1、软研院项目制管理体系介绍2019年6月10日目 录2第一部分项目管理相关概念第二部分软研院项目制管理第三部分项目制实际应用项目的概念34项目的特性5渐进明细与范围蔓延的区别6项目管理7项目管理过程8项目管理过程启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目工作4.4管理项目知识4.5监控项目工作4.6实施整体变更控制4.7结束项目或阶段5范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS5.5确认范围5.6控制范围6时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活2、动持续时间6.6制定进度计划6.7控制进度7成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本8质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9项目资源管理9.1规划资源管理9.2估算活动资源9.3获取资源9.4建设团队9.5管理团队9.6控制资源10沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6实施风险应对11.7监督风险12采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购13干系人管理13.1识别干系人13.2规3、划相关方参与13.3管理相关方参与13.4监督干系人参与9项目管理过程10项目管理 权衡/平衡11项目的制约因素 不同的项目会有不同优先级的制约因素，需要加以关注；任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素；不同的项目相关方可能对哪个因素最重要有不同的看法；务必避免范围蔓延和镀金；最常见的制约因素是预算、其次是进度；12项目/项目集/项目组合/组织级项目管理 项目、项目集和项目组合管理都要为组织战略服务 层级：战略目标-组织级项目管理-项目组合-项目集-项目 OPM（组织级项目管理）=项目、项目集和项目组合管理的原则和实践+组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践），提升4、组织能力，支持战略目标 战略与战术13项目组合/项目集/项目实例14项目和开发生命周期15项目生命周期/开发周期实例16预测型（瀑布型）17迭代和增量型18适应型（敏捷型）19不同开发周期的比较20项目阶段21事业环境因素22组织过程资产23组织结构类型24职能型25项目型26弱矩阵型27平衡矩阵型28强矩阵型目 录29第一部分项目管理相关概念第二部分软研院项目制管理第三部分项目制实际应用目 录302.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理1.1 意义31总体目标 加速集中一体化、聚焦业务转型、推进平台应5、用模式，做实公司聚焦战略，把握当前混改契机，全面保障公司互联网化运营转型，通过高效的项目管理，帮助软研院进一步优化全成本项目制管理体系 明确各个流程与职责划分，保证生产效率与软研院整体资源优化和价值提升。总院项目制、全成本、一体化的管理，以生产管理办法为指导，各项管理要求在分院实施落地。完成生产过程管理优化体系的搭建，建立适合软研院的项目管理体系。BCA 公司管理层：公司战略和愿景；构建开放创新、合作共赢、共建共享的IT新生态；实现互联网化运营转型，促进全集团提质增效。四个升级即业务升级、能力升级、架构升级、研发升级 个人发展：发展平台；业务技术、知识经验、能力共享。业务实施层面：成本集约、优6、化资源、提质增效；集团未来的经济利益流入做贡献。