1、B BP P I IE E MMA AN NU UA AL L1/37目录 目录 目录目录 1.IE 概要 6-2 1-1 所谓 IE 6-3 1-2 IE 的对象领域 6-6 2.改善活动的流程 6-7 2-1 改善活动的流程 6-8 3.详细调查 6-9 5-1 调查概要 6-10 5-2 调查内容 6-11 4.行动计划的制定 6-25 6-1 行动计划的制定 6-26 6-2 活动推进体制的建立 6-28 6-3 在全员中推广行动计划 6-29 6-4 执行计划书的制定 6-30 6-5 启动 6-31 5.后续跟进 6-32 7-1 后续跟进 6-33 6.回顾 6-34 8-1 中2、期确认 6-35 8-2 最终确认 6-36 6-12/37 6-2 1 IE 概要 IE 概要 1-1 所谓 IE 1-2 IE 的对象领域 3/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所谓 IE 1-1 所谓 IE 所谓 IE 所谓 IE（Industrial Engineering），指的是对现状进行定量的分析，发现问题点和课题，并进行改善和解决的一种改善手法。IEr 的主要职责是，通过提升人和设备具有的工序能力，改善品质以及交车时间来提高生产性。1-1-1)生产性 生产性 生产性一般用以下公式计算。产出量（产出）生产性 投入量（投入）生产性表示用较少的投入量能够换取3、多少收益。在 BP 车间，一般先投入生产 3 要素即人 物 设备，然后以销售额的形式体现出收益。?投入量（总实际劳动时间或设备稼动时间）人 物 设备分别都与生产性挂钩，但 BP 车间的情况下，一般以人或者设备为中心进行衡量，将从事直接作业的人的总实际劳动时间和设备稼动时间作为投入量。?产出量（总销售额工时销售额备件销售额）收益是看总销售额的，但判断人的生产性时也需要评价工时销售额。作为宏观指标，还可以通过（直接人员）单人工时销售额/月或（直接人员）单人处理台数/月等指标进行判断。（直接人员）每小时工时销售额 工时销售额总实际劳动时间 （直接人员）有效活用率 （工时销售额标准工时）总实际劳动时间4、 生产率的管理指标（例）6-34/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所谓 IE 1-1-2)改善的探究 改善的探究 在运用 IE 手法进行改善的时候，一定要注意，探究方法的不同会影响到活动开展的效率和效果。为了高效并有效的推进改善，一贯的做法是，先大概的抓住现状，然后从瓶颈工序或重要课题开始进行改善。接着，明确哪些是瓶颈工序，在进行详细调查和分析的基础上，加强改善和提高能力。如果改善该瓶颈工序后使车间的整体能力得到提高，那下次就对第 2 个瓶颈工序进行同样的调查和改善，使车间整体的能力进一步得到提高。本书中描述的活动步骤也是按照这个思路进行的，最重要的是不要出现各工序5、“只见树木不见森林”的情况。岩（问题）水位问题明显化 1-1-3)改善的视点 改善的视点 IE 的分析手法我们会在之后的章节中详细叙述，请先认识一下以下的 4 个 IE 视点。(1)区分动和做事 区分动和做事 所有作业员，谁都在认真的工作，但并不是说慌慌张张跑来跑去，汗流浃背的辛苦做，就是 做好了工作。工作，可分为动和做事两种。利润，是通过做事创造出来的，仅仅靠动，什么都不会产生。(2)问题是有意识地想出来的 问题是有意识地想出来的 一般我们向车间管理者提出“现在你的车间有些什么问题呢?”时，他们要么不能马上给与回答，要么说“现阶段没有什么问题”。但是，所谓问题，如果没有努力的有意识地去寻找，6、是不会被发现的。只有有意识去寻找问题，才能称之为开始改善。理想状态（应有状态、期望水平）现状（实际状态）这个差就是“问题”6-45/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所谓 IE (3)确实把握客观现状 确实把握客观现状 要了解车间的现状，可以听 看 观察、观测 比较等，但要正确认识，就需要亲自认真观察车间。车间的管理者经常会说，“我已经在这个车间工作好几年了，每天都在看，车间的任何角落不管是多小的事情我都知道”。但其实，他们不知道的事实还有很多。