1、企业战略与战略性人力资源管理企业战略与战略性人力资源管理（学员手册）（学员手册）（学员手册）（学员手册）韦良军韦良军1目录目录企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计战略性的薪2、酬设计战略性的薪酬设计解决解决解决解决“涨工资而业绩不提高涨工资而业绩不提高涨工资而业绩不提高涨工资而业绩不提高”问题。问题。问题。问题。战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。战略性的绩效考评战略性的绩效考评战略性的绩效考评战略性的绩效考评让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；战略性3、的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动4、关系创新。2序言序言2020世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。利用5、战略管理有两个方面：利用战略管理有两个方面：利用战略管理有两个方面：利用战略管理有两个方面：一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的6、决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。3企业增长战略设计与分解企业增长战略设计与分解4什么是战略什么是战略?企业管理层所制定的策略规划企业管理层所制定的策略规划,是以企业未来为是以企业未来为出发点出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略作出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自是企业为自己确定的长远发展目标和任7、务己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。目标而制定的行为路线、方针政策和方法。5企业战略分类企业战略分类层次层次层次层次整体方向整体方向整体方向整体方向成长机会和制成长机会和制成长机会和制成长机会和制约条件约条件约条件约条件公司战略公司战略公司战略公司战略增长型战略增长型战略增长型战略增长型战略进攻型进攻型进攻型进攻型经营战略经营战略经营战略经营战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略防御型防御型防御型防御型职能战略职能战略职能战略职能战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略混合型战略混合型战略混合型战略混合型战略6企业增长战略选8、择企业增长战略选择您的企业有增长战略（计划）吗？您的企业有增长战略（计划）吗？您的企业打算如何增长？您的企业打算如何增长？您的企业要获得增长的关键是什么？您的企业要获得增长的关键是什么？71-51-5战略制定选择战略因素 机会威胁分析外部环境社会环境政策环境评估当前业绩评估公司当前使命目标战略政策评估公司治理有必要修订使命与目标总结与评估略方案选择建议最佳战略方案执行战略预算规程评估与控制分析内部环境结构文化选择战略因素优势劣势用当前形势分析战略因素（SWOT）战略管理流程图8向哪个方向走（增长方向）市市场场渗渗透透战战略略 多元化多元化经营战经营战略略 产产品品发发展展战战略略 市市场发场发9、展展战战略略 新市新市场场现现有市有市场场现现有有产产品品新新产产品品9如何增长（增长侧重点）差异化差异化成本成本领领先先 集中化集中化10增增长战长战略矩略矩阵阵市场渗市场渗透透市场发展市场发展产品发展产品发展多元化经多元化经营营成本领成本领先先差异化差异化集中化集中化11学学习习过过程程利益相关者利益相关者财务财务企企业业愿景和目愿景和目标标与投资者保持密切关系高素质、有承诺的员工达到较高企业创新率达到较高质量实现较高经营效率与社区保持亲密关系与顾客保持长期关系高素质、有承诺的管理人员持续获得利润企企业发业发展展战战略地略地图图12企业战略的思考企业战略的思考为以下为以下为以下为以下5 510、个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案行业选择行业选择行业选择行业选择产品产品产品产品/业务选择业务选择业务选择业务选择定位选择定位选择定位选择定位选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择内部管理优化内部管理优化内部管理优化内部管理优化/经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择企业战略的类型企业战略的类型产品领先型产品领先型产品领先型产品领先型经营卓越型经营卓越型经营卓越型经营卓越型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型企业战略的实现企业战略的实现人力资源支持一定是必要条件！人力资源11、支持一定是必要条件！观点观点13人力资源战略人力资源战略含义含义:舒勒舒勒戴尔戴尔沃克沃克.(人力资源目标和追求战略目标的方法的综人力资源目标和追求战略目标的方法的综合合)类型类型:诱引战略诱引战略,投资战略投资战略,参与战略参与战略142-12-1一般环境具体环境使命愿景流程架构工作设计工作分析招聘选拔绩效管理工作评价能力评价培训管理薪酬福利解雇退休职位变动公司战略/经营战略/职能战略组织文化2-1 战略性人力资源管理系统的构成15人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企业战略的关系161-91-9战略选择人力资源源需求技能行为文化人力资源实践工作设计与工作分析招募与甄选培训与开发绩效管12、理薪酬管理员工关系人力资源能力技能行为知识人力资源行动行为结果（生产率、缺勤率、流动率）企业绩效生产率质量营利性17企业战略条件下的人力资源管理企业战略条件下的人力资源管理23现状思考现状思考国内外企业人力资源管理现状国内外企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重粗放的注13、重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的具有较规范的基础性管具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到理体系，基本可以做到有章可循有章可循没有或缺乏规范的管理没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定规范，基本上领导决定为指针为指针国营转制性国营转制性或大型公司或大型公司私营性私营性或小型公司或小型公司24企业战略目标企业战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人14、员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划人力资人力资源数量源数量人力资人力资源结构化源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。