生产活动管理以软研院已建立的ISO9001、CMMI3文件体系为基础，完善生产活动管理内容32过程改进组织培训工程项目管理需求开发系统设计开发实现质量保证配置管理技术评审.管理.管理过程文件组织标准过程管理手册（目标、方针）组织过程管理研发过程管理运营维护管理信息安全管理运营维护管理生产资源管理生产考核管理系统测试决策分析33体系结构生产活动管理办法滚动规划管理实施细则配套项目管理实施细则基础设施项目管理实施细则科研项目管理实施细则普通项目管理实施细则运营维护管理实施细则编码管理实施细则团队系数管理实施细则差旅预算管理实施细则生产考核管理实施细则7、变更管理实施细则B域创新项目孵化管理实施细则核心岗位管理实施细则业务外包管理办法34名词解释软研院规划完成的生产任务生产活动 分为：工程项目和运营维护为开展生产活动而组建的自有人员团队生产单元 分为：项目组、生产小组和嵌入式支撑团队为支撑生产单元开展生产活动而匹配的资源生产资源 包括：核心岗位、团队系数、差旅预算、自有人员、外包人员 等35举例说明生产单元生产活动cBSS1.0应用软件日常迭代开发工程项目cBSS1.0系统常态化项目_总体cBSS1.0系统常态化项目_营业AcBSS1.0系统常态化项目_营业BcBSS1.0系统常态化项目_计费AcBSS1.0系统常态化项目_计费B嵌入式支撑组 8、生产活动依据规划 生产单元承接生产活动 生产活动对应生产单元 1 vs 1 1 vs N N vs 136关系工程项目运营维护项目组嵌入式团队生产小组核心岗位团队系数差旅预算生产编码业务外包生产单元生产资源滚动规划生产活动37滚动规划 按年度编制滚动规划，依据规划，计划年度生产活动项目投资方案运营维护预算部门评审制定部门规划生产业务部门制定软研院规划规划小组软研院审批集团批复制定项目方案生产业务部门制定运维预算生产业务部门软研院审批集团批复软研院滚动规划软研院考核指标38工程项目工程项目软件研发项目科研项目普通项目配套项目创新孵化项目成果推广项目基础设施项目着眼于集团战略、重大专题及公司发展需9、求，突出技术导向、解决重大关键问题、赢得先发优势、创造更大价值，运用新知识、新技术、新架构建设的科技创新项目根据集团业务发展需求，运用成熟技术进行系统定制开发和实施的软件研发项目为配合集团战略及重大集中工程项目建设，周边相关系统或者各分、子公司系统进行配套改造的软件研发项目基于天宫平台开发部署，部分分子公司先行建设，后续适用于全国推广的软件研发项目基于软研院研发体系形成的研发、孵化等成果可向集团内、外部客户推广使用并取得经济效益或社会效益的项目为满足其他生产活动需要而购置基础硬件设备和第三方通用软件，并进行安装部署的建设项目，包括以租赁方式配置资源的活动39工程项目流程立项决策第三方采购团队组10、建执行监控测试上线验收转资结项评价第三方验收评价 依照相关项目流程执行，具体详见科研项目管理实施细则、普通项目管理实施细则、配套项目管理实施细则、创新孵化项目管理实施细则、基础设施项目管理实施细则40运营维护运营维护运营生产系统维护网络维护是指为保障生产系统稳定运行而实施的系统维护活动运营生产是指为保障生产业务顺利进行而开展的业务支撑活动41运营维护流程预算分配团队组建执行监控评价总结第三方采购第三方验收评价 依照相关项目流程执行，具体详见运营维护管理实施细则42生产单元分配编码生产考核 各项生产活动中自主研发或自主运维工作，通过生产单元的形式进行管理，科技管理办公室分配生产编码，具体详见编码11、管理实施细则 科技管理办公室定期组织生产考核，评价各生产单元承接生产活动的情况，具体详见生产考核管理实施细则 各生产单元承接生产活动过程中，因故无法按既定计划执行时应及时进行变更，具体详见变更管理实施细则变更管理人员释放团队组建执行监控团队收尾 正常期 预备期 项目预研期 迭代立项期 预备期生产活动可组建团队，但按低标准匹配生产资源43生产资源 以生产单元承接生产活动，匹配相应的核心资源。