1、翰威特咨询公司 1 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 JobLinkTM 全球职位评估系统使用手册全球职位评估系统使用手册 2010 年年 6 月月 翰威特咨询公司 2 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 目目 录录 职位评估手册说明职位评估手册说明.3 总览总览.4 职位评估方法论职位评估方法论-因素评分因素评分.5 应用全球职位评估系统的流程应用全球职位评估系统的流程.6 职位评估方法职位评估方法.8 因素因素 I：知识技能及其应用：知识技能及其应用.9 因素因素 II：解决问题与创新：解决问题与创新.15 因素因素 III：沟通：沟通.23 因素因素 IV：影响：影响.2、29 因素因素 V：责任：责任.34 术语表术语表.39 翰威特咨询公司 3 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 职位评估手册说明职位评估手册说明 本手册用于指导协鑫集团进行职位评估工作。进行职位评估的人员，必须至少参加过一次翰威特职位分析与职位评估培训，并理解部门职责分解、职位说明书、职位评估等工具和方法。在使用本手册进行评分的时候，请先阅读每项要素的定义、解释、评分标准先阅读每项要素的定义、解释、评分标准，然后再根据评分表对职位进行评分根据评分表对职位进行评分，切勿直接根据评分表来评分，以免由于理解不当造成评分不准确。如对职位评估或本手册内容有任何疑问，请联系翰威特顾问，联系方法为3、：鲁丹鲁丹 办公室电话：办公室电话：02028313620；手机：手机：136 0000 4709 黄文娟黄文娟 办公室电话：办公室电话：075533602016；手机：手机：139 2522 7070 黄涛黄涛 办公室电话：办公室电话：02028313628；手机：手机：186 2810 0066 翰威特咨询公司 4 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 总览总览 职位评估系统为构建公司的薪酬与管理制度提供了基础。它定义其职位的内部关系，并将其转化为内部级别。市场数据亦与这些内部级别相联系，并最终转化为薪资架构。一般而言，雇员的薪酬通过这些结构得到管理。因此，职位评估对薪资的水平有着显4、著的影响。因素评分法作为一种常见的职位评估形式，是依据一系列的因素及每个因素所设定的等级评分制定的。这些等级确定了不同职位在各因素的评分。每个职位都将通过评定这些因素得到一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（职级或等级）。为何要进行职位评估？为何要进行职位评估？公司利用因素评分法进行职位评估有多项优点，其中包括:为职位的评估确定了一个框架。与职位两两直接比较法不同，因素评分法将职位与一套既定的因素评分标准进行比较。因此，每个职位皆使用相同的准则进行评估，而非由评估者选择的不同标准。职位评估为公司作出薪酬决策提供了一个可靠的途径；该评估方法确保了职位评估的一致性。虽然分值的使用仍需主观判断，5、但该评估法提供了一个客观的评估过程。评估亦是有案可稽的，所以评估员可据此随时进行调校；职位评估将更好地将公司职位与外部市场数据进行关联。通过了解职位的整体等级水平，有助于进行正确的职位匹配。当无法进行精确的职责匹配时，打分系统通过职位的总体评分提供了其市场价值；因素评分法可以客观反映职位之间的价值区别。不同于其他评估方法，因素评分法能更好地反映职位价值的根本区别，从而保证了职位评估的精确性；职位评估可用于特殊职位的薪酬估计。当其职位的市场数据无法获取时，职位评估可根据内部职位的相互关系确定其适当的薪酬水平。翰威特咨询公司 5 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 职位评估方法论职位评估方6、法论-因素评分因素评分 评估因素对决定职位价值起着至关重要作用。职位评估的因素评分法正是基于这样的理念。使用的因素使用的因素 该方法论中的因素选择源于其对所有职位的普遍适用性。这些因素旨在为不同的职位鉴别提供一种方法。每项因素都已定义，并指定了各自的权重，如下：I.知识技能及其应用 30%II.解决问题与创新 15%III.沟通 15%IV.影响 30%V.责任 10%因素等级或程度因素等级或程度 在应用各项因素进行职位评估时，每个不同职位都需要由各个因素的不同等级来进行描述。每个因素或因素的结合（两维）已经确定了其各自的等级描述或程度描述。每个因素及其等级或程度皆已明确界定。定义的使用，可以7、使人力资源/薪酬福利专员在进行职位评估时能保持思路的一致性。评估结果评估结果 每个因素的等级/程度都对应了一定的分值。一旦每个因素落入了适当的等级/程度范围，总分值将被确定。翰威特咨询公司 6 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 应用全球职位评估系统的流程应用全球职位评估系统的流程 总则总则 职位评估的因素与等级/程度的定义为衡量职位提供了标尺。这些因素皆经过精心挑选与定义，与其等级/程度描述为职位评估奠定了可靠一致的基础。职位评估并非精细科学。要求定义的措辞保证职位鉴别的绝对精确是不可能的。评估工具必须由文字建构，而评估工作本身则必须立足于对职位的正确判断。因此，职位评估并非十全十美8、的工具。正确的评估结果，是由具备公正精神和真知灼见的评估组成员，始终应用成熟的职位评价工具，经过谨慎地思考，作出最佳判断的结果。准确的判断基于：彻底了解所有职位的具体信息；通过完整与准确的职位分析，系统地分析职位因素；不断熟悉职位评估方法，接受全面的培训；给每一个职位的评估充分的考虑时间；在职位评估时，注意普遍存在的偏见；了解对于不同职位进行评估时保证一致性和公平性的重要意义。职位评估的基本规则职位评估的基本规则 为确保职位评估的一致性，必须遵守以下基本规则：评估必须基于职位的要求、职位职责和任职条件开展，这三者是合格任职者的工作中最常规和主要的部分。