1、万科地产工程管理组织设计方案 第47页共50页万科城市花园工程管理组织设计方案第一版2009大连万科房地产开发有限公司城市花园项目管理部目 录1、项目概况31.1项目简介31.2 主要合作单位42项目部门建设管理52.1项目管理部主要职责52.2项目管理部管理架构62.3项目管理部主要岗位职责63、项目前期协调与管理123.1设计部协调123.2营销协调133.3项目发展协调133.4成本协调134、项目计划管理134.1标段的划分及基本要求134.2总包的平面分区及进场顺序144.3施工场地临设布置144.4总体进度计划144.5工程进度计划154.6材料设备采购计划154.7项目里程碑进度2、控制计划154.8模拟工程计划154.9工程计划的修改154.10销售配合165、项目采购管理165.1总包采购165.2监理单位采购175.3专业分包单位采购185.4材料、设备采购195.5 分包与甲供、限价材料清单205.6集团禁用材料清单226、供方管理226.1监理管理226.2总包管理256.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理277、项目质量管理297.1质量规划297.2质量保证297.3质量控制308、项目现场成本管理328.1设计阶段328.2招标阶段328.3图纸会审阶段338.4工程实施阶段339、项目风险管理349.1风险管理规划349.2风险识别349.33、风险定性、定量分析359.4风险应对规划369.5风险监测及控制3710、文件管理3710.1控制印章3710.2文件编号总文档目录3710.3文件有效版本标识3810.4文件的发放、回收与失效3810.5文件的归档及利用3810.6文件的移交3811、会议制度3911.1周例会制度3911.2紧急会议制度3912、环境管理3912.1现场环境保护管理规定3912.2环保管理的目的4012.3环保控制目标4012.4环保工作小组架构与责任4012.5环保不符合情况的纠正4112.6环保意识及能力培训4112.7环保记录4112.8项目现场CI作业指引4113、现场安全管理4113.1安全管理目4、标4113.2安全工作小组架构及责任4113.3施工安全管理4214、紧急事件处理程序4315、项目管理部培训计划4315.1项目管理策划书培训4315.2项目设计交底4415.3合同有关内容培训4415.4质量、进度控制培训4415.5安全文明施工管理培训4415.6案件培训4416定期考核4516.1合同考核4516.2.图纸考核4516.3.管理要点考核4516.4.工期进度考核4516.5.质量要点考核4516.6.安全文明施工要点考核4516.7.成本要点考核4516.8.管理交叉点的协调考核4517、工程移交4617.1模拟移交4617.2移交程序4618、项目管理部项目管理指导书5、传阅、修改记录4618.1传阅记录4618.2修改记录4618.3相关附件471、项目概况1.1项目简介该项目宗地位于大连市区西北部，行政区划为沙河口区，现为辽宁省大连监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。项目总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米,总建筑面积为188545平方米，计容积建筑面积为181660平方米。该项目工程分二期建设，其中大二期工程总建筑面积约为125714平方米，由、等原二期的3个组团及原三期（25，26，27，28，29号楼）组成，其中：组团全部为多层结构，建筑面积为20579平方米；组6、团为多层和小高层的组合体系，建筑面积为27443平方米；组团为三栋11层的小高层，建筑面积为19908平方米；原三期基本为小高层组团，建筑面积为61512平方米。小区配套建筑面积为4413平方米。a. 大二期工程组成结构图：1.2 主要合作单位合作内容单位名称联络人联系电话规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包施工监理大连市正信土木监理公司地质勘察大连市勘察测绘研究院王勋84306692 2项目部门建设管理2.1项目管理部主要职责 部门主要职责目标要求1.项目建设的操作和协调中心主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况2.项目工期、进度控制管理工程按计划竣工3.项目质量控7、制管理符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标4.项目建造成本控制管理通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之内，及时完成竣工结算5.项目开发过程中设计问题的应急处理根据设计部门的配合情况以及项目总经理的判断，及时安排项目部人员解决设计问题6.销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7.项目竣工验收手续办理按公司经营计划要求办理竣工备案8.项目入伙后客户质量投诉问题处理、维修配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责，提高客户满意度，避免影响公司形象9.培养项目管理后备人员培养一到两位2.2项目管理部管理架构2.3项目管理部主要岗位职责2.3.1项目总经理岗位职责根据公司8、的决策，该职位要领导项目的计划、组织和控制工作，确保项目的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达到满意效果。 序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1项目计划编制符合公司经营计划。2项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境，保证项目工作需要，并为公司培养更多的项目管理人员。3监控协调项目部工作，及时采取措施解决发生的重大问题。完成年度计划，。4监控和协调项目的所有工作和问题，及时采取措施解决发生的重大问题。完成项目目标。5配合现场销售工作按时按质提交销售所需场所6协调政府关系确保政府层面支持项目。7协调公司各部门关系确保公司资9、源支持项目。8部门员工考核及团队建设充分调动员工积极性，使各自的潜能得到充分发挥，确保项目管理顺利9处理紧急事务及时采取措施处理好紧急事务。2.3.2项目秘书岗位职责 序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1质量体系记录管理保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管2档案管理工作做好项目管理部资料的收集和管理，确保公司档案收录完备3项目竣工档案专项验收工作确保项目顺利完成竣工验收工作并顺利移交项目资料。4日常文件流转保证项目部日常文书运作畅顺5日常运营协助协助做好部门信息、计划、品质三大体系工作6风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作7文化活动组织安排协助项目总经理助理做好组织安排10、工作8风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作2.3.3工程主管岗位职责根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各分项任务的施工及销售配合计划，协调处理的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。负责各专业工程师工作成果的检查和监控。 序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制并汇总各分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划3处理工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面5协调处理现场供方之间的关系确保工程按计11、划有序进行6协调处理不同组团之间的管理确保工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理7支持监控监理工作确保监理独立履行合同和监理职责2.3.4技术主管岗位职责该职位主要是负责处理项目实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制设计图纸出图计划解决设计图纸按时出图，工程顺利开展2组织图纸会审确保成本、质量、施工技术达到目标3协调设计变更工作避免不必要的返工，达到降低成本4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生。5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标。