核心资源包括：核心岗位、团队系数和差旅预算，具体详见核心岗位管理实施细则、团队系数管理实施细则、差旅预算管理实施细则配置核心岗位团队系数差旅预算分配差旅预算变更团队组建执行监控团队收尾差旅预算调整资源释放 低12、标准 团队系数 差旅预算 核心岗位目 录442.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理45说明1.1 分类 工程项目包括软件研项目和基础设施项目，具体分类如下：工程项目软件研发项目科研项目以新技术为导向普通项目技术成熟定制开发配套项目周边系统或子分公司配套改造创新孵化项目基于天宫平台，适于全国推广成果推广项目基于成果，推广并取得效益基础设施项目基础设施投资项目购置硬件及通用软件安装部署租赁配置资源461.2 基本流程 工程项目分类及管理过程划分如下：立项采购执行监控上线发布验收转资生产单元组建项目计划成本13、质量管理采购相关活动供应商评价编制立项采购材料组织会议评审对项目整体进行一次性验收转资交维上线测试评审启动立项预判结项后评价归档项目总结项目后评价对第三方施工内容出具上线合格证书预交维2.1 项目启动 依据业务部门需求，进行项目启动，启动分为规划内项目，规划外项目 规划内项目依据已批复规划及业务部门需求，经过前期调研，确定建设目标，建设周期，按已批复额度进行立项*项目周期工程建设期+试运行期 规划外项目提请党委会，按相应审批流程确定项目投资，进行立项省分配套项目问题一：规划外项目，如何提申请？先由业务部门编制立项必要性汇报材料，提请党委会决策，后依项目总投资及采购需求金额按分级决策层级提请立14、项及采购需求审议2.2 项目立项 依据批复及业务部门需求内容，启动项目立项材料编制：立项方案、采购需求审批流程：内部评审、复审、分级决策问题二：立项、采购需求层级审批依据：关于调整中国联合网络通信有限公司软件研究院科技管理委员会的通知中国联合网络通信有限公司软件研究院授权审批管理办法业务部门内部评审立项及采购汇报材料项目经理、2名专家、部门经理、分管院长立项申请审批单、会议申请单科技管理办公室（TMO）复审材料内容提请上会层级分级决策党委会科技管理委员会科技管理办公室会议立项预算与批复不符合怎么办？2.2 项目立项系统录制：项目管理系统（PMS3.0）层级审批后形成立项批复单采购依据：项目名称15、，项目编码，会议纪要（立项），立项PPT项目制管理平台立项后依批复内容组建生产单元，进行资源配置资本化通知（科研项目特有，项目立项时启动，项目经理触发）备案系统依技术部要求，进行项目备案重大研发项目申报书、经费明细、人员工时、立项批复单等问题三：立项后多长时间完成PMS系统录制？原则要求立项决策通过后，15个自然日内完成PMS系统录制及审批问题四：科研项目资本化从何时开始？完成项目PMS系统WBS拆分，并完成资本化通知的次月1日开始问题五：科研项目备案系统立项多长时间内完成？原则要求1个月内完成备案系统录制及审批50项目管理平台 根据项目立项批复及实际采购需求，采购部依据办法实施采购活动，生产16、业务部门确认签署采购合同采购完成后，按项目时序进度完成订单下发项目执行过程中，依合同内容对供应商进行评价（周期性，节点性），作为后期优选退出依据2.3 采购问题六：采购方案分级决策依据？见关于成立中国联合网络通信有限公司软件研究院采购管理委员会的通知采购需求决策采购方案决策招标签署合同订单下发供应商评价付款2.4 监督执行问题七：项目是否可以长期不进行验收？项目按计划控制进度，如与计划不一致，需及时发起项目变更，记录并解决风险和问题，如长期不能验收，存在结项风险，必要时申请提前终止 立项完成后进行监督执行阶段，生产单元负责人对进度、成本、质量进行整体管控及时纠偏纠错进度质量成本计划 各项成本不17、得超过预算或跨科目使用计划包括：项目计划质量保计计划配置管理计划组建团队 定期分配工作任务，确认工时 周报、月报、里程碑报告 识别问题与风险，纠偏纠错 对过程及交付物加强质量管理 方案及源代码评审 配合质量审计，纠错纠偏 科研项目必须在预算内控制成本，不得超出！