1、石化广东石油分公司省公司部门职责、职位说明书与职位评估培训Performance Consulting International-China1业务处职位设置与定编建议2业务处职位设置与定编建议（续）3零售管理处职位设置与定编建议4零售管理处职位设置与定编建议（续）5发展处职位设置与定编建议6调运处职位设置与定编建议7调运处职位设置与定编建议（续）8调运处职位设置与定编建议（续）9安全储运基建处职位设置与定编建议10安全储运基建处职位设置与定编建议（续）11审计处职位设置与定编建议12信息管理处职位设置与定编建议13经理办(办公室)职位设置与定编建议14经理办(办公室)职位设置与定编建议（续）2、15企管处职位设置与定编建议16计质量处职位设置与定编建议17政工办职位设置与定编建议18监察处职位设置与定编建议19督查室职位设置与定编建议20人力资源处(人事处)职位设置与定编建议21人力资源处(人事处)职位设置与定编建议（续）22财资处(财务处)职位设置与定编建议23财资处(财务处)职位设置与定编建议（续）24财资处(财务处)职位设置与定编建议（续）25财资处(财务处)职位设置与定编建议（续）26广州益言普道咨询服务有限公司广州益言普道咨询服务有限公司2002004 4年年0 07 7月月1616日日如何编写职位说明书如何编写职位说明书27任职资格职位说明绩效目标能力评估绩效考核职位评估3、外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance人力资源管理人力资源管理3P3P模式模式 基本关系图基本关系图28通常通常,职责分配的流程如下职责分配的流程如下工作分析与职责分配公司职能盘点部门职能分配明确部门职位部门职责分配优化设计职位和职责编写职位说明书29每个职位将会有一个职位说明书，描述职责和任职资格条件等每个职位将会有一个职位说明书，描述职责和任职资格条件等举例职位说明书结构规模(财务及非财务)互相影响的网络(内部、外部)责任范围30职位说明书职位说明书(例例)职位说明书职位说明书 编号：编号：第一部分：职位基本信息第一部分：职位基本信息4、第二部分：职责综述第二部分：职责综述第三部分：主要工作联系第三部分：主要工作联系第四部分：主要决策第四部分：主要决策31职位说明书职位说明书(例例)32职位说明书职位说明书职位基本信息职位基本信息 编号编号：第一部分：职位基本信息第一部分职位基本信息编号：33职位说明书职位说明书职责综述职责综述第二部分：职责综述34Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售额Quantity 数量Quality 质量Service 服务效果Policy 政策Principles 原则Guidelines 准则Supervision 监督管理Organize 组织D5、irect 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动With What Objectives With What Objectives 目标目标?Within Which Limits Within Which Limits 限制限制?Why Does The Position ExistWhy Does The Position Exist职位存在的理由职位存在的理由?为了为了做什么做什么在在$目的（职位目标、限制和存在理由目的（职位目标、限制和存在理由）35职位说明书职位说明书主要工作联系主要工作联系第三部分：主要工作联系36职位说明书职位说明书主要决策、权限主要6、决策、权限第四部分：主要决策、权限37职位说明书职位说明书任职资格任职资格第五部分：任职资格要求38职位说明书职责职位说明书职责第六部分：主要职责39Cost 成本成本cost per unit cost per unit 每件成本价每件成本价actual vs budget actual vs budget 实际与预算比实际与预算比Time 时间时间deadline deadline 限期限期time to market time to market 到达市场的时间到达市场的时间Quantity 数量数量units per man-hour units per man-hour 人均产量人均7、产量margin/profit margin/profit 边际利润边际利润output output 产量产量revenue revenue 收入收入volume volume 量量Quality 质量质量accuracy accuracy 准确性准确性service reliability service reliability 可靠性可靠性customer satisfaction customer satisfaction 客户满意度客户满意度Human reaction 人的反应人的反应complaints complaints 投诉投诉compliments compliments8、 称赞称赞feedback feedback 反馈反馈staff turnover staff turnover 员工流失率员工流失率衡量的例子衡量的例子40动词指南动词指南41用词应符合职位的职责、权限用词应符合职位的职责、权限n 可以用两个动词并列说明某次活动，如：“组织制定”n 在应负责任描述中避免使用不确定的词,如：可能、大概等。决策性质：决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划 管理性质：管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规范 支持性质：支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、评估 基本用词：基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作 42职位说明书编写指导原则职位说明书9、编写指导原则职位说明书描述的是职位的职责、任职资格条件和工作关系等，而不是对任职人所做工作的简单描述；职位说明书是职位分析的结果。职位分析是对职位的基本信息进行分析的过程，同时职位说明书的编写过程也是一个双向沟通的过程。通过职位说明书的编写，使职位的上级和任职者对职位的职责等达成共同的理解；编写职位说明书是主管和任职者必须共同承担的职责，因此，在职位说编写职位说明书是主管和任职者必须共同承担的职责，因此，在职位说明书编写的过程中，主管和任职者必须共同承担职责。明书编写的过程中，主管和任职者必须共同承担职责。职位说明书中的职责必须是那些关键的职责，而不是对对所有职责的简单罗列；职位说明书的职责不10、应该仅仅是对现有工作内容的简单描述，职位说明书编写人员应该在“应该”和“实际”之间取得平衡。换句话说，在编写职位说明书时，不能仅仅是对任职者现在在做什么进行总结，而应该看职位的要求是什么。43International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3 广州益言普道咨询服务有限公司2024年12月17日Performance Consulting International-China44国际职位评估系统简介IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两11、套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE 系统的第三版本。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职12、级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。