为了了解事实，很重要的一点，不是看而是巡视观察。看 观察 Looking Watching 随意的眺望 非常注意 结合焦点 7、有目的 像品尝东西一样 (4)详细并定量区分事实 详细并定量区分事实 定量掌握车间的事实是一件很难的事情。要定量掌握事实，观察时就必须做到以下几点。项目 思考方法 例 详细 整体看时，总显得模糊，不能正确的捕捉到事实。物的放置方法 作业步骤 工具的操作方法 定量的 为了不带偏见的进行观察，用数字来捕捉现象，即能发现想不到的事实。作业时间、步行距离 取放工具和备件的次数 物的重量 金额（工时销售额）区分 根据性格和状态的不同进行区分，很容易发现相互的不同点和相似点，问题点也变得清楚。分技师 分损伤程度 分作业工位 我们常说，时间是动作的影子。“技师 A 和技师 B 之间的时间差”“熟手技师和新人8、技师之间的时间差”。其区别可通过“手法”“物的放置方法”“操作方法”“工作的顺序”等体现出来，只要通过详细、定量的观察，即可了解。我们平时也无意识的用到了区分的原理。比如在人群中寻找一个人时，这个人“是男还是女”“是老还是少”“是高还是矮”这就是在区分对象的同时，逐渐简化并接近事实的一个过程。6-56/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-2 IE 的对象领域 1-2 IE 的对象领域 IE 的对象领域 1-2-1)IE 操作领域 IE 操作领域 在具体推行 BP 车间的收益提升活动时，IE 的操作领域如下图所示。这其中提到，IEr 的重要改善业务是“工序能力提升”，但为了提9、高生产性和收益，回厂量的确保和扩大也是必需的。1-2-2)IE 和“现场管理”的关系 IE 和“现场管理”的关系 IE 和现场管理操作的领域，如下图所示。现场管理指的是，车间管理者为了车间的高效运营而对现场进行管控。IEr 一边灵活运用专业技能，一边定量分析和改善问题点，而在这个过程中，还要与车间管理者协作，跨入现场管理的领域，对车间运营管理方法和作业的操作方法进行指导。BP回厂量扩大 与BP回厂量相称硬体 提高稼动率 缩短作业时间 能力平衡 职场规则 整理整顿 作业顺序 技能作业指导 工具配置 设备机器的使用方法 产废处理的适当化 BP所需的积极挖掘 适当并及时的进行估价工程能力的提升 管理10、的充实强化 作业环境的整理 回厂预约的管理 进度管理 作业指示 车辆保管 零件管理 估价精度的提高 提高收益 IE 的主要范围 现场管理 6-67/37 6-7 2 改善活动的流程 改善活动的流程 2-1 改善活动的流程 8/37第 2 章 改善活动的流程 第 2 章 改善活动的流程 2-1 改善活动的流程 2-1 改善活动的流程 改善活动的流程 BP 车间的改善活动按下面流程推进。本书将介绍从详细调查开始的内容。事前调查 方案拟定 效果确认 执行 现状把握、分析 以此信息为基础，宏观的分析该专营店 BP 的收益状况和生产性等，并与其他专营店做比较，粗略掌握面临的课题是什么。在进行 BP 工厂11、的概要调查前，先拿到销售额和回厂台数等基本数据。概要调查 亲自去专营店，使用检查表进行诊断。听取 BP 负责人的汇报，亲自检查现场。并且，从管理和人力资源等角度整理必须展开的课题，归纳出问题点和课题。定量分析结果，并查明各课题原因。针对归纳出的问题点和课题，使用 IE 手法展开详细调查。回顾 行动计划 制定 后续跟进 详细调查 开始改善活动前，对所有相关人员进行内容说明，并提出需要协助的要求，还要召开启动仪式。向专营店经营层报告改善的行动计划并获得批准。依据分析结果，与车间成员一起制定改善的活动计划。另外，实际推进改善是以专营店为主体的，但还是要根据需要参加活动，给出一些建议。定期确认改善方案12、的实施状况和 KPI 的推移情况，并跟专营店管理层确认进度。将回顾的结果反映到下期活动中。中间（活动开始后 3 个月）和最后（活动开始后 6 个月），确认活动结果及效果。6-89/37 6-9 3 详细调查 详细调查 3-1 调查概要 3-2 调查内容 3-2-1)各工序在库台数调查 3-2-2)各工序作业时间调查 3-2-3)现场管理水平调查 3-2-4)工序分析 10/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-1 调查概要 3-1 调查概要 调查概要 3-1-1)调查的目的 调查的目的 灵活运用 IE 手法展开详细调查，对结果进行定量分析，以研究清楚问题点和原因。