2.5 上线发布 需求通过测试后可进行上线发布上线付款：满足合同条款，提供合同内要求文件预交维上线测试风险评估生产业务部门与运营维护部门共同评估上线服务与系统运行风险，编制应用预案根据上线测试结果，生产业务部门组织相关部门召开上线发布评审，评审通过后，由建设单位、施工单位共同出具上线合格证书上线完成后可进行预交维，可由项目组牵头与运维方18、共同完成系统运维保障。问题八：如项目由多团队共同开展，项目由谁总体负责？由主项目对项目整体进行负责，包括整体项目上线，验收、结项2.6 验收转资问题九：转资工作在什么时候完成？验收工作发起同在ERP系统进行转资准备操作（填写相应字段），将验收材料提交财务，财务部最晚于次月进行转资确认工作注：由主项目对项目进行总体负责，包括整体项目上线，整体项目验收 上线发布并运行3个月后可组织进行项目验收转资，原则上采取一次性验收方式。验收付款：满足合同条款，提供合同内要求文件验收组织部门：项目负责验收小组成员：需求提出部门、生产业务部门、财务部门，系统维护部门、第三方合作伙伴及科技管理办公室等共同组成项目验19、收小组。验收内容：对项目建设整体内容进行验收评审，形成项目验收报告，做出书面综合评价与结论，签定验收合格证书交维：验收完成后，正式进入维护期，未通过验收需求不得交维项目验收后存在审计环节吗？科研项目验收完成后，生产单元停止工时填报，研发成本于次月1日起正式停止资本化2.7 项目结项 验收完成后，项目负责人对项目执行情况进行分析汇总，编制项目总结报告。原则上建设工期结束后3个月内完成结项工作按要求完成工程资料清理，登记移交工作，以电子存档方式进行归档项目总结报告作为后评价依据，闭环指导下一轮规划。科研项目结项后，应技术部要求，需在备案系统中备案：维护项目实际工时及提交项目结项材料 科研项目加计扣20、除：项目结项次年，按照财务部科技创新项目财务操作实施细则（暂行）相关规定执行完成加计扣除2.8 项目后评价 项目后评价：时间：项目结项后12个月内出具后评价报告组织：由科技管理办公室组织生产业务部门及相关专家组成评价小组共同进行综合评价 科研项目后评价：项目结项后，由项目负责人依据相关要求提交评价材料，根据后评价指标表进行打分评价，出具后评价报告 科研项目后评价结果需录入备案系统，作为集团后续项目激励的重要参考依据之一2.8 项目后评价序号环节科研项目普通-新增迭代项目普通-日常迭代项目基础设施项目租凭省分配套1项目启动2项目立项3项目采购4监督执行5上线发布6验收转资7项目结项8项目后评价 21、工程项目管理实施细则差异目 录582.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理定义及原则59安全、稳定、高效231自主运维率不得低于集团考核要求费用专款专用严管严控网络维护：为保障生产系统稳定运行而实施的系统维护活动运营生产：为保障生产业务顺利进行而开展的业务支撑活动启动生产业务部门提出运营维护方案、采购需求方案；科技管理办公室初审并按照决策层级提交审议年度预算未批复前，可按比例预分配采购采购部门依据运营维护方案实施采购活动生产业务部门负责协调供应商执行订单、评价供应商执行监控生产业务部门组建生产单元、制定22、计划、分解任务、总结经验、组织培训生产单元负责人对进度、成本、质量等进行管控评价总结生产业务部门定期对自主及第三方运营维护工作进行总结评价定期分析、定期总结、持续改进目 录642.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理原则65变更申请应以客观事实为依据，避免主观臆断变更申请应识别出所有相关的变更内容，原则上不允许同一事由提出多项变更申请变更分类一、变更管理 工程变更 管理变更二、中止管理变更管理范围：设计、开发、测试、运营维护任务、人员变更说明：对任务范围、关键进度、考核指标等无影响权限：生产业务部门审批23、变更工程变更变更管理管理变更工期、关键里程碑、考核指标、预估工作量、预估投资替代额等权限：科技管理办公室依据议事规则审议特殊处理：1.