评估时因考虑完全履行该职位所需要的要求，而9、不是刚进入该职位所需要的要求。职位评估是基于当前的这个职位进行，而不是对过去或将来的这个职位进行评估；在评估职位时，只考虑职位要求，而非个体任职者在此职位上的表现。评估人员必须考虑职位的要求，而非任职者的学历或绩效水平；评估不可超越职位包含信息的准确性与完整性。若信息不明确或不完整，则必须获得更为准确详细的资料。当评估人员的结果各不相同时，它通常是由于对此职位的不同理解导致的；翰威特咨询公司 7 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 避免职位的头衔（理想头衔）影响评估；避免让个人的偏见或成见影响判断。若掺杂职位等级的主观判断，不仅将降低职位评估等级的公信力，也将降低其有效性。常见的偏见包10、括：受个人因素的影响；受职位主导因素等级/程度描述的影响；受职位部门的影响；将市场数据纳入职位评估流程（这将作为一个独立的步骤评估）。文件备案文件备案 评估人员必须确保每项职位评估皆产生合适的文件备案。每个职位皆以一个独特标识作为标记，包括独特的职位编码/数字，职位头衔，等等。这个标识不仅对于评估结果的记录至关重要，而且有助于档案维护。注意每次进行评估的日期。应维护每个因素的评估等级，分数和总分。记录每次参与评估的成员。不必记录讨论的每一个项目，但对于关键协议及决定，必须予以记录，从而保证评估的一致性。确定评估结果的保存位置并创建保存时间。对于更宽泛的项目，应创建项目定期审查/复审的文件，例如11、：审查其是否符合相关的法律；审查职位评估因素评定的一致性。翰威特咨询公司 8 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 职位评估方法职位评估方法 以下章节将提供各职位评估因素及其各自的等级/程度的定义和应用要诀。此外，还提供了该职位评估方法中特定术语的定义和各因素各等级对应的分数矩阵。该文件应配合因素矩正表以及职位打分记录表一起使用。当对职位进行登记/程度评定时，应遵循以下指导：若矩阵以二维表示，则首先选择纵轴，其次选择横轴维度；选择最反应职位内容的一个等别/程度；在几项评估因素中包括了中间分值。当职位介于两个等级描述之间时，普遍采用这些中间分值。当所有的等级/程度评定后，须再次回顾整个评估12、过程和结果：审查为每项因素选择的各程度/等级描述的差异度。当等级/程度描述之间存在差异时，评估人员需要从更广泛的角度进行审查；审查职位评估的一致性。若此职位在“知识”因素所处等级较高，则很可能在解决问题和其他因素方面亦较高；审查公司内同级职位的一致性；比较同一部门中其他职位。通常，由一个职位层次发展至另一个，为循序渐进的过程；与上级职位的评估结果进行比较；与下级职位的评估结果进行比较。翰威特咨询公司 9 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 I：知识技能及其应用：知识技能及其应用 这项因素包含两个维度：知识应用。它不仅仅是知识的积累，更是对如何应用知识的期望，后者对于确定职位价13、值也是至关重要的。因此，上述两点都是职位的重要维度。知识技能知识技能 此因素衡量了该职位所需的全部知识，不论其以何种途径获得。经验、先天或后天的技能，以及正规的知识都被认为是能为该职位做出贡献的潜在因素。此因素考虑了知识与技能的深度（彻底性），广度和多样性。在知识维度中，知识的深度和广度是最主要的，同样也是重要的方面。需要指出的是当知识维度的评估被视为或等同于教育背景时，仅是出于方便考虑。此维度衡量了职位的要求，而非任职者的资格。当评估职位时，应注意避免考虑当前任职者或理想任职者的资历，绩效。由于一个职位需要有多种不同类型的知识，并非所有的定义都能适用于每个职位。在该维度的描述里，已经可能为文14、职，制造类，研究类，专业人员及管理层的职位，提供了典型定义。评估人员应从更广泛的角度思考这些定义。在最低等级，职位要求基本技能。在最高等级，职位要求其具有深入与广泛的知识和能力，从而能够处理横跨几个部门的复杂问题。等级 1，2 和 3 反映了知识的实际操作步骤和具体的工作流程。等级 4 及 5 反映了专业技能和专业知识-在这两级，所需的知识通常经过在高校学习获得。等级 6 和 7 反映了广泛和深厚的专业技能及其精通的掌握程度。应用应用 此维度衡量了所需知识的应用情况。在较低级别，定义的范围由基于技能练习的直接执行工作到知识的灵活应用。高级级别则反映了，整合知识并发展新战略或技术原理的要求。翰威15、特咨询公司 10 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 要诀要诀 在该因素的评定时，极少情况下出现某职位所需知识技能及其应用程度高于其汇报的职位（上一级职位），但这种情况仍然存在。也有可能这两个职位拥有相同水平的知识及其技能（尽管其他因素分数会有所不同）。在评估同一部门内的职位时，评估人员应考虑同一部门不同级别所对应的知识的评估等级。若“知识技能及其应用”各等级的描述不能覆盖所评估的职位，评估者可能需要考虑职位的设定是否合理。精通等级并不自动匹配部门或行业中的最高职位。必须考虑职位的职责及其在特定部门的复杂性。“知识技能及其应用”因素的每种矩阵组合都有两个分值。若评估等级已确定，则使用较16、低的分值。若评估结果介于“知识”的两个等级之间，则使用较高的分值。矩阵中的阴影部分反映了存在可能性很小的评估结果。相较于矩阵边缘的阴影部分，接近矩阵中心的部分，更易被采用。术语表术语表 术语术语 职位评估中的定义职位评估中的定义 复杂设备 该设备涉及细致的调试并需依靠操作者的判断进行操作，需要专项培训。专业 部门的细分。经验 在特定领域的工作年限。专业技能 在特定领域的专门技能或知识。领域 学术兴趣或专长的课题或主题。职能领域 职能或业务部门。知识 对于事实或原则的理解与应用能力。精通 充分掌握某课题研究的能力。简单设备 通常有少量固定的转盘/旋钮或其他具有固定位置的调整装置的设备，因此，能被17、迅速地掌握用法。同样，也适指一些并不简单但普遍被掌握的技能，如，驾驶，打电话等。