并且，讨论已明确13、的问题点的对策，将该内容编入行动计划（改善计划）中。3-1-2)调查内容 调查内容 分 2 步展开以下 4 种调查。第 1 步 各工序在库台数调查 各工序作业时间调查 现场管理水平调查 第 2 步 作业分析 3-1-3)调查日程 调查日程 调查按以下顺序进行，包括调查结果的总结报告基本上需要 4 天。9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 第 1 天 在库调查#1 现场管理 在库调查#2 现场管理 在库调查#3 第 2 天 作业时间调查（抽样调查）作业时间调查（抽样调查）第 3 天 作业分析 作业分析 调查结果总结 第 4 天 14、调查结果总结 调查结果总结 调查结果报告 另外，调查虽然是由 BP-IEr 展开的，但展开调查时也需要车间主管或调度等在场协助，因此要仔细说明该日程，并达成一致。下面将针对各种调查进行详细说明。6-1011/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 3-2 调查内容 调查内容 3-2-1)各工序在库台数调查 各工序在库台数调查(1)调查的目的 调查的目的 在展开改善之际，首先要清楚各工序的在库台数。这是因为，车间运营的好坏体现在库存上面。另外，库存不仅会引发管理库存的人员和空间等的浪费，还会使作业的浪费和设备的浪费不易发现。BP 车间内各工序的处理能力，一般都有些参差不15、齐，而车间整体的能力则由瓶颈工序的能力决定。通过调查在库台数，可以确定出瓶颈工序。(2)调查项目 调查项目 将车间内存放的所有车辆分为 1)各车辆状态 等待车辆 作业中车辆 2)各作业（工序）、各区域 之后，调查在库的发生场所和原因。调查区域（参考）区分 调查项目 停车场 钣金 涂装 其他 具体内容 等待估价 等待估价状态 等 待 开 工 许 可 估价结束，等待保险公司和客户许可的状态 等待备件 估价结束，等待更换备件到货的状态 等 待 发 动 机 卸 下大梁修正 估价结束，等待拆卸发动机等机械备件的状态 钣金前 等 待 钣 金 开 始 估价结束，更换备件已备齐，等待钣金开始的状态 等待作业 16、钣金修正开始或进行中，因发生其它的车辆作业而中断钣金修正的状态 等待备件 钣金修正进行过程中因所需备件没有到货而中断钣金修正的状态 等待钣金 等 待 涂 装 备 件 钣金修正进行过程中因所需备件正在被涂装而中断钣金修正的状态 等 待 补 土 打 磨 钣金工序作业结束，等待涂装作业开始（涂抹腻子打磨腻子作业）的状态等待遮蔽 打磨腻子作业结束，等待遮蔽的状态 等待涂装 调色，面涂的遮蔽结束，等待喷涂的状态 等待涂装 等 待 一 般 备 件 面涂作业过程中所需备件没有到货而中断的状态 等待作业 等待组装开始，组装作业进行过程中因发生其它的车辆作业而中断的状态 等 待 一 般 备 件 因所需备件没有到17、货而中断的等待组装作业的状态 等 待 涂 装 备 件 所需备件正在被涂装而中断的等待组装作业的状态 等待组装 等待抛光 等待抛光或途中发生其它的车辆作业而中断的状态 等待检查 所有的作业结束，等待品质检查的状态 等待车辆 检查洗车 等待洗车 品质检查结束，等待洗车作业的状态 拆卸备件 钣金 钣金 组装备件 正在进行板件粘接、涂抹腻子、淬火修正其中一个作业的状态 补土打磨 正在进行混合腻子、打磨腻子其中一个作业的状态 遮蔽 调色 涂装 干燥 涂装后的烤漆房或作业工位干燥状态 涂装 抛光 估价 检查 作业中车辆 检查洗车 洗车 竣工车辆 所有作业结束，等待交车的状态 6-1112/37第 3 章 18、详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (3)准备 a)准备 a)必要机材 必要机材 各工序在库台数调查表（手写）纸夹 笔 b)b)调查协助 调查协助 掌握各车辆进度状况的作业管理责任人（车间主管或调度）的配合是必需的。