2.3.5土建工程师岗位职责根据12、项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面5协调处理现场本职范围内的各供方之间的关系确保工程按计划有序进行6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力7配合协13、助其他组团的交叉管理解决交叉部位的管理2.3.6给排水工程师岗位职责序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面5协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按计划有序进行6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力7协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。8设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并14、具备自行解决问题和绘图能力2.3.7电气工程师岗位职责序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完成月度工作计划必须满足项目月度总计划3处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售按时按质向相关专业或部门提交工作面5协调处理现场本职范围内的供方之间的关系确保工程按计划有序进行6设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力7协调配合其他专业工作确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。8设计问题的处理与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问15、题和绘图能力2.3.8造价工程师岗位职责负责项目成本举措的总结，组织项目结算和结算分析的成本动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施项目成本动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。序号工作职责工作目标权 限经办审核批准其他1成本动态管理的实施分解成本控制指标，提出控制要点，按计划进行项目招投标配合，合同审核，实施成本动态管理2负责成本动态管理协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，进行成本举措的总结。3实施结算管理组织和进行项目各工程的结算4协助资金计划管理确保资金有计划配合项目管理5负责设计阶段的成本控制组织各专业对设计阶段经济指标16、监控6成本工作审核监督管理结算审核、定期检查成本总控目标、各类规范执行情况 7实施预结算管理配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行详细了解及分析，完成结算编制，项目结算问题的统筹及协调3、项目前期协调与管理3.1设计部协调3.1.1成立设计工作小组，设计工作小组由设计部、成本部、工程部、项目管理部组成，每周四定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。3.1.2在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，各专业工程师根据专业要求提供设计任务指导书，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。3.1.3项目管理部组17、织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。3.1.4 充分征求设计部意见，协调营销部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。3.1.5项目管理部按照二期二级计划协助落实设计部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计部，避免造成计划拖延。3.1.6项目管理部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.2营销协调3.2.1充分征求设计部意见，协调设计部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。3.2.2协助营销部、设计部做好二期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。3.3项目发展协调18、3.3.1充分征求项目发展部意见，协调设计部、营销部、成本部，制定二期二级计划。3.3.2在各阶段报建期间，协调设计部按时提供报建图纸，协助配合项目发展部做好报建工作。3.3.3在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按计划进行。3.3.4项目管理部按照二期二级计划协助落实项目发展部的报建工作，每周跟踪并及时提醒项目发展部。3.3.5针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。3.4成本协调3.4.1充分征求成本部意见，协调设计部、营销部、工程部、项目发展部，制定二期二级计划。3.4.19、2协调成本部做好资金计划。3.4.3协调成本部、工程管理部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。3.4.4协调设计部、成本部、工程管理部配合做好各项招标工作。3.4.5协助成本部做好该项目成本分析及成本计划。4、项目计划管理4.1标段的划分及基本要求依据本工程特点，以有利于工程的质量、进度、成本控制为原则，每个标段划分不超过3万平米(由于区位限制的情形除外)，除重要机电工程外，其他简单设备安装工程均纳入土建总包。在符合本地区规定，兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包，铝合金门窗、入户门、电梯、外墙及内墙涂料等为指定专业分包。根据以上原则，整个大二期工程拟分为56个标段，选择20、五至六家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下：序号标段名称工程范围建筑面积（平方米）定标时间投标队伍数量及方式1原二期总包第1标段（组团）2023栋205792004.9.30根据图纸情况可分三次招标，每个标段要有4-5家投标单位2原二期总包第2标段（组团）89栋308482004.10.153原二期总包第3标段（组团）10，11，1315栋199082004.11.304原三期工程(拟分23个标段)2529栋615122005.3.1注: 1).第8号楼的建筑面积已经去掉在建的11269平米,组团中未考虑幼儿园. 2).由于各组团施工图纸完成时间不同，定标时间为组团中某一栋楼的最早定标时间21、.4.2总包的平面分区及进场顺序 根据现有实际情况，原二期第一标段的招标将比较完善，第二、三标段的部分区域招标将延迟，其中第二标段主要是10，11商业楼的影响，第三标段为13，15号小高层的影响。原三期工程主要图纸预计会在明年年初完成，初步拟定在明年开春前完成调查招标工作，开春后进入正式的施工阶段。4.3施工场地临设布置4.3.1二期工程的临设：总包及分包的生活区暂时利用幼儿园及监狱的部分地域，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入三期的施工。施工临时用水、用电及临时道路布置详见施工场地临设布置图。 4.4总体进度计划二期工程分三个阶段实施，第一阶段为组团：幼儿园及多层框架住宅，第二阶段为组团：商业22、楼、多层及小高层住宅组合，第三阶段为G组团：3座11层高的小高层商住楼，总体进度计划包括设计、营销、项目发展、招投标、工程进度计划，设计、项目发展、工程进度均按三个阶段实施。按此制定大连万科城市花园二期二级计划（因详规调整，此计划阶段划分需重新调整）。 4.5工程进度计划工程实施阶段的进度计划按三个阶段住宅及配套工程实施控制。 4.6材料设备采购计划4.6.1开工前做月度材料设备采购计划。 4.6.2施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购计划：设计出图时间材料设备定样板编制标书通知已考察过的材料设备供应商发标截标议标定标签约 4.7项目里程碑进度控制计划根据项目总体进度计划，为确保项目按期完23、成，对项目的关键线路中的里程碑进行控制。 4.8模拟工程计划根据二期二级计划，综合风险管理要求，提交给总包单位的计划要点比项目计划提前1520天，由总包按此要求进行编制和施工组织计划的安排。通过这种模拟方式，减少计划和实施脱节的现象。4.9工程计划的修改4.8.1在计划实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门按时完成计划内容。4.8.2计划实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。4.8.3计划实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。 4.24、10销售配合4.9.1在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保在安全环境下销售。4.9.2向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。4.9.3及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。4.9.4按三个时间段安排销售配合路线及施工路线。 