技能 执行任务的熟练程度，其中包括身体的技能，如灵巧的手工。翰威特咨询公司 11 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 I：知识：知识 程度程度 等级等级 定义定义 1 基本技能 不需要事先具备任何特定的职能知识或专业经验 要求少许或不要求文化和数学能力。具有对于工厂或文案流程的基本知识。可经过数日（1 个月左右）的学习掌握工作。2 基础教育?要求基本的就业技能，包括读、写及加减乘除类的简单运算。能够操作需要预先培训或具备经验便可操作的设备，诸如电脑，汽车，或简单的测量仪器等等。能够使用常见的电脑软18、件，如电子邮件，即时通讯，文字处理，电子表格，演示及类似的应用程序。使用简单的电动或手动工具，标准的大型设备，以及基本的办公设备。需要经验及某些在职培训，但并非正规的职业培训。3 职业/技术教育 具有专门领域或技术领域中标准规则，流程，操作等相关知识。能在数个既存的多步骤流程/程序的完成过程中搜集，组织，建构并/或分析数据。需要在这方面具备相当宽泛并具体的专业知识。操作需要专业培训的复杂设备，但并非高度专业化的技术知识。知识的获得通常是通过正式的学习培养而成。利用专业、复杂的电脑软件。拥有某专业领域政策和流程的知识，并能基于这些准则确定行动计划。要求广泛的在职或职前培训和经验。可能要求正式的职19、业培训或认证。4 单一专业 要求具备一专业领域的理论知识，一般需要经过高等教育，或在某高度专业领域/技术领域内，具备对其规则，流程，操作等相关知识。具备在某一专业领域内的实践知识，如具备对于设备机能特性的知识，从而可以对设备进行改编。对于较为复杂的信息，如专业领域内的知识，具备理解、整合和交流的能力。5 多项专业 具备在某一职能领域（职能或业务部门）内涉及多个专业（部门细分）的广博知识，或要求具备专门领域的尖端知识，从而可以开展复杂的项目。理解这些专业（部门细分）的相互关系，并能融会贯通，从而完成工作。在实际操作中具备扎实的专业技术能力，能够带领，整合并指导工作。翰威特咨询公司 12 JobL20、inkTM全球职位评估系统使用手册 6 单一 职能领域 拥有相关职能领域（职能或业务部门）的丰富管理理论与技术知识。理解本职能领域（职能或业务部门）与其他职能领域（职能或业务部门）的相互关系。在管理公司中的某条业务线时，具备极高的知识应用水平。7 多项 职能领域 具备多个不同职能领域（职能或业务部门）的尖端理论知识和技术能力，并拥有整合不同职能领域（职能或业务部门）内重要信息的能力。具备对公司中多条业务线的丰富管理理论和实践经验。在管理公司多条业务线时，具备极高的知识应用水平。职位要求所具备的业务知识远比职能领域（职能或业务部门）宽泛。翰威特咨询公司 13 JobLinkTM全球职位评估系统使21、用手册 因素因素 I：应用：应用 程度程度 等级等级 定义定义 A 基本 遵循简单的规则，执行常规、重复的任务或带有明确指示的操作。操作简单的设备。有限或轻微差异的任务。工作性质主要是操作性、重复性、以及非技术性的工作 B 应用 在既定的多步骤流程中搜集，组织，核实，编辑和/或评估客观的和可测量的数据。操作复杂的设备，需要进行职前培训或必须具备经验才能操作。在重复的，常规的任务中进行少许变化。C 理解 根据指导确定工作方案。优化现有的程序与方法。能够活学活用已有方法，具备运用不同或没有关联的流程与方法的能力。能评估工作中遇到的异常或不确定性情况 熟知所在领域的理论及标准、运作方案，并能与实践相22、结合，协助制定新方法、新规程、新制度 D 整合 指导既定原则的应用。在全面理解的基础上，能运用先进的知识与经验，指导或独立建立新方法、方案与规程或提出重大改进方案 执行各类相互联系和非标准化的任务 E 精通 应用深厚的理论基础和资深的经验，制定创新性的战略性或技术性原则。对所涉及领域的理论与实务具备广泛且通盘的独立见解，并能突破性地解决实际工作中遇到的重大问题 翰威特咨询公司 14 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 矩阵矩阵 I：知识技能及其应用：知识技能及其应用 以下是评估因素时使用的矩阵。知识的程度分布在纵轴。应用的水平分布在横轴。分数分布于对应的单元格中。应用应用 基本基本 应23、用应用 理解理解 整合整合 精通精通 程度程度 A B C D E 30 40 60 85 120 基本技能基本技能 1 35487098 13040 52 75 103 140 基础教育基础教育 2 476287118 15254 68 94 124 163 职业职业/技术教育技术教育 3 6280108140 17773 89 118 150 190 单一专业单一专业 4 83103134168 20698 117 148 181 221 多项专业多项专业 5 111134166201 240132 154 185 219 258 单一职能领域单一职能领域 6 150175205240 224、79180 205 230 265 知识知识 多项职能领域多项职能领域 7 193218248283 300 对于全部满足A的描述，且部分达到B的描述，可以评为A+。评A计30分，A+为35分翰威特咨询公司 15 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 II：解决问题与创新：解决问题与创新 该因素反映了亟待解决的问题的难度，评估问题和评估可选解决方案时进行判断和分析的程度，以及可得到的指导与帮助的程度。我们所强调的是，亟待解决的问题是最重要的或最主要的问题。它包括在解决问题过程中的推理，评估，判断和对解决方案的解决。这些问题出现的频率也应纳入考虑范畴。解决问题的时间可能会对职位施25、压，但这并非关键的区分因素。额外的时间可使任职者寻求更多的指导和进一步审查，但它并不影响所遇问题的等级。大部分职位都需要解决各种各样的问题，所以评估这个因素时，应考虑反复出现并需要该职位单独解决的问题。解决问题时，应考虑职位需求，而非现任者的能力。