(4)调查实施要领 调查实施要领 1 天 3 次（刚开始工作、中午、傍晚）确定好时间在工作时间内展开调查。按停车区域钣金区域涂装区域的顺序调查。区划方法是，填写/记号。调查过程中发现什么的话，马上作笔记。?填写范例 填写范例 开始工作时（9:00）的调查结果 调查过程中，发现什么或问题点，立即作笔记。将“等待车辆”和“作业中”“完成车辆”的合计分区域记入总库存车辆栏。19、这个例子中的总库存量为 121 台。每次调查结束后，填入各区域和项目的小记、合计。(1-2-3)1 2 3停车区域被划线区分，停车虽然井然有序，但没有对所停车辆分类。各工序完成时间不明朗，因而不清楚作业是否按计划进行。因等待零件造成 4 台车大幅推迟交车时间。已确认零件入库计划，并通知了客户。6-1213/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (5)调查数据的整理 调查数据的整理 将手写调查单的内容按下列顺序输入到输入表中。1)输入手写调查表的计数（台数）。2)计算调查日前一个月的日平均处理台数实绩。将各种实绩输入处理台数合计和劳动天数栏中，结果将自动生成。3)同样20、的，输入事前调查的在库天数数据。4)将调查过程中作的笔记也记下来。平均处理台数/日 劳动天数 平均存放天数 调查台数合计3 2 周期合计 处理台数合计1 4 6-1314/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (6)调查结果的总结 a)调查结果的总结 a)问题点的整理 问题点的整理 1)输入调查数据，“在库天数表”的实绩栏将自动计算出来。“实绩”按以下顺序被计算出来。1.用开始工作后、中午、傍晚的在库台数的平均值，计算出各工序相对于整体的在库台数比例。2.用事前调查的平均存放天数乘以上述比例，算出各工序的在库天数。注）使用事前调查的数据，不是仅用调查日当天的数据，而21、是使用一定期间的平均数据，这样可以避免因日差异带来的影响。2)“目标值”是以日本 10 个车间的实绩为基础设定的。3)比较各工序的“实绩”和“目标值”，按日数差由大及小的顺序来定出第 1第 2 瓶颈工序（表中的“小计”水平）。然后进一步针对第 12 瓶颈工序中的各个详细工序，比较实际和目标值，分析问题出在哪里。对于定出的第 12 瓶颈工序，下面会通过“作业分析”的叙述，进一步的详细分析。6-14LeadtimeTargetResultDiff.RateWaiting for estimate0.30.40.11.3Waiting for approval0.00.00.00.0Waiting 22、for parts0.10.50.45.0Waiting for enginedismount and framecorrection0.00.00.00.0Waiting for start1.11.30.21.2Before body repair1.52.20.71.5Waiting for body work0.30.30.01.0Waiting for parts0.10.10.01.0Waiting for painted parts0 00 00 00 0Waiting for inspection0.00.00.00.0Waiting for car wash0.10.20.123、2.0Inspection/washing0.10.20.12.0Total3.74.81.11.3Parts detaching0.00.10.10.0Body repair0.40.50.11.3Parts attaching0.20.30.11.5Body repair0.60.90.31.5Pretreatment0.20.20.01.0Masking0.10.10.01.0Mixing0.00.10.10.0Painting0.10.10.01.0Drying0.10.10.01.0Polishing0.10.10.01.0Painting0.60.70.11.2Estimate0.24、00.00.00.0Inspection0.00.00.00.0Car washing0.10.10.01.0Others0.10.10.01.0Subtotal