1、中图分类号：学校代码：10055UI)c：密级：高蕊犬法硕士专业学位论文房地产项目成本控制研究一以天津建达房地产项目为例Research on the Cost Control of Real Estate Projects-By Example of Tianjin Jianda Real Estate Projects指导教师王位堕塾攫申请学位E船A培养单位童堂瞳评阅人 蓥经绝里蓬适直垂童南开大学研究生院二OO年五月温馨提示：右键-剪切，即可复制图片形式的word文字，图形可直接QQ截图南开大学学位论文使用授权书根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位获得 者2、均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在著 作权法规定范围内的学位论文使用权，即：(1)学位获得者必须按规定提交学位论文(包括纸 质印刷本及电子版)，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论文，并编入南 开大学博硕士学位论文全文数据库；(2)为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文作为 资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检索、文摘以及论文全文浏 览、下载等免费信息服务；(3)根据教育部有关规定，南开大学向教育部指定单位提交公开的学 位论文；(4)学位论文作者授权学校向中国3、科技信息研究所和中国学术期刊(光盘)电子出版社提 交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息。服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：http：20211320161：8001indexhtm。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。作者暨授权人t日南开大学研究4、生学位论文作者信息论文题目 房地产项目成本控制研究一以天津建达房地产项目为例姓 名 曹立志 I学号l 2220080851 I答辩日期l 2010年5月 论文类别 博士口 学历硕士口 硕士专业学位团 高校教师口 同等学力硕士口 院l系既 商学院 I专 业I EMBA联系电话 Email通信地址(邮编)：备注：I是否批准为非公开论文 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写(一式两份)签字后交校图书馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得 的研究成果。除文中已5、经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他 人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工 作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声 明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：蓥兰盘扣，口年，月，日非公开学位论文标注说明根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申请和 相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本说明为空 白。论文题目申请密级 口限IN(2年) 口秘密(lO年) 口机密(20年) 保密期限年月日至年月日审批表编号 批准日期 年月 日限制2年(最长2年，可少于2年) 秘密16、0年(最长5年，可少于5年) 机密20年(最长lO年，可少于10年)摘要摘要随着由发展初期逐步过渡到成熟期的我国房地产市场竞争逐步规范化，项 目管理作为-l-J在我国发展时间不是很长的-I-J新兴科学在房地产业得到较为 广泛的应用。房地产项目的经理，利用项目管理的系统的观点、理论和方法，对 房地产项目的全过程进行综合管理，在策划阶段、设计阶段、施工阶段、交付 阶段等实现各个要素在房地产项目上的优化配置，从而达到降低成本、提高质 量的目的。作为房地产开发商要想获得利润，应从价值导向合理配置资源，在降低成 本、增加功能和提高客户满意度的前提下降低开发成本，控制各项费用支出。 利润等于销售收入减去成7、本费用这一简单道理，反映了成本管理的重要性。作为 房地产项目，其项目前期的决策以及规划设计阶段的成本控制是全过程成本控 制中非常重要的两个阶段。作为房地产开发商，应对项目进行充分的可行性分 析，给项目定好位，要把成本控制的观念贯彻项目的始终，认真对待、分析项 目过程中的各种方案、措施及其经济性问题，从而达到又好又快建设好房地产 项目的目的。本文分析了当前房地产业存在的问题，回顾了项目管理、成本控制等相关 理论，讨论了房地产项目成本在控制方面的应用，以及实际操作过程中存在的问 题，结合天津建达房地产有限公司的实例，提出确保房地产开发企业科学有效 节约项目成本、提高经济效益的措施和项目管理在房地产8、项目中实际应用的体 会。关键词：房地产项目成本控制设计成本实施成本AbstractAbstractWi也Chinas maturing real estate market by the growth stage，competition in the real estate sector gradually standardizedThe real estate business in order to obtain operating profit，in addition it must provide marketable availability，it should also reduc9、e development costs，strict control of expenses”Profit 2 revenuecost”waswell-known simple formula， fully reflect the importance of cost managementThe construction phase of the project cost control is the whole process of project cost control which extremely important aspect and stage，it is cost contr10、ol and design phase of the real estate development projects together constitute the cost control two crucial stageAs a real estate developer that should always have the control of development cos_【s，the economic mind，a careful analysis of the construction process to treat the technical and economic 11、problems，reduce or avoid the waste of funds forconstructionThis theses will analyze the project cost management in the real estate development in the application and operation of the problems，combined with project cost control theory，to ensure the rational and effective construction enterprises toga12、ve the project cost，improve economic efficiency，conservation ofsocial resourcesKey words-Real estate projectCost control Design cost Implementation cost目录目录第一章绪论1第一节闯题的提出1111房地产项目成本控制存在的问题1112项目管理过程中的问题分析-3113研究我国房地产项目成本控制的意义。3第二节研究目的和研究方法41 021研究目的：5122研究方法6第三节论文结构 一7131研究框架7132论文内容8第二章相关理论回顾10第一节房13、地产项目 10211项目一l 0212房地产项目成本控制12第二节项目成本控制理论：1 3221项目成本控制的发展一13222房地产开发项目的现代成本控制。14223成本效益14224多动因成本控制15第三节项目成本控制方法 1 6231控制部门一16232控制方法16第三章房地产项目成本控制框架：1 9目录第一节房地产项目成本控制的特点19311房地产产品的特点19312房地产企业的特点。l9313房地产项目成本控制的特点。20第二节房地产项目的成本结构21321开发成本。22322人、机、材费用预测23323施工方案引起费用变化的预测24324临时设施费的预测24第三节房地产开发项目成本控14、制难点 24331资金周转的难点24332劳动力调剂的难点25333劳务工资的不确定性25334项目核算工作滞后26335项目人员素质26336项目成本超支26第四节房地产项目成本控制架构27341成本控制原则27342成本控制流程28343成本控制体系29 第四章房地产项目成本控制措施。32 第一节构建房地产项目成本控制系统32411项目成本控制的组织系统32412项目成本控制的信息系统。33413项目成本控制的核检系统33414房地产项目成本控制指标体系。34415资金安排。35第二节房地产项目成本控制的沟通管理：35IV目录421沟通对象的识别。36422沟通内容37423沟通方式38415、24沟通效果39第三节各阶段项目成本控制 40431项目前期阶段的成本控制40432项目实施阶段的成本控制41433项目租售阶段的成本控制43第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制：45第一节项目成本控制的组织系统和指标体系 45511天津建达房地产公司房地产项目。45512建立一支高素质的项目成本控制从业人员体系45513建立房地产项目成本控制指标评价体系：46第二节项目前期的成本控制 47521编制科学合理的目标成本47522项目投资决策阶段的成本控制48523项目规划设计阶段的成本控制49 第六章结论与展望 52 第一节主要结论 52611研究结论52612值得关注的问题53第二节16、展望53621存在问题。53622对房地产项目成本控制的展望 。54 参考文献 。56 致谢 58个人简历。59V第一章绪论第一章绪论近年来，我国不断出台规范房地产发展一系列宏观政策，调控房地产业的 发展，以适应国民经济和人民群众生活提高的需要。房地产开发商以往那种粗 放式经营造成的高成本、高价格、高利润的时代已经减去渐远。房地产企业回归 精细管理，利用科学方法控制和降低房产项目的成本，已成为房地产企业增强 获利能力和提高市场竞争能力的重要途径，也是赢得未来市场的核心工作之一。第一节问题的提出很多房地产企业把降低项目成本作为工作的重中之重，也有不少房地产企 业认为他们的成本控制很到位，并且已为17、企业带来效益，但实际上无从我们自 身内部还是与国外先进房地产企业比较，我们都还存在许多问题，需要进一步 改善。 一111房地产项目成本控制存在的问题国内房地产业在成本控制方面的问题，突出地显现在以下几个方面。 第一，企业成本控制的重点还停留在表面和行政管理层面上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格的降低、行政 管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等的控制。而对那些不易被抓住和不 易被“看见”的成本降低，我们则挖掘不够，如提高设备利用率、提高劳动生产效 率、提高品质等。我们常常把成本指标完不成，归结为客观因素(如原料价格 上涨)，强调主观方面较少。第二，成本控18、制多为企业的领导和财务人员运用，成本控制在成本管理中 占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏内生的主动性，呈现自 上而下“要我做”而不是“我要做”的成本控制。第三，成本控制工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目 标成本而努力。而日本企业的成本控制是“效率型、管理型”的，除了控制制造成 本和各项费用支出以外，更注重是加强对企业员工的培训，员工作为企业的细第一章绪论胞，在企业文化和道德精神层面上与公司目标高度一致，在高质量的前提下提 高人的劳动效率。第四，未将成本控制目标与预算目标有效结合。