对于“创造性”的职位，其所需要的创造性程度应在该因素范围内讨论。创造力是在知识范畴内发挥作用并受过去经验影响，而非现任者/现任群体影响。这一因素的较低等级表明:对于解决方案数量有限的常规性问题，需要预先确定行动方案。而其较高等级则涉及到深入的分析和具有深远的影响/后果且高度复杂的解决方案。当评估该因素时，应考虑到工作任务、工作部署以及工作职责之间的进26、程关系。该进程与确定并解决问题时可运用到的高度以及决策过程中所必须考虑的各要素的深度和广度息息相关。因此我们将严格遵循以下定义：工作任务：有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；工作部署：有具体目标和具体结果以及一个普遍规范的程序来实现这些结果。工作部署要求在职者考虑相对较广泛的企业性问题；工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的职位中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联性。此外，下列问题也应加以考虑：职位中经常出现的复杂类型的27、问题，而非特殊类型的问题；问题的可选解决方案的可用性；公司的政策和程序制约决策制定的程度；翰威特咨询公司 16 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 能够帮助解决问题的人力，物力。翰威特咨询公司 17 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 以下图表描述了典型“知识技能及其应用”所对应的“解决问题与创新”的分数：既定的既定的 常规的常规的 相似的相似的 多项的多项的 多元的多元的 宽泛的宽泛的 复杂的复杂的 非 常 复 杂非 常 复 杂的的 挑战的挑战的 程度程度 A B C D E F G H I 15 20 27 36 48 65 87 117 150 分数分数 17 23 3128、 42 56 76 102 133 典型典型“知识技能及其应用知识技能及其应用”所对应的所对应的“解决问题与创新解决问题与创新”的分数的分数 1A 1A+1B 1B+1B 1B+2A 2A+2A 2A+2B 2B+3A 3A+3B 3B+3B3B+3C 3C+3C3C+3C3C+4B 4B+4B4B+4C4C+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D 4D+5C5C+5C5C+5D 5D+6D 6D+6D 6D+6E 6E+6E6E+7D 7D+7E7E+要诀要诀 这一因素是相对等级化的，高级科学家，工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。在审查该因素的评估结果时，应综合考虑知识因素；解29、决问题的层次与知识的水平相辅相成。若不具备理解问题的知识，则问题也得不到解决。对于每个问题解决的等级，有两种可能的分值。若等级的评估是确定的，则使用较低分值。若评估介于两个等级之间，则使用较高的分值。翰威特咨询公司 18 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 II：解决问题与创新：解决问题与创新 程度程度 等级等级 定义定义 A 既定的 问题的定义问题的定义 工作内容固定，所需解决的问题是清楚的，并具有很大的重复性。方案的确定方案的确定 解决方案是显而易见的，并且只有极少数其他的替代方案。能马上找到解决方案，并能立即适用。可用的指导可用的指导 存在详细的流程指导与技术支持，能够30、遵照明确的指示行事，不需要进行过多的思考和判断 如不能立刻解决的问题可咨询主管或同事。结果的审核结果的审核 工作受到频繁而密切地监督。能轻易并迅速地发现可能存在的错误。B 流程化的 问题的定义问题的定义 问题是显而易见的。方案的确定方案的确定 不需要分析，能够从一套既定的流程/解决方案、标准操作或指示中选择/匹配最佳的方案。方案通常易于理解，并可迅速应用。可用的指导可用的指导 可参考流程，技术支持，寻求同事和主管帮助。结果的审核结果的审核 工作受到频繁地监督。C 相似的 问题的定义问题的定义 问题不同，但都较为相似。一般需要通过对实际工作的了解找出问题所在。利用已界定的简单分析程序来协助找出问31、题。方案的确定方案的确定 不需要过多分析，只需要从一系列规定的工作流程中决定最佳方案。需要根据清晰定义的，简单的分析流程提出改进建议。基于操作的结果做出决策。可用的指导可用的指导 工作流程通常已确定并被记录下来。可从同事或主管处获得帮助。结果的审核结果的审核 翰威特咨询公司 19 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 程度程度 等级等级 定义定义 工作受到定期审查。D 多项的 问题的定义问题的定义 解决多样且为非流程性的问题。问题可能需要说明和定义。需要基本的解决问题的技巧以明确定义问题。方案的确定方案的确定 需要通过简单分析，并利用以往的经验来确定最合适的方案，或调整现有方案，以解决问32、题。选择各种行动方案时需要加以判断 解决方案往往辅助并改进现有流程、程序和/或工具。可用的指导可用的指导 可获得经营政策的指导和/或同事、主管的各项支持。结果的审核结果的审核 工作在一般指导与指示下展开。E 多元的 问题的定义问题的定义 问题彼此不同，但互相关联。需要进行分析和调查，从而确定并定义问题。大部分问题要求复杂的分析和问题解决技巧，以确定并定义其产生原因。方案的确定方案的确定 解决方案并不显而易见。需要仔细地依据实际信息分析做出判断，仅有有限先例供参考。利用以往的经验或先例，以确定最合适的方案或基于现有的办法，进行大幅度/大规模改进，以解决问题。可用的指导可用的指导 经常就合适方案的33、确定咨询他人。能够预见未来可能发生的问题。结果的审核结果的审核 能独立完成工作，仅在关键时刻接受审查。F 宽泛的 问题的定义问题的定义 问题未曾被定义，或没有足够的信息用于定义问题。需要通过数据的挖掘和分析来发现并定义问题。