of vehicle in operation1.31.70.41.30.20.1-0.10.5Subtotal0.20.1-0.10.5Total No of vehicle in bodyshop5.26.62.6Vehicle in operationComplete vehicle1.10.60.60.12.20.20.90.60.11.55.20.4 0.41.20.86.60.10.70.01.02.03.04.05.025、6.07.0Before body repairWaiting for bodyrepairWaiting for paintingWaiting forattachingInspection/washingBody repairPaintingOthersTotal No of vehiclein bodyshopTargetResult0.30.00.10.01.10.40.00.50.01.30.00.20.40.60.81.01.21.4Waiting for estimateWaiting for approvalWaiting for partsWaiting for engine26、dismount and framecorrection Waiting for startTargetResult0.00.40.20.10.50.30.00.10.20.30.40.50.6PartsdetachingBody repairPartsattachingTargetResult第 2 瓶颈工程 第 1 瓶颈工程 各工序库存天数目标值比较 第 1 瓶颈工程目标值比较 第 2 瓶颈工程目标值比较 15/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 b)b)改善的方向性 改善的方向性 整理调查过程中判明的问题点，表示出调查结果和改善的方向性。(7)改善的着眼点 27、改善的着眼点 若参考下列“减少在库的改善着眼点”，前面“改善方向性”的研讨就容易地多。分类 状态 改善的着眼点 等待估价 不放置 2 天以上 等待拆卸发动机 等待大梁校正 培养修理严重事故车的技能员 （大梁校正、发动机装卸技能）导入严重事故车专用夹具式大梁校正仪 发动机装卸用设备 等待下道工序 能力的差异 （重新编制人员及作业分配）等待作业 等待涂装件 与车辆主体一起喷涂 跟踪单品的个别进度 导入自动调色机、混合机器并培养技能员 备件入库推迟 改变订货时间 订货后进行跟踪（催促）估价较慢导致手配推迟 提高估价技能 等待备件 备件不知去向 备件有误 修订备件管理方法（放置场所的改善：分作业员、分28、车号）贯彻订货时的确认 6-1516/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 3-2-2)各工序的作业时间调查 各工序的作业时间调查(1)调查的目的 调查的目的 本调查有 2 个目的。第一个目的是了解钣金油漆各直接作业工序的作业时间 第二个目的用抽样调查的手法了解直接作业以外的作业所花的时间。用调查结果和标杆进行比较，从而找出瓶颈工序和问题点。(2)调查项目 调查项目 技师的作业内容主要分为主体作业、非主体作业2 大类，进一步区分为更详细的作业项目。主体作业 是钣金修正、喷涂等与钣金涂装直接相关的作业，有 15 个作业项目。非主体作业是工位外取放工具、客户对应、无事做29、等支持主体作业的作业或与主体作业无关的作业，有17 个作业项目。6-1617/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (3)准备 a)准备 a)必要物件 必要物件 抽样调查表：钣金、涂装各张 技师名单 纸夹、表 b)b)调查协作 调查协作 调查的时候，对技师说明调查目的，要求他们象平时一样工作。(4)调查实施要领 调查实施要领 1.观测要从工作开始到工作结束。2.调查计数要接近 1000 点，并据此决定调查间隔时间。例）调查对象人数 调查间隔 计数/h 8h/日 5 人 2.5 分 10 人 5 分 20 人 10 分 120 960 3.确定调查对象的观察顺序。4.30、调查用纸区分钣金、涂装。5.