1、中图分类号：U D C：学校代码：1 0 0 5 5密级：公开尚媳犬淫硕士学位论文房地产住宅项目开发成本管理结构与流程研究以T D 公司B D 项目为例S t n J c t u r ea n dP r o c e s sR e s e a r c ho fC o s tM a n a g e m e n ti nR e s i d e n t i a lR e a lE s t a t eP r o je c tD e V e l o p m e n tT a k et h eC a s eo fB DP r o g r a m m e，T DC o m p a n y答辩委员会主席评阅人南2、开大学研究生院二。一一年十月南开大学学位论文使用授权书根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：(1)学位获得者必须按规定提交学位论文(包括纸质印刷本及电子版)，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库：(2)为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检索、文摘以及论文全文浏览、下载3、等免费信息服务；(3)根据教育部有关规定，南开大学向教育部指定单位提交公开的学位论文；(4)学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所及其万方数据电子出版社和中国学术期刊(光盘)电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1：8 0 0 1 i n d e X-h t I I l。本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已4、通过论文答辩：提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。作者暨授权人签字：王淫2 0 1 1年1 1月2 1日南开大学研究生学位论文作者信息论文题目房地产住宅项目开发成本管理结构与流程研究以T D 公司B D 项目为例姓名于泽学号2 1 2 0 0 9 2 7 4 0答辩日期2 0 1 1 年1 1 月日论文类别博士口学历硕士硕士专业学位口高校教师口同等学力硕士口院系所商学院M B A 中心专业工商管理联系电话l3 3 5 2 0 2 6 8 6 2E m a y u z 锄a i l 12 5、6 c o m通信地址(邮编)：天津开发区金融街西区7 B备注：是否批准为非公开论文否注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写(一式两份)签字后交校图书馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：壬淫2 0 6、1 1年1 1 月2 1日非公开学位论文标注说明(本页表中填写内容须打印)根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公说明为空白。论文题目申请密级口限制(2 年)口秘密(1 0 年)口机密(2 0 年)保密期限2 0年月日至2 0年月日审批表编号批准日期2 0年月日南开大学学位评定委员会办公室盖章(有效)注：限制2 年(可少于2 年)：秘密1 0 年(可少于1 0 年)：机密2 0 年(可少于2 0 年)摘要摘要近十年来，中国房地产市场虽然总体态势发展迅猛，但其中也伴随着动荡和调整，2 0 1 1 年以来由于宏观调控的影响，市场行7、情又趋于冷淡，市场环境的多变使行业内的竞争就更加激烈。而且在如今的市场竞争中，行业利润率已经越来越薄。面对如此变幻莫测的市场条件，怎样同时保证价格竞争优势和提高利润，成为房地产行业的一个重要命题。本文利用现代房地产项目成本管理理论，并结合自身从事房地产项目管理的实践经验和体会，从房地产项目的成本预测、控制和核算等方面对房地产项目成本管理进行了论述，指出了目前国内房地产项目成本管理中存在的普遍问题，并以T D 房地产公司开发的B D 项目为实例分析，阐述了如何将现代的房地产项目成本管理理论应用到实际房地产项目当中。B D 项目是一个T D 房产公司位于天津市区的一个高端项目，项目建筑面积总共约28、 1 万m 2，从2 0 0 3 底年土地摘牌，到2 0 0 9 年底最后一期交楼，历时约6年。这个项目实现的经济效益是显著的。本文共分为六章。第一章阐述了国内外项目成本管理现状与发展趋势，给出了房地产项目成本管理的背景和意义；第二章则给出了房地产住宅项目、项目成本管理和房地产项目成本管理的定义，以及后文进行项目成本管理实例分析的理论基础；第三章开始结合凹项目的实际开发情况对项目成本管理的战略和构成要素进行研究；第四章对B D 项目的成本管理结构和流程现状及存在问题进行了分析；第五章则是对B D 项目成本管理的流程进行了再造并对实际应用进行了研究和分析。最后一章是项目成本管理思路及展望。总体来9、讲，本文结合该房地产住宅项目成本管理工作取得的成绩和经验，通过项目成本管理的要素、结构和流程研究，进一步研究了如何强化房地产住宅项目成本管理工作，建立有效的房地产住宅项目成本管理流程和体系，来应对未来的市场竞争。关键词：住宅项目开发；低成本战略；成本管理；A b s t m c tA b S t r a C tO v e rt h ep a s td e c a d e，a l m o u 曲t h eo v e r a l ls i t u a t i o no fC h i n a sr e a le s t a t em a r k e ti sd e v e l o p i n gr 10、a p i d l y，i ti sa c c o m p a n i e db yi n s t a b i l i t ya 1 1 da d j u s t I I l e n t S i n c e2 01 1，b e c a u s et h ei m p a c to fm a c r o c o n t r 0 1，m a r k e tc o n d i t i o n sa n dt e n d sa r ec o o l-C h a n 百n gm a r k e tc o n d i t i o n sm a k em o r ei n t e n s ec o m p 11、e t i t i o n A n di nt o d a y sc o m p e t i t i V em a r k e t，t h ei n d u s 奶，h a sb e c o m ei n c r e a S i n 百yt h i np r o f i tm a 值n s F a c e dw i ms u c hV a g a r i e so fm a r k e tc o n d i t i o n s，h o wt oe n s u r ep r i c ec o m p e t i t i v e n e s sa 1 1 da l s oi n c r e a s12、 ep r 0 6 t s，i ti sa ni m p o r t a n tp r o p o s i t i o ni nm er e a le s t a t ei n d u s n y I nt h i sp 印e r c o s tm a n a g e m e n to fr e a le s t a t ep m j e c t si sd i s c u s s e d，b yu s i n gm em e o wo fm o d e mc o s tm a n a g e m e n to fm er e a le s t a t ep r o j e c t，c o m13、 b i n e dw i t l lm ea u m o r sr e a le s t a t ep r a c t i c ee x p e r i e n c eo fp r o j e c tm a n a g e m e n ta n du n d e r s t a n d i n go ft