需要抽象性思维，以理解复杂的问题及其影响。方案的确定方案的确定 供使用的信息是有限的，需要对信息的挖掘和推导来寻求解决方案。决策的制定与问题的解决需要对现有政策与流程的理解与融会贯通。方案的实施往往需要较长的时间跨度。可用的指导可用的指导 需要通过合作的方式，管理并指导他人的集体智慧，尤其在自己不熟悉的其他学科领域。翰威特咨询公司 20 JobLinkTM全球职位评估系统使34、用手册 程度程度 等级等级 定义定义 在宽泛的公司政策下，得到有限的指导。解决方案必须从多方面进行考虑并将未来的影响也纳入考虑中。结果的审核结果的审核 能独立完成工作，受事后审查。G 复杂的 问题的定义问题的定义 在基本原则不明确或数据出现冲突的情况下，确定并解决复杂的问题。需要彻底的分析，以确定问题并决定解决方案。方案的确定方案的确定 需要具备良好的分析技巧与评估判断能力，在复杂及全新的情况下依据实际和定性信息作分析。没有先例借鉴，需要通过判断来制定并应用新方案与理念，涉及独立思考和创新思维。只能获得一般的指导，以协助解决一些不可预见的突发复杂情况。可用的指导可用的指导 制定解决方案时，往往35、需要利用公司外部的数据、建议等资源。结果的审核结果的审核 决策影响了广泛的公司政策。只提供一般的指导与审查。H 高度复杂的 问题的定义问题的定义 问题一般不重复，有些问题具有相当大的挑战性。具备为公司考虑并解决重大问题的责任。需要彻底广泛地分析，以理解复杂的问题及其相互关系。问题的定义需要多种内外资源。方案的确定方案的确定 解决高度复杂的问题，一般无基本原则可循或数据间有冲突或缺失。需要彻底和广泛的分析和建模。需要创新思维与批判精神，从而创建新的解决方案与理念。可用的指导可用的指导 制定解决方案时，往往需要用到公司外部的资源，如数据、建议等。通常只有很少或没有咨询/商讨的可能。结果的审核结果的36、审核 工作在 行政指导下开展，并接受有限的审查。所解决的问题影响公司的发展方向。可能需要为公司运营设计全新的方法。I 挑战的 问题的定义问题的定义 解决高度复杂，具有挑战性的问题，问题一般会对公司或行业产生深远影响和/或结果。方案的确定方案的确定 解决方案有多种形式。这些问题的影响可至未来数年。需要大量时间，以评估解决方案的有效性。翰威特咨询公司 21 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 程度程度 等级等级 定义定义 可用的指导可用的指导 解决方案往往对公司、行业或两者有长远的战略影响。解决方案也可能影响公司的形象。结果的审核结果的审核 工作在非常宽泛的行政指导与审查下展开。独立采取行37、动，或与董事会协商。翰威特咨询公司 22 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 矩阵矩阵 II：解决问题与创新：解决问题与创新 以下是评估该因素时的矩阵，该因素只有一个评估维度。解决问题与创新解决问题与创新 既定的既定的 常规的常规的 相似的多项的多元的宽泛的复杂的相似的多项的多元的宽泛的复杂的 高度复杂的高度复杂的 挑战的挑战的程度程度 A B C D E F G H I 15 20 27 36 48 65 87 117 150 分值分值 17 23 31 42 56 76 102 133 翰威特咨询公司 23 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 III：沟通：沟通 38、该因素包括两个维度：沟通性质和多元文化的需求。沟通性质沟通性质 该维度衡量了职位所需的人际交往和沟通能力。评估职位所需的合作程度、与他人交往的成熟度以及沟通的复杂程度。该因素同时考虑了从基本礼仪到说服力的交流范围的复杂性。该维度的应用基于公司内外部的典型沟通，不包括与直属职员或直属主管经理之间的沟通。然而，对于有些职位，有非常明显的对外或对内倾向，虽然外部沟通有别于内部沟通，但该职位并不需要因此而更高的评估。在较低等级上，交流主要限于通过礼节与礼貌地传达准确的信息。在中等级别上，则需要定期地与他人就有关问题/问题的解决进行交流。在较高等级上，则需要运用谈判与外交手段，和主要决策者就重要问题进行39、沟通。多元文化的需求多元文化的需求 多元文化的要求增加了职位的复杂性，从而提高了其价值。在此项职位评估方案中，多元文化指与民族/国家、种族/族裔和社会经济有关的文化差异。多元文化使人际交往与沟通变得更为复杂，并更具挑战性。该维度能很好地体现职位在这方面的价值。此维度衡量了在民族种族/族裔和社会经济立场的跨文化环境下进行工作和交流的职位要求。地域的界限（民族/国界线）并不一定会产生一个多元文化环境。也有这样两种情况，其一，同一国家内可能产生文化差异，其二则是不同的国家拥有相似的文化。该因素的应用，受公司规模的制约。然而，这并非完全基于国家的个数，而是包括了种族/族裔的融合与社会经济环境的差异，以40、及每个国家文化上的复杂程度。该维度旨在反映职位的责任，而非职位的所在地或员工。该维度没有考虑出于便利的原因，而将职位设于不同的文化/国家中的情况；也没有考虑负责该职位职员的多样性。评估这一因素的关键在于文化的多样性对其业务的影响，而不仅仅是员工本身可能存在的多样化。该因素并未反映在某一特定地点同事间使用不同语言的情况，而是考虑了在另一文化背景下处理业务以及解决问题的能力。翰威特咨询公司 24 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 要诀要诀 沟通的本质是从某种程度上讲是等级化的。在其它因素上达到相似评估水平的职位，但在沟通性质上有着较大差异的情况并不罕见。一般来说，多元文化的要求亦是等级化41、的。然而，上下级关系的职位在该因素中处于同一等级也是常见的。对于沟通性质和多元文化需求结合的矩正评估等级，拥有两个可能的分值。若评估等级是确定的，使用较低分值。若评估等级介于两个沟通性质等级之间，则使用较高分值。矩阵中的阴影部分反映了理论上可能的但实际中不太可能发生的评估。若评估人员用到这些阴影部分的分值，建议再次审查职位的内容及其评估，以确保其准确。