5、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合万科管理体系要求，对城市花园二期项目按施工过程进行划分。 5.1总包采购5.1.1考察总包单位由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位报告。5.1.1.1考察未上网注册的总包25、单位通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀总包单位总包单位送资质、业绩资料选择合适的总包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察总包单位办公环境考察拟派项目经理考察拟派项目团队了解同行对该总包单位的评价了解已同行该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建项目的施工组织计划。5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的总包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目团队26、考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地了解已同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价。将整个考察过程记录在总包考察报告中。5.1.1.3总承包公司资质要求将工程发包给具有相应资质等级的单位来承担，是保证建设工程质量的基本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合要求，无商誉问题。通过调查核实其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。本项目二期工程对总包要求重点集中以下几点： 有住宅项目施工经验，获得过多项优质工程证书（验收证书） 已经通过ISO9000认证 房建施工总承包壹级及以上 在大连建设局合法登记（外地企业） 与万科有过27、多年的、良好的合作经历。（优先考虑） 社会信誉较好，对万科工程有很高的热情。5.1.2填写供方考察表5.1.3上网登记注册5.1.4招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.1.5定标按照公司规定流程办。5.2监理单位采购 由于本项目第二期工程监理单位是以战略监理的管理模式来确定的，经过了解，虽然在第二期工程中监理的表现有所不足，但考虑到该监理单位对本工程的了解程度、在大连市场上的信誉度及我们现在工程的整体进展情况，建议继续由该监理单位来监管二期工程，同时该监理单位的总经理表示会总结在第二期工程上的经验，进一步加强对二期项目的监督管理力度，调整管理方法，确保二期工程的顺利进行。 由于项目及其管28、理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理单位委派监理小组时，我们会按以下流程对项目监理小组重新进行考察：考察拟派项目总监考察拟派项目团队考察拟派项目总监正在做或曾经做过的工地了解已同该监理单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该监理单位及项目总监的评价。将整个考察过程记录在监理考察报告中。5.2.1项目二期工程对监理单位的基本要求本二期工程项目监理单位要求现场监理人员30%以上为国家注册监理工程师，总监应具备高级工程师职称，监理工程师应住在现场。现场监理必须认真按照监理大纲及监理合同的要求履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司项目管理部专业工程师的按比例抽29、查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项（或分批）工程验收后，甲方复验合格率应达到95%以上。5.3专业分包单位采购5.3.1考察专业分包单位由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察专业分包单位报告。5.3.1.1考察未上网注册的专业分包单位通过各种途径了解潜在的优秀专业分包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀专业分包单位专业分包单位送资质、业绩资料选择合适的专业分包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察专业分包单位办公环境考察拟派项目经理了解同行对该专业分包单位的评价可选：了解已30、同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价5.3.1.2考察上网注册但未合作过的专业分包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的专业分包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价。5.3.2填写供方考察表5.3.3上网登记注册5.3.4招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.3.5定标按照公司规定流程办。5.4材料、设备采购5.4.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购5.4.1.1甲供材料、设备采31、购或甲方指定供应材料、设备采购可选范围：5.4.1.1.1土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。5.4.1.1.2门、窗等。5.4.1.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。5.4.1.1.4厨房设备：橱柜、抽油烟机等。5.4.1.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴间组合设备、浴盆等。5.4.1.1.6水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。5.4.1.1.7电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。5.4.1.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。5.4.1.2考察材料、设备供应商已经上网注册的材料设备供应商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注32、册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供应商材料设备供应商送资质、业绩资料选择合适的材料设备供应商进行面谈考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境了解同行对该材料设备供应商的评价可选：了解已同该材料设备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价5.4.1.3填写供方考察表5.4.1.4上网登记注册5.4.1.5招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.4.1.6定标33、按照公司规定流程办。5.4.2总包或专业分包单位材料、设备采购5.4.2.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：一是主材、装饰材料、大型设备；二是其他材料、设备；三是辅助材料。5.4.2.2主材、装饰材料、大型设备采购必须经过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才能采购。5.4.2.2.1在甲方许可供应商名册里。5.4.2.2.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购。5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。5.34、4.2.2.2.2主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。5.4.2.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购。5.4.2.3.1在监理许可供应商名册里。5.4.2.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购。5.4.2.3.2.1其他材料供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）。5.4.2.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。5.4.2.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检验报告和产品出厂35、合格证给监理单位备案。