一些公司在考核上，将人 分为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平19、，这种方式存 在落后性和不合适性。西方发达国家企业的某些成本、特别是人工成本确实比 较高，但控制方法比较先进，相比之下，我们的企业在成本控制方面的手段差 距较大。 第五，内部控制有待加强。很多房地产企业的成本控制体系不很健全，往 往事前考虑不系统，成本控制出现“马后炮”，出现事后控制行为。尤其是在规划 设计阶段，缺乏对成本的事前控制，成本概念还没有深入人心，开发人员在业务 工作中往往事前不能很好规划，在发现成本超支时，基本上是采用事后控制补 救，为了保证总成本不超预算，只能从后续的工序中去挤成本，造成前松后紧 现象。第六，成本控制体系和控制机制有待规范。大多数房地产企业是比较重视 成本控制，但20、由于经验缺乏，公司内部很难建立起一套规范的成本控制体系， 例如建立各类规章制度、岗位职责、控制流程手段、信息反馈机制等。一些企 业没有熟悉项目管理的部门负责成本控制与协调，虽然有些产企业建立了比较 完善的成本控制体系，但在实际执行过程中由于形似神离，监督不力，再好的 制度也会形同虚设，不能真正发挥作用。第七，项目前期阶段重视不够。在房地产项目开发的前期阶段，包括策划、 科研、决策、规划设计等阶段，虽然花费的费用比例小，但对整个项目的档次、 定位取向和成本控制等起着决定性的作用，它影响到一个项目的成败。但由于 目前房地产行业的浮躁风气，很多房地产企业不愿意花精力和资金在前期阶段 下功夫、做功课，21、而是急于要成果。很多房地产商也在做策划报告，或者是流 于形式，或者是为了融资，通过策划包装项目，达到筹措资金的目的。这种目 的导向的策划报告、可行性研究的可操作性大大降低，甚至偏离了项目的目标。 第八，项目的信息化管理需要加强。目前房地产业的信息化管理还停留在 OA系统、项目可行性分析、销售和物业管理等方面，而在项目执行过程中的信 息化管理、反馈机制、为决策提供及时的信息支持等方面差距很大，项目管理过程中大量的信息，其处理手段大都手工完成，导致信息滞后、遗漏、失真， 不能适应现代项目管理的及时、透明、共享的要求，容易导致决策滞后失误甚2第一章绪论至决策，使增加决策风险加大，决策成本增加和决策周22、期加长。112项目管理过程中的问题分析房地产项目的管理者运用系统工程的理论、观点和方法，对房地产项目的 成本控制进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优 化配置，为用户提供优质产品1】。它是-l-I应用性很强的综合性学科，也是具 有很大潜力的新兴管理科学。不同的房地产项目的参与者，可分为：建设项目 管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、 施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)等。因此，在实际项目的组织运作过程中，项目的管理技术本身并不是一件困 难的事情，难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中去。同时， 不同部门23、和单位的利益驱动、组织结构的差异，也将导致项目管理控制与组织 机构融合度各异。因此，建立一套可行的项目管理驱动体系变得尤为重要。从 项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的 角度看是如何管理好项目，目标取向是做好项目管理；从组织的角度看是如何 管理好这一批项目，其目标是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要 重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。项目管理体系的建 立，涉及项目管理流程与规范，涉及组织机构设置、角色与职责。总而言之， 项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构有机结合的产物。113研究我国房地产项目成本控制的意义自从上世纪末我国房地24、产市场开始复苏以来，国内房地产业在最近十几年 发展很快，特别在2003年以后和最近的2009年金融危机后，国家放松了金融 和货币政策，房地产价格上涨较快。为了抑制房价过快上涨，国家出台了关 于进一步加强房地产信贷业务管理的通知和关于促进房地产市场持续健康 发展的通知，严格控制房地产开发贷款、土地批租和贷款购买二、三套住房的 首付比例及贷款利率，以期调控房地产业的健康发展。尽管我国房地产业在最近十多年中有了较大的发展，但无论从规模还是从 管理水平等方面，和国外先进水平差距都较大。如何高效地使用资源，科学地1刘正山房地产投资分析M大连：东北财经大学出版社，2000：123第一章绪论，处理好成本、效25、能和价值的三者关系，是我国房地产业面临的实际问题。随着 我国加入WTO后不断地走市场化道路，限制外资房地产商进入我国市场的五年 期限将至，房地产市场的竞争将会愈加激烈，我国的房地产业必须迅速提高企 业的管理水平，以适应未来国内市场国际化的挑战。随着政府不断地宏观调控， 房地产市场必将趋向理性化，房屋价格的上涨空间也将是有限的，房地产商必 须练好内功，加强成本控制，建立全流程、立体的项目成本控制体系，通过全 面、综合的控制，从而达到降低成本、提高利润的能力，提高竞争力和变能力。 作为房地产开发商，其成本控制的目的不是进行简单的对施工阶段进行成 本控制，而是从项目周期的全过程、各个阶段认真分析影响26、企业经济效益最大化的重要环节，找出有效的控制手段和方法，合理地调配企业人力、物力、财力等各项资源，从整体意义上科学地处理好成本、效能的辩证关系，从而使企 业效益最大化。大量的案例与实践证明：成功的项目首先来源于优秀的项目开发 与管理策划；其次是良好的执行能力，以及环境的影响因素，即“天时、地利、 人和”。国外项目管理理论已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之 中，项目管理己经被公认是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 项目管理是一种方法论，可广泛运用于各领域、各行业的项目管理实践。房地 产开发项目是传统、典型的项目管理，目前我国房地产开发项目的管理实践大 都水平不高，本研究27、将先进的项目管理方法与管理理论运用于房地产开发项目 的成本控制实践，对发展房地产开发项目管理理论与提高实践操作水平具有积 极意义。本研究是从企业整体出发，从全局出发研究房地产项目的成本控制，分析 房地产开发项目中，各要素在成本控制中的作用，以期提高房地产项目的成本 控制水平，使企业更加重视项目决策、设计阶段的成本控制，主动运用成本控 制的理念和思维，推动房地产业的健康发展。本研究对企业更好地、最大限度 地利用有限资源，提高资源的利用效果也将起到积极作用，对后续深入研究具 有一定积极意义。第二节研究目的和研究方法 本文的研究借助项目管理的理论、方法和观点，对房地产项目成本控制的 主要环节进行针对28、性研究。4第一章绪论121研究目的争取项目的成功实施是项目管理工作的总目标。本研究借助项目管理的理 论和方法，分析构成房地产项目成本的各要素及其相互作用关系，为企业以最 经济、最合理的成本有效实施房地产项目提供帮助。做好下列工作将帮助项目 获得成功：第一，对于项目做好充分的战略研究，制订符合实际的、科学的、正确的 可执行的项目目标。第二，对项目方案进行技术先进性、经济合理性的评估。坚持科学发展原 则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存相互和谐的原则， 保证项目实旖的安全性和使用的高效性。第三，建立一支高素质的、强有力的项目经理队伍。强有力的项目管理者 队伍，能将战略目标计划、复杂29、的工程技术方案与项目的实际情况相结合，调 动所有的项目参与者，融成一个有机的整体，才能把项目所有的活动联系起来， 形成一个有序的整体1】。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键。上述三方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里所谓的项目成功是一个相对的概念，是相对于项目所处的具体环境而言，离开了这个具体环 境，一个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目。成功项目在不同时期、 不同环境下的判断标准是有差别的。一般情况下，成功的项目应满足下列条件： 第一，在限定的费用内，降低项目的成本和费用消耗，减少资金支出，完成项目的预期目的，使项目在使用过程中经济、安全、高效。 第二，在限定的时间内，完30、成项目的全部建设内容，在限定时间内实现投资目的，完成预定的项目目标要求。 第三，项目有可持续发展的潜力，合理、有效地利用各种资源。项目能为使用者认可、满意、接受，社会各方面及利益相关方都感到满意。 第四，项目以人为本，与环境协调，包括与社会环境的协调，与人文环境的协调，与自然环境的协调。 第五，项目按计划、有秩序地实施，减少无效的工程变更，消灭事故发生，项目过程中出现的风险可控。项目如果获得成功，它不仅与项目管理的内容和方法有紧密相关，与项目【l】陈建国工程计量与造价管理嗍，上海：同济大学出版社，2001：265第一章绪论的目标设计理念较强相连。英国建造学会在项目管理实旌规则中定义项目 管理为31、：“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以 满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间 内，在批准的费用预算内完成。”房地产项目管理的三大基本目标及其关系的确 定是建立房地产项目的目标体系的主要内容，其质量目标、工期目标和成本目 标共同构成了房地产项目管理的目标体系，这三大基本目标一般由项目任务书、 技术设计、计划文件、合同文件来具体定义。这些目标在项目的生命期中的特 征如下。第一，三大目标共同构成项目管理相互影响、相互联系的目标体系。一个 目标的变化将引起其余两个目标的变化。例如：如果追求工期缩短，一般将引 起质量功能受损，或保证质量增加成本。32、项目经理应研究三者的优化和平衡。第二，在项目的策划、计划和设计过程中，经历由总体到具体，由概念到操作，由粗略到详细的过程中，三个目标须分解、落实到具体的子单元上，以 保证总目标的实现。项目管理需要形成一个完整的控制体系，这个体系的最终 所有指向是项目目标，所以项目管理实质上是目标的管理。第三，三个目标结构关系的合理性、均衡性，构成项目的目标逻辑关系。 所谓最短工期、最高质量、最低成本的方案都是相对的、片面的，项目管理追 求的是指标之间的均衡性和合理性，这既体现在项目的总体上，也体现在项目 的各个子单元上。122研究方法房地产项目成本管理系统是复杂性的，目标具有多重性，使得项目成本管 理方法也具33、有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法分为下列不同的形 式：按管理目标分：有进度管理方法、质量管理方法、成本控制方法、安全管 理方法、现场管理方法等。按管理方法的量化程度分：有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中 定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。按管理方法的专业性质分：有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方 法和法律管理方法等，这些是较最常用的分类方法。采用与国际惯例接轨的核检表法，可以分部、分项地反映出房地产企业实6第一章绪论际消耗的成本，而非以往定额模式下的预算成本。对建设项目来说，虽然工程量 相同，但市场经济条件下各单位的价格可能各不相同，这就要求企业提高34、控制成 本水平，从而适应市场经济下的工程量清单的计价模式。这种方法近年来广为 使用。在企业管理中引入战略成本控制，以全局为对象，将成本控制与信息反馈 贯穿于整个战略管理循环过程之中，通过对公司成本行为、成本结构全面了解， 竖立长久的竞争优势。房地产企业战略成本控制应从企业所处的环境出发，其 成本控制包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和所处行业的价值链 分析，知己知彼，洞察全局。房地产成本控制中引入信息化技术，其强大、详尽、实时优势为企业摆脱 高成本、低效率和粗放式经营方式提供了可能，企业成本控制中应用计算机技 术，将大大加快企业现代化管理步伐。第三节论文结构131研究框架本文首先回顾了35、项目管理的相关理论，在调研大量房地产资料和数据的基 础上，对项目各个阶段的成本控制进行分析研究，得出成本控制的要点和结论， 如图11。7图11研究内容框架 资料来源：作者本论文第一章为绪论，主要分析当前国内房地产行业在成本控制方面存在的问题和研究的意义；第二章是项目管理和成本控制等方面的相关理论回顾； 第三章为房地产项目成本控制框架；第四章主要论述房地产项目的成本控制措 施：第五章是天津建达房地产公司房地产项目成本控制实例：第六章是论文的 结论和展望。