45四个IPE因素及10个维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization 1 1、ImpactImpact3 3、InnovationInnovation2 2、CommunicationCommunication4 4、KnowledgeKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度13、贡献影响组织 46因素：影响机构类别及规模机构类别及规模为机构规模确定程度水平1 确定本身属于以下哪一类別的机构；2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类别机构类别倍倍数数根根据销据销售售额额或收入或收入:20商业服务20投资银行20裝配和销售8保险8销售5零售5贸易4根根据据成本成本/预算预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产根据资产 零售或商业银行1地产/物业1 制造和销售14、机构规模表机构规模表 .低低高高低低高高146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568 164,35227,00040,0001616415、,352 246,52840,00060,00017246,528 369,79260,000 100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688 832,032 150,000 225,00020832,032225,000表表 B B(员工员工数数目目)表表 A A程度程度水平水平 (收入收入/预算预算/资产资产)47因素：影响（续）此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。1 12 23 34 45 5有限有限不容易辨別贡献 部分部分容易辨別贡献，对成功有间接影响直接直接作出的行动决16、定结果的成功与否重要重要对于主要结果的成功有显著贡献主要主要对决定主要结果的成功具权威性1 1产出产出根据既定的标准和指引产出2 2操作操作在操作目标和服务标准范围內工作.3 3战术战术上上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响4 4策略上策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略 5 5远景远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示贡献贡献水平水平影响影响职位职责范围的大小和影响本质 45678789101110111213117、4123451314151617在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责达到目标、产出结果，以短期、战术性为主达到长期的目标，以战术性为主设计与建议对机构产生有限影响的事务策略设计与建议对机构有部分影响的业务策略带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响设计与建议，对机构有直接影响的业务策略带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略根据宽泛的标准工作，在18、职责范围内产生一些影响设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响对于操作目标和职责范围有重要影响在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席48因素19、：影响分数转换表1 12 23 34 45 5有限有限部分部分直接直接重要重要主要主要产产出出1 12 23 34 45 5操作操作4 45 56 67 78 8战术战术上上7 78 89 910101111策略上策略上10101111121213131414远景远景13131414151516161717贡献贡献程度程度影响影响1 12 23 34 45 549影响（分数）1.1.影响影响 (分數分數)12345678910111213141516171819201555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532520、25252525252525252525252525252525252525436384042444648505254565860626466687077795424752576267727782879297102107112117122132137142653606774818895102109116123130137144151158175182189196759677583919910711512313113914715516317118919720521322187685941031121211301391481571661751841932172262352442532629839321、10311312313314315316317318319320322823824825826827828810100112124136148160172184196208220232264276288300312324336348111071211351491631771912052192332472812953093233373513653793931212414015617218820422023625226830932534135737338940542143745313131149167185203221239257275318336354372390408426444462480422、9814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701产产出出操作操作战术战术上上策略策略上上远见远见影響影響机构规模机构规模50因素2：沟通1 12 223、3 34 4內部共享的利益內部共享的利益 在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益外部共享的利益 在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益內部分散的利益 在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益外部分散的利益 在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成1 1传达传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突2 2适应适应和交流和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识3 3影响影响没有经过直24、接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构4 4商商议议 通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目5 5策略性的策略性的商议商议在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环与机构外持不同观25、点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见框框架架沟沟通通沟通包括了对机构内、外的沟通此因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识51因素2：沟通分数转换表 1 12 23 34 4內部共享的利益內部共享的利益 外部共享的利益外部共享的利益 內26、部分散的利益內部分散的利益外部分散的利益外部分散的利益 1 1传达传达10102525303045452 2适应适应和交流和交流25254040454560603 3影响影响40405555606075754 4商议商议5555757580801001005 5策略性的商策略性的商议议707090909595115115沟沟通通框架框架52因素3：创新1 12 23 34 4定定义义清楚的指出问题和事件 困难困难只是含糊的指出问题和事件复合复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面 多方面的多方面的全部三方面：操作、财务和人员 1 1跟跟从从与程序、规范作比较根据程序，重复地从事同一工作或27、活动 根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 2 2检察检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题 检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题 针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案3 3修改修改局部的改良根据既定的程序，更新和改善工作方法 指出问题，更新或修改工作方法 分析复杂的事情并改善工作方法 广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法4 4改改进进提高全过程、系统或产品 根据个人经验，适应或改善方法和技术 反馈问题，适应或改善方法和技术分析复杂的事情，适应或改善方法和技术28、.