战略性人力资源管理25企业战略目标企业战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们15、的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？战略性战略性人力资源管理规划人力资源管理规划数量数量/质量质量/结构结构责任体系责任体系责任文化责任文化任职资格体系任职资格体系员工生涯员工生涯企业文化企业文化组织学习组织学习整整体体性性提提升升实践系统性实践系统性26人人人力资源管理与企业策略相统一人力资源管理与企业策略相统一企业经营目标企业经营目标企业经营策略企业经营策略需要什么样员工需要什么样员工（质量）（质量）需要多少员工需要多少员工（数量）（数量）人力资源人力资源效能效能员工职业度员工职业度客户信任度客户信任度人力资源策略人力资源策略与支持与16、支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员怎样组合人员（结构化）（结构化）核心价值核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：指标：数量、质量、结构化、效能数量、质量、结构化、效能思考思考27企业战略条件下的企业组织结构企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。设计，岗位和规范流程设计。28组织职能设置与组织结构设计组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织结构：组织结构：组织结构：组织内部各单位间关系组织17、内部各单位间关系组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系/界限界限界限界限/职权职权职权职权/责任沟通框架，责任沟通框架，责任沟通框架，责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式类类类类型：型：型：型：直线制直线制直线制直线制/直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制/事业部制事业部制事业部制事业部制/矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制/分子分子分子分子公司制公司制公司制公司制影响因素影响因素影响因素影响因素信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通/技术特点技术特点技术特点技术特点/经营战略经营战略经营战略经营战略/管理体制管理体制管理18、体制管理体制/企业规模企业规模企业规模企业规模/环境变化环境变化环境变化环境变化29职责配置研究与描述职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述根据职位特点设计根据职位特点设计根据职位特点设计根据职位特点设计职业发展通路；根职业发展通路；根职业发展通路；根职业发展通路；根据职位要求配置相据职位要求配置相据职位要求配置相据职位要求配置相应人员应人员应人员应人员依据职位特点和任依据职位特点和任依据职位特点和任依据职位特点和任职要求，确定培训职要求，确定培训职要求，确定培训职要求，确定培训内容，组织培训。内容，组织培训。内容，组织培训。内容，组织培训。依据职侠价值创造依据职侠价值创造依据职侠19、价值创造依据职侠价值创造和任职者能力要求，和任职者能力要求，和任职者能力要求，和任职者能力要求，确定薪酬标准确定薪酬标准确定薪酬标准确定薪酬标准根据职位特点和衡根据职位特点和衡根据职位特点和衡根据职位特点和衡量标准制定考核计量标准制定考核计量标准制定考核计量标准制定考核计划，根据企业管理划，根据企业管理划，根据企业管理划，根据企业管理目标，确定考核指目标，确定考核指目标，确定考核指目标，确定考核指标标标标根据职位特点和任根据职位特点和任根据职位特点和任根据职位特点和任职要求，制定工作职要求，制定工作职要求，制定工作职要求，制定工作计划，组织招聘工计划，组织招聘工计划，组织招聘工计划，组织招聘工20、作，并参与人员作，并参与人员作，并参与人员作，并参与人员甄甄甄甄选。选。选。选。分解企业战略目标，分解企业战略目标，分解企业战略目标，分解企业战略目标，根据未来职位职责根据未来职位职责根据未来职位职责根据未来职位职责的变化情况，预测的变化情况，预测的变化情况，预测的变化情况，预测人员需求，制定规人员需求，制定规人员需求，制定规人员需求，制定规划。划。划。划。人力资源管理者人力资源管理者人力资源管理者人力资源管理者根据职责和任职要根据职责和任职要根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展求，规划职业发展求，规划职业发展根据职位职责和任根据职位职责和任根据职位职责和任根据职位21、职责和任职要求，结合自己职要求，结合自己职要求，结合自己职要求，结合自己实际情况，参与竞实际情况，参与竞实际情况，参与竞实际情况，参与竞聘聘聘聘 相关者相关者相关者相关者根据职责和任职要根据职责和任职要根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展求，规划职业发展求，规划职业发展依据职位职责和任依据职位职责和任依据职位职责和任依据职位职责和任职要求自我学习提职要求自我学习提职要求自我学习提职要求自我学习提高技能高技能高技能高技能根据职责与标准做根据职责与标准做根据职责与标准做根据职责与标准做好工作，进行自检好工作，进行自检好工作，进行自检好工作，进行自检任职者任职者任职者任职22、者根据职位要求与现根据职位要求与现根据职位要求与现根据职位要求与现任者之间的差距，任者之间的差距，任者之间的差距，任者之间的差距，确定人员的晋升和确定人员的晋升和确定人员的晋升和确定人员的晋升和调配调配调配调配依据职位职责和任依据职位职责和任依据职位职责和任依据职位职责和任职要求，指导培养职要求，指导培养职要求，指导培养职要求，指导培养下属下属下属下属根据应负职责和衡根据应负职责和衡根据应负职责和衡根据应负职责和衡量标准进行绩效管量标准进行绩效管量标准进行绩效管量标准进行绩效管理理理理根据职位任职要求，根据职位任职要求，根据职位任职要求，根据职位任职要求，甄选合适人选甄选合适人选甄选合适人选甄23、选合适人选 分解战略目标，规分解战略目标，规分解战略目标，规分解战略目标，规划职位设置及职责划职位设置及职责划职位设置及职责划职位设置及职责调整调整调整调整直接主管直接主管直接主管直接主管晋升与调配晋升与调配晋升与调配晋升与调配培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理招募与甄选招募与甄选招募与甄选招募与甄选人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写职位说明书编写30战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；提高企24、业员工培训的有效性；31人力资源开发的两个方面人力资源开发的两个方面32人力资源开发具体方式人力资源开发具体方式33培训为什么培训为什么（一）思想意识创新、理念的导入（一）思想意识创新、理念的导入.