132论文内容本文的研究是在实践的基础上进行分析、归纳的，因此研究的逻辑思路是 按照房地产项目的运作程序为主线展开的。本文试图将项目管理理论结合36、项目 管理的方法应用于房地产项目管理实践之中，并运用目标管理与过程管理理论 分别从纵、横两个方向共同作用，使复杂的房地产项目管理过程在可控范围运 作，以产生良好的项目管理整体效益。针对目前管理现状和存在的主要问题进8第一章绪论行分析研究，并且从组织机构和管理方法体系两个方面构建了全过程成本控制1】0本文通过相关理论的回顾，重温与房地产项目成本控制的有关理 方法，介绍房地产行业及企业的特点，给出房地产企业成本控制框架 制结构和控制模型，提出项目的沟通管理和各个阶段的控制要点。通 建达房地产公司的例证分析，指出投资决策阶段和规划设计阶段是房 成本控制的两个关键环节。1戈飞平成本管理观念的更新与成本37、控制新思路J上海会计，2006，4：359第二章相关理论回顾第二章相关理论回顾项目成本管理(project cost management)就是为确保项目在既定预算内按时、 按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。这个过程一般 包括项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动【11。第一节房地产项目房地产项目是工程建设项目中的一种类型，与一般的工程项目相比，具有 更为复杂的特征：项目时间目标的限定性较强，质量目标要求高，费用目标强， 具有较强的系统性，具有特定的程序性，组织具有特殊性，相关政策法律条文 多样性，终端客户的复杂多样性。211项目 项目是指38、在既定的资源和要求的约束下，一个组织为实现某种目的而展开的相互联系的一次性工作任务21。也就是说，项目是在一定时间里、一定预算范 围内要求达到一定质量水平的一次性活动。在各种不同的项目中，项目内容可 以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，概括如下：第一，项目具有一次性特点。每个项目都是独特的，没有重复性。项目与 工业产品的重复和批量生产有着本质上不同。第二，项目具有明确的目标。项目的目标是项目所有者的一个计划，一个明确的意图或设想，项目的实施者必须为实现既定目标而努力。 第三，项目具有阶段性。项目具有完整的寿命周期，有其发生、发展和结束的过程，是有起点、有终点的活动。 第四，项目具有整体39、性。要把组成项目的各个环节作为一个整体，作为一个系统来考虑，处理好局部优化与整体优化的关系。1戚安邦项目管理学M天津：南开大学出版社，2009：199 2】尹继东，何筠等现代项目管理新模式M项目管理南昌：rr西人民出版社，2004：21lO第二章相关理论回顾第五，项目具有风险性。项目的风险性是与制造业的生产相比较而言的， 般制造业产品经过试制成功后，可投入批量重复生产。而项目产品是一次性的， 没有一模一样的项目经验可借鉴，且要求一次成功，所以风险性大。第六，项目存在结合部管理。可以说项目管理成功的诀窍在于搞好结合部 的控制与协调。由于一个项目涉及的单位和参加项目建设的单位是比较多的， 造成结合40、部多，因此协调工作很多，这增加了管理上的难度。项目成本控制由六个部分组成，如图21所示。图21项目成本控制的组成资料来源：作者房地产项目的成本控制，是在开发商或业主的总体目标及其工程项目的具 体要求下，在项目建设的中，对过程中的各个环节进行有效的组织、实旄、反 馈、控制、评估和检查，通过上述活动达到提高经营管理水平、完善成本核算 水平和成本控制制度、控制投资成本、实现经营利润、创造良好经济和社会效 益的目的。第二章相关理论回顾212房地产项目成本控制随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步走向规范 化。房地产开发企业要想获得经营利润，除了提供适销对路的房源外，还应控 制开发成本41、，严格各项费用支出。如何通过科学的管理方法提升房地产企业成 本控制的水平，我们在研究分析了多家优秀房地产企业在成本控制方面先进经 验的基础上，归纳总结出“成本控制四步法一。四个步骤分别是：制定目标、明 确职责、跟踪执行、业绩评估。第一，制定目标，确定目标成本。许多项目成本失控的一个很重要原因， 就是事先没有建立明确的目标成本，即便有目标也是粗线条的，通常只是个大 概的数。这种粗线条的目标计划实际上是假目标计划，结果导致走一步看一步， 成本控制流于形式，失控在所难免。而目标成本法的原则是在制定目标成本的基础上，将目标成本按成本结构树进行层层分解，再以预算计划的方式落实到各有关部门，把目标分解成可42、执 行的行动计划，该行动计划需要在实施过程中进行严密的控制和反馈，并把实 际结果与目标进行核检对比，分析差距，找出原因，制定改进措施。影响目标成本制定原因多种多样，其经常被提到的理由是项目进度太紧，实际上是缺乏规范的目标成本测算体系。必须对制定成本目标进行规范要求，其目的是保证目标成本的准确性；实 现项目间的成本数据共享。规范的方法视企业的不同情况确定，一般从建立规 范的成本结构树以及建立规范的流程入手。第二，明确岗位职责，构建责任成本体系。责任成本体系的目标是明确专 业职能部门的成本控制职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行 情况。责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门相关43、部门、评价指 标、评价部门【lJ。第三，跟踪执行，实行动态成本法。实行动态成本测算的方法，主要是“一 个中心，三条主线，即：动态成本=合同性成本+非合同性成本+准备发生成 本。针对上述要求，要建立成本控制系统，这是管理目标成本和动态成本的重 要工具。第四，进行业绩评估，优奖劣罚。在制定目标成本、明确责任体系、对业1胡景涛，迟铮战略成本管理的方法与应用问题初探J东北财经大学学报，2007，1：412第二章相关理论回顾务过程进行了实时的跟踪与控制后，根据执行的结果对相关的业绩进行评估， 通过数据判定优劣，落实优奖劣罚。第二节项目成本控制理论麦肯锡咨询公司曾评价中国企业“成本优势的巨人却是成本管理上44、的侏 儒。究其实质来讲，成本控制既是节约的科学术，更是一门花钱的艺术。如何 将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中 国企业在新商业时代面临的新课题。以节约来控制成本理念的企业只是土财主 式的企业，容易滑向靠剥削工人和在原材料上打折扣以获取利润，难有过人之 处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。221项目成本控制的发展在计划经济时期，工程建设项目的成本控制主要由企业设置的职能部门财务处来行使成本控制职能。建设单位在落实工程后，工程处忙于熟悉图 纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写旅工组织设计或旅工方案；统计处统 计工程量：计划处根据工程所在地的自然45、条件，编制该工程的单位估价表，再 将工程方面提出的旆工组织设计、统计部门统计出的工程量清单汇在一起，进 行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具的使用总量。改革开放后，特别是在工程建设程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理 的过程。监理工作的基本原则是以事前控制为主，事中控制为辅，事后反馈控 制。这一时期，工程项目的成本控制主要体现在房地产开发项目的工程建设阶 段。基于上述原因，有必要改革现有管理模式，寻求一种新的管理方法。而现 代项目成本控制模式就能很好地解决这个问题n，。在传统模式下，房地产企业成本控制面临的管理46、问题主要有：第一，企业决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能及时、充分地信息交流，企业领导无法及时了解项目部的成本、工程款已收未收、外欠款、1牛季收，张贵良施工项目管理瞳北京：科学出版社，2004：4513第二章相关理论回顾管理资金收支、进度等情况。 第二，成本核算时间较长，难以做到成本的实时过程控制，无法清楚项目的采购是否必需与合理，易造成盲目采购和成本巨增，项目实际成本往往超出 目标成本和中标价，对于远程异地管理更为困难，项目管理容易失控。第三，信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量、杂乱、 准确性和时效性得不到保证的信息，难以进行科学决策。第四，管理制度、管理流程往往停留47、在纸上，贯彻执行困难，报表重复编 制和审核，工作效率低、沟通成本大。第五，管理经验和数据不能有效积累，导致不能确切地了解企业的优劣势， 无法做到扬长避短，阻碍了企业的长远发展。222房地产开发项目的现代成本控制现代房地产项目成本控制的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、 成本控制等环节构成。成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑 上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本 控制取得绩效，就不能忽视前三个过程的过程成果及质量。资源计划编制的输 出：资源需求计划实际上就是以前在承接新工程后，计划处提出的三大计划即 材料需用计划、劳动力(包括脑力劳动者)需用48、计划、机械设备需用计划。资源计划编制的输入信息为工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算等元素。223成本效益传统的成本控制一般是单一地强调降低成本，降低费用，提倡节约。其基 本思想是可简单地总结为减少支出、降低成本，这是狭隘成本论。虽然市场经济已经建立很多年，但是有一些企业仍然受到计划经济的影响， 认为成本就是生产成本，成本管理就是生产成本管理，缺乏对其他方面成本的 系统性分析和研究，这种管理观念已不能适应现代企业管理的要求。在现代企 业管理体系中，企业应该树立系统的、全方位、全过程的成本控制理念，把成 本控制工作作为一项系统工程进行管控，重视整体和全局，对企业成49、本控制的 目标、对象和内容、方法和方法进行以企业总体价值为导向的全方位的研究。14第二章相关理论回顾在当今的市场经济条件下下，最求企业价值最大化是企业的根本的目标， 其中经济效益是企业价值的重要组成部分，成本控制是实现企业效益的重要手 段。所以成本效益观念应该贯彻在企业管理的全过程，成本控制应由传统的“节 约、节省观念向现代的以企业价值为导向的效益成本观念转变。在我国市场 经济体制逐步走向完善的今天，企业管理还应面向市场需求，向市场提供具有 高附加值、高质量、功能完善、用户满意的产品和服务，从而使企业获取更多 的利润。224多动因成本控制根据库伯和卡普兰的成本动因理论，成本动因可分为五种，如图50、22所示。图22成本动因组成资料来源：作者除客观因素之外，企业的成本还会受到人为的、主观的因素所驱动，成本函数可以表示为客观和主管动因的函数，即：成本=f(客观动因，主观动因)。 在多动因理论的成本控制中，成本动因理论认为：成本可以表示为一个函数，其自变量是各自独立的因素，合力驱动成本函数的变动。深入分析根本的 驱动因素，以往我们经常把诸如产量等业务量之类的因素看作是重要的成本动 因，或称自变量，认为它对成本的分配起着至关重要的制约作用，而把忽略其 它动因。但是按照成本动因的理论，企业的成本分可为变动和固定两类成本，基于这一思想形成量本利分析以及依存产量的弹性预算等等，在成本费用管理 中得到的51、具体运用，虽不失为成本控制的有效办法，但是，业务量只是驱动成 本的因素之一。第二章相关理论回顾第三节项目成本控制方法231控制部门项目的成本控制，就是在项目成本形成过程中所消耗的各种资源和费用开 支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用控 制在计划的范围内，以保证成本目标的实现。项目成本控制，应在如下层面设 置控制方式和控制目标。(1)组织管理层。负责项目全面成本控制的决策，确定项目的合同价格和 成本计划，确定项目管理层的成本目标。(2)项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目 标责任书中的成本目标。项目经理部的成本控制应包括成本计划、成本控制、 52、成本核算、成本分析和成本考核。成本控制水平已成为衡量企业市场竞争力的重要参数，程序化的成本控制， 可以防范、控制和降低项目亏损风险，为企业的生存发展提供强有力的保障。 项目成本控制的程序应包括：掌握生产要素的市场价格和变动状态；确定项目合 同价；编制成本计划，确定成本实施目标；进行成本动态控制，实现成本实施 目标；进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款；进行项目成本分 析；进行项目成本考核，编制成本报告；积累项目成本资料。232控制方法项目成本的具体控制，可按照如下步骤进行：(1)资源计划确定执行项目活动所需资源的种类(人工、机具和材料)及数量。 (2)成本估算估算完成项目活动所需资源53、的成本。 (3)成本预算把成本估算分摊到项目的各个子项上。 (4)成本控制控制项目预算的变化。 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程，如图23。更新预算需要记录截至目前的实际成本，只有经过实施整体变更控制过 程的批准，才可以增加预算。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应 完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于对经批准的成本绩效基16第二章相关理论回顾准及其变更进行管理。 项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素旌加影响；确保所有的变更请求都获得及时响应；当变更实际发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；监督成本54、绩效，找出并分析与成本基准问的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；向有关于系人报告所有经批准的变更及其相关成本。厂、输入工具与技术输出1项目管理计划1挣值管理 1工作绩效测量结果2项目资金需求2预测 2成本预测h、3新的组织构成资产3工作绩效信息 3完工尚需绩效指y4组织过程资产数4变更请求4绩效审查5新的项目管理计划5偏差分析 6新的项目文件6项目管理软件 图23控制成本：输入，工具与技术，输出 资料来源：PMBOK GUIDE 2008全过程成本控制是有效控制房地产项目成本的重要指导思想，项目的制定、规划设计、组织结构、实施变动反馈等各个环节，构55、成房地产项目成本控制的 有机控制体系，围绕成本控制的所有信息的处理应完整、及时、有效，其数据 流向如图24所示。1美国项目管理协会项目管理知识体系指南町北京：电子工业出版社，200817图24成本控制数据流 资料来源：PMBOK GUIDE 2008成本控制是房地产开发项目的重头戏，房地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、风险最小化。房地产开发项目的成本控制伴随着每一个开 发商、每一个开发项目、项目开发的各个阶段。具体工作中，成本控制的各个程序在推进中循环往复、持续不断，你中有 我，我中有你，很难加以严格区分和割裂。在推行程序化成本控制的同时，要 着重体现开源与节流相结合的原则，全员、56、全过程、全方位管理，目标管理和 动态管理相结合原则，积极调动管理人员的积极性，防范因管理盲目性和随意 性所导致的风险，提高项目成本控制水平和经济效益。18，又有第一节房地产项目成本控制的特点3。11房地产产品的特点第一，房地产品的不动产性。房地产品不像其他产品那样可以移动，房地 产品是建在一定的地基上，即使其他地方对本房地产品的需求有很大，也只能 异地再建，一般不可能通过运输方式来调节各个地区的需求。第二，房地产品具有长久性。土地作为一种大自然禀赋，可以认为是无限 期地为人类服务的。对于地上物的房产，如果建筑质量高，维护得好，房产的 寿命可以长达几十年甚至上百年。天津解放北路的金融街，起很多建57、筑都已经 存续了约100年，而且还可以继续使用下去。所以，房地产品相对其他一般商 品更具有耐久性。第三，房地产品价格昂贵。相对于其他产品，房地产品价格非常高，甚至 要花费毕生的积蓄才能购得一处理想房产，导致许多人特别是年轻人都望楼兴 叹，透支未来几十年的收入成为“房奴一。如今的一套一百平方米的商品住宅， 在天津城区的平均售价已高达100万以上，对于一般的工薪家庭来说，其压力 可想而知。第四，房地产品具有多层次性的效用。我们所购买的商品房，除了可以提 供生存、避热御寒的居住效用外，还同时具备享受资料、精神满足、体现财富 与成功和投资发展资料等不同层次效用。它既可以让人安身，又能提供物质和 精神上58、的享受，使人们的娱乐、学习、社交等活动能在良好的环境下展开。312房地产企业的特点我国房地产业发展到目前阶段，业主作为甲方，在房地产开发中所扮演的19目的成本具有决定 企业属于资金密集项目开发所调动的 业是典型的资金密集型企业。 第二，房地产企业承担的风险大。由于房地产开发项目的投资回收期较长，项目投资金额巨大，在项目实施期间，如果外部环境出现较大变化，经济形势 出现较大波动，或者出现其他难以预料的变化，都可能对投资收益造成致命影 响。所以，房地产企业的风险非常大，任何项目都不可能只有盈利没有风险， 利润越大往往风险越高。因此投资须谨慎，否则损失就不可避免。第三，资产负债率高。由于房地产开发项59、目的投资巨大，单纯依靠业主或 开发商的自有资金是很难支撑项目的所有投资的。一般情况下，房地产企业都 向金融机构借贷大量资金，来支持项目的开发，这必然导致资产负债率的提高。 目前，一般的房地产企业其资产负债率都在70左右，信誉高的企业甚至高达90，所以房地产业对国家财政金融政策最为敏感。资产负责率高，不仅加大 企业的风险，对金融机构来说风险也非常大，这也是银行要求提高房地产首付 比例的基本想法。政府调控房地产业，也往往是从信贷收放开始。第四，协调职能比较突出。房地产开发过程中，需要协调政府部门、金融 机构、业主用户、设计公司、建筑公司、安装公司等，各种不同公司参与到项 目的各个阶段，房地产企业则60、成为多方协调的中心，也是利益的汇合点，矛盾 的聚集点。房地产开发企业必须具备高超的协调能力和水平，否则难以巨大的 开发项目。313房地产项目成本控制的特点房地产产品成本控制具有其特殊性，主要特征如下。一第一，产品不易比较。房地产产品的异质性比较强，由于所处地域不一样、 风格迥异，即使是同一个公司在不同城市、不同地点生产的两个房地产产品也 会完全相同，其价值也不同，成本就更难进行直接比较。另外，由于需求心里、 地区差距、市场趋势、周边环境等不同，不同区域的房地产项目很难直接进行第三章房地产项目成本控制框架成本比照。 第二，地域属性不易比较。房地产产品是坐落在特定区域上的房产，有其地域属性。例如天61、津五大道上的小洋楼、意式风情区都有其自己的地域属性， 梅江区域的公寓和西站地区的商品房地域属性也明显不同。房地产产品的房地 合一性以及土地资源特征，构成房地产开发的地域属性，这种属性就决定了房 地产很难像其他产品那样采用集中规模化生产，然后分销各地的模式，只能在 其属地进行独特开发。第三，时间维度上不易比较。房地产项目的开发、建设具有定的周期， 相关生产要素如建筑材料、劳动力供给、各项专业服务的市场供需也在起伏变 化。不同时间段，即使是同一家企业开发相同的房地产产品，其在时间维度上 成本也有较大也差异。第四，开发商主体不易比较。不同的房地产开发商都会拥有不同的外部社 会资源和内部管理以及人才等62、方面的资源，各家内外部资源不同，其资源整合 能力也不同，即使面对同样的开发项目，其成本也很难BenchMark，很难成本 照搬。最后，对于房地产商来说，成本的投入要掌握一个“度。不能过于节约， 否则很可能影响产品质量和品牌形象。对于开发企业而言，该投入的成本没投 或投入不足会影响其销售利润和品牌价值，不该投入的成本投了或不该多投入 的成本多投了，也不会产生利润和品牌贡献，只能是成本损失n1。、第二节房地产项目的成本结构房地产开发公司应十分清楚所开发项目的成本费用构成，研究房地产项目 的成本费用管理。房地产项目开发，一般要要经过土地征地，房屋拆迁、可行 性研究、规划设计、施工组织、竣工验收、产品63、租售等几个阶段，目前大都采 取招标的方式，将规划设计、工程施工等任务发包给设计院和施工公司。就房 地产开发全流程来看，其成本、费用主要由十方面组成，包括土地征用及拆迁 补偿费、前期工程费、基础设施施工费、建筑安装工程费、公共配套设施费、 管理费用、销售费用、财务费用、销售税金、预备费等。全过程成本结构如图31所示。1李春献，高安吉战略成本管理的特点及其应用J企业改革与管理，2007，1：1062l图31房地产开发成本结构框架 资料来源：作者房地产建设是复杂的项目管理过程，各项费用的构成繁杂，变动因素多，不确定性比较大。依据建设项目的类型不同，项目之间各有其的特点。不同类 型的房地产项目，其投资64、和成本费用构成有不同差异。房地产行业的投入大，风险高，因此在项目的策划、可行性研究、规划设 计等阶段，就应该对项目的投资与成本费用进行较为精细的成本估算，做出技 术经济和效益评估。伴随房地产开发项目的投入，其房地产商品也在逐步生成， 所以其投资估算与成本费用估算可以合二为一。投资与成本费用估算的范围应 包括土地购置成本、土地开发成本、建筑安装工程造价、管理费用、销售费用、 财务费用及税费等全部投资。321开发成本房地产项目开发阶段，成本主要包含八项内容，如表31所示：第三章房地产项目成本控制框架 表31项目开发阶段成本成本费用名称l地使用权出让金项 2 土地征用及拆迁安置补偿费目 3 前期工程65、费开 4 基础设施费发 5 建筑安装工程费 成 6 公共设旌配套费 本 7 不可预见费8开发期间的税费 资料来源：作者取得土地的成本费用，主要包括土地使用权出让金和土地征用及拆迁安置补偿费，约占总投资30-35左右。土地一般通过招拍挂方式取得，出让金由政 府收取，虽然有事先摸底谈判过程，但在房地产成本控制中，弹性比较小。前期费用主要包括项目的策划、可行性研究、规划设计需费用：水文地质 勘探费用；“三通一平”费用等，这些前期费用大概占到总投资额的7-10左右。 前期阶段所需费用虽然所占比例较低，但由于项目定位或业主的价值取向，该 阶段将决定和固化项目的大部分成本，是最需要进行成本控制的阶段。基础66、设施、建筑安装、公共设施配套等费用合计约占总投资36-40。这个 阶段将需要投入大量资金、原材料，虽然可调节的成本变动因素少，但变更因 素多，现场签证多，极易导致成本超标。期间费用中，管理费用按卜6项之和的3计算。销售费用的广告宣传费、 销售代理费以及其他销售费用，合计占销售收入5一6左右。322人、机、材费用预测 房地产项目开发建设过程中，人、机、材费用属于变动成本，随机变动性强，管理难度较繁杂，需要在管理中及时、准确地进行控制。 在人工费用方面，先要对工程所使用的人工费单价进行分析，然后分析市场上公认的工资水平线和社会劳务工资水平，最后确定工程中投入的工人数量 和工种。根据以上内容确定人工67、费用总额。第三章房地产项目成本控制框架在建筑材料费用方面，由于其占建筑安装费用比重较大，对这一部分费用 的预算要坚持细化和准确原则，对各项材料费用依次进行分析，核定原材料的 供应点、规格、购买价格以及装卸费用等内容，从而对建筑材料费用进行预算。 在机械使用费方面：投标时的施工组织设计所计划采用的机械型号和数量往往是根据定额下的旖工方法进行套算得出来的，与实际施工需要会产生一定 的差异，工作效率不同，租用和购买不同，因此需要测算发生的机械费用。323施工方案引起费用变化的预测 房地产项目中标后，只是要约的开始，还须再次针对施工现场的实际情况，制定技术先进可行、经济评估合理的实旌方案，结合项目所在68、地的自然地理条 件、经济情况、设备选择、施工工艺、工期安排的具体情况，比较标书编制时 和施工组织所采用的施工方法的区别，根据实际采用切实可行、经济合理的施工方案，并据此做出正确的施工方案费用预测。324临时设施费的预测根据文明施工的要求，建设公司须列支临时设施费。这项费用和工地转移 距离远近和转移人员、设备多少有密切关联，应据此核定预测临时设施费。临时设施费分为大型临时设施费和小型临时设旌费。如果涉及大型临时设 施费，应详细调查充分论证后，再行确定合理的临时设施费。一般性的小型临 时设施费，主是临时设施的搭设，其规模和标准可根据工期长短和人员、设备 的多少来确定，可参考以往工程中的历史数据确定69、目标值。第三节房地产开发项目成本控制难点房地产项目开发过程中，成本控制将贯穿项目的始终。资金问题、劳动力 问题、核算问题、项目管理人员问题、变更及超支问题是成本控制的难点。331资金周转的难点 资金周转困难是制约项目管理的关键。在项目建设过程中，由于资金周转等方面的问题，房地产商所采购的建筑材料经常会出现逾期付款现象，而一旦第三章房地产项目成本控制框架付款延迟，房地产商不但要缴纳滞纳金，同时供应商在送货质量和时间上也会 大打折扣。如果在不影响工程进度的情况下，这种损失可能仅限于材料价格的 上涨，但是一旦在项目进度吃紧的时候，就会影响整个项目的进程和项目质量。 国内大多数房地产开发项目的资金来源70、是工程款，而工程款的支付往往比工程 进度要慢，甚至经常会在合同规定日期之后进行支付，旌工企业难免会发生资 金周转困难的现象。此外，业主还经常会拖延工程的验收、工程核算以及工程 付款，一旦因为这种不能按时履约而发生诉讼，又会产生相应的诉讼成本。因 此，房地产公司必须具有一定资金调配能力以因对资金周转困难。332劳动力调剂的难点劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。目前，市场上劳务公司的 劳动力储备并不充裕，不能够满足快速发展的经济和企业需要，再加上建筑劳 动工作强度大，青壮年很少有人愿意从事这种高强度的体力劳动，因此建筑劳 动力的平均年龄日趋偏高，优质的建筑劳动力资源匮乏。如果临时从外地招募71、 劳动力，由于他们并没有进行过正规的培训和训练，其素质和能力不能满足施 工质量要求。