第三方投资/费用调增由党委会审批，调减由科技管理办公室审批；2.其他投资/费用调增或调减由科技管理办公室审批中止管理审批权限：1.工程项目类：立项分级决策层级2.运营维护类：科技管理办公室暂停流程：1.生产资源全部释放，不再发生费用2.重新启动后原有目标、范围、成本不变取消流程：1.生产资源全部释放，不再发生费用2.执行结项或评价总结案例：工程变更变更内容审批环节案例：管理变更变更内容审批环节目 录722.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.424、变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理1 生产编码 以总院四部三中心为归口，统一分配，垂直使用生产编码：按照自然年或项目周期配置，用于财务报账、全成本归集等(Z9E开头)项目编码：即PMS编码，用于科研项目/传统Capex项目第三方支出报账（YZQ开头）生产编码规则：第1位第2位第3位第4位第5位第6位第7位第8位第9位第10位第11位第12位第13位第14位Z9E建立年份建立月份部门名称的缩写生产单元类型生产单元类型生产单元标识序号第十、十一位为生产单元类型，生产单元类型分为5类：生产单元类型生产单元表现形式科研项目（R1）项目组普通项目R2）项目组其他软件25、研发项目（R3）嵌入式团队等基础设施项目（R4）项目组生产小组（O1）生产小组742 生产编码与项目编码的使用说明 在财务报账系统中，生产编码与项目编码的使用说明如下：生产单元类型报销编码科研项目（R1）1.启动项目资本化前，使用生产编码报销；2.启动项目资本化后，须使用项目编码报销。普通项目（R2）1、涉及第三方采购，使用项目编码报销；2、其他费用支出使用生产编码报销。其他软件研发项目（R3）基础设施项目（R4）生产小组（O1）所有费用支出使用生产编码报销。753 注意事项 生产编码 资本化后生产编码重启 分配生产编码后，科技管理办公室将生产编码和财务审批人信息提交财务部，在ERP核心系统中26、设置后生效。若一个生产单元有多个配合单位，每个单位均应配置财务审批人，财务审批人由团队负责人指定，负责相应的财务报账审批工作。若单个项目人数过多，依据地域将该项目划分为多个生产单元，则分配生产单元的单位所属人员不能进入该项目的其他生产单元，否则无法报销。科研项目在启动资本化后，生产编码即刻停用。若生产编码的报销流程未完结，须向财务部和科技管理办公室提出重新开启申请。重启后，当月有效，过期后生产编码停用，原则上只允许重启一次。目 录762.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理3 团队系数-2019年设定原27、则77 团队系数范围及等级分布 范围：【1.01.08】等级分布：【1.0】【1.03】【1.05】【1.08】设定原则：20182019依据18-20年滚动规划，倾向战略性、重大核心项目【1.08】:天字号系列相关项目【1.05】:重大创新项目或重大核心项目（规划中14个重点专题）【1.03】:创新项目或核心项目【1.0】:常规事项及其他团队合理分布、动态调整跨年项目：结项前团队系数维持不变，后续迭代立项时按原则进行调整新建/迭代项目：按原则进行调整依据19-21年滚动规划，倾向四大目标、重大科技创新、重要项目【1.08】:天字号系列相关项目；与集团战略相关，规划内四大目标的核心专题【1.028、5】:重大创新项目或重大核心项目（规划中十三大举措）【1.03】:创新项目或核心项目【1.0】:常规事项及其他团队合理分布、动态调整 迭代下降原则：新增类项目进入到日常迭代状态后，原则上进行下调 跨年项目：结项前团队系数维持不变，后续迭代立项时按原则进行调整 小组：生产小组原则上为1.0，高系数需上会决策项目处于预备期，团队系数为1.0。