记录观测瞬间的作业（动作）状态。6.调查对象不在区域内的时候，首先记录不在，回来后确认取干什么了。7.如下图所示进行计数。8.一个循环结束后，根据调查对象人数确认计数数。9.观测中发现的问题、改善的方法等记录下来。6-1718/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (5)调查结果的整理和总结 调查结果的整理和总结 1)调查结果的数据填入抽样调查记入表。2)输入的数据生成下面的图形。主体作业的实绩和目标值进行比较，时间差别大的第第工序定为瓶颈工序。对第第瓶颈工序在后面的工序分析中有更详细的分析。主体作業 作業時間分析02040608010031、120140部品外部品取付板金修正板金ED研塗装調色吹付乾燥洗車検査目標実績分 非主体作业的实绩与目标值进行比较，什么作业项目所占的比例较大也能把握。这些在后面的工序分析中也有更详细的分析。非主体作業 構成比（全体）0%2%4%6%8%10%12%14%外部品材料取置外工具取置機器操作車両移動修理内容確認記録部品発注処理作業指示指導作業中清掃電話客応対引取納車朝礼昼礼夕礼身支度点検準備片付水飲手待手休不在目標実績 6-1819/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 3-2-3)现场管理水平调查 现场管理水平调查 该调查，除了在详细调查时进行外，在改善活动开始后 3 32、个月及 6 个月的时候也要进行。(1)调查的目的 调查的目的 评价专营店是否充分利用人 物 设备，使品质 交车时间 成本都达到目标，是否认真进行了日常管理。依据该评价结果，明确今后需要改善的项目。(2)调查项目 调查项目 以为基础，从销售额成本交车时间 作业 品质 设备劳务 安全卫生5S等 7 个方面展开调查。6-1920/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (3)准备 a)准备 a)必要器材 必要器材 b)b)事前评价 事前评价 请专营店进行自我评价。c)c)聆听 聆听 跟售后服务经理、车间主管预约听取汇报的时间（2 小时左右）。(4)调查实施要领 调查实施要领33、 1)通过现场确认进行评价。一边确认有无文件资料及资料内容、确认是否有揭示图表等，一边对各项目作评价。在各个项目的实施时期栏内填写“OK”或“NG”。2)听取售后服务经理、车间主管的汇报。从销售额成本项目开始，在评价结果的基础上按顺序听取报告。听取汇报的过程中，如发现评价结果有误，要当场更正。对评价结果为“NG”的项目，具体记下该内容并共享。NG 听取汇报的过程中如发现评价结果有误，则当场更正。对评价结果 NG 的项目，具体记下该内容并共享 6-2021/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (5)调查结果的整理和总结 调查结果的整理和总结 将的评价结果按下列顺序输34、入 EXCEL 表中。1)计算各个管理分类的“OK”“NG”并填入表中。2)整理调查过程中记下的内容（问题点、课题），填入调查结果栏中。6-2122/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 3-2-4)工序分析 工序分析 (1)调查的目的 调查的目的 在详细调查的第一步各工序的在库台数调查及各工序作业时间调查中，通过定量的分析，确定了处理能力上以及生产性上的瓶颈工序。在第二步工序分析中，找到瓶颈工序具体的问题点及改善的方向。(2)调查内容 调查内容 对于瓶颈工序，技师在从事这些工序的时候，有没有无用的困难的动作，用工序改善着眼点列表进行观察。6-2223/37第 3 35、章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (3)准备 准备?必要器材 必要器材 各工序改善着眼点列表作业观察用 手表 纸夹 数码相机 6-2324/37第 3 章 详细调查 第 3 章 详细调查 3-2 调查内容 (4)调查实施要领 调查实施要领 1.瓶颈工序的观察时间，一个工序分钟。2.瓶颈是如何产生的记入各工序改善着眼点列表作业观察用。3.