某些公司将利用整个矩阵，而也有其他公司可能只使用多元文化需求的“A”等级。术语表术语表 术语术语 定义定义 全球 包括 3 个或 3 个以上主要区域。区域 负责多个普遍公认区域内的国家，包括：亚太地区，欧洲，中东/非洲，北美洲，南美洲。翰威特咨询42、公司 25 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 III：沟通性质：沟通性质 程度程度 等级等级 定义定义 1 基本的 很少需要进行内外或外部的沟通。展现基本的礼仪与礼节，具备基本的口头表达能力。2 常规的 工作需要经常进行信息交流，但沟通的信息相对简单（听众对信息的内容相对了解）。使用基本的书面和口头表达应对询问，通常有固定的沟通形式。展现普通的礼仪和得体举止。沟通遵循既定模式。3 传达/交流 听众可能对沟通的内容不太了解，必须能够有效地以准确、合乎逻辑的方式交换信息及想法。可能要求积极沟通，从而讨论并解决双方的问题或交易合作。通过不同的书面形式给予答复。4 诠释 能够用自己43、的语言阐述或解读相对复杂的数据、资料或观点，以提供讯息。（复杂是指较敏感的信息，或由于内容本身或传播对象的原因而较难沟通的信息）需要对不同的沟通对象具备敏感度。需要具备公司政策，惯例和程序的相关知识。确定最佳的书面沟通格式。5 影响 在传递讯息时，运用其个人风格和说服力，必需具有娴熟的沟通和交际技巧来指导、影响及说服他人 沟通的问题复杂或沟通的对象可能具有不同的观点或信息本身是非常规的。需要广博的智谋和演说辩护技巧 可能涉及重要的交易业务。经常就复杂事件向他人提供建议。6 谈判 制定沟通战略，需要具备强大的说服力。工作的重点在于阐述与辩护对营运造成重大影响的复杂事件。沟通话题极度敏感，需要非凡44、的技巧和外交手段。需要具备谨慎纯熟的沟通技巧与谈判能力，化解复杂的矛盾，对于分歧，给予有效管理，促进冲突各方达成一致的协议。7 战略谈判 需要与公司内部和外部的主要决策者就重大事项进行定期、持续和密集地沟通，从而对其施加影响。能够说服关键决策人。对在关键的，敏感的和长远性的问题，有着重要影响。翰威特咨询公司 26 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 管理公司层面的战略交流/决策。代表整个公司，需要具备非常娴熟的沟通技巧以塑造公司形象。翰威特咨询公司 27 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 III：多文化的需求：多文化的需求 程度程度 等级等级 定义定义 A 单一的 45、单一、共同文化内的管理。一般不要求文化多样性意识。为最常用的等级。B 适中的 管理跨越若干文化的不同问题。要求具备多文化意识，并尊重其多样性。必须包括一个以上国家和/或种族/族裔和社会经济体系的适度的多样化水平。C 多元的 管理跨越多种文化的不同问题。要求具备多文化意识，尊重其多样性，并拥有协调文化多样性的能力。必须包括超过两个以上国家和/或种族/族裔和社会经济体系的中上程度的多样化水平。具有区域性责任，并对几个区域负责。D 全球的 在全球范围内管理问题，其可能涉及差异巨大的民族文化和/或多样的种族/族裔和社会经济体系。需要具备多文化意识，尊重并具有极强的在全球范围内调和文化差异的能力。职责涉46、及在全球五大区域中（亚太地区，欧洲，中东/非洲，北美洲，南美洲）至少三个区域的主要国家。翰威特咨询公司 28 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 矩阵矩阵 III：沟通：沟通 以下是评估该因素时使用的矩阵。沟通性质分布在纵轴上，多元文化的需求分布在横轴上。分数分布于对应的单元格中。多元文化的需求多元文化的需求 单一的单一的 中等的中等的 多元的多元的 全球的全球的 程度程度 A B C D 15 25 40 60 基本的基本的 1 182944 6520 32 48 70 常规的常规的 2 243753 7627 41 58 82 传达传达/交流交流 3 324764 8936 52 47、70 95 诠释诠释 4 435978 10349 66 85 111 影响影响 5 587594 12066 84 103 129 谈判谈判 6 7895114 140沟通性质沟通性质 战略谈判战略谈判 7 90 106 125 150 翰威特咨询公司 29 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 IV：影响：影响 此因素有两个维度：公司影响与个人影响。公司影响公司影响 该维度衡量了对于业务目标完成的潜在影响。为区别职位，可分为全球影响，区域影响或当地影响。此外，该维度还反映了对某单一业务线（简称 SBL）或多业务线（简称 MBL）的影响。其关键性的分别并不在于其业务线数量的多48、少，而是整合这些业务线需求、协调目标和资源间的矛盾的需求及其对于公司的整体影响。最后，业务的最高管理职位也可得到区分。不过，并非所有的评分等级都将被所有公司采用。评估时，应首先确定该公司执行总裁和业务部门的最高管理职位的评估等级，即使这些职位并不在职位评估计划之内。这将为公司确定最高的职位评估等级。其他职位的等级可能与CEO 或业务部门最高管理职位的等级处于同一水平，但不可能更高。该维度旨在反映职责所产生的影响，而非职位所涉及的管理范围。评估时，应从正面考虑责任的影响而非过失的后果。该维度往往与机构的上下等级具有很高的相关性。不过，应更注意确认职位的真正职责。不像其他因素往往互相借鉴，该维度的49、等级更为鲜明。然而，并非所有的公司等级都已被确认并界定。因此，该维度还提供了中间分值以供参考。该计划认同三个区域等级：当地/国家，区域和全球。鉴于公司的多样性，该计划确定了主要的等级。对于有独特组织架构的公司，评估人员可考虑使用中间分值以识别其独特性。个人影响个人影响 该维度衡量了个人影响的范围和时间跨度。各级范围自当前任务的完成和交付到公司长期愿景的发展和执行。区别在于任务、目标是制定还是执行。个人影响的较高等级与其他因素等级相辅相成。