因此，当项目工期非常短的时候，劳动力的调剂问题就成了施工 企业面临的一大难题。333劳务工资的不确定性劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理，而包工头常常为了自身获 取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至 公司的信誉。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接 轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少 统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结账，劳务工人与包工头 结账，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少72、 透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程 项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人 员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期和成本目标的实 现。第三章房地产项目成本控制框架334项目核算工作滞后项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。目前房地产项目的核算 员只能局限于对项目成本信息进行会综合分析，至于工程变更和签证等方面的 工作则需要核算员、项目经理等工程管理人员共同协作，并且在协作过程中要 谨慎细致，密切配合，防止漏项和错项的出现，否则日后补签手续难度非常大。 目前项目核算的现状是，施工预算缺乏，在项目开工时，项目管73、理人员只 了解工作目标和工作任务，而对落实到每一个楼体和楼层的人工费用、材料费 用和机械使用费用等则不是非常清楚，这种做法很明显与成本目标的过程控制 观念相违背，不利于对成本的实时控制与偏差修正。同时，各项目对核算重视 程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问， 甚至把签证单作为废纸扔掉：有的工程结算送审，拖延到一年以后。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志u1。335项目人员素质项目人员素质是项目管理中的关键，作为项目管理的主体，项目人员的素 质直接关系到项目管理的效率和效果。然而，现在项目管理队伍中存在着不同 程度的断层现象。那些老员74、工，由于一线施工时间长，经验丰富，能够准确的 判断哪些施工部位可以节约成本，哪些施工部f-J贝U难以进行成本节约，根据实 际情况在具体的施工过程当中加以调整和安排。而对于那些年轻的施工力量而 言，由于工作时间不长，缺乏一线旆工经验，对成本定额的掌握不透彻，无法 对成本的增减可行性做出准确的判断，因此难以在实际施工管理当中对成本加 以严格控制。336项目成本超支项目成本超支是项目管理难点中的难点。鉴于施工项目的单一性，相对于 其他类别的员工而言，施工人员的流动性非常大，对这些人的管理难度非常大。 目前，我国很多施工企业还没有建立真正的完整有效地成本控制方法，不同岗 位的项目管理人员权利职责不明确75、，基本上都是独立进行成本控制，因此经常 会出现采购材料质量不合格，对员工的培训不足、管理效率低下和施工程序混1刘震，王玉萍中国房地产市场M武汉：湖北人民出版社，2006：13126第三章房地产项目成本控制框架乱等现象。此外，由于施工项目占地面积大，施工时间长，所需的资源量比较 大，并会牵涉到公共关系的调节，这就需要高素质的项目经理和运转高效的部 门，对项目成本进行动态的控制。第四节房地产项目成本控制架构房地产项目在实施过程中，要制定成本控制的原则并进行流程控制，在此 基础上配置资源，房地产项目成本控制是全面的、系统性的控制过程。341成本控制原则第一，全面控制原则。所谓全面控制，不仅是指对房地76、产项目所有人员进 行成本控制，同时还要在项目管理的全过程贯穿成本控制。然而，要坚持全面 控制原则，最重要的是提高大家对成本控制重要性的认识，调动项目所有人员 对成本费用控制的积极性。第二，高层管理者重视原则。成本控制离不开高层管理者的支持，公司高 层对成本控制的重视和支持有利于成本控制制度在公司的贯彻和落实。因此， 高层管理者必须要坚定成本控制的意志和决心，坚信成本控制目标是可以实现 的，是必须要实现的。第三，追求效益原则。对成本费用的控制不能单纯的以降低成本和减少开 支为目标，成本费用控制还应该和服务管理相结合。也就是说，成本费用可以 削减，但是提供的服务质量不能降低，服务数量不能减少。第四77、，经济原则。所谓经济原则，并非是追求节约和效益最大化，而是应 将资源集中应用于那些对项目成败起着关键作用的环节，至于那些成本耗费很 少的事项可以忽略。房地产企业应将关注的重点放在关键因素的控制上，而并 非是对整个项目的所有环节都加以关注。第五，因地制宜原则。不同部门职责不同，成本形成过程也不同，因此成 本控制对其要求宽紧程度也有所不同。以房地产公司的工程部和销售部为例， 工程部的成本控制主要是在单项工程发包和材料采购环节，因此对于工程部的 控制可以采取总费用预算的方式进行；而销售部门的成本主要是各种营销推广 费用，因此对于销售部门的费用控制可以采用投入产出比的方式来进行控制。规划设计等阶段，进78、量一二堕亟口 !-S-o一二亟亟图32房地产项目成本控制流程 资料来源：邱学永房地产市场操作技巧(M)，北京：经济科学出版社，1993成本控制不仅表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。 前期的需求调研、决策等环节，成本比例很低，对应的边际效应却很明显，相 关成本的增加只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效 投资。项目成本控制的关键在于决策和设计阶段，决策之后的成本控制在于方案 设计控制。设计方案的优化与否，直接影响着项目投资，影响着项目建设的综 合效益。一般开发企业都会关注采购环节的直接成本，如通过招标竞价、规模化采 购等方式压低采购价格。价格降低不是项目成本控79、制的唯一目的，成本控制应 以价值为导向，为实现项目总体目标而服务的。因此，具体环节的价格控制不1邱学永房地产市场操作技巧M北京：经济科学出版社，1993：5828第三章房地产项目成本控制框架应脱离总体目标，如单纯考虑降低建材价格，是否符合产品定位却关注得不多。 销售及服务环节中的客户关系成本需格外重视，提高各环节前向传导的比率就会增加收入和利润，也就意味着提高了成本利润率。除了产品制造和广告 宣传本身的因素外，客户关系处理和客户服务也是提高成交率的直接因素。343成本控制体系房地产项目的成本控制是全面的系统控制过程，它由管理主体、管理对象、 管理内容、管理措施、管理方法、管理手段等六部分组成，80、要求全员、全过程、 全要素、全方位参与成本控制。房地产公司的全体员工都应具有良好的成本控 制意识，积极参与公司的成本控制。项目开发的全过程，从立项、设计、施工、 竣-TN租售所发生的全部成本和费用，都应受到管控。成本预测、决策、计划、核算、控制分析等成本控制内容应全方位纳入成本控制体系。房地产企业应围绕全面成本控制，建立一整套包括成本控制主体、成本控制对象、成本控制内 容、成本控制措施、成本控制方法以及成本控制信息化系统的有机整体，构成 房地产项目成本控制体系，如图33。第三章房地产项目成本控制框架图33成本控制总框架图 资料来源：作者在房地产成本控制体系中，管理主体、对象、管理内容、措旄、方81、法以及 手段六位一体发挥作用。管理主体明确了管理的参与者及其主观能动性的重要 性；管理对象确定了项目管理各阶段的全过程性；管理内容支出了各管理环节 的控制内容和重点；管理措施在组织、信息、核检以及指标体系等方面提出具 体要求；管理方法是通过各相应的管理技术来保证项目实现预期目标：成本信第三章房地产项目成本控制框架息化系统通过对成本信息保持动态监控和实时反馈为决策提供重要支持。现代 房地产企业的成本管理体系实际上就是围绕着上述内容建立起来的全面成本管 理体系，各个方面综合作用构成一个有机的整体。3l第四章房地产项目成本控制措施第四章房地产项目成本控制措施房地产项目成本控制措施是实施房地产成本控制82、的重要环节，成本控制措 施是否得力，直接关系到成本控制是否能够实现。第一节构建房地产项目成本控制系统房地产公司的成本控制体系通常包括组织系统、信息系统、考核体系等内 容。各系统之间相互关联，共同对成本控制发挥作用。411项目成本控制的组织系统项目成本控制的组织系统一般由若干责任中心构成，常见的主要是成本中 心和费用中心。成本中心是指对发生成本负责的中心，费用中心是指对发生费 用负责的中心。根据各自的工作内容，将总的成本和费用预算分解成各个具体 责任中心的成本费用预算，并据此进行分析考核。在房地产公司，直接参与项目建设及管理的部门设置为成本中心，不直接 参与建设而提供管理服务的部门通常设置为费用83、中心。为了有效地进行成本费 用控制，房地产开发企业需要实行分级、分口管理责任制，建立以责任中心为 基本控制单元的成本费用控制的组织系统。在这一组织系统中，将企业内部单 位确立为具有一定管理权限的不同类型的责任中心。责任中心内要完善成本控制制度，推行项目经理责任制。项目经理在授权 范围内，指挥项目的生产经营活动，调配并管理人力、资金、物资等成本要素， 决定项目内部具体的分配方案和分配形式、设备购置、主要材料采购、资金回 收与使用，承担责任中心的成本责任。企业是利润中心，项目是成本中心。建立和完善项目成本核算制度，正确 处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本控 制。加强84、和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场， 即：劳务人才市场、材料供应市场、机械设备租赁市场、资金使用调配市场、 结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。第四章房地产项目成本控制措施在人力资源管理方面，班组及劳务工人要实行优质高价，庸者低价。把劳 务工人的个人收入与其责任中心的成本成果挂钩，有利于促进项目管理，激发 劳务工人的主人翁精神。责任中心应按照优化、动态的原则组建项目管理班子。班子成员在接受项 目经理领导的同时，还应接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。可探 索项目经理班子对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块 包干，超支自负，节支85、奖励。由项目经理对项目管理人员岗位责任进行考核。加强对年轻人才的培养，是保证项目经理队伍持续成长的必经途径。一是 在工程项目上跟班作业，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神； 二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三 是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识：四是在项目 上挂职锻炼，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快 速成长。412项目成本控制的信息系统信息系统最主要的功能是要定期编制成本报告，比较预算和实际的差异， 分析差异产生的原因和责任归属，分析成本改进的办法。同时，要实行例外情况 报告制度，对于预算中未规定的事86、项和超过预算限额的事项，要保证信息的沟 通效率，以便及时做出决策。主要包括目标成本信息、实际成本信息、成本偏 差信息、成交合同信息、合同变更信息、市场价格变化信息等。对房地产公司 项目运作过程而言，其中涉及的成本信息是相当多样而且复杂的，我们需要对 其中信息进行筛选，整理、加工并适时反馈，才能确保成本控制的有效性。413项目成本控制的核检系统核检系统是完成规定成本目标的尺度。例如对于设计部门，因为设计缺陷 引起的成本增加不应超过多少额度，而相对于工程部门，施工管理缺陷引起的 成本增加不能超过多少额度。重点抓预算、结算，做到全员、全过程核检控制。加强合同管理、研究合 同条款，合同管理是企业管理的87、重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益 的有效途径。相关人员应检查施工方履行合同的进展效果，防止被对方索赔。 对待签证要做到认真、细心、耐心和恒心。科学编制施工预算。坚决摒弃以往那种靠经验和关系结算的管理理念i坚33第四章房地产项目成本控制措旖持科学管理和目标控制。施工过程中的费用控制，不能以投标中的预算报价为 依据，因为预算报价估算只是一个大致的预计范围，与实际的费用支出有一定 差距。正确的做法是针对施工情况重新编制预算，并根据施工情况的调整，实 时对成本进行控制。做好工程结算。结算的编制需要项目经理、不同部门的项目人员等多方参 与。