（二）行为规范化，（二）行为规范化，（三）文化的宣教和文化的培育（三）文化的宣教和文化的培育.(四四)技能、技巧的提升技能、技巧的提升.(五五)品牌和竞争力建设品牌和竞争力建设.34培训为什么无效培训为什么无效35培训的价值培训的价值调查表明：顾客忠诚度增加调查表明：顾客忠诚度增加1%1%，其利润可，其利润可增加增加25%-85%25%-85%。在培训上投入一元钱，可以减少在培训上投入一元钱，可以减25、少100100元的元的检查成本和检查成本和10001000元的失败成本元的失败成本.36培训是维护组织竞争力的主要手段培训是维护组织竞争力的主要手段.培训是成就未来的主要途径培训是成就未来的主要途径.培训是组织变革和发展的重要保证培训是组织变革和发展的重要保证.培训是一种长期投资培训是一种长期投资.-韦尔奇韦尔奇37培训解决方案的制度保证培训解决方案的制度保证劳动合同法对企业培训作为专门的规定，劳动合同法对企业培训作为专门的规定，我们对企业的培训是否作出具体的制度约我们对企业的培训是否作出具体的制度约束或对其产出和质量作出评估吗？束或对其产出和质量作出评估吗？38培训和开发培训和开发培训制度培26、训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训服务制度培训服务制度培训服务制度培训服务制度建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失入职培训制度入职培训制度入职培训制度入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职部门部门部门部门/HR/HR培训培训培训培训培训激励制度培训激励制度培训激励制度培训激励制度鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加/支持培训支持培训支持培训支持培训培训考核评估制度培训考核评估制度培训考核评估制度培训考核评估制度检验27、培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度培训奖惩制度培训奖惩制度培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度培训风险管理制度培训风险管理制度培训风险管理制度成本分摊与补偿成本分摊与补偿成本分摊与补偿成本分摊与补偿培训制度的修订培训制度的修订培训制度的修订培训制度的修订1.1.战略性战略性战略性战略性2.2.长期性长期性长期性长期性3.3.适用性适用性适用性适用性岗位培训制度岗位培训制度岗位培训制度岗位培训制度1.1.最基本，最重要最基本，最重要最基本，28、最重要最基本，最重要2.2.构成：构成：构成：构成：3.3.强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教培训涉及的两个培训主体培训涉及的两个培训主体企业和人企业和人392-32-3培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析2-3人力资源培训开发系统模型40培训流程的具体环节培训流程的具体环节培训需求分析需求动意需求确认制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管实施培训计划确定时间确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应用反馈培训组织管理考评培训总结、资料归档41培训和开29、发培训和开发培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析分析方法分析方法分析方法分析方法1.1.运用绩效分析运用绩效分析运用绩效分析运用绩效分析2.2.运用任务与能力分析运用任务与能力分析运用任务与能力分析运用任务与能力分析3.3.根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析实施程序实施程序实施程序实施程序1.1.做好前期的准备工作做好前期的准备工作做好前期的准备工作做好前期的准备工作2.2.制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划3.3.实施培训需求调查工作实施培训30、需求调查工作实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作4.4.分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果内容内容内容内容1.1.培训需求的层次分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析2.2.组织层次组织层次组织层次组织层次/工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位/个人个人个人个人3.3.2.2.培训需求对象分析培训需求对象分析培训需求对象分析培训需求对象分析4.4.新员工新员工新员工新员工通常采用任务分析通常采用任务分析/在岗员工在岗员工在岗员工在岗员工5.5.-通常采用绩效分析法通常采用绩效分析法3.3.培训需求阶段的分析培训需求阶段的31、分析培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析4.4.当前当前当前当前/未来未来未来未来工作背景工作背景工作背景工作背景工作者工作者工作者工作者工作者行为工作者行为工作者行为工作者行为工作结果工作结果工作结果工作结果结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈1.1.反映组织未来要反映组织未来要反映组织未来要反映组织未来要求的人事计划求的人事计划求的人事计划求的人事计划2.2.将培训成果转换将培训成果转换将培训成果转换将培训成果转换的组织培训气氛的组织培训气氛的组织培训气氛的组织培训气氛3.3.