782.1 团队系数-设定原则（办法发布之后）设定原则：规划统领，向战略规划、重大核心工作倾斜；差异化设置，动态调整。团队系数范围及等级分布 范围：【1.01.08】等级：分为4个等级 团队系数由科技管理办公室统筹管理，所有生产单元的团队系数默认为1.0 使用29、范围：项目组及嵌入式团队(不适用于生产小组，生产小组的团队系数配置规则将另行制定。)792.2 团队系数 配置方案内生产业务部门自然年迭代的生产单元TMO党委会形成生产单元资源配置方案提交部门年度计划审议通过确定配置方案确定配置方案配置方式：自然年迭代生产单元的团队系数，依据确定后的生产单元配置方案配置802.3 团队系数 配置方案外申请系数配置方案外配置方案外1.01.0工程项目总投资1000万1000万总投资2000万其他生产单元TMCTMO党委会TMC 配置方式：配置方案外的生产单元，团队系数依据以下流程匹配TMO 经决策后的团队系数在生产单元生命周期内维持不变目 录812.1生产活动管30、理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理82考核原则结果导向权责一致客观公正软研院生产业务部门生产单元员工考核确定目标，结果越好，评价越高考核评价权重倾向生产业务部门流程、方法、结果公开，减少主观评价83考核定义依据生产活动的年度考核指标，按季度对生产单元承接生产活动的完成情况进行考核评价对于由多个生产单元承接生产活动的，须明确主子关系，由主生产单元承接生产活动的全部考核指标，并负责子生产单元的指标分解与评价对于生产单元承接多项生产活动的，该生产单元须承接全部生产活动的考核指标84一级考核专业考核70%通用考核30%K31、PI30%GS40%效益15%管理15%流程优化结构细化由原“线下+线上”结合的模式，全部实现系统线上操作考核结构分解，权责细化 专业考核指标由生产业务部门考核打分，项目管理部审核确认 通用考核由项目管理部全权负责 优化结构，赋予生产部门更大的自主权 平台化支撑，为生产单元减负考核优化考核分类85专业考核考核主体生产业务部门考核依据部门业绩承诺核心岗位业绩承诺考核目的评价生产工作通用考核考核主体科技管理办公室考核依据软研院发展战略软研院相关管理要求考核目的评价管理工作考核流程86设定通用考核指标科技管理办公室设定专业考核指标生产单元审核专业指标设定生产业务部门录入考核结果及考核证据生产单元评价32、通用指标确认考核结果科技管理办公室评价专业指标生产业务部门考核设定考核评价确认全部指标设定科技管理办公室启动考核评价科技管理办公室87分类名称公式权重备注效益指标差旅预算完成率实际发生差旅费用差旅预算*100%2%全年累计值投资产出收益比投资替代额全成本10%全年累计值【重要】人均产能投资替代额年化人数3%季度值管理指标自主研发（运维）占比自主工作量（自主+第三方工作量）*100%5%研发43%，运维20%过程质量审计过程检查表10%对流程执行情况检查【重要】通用考核指标自主研发（运维）占比中，自主工作量包含外包人员投资替代额和全成本中包含外包人员 专业考核指标承接部门业绩承诺指标核心岗位人员33、业绩承诺指标考核指标考核结果88考核结果分列展示在部门内排名部门正态分布目 录892.1生产活动管理2.2工程项目管理2.3运营维护管理2.4变更管理2.5编码管理2.6团队系数管理2.7生产考核管理2.8差旅管理本细则相关干系人生产单元负责人生产业务部门差旅预算管理员科技管理办公室一级预算管理二级预算管理差旅预算管理职责界面制定生产研发线（四部三中心）年度差旅预算，并在全院范围内整体统筹，响应生产业务部门整体预算核增申请的批复不干涉生产业务部门内生产单元级别的预算配置与变更负责内部（总院+分院）所辖生产单元的差旅预算配置及变更维护本部门“生产单元差旅预算配置表”科技管理办公室四部三中心生产单34、元差旅预算配置表Click here差旅预算制定原则92预留额度临时保障垂直分配动态调整规划统领聚焦重点参考历史差异设置1、以生产业务部门（四部三中心）为预算归口部门，统一管理、垂直分配、动态调整2、参考历史差旅实际发生，按生产活动属性差异化设定差旅预算标准。