5.5 分包与甲供、限价材料清单专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表序号项目名称配合管理费费率一、专业分包工程1变配电及高低压接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4电话、宽频安装工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工程无二、甲方分包工程1铝合金门窗、采光罩22单元门、入户门23防水工程24平台栏杆、楼梯扶手工程25外墙涂料工程26信报箱27车库门28铝合金空调百叶2三、甲供材料设备1内墙体砌块12屋面彩瓦13配电箱（三箱）14外墙面砖、楼地面砖15PPR给水管16预埋线管17防腐木平台板1四、限价及指定品牌材料甲方要求使用36、品牌范围暂定价格、结算方式1水泥2钢筋3杜拉纤维限价4防水材料限价5电线电缆6成品烟道限价7成品天沟限价8聚苯乙烯保温板18KG/M3 、25KG/M3限价合计注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。5.6集团禁用材料清单应严格按照集团的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表： 6、供方管理6.1监理管理6.1.1管理方针：“信任、支持、监控”6.1.1.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商进行质量、安全、进度、文明施工、成本控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。6.1.1.2支持：对监理在管理过程中遇到37、来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。6.1.1.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个项目处于受控状态之下。6.1.2合同管理6.1.2.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。6.1.2.2.充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修38、订。6.1.2.4.按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.1.2.5.提供职员职务行为手册给监理，善待监理。6.1.2.6.每月、每季度进行合同考核，由项目管理部或工程部组织进行。6.1.3计划进度管理6.1.3.1开工前，监理必须根据甲方提供的三级节点计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方，项目监理进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理计划：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供计划。有确保监理计划实施的管理人员安排计划。6.1.3.2根据39、甲方销售要求，提供相应配合监理计划，包括不同销售时期的平面布置调整监理计划、宣传配合监理计划、销售配合监理小组名单等。6.1.3.3监理计划必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包计划、项目三级计划的实施。如非甲方原因造成总包计划、项目三级计划未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.1.4里程碑管理：包括基础完成时间、主体完成时间、靠开放区三层以下排栅拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖40、延的，监理按合同支付违约金。6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（0.00以下基础工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间、九层结构顶板完成时间、十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架拆除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完成时间、三层以上外脚手架拆除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施：如每周通过资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违41、约金。6.1.6非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处罚措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。6.1.7日常管理6.1.7.1监理每周做好资源监理计划、监理工作计划、上周未完成监理工作及补救措施。6.1.7.2每周五由监理组织的项目协调工作会议，落实本周工作计划、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保计划42、的落实。6.1.7.2监理每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应处理措施。6.1.7.3监理每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。6.1.7.4监理每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。6.1.8紧急管理6.1.8.1成立紧急应对小组，负责处理紧急现场发生的紧急事务。6.1.8.2建立紧急反应机制，制定紧急处理流程，确保紧急事务在43、第一时间得到妥善处理。6.1.8.3监理工程师均必须具备处理紧急事务的能力，凡是在紧急事发现场的监理工程师，都有责任及时处理紧急事务，并第一时间通知总监、甲方负责人。6.1.8.4监理必须对紧急处理的事件进行记录及事后做出相应分析报告及补救措施。6.1.9质量管理6.1.9.1严格按照国家质量管理规范、大连市地方质量管理条例、万科地产质量管理规范、项目管理部质量管理要求、设计质量要求等来实施规范管理。6.1.9.2严格按四级检查验收流程进行质量管理，并做好每分项工程具体部位的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.9.3分项工程检查验收流程中的每个环节必须向其上一环节提出检查验收书面通知，上一环44、节的责任人必须在接到该通知15分钟之内组织相关人员进行检查验收工作，上一环节的责任人在书面通知上签字并写下收到该通知的时间，整个流程书面通知采用一式六份，通用整个流程。如因上一环节超过30分钟，则甲方对违反该规定的监理人员处以500元/次的处罚给下一环节单位。但如因下一环节单位的工作未达到6.3.7.2条款的要求，则上一环节视情况对其可以做100500元/次的处罚。6.1.10安全文明施工管理6.1.10.1严格按照国家安全操作规范、大连市安全文明施工管理条例、万科项目施工现场管理标准(安全文明施工管理细则)、项目管理部安全文明施工管理要求实施规范管理。6.1.10.2严格按照三级检查验收流程45、（供方自检监理全面检查；供方整改监理、甲方复查验收）进行安全文明施工管理，并做好安全隐患点的检查记录、整改记录、验收记录。6.1.10.3三级检查验收流程中的监理环节检查面达到100%并有检查记录，在规定的验收时间内供方整改必须达到100%的合格率，否则，监理按合同支付违约金。6.1.11成本管理6.1.11.1监理按照甲方总成本管理目标进行成本控制目标的分解，并针对每阶段增加的设计变更成本做出相应的分解。6.1.11.2工程指令单及现场签证流程：供方提供增加工程项目报价需要更改的项目由甲方工程师拟稿甲方成本员审核价格、甲方项目总经理（或总经理助理）审批发出指令给监理、供方办理签收手续供方实施46、监理验收核对数量、甲方验收核对数量监理、甲方签名确认。6.1.12奖励处罚监理单位条款根据合同结合项目管理要求，对监理单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。 6.2总包管理6.2.1管理方针：“监控、支持、协调”6.2.1.1监控：监督总包按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响项目成本。6.2.1.2 支持：总包在整个项目管理中经常遇到专47、业分包或甲供材料设备供应商因质量、安全、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度计划和项目目标的如期完成，甲方支持总包在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作；及时按合同支付工程进度款。减少因各种不必要的手续带来的影响。6.2.1.3协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调总包与专业分包、甲供材料设备供应商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。6.2.2合同管理6.2.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。