改善组织气氛和改善组织气氛和改善组织气氛和改善组织气氛和个体满意度个体满意度个体满意度个体满意度要判断一个组织如何选择32、培训对象，如何要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以实施培训计划，必须以“真正需要真正需要”为标为标准准根据组织发展的培训需求分析不是集中在根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素补，后者可能为管理不善33、或别的干扰因素在做培训需求分析是要求部门主管参与在做培训需求分析是要求部门主管参与根据组织发展需要确认培训需求主要工作根据组织发展需要确认培训需求主要工作-确认培训标准；确认培训可以解决的问确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象题；确认培训资源；确认培训需要与对象42培训和开发培训和开发培训管理培训管理培训管理培训管理培训机构培训机构培训机构培训机构培训课程培训课程培训课程培训课程培训师培训师培训师培训师培训教材培训教材培训教材培训教材培训管理培训管理培训管理培训管理征询建议书征询建议书征询建议书征询建议书挑选条件挑选条件挑选条件挑选条件操作流程操作流程操作流程34、操作流程基本要素基本要素基本要素基本要素设置环节设置环节设置环节设置环节工作任务表工作任务表工作任务表工作任务表岗位指南岗位指南岗位指南岗位指南学员手册学员手册学员手册学员手册培训者指南培训者指南培训者指南培训者指南测试问卷测试问卷测试问卷测试问卷挑选条件挑选条件挑选条件挑选条件外部培训师外部培训师外部培训师外部培训师内部培训师内部培训师内部培训师内部培训师培训效果评估培训效果评估培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员35、直接经理对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估评估年度绩效考核评估年度绩效考核评估43有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理36、与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案实践方案需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系44如何测试、招聘、面试和录用员工如何测试、招聘、面试和录用员工45招聘招聘测评方法测评方法测评方法测评方法注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳37、测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同46招聘招聘面试面试面试面试面试面试步骤步骤步骤步骤1.1.准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段2.2.开始阶段开始阶段开始阶段开始阶段3.3.正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段4.4.结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段5.5.面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段常见问题常见问题常见问题常见问题1.面试目的不明确面试目的不明确2.不清楚合格者的标准不清楚合格者的标准3.缺少整体结构缺少整体结构4.偏见影响面试偏见影响面试5.第一印象、对比效应第一印象、38、对比效应6.晕轮效应、录用压力晕轮效应、录用压力行为描述面试（行为描述面试（行为描述面试（行为描述面试（BDBD）两个假设两个假设一个人过去的行为最能预示未来的行动一个人过去的行为最能预示未来的行动说和做是截然不同的说和做是截然不同的如何提出有关行为的问题如何提出有关行为的问题STAR原则原则面试中常见的问面试中常见的问题有哪些？题有哪些？企业面试常常没企业面试常常没效原因有哪些？效原因有哪些？“我总是领导预算庞大的预算项目我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的请应用行为面试原则，设计追问的问题问题“举一个最近领导预算项目的例子，举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少39、？项目的背景？哪些预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失失望带来人才流失47行为面试问题与其他的区别48绩效考评绩效考评让考核促进企业战略成长；让考核促进企业战略成长；49什么是绩效和绩效管理什么是绩效和绩效管理对组织：任务在数量、质量及效率等方对组织：任务在数量、质量及效率等方面完面完成情况。成情况。对个人：上级40、下级、同级以及相关者对其工对个人：上级、下级、同级以及相关者对其工作状况的评价。作状况的评价。绩效管理：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节50绩效考核的目的是什么？51请你为猴王一个考核建议山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有41、的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物42、一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，43、如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核何考核何考核何考核/评选呢？评选呢？评选呢？评选呢？52请为猴王设计如何解决的方案请为猴王设计如何解决的方案53战略性人力资源管理中的绩效管理 综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系44、应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带45、，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是解决企业承包管理中解决企业承包管理中解决企业承包管理中解决企业承包管理中“战略悬空战略悬空战略悬空战略悬空”与与与与“考核失灵考核失灵考核失灵考核失灵”矛盾关系的钥矛盾关系的钥矛盾关系的钥矛盾关系的钥匙。匙。匙。匙。54绩效管理的演变绩效管理的演变表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡关注经营能力评价内容范围55战略性绩效管理的主要工具与技术目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡 56评价什么结果反应评价方法谁来评价46、评价周期战略目标管理目的开发目的计划绩效反馈绩效监控绩效评价绩效4-1 战略绩效管理体系59评价什么如何确定评价指标如何运用评价结果如何确定评价周期结果应用评价周期如何选择评价方法如何选择评价主体评价方法谁来评价 战略性绩效管理中的五个关键决策60关键绩效指标关键绩效指标KPI：宏观目标经过层层分解产生的可操：宏观目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。