广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术5 5创创造造/概念化概念化把新的概念和方法，组织和带进现有系统 在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程创造/概念化新的方法、技术或程序分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序6 6科学科学化化/技技术术突破突破革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为29、产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步复杂复杂性性创创新新创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案53因素3：创新分数转换表1 12 23 34 4定定义义困困难难复复合合多方面的多方面的1 1 跟跟从从10101515202025252 2 检察检察25253030353540403 3修改修改4040454550505530、554 4改改进进65657070757580805 5创创造造/概念化概念化909095951001001051056 6科科学学化化/技技术术突破突破 115115120120125125130130创创新新复杂复杂性性54因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。1 12 23 3团队成员团队成员 个別贡献者，沒有直接责任领导其他人 团队领导团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1 1有限的工作知有限的工作知识识 技术限制在狭窄31、的范围根据基本规律和标准工作领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出2 2基本工作知基本工作知识识基本的技术为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识带领团队应用系统和步骤方面的基本知识3 3宽广宽广的工作知的工作知识识宽广的技术在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围4 4专业知识专业知识专门的技术或知识，能掌握一特別的科目在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內5 5专业水平专业水平宽广的专门技术32、或知识在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识6 6功能性部门专才功能性部门专才/机构通才机构通才 在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验全球全球多个大陆地区3 3本地本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点1 1区区域域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）2 2团队团队知知识识符合职位要求的最低知识水平 宽度宽度知识的应用领导多团队通过执行基本工作程33、序及标准，確保产出带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验55因素4：知识（续上表）1 12 23 3 7 7 8 8团队团队 团队成员团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人功能性方面功能性方面杰杰出出/宽广的实际工作经验宽广的实际工作经验在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验在一机构的主要部门，应用宽广34、的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识宽广宽广而而深入的实际经验深入的实际经验在机构管理层面，有丰富而深入的经验在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任知识知识符合职位要求的最低知识水平团队领导团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验领导多团队在多重机构的主35、要部门，应用广阔而深入的实际经验56因素4：知识分数转换表 1/11/11/21/21/31/32/12/12/22/22/32/33/13/13/23/23/33/3本国本国区域区域全球全球本国本国区域区域全球全球本国本国区域区域全球全球1 1 有限的工作知识有限的工作知识1515252535355050606070707575858595952 2 基本工作知识基本工作知识30304040505065657575858590901001001101103 3 宽广的工作知识宽广的工作知识60607070808095951051051151151201201301301401404 4 专业36、知识专业知识90901001001101101251251351351451451501501601601701705 5 专业水平专业水平1131131231231331331481481581581681681731731831831931936 6功能性部门专才功能性部门专才/机构通才机构通才 1351351451451551551701701801801901901951952052052152157 7宽广或深入的实际经验宽广或深入的实际经验 1581581681681781781931932032032132132182182282282382388 8宽广和深入的实际经验宽广和深37、入的实际经验180180190190200200215215225225235235240240250250260260知识知识团队成员团队成员 团队领导团队领导团队经理团队经理57处分数与职级转换表职级职级职级职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-10007820138、-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587总分幅度总分幅度 总分幅度总分幅度总分幅度总分幅度58职位评估评分表日期职位名称水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数 水平 分数水平 分数影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽广度总分职级123评语评估委员会审核者公司4组织