4、预留额度，机动灵活，快速有效支撑临时性、突发性等重大生产活动3、依据规划向重大专题和重大事项倾斜，聚焦重点工作适当调增差旅预算管理全流程Step 1Step 2Step 3Step 4第四条：科技管理办公室根据生产活动属性、历史数据设定差旅预算人均标准，结合生产业务部门预计发生工作量，为生产业务部门配置年度差旅预算。差旅预算经党委会审35、议通过后，配置到生产业务部门指导全年差旅预算执行责任主体：科技管理办公室制定预算部门内配置第五条：生产业务部门进行内部生产单元差旅预算配置时，应根据生产活动属性及所处阶段差异化配置，动态匹配。处于预备期的生产活动须配置低标准差旅资源责任主体：生产业务部门（差旅预算员）预算调整预配置第六条：集团公司未批复预算前，为保障生产经营活动正常开展，可预先配置一定比例的差旅预算费用，经党委会审议通过后执行。责任主体：科技管理办公室第二节：第七条、第八条、第九条责任主体：生产业务部门（差旅预算员、生产单元负责人）差旅预算调整 调整规则（第7、8、9条）依据财务部预算管理整体要求，全年总额控制、季度滚动调整（36、第7条）生产业务部门年度预算内调整及年度预算调减由生产业务部门自行审批，及时在项目制管理平台进行变更（第8条）生产业务部门年度差旅预算实际使用率达到70%可提出调增申请，科技管理办公室依据分级审批原则组织审批（第9条）每季度允许生产业务部门发起一次调增申请（包括季度滚动调整和临时调整），超出1次的申请均须科技管理委员会审批（第9条）20万科技管理办公室科技管理委员会项目制平台差旅预算变更流程优化95分院项目经理分院TMO分院财务事业部中心经理总院TMO总院财务项目经理各部门差旅预算管理员事业部中心经理系统向相关人员发送报备邮件结束总院项目经理现有流程优化后流程总院财务部科技管理办公室生产业务部37、门预算管理员分院项目部分院财务部其它有需要了解的人员项目制平台变更流程96生产团队负责人生产团队负责人在项目制平台发起变更生产业务部门差旅预差旅预算管理员算管理员进行审核生产业务部门经理经理进行复核文件参考：生产业务部门内部生产单元差旅预算差旅预算配置配置表表是否审批通过与团队负责人校验差旅预算差旅预算配置表配置表是否审批通过审批流程结束N平台向财务部、科技管理办公室、生产业务部门等相关人员发送报备邮件开始平台改造完成前支撑流程97分院项目经理分院TMO分院财务事业部中心经理总院TMO总院财务总院项目经理 总院项目经理发起的变更，审批流程不变 b e f 分院项目经理发起的变更季度调整，审批流38、a,c，依据财务部季度调整发文在分院内完成闭环临时调整，审批流a d e f 注意事项项目经理提出变更申请时，应明确变更类型，季度滚动调整/临时变更调整出现临时调整的部门，其预算管理员应第一时间将本部门新的“生产单元差旅预算配置表”发至科技管理办公室及财务部备案。差旅预算年终清算0102鼓励节约，生产业务部门在满足自身生产经营需求的前提下，可对节约出的差旅预算进行释放，提高差旅资源在全院范围内的使用效率。年度差旅预算执行率直接影响各生产业务部门次年差旅预算配置额度（第十一条）科技管理办公室以集团对软研院差旅预算年终清算规则为指导，对生产业务部门进行年终清算（第十条）目 录99第一部分项目管理相关概念第二部分软研院项目制管理第三部分项目制实际应用综合应用-规章制度综合应用-会议室预定人力资源-规章制度人力资源-二级考核项目制应用项目制应用 工时填报及补录谢 谢