果的关键指标。61关键绩效指标关键绩效指标(KPI)的确定的确定明确企业战略和战略目标。明确企业战略和战略目标。确定关键绩效领域确定关键绩效领域KPA确定企业级确定企业级K47、PI。例如：例如：优秀制造企业优秀制造企业624-104-10利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业 企业KPI维度63财务角度(Financial)客户角度(Customers)内部流程(InternaI BusinessProgress)愿景与战略(Vision andStrategy)学习与成长(Learning and Growth)客户如何看待我们我们如何满足股东的要求我们必须怎样做我们是否能够不断创新并创造价值平衡计分卡）3-63-6目标是解决“股东如何看待我们?”指标主营业务收入、毛利、销售收入现金流、回款率和资产回报率等。“客户如何看待我们客户如何看待我48、们”的问题。的问题。指指 标标按时交货率、新产品销百分比、按时交货率、新产品销百分比、大客户的购买份额、客户满意大客户的购买份额、客户满意和忠诚度、新客户增加比例、和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。重要客户利润贡献度等指标。“否能持续为客户提高并创造价值?”指 标 员工人数、对客户培训投资、高学历员工、多技能员工、员工建议、知识管理“我我们们的的优势优势是什么是什么”的的问题问题。指指标标内部管理满意、差错率、持续改进、内部管理满意、差错率、持续改进、研发费用、劳动利用率、计划正确性研发费用、劳动利用率、计划正确性64德（W1）才（W2）勤（W3）绩（W4）体（W5）Wij(49、j=1,2,8)W2j(j=1,2,.7)W3j(j=1,2,)W4j(j=1,2,)W5j(j=1,2,6)传统指标体系指标体系指标体系指标体系指标体系W1 W2 W3 W4 W5W11:事业心W12：奉献精神W13：整体精神W1：协作精粹W1：原则性W1：组织纪律性W1：职业道德W1：团结精神W21：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W24：组织能力W25：公关能力W26：开拓能力W27：演讲能力W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：兼职服务情况W35：对他人的关心情况W41：完成工作的数量指标W42：完成工作的质量指标W43：开拓项目情况W44：立功、受奖情况50、W45：假造精神和贡献大小W51：身体的健康状况W52：身体的忍耐力W53：对环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：精神的健康状况W56：意志力、坚韧性65指标体系与权重指标体系与权重66战略性绩效管理系统的评价标准战略性绩效管理系统的评价标准67绩考核中常见问题绩考核中常见问题68绩效计划样表绩效计划样表工作要工作要工作要工作要项项项项目的目的目的目的重要程重要程重要程重要程度度度度权重权重权重权重潜在障潜在障潜在障潜在障碍碍碍碍绩效目绩效目绩效目绩效目标标标标可能的可能的可能的可能的业绩评业绩评业绩评业绩评价指标价指标价指标价指标行动计行动计行动计行动计划划划划成本控成本控成本控成51、本控制制制制减少减少减少减少15%15%必须控必须控必须控必须控制成本制成本制成本制成本以提高以提高以提高以提高利润利润利润利润25%25%卖方价卖方价卖方价卖方价格过高格过高格过高格过高对零件对零件对零件对零件招标招标招标招标完成提完成提完成提完成提高率高率高率高率*月月月月*日日日日供应供应供应供应解决原解决原解决原解决原材料储材料储材料储材料储备不足备不足备不足备不足上月流上月流上月流上月流失失失失4 4个个个个客户客户客户客户15%15%卖方不卖方不卖方不卖方不可靠可靠可靠可靠寻找新寻找新寻找新寻找新的卖方的卖方的卖方的卖方完成天完成天完成天完成天数、保数、保数、保数、保住顾客住顾客住52、顾客住顾客数数数数月日月日月日月日69战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计70一、薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理所面临的挑战71目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区72广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票长期激励长期激励养老金计划、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长期薪酬计划短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖53、励、假期奖励奖励、假期奖励73薪薪酬酬取取决决于于什什么么？薪薪酬酬74典型的薪酬结构典型的薪酬结构75工 资 类 型 及 其 特 征特征特征特征特征类型类型类型类型分配原则分配原则分配原则分配原则特点特点特点特点常见常见常见常见形式形式形式形式绩效工绩效工绩效工绩效工资资资资根据员工根据员工根据员工根据员工近期绩效近期绩效近期绩效近期绩效决定工资决定工资决定工资决定工资与绩效直接与绩效直接与绩效直接与绩效直接挂钩的工资，挂钩的工资，挂钩的工资，挂钩的工资，随绩效浮动随绩效浮动随绩效浮动随绩效浮动计件、计件、计件、计件、销售提销售提销售提销售提成制成制成制成制技能工技能工技能工技能工资制资制资54、制资制根据工作根据工作根据工作根据工作能力确定能力确定能力确定能力确定工资工资工资工资因人而异、因人而异、因人而异、因人而异、技高薪提技高薪提技高薪提技高薪提八级工八级工八级工八级工资制资制资制资制年功工年功工年功工年功工资制资制资制资制年龄年龄年龄年龄/工龄工龄工龄工龄/学历和经历学历和经历学历和经历学历和经历来确定工资来确定工资来确定工资来确定工资工龄与工资工龄与工资工龄与工资工龄与工资同步增长同步增长同步增长同步增长日本式日本式日本式日本式年功工年功工年功工年功工资制资制资制资制职务工职务工职务工职务工资制资制资制资制根据职务相根据职务相根据职务相根据职务相关的有关因关的有关因关的有关因55、关的有关因素决定工资素决定工资素决定工资素决定工资一岗一薪、一岗一薪、一岗一薪、一岗一薪、薪随职变薪随职变薪随职变薪随职变职位年职位年职位年职位年薪制薪制薪制薪制76传传统统薪薪酬酬战战略略的的特特点点及及其其存存在在的的问问题题77传统薪酬结构传统薪酬结构78新型薪酬结构新型薪酬结构79战略性薪酬战略的特点：战略性薪酬战略的特点：1 1、摒摒摒摒弃弃弃弃了了了了原原原原有有有有的的的的科科科科层层层层体体体体系系系系和和和和官官官官僚僚僚僚结结结结构构构构，以以以以客客客客户满意度为中心。户满意度为中心。户满意度为中心。户满意度为中心。2 2、强强强强调调调调外外外外部部部部市市市市场场场场56、敏敏敏敏感感感感性性性性而而而而不不不不是是是是内内内内部部部部的的的的一一一一致致致致性性性性，以绩效为基础的可变薪酬。