在编制过程中，要对施工图纸、施工日志和签证单等项目进行详88、细的检查 和对照，在此基础上，查找已发生的项目成本和工程预算之间的差距，发掘原 因，予以改进和补救。加强施工过程的控制。项目成本的发生涉及到项目的整个生命周期，在每 一阶段都要及时对实际成本和预算进行比对分析，如果实际成本出超，就要及 时查找原因，不可把潜亏带到竣工结算，造成成本失控。414房地产项目成本控制指标体系根据项目成本控制组织体系和构成项目成本的各个因素，按照房地产项目开 发进程，构建房地产项目成本指标体系如下图。网 一阻引一圉引一罔吲一图41房地产项目成本指标体系 资料来源：作者第四章房地产项目成本控制措施决策阶段的可行性分析，将决定项目的定位。规划设计阶段的花费虽然占，总投资的比89、重很小，但项目的成本构成在此阶段大都已经确定，因此方案的论 证分析和经济性评价是非常必要的。施工阶段是项目资金大量投入的阶段，各 环节的流程控制将决定项目是否能按预算执行。租售阶段是项目资金回笼阶段， 各项税费的合理支配体现公司的财务管理水平。415资金安排在签订合同时，房地产公司要考虑资金的来源、资金到账时间等因素，并 要留有余地，防止因为资金不能按时到账而产生的纠纷，影响公司的形象和资 金管理。在资金使用方面，房地产公司总部先按照规定扣除相应比例的费用，如果 要对项目资金进行调节，则要和分公司进行协商并确认，剩余的款额授权给分 公司进行安排。当然，对于那些业主实力较强的工程项目，施工单位可90、以进行 适当变通，比如可以先行垫资，垫资所产生的利息可以在项目竣工或资金到账 时予以结算。甚至还可以采用资本运营的方式，进行高层次的项目管理，这样 不仅能够创造施工利润，同时还能够带来资金利润。在条件许可的情况下，房地产公司可以和建筑材料批发商或生产厂商直接 签订供货合同，减少采购成本；与此同时，公司可成立主要材料和常用材料的 统一采购部门，根据一定时期内公司各项目对这些主要材料的需求，进行统一 购买。另外，实力强大的房地产公司成立专业部门，对主要材料的价格信息实 时发布，推荐合适的供应商。当资金到位后，要采取最优的付款方式，因为不同的付款方式，也会带来 不同的成本节约收益。第二节房地产项目成91、本控制的沟通管理在房地产项目的成本控制中，沟通管理是非常重要的控制方法。项目管理 中的沟通，不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理和控制。项目 沟通管理，是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一 系列过程m。在当前的组织环境和人文背景下，要全面提高房地产企业管理者的1彼得德鲁克管理的实践M北京：机械下业出版社。2006=5335第四章房地产项目成本控制措施沟通质量和成本控制水平，提升企业凝聚力和竞争力，需要建构科学、高效的 沟通管理系统。421沟通对象的识别要做到有针对性、有效的沟通，首先须明确沟通对象。项目中的沟通对象 主要为项目干系入，不同干系人利益需求、信息需求92、也许不同，因此在房地产 项目实施过程中，须识别所有的项目干系人，识别不同人的价值取向以及他们 的不同信息需求。沟通管理的范围，包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、设计、 上级组织、公司职能部门、各分包商、质监安监部门，以及当地有关政府部门 或组织等众多项目有关人员的沟通n1。房地产项目成本控制是项目经理的一项主要工作，完成既定的目标，项目 经理将面临方方面面的协调与沟通。项目经理往往成为沟通的发起者、控制者 或实施者。沟通的对象包括各类组织和个人，按与项目的相关程度可划分为：内部利益相关者。房地产项目一般由多家参建单位共同施工，即使各分包 单位由合同确定其工作内容和职责，但在项目建设中93、组织管理是否协调、信息 沟通是否顺畅至关重要，也关系到项目进展是否顺利，成本预算是否超标。例 如桩基旋工和结构施工、水暖电气与装修施工等，阶段进展之间的组织协调、 沟通衔接尤为重要。外部利益相关者。在房地产项目外部，与项目组织进行协调的单位有其所 属的公司、业主单位、监理单位、原材料供应单位、规划设计部门，以及政府 部门、金融机构、司法部门等单位。这些单位由于利益取向和责任不同，对房 地产项目的成本影响各自不同。(3)沟通的角色。在组织内部发生的沟通，往往会受到成员地位、角色的 影响，因为每一个人由于其地位的不同，会对沟通的信息有不同的理解。内部 各部门之间也会因为组织角色不同，会有不同的利益94、关系，会导致不同的意见 和结论。对与组织外部利益相关者的沟通，由于大家利益立场、目标、责任的 不同或不完全一致，导致期望和要求也会不一致。1蕾九岗，李瑞江，赵荣水利工程项目沟通管理探讨J中国水利，2008，4：37-3836第四章房地产项目成本控制措施422沟通内容房地产项目沟通管理，从宏观上包括房地产建设信息沟通、国家政策法规 沟通等相关信息的沟通。但对于企业管理层面，更重要的是情感沟通，要利用 我国传统文化中的沟通手段，从讲究沟通礼仪入手，尊重对方关切，注意倾听， 逐步培养和建立双方融洽共事的感情，把政策的严肃性和沟通的感情性有机地 结合起来，重视“软硬两方面的沟通。基于成本控制的房地产沟95、通管理，应针对成本组成的各要素，围绕具有重 要影响力的沟通对象，开展有效的信息交流。在项目实施过程中，沟通的内容 要与成本控制密切相关，要针对成本控制的目标和实际执行偏差进行沟通，利 用核检表等有效工具，不断进行纠偏。项目实施过程中的变更，对成本控制具 有重大影响，更要重视事前、事中和事后的沟通，这往往对是否超概算有较大 影响。对房地产企业来讲，要从企业整体建设高度来看沟通管理。第一，要创建房地产企业可持续发展的优秀企业文化，塑造形象，突出个性。房地产企业应 根据其产业链和可持续发展需要，创建优秀的组织文化，通过沟通，建立心理 契约，促使员工产生归属感，促进员工利益和企业效益的有机结合把责任意96、识 和行为态度融入实践中，激发员工的工作动力和奉献精神。组织文化对企业沟 通管理的成效，表现在对企业战略目标的支持和对企业内部产业流程的有效管 理。第二，创建企业人际关系与管理制度和谐互动的沟通环境。房地产企业的 沟通管理有赖于系列行之有效的制度和规则。和谐的人际环境能提高员工的 工作满意度和组织忠诚度，促进管理者与员工之间的沟通，避免消极情绪和负 面影响的产生，从而达到更多的理解和信任，创造出一种和谐、柔性、公平、 有序、科学、高效的管理机制。当企业全体成员的行为方式都处在一定的制度 化背景下，员工在实现个人利益的同时必须满足企业的绩效目标。这制度化的 管理必然涉及到员工的责任意识思维方式、97、人际关系等方面。因此，在房地产 企业沟通管理中，可建立起一种人际关系与管理环境间的和谐互动。这一和谐 是指企业管理者与员工之间、企业制度与员工之间既有定位又相互协调、既有 约束又相互尊重。第三，关注企业员工的职业发展，积极开发企业人力资源。建立科学考核37第四章房地产项目成本控制措施制度，引人竞争机制，选拔优秀人才发挥人才特长。改革薪酬福利制度，调动 员工的积极性。在知识经济时代，房地产企业除了为员工提供更优利益之外， 更应关注员工的事业发展，为员工提供良好的发展空间，满足员工心理契约中 的高层次需求。在人力资源管理实践中，企业可采取有效的措施，创造工作条 件，鼓励员工发挥个人所长制定职业发展98、计划，为员工提供指导。第四，构建立科学、高效的绩效管理体系。绩效管理是一个完整的系统， 不是一个简单的步骤。房地产企业在实施绩效管理时，要立足员工重视沟通， 持续改进绩效，树立科学的绩效评估观。一个科学、实用的绩效管理体系必须 具有具体化和导向性，计量性和系统性，可操作性和可行性等特点。这个体系 的建立是以企业与员工之间的心理契约为前提，从雇用双方的内在需求和心理 期望出发，企业在沟通管理中明确绩效目标，提供员工心理支持，确立科学的 评价观，坚持绩效的持续改进，实现全程绩效管理过程。423沟通方式 项目沟通有多种方式，有会议、报告、个别交流形式的，有书面、非书面的以及正式和非正式的。书面沟通通99、过发放文件、会议记录、往来信函、报告、 备忘录等。电子邮件甚至手机短信等作为沟通的新载体，沟通效果有时也很好。 口头沟通的方式如私下联系、打电话、评审、私人接触等，传递和反馈较快捷， 但在传递过程中容易失真，不易保存和回顾。根据沟通的环境与时机以及信息的重要性、紧迫性、沟通方的权威性、沟 通信息的机密性等因素，项目经理可以选择合适的沟通方式，特别是成本控制 的沟通，涉及各方切身利益，沟通起来尤其复杂和困难，可能需要多种沟通方 式综合运用。沟通方式的选择取决于需要沟通的对象。项目经理应在沟通管理计划中根 据项目的实际，明确双方认可的沟通渠道。其主要以会议形式与各负责人进行 信息交流，制定计划方案100、，以会议、会谈、电话的方式进行工作协调n1。对于向 上级的沟通，其渠道可以采用会议、会谈、汇报等方式，经常向上级领导汇报 项目进展情况。对于向下级的沟通，其方式可以采用与项目团队成员布置任务 和交流信息，可以采用会议、会谈、电话以及非正式沟通方式进行。针对具体1何勇堂，刘庑工程项目管理中的沟通管理探析J现代管理科学，2005，5：26-2738本控制措施事情判断是书面沟通、口头沟通还是单独沟通，需要分析和判断那种沟通方式 更易于被具体沟通所易于接受、更有效，因此，沟通是随对象而权变和适当借 力的。要建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证知识没有偏差，并定期检查项 目沟通情况，不断加以调整 。项目的101、沟通对象是人，因此管理不是简单地把指标、任务下派就万事大吉。 要分析人对事的敏感度，内心中的自觉接受性，要达成心理契约。因此，尽管 团队整体沟通效率高，但个别交流仍是沟通的不可或缺的重要方式之一，在很 多情形下，个别交流的效果是其他沟通方式难以取得的，也是不可替代的。沟 通中技巧固然很重要，但更重要的是真诚，要明确、坦白、互相尊重，如果你 能与沟通对象建立信任关系，就是沟通的最高境界了。房地产项目团队要变封闭式、防御性的沟通氛围为开放式、鼓励性的沟通 氛围。传统的管理原则倾向于防御性沟通模式，进而导致封闭式的沟通。项目 成员的不归属感也强化了这种倾向。因此，要求项目团队乃至组织的管理者以 积极102、的态度创造开放式、鼓励性的沟通氛围，使团队成员之间、团队成员与项 目经理之间、团队与项目相关方之间在鼓励性的氛围中，充分利用感情交流， 进行开放式的沟通口1。424沟通效果 项目的沟通管理不是为了沟通而沟通，其目的是要达到既定的效果，对于房地产项目经理来说，就是要达成成本控制目标。因此，要随时分析及时反馈， 要利用核检表等多种技术手段，对照检查实际状况和控制目标之间的差异。沟通的最高境界，是达成沟通双方之间的心理契约，使沟通者能够主动、 积极地理解和支持目标的实现，而非简单地停留在制度层面和完成工作目标层 面。对上沟通，能够达成政府的支持、业主的理解，相关单位的配合，向下沟 通，能够使目标执行103、者心情愉快地工作，双方建立一种基于共同利益和目标的 紧密关系。施工队伍由于其工作的关联性，团队之间和内部成员之间沟通，是构建团 队合力的最重要的、非正式沟通方式之一。因此，要提倡主动沟通、重视参与，1黄斐娜工程管理中的沟通管理问题探讨J铁路工程造价管理，2007，5：182】王潇潇施工项目管理中沟通体系的构建探讨J价值工程，2009，11：7539第四章房地产项目成本控制措施消除沟通障碍，保持沟通渠道畅通，提高沟通的满意度。第三节各阶段项目成本控制项目各阶段的成本控制构成成本控制链，根据其权重，运用必要的成本控 制技术，对项目从规划实施到竣工租售，实施全过程的成本控制。431项目前期阶段的成本104、控制房地产项目前期阶段包括投资决策阶段和设计阶段，是房地产项目成本控 制最为关键的两个阶段。正确的项目决策是项目成本控制的最基本条件，一旦 决策失误，将会给房地产商带来资金、人员和材料上的浪费，给企业带来难以 弥补的损失。项目决策失误，包含项目建设地点选择失误、投资方案不合理失误或项目 是否建设决策失误等。因此，项目决策正确性是成本控制合理性的最首要的前 提条件。提高项目决策的正确性，市场调查非常重要。在市场调查时，要对与项目 关系密切的宏观经济环境、法律规章以及企业自身的微观因素进行细致的分析， 对项目开发周期内的房地产品供需状况、所需原材料的供需状况进行调查，从 而争取对市场前景做一个准确105、的预测。房地产项目的成本控制应由传统的节约 节省观念向以价值导向的现代成本效益观念转变，注重投入产出比和性价比， 以合理有效地的投入产出附加值更多的产品，为企业获得更多的利润。规划设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。通过设计招标和设计 方案竞选优选设计方案。设计招标制度的推行为房地产开发企业在规划设计阶 段提高设计质量，进行投资控制提供了契机。在设计招标过程中，开发商有权 对投标方案的合理性、经济性进行评估和比较。在满足设计任务书的要求下， 把设计的经济性也纳入评标条件。当前，一般评标所邀请的多为工程方面的专 家，而懂建筑专业的经济师却很少参与，这就容易造成评标质量的偏差。所以， 在确定106、中标方案后，开发商仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的 专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合 理性。