根据各自的检查要点确认现状。必要的时候与技师进行交流后进行判断。4.观察中，发现列表以外的内容记入备注栏。(5)调查数据整理及总结 调查数据整理及总结 根据调查结果，作成各工序课题列表。6-2425/37 6-25 4 行动计划的拟定 行动计36、划的拟定 4-1 行动计划的制定 4-2 活动推进体制的建立 4-3 向全员推广行动计划 4-4 执行计划书的制定 4-5 启动 26/37第 4 章 行动计划的拟定 第 4 章 行动计划的拟定 4-1 行动计划的制定 4-1 行动计划的制定 行动计划的制定 为了解决和改善概要调查、详细调查中明确的问题点，推进相关活动，要制定行动计划，并展开改善活动，基本上按以下 制定行动计划 建立活动推进体制 向全员推广行动计划 制定执行计划书 启动 步骤推进。4-1-1)目的 目的 为明确改善活动的 KPI 目标值、活动内容、负责人、日程而制定。4-1-2)立案顺序 立案顺序 1)BP-IEr 依据事前详37、细调查结果，以行动计划的格式，拟定草案。2)与售后服务经理、车间主管讨论草案内容，根据需要进行适当修订。3)向专营店管理层说明修订后方案，将取得认同后的方案作为最终版。4-1-3)KPI 和目标值的设定 KPI 和目标值的设定(1)KPI 的设定 KPI 的设定 将以下指标作为 KPI 进行设定。选择指标要根据该车间的重点课题进行选择。?必达指标 每小时工时销售额 准时交车率 作业实施效率 返修率 在库周期?选择指标 总销售额 每人每月工时销售额 总工时销售额 每人处理台数 备件销售额 单台工时销售额 处理台数 单台作业时间 (2)目标值的设定 目标值的设定 设定时要考虑各个课题的改善空间、事38、业计划值等。使用上年度实绩或活动开始前 3 个月左右的平均值，作为目标基准值。6-2627/37第 4 章 行动计划的拟定 第 4 章 行动计划的拟定 4-1 行动计划的制定 4-1-4)活动方案的制定 活动方案的制定 1.灵活利用改善的着眼点，列出活动方案。2.在上述方案中，选出改善效果好、难易度较低的作为方案。这其中很重要的一点，就是方案一定要尽可能汇集重要内容，而不是所有应该改善的问题及方案的罗列。另一方面，还要预估各个方案的期望效果是否可以达成目标值。3.编入行动计划时，要分回厂促进、现场管理、作业改善、5S等 4 个课题制定方案。设定 4 各左右的课题 总经理签名 列举课题达成的方策39、 方策的活动管理项目 表明各行动的重要性 列举目标达成的具体做法 担当名 具体的管理项目日程表 明确目标 目标达成的具体时期 6-2728/37第 4 章 行动计划的拟定 第 4 章 行动计划的拟定 4-2 活动推进体制的建立 4-2 活动推进体制的建立 活动推进体制的建立 行动计划确定后，由售后服务经理建立推进活动的体制。4-2-1)推进体制 推进体制 针对行动计划的每 1 个课题分别设立项目小组。每个项目小组要设立 1 名负责人和数名成员。BP 车间内的所有员工都必须归属于其中一个项目小组。根据车间的规模大小，一个人同时归属于 2 个项目小组也是可能的。服务经理 回厂促进小组 现场管理小组40、 作业改善小组 5S 小组 负责人 成员 负责人 成员 负责人 成员 负责人 成员 4-2-2)项目小组的职责运营 项目小组的职责运营 首先由各项目小组制定下面将提到的执行计划书。然后，至少每周召开一次小组会议，确认依据执行计划书进行了怎样的改善，以及进度情况。6-2829/37第 4 章行动计划的拟定 第 4 章行动计划的拟定 4-3 向全员推广行动计划 4-3 向全员推广行动计划 向全员推广行动计划 向车间全员说明活动内容，通过全员的共同参与促进改善活动的展开。这是意识改革的第一步，是让全员理解活动重要性的重要过程。推广时由售后服务经理车间主管召集全员进行。展开内容和使用工具如下所记。展开41、内容 使用工具 BP 改善活动的概要 现状调查结果 事前详细调查结果报告书 行动计划 行动计划表 活动推进组织体制 改善活动推进组织图 执行计划书的制定指示 执行计划书 6-2930/37第 4 章 行动计划的拟定 第 4 章 行动计划的拟定 4-4 执行计划书的制定 4-4 执行计划书的制定 执行计划书的制定 所谓执行计划书，就是将行动计划中确定的活动方案进一步的分化成具体的行动。