以绩效为基础的可变薪酬。以绩效为基础的可变薪酬。以绩效为基础的可变薪酬。3 3、基基基基本本本本薪薪薪薪酬酬酬酬尽尽尽尽量量量量将将将将基基基基本本本本薪薪薪薪酬酬酬酬水水水水平平平平与与与与竞竞竞竞争争争争性劳动力市场紧密保持一致。性劳动力市场紧密保持一致。性劳动力市场紧密保持一致。性劳动力市场紧密保持一致。4 4、可变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬反映组织目标的变化。反映组织目标的变化。反映组织目标的变化。反映组织目标的变化。5 5、福利福利福利福利强调经营目标的实现。强57、调经营目标的实现。强调经营目标的实现。强调经营目标的实现。6 6、主主主主要要要要特特特特征征征征：战战战战略略略略性性性性、激激激激励励励励性性性性、灵灵灵灵活活活活性性性性、沟沟沟沟通性。通性。通性。通性。80薪酬结构薪酬结构-薪酬四方图薪酬四方图高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性81二、从传统薪酬到战略薪酬二、从传统薪酬到战略薪酬需要回答的几个方面的问题：需要回答的几个方面的问题：82三三、组组织织文文化化与与薪薪酬酬管管理理战战略略83四四、薪薪酬酬水水平平及及其其外外部部竞竞争争性。性。1、薪薪酬酬水水平平：组组织织之之间间的的薪薪酬酬关关系系，组组织相58、对于竞争对手的薪酬水平高低。织相对于竞争对手的薪酬水平高低。2、薪薪酬酬的的外外部部竞竞争争性性：指指一一家家企企业业的的薪薪酬酬水水平平高高低低以以及及由由此此产产生生的的企企业业在在劳劳动动力力市场上的竞争力的大小。市场上的竞争力的大小。3、薪薪酬酬的的外外部部竞竞争争性性的的重重要要性性：吸吸引引、保保留留和和激激励励员员工工；控控制制劳劳动动成成本本；塑塑造造企企业形象业形象.84五、薪酬结构及其设计方法五、薪酬结构及其设计方法一、原理一、原理公平性公平性激励性激励性前瞻性前瞻性二、方法二、方法窄带设计（职位、技能、能力）窄带设计（职位、技能、能力）宽带设计（横向）宽带设计（横向）8559、1.从公司角度：从公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才2.从员工角度：从员工角度：保健保健-激励激励需求层次需求层次激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标为什么要进行薪酬设计？为什么要进行薪酬设计？86薪酬体系设计薪酬体系设计_基本矛盾基本矛盾内部公平内部公平内部公平内部公平vs.vs.外部竞争力外部竞争力外部竞争力外部竞争力保障保障保障保障vs.vs.激励激励激励激励易于管理易于管理易于管理易于管理vs.vs.多样化需求多样化需求多样化需求多样化需求企业支付能力企业支付能力企业支付能力企业支付能力vs.vs.员工需求员工60、需求员工需求员工需求&市场价格市场价格市场价格市场价格87薪酬制定基本原则薪酬制定基本原则在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略支付效率支付效率内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性企业企业人力资源市场人力资源市场员工员工88外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如61、：效益工资、业绩工资、奖金等给谁？给谁？给多少？给多少？怎么给？怎么给？企业薪酬哲学？企业薪酬哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级89以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心层级架构层级架构经典经典/传统组织传统组织军队军队/政体政体关注职位关注职位以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心结构虚拟化结构虚拟化业绩易量化业绩易量化销售销售/传销公司传销公司关注结果关注结果以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心弹性结构弹性结构项目运作模式项目运作模式大学大学/咨询机构咨询机构关注技能关注技能薪酬体系的差别薪酬体系的差别大多数组织大多数组织大多数组织大多数组织 是混合型62、是混合型是混合型是混合型不同的组织形式，不同的薪酬模式不同的组织形式，不同的薪酬模式90薪酬策略的决定因素薪酬策略的决定因素企业文化企业文化企业文化企业文化企业战略和竞争策略企业战略和竞争策略企业战略和竞争策略企业战略和竞争策略企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业支付能力企业支付能力企业支付能力企业支付能力工作本身的特性工作本身的特性工作本身的特性工作本身的特性人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场91薪酬标准设计的基本程序薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分析工作分析薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级职位定级职位63、定级个人定级个人定级个人定级个人定级评估职位价值评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力：评估员工贡献和能力：是对员工个体贡献的承认和激励是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格、公司支付能力：评估市场价格、公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力保证企业支付效率和外部竞争力92薪酬体系结构示意图薪酬体系结构示意图如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法规则和方法是薪酬体系顺是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？关注不同的性关注不同的性质、层级的员质、64、层级的员工的薪酬结构工的薪酬结构和核算方式差和核算方式差异异是薪酬与绩效是薪酬与绩效管理的接口。管理的接口。如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？关注职位价值关注职位价值vs.员工收入标员工收入标准的关系准的关系是薪酬体系设是薪酬体系设计的核心部分。计的核心部分。企业准备支付企业准备支付多少？多少？关注企业经营关注企业经营绩效绩效vs.支付支付能力的关系能力的关系以及薪酬总额以及薪酬总额在企业各部分在企业各部分之间的公平、之间的公平、有效的分配。有效的分配。薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬65、管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导原则企业薪酬设计的指导原则93薪酬策略矩阵薪酬策略矩阵薪酬结构薪酬结构主要目标主要目标吸引吸引吸引吸引员工员工员工员工保留优保留优保留优保留优秀员工秀员工秀员工秀员工提高工提高工提高工提高工作效率作效率作效率作效率认同个认同个认同个认同个人贡献人贡献人贡献人贡献提高公提高公提高公提高公司业绩司业绩司业绩司业绩提高提高提高提高技能水技能水技能水技能水平平平平报酬现金部分报酬现金部分 基本工资基本工资基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长期性奖励长期性奖励长期性66、奖励报酬非现金部分报酬非现金部分 自选式的自选式的自选式的自选式的 医疗医疗医疗医疗 购房购房购房购房 养老金养老金养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励 职业发展职业发展职业发展职业发展 认同计划认同计划认同计划认同计划 绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评 子女看护设施子女看护设施子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施娱乐设施娱乐设施 进修学习的休假进修学习的休假进修学习的休假进修学习的休假最重要次重要无关94六、绩效奖励与认可计划六、绩效奖励与认可计划95股权激励计划激励模式激励模式激励模式激励模式操作方式操作方式操作方式操作方式获取条件获取条件获取条件获取条件获利方式获利方式获利方式67、获利方式业绩股票业绩股票业绩股票业绩股票赠予、折扣购买公司普通股：赠予、折扣购买公司普通股：赠予、折扣购买公司普通股：赠予、折扣购买公司普通股：年度业绩达成年度业绩达成年度业绩达成年度业绩达成分红分红分红分红股票差价股票差价股票差价股票差价股票增值股票增值股票增值股票增值公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票股价升值收益股价升值收益股价升值收益股价升值收益股票期权股票期权股票期权股票期权期权购买公司普通股期权购买公司普通股期权购买公司普通股期权购买公司普通股一定期限一定期限一定期限一定期限/价价价价格格格格分红分红分红分红股票差价股票差68、价股票差价股票差价虚拟股票虚拟股票虚拟股票虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票分红分红分红分红股价升值收益股价升值收益股价升值收益股价升值收益业绩单位业绩单位业绩单位业绩单位现金或现金或现金或现金或等值股票等值股票等值股票等值股票(按期初股价折算按期初股价折算按期初股价折算按期初股价折算)年度业绩达成年度业绩达成年度业绩达成年度业绩达成赠予赠予赠予赠予折扣购买折扣购买折扣购买折扣购买限制性股限制性股限制性股限制性股票票票票折扣价格购买公司普通股；折扣价格购买公司普通股；折扣价格购买公司普通股；折扣价格购买公司普通股；但规定时间69、内不能卖出（但规定时间内不能卖出（但规定时间内不能卖出（但规定时间内不能卖出（5-105-105-105-10年）年）年）年）分红分红分红分红股票差价股票差价股票差价股票差价延期支付延期支付延期支付延期支付 将部分薪酬按当日公司股价锁定为股将部分薪酬按当日公司股价锁定为股将部分薪酬按当日公司股价锁定为股将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；票数量；票数量；票数量；一定期限后，再以当日股价为基准以一定期限后，再以当日股价为基准以一定期限后，再以当日股价为基准以一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。现金方式支付。现金方式支付。现金方式支付。股票差价收益股票差价收益股票差价收益股票差价收益70、股票差价损失股票差价损失股票差价损失股票差价损失96工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分薪资一揽子解决方案薪资一揽子解决方案97七、员工福利的规划和管理七、员工福利的规划和管理1、福福利利（包包括括退退休休福福利利、健健康康福福利利、带带薪薪休休假假、实实物物发发放放、员员工工服服务务等等）有有别别于于根根据据员员工工的的工工作作71、时时间间计计算算的的薪薪酬酬形形式式，与与基基本本薪薪酬酬相相比比；一一福福利利通通常常采采取取实实物物支支付付或或者者延延期期支支付付的的方方式式；二二是是通通常常类类似似固固定定成本与工作没有直接的关系。成本与工作没有直接的关系。2、存在的问题：货币化。、存在的问题：货币化。98薪酬体系的发展（美国）薪酬体系的发展（美国）90年代年代70-80年代年代50-60年代年代丰富多样（职位评估、丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评胜任力标准、业绩评估等等）估等等）标准化职位评估体系标准化职位评估体系细致的人才市场调查细致的人才市场调查单一职位评估体系单一职位评估体系有限人才市场调查有限人才市场72、调查评估工具评估工具个人胜任力、成就为个人胜任力、成就为基础的内部公平基础的内部公平+市场价值市场价值职位价值为基础的内职位价值为基础的内部公平部公平+市场价值为基础的外市场价值为基础的外部竞争力部竞争力工作性质为基础的工作性质为基础的内部公平内部公平管理目标管理目标按个人表现决定工资按个人表现决定工资和其他薪酬和其他薪酬职位决定基础报酬职位决定基础报酬业绩决定其他薪酬业绩决定其他薪酬以职位决定报酬以职位决定报酬薪酬确定原薪酬确定原则则飞速变化与发展飞速变化与发展变化加快变化加快基本不变基本不变经济形势经济形势等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬994、福利的种类：福利的种类：一一一一、法法法法定73、定定定的的的的社社社社会会会会保保保保险险险险（养养养养老老老老保保保保险险险险、失失失失业业业业保保保保险险险险、医疗保险、工伤保险、生育保险）；医疗保险、工伤保险、生育保险）；医疗保险、工伤保险、生育保险）；医疗保险、工伤保险、生育保险）；二二二二、企企企企业业业业补补补补充充充充保保保保险险险险计计计计划划划划：企企企企业业业业补补补补充充充充养养养养老老老老金金金金；集集集集体人寿保险计划；健康医疗保险计划；体人寿保险计划；健康医疗保险计划；体人寿保险计划；健康医疗保险计划；体人寿保险计划；健康医疗保险计划；三三三三、法法法法定定定定休休休休假假假假；公公公公休休休休、法法法法定定定定74、休休休休假假假假日日日日、带带带带薪薪薪薪年年年年休休休休假；假；假；假；四四四四、员员员员工工工工服服服服务务务务福福福福利利利利：员员员员工工工工援援援援助助助助计计计计划划划划；咨咨咨咨询询询询服服服服务务务