6.2.2.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。6.2.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订48、。6.2.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.2.2.5提供职员职务行为手册给总包，善待总包。6.2.3计划进度管理6.2.3.1开工前，总包必须根据甲方提供的三级节点计划编制项目进度计划给监理单位和甲方，项目进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源计划：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供。6.2.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合计划，包括不同销售时期的平面布置调整计划、宣传配合计划、销售配合指挥小组名单等。6.2.3.3实施过程中，因其他协作单位的计划调49、整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划并报监理和甲方；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。6.2.3.4因总包资源不确保计划的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.2.4里程碑管理6.2.4.1根据二期二级计划制定了里程碑计划，涉及到总包单位的就是施工过程中的桩基完成时间、主体完成时间、靠开放区四层以下排栅拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、竣工验收时间。6.2.4.2为确保里程碑的顺利完成，将二期二级计划分解到项目部三级计划并细化，给50、总包单位时预留可控制的风险时间。6.2.4.3分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定关键节点的管理措施。6.2.4.4对因总包原因造成里程碑拖延造成整个计划拖延，总包按合同支付违约金。6.2.5关键节点管理6.2.5.1在里程碑中制定数个关键节点，总包对非关键节点的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，总包按合同支付违约金。6.2.5.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成总包损失进行协调处理，并同总包共同调整计划确保里程碑。6.2.5.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同总包共同调整计划。6.2.6非关键节点管理6.2.6.51、1每关键节点中有关键节点和非关键节点，总包可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。6.2.6.2非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，避免因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制办法。6.2.6.3总包对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑是否造成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对总包单位分别进行相应的处罚：责成在下一个关键节点内消化完成；总包按合同支付违约金。6.2.7日常管理6.2.7.1总包每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.2.7.52、2监理和甲方每天就总包的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.2.7.3监理和甲方每天就总包的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。6.2.7.4监理和甲方每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.2.8奖励处罚总包条款根据合同结合项目管理要求，对总包实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定53、。 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理6.3.1管理方针：“协调、监控、配合”6.3.1.1协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调专业分包单位、甲供材料设备供应商与总包之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。6.3.1.2监控：监督专业分包单位和材料设备供应商按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施。6.3.1.3配合：在供水、供电、工作面、施工路线等方面配合，提供合适的工作条件和环境开展工作。6.3.2合同管理6.3.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。6.3.2.2充分熟悉合同54、条款，并就疑问咨询合同双方。6.3.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。6.3.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。6.3.2.5提供职员职务行为手册给供方，善待供方。6.3.3计划进度管理6.3.3.1开工前，供方必须提供项目进度计划给监理单位和甲方符合合同约定及现场管理要求。6.3.3.2实施过程中，因其他协作单位的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调55、整。6.3.3.3因供方资源不确保计划的实施，监理和甲方有权做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。6.3.4关键节点管理6.3.4.1在整个计划中有关键节点，供方任何计划的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，监理和甲方有权按合同奖罚条款实施处罚，因此造成里程碑拖延的，供方应按合同支付违约金，并有权按合同条款终止及保留追究供方违约责任的权利。6.3.4.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成供方损失进行协调处理，并同供方共同调整计划。6.3.4.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同供方共同调整56、计划。6.3.5日常管理6.3.5.1供方每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周五由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.3.5.2监理和甲方每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.3.5.3监理和甲方每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。6.3.5.4监理和甲方每天就供方的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.3.6奖励处罚专业分包单位条款根据合同结合项目57、管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。 6.3.7奖励处罚材料设备供应商条款根据合同结合项目管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。 7、项目质量管理7.1质量规划7.1.1分项、分部、整体质量达到国家规范要求并获大连市优质样板工程（获奖面积不低于合同总建筑面积的558、0%）。7.1.2厨房、卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板、窗等无渗漏水达到 ，返修率小于 。7.1.3门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于 。7.2质量保证7.2.1供方必须提供质量管理体系、管理流程、管理措施、里程碑、关键节点管理办法给监理，由监理负责监督实施，甲方对里程碑、关键节点实施全面检查监督控制。7.2.2按照建筑工程的规律，实行分项工程检查验收制度，分项工程检查验收流程为：供方施工班组：供方施工班组：自检供方：自检监理：全面检查；甲方：甲方专业工程师抽检（关键部位与监理一起全检）供方整改达到要求监理、甲方专业工程师：复检验收进入下一道59、工序。7.2.3质量管理具体技术要求按国家规范、大连市规定、设计要求、万科地产质量验收标准执行。7.3质量控制7.3.1.质量标准的评定以现行国家或行业的质量检验评定标准为依据。