推行设计招标，引进竞争机制，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工第四章房地产项目成本控制措施艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等作全面周密的分析、比较，树立良 好的经济意识，重视建设项目的投资效果，用最经济合理的方案设计参加竞赛， 鼓励和促进设计人员做好方案选择，把竞争机制引入设计部门，这样才能激发 设计者以最优化的设计、最合理的造价赢得市场，从而有效地控制造价n1。规划设计环节的费用管理有两个目的，一是降低为完成设计任务所需的设 计成本，二是降低工程所需107、设备、材料、建筑、安装等费用。由于占工程费用 大部分的设备、材料、建筑安装费用在设计阶段就可以较精确地确定，因此可 以说，降低项目施工成本的关键在规划设计阶段。规划设计方案一旦确定，项 目施工成本也就随之确定，在房地产开发项目中，可以采取以下措施对规划阶 段的成本进行控制：推行限额设计，控制项目总投资。限额设计贯穿房地产开发项目可行性研 究、勘察设计、技术设计、施工图设计各个阶段，在每个专业、每项设计中都 应将限额设计作为重点工作内容。明确限额目标，实行工序管理。各专业限额 设计的实现是限额目标得以实现的重要保证。432项目实施阶段的成本控制房地产开发项目实施招投标，是为了引进竞争机制降低工程108、建设成本的重 要举措。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过 招投标，开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃 至质量、进度的控制都至关重要。房地产开发企业在招投标过程中须把握以下环节，第一，对施工单位资质进行严格审查，必要时应进行实地考察。防止施工 质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。要求旌工企业 要有足够的技术实力、资金实力，保证建设过程高效、优质、低耗。圈定合适 的施工单位范围，如果一个工程项目三级施工企业就可以胜任，就没有必要找 一级的或者特级企业，因为预决算过程中，一级旖工企业会比三级施工企业的 取费标准高一些，这样无形就109、会增加开发商的成本。第二，严格掌握招标条件，认真编制项目标底和标书，做好评标定标工作。 房地产招标可采取公开招标或邀请招标，招标书条款应严谨、准确和全面。要1佟彤论房地产企业成本控制城市建设J，2008，2：214l第四章房地产项目成本控制措施编制好标底，把标底控制在合理造价的下限。 第三，合理低价中标。业主方对项目的“合理低价应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。 第四，中标后的合同条款应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方的责任不清现象。以中标价为基础，通过谈判、协商确定合同及合理工期。同 时，正确预测在旖工过程中可能引起的变更和索赔等因素，对由此所引起的成 本增加要有前瞻110、性。在项目实施阶段，由于规划设计已经完成，工程量单已经具体化，并完成 了招投标和承包合同签订工作。据有关资料统计，这个阶段对房地产造价的影 响只有10左右。虽然这个阶段节约投资的余地较小，但这一阶段却要投入大 量资金，花费的时间也较长，成本控制非常复杂，如果管理不到位，浪费投资 的可能性很大。因此，业主在施工阶段要加强对合同的管理和施工现场的动态 监控，杜绝浪费。具体可以考虑从以下几个方面进行成本控制。第一，严肃执行合同，避免索赔。针对目前施工单位采取“低价中标，索 赔赢利”的工程承揽方式，作为业主方就要正确预测在施工过程中可能引起索 赔的因素，对索赔要有前瞻性，避免过多索赔事件的发生。此外，111、应争取工程 保险和风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程 造价的控制效果n1。尽可能做到事前把关、事中监控，严格审核工程变更，减少 不必要的工程费用支出，避免投资失控。第二，加强施工现场的动态管理，督促施工方按图施工，严格控制设计变 更及材料代用，对必要的变更要先算账后花钱。在旌工过程中，引起变更的因 素很多。如：工程设计粗糙，市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。 对必须发生的变更，要经设计单位、开发商、监理共同签字。第三，加强现场签证管理。施工阶段的现场可变因素多，如场地原因，材 料供应等因素的影响，所以施工阶段的现场签证不可避免。因此必须要加强现 场签证管理。112、同时，要加强现场管理人员的业务培训，加强职业道德教育，尤 其加强对现场签证的审核工作，不合理的签证坚决废除，做到既合理公正，又 堵塞“漏洞。第四，做好工程竣工结算的审查。竣工结算是反映工程项目实际造价的重 要文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行1覃伟楼主编施工企业成本管理研究M南宁：广西大学出版社，2007：12542第四章房地产项目成本控制措施的工程造价管理法规为依据，按照承包合同中的条款，根据工程竣工图纸，结 合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算n1。433项目租售阶段的成本控制房地产项目租售阶段的成本主要包括管理费用、销售费用、财务费用、销 售税金113、等。随着房地产企业越来越重视销售，企业用于产品推广、媒介推介、 客户联系以及合同登记、按揭、办理产权等各环节上的费用日趋上升，销售费 用占整个项目的比例逐步增大。和房地产开发的其他阶段相比，租售阶段的成本支出在整个项目开发过程 中是占用比例较少的，选择质优价廉的租售方案或代理公司不仅有利于控制租 售阶段的成本，还能够监督项目的租售进程，节约机会成本。租售阶段的成本 控制应该注意以下几点：首先，做好营销策划方案。只有正确的营销理念，才能制定出合理的营销 策略，不仅能够与公司的长期战略相吻合，还能够在短期把项目的租售工作做 得更好。其次，选择优秀的租售代理公司。选择代理公司，价格固然是一个非常重 114、要的因素，但是相对子代理公司的专业性和租售经验来讲，价格是次要被考虑 的因素。因为优秀的租售代理公司对市场环境更加熟悉，从业人员具有的专业 知识结构和丰富的从业经验，有助于项目很快的融入市场并获得领先优势。租售阶段成本控制要点如表41表41租售阶段成本控制要点序号控制要点控制方法1营销活动具有明确的目的性，面向目标客户营销，吸引客户注意 力和参与。2销售环境与项目档次定位相适应，与未来物业需求通盘考虑。3销售人员工资奖根据市场价位，结合项目档次，考虑销售业绩和工作难金度综合决定。4广告媒介根据目标客户媒体偏好，做好策划推介方案，避免全面 开花和平均分配。5样板间和沙盘匹配项目定位，避免盲目最求115、高档。 资料来源：杨东房地产开发项目全过程成本控制J建筑经济，2008(286)：72I决策资源房地产研究中心房地产成本控制方法精选实战指南町，大连：大连理工大学出版社2007：11243制管理是相互影响、 真正的有助于开发商 才有长远的立足之地。第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制天津建达房地产公司是一家小型的国有房地产企业，以往主要从事工业地 产开发为主，近几年随着国内房地产热，也开发了部分民用房地产项目。第一节项目成本控制的组织系统和指标体系511天津建达房地产公司房地产项目本章所举例的天津建达房地产公司房地产项目，是一项工业地产项目，116、占 地约100亩，坐落在天津空港保税区。业主单位是一家东移搬迁的机械制造企业，该项目总投资22亿元，主要 经费概算内容为：土地开发费2000万元，厂房建设费用l亿元，设备购置8000 万元，其他配套2000万元。由于业主单位融资等原因，该工业房地产将由建达 公司出资建设，建成后以市场价格租赁给业主单位使用。待一定阶段后，业主 单位承诺收购该房地产。本章主要就其房地产建设部分的成本控制进行例证分析。建达房地产项目具有一套较为完整的成本控制的组织系统和指标评价体 系，在过去许多项目开发过程中，在实践的基础上持续改进和完善，比较适合 当前建达公司的成本控制要求。512建立一支高素质的项目成本控制从业117、人员体系建达房地产项目的可行性研究小组中有多个专业的专家：经济分析专家、 社会环境专家、市场调查专家、造价工程师、注册房地产估价师等等。各个专 家的职责主要如下：经济分析专家的主要职责是从宏观上把握项目在建设期和建成后的宏观经 济形势，避免发生重大的偏差。社会环境专家的职责是从社会科学和环境科学的角度出发，对项目进行指第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制导。注重项目建设过程中与社会环境、自然环境以及人文环境的协调。 市场调查专家在对以往和现在本地和该类物业的供需状况进行调查的基础上，分析目前市场情况，和经济分析专家一起预测未来的经济走势。 注册房地产估价师是建达房地产项目可行性研究小组118、中的核心，它的职责最为复杂，不仅要和经济分析专家等一起对未来经济形势和市场环境进行分析 与预测，还要整理其他人员的工作，综合应用工程技术经济和财务管理知识， 对项目做出计算和总评价，编写出可行性研究报告。造价工程师主要负责估算房地产开发项目中的土建、设备和安装价格。 建达房地产项目实行项目法人责任制。项目经理作为项目法人，是项目成本控制的第一责任人。项目经理负责整个项目的实施，包括成本控制、安全生 产、实旋进度等责任，处于各种利益的交汇点，要求具有较高的协调、沟通能 力，妥善处理各方面的矛盾，最终带领项目在预算控制框架内按期、保质完成。513建立房地产项目成本控制指标评价体系在可行性研究阶段，119、建达房地产项目就充分考虑了成本控制的有关方法和 评价指标体系，综合考虑经济效益、社会效益、环境效益等各种因素，建立一 套较为符合行业特征和适合本公司特点的评价指标体系。该指标体系涵盖规划 评价、设计方案评价、市场定位评价、经济评价等多方面的内容。规划评价指标主要包括可使用土地面积、容积率、绿地率、建筑密度、停 车泊位、水暖电汽配套等因素。 设计方案评价指标考虑承重力、起吊能力、产业化、经济性、通风、环保 等因素。市场定位评价指标根据房地产市场调查资料和经济预测结果而建立的评价 指标，包括租售价格、租售率、物业管理费等指标。经济评价指标是基于财务评价和综合评价而建立的。财务评价主要是根据 现行财120、税制度和价格体系，计算项目收入和支出，分析其盈利和清偿能力以及 资金平衡等内容，以此为基础，判断项目的财务可行性，对可能出现的风险进 行预测。综合评价则主要考虑区域社会经济发展，分析项目对区域社会经济的 效益和费用，计算项目对社会经济的净贡献，从而判断项目的经济合理性。1王玉红房地产开发企业加强成本管理的对策EJ东北财经大学学报，2004，5：2846第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制第二节项目前期的成本控制在建达公司房地产项目的成本控制中，如果按阶段分，一般分为事前控制、 事中控制、事后控制三个阶段。做好基于目标导向的事前控制，对房地产项目 的成本控制目标意义重大。 521编制科学121、合理的目标成本投资估算是项目前期工作的重要工作之一，房地产项目需要有完整的投资 估算、项目经济效益评估，并考虑项目的进入时机和机会成本。根据项目决策 中所确定的要点，在规划报建阶段需要编制目标成本，可根据以往建设的成本 数据和当前市场变化规律，制订出一套完整的房地产项目总投资估算，作为后 期目标控制和成本分解的依据。 ，投资估算对初步设计起控制作用。在初步设计阶段，将投资估算的目标细 化、分解，形成概算，概算将包括项目从立项开始到竣工交付出售期间所有可 能发生的费用。通过每个单元工程的概算、单项工程的综合概算、项目总概算 三 级控制 构图51总概算构成示意图 资料来源：作者在编制目标成本时，涉122、及到土地费、前期成本、建设安装成本、配套等多项成本内容，这些成本受多种外部因素、运作方式的影响，在构成实际概算时， 应考虑通过成本控制手段或其他可行的运作方式降低成本，如下表。47第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制 表51建达工业地产目标成本影响因素控制项目 控制内容影响因素土地成本土地出让金1以项目预期税收，向土地出让方(政府)申请减免土地出让金；2在开发区选择项目用地，综合考虑一次性土地购买费用与日常运营班车费用。前期成本测量费 I测量费、报建费：联系有关部门，使二者有机结合，降低 设计费费用；报批报建费2设计费：进行设计招标，专家评审优化方案，追求价值最“三通一平费大化；3其他123、：避免项目用地有高压线，地耐力指标符合要求。 建设安装建设费1建设费：参见单位资质审核，总承包招标；费用安装费2安装费：具有相应资质，不宜过高；装修费 3装修费：主材锁定，费用限额。 配套费用供电i供电：路由短，容量保证、可靠；供水、供气2供水、供气：尽可能选用公网费用较低、可靠；绿化 3绿化：草坪代替园林，节约成本间接费监理、检测与多年合作伙伴合作，建立长期互利合作关系。 