较高等级也反映了较长的时间跨度。翰威特咨询公司 30 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 要诀要诀 个人影响：A,B,C 等级一般适用于个体贡献者职位50、；D,E 等级一般适用于管理类职位，须注意的是，有些人员、流程或者项目管理的职位可能没有一个管理类的头衔，也要包括在内；F,G 等级一般适用于高管类职位。对于公司影响和个人影响相结合的各矩正等级，可能有两个分值。如果等级评估是确定的，则使用较低的分值；如果评估结果介于两个公司影响等级之间，则使用较高的分值。矩阵的阴影部分反映了理论上可能的但实际不太可能发生的评估。若评估人员用到这些评估分值，建议再次审查职位的内容及其评估，以确保其准确。术语表术语表 术语术语 定义定义 专业 部门的细分。职能领域 职能或业务部门。全球 包括 3 个或 3 个以上主要区域。长期 时间跨度 5 年或 5 年以上。中51、期 时间跨度通常是 1 至 5 年。短期 一年或一年以内。单一业务线 只有单一产品种类或几个高度相关产品种类的公司。多业务线 一个拥有彼此相对独立的产品的公司。工厂 厂房设施，往往独立地生产产品。区域 负责多个普遍公认区域内的国家，包括：亚太地区，欧洲，中东/非洲，北美洲，南美洲。子公司 公司的一个下属分公司，具有独立的法律地位，从而可能具有更广泛的责任。通常在单个国家内运作。团队 即时工作团队或项目团队。组 工作组或项目组。翰威特咨询公司 31 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 IV：公司影响：公司影响 该表格显示了这个因素可行的各等级定义。等级“1”主要用于个体贡献者，52、“2”主要用于主管和子部门经理。个人个人 子领域子领域/专业专业 其影响主要在本职工作范围之内（个体贡献者）（个体贡献者）其影响主要在本专业或团队范围之内 （主管主管/经理经理）1 2 职能领域职能领域 跨职能领域跨职能领域 单一业务线单一业务线多业务线多业务线 单一业务线单一业务线 多业务线多业务线 本地本地/所在国所在国 其影响主要在本地/某一国家范围之内 3 4 5 6 区域区域 其影响主要在在公认区域的多个国家范围之内：亚太区，欧洲，中东/非洲，北美，南美 4 5 6 7 全球全球 其影响主要在 3 个或 3 个以上区域范围内 5 6 7 8 翰威特咨询公司 32 JobLinkTM全53、球职位评估系统使用手册 因素因素 IV：个人影响：个人影响 程度程度 等级等级 定义定义 A 个人交付 通过在自身岗位上的个人努力支持目标的完成。影响只限于当前所交付的任务。处于直接指导/严密监督下工作。工作受到定期检查。B 个人贡献 通过在自身岗位上的个人努力支持目标的完成。负责规划自身工作，评估并调整其工作进程来达到目标。影响只限于短期目标的实现。C 个人影响 通过自身努力和对其他人的影响对目标的完成做出贡献。影响限于短期或中期目标的实现。D 执行 为实现运营和战略计划，制定并实施操作计划。影响限于中期目标的实现。E 运营计划 将战略计划转化为运营计划并指导其执行。对公司的前景具有广泛持久54、的影响。影响中期目标的实现。F 战略计划 将愿景转化为计划并指导其执行。为战略整体制定未来的行动方案。影响中长期目标的实现。G 愿景规划 建立愿景目标并指导其实现。决策影响公司整体的目标方向。对长期目标的实现和公司的持续发展有广泛影响。翰威特咨询公司 33 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 矩阵矩阵 IV：影响：影响 以下是评估该因素时使用的矩阵。公司影响分布于纵轴，个人影响分布于横轴。分数分布于对应的单元格中。个人影响个人影响 个人交付个人交付 个人贡献个人影响执行个人贡献个人影响执行 运营计划战略计划运营计划战略计划 愿景规划愿景规划 程度程度 A B C D E F G 30 55、55 80 105 130 155 180 1 34 6085111136162 18737 64 90 116 142 168 194 2 41 6996122149175 20245 74 101 128 155 182 209 3 50 80107135162190 21755 85 113 141 169 197 225 4 61 92120149177205 23467 98 127 156 184 213 242 5 75 106135164193222 25182 113 143 172 201 230 260 6 91 122152181210240 270100 130 1656、0 190 219 249 280 7 110 140170200229259 290公司影响公司影响 8 120 150 180 210 239 269 300 翰威特咨询公司 34 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 V：责任：责任 该因素包括两个维度：责任性质与责任宽度范围。注：对如生产运作、配送、厂务等的个体贡献者职位，工作条件和体力劳动因素将代替责任因素进行评估。具体方法见下文。该因素只应用于职位的正常职责范围内，而非如主管或同等等级空缺职位的情况下。责任性质责任性质 此维度衡量了影响的直接性。其定义了某职位具备的是运营/业务影响（直接影响）还是职能影响（间接影响）57、。具备直接影响的职位是指在研究、开发、生产等过程中能直接“触碰”核心价值链的职位。因此，在多数企业中，研发类、工程类和科研类职位被视为直接职位。在判别某些部门是直接还是间接时，必须在评估中经常综合考虑该公司的业务性质。与之前使用的多维度矩阵评估不同，在使用该因素时，用以下方法评估职位：首先，确定职位具有的是直接还是间接责任，同时确认其是否具有管理职责；具有直接影响的管理职位在责任性质方面评定为“”，如营销中心的管理岗位、各制造部门的管理岗位 具有间接影响并具有管理职责的职位在责任性质方面评定为“”，如职能部门的管理岗位 属于非管理类职位的在责任性质方面评定为“”管理责任包括人员管理，项目管理和58、部分过程管理。