因乙方原因工程质量达不到约定的质量标准，乙方承担违约责任，并且承担如下赔偿责任：1）达不到大连市优质样板工程乙方赔偿甲方5元/m2（此面积为达不到乙方承建区建筑面积50的差额面积），2）乙方责任导致入伙后渗漏乙方赔偿甲方1000元/处，责任的判别以监理的书面判别意见为准，甲乙双方不得以任何理由提出异议。7.3.2.奖励：若达到大连市优质样板工程奖励3元/m2, 达到辽宁省省优质样板工程另奖励5元/m2，本款奖励单价中的60、每平方米为获奖建筑面积。7.3.3.检查和返工7.3.3.1.乙方应认真按照标准、规范和设计图纸要求以及甲方、监理依据合同发出的指令施工，随时接受甲方、监理的检查检验，为检查、检验提供便利条件，并根据要求向甲方及监理提供与工程质量有关的技术资料。 7.3.3.2.工程质量达不到约定标准的部分，乙方应按甲方和监理的要求拆除和重新施工，直到符合约定标准。因乙方原因达不到约定标准，由乙方承担拆除和重新施工的费用，工期不予顺延。 7.3.4.隐蔽工程和中间验收7.3.4.1.工程具备隐蔽条件，乙方应进行自检，并在隐蔽验收前24小时以书面形式通知监理验收。通知包括隐蔽验收的内容、验收时间和地点。乙方准备61、验收记录，验收合格，监理在验收记录上签字后，乙方可进行隐蔽和继续施工。验收不合格，乙方在监理限定的时间内修改后重新验收。 7.3.4.2.甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前4小时以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过24小时。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收，乙方可自行组织验收，监理应承认验收记录。7.3.4.3.经监理验收，工程质量符合标准、规范和设计图纸等要求，验收24小时后，监理不在验收记录上签字，视为监理已经认可验收记录，乙方可进行隐蔽或继续施工。7.3.4.4.样板引路：为保证施工质量，施工难点以及容易发生质量通病的地方，乙方应先报施工方案经甲方确认，甲方可根据实际62、情况要求乙方做施工样板（包括砌体、抹灰、涂料、门窗安装、防水、瓷片等等），样板经甲方验收合格后乙方方可按样板进行大面积施工。所有施工样板费用均已在合同价中包括,不再另外计价。7.3.4.5.对于合同定义的关键工序施工完毕后，必须经监理、甲方验收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三检记录、施工交底记录等资料），方可进行下道工序施工，否则每次乙方支付违约金1000元，并且暂停支付该部分进度款，直至甲方确认该部分工程合格为止；关键工序主要包括：基础工程： 测量放线土方开挖基础垫层模板钢筋绑扎混凝土土方夯填面层；主体及装饰工程： 测量放线钢筋绑扎或支模板支模板或钢筋绑扎混凝土砌体放线验线砌体砼表面63、处理抹灰（分层验收）油漆或其他饰面楼地面工程：楼地面测量放线洞口处理地面清理砂浆找平防水保护层其他面层门窗工程：门窗框初步固定塞缝防水收口打胶；水泥瓦坡屋面工程：面层清理找平层防水保护层隔热找平或挂瓦条屋面瓦等面层；钢瓦坡屋面工程: 面层清理找平层隔热挂瓦条屋面瓦等面层；设备安装：给水管暗设定位给水试压系统试压排水管坡度伸缩节、检查口设置存水弯设置有防水要求的地方，均应进行淋水或闭水试验，并经验收后才能进行下道工序7.3.4.6.中间验收7.3.4.6.1.每分项分部工程施工必须符合国家分项分部工程质量检验评定表的检验要求并达到甲方验收要求，每分项分部工程检验流程为：乙方施工班组自检乙方自检监64、理全面检查、甲方抽查乙方整改监理、甲方验收。7.3.4.6.2.乙方每分项分部工程工期是指从乙方计划施工开始到监理、甲方验收为止。7.3.4.6.3.甲方验收要求是指按国家各分项分部工程质量检查评定表检验，检验部位及点数以监理、甲方实际检验部位及点数为准计算合格率，允许偏差项目合格率达到95以上，关键检验项目合格率达到100。7.3.4.6.4.关键检验项目是指按国家各分项分部工程质量检验评定表中的保证项目、基本项目。7.3.4.6.5.乙方应在要求监理、甲方在乙方自检达到检验要求前4小时（工作时间段）提前书面通知监理检验，再由监理书面通知甲方参与检验。通知包括中间验收的内容、验收时间和地点。65、乙方准备验收记录，验收合格，监理在验收记录上签字后，乙方方可进入下一工序施工。验收不合格，乙方在监理限定的时间内修改后重新验收。乙方整改完成后经过乙方自检达到验收要求的，由乙方在整改达到验收要求前4小时书面通知监理验收，再由监理书面通知甲方参与验收。7.3.4.6.6. 甲方、监理不能按时进行验收，应在验收前2小时（工作时间段）以书面形式向乙方提出延期要求，延期不能超过4小时（工作时间段）。监理未能按以上时间提出延期要求，不进行验收的，乙方可自行组织验收，监理应承认验收记录。7.3.4.6.7.乙方在自检达到检验要求时提出书面检验通知但经过监理甲方检验允许偏差项目又未达到90以上合格要求的或关66、键检验项目未达到100合格要求的，乙方支付违约金500元/次。7.3.4.6.8.乙方在整改达到验收要求前提出书面验收通知但经过监理甲方验收后允许偏差项目又未达到95以上合格要求的或关键检验项目未达到100合格要求的，乙方支付违约金1000元/次并继续整改达到甲方验收要求为止，期间拖延的工期和损失均由乙方负责。7.3.4.7.为维修方便，乙方应在工程隐蔽之前，向甲方提交每户的水电管路布置竣工图，详细标注各种管线的具体位置和详细尺寸，并在实体结构上用红黑油漆标注。7.3.5.重新检验当甲方、监理要求对已经隐蔽的工程重新检验时，乙方应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，甲方承67、担由此发生的费用，赔偿乙方损失，并相应顺延工期。检验不合格，乙方承担发生的全部费用，工期不予顺延。8、项目现场成本管理8.1设计阶段参加城市花园设计工作小组工作，并就项目管理、施工技术方面提供设计成本参考意见，减少设计变更工作。8.2招标阶段8.2.1项目招投标尽量采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能减少变更发生，从而降低工程总成本。8.2.2 对于内外墙涂料、插座面板等，采用集团集中采购方式，可有效的降低产品采购成本，降低工程造价。8.2.3采用网上公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工68、程成本。费。8.2.4对于甲限、甲指设备材料，工程管理部、成本管理部要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。成本管理部门注重对材料设备限价信息收集、整理、发布。8.3图纸会审阶段8.3.1分别由甲方、监理、供方技术主管组织项目专业工程师熟悉图纸，分别从项目管理、施工技术、成本角度发现问题。8.3.2由项目管理部技术主管组织设计、监理、供方共同进行图纸会审，形成图纸会审记录，进行图纸修改或设计变更。8.3.3开工前图纸审查及图纸会审阶段，尽量消化图纸中的错漏碰缺，减少工程返工，减低成本浪费。8.4工程实施阶段8.4.1.施工计划和施工组织设计优化8.4.1.1现场平69、面布置图：综合考虑二期、三期项目，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布置进行合理规划，减少大幅调整平面布置情况，合理节约成本。8.4.2.2安全文明施工措施：按照大连市及集团工程管理部对安全文明施工要求，合理组织规划安全措施、文明施工措施，避免采用成本高、性价比低的方案，选用合理施工路线，采取有效用水、用电措施，合理节约成本。8.4.2.设计变更：建立项目管理部图纸设计修改意见收集制度，项目管理部与设计部协调沟通机制，减少因沟通不及时造成设计变更带来的影响。8.4.3.因甲方原因拖延工期，尽量加强各部门之间的协调，包括与设计部、项目发展部、营销部、财务70、部、成本部等部门，定期（或每周）召开一次协调工作会议解决各部门之间协作配合问题。8.4.4.因总包原因拖延工期，加强关键节点、里程碑、资源、安全工作等方面的监督控制工作，加强与总包项目管理人员的协调沟通工作，及早发现问题，有针对性地制定措施，减少因总包自身原因拖延工期。8.4.5 对于工程中发生的现场签证，现场监理和项目管理部专业工程师应负责审核承包商上报的工程量；成本管理部负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的终审工作。采用月度付款形式，根据公司付款程序，项目管理部负责对进度款初审。注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付风险，根据有关规定，办理工程结算支付。8.4.6.五万71、元以下零星项目招标及合同签订由项目管理部负责，必须坚持货比三家、低价中标原则。合同须在工程管理部和成本管理部备案。8.4.7.提前做好工程的资金使用计划，按照公司审批的资金使用计划控制工程款支付。项目管理部负责应将每月工程的实际支出与计划支出做动态比较，分析原因，及时控制超支。8.4.8.加强与总包、分包的文件管理，提高项目管理部反索赔的能力。8.4.9.将口头交代管理行为改为书面工程业务指令单：项目管理部任何向合作方下达的管理行为都不能以口头交代代替书面工程业务指令单，减少因此带来的成本风险和管理不规范。8.4.10.签证项目不得以情况属实的签署方法代替具体的计算式和时间地点，凡是有情况属实72、的签证一律不得进入下一道手续。