务；教教教教育育育育援援援援助助助助计计计计划划划划；儿儿儿儿童童童童看看看看护护护护帮帮帮帮助助助助；老老老老人人人人护护护护理理理理服服服服务务务务；包含服务；健康服务；包含服务；健康服务；包含服务；健康服务；包含服务；健康服务；五、弹性福利计划：自助式福利计划五、弹性福利计划：自助式福利计划五、弹性福利计划：自助式福利计划五、弹性福利计划：自助式福利计划100福利系统构成福利系75、统构成公司财政服务俱乐部会员共同储蓄计划共同投资计划交通补贴旅游通讯补贴附加商业保险附加住房公积金教育费用补贴工作餐补贴优惠购物带薪休假工作用品补贴家庭服务娱乐休闲交通便利特殊福利通用福利自助福利系统自助福利系统101常见的福利类型常见的福利类型102薪酬福利管理薪酬福利管理福利保险管理福利保险管理福利保险管理福利保险管理福利项目福利项目社会保险福利社会保险福利用人单位集体福利用人单位集体福利基基本本养养老老保保险险基基本本医医疗疗保保险险工工伤伤保保险险住住房房性性福福利利企企业业补补充充保保险险失失业业保保险险交交通通性性福福利利饮饮食食性性福福利利教教育育培培训训性性福福利利医医疗疗保保76、健健性性福福利利有有薪薪节节假假文文化化旅旅游游性性福福利利金金融融性性福福利利其其他他生生活活性性福福利利津津贴贴和和补补贴贴经济性福利经济性福利非经济性福利非经济性福利咨咨询询性性服服务务保保护护性性服服务务工工作作环环境境保保护护103战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。104我们要重视什么我们要重视什么?1、持续的事业、持续的事业,持续的盈利持续的盈利.降低成降低成本。本。2、健康、稳健地发展、健康、稳健地发展规范管理、规规范管理、规避风险。避风险。我们的成本：主要是生产成本和管理成本。我们的成本：主要是生产成本和管理成本。不77、可控的是外部不可控的是外部可控的内部的（例如管理，效率、人数）可控的内部的（例如管理，效率、人数）105了解一下当前企业面对的用工成本了解一下当前企业面对的用工成本最低工资增长形成的压力最低工资增长形成的压力(柳州市柳州市)全国最低工资情况全国最低工资情况广西周边地区最低工资广西周边地区最低工资平均工资增长形成的压力平均工资增长形成的压力平均用工成本的增长平均用工成本的增长政策变化及政府行为的压力政策变化及政府行为的压力106新劳动关系的重要背景劳动合同法实施（20077-20081）107立法背景中国情决定。中国情决定。“扶弱抑强扶弱抑强”是劳动立法的国际惯例是劳动立法的国际惯例，也是中共执78、政宗旨的需要。也是中共执政宗旨的需要。108愿望中想要解决的问题愿望中想要解决的问题109对劳动合同法的不同看法110劳动合同法面临的几个经营劳动合同法面临的几个经营问题问题经营权中的管理权、用人权问题。经营权中的管理权、用人权问题。能上能下能上能下,能进能出。能进能出。会不会退回大锅饭时代。会不会退回大锅饭时代。111劳动合同法引发的社会思考劳动合同法引发的社会思考是不是新瓶装旧酒。是不是新瓶装旧酒。是要保护企业还是要保护员工。是要保护企业还是要保护员工。企业责任还是政府责任。企业责任还是政府责任。“资本主义资本主义”还是还是”人本主义人本主义”112劳动合同法的理解及对比113114新旧合79、同的对比新旧合同的对比第十七条劳动合同应当具备以下条款：第十七条劳动合同应当具备以下条款：第十七条劳动合同应当具备以下条款：第十七条劳动合同应当具备以下条款：（一）用人单位的名称、住所和法定代表人（一）用人单位的名称、住所和法定代表人（一）用人单位的名称、住所和法定代表人（一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；或者主要负责人；或者主要负责人；或者主要负责人；二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号其他有效身份证件号其他有效身份证件号其他有效身份证件号（80、三）劳动合同期限；（三）劳动合同期限；（三）劳动合同期限；（三）劳动合同期限；四）工作内容和工作地点；四）工作内容和工作地点；四）工作内容和工作地点；四）工作内容和工作地点；五）工作时间和休息休假；五）工作时间和休息休假；五）工作时间和休息休假；五）工作时间和休息休假；六）劳动报酬；六）劳动报酬；六）劳动报酬；六）劳动报酬；七）社会保险；七）社会保险；七）社会保险；七）社会保险；八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其九）法律、法规规定应当纳入劳81、动合同的其九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。他事项。他事项。他事项。劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。密、补充保险和福利待遇等其他事项。密、补充保险和福利待遇等其他事项。密、补充保险和福利待遇等其他事项。第十九条第十九条第十九条第十九条 劳动合同82、应当以书面形劳动合同应当以书面形劳动合同应当以书面形劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款：式订立，并具备以下条款：式订立，并具备以下条款：式订立，并具备以下条款：（一）劳动合同期限；（一）劳动合同期限；（一）劳动合同期限；（一）劳动合同期限；（二）工作内容；（二）工作内容；（二）工作内容；（二）工作内容；（三）劳动保护和劳动条件（三）劳动保护和劳动条件（三）劳动保护和劳动条件（三）劳动保护和劳动条件四）劳动报酬；四）劳动报酬；四）劳动报酬；四）劳动报酬；五）劳动纪律；五）劳动纪律；五）劳动纪律；五）劳动纪律；（六）劳动合同终止的条（六）劳动合同终止的条（六）劳动合同终止的条（六）劳动合同83、终止的条（七）违反劳动合同的责任。（七）违反劳动合同的责任。（七）违反劳动合同的责任。（七）违反劳动合同的责任。劳动合同除前款规定的必备条款劳动合同除前款规定的必备条款劳动合同除前款规定的必备条款劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内外，当事人可以协商约定其他内外，当事人可以协商约定其他内外，当事人可以协商约定其他内容。容。容。容。115劳动合同法背景下新型劳动关系应注劳动合同法背景下新型劳动关系应注意风险意风险116117118劳动合同法实背景下新型劳动关系建立应注意的细节。119120如何应对员工的随意辞职。如何应对员工的随意辞职。121何依法辞退不合格的员工。何依法辞退不合格的员工。122有效使用劳务派遣员工规避用人风险。有效使用劳务派遣员工规避用人风险。123风险防范的必备文件风险防范的必备文件124战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；125让企业文化养成员工的好品质让企业文化养成员工的好品质企业文化是什么企业文化是什么企业文化的重要性企业文化的重要性企业文化如何修炼企业文化如何修炼126谢谢大家支持谢谢大家支持127