4-4-1)制定的要领 制定的要领 执行计划，需由各负责人与其成员讨论后具体制定。制定时，要明确“做什么、到什么时间为止、谁做、达到什么水平”等内容。BP-IEr 也要根据需要参与上述讨论，并对执行计划书的制定进行42、指导。4-4-2)执行计划书的灵活运用 执行计划书的灵活运用 担当人，依据执行计划书推进活动的开展。售后服务经理、车间主管和负责人用执行计划书管理活动的进度情况，日程出现拖延时要迅速采取行动。消去已完成的项目。活动过程中出现需要追加的活动方案时，立即追记，并进行管理。改善活动内容 具体的推进方法 担当人完成日 作业进度管理看板 作业进度管理看板的制作 的灵活利用 1）讨论揭示地点 2）讨论看板布局 3）购买白色板和磁铁等器材 4）制作看板 5）讨论规则 6）决定使用规则 7）指导全体作业员 填入行动计划的具体开展内容 为更好的执行改善活动，将实施内容细分后填入明确活动期限 作业时间管理 指示各43、工序作业时间 1）调度控制作业时间 让作业员记录作业时间 合计各个作业时间 与预估作业时间作比较 6-3031/37第 4 章 行动计划的拟定 第 4 章 行动计划的拟定 4-5 启动 4-5 启动 启动 开始改善活动之际，为提高专营店全员的意识，需召开启动仪式。（30 分钟左右）为了使活动更成功，由管理层表示对该活动的重视就显得尤为重要。启动仪式，要在 BP 车间计划并运营。总经理说明宗旨 BP-IE 致词 BP 车间主管说明活动内容 介绍项目小组担当人（表明决心）一起喊“加油”6-3132/37 6-32 5 后续跟进 后续跟进 5-1 车间内改善活动的进度管理 33/37第 5 章 后续44、跟进 第 5 章 后续跟进 5-1 后续跟进 5-1 后续跟进 后续跟进 启动后，专营店即成为活动的主体。BP-IE 每月去专营店一次左右，确认活动方案的进度状况，根据需要参与改善活动，并提出建议。另外，还要每月与专营店高层确认活动进度状况及 KPI 推移（参照下列图表）。5-1-1)车间内改善活动的进度管理 车间内改善活动的进度管理 做一个活动看板，使全员都能了解活动的进度状况，并指导车间主管揭示行动计划表和执行计划书。从 KPI 值的推移情况判断改善活动的效果，并对结果不好的项目采取行动，为此，需要管理每个月 KPI 值的实绩。?做活动看板 做活动看板 (1)揭示内容 揭示内容 行动计划表45、 推进组织图 执行计划书 KPI 值图表 活动中的成果（改善前后的照片运用工具等）(2)揭示地点 揭示地点 全员可以看到的地方（例：休息室食堂等）6-3334/37 6-34 6 回顾 回顾 6-1 中期确认 6-2 最终确认 35/37第 6 章 回顾 第 6 章 回顾 6-1 中期确认 6-1 中期确认 中期确认 6-1-1)目的 目的 在活动期间的中期（3 个月）进行回顾，并确认活动结果和效果。BP-IEr 编写中期报告书，并与专营店高层在中期回顾的时候进行说明、展开讨论。另外，活动出现延误时，要讨论对策，为达到目标，在活动方案不足的情况要研讨并决定追加方案。6-1-2)中期报告书的编写46、步骤 中期报告书的编写步骤 向售后服务经理、车间主管确认活动整体的进度状况。和车间主管一起巡视现场，实地确认活动状况。直接确认现场作业员活动过程中的评价。对活动结果中需要的数据进行测量。以上述结果为基础，将各种活动内容记入中期报告书中。（特别要记清楚活动中做得好的地方和不好的地方。）根据标准进行评价 记入中期报告时的数值 根据标准进行评价 记入今后的课题 记入活动的结果 6-3536/37第 6 章 回顾 第 6 章 回顾 6-2 最终确认 6-2 最终确认 最终确认 6-2-1)目的 目的 在活动期间的最后（6 个月）进行回顾，并确认活动结果和效果。BP-IEr 编写最终报告书，并与专营店高层在中期回顾的时候进行说明、展开讨论。在共享 6个月的活动成果的同时，若还有剩下的课题，一定要要求专营店将其编入自主改善活动中，并达成一致意见。6-2-2)最终报告书的编写步骤 最终报告书的编写步骤 与中期报告书按照同样的步骤编写，但一定要明确今后的课题。根据标准进行评价 记入最终报告时的数值 根据标准进行评价 记入今后的课题 记入活动的结果 6-3637/37