9、项目风险管理9.1风险管理规划9.1.1充分预计不同类型的风险。9.1.2充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。9.1.3通过长期监测风险，采取有效措施控制风险。将风险系数降低到总成本的 % 。9.1.4制定风险管理计划。 9.2风险识别9.2.1设计拖延带来的风险9.2.2 设计变更带来的风险9.2.3项目报批报建拖延带来的风险9.2.4供方采购不力带来的风险9.2.5合同约定不明确带来的风险9.2.6安全隐患带来的风险9.2.7质量隐患带来的风险9.2.8成本控制过紧、过松带来的风险9.2.9资金不足或资金支付流程不畅通带来的风险9.3.10营销手段73、变化或营销不力带来的风险9.3.11政府协调沟通不力带来的风险9.3风险定性、定量分析9.3.1设计拖延主要产生于设计理念的变化、设计方案的变化、设计规范方面的变化。9.3.1.1设计理念的变化主要来自集团及东北区域设计负责人、公司领导、营销负责人等根据市场的变化做出相应的调整，通常这种变化是无法改变的。9.3.1.2设计方案的变化主要来自公司领导、设计总监、营销部、设计部、工程部、项目管理部与设计公司相互协调渠道不畅通而需要进行设计方案的调整，这种变化是可以通过加强协调沟通尽量减少。9.3.1.3设计规范方面的变化主要来自政府部门，这种变化是无法改变的。9.3.2设计变更主要来自于设计变化的74、结果，其拖延主要产生于设计部、设计公司、项目管理部、供方之间沟通渠道不畅通造成的，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.3项目报批报建拖延主要产生于设计拖延、报批报建流程不熟悉、政府关系不熟、公关不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.4供方采购不力主要产生于对考察供方阶段工作不力，对供方的情况未能充分了解造成，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.5合同条款不明确主要产生于对实施阶段出现的问题考虑不足，有针对性的措施不明确造成，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.6安全隐患主要产生于安全教育、安全宣传、安全措施、安全检查、安全验收手段不充分，在实施过程中留下安全隐患而造成，这种情况75、是可以采取措施减少的。9.3.7质量隐患主要产生于供方质量保证体系不完善、检查控制不力、验收流程不严密造成，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.8成本控制过紧、过松主要产生于成本部、项目管理部对设计成本和项目管理成本分析计算不准确、过于粗糙造成的，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.9资金不足、资金支付流程不畅通主要产生于成本部、项目管理部、财务部的资金支付计划不周全、公司资金流转不顺畅造成的，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.10营销手段变化或营销不力主要产生于营销部对市场定位不准确、市场变化、洞悉市场变化不力造成，这种情况是可以采取措施减少的。9.3.11政府关系协调沟通不力主要产76、生于甲方与政府关系协调沟通不力、供方与政府关系协调沟通不力，这种情况是可以采取措施减少的。9.4风险应对规划经过风险定性分析，可以判断大部分风险是可以通过采取有预见性、有针对性的措施来减少的。9.4.1减少设计拖延：成立联合设计工作小组，每周四定期召开协调会议，设计部加强与集团及区域设计总监、公司领导、营销负责人、设计负责人的各种沟通，特别是设计理念、设计思路、设计方案的变化，加强了解设计规范管理部门的动态，及时获得来自上级部门的各种设计变化，减少设计拖延。9.4.2减少设计变更拖延：项目管理部成立设计协调小组，由技术主管负责，每天与设计部、设计公司、供方、专业工程师进行设计方面的设计沟通，并77、对设计变化、设计变更进行记录，对图纸发放、设计变更发放、作废图纸的及时回收等进行严格的管理及记录。9.4.3 减少项目报批报建拖延：成立大连万科城市花园联合工作协调小组，每周定期召开一次工作协调会议，就相互之间的配合工作进行协调安排，减少设计拖延对项目报批报建的影响。加强收集项目报批报建流程的信息，熟悉关键环节的公关工作，做出政府公关工作的规划及公司相关资源的运用。9.4.4减少供方采购不力现象：规范供方采购流程，对涉及供方实施过程中将可能出现的问题进行深入地考察、分析、判断，以及对有合作意向的单位进行事前的沟通交流，特别对影响里程碑事项的做法以及应采取的措施进行事前考核和摸底，并从多渠道了解78、供方的合作行为、实施行为、管理行为，以尽可能事先达到双方互相了解管理思路及方法，对项目有较深入的认识，对遇到的困难有足够的估计及准备。9.4.5减少合同条款不明确：项目管理部先组织各专业工程师对项目管理规律、建筑施工规律中可能容易产生问题的分析，提出有效的应对措施及奖罚措施，项目管理部联合成本部、工程部对合同增加条款进行协商沟通，为今后有效监督管理控制供方提供有效的法律。9.4.6减少安全隐患：供方每天组织安全教育工作、定期进行安全知识宣传，针对容易出现安全隐患的部位采取有效的安全措施，对容易出现安全隐患部位的安全措施实施三级安全检查、三级安全验收制度，并对供方违反安全操作规范实施处罚制度。979、.4.7减少质量隐患：供方必须对操作人员进行操作流程培训、技术培训、技术交底工作，并对操作人员实际操作进行检查，采取现场检查整改制度，对每分项工程的具体每个部位进行具体尺寸、技术参数的测量和记录，对不符合要求的进行整改，再进行供方验收，分项工程实行四级检查验收制度，并对供方违反四级检查验收制度实施处罚制度。9.3.8减少成本控制过紧、过松：项目管理部加强与成本部的协调工作，提供项目管理部对成本控制的建议，配合成本部对每分项工程的计算及分析，获得分项工程的成本数据加强现场成本控制管理工作。9.3.9减少资金不足、资金支付流程不畅通现象：项目管理部加强与成本部的协调沟通工作，对每周、每月需要支付资80、金情况进行分析记录，与财务部加强协调沟通，按时与及时提供资金支付计划，充分了解支付流程及相关审批流程要求，加强与供方之间的沟通及合同的定期阅读。了解公司对该项目资金的支付计划及分配情况。9.3.10减少营销手段变化或营销不力：项目管理部利用大连万科城市花园联合工作协调小组途径，加强了解营销手段，根据项目管理提供有建设性的参考意见给营销部。9.3.11减少政府关系协调沟通不力：项目管理部将需要协调沟通政府关系单位建立名册，并有针对性安排人员去协调沟通，并将协调沟通情况进行记录；项目管理部督促供方列明需要协调沟通政府关系单位及建立名册，并要求做好有针对性协调沟通计划及沟通结果进行反馈监理和甲方。981、.5风险监测及控制9.5.1建立项目风险管理流程，由项目秘书统筹收集风险应对措施及相关文件，定期及时提醒相关负责人，加强风险监测机制。9.5.2风险应对负责人制定风险应对计划，按计划实施并根据实际情况进行调整，确保风险在风险控制目标范围内。9.5.3做好风险紧急应对措施，成立风险紧急应对小组，对发生风险的内容及时进行处理。10、文件管理10.1控制印章为有效控制项目管理部印章的使用，印章用途由项目总经理审批并办理登记手续。10.2文件编号总文档目录 文件编号规则：公司有规定的采用公司要求,无规定的按如下编号: 项目名称缩写 (小写数字表示期数) 文件分类缩写例：DLVK城市花园2-SJ 00182、大连万科 文件顺序号 10.3文件有效版本标识如收到的文件已有版本标识，则照实登记。无版本标记的，按以下编号规则标识：根据文件不同版本的产生时间及内容标识，修订状态从0、1到9依次递增，版本由A、B到Z依次递增。10.4文件的发放、回收与失效10.4.1文件登记标识后，文档专员填写文件交接登记表，根据批示或职能发放给相关人员及单位，由接收人签名确认。 10.4.2当文件发生版本变动时，为确保文件的适用与有效性，文档专员要统一回收作废版本的文件，同时发放新生效版本。 10.4.3文档专员回收失效文件后，如需要存档备查，要在首页及骑缝加盖“作废”印章，其余复本销毁。10.5文件的归档及利用10.583、.1工程文件在标识清楚完备后，由文档专员按分类编号存放，要有固定的文件夹，放入编有序号的资料柜中妥善保管。10.5.2资料借用、调用、查阅要经批准并填写文件利用登记表，调阅重要文件要复印存底，外单位人员借阅，需要填写文件利用申请单，经批准后登记借阅。10.6文件的移交工程竣工时，所有工程文件要移交相关部门永久保存。9.6.1项目管理部负责整理并向政府城建档案管理部门移交工程竣工档案资料。 9.6.2项目管理部负责竣工后向物业管理处移交一套工程竣工文件资料，移交物业管理处的资料需要报总经理批准。9.6.3其余工程文件资料整理完备后统一移交总经理办公室保存。9.6.4所有移交均要填写文件交接登记表84、，由双方签字确认。11、会议制度11.1周例会制度11.1.1项目管理部实行周例会。 11.1.2项目工程监理例会。11.1.3项目现场协调会。11.1.4项目专题会议制度。 11.2紧急会议制度11.2.1紧急会议主要针对出现时间紧迫或发生紧急事件需要召开的会议。11.2.2紧急会议召开方式以电话通知为主，会议召集人在电话通知参加会议者必须在电话约定的时间或限定的时间内到达会场。11.2.3对未按时到达会场的与会者进行处罚100元/人/次。