在运用该维度时，应时刻注意一个职位可能有多个方面的衡量指标可衡量其对公司目标的影响。这种情况下，应使用与该职位联系最密切的衡量指标。翰威特咨询公司 35 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 责任的宽度范围责任的宽度范围 该维度衡量了某职位财务影响的宽度，通常只用于正常范围内。负面影响（判断过失或失误的后果）被视为工作表现问题，其并不在职位评估讨论范围之内。该维度反映了职位工作具体开展的领域。因此，应该考虑职位的实际影响，而非职位所在的业务范围。与其他因素等级层层递进不同，该因素每个等级都是相互独立的。职位影响对应于各个等级的特定数量。若数量呈递增趋势，则使用较高的等级。若59、数量递减，则是用较低等级。故在多数情况下，选用较高的等级。要诀要诀 通常，个人影响为“”“”“”等级的职位在此因素下被评定为，术语表术语表 术语术语 定义定义 直接 具备直接影响的职位是指在研究、开发、生产等过程中能“触碰”到核心价值链的工作。间接 为公司提供支持和建议的职位。有时指“职能”。个体贡献者 没有管理其他员工职责的职位。业务(Line)与“直接”涵义类似。管理类 具有管理其他员工、项目职责的职位。职能(Staff)与“间接”涵义类似。说明说明 责任因素不适用于评估手工类、生产类或其他相似以体力劳动为主并可能暴露在不良工作条件下的职位。对于这些职位，用体力劳动（因素五）和工作条件（因60、素六）加以替代。这两个因素各占 5%的权重，权重总和与责任因素所占权重相同。办公室文员职位和行政部门支持职位应在责任因素的范围内进行评估。翰威特咨询公司 36 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 V：责任性质：责任性质 程度程度 等级等级 定义定义 1 间接个体贡献者 工作的本质是履行工作职责，为制定决策过程提供信息建议。行动产生的影响或制定的决策难以影响团队的结果。2 间接管理者 管理影响团队绩效的员工资源、财物资源和其他资源。影响主要反映在资源的有效使用上，因此主要由运营预算或项目预算衡量。3 直接个体贡献者及管理者 独立负责团队的绩效结果。尽管可能从他人处获得信息和建议61、，但决策制定或行动开展仍主要由其负责。可能是个体贡献者或管理类职位。职位负责其所管理团队的销售收入。翰威特咨询公司 37 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 因素因素 V：责任宽度：责任宽度 程度程度 等级等级 定义定义 A 即时 工作结果对本职范围产生即时影响 B 中等的 工作结果对所在的工作团队产生即时影响。C 宽泛的 影响所在的部门/子部门。D 关键的 影响关键部门或整个公司。E 决定性的 影响整个公司或集团层面。翰威特咨询公司 38 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 矩阵矩阵 V：责任：责任 责任的宽度责任的宽度:对企业财务指标完成的影响程度对企业财务指标完成的影响程62、度 即时的 中等的 宽泛的 关键的 绝对性的 程度程度 A B C D E 10 15 21 26-个体贡献者 1 13182430-21 26 36 46 56 间接 管理类 2 24314151 7031 41 51 66 81 责任性质责任性质 直接 管理类 3 36465873 100 翰威特咨询公司 39 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 术语表术语表 Term 术语术语 Definition to Use for Job Evaluation Plan 职位评估计划使用的定义职位评估计划使用的定义 中等重量的物体 25 至 60 磅/11 至 27 千克。复杂设备 该设备63、涉及细致的调试并需依靠操作者的判断进行操作，需要专项培训。持续 占每个工作日 75%或更多的时间。艰苦工作岗位 通常指必须在狭小局促的空间工作，倒班工作或处于危险环境中工作等。直接 具备直接影响的职位是指在研究、开发、生产等过程中能“触碰”到核心价值链的工作。专业 部门的细分。经验 在特定领域的工作年限。专业技能 在特定领域的专门技能或知识。领域 学术兴趣或专长的课题或主题。部门 经过认可的知识领域。职能领域 职能或业务部门。全球 包括 3 个或 3 个以上主要区域。重物 超过 60 磅/27 千克。间接 为公司提供支持和建议的职位。有时指“职能”。个体贡献者 没有管理其他员工职责的职位。知识64、 对于事实或原则的理解与应用能力。轻量物体 少于 25 磅/11 千克。业务（Line）与“直接”涵义类似。职能(Staff)与“间接”涵义类似 长期 时间跨度 5 年或 5 年以上。管理类 具有管理其他员工、项目职责的职位。精通 充分掌握某课题研究的能力。中期 时间跨度通常是 1 至 5 年。多业务线 一个拥有彼此相关却相对独立的产品的公司。偶尔 占每个工作日少于 25%的时间。经常 占每个工作日 50%到 75%的时间。翰威特咨询公司 40 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册 工厂 厂房设施，往往独立地生产产品。区域 负责多个普遍公认区域内的国家，包括：亚太地区，欧洲，中东/非洲，北美洲，南美洲。定期 占每个工作日 25%到 50%的时间。短期 一年或一年以内。简单设备 通常有少量固定的转盘/旋钮或其他具有固定位置的调整装置的设备，因此，能被迅速地掌握用法。同样，也适指一些并不简单但普遍被掌握的技能，如，驾驶，打电话等。单一业务线 只有单一产品种类或几个高度相关产品种类的公司。技能 执行任务的熟练程度，其中包括身体的技能，如灵巧的手工。子公司 公司的一个下属分公司，具有独立的法律地位，从而可能具有更广泛的责任。通常在单个国家内运作。团队 即时工作团队或项目团队。组 工作组或项目组。翰威特咨询公司 41 JobLinkTM全球职位评估系统使用手册