费资料来源：作者522项目投资决策阶段的成本控制建设项目的成本控制贯穿于项目的全过程，但是，项目前期的规划设计定 位，可以在很大程度上决定整个项目的成本构成。长期以来，业主普遍忽视建 设项目前期工作阶段的成本控制。因此，在124、适用和安全的基础上，做好项目前 期的成本控制规划，将对后期实施成本控制具有很大的指导作用。一般我们把房地产投资项目的成本控制分成四个阶段，即投资决策、规划 设计、旖工和竣工后的决算阶段。长期以来，国内房地产业普遍忽视项目前期工作阶段的项目管理和造价控 制，往往把项目管理和工程造价控制的主要精力放在有形的施工阶段，这样做 尽管也能起到一定效果，但并未实现从源头上进行管理和控制。要有效地管理期阶段，尤 四个阶段对工程投资的影响权重有很大差别。一般情况下，决策阶段对投资的影响约占60左右，设计阶段对投资的影响约占25，旌工阶段由于主要项目已经定位或 者被锁定，其成本调控的余地相对较小，其对投资的影响125、力约占10，竣工决 算是对项目投资控制的修正或补充，其影响力仅约5。不难看出，项目在决策 和规划设计阶段对投资成本、投资规模具有重要影响。这主要是和设计工作体 现开发商决策意图有关。因此，房地产项目成本控制的关键在于项目决策和设 计阶段的成本定位。要做好决策阶段的成本控制，首先要重视项目的可行性研究。可行性研究 报告是项目的核心文件，其工作量和信息量十分巨大，是项目决策的主要依据。 可行性研究处于房地产项目的决策阶段，直接关系到成本的控制和项目建设的 成败，有利于项目以最小的投资换取最佳的经济效益。如果项目经济上不合理， 决策有误，或者项目方案不是“最优，预算人员水平即使再高也无能为力。 目前126、一些单位特别是国有企业，为了上项目，把“可行性”研究搞成“可批性 研究，决策的不科学，使项目出生就带着隐患，难免导致投资失败。项目的方案论证处于项目的概念阶段，对各种可能的建设方案和技术方案 进行充分的比较分析，对项目实施手段、原材料档次水平等进行锁定。可行性 论证对项目的成败和投资成本影响重大。实践表明，有效地控制房地产项目的 成本，必须把注意力的重点放在项目的前期阶段，尤其应抓住决策、设计、招 投标等关键阶段。523项目规划设计阶段的成本控制项目的规划设计阶段是对项目的功能、成本、工艺等技术经济指标和实施 方案进行的进一步细化，做出明确规定。施工方将根据设计方案完成项目建设。 根据资料分析127、，业主付给设计单位的设计费只相当于建设工程费用的l左右， 但这1的费用整体建筑成本的影响力却高达25以上。在房地产项目设计中， 建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资影响重大。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价5一10，甚至高达 49第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制2096n1。因此，在规划设计阶段进行成本控制是关键，它可以最大限度地减少施 工时的变动带来的成本增加项目。设计阶段是贯彻项目决策意图的重要步骤和 手段。项目设计的含义是专业技术人员依据被批准的立项，将概念变为施工图 的，落实投资者成本意图。表51房地产开发各阶段费用比重及对成本的影响128、权重阶段决策阶段 设计阶段 施工阶段销售阶段 设计费：1-3所占费用165-851_5三通一平：6一7对成本控制的影响60一7020-3010-155 5资料来源：作者 设计阶段的成本控制，主要抓好以下几个方面： 对总体方案设计做好成本控制。控制好建设规模，科学制定建筑标准。针对建筑物本身进行平面、立面和剖面的设计要精益求精，合理确定平面布置、结构类型、建筑高度和基础埋深以及建筑立面，不仅要保证使用功能，同时还 要控制好各项技术指标的协调，筛选和比较不同方案，避免选择不规则受力、 复杂的形状，提高方案实施难度，增加造价。对初步设计进行成本控制。初步设计是确定结构尺寸、建筑功能的分区、 各系统的129、走向及构成、材料设备的选型等方面。因此，充分运用价值工程理论， 控制各个功能区的规模和材料设备的选择标准，在保证安全和使用功能的前提 下，使得全系统费用最少，达到控制成本的目的。通过设计优化控制成本。运用价值工程原理，通过功能和成本分析，将技 术问题与经济问题紧密结合，从技术经济角度，运用工程经济理论对房地产项 目的设计方案进行成本分析，比较不同方案的投资额和相应的经济指标，兼顾 技术先进和经济合理的要求。必要时可以成立专家委员会，或聘请外部咨询公 司对初步设计和施工图设计予以评估，提出专家意见，节约投资。规划设计阶段成本控制是成本控制的关键阶段，要求设计师精益求精，精 确计算各部位的力学承重130、及梁、墙负荷标准，准确设计要点和方法如表521孙建福浅谈建设项目投资的前期控制J新乡教育学院学报，2007，12：169第五章天津建达房地产公司房地产项目的成本控制 表52规划设计阶段成本控制要点序号 控制要点控制方法1可行性研究根据市场需求信息，公司能力，做好资源规划2方案设计比较可变动的设计方案，不断优化3报批 注意所在地建设规范要求，材料完整4扩初设计先预测成本，引入设计招标，推行限额设计5扩初设计评审综合公司环境、社会、营销、造价等各方面专家会审6旅工图设计按照会审意见，在修改完善的基础上，完善扩初设计7材料确定，设备选型尽可能选用流通量大的材料和成熟设备，集中采购8配套环境，供电供水131、综合考虑以后维护成本，尽可能采用公用网络 资料来源：作者5l各个环节、各个方 重要课题。本文利 进行研究，抓住主第一节主要结论从前文分析中可以看出，房地产项目的成本控制是一个十分复杂的系统， 该项目管理系统不但包含着很多的主项、分项和工程活动，而且它还非常完整， 包括了预测、决策、计划、控制和反馈等诸多环节。因此，对项目管理系统的 全面管理是决定项目成败的最重要因素。611研究结论房地产开发项目的成本控制是一个多阶段的、动态的和复杂的过程。在土 地成本决定以后，项目决策阶段和设计阶段的成本控制是项目成本全链条控制 中最为关键的两个环节，这两个环节所占投资比例不多，却对项目定位、成败、 成本构成132、起着关键作用，因此，应对项目可行性研究予以充分重视。设计阶段 固化了房地产项目的大部分成本，一个技术先进、经济合理、适销对路的设计 方案，对控制房地产项目的成本发挥至关重要的作用。施工阶段虽然投入资金 量大，但可调节的成本因素较少，工作的重点更多地体现在执行和各个环节的 控制上，减少变更和超支。房地产商应时刻具有成本控制的意识，对在建设过 程中产生的技术问题和经济问题要进行仔细的分析和研究，减少或避免不必要 成本的支出。项目在造价、工期、和质量等方面是相互影响的，只有做到各方 面的综合平衡，才能做到成本控制有效。第六章结论与展望612值得关注的问题房地产开发的过程是要素投入和流程控制的过程，是133、典型的项目管理的过 程。在社会不断发展的今天，和谐社会和企业内生的文化凝聚力成为房地产开 发企业日益重视的因素。沟通管理是建立在心理契约的高度统一下，人们从内 心愿意为实现企业愿景而努力地过程。沟通管理不仅体现在项目管理的流程和 环节控制，也体现人与人之间建立和谐社会的根本需求。须关注房地产项目开发的完全成本。与工业产品的制造成本、销售成本、 三项费用等相比，如要计算房地产开发企业产品的完全成本，还要计算开发企 业(公司本部)行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、 财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。这些期间费 用与开发工程量的关系并不十分密切，如果将费用134、计入开发产品成本，在产品 开发和销售、出租、转让不同步的情况下，就会增加开发产品的成本，特别是 在房地产滞销时期，将滞销期间发生的管理费用、财务费用和销售费用计入当 期开发产品成本，就会使企业造成大量的潜亏，不能及时反映企业的经营状况。 同时，将费用计入开发产品成本，不但要增加核算的工作量，也不利于正确考 核企业开发单位的成本水平和成本控制责任。因此，现行会计制度中规定将期 间费用计入当期损益，不再计入开发产品成本，也就是说，房地产开发企业开 发产品只计算开发成本，不计算完全成本。第二节展望在房地产行业中运用项目成本控制可以大幅度地提高工程管理质量，降低 成本，是未来房地产业的发展方向，是高层135、次、高水平的现代化管理技术的标 志。尤其是施工企业，如何更好地发挥成本控制的作用，还须更深入的研究和 实践。621存在问题项目管理不同于运营管理，在我国的实践时间还不是很长。最近十几年， 项目管理在房地产业得到了广泛、深入的研究和实践，取得了比较显著的效果。第六章结论与展望很多房地产开发商利用项目管理的手段降低项目成本，有不少单位成本控制很 到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观国内房地产业的成本控制工作与国 外房地产企业成本控制，相比之下还存在很多问题。一是很多企业对项目管理的真正内涵了解不够，企业成本控制还停留在形 式上和行政管理层面上，一些企业还是在用运营的办法抓项目管理，抓容易被 看见136、的成本与费用上，如制造过程中原材料价格的降低、行政管理中的办公经 费、业务招待费、差旅费等的控制。对项目本身的固有特点研究得不深入、理 解不够。经常把成本指标完不成，归结为客观因素，反思主观方面较少。二是重后期轻前期，前期研究得不充分、不全面、不细致，造成后期出现 各种问题，成本控制目标与预算目标不能有效结合，变更和超支成为必然。本论文虽然结合天津建达房地产公司的房地产项目对成本控制方法做了较 为深入的研究，但由于学术见识有限，在深度上、全面上以及数据采集等方面 还有很多差距，还需结合国内外的房地产案例和项目管理的最新进展进一步创 新。这些工作都有待在今后加以改进。622对房地产项目成本控制的137、展望国内房地产行业是在最近二十几年得到较快发展的，房地产业在管理上还 存在由粗到精、由低到高的发展过程，项目成本控制理论在房地产业的实践还 有很大的发展空间，还需根据新的情况不断完善和深化。建立完善的成本控制 体系并在实践中很好地运用，对房地产业来说任重道远。随着社会进步和人民生活日益改善，房地产项目的成本控制应由传统的节 约节省观念向以价值导向的现代效益观念转变，注重投入产出比，使企业以合 理有效地的投入产出附加值更多的产品，为企业获得更多的利润。房地产项目 的成本控制是全员、全系统、全过程的控制，因此必须强调整体与全局，不能 仅局限于某一个部门和过程，每个部门、每个环节、每个成员都是成本控138、制的 参与者和实施者。当前，房地产业的成本控制呈现出了新的发展趋势，全面成本管理和责任 成本管理正在构成房地产企业新的管理体系，成本控制正在全球范围内形成了 价值导向的统一理念。成本控制在被广泛地引入各行各业的同时，在房地产和 建筑业得到了日益广泛的运用。随着计算机技术和互联网的迅猛发展，成本管民经济做出 方法，一定 的成本控制55参考文献参考文献【l】刘正山房地产投资分析M】大连：东北财经大学出版社，2000：12【2】陈建国工程计量与造价管理【f】上海：同济大学出版社，2001：26【3】戈飞平成本管理观念的更新与成本控制新思路阴，上海会计，2006，4：35 4】戚安邦项目管理学【M】天139、津：南开大学出版社，2009：199【5】尹继东，何筠等现代项目管理新模式D咽南昌：江西人民出版社，2004：21 6】胡景涛，迟铮战略成本管理的方法与应用问题初探明东北财经大学学报，2007，l：4【7】牛季收，张贵良旅工项目管理M】北京：科学出版社，2004：45【8】美国项目管理协会项目管理知识体系指南嗍北京：电子工业出版社，2008【9】李春献，高安吉战略成本管理的特点及其应用阴企业改革与管理，2007，l：16【10】刘震，王玉萍中国房地产市场【M】武汉：湖北人民出版社2006：131【ll】邱学永房地产市场操作技巧【M】北京：经济科学出版社，1993：5802(美)彼得德鲁克管理的140、实践M北京：机械工业出版社2006：53 13】曹九岗，李瑞江，赵荣水利工程项目沟通管理探讨叨中国水利，2008，4：3738【14】何勇堂，刘庑工程项目管理中的沟通管理探析们现代管理科学，2005，5：26-27 15】黄斐娜工程管理中的沟通管理问题探讨【J】铁路工程造价管理，2007，5：18【16】王潇潇旋工项目管理中沟通体系的构建探讨川价值工程2009，11：75【17佟彤论房地产企业成本控制田城市建设，2008&21【18】覃伟楼主编施工企业成本管理研究口咽南宁：广西大学出版社，2007：125 19】决策资源房地产研究中心房地产成本控制方法精选实战指南【M】大连：大连理工大学出版社141、，2007：112【20】王玉红房地产开发企业加强成本管理的对策哪东北财经大学报，2004，5：28 2l】孙建福浅谈建设项目投资的前期控制田新乡教育学院学报，20072：169【22】乐艳芬试谈现代企业成本管理的变革阴上海会计2006，8【23】熊建新战略成本管理的运用J】审计与理财，2007，7【24】任利军，李永，张永宏战略成本管理方法及其实施程序探析阴会计之友20079 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