11.2.4会议必须形成会议决议及事件负责人，事件负责人必须按会议决议要求在限定的时间内完成任务。12、环境管理12.1现场环境保护管理规定12.1.1.85、工地存放水泥、石灰粉等粉状材料须用帆布覆盖或存放到工地仓库内；除设有符合规定的装置外，施工单位不得在施工现场熔融沥青或焚烧油毡、油漆以及其它会产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。12.1.2.施工现场须具有有效的防粉尘、防噪音设备或措施；无甲方或监理许可，不得在夜间10点以后进行施工，白天进行施工作业时，应符合下表中的相应规定。 施工阶段主要噪声源噪声限值昼间夜间土石方推土机、挖掘机、装载机等7555结构混凝土搅拌机、振捣棒、电锯等7055装修吊车、升降机等655512.1.3.工地出入口应设置洗车设备，循环使用洗车水；对施工用水二级沉淀，进行再次利用，对会造成污染的废水应先进行消毒处理方可排放86、；工地食堂污水应入隔油池，或经过处理后才可排出工地。12.1.4.工地使用的化学品，如油漆、洗石水、板模油等均应设置储漏盆，防止溢出；化学品应标明其名称，部分化学品还应贴上警告性标志如有毒、易燃、易爆等。12.1.5.对施工所带来的废弃物，不乱丢、乱放，应分类码放整齐，按其情况再进行必要的处理；对各种垃圾装袋应密封存放，及时清理，并对车辆定时清洗；禁止将有毒、有害的废弃物用作土方回填。12.2环保管理的目的为施工现场人员提供一个健康、清洁的工作环境，为现场周围的居民提供良好的环境。展示公司品牌、企业形象。12.3环保控制目标 序号内容标准1现场环境铺硬路面；无积水、无泥浆、无尘；垃圾及时清理、87、洗车等。2噪音符合国家以及当地有关规范。3污水处理出现场污水须达到国家规定的污水排放等级。4废料处理垃圾、废料倾倒须符合政府要求。5化学品管理防止化学污染。6节能无浪费水、电现象。12.4环保工作小组架构与责任 架构姓名责任组长组织制定环保工作计划、工作程序及检查办法。主管工程师（万科）检查现场环境。各专业工程师（万科）监督噪音控制、废料处理、化学品管理等文员（万科）监督、控制纸张、办公设备的使用。施工单位有关人员负责洗车设施的运作，现场清洁等。施工单位有关人员负责噪音、废料、化学品、节能等。12.5环保不符合情况的纠正当环保检查不合格或外部投诉发生时，组长应了解原因，提供改正措施。同时通知有88、关部门整改，并指派专人进行跟踪，确保及时解决问题。12.6环保意识及能力培训项目管理部不定期举行相关培训。12.7环保记录记录各施工单位环保、文明施工方面的不良记录。12.8项目现场CI作业指引13、现场安全管理13.1安全管理目标为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，使事故损失降至最低。13.2安全工作小组架构及责任职务姓名责任组长编制安全管理工作程序、工作计划及检查办法。副组长监督施工安全管理的落实情况，检查施工单位安全资料等。组员1、 日常安全检查，每天做好安全隐患检查记录。2、 参加安全设施检查验收工作并做好记录。3、 有权针对违反安全管理规定按安89、全管理处罚办法做出处罚决定。供方1、 提供安全管理架构及职责、各施工方案安全风险评估、必要的安全管理措施及完成时间、奖惩制度以及安全会议制度。2、 对安全设施进行自检验收。3、 对监理、甲方检查验收安全设施提出的整改意见按要求整改。4、 按规定进行日常安全教育、安全宣传、安全检查等工作，并有安全记录。13.3施工安全管理13.3.1供方的管理计划中须包括施工安全管理计划，供方须对施工现场内的所有安全事务负责。13.3.2 供方进场前必须向甲方呈报有关安全管理资料，其中包括：安全管理架构及职责、各施工方案安全风险评估、必要的安全管理措施及完成时间、奖惩制度以及安全会议制度等。13.3.3实施三级90、安全检查验收制度，其流程为：供方自检验收监理检查验收供方整改监理、甲方复查验收。13.3.4三级检查验收流程中的供方环节必须达到98%并有自检验收记录，在规定的验收时间内供方整改必须达到100%的合格率，否则，供方应按合同支付违约金。13.3.5 甲方安全管理人员有权对违反安全管理规定的行为进行处罚，具体处罚办法如下表： 项目第一次第二次第三次第四次安全帽口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场通道/围栏口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场高空坠物口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清91、除工人出场防火措施口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场易燃、易爆品保管口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场施工机械口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场施工用电口头警告书面警告罚款100元/人/次罚款200元/人/次或责令供方清除工人出场说明：1、口头警告可以向供方违反安全管理的当事人发出，但必须向供方发出该工人违反安全管理的书面意见，并有相关的记录。2、书面警告、罚款及责令供方清除违反安全管理的当事人均是向供方发出的。3、罚款不是直接针对违反安全管理的当事人，是处罚供方92、的。4、供方处罚违反安全管理的当事人的额度不能超过甲方罚款数额的50%，但可以处罚当事人的班长、管理人员。5. 表中“项目”栏的具体要求见安全管理规定。14、紧急事件处理程序 成立紧急事件处理小组，由项目总经理担任组长，管理片区的专业管理工程师和现场在场工程师、监理工程师担任组员，负责处理紧急事件。 15、项目管理部培训计划总则：为有效控制工程进度、质量、成本，应加强项目管理部员工对有关合同的理解、提高其专业知识和管理水平。15.1项目管理策划书培训15.1.1培训时间：项目管理部正式成立。15.1.2培训对象：项目管理部全体人员。15.1.3培训内容：介绍项目管理策划书的主要内容。15.1.93、4主讲：项目管理策划书编制人员。15.2项目设计交底15.2.1培训时间：设计图纸交付项目管理部15.2.2培训对象：项目管理部各专业工程师15.2.3培训内容：方案及施工图交底。15.2.4主讲：设计部有关人员15.3合同有关内容培训15.3.1培训时间：相应合同签署后，施工单位或材料进场前。15.3.2培训对象：相关人员。15.3.3主讲：工程部、成本部或项目管理部有关人员。15.4质量、进度控制培训15.4.1 培训时间：该项工程开始施工前。15.4.2 培训对象：负责该项工程质量、进度的现场工程师。15.4.3 培训内容：该项工程质量及进度控制要点、质量评定标准以及其他有关要求。15.94、4.4主讲：项目管理部有关人员或开会讨论。15.5安全文明施工管理培训15.5.1培训时间：该工程开始施工前、里程碑时间开始前。15.5.2培训对象：项目管理部的全体。15.5.3培训内容：该项工程安全文明施工管理要求。15.5.4主讲：各专业工程师、工程部专业工程师。15.6案件培训15.6.1万科内部的案例培训 充分利用万科公司内部总结的大量案例，结合项目管理部的实际情况，与本项目的工程特点，选择适合本工程的案例组织员工培训。15.6.2员工自身工作经验中总结的案例培训 项目管理部员工来自不同的公司，也有不同的工作经历，也总结了不少的经验教训，通过发掘内部员工的参与意识，积极倡导项目管理部95、内部员工总结案例，将有用的案例组织进行培训。提升员工的管理能力和预见能力。15.6.3外部及供方提供的案例培训外部及供方均有大量的案例经验，与供方充分沟通，针对具体的案例组织员工及供方共同培训。16定期考核为了更有效加强项目部管理工作，定期对各项目部管理人员、监理人员、供方核心管理人员（建议今后可列入供方合同条款）进行业务考核，采用日常应该注意的事项的相关内容组成模拟试题定期考核，并将考核成绩作为衡量绩效考核的依据之一。可以根据工程进度情况采用每周、每月、每季度进行考核。考核不以难点和偏僻点作为主考内容，以正常管理需要获知的内容为主。16.1合同考核 针对合同条款中应注意的条款进行抽查。16.96、2.图纸考核 针对熟悉图纸内容的角度，抽查图纸应注意的内容。16.3.管理要点考核 针对如何加强团队合作、协调沟通、供方管理、信息沟通等细节和要点进行抽查。16.4.工期进度考核 针对二期二级计划、三级计划、阶段性工期计划，对实际施工进度以及相关应采取的措施手段进行抽查。16.5.质量要点考核 针对质量通病和质量管理流程应注意的内容进行抽查。16.6.安全文明施工要点考核 针对安全文明施工中日常应注意的内容进行抽查。16.7.成本要点考核针对现场管理中对成本容易造成影响的内容进行抽查。16.8.管理交叉点的协调考核针对项目管理过程中容易出现管理三角地带，造成管理忽视的交叉管理内容进行管理抽查。17、工程移交17.1模拟移交17.1.1工程移交前，有关机电设备施工单位应编制规范化操作规程，并对物业管理人员进行操作、维修及管理的系统培训。17.1.2工程移交时按照物业管理的有关规定，对移交房屋进行模拟验房，对检查出的问题定期由原施工单位整修。17.2移交程序17.2.1办理移交手续。17.2.2移交钥匙给物业管理公司，并办理好登记手续。18、项目管理部项目管理指导书传阅、修改记录18.1传阅记录 编号姓名职务签名日期备注18.2修改记录 章节页码修改内容摘要时间备注编制： 审核： 批准：