h ec o s te s t i m a t e、c o n t 的la n da c c o u n t i n go f r e a le s t a t epr I o l j e c t s I ta l s op o i n t so u tt h ec o m m o np 14、r o b l e m so fC o s tm a n a g e m e n ti nm ec u r r e n td o m e s t i cr e a le s t a t ep r o j e c t a n di l l u s t r a t e sh o wt ou s et l l eC o s to fr e a le s t a t ep r o j e c t so fm o d e n lm a I l a g 锄e n tt h e o r yi n t op r a c t i c e 锄o n gr e a le s t a t ep r o j e c t15、 s，b yu s i n gt h eB Dr e a le s t a t ep r o j e c td e V e l o p e db y T DC o I n p a n ya Sa ne X a m p le B Dp r o j e c ti sah i 曲-e n dp r o p e r t yd e V e l o p e db yT DR e a lE s t a t eC o m p a n y，a n di ti s1 0 c a t e di nT i a I l j i I lu r b a l l T h ep r o j e c t st o t a lc 16、o n s 仃u c t i o na r e ai sa b o u t2l0t h o u s a I l d ss q u a r em e t e r s I tt a k e sa b o u t6y e a r S 鼬汕u 灿gm el a n di nt h ey e a ro f2 0 0 3t oc h e c k i n gt h ek e y si nm ey e a ro f2 0 0 9 n l ee c o n o m i cb e n e f i to ft h i sp r q e c ti ss i 朗i f i c a n t n l i sp a p e 17、ri sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r s T h e 缸s tc h a p t e ri l l u s t r a t e st h es i t l l a t i o na n dt r e n do fp r o j e c tm a l l a g e m e n ti nd o m e s t i ca 1 1 di n t 锄a t i o n a lm a r k e t s，a n dp o i n t so u tm eb a c k g r o u I l da J l dm e a l l i n g so fm ec 18、o s to fr e a le s t a t ep r o j e c tm a I l a g e I I l e n t；m es e c o n dd 哪t e rp o i r I t So u tm ed e f l m t i o no ft _ h er e s i i I e n t i a lr e a le S t a t ep r o j e d、p r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ta 1 1 dr e a le s t a t ep r o j e c tc o s tm a n a g e m e n t，a n da l19、 s oi n d i c a t e sm et h e o r e t i c a lb a S i so ft h ep r o j e c tc o s tm a l l a g e m e n tc a S ea 1 1 a l y S i s；T h et l l i r dc h 印t e ri sm er e s e a r c ha b o u tm ep r o j e c tc o s tm 锄【g 咖e n ts t r a t e 西e s 肌de 1 锄e n t sV i at h ea 咖a ld e v e l o p m e n to fm eB Dp r 20、o j e c t；m ef o u r t l lc h 印t e ra I l a l y z e sm ep r o b l e m so fB DI IA b s t r a c tp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n ts t m c t u r ea n dp m c e s s e ss t a m s；t h ef i 觚c h a p t e ri st h er e s e a rc _ ha n da n a l y s i sa b o u tB Dp r o je c tc o s tm a n a g e m e n tp r 21、o c e s s e sr e s t m c t u r ea n dp m c t i c a la p p l i c a t i o n；T h ef i n a lc h 印t e ri ss o m et h i I l l(i n ga n do u t l o o ka b o u tp r o je c tc O s tm a l l a g e m e n t O V e r a l l，t h i sp a p e rm a i n l ys t l l d i e sh o wt os t r e n 舀h e nt h er e s i d e n t i a lr22、 e a le s t a t ep r o j e c tc o s tm a l l a g e m e n t，t h ee s t a b l i s h m e n to fe f f e c t i V er e a le s t a t er e s i d e n t i a lp r o j e c tc o s tm a n a g e m e n tp r o c e s s e sa n ds y s t e m st or e s p o n dt om t u r em a r k e tc o m p e t i t i o n，t h r o u 曲t h ee23、 l e m e n t so ft h ep r o j e c tc o s tm a I l a g 锄e n t，s t m c t u r ea I l dp r o c e s sr e s e a r c h，c o m b i n e dw i t ht h ec o s to fr e s i d e n t i a lr e a le s t a t em a n a g e m e n ta c l l i e V e m e n t sa 1 1 de x p e r i e n c e 1 I 畸W o r d s：R e s i d e n t i a lr e a24、 le s t a t ep r o j e c t；L o w c o s ts t r a t e g y；C o s tm 觚a g e m e n tI I I目录目录第一章引言1第一节研究的背景及意义1一、研究背景l二、研究意义2第二节研究的内容与方法3一、研究内容3二、研究方法4三、论文的创新点和难点4第三节论文结构5第二章相关理论和方法7第一节项目管理概述7一、项目管理定义7二、项目管理要素8第二节项目成本管理概述9一、项目成本管理的研究现状9二、国内项目成本管理的研究现状1 0三、项目成本管理1 0第三节项目成本管理过程1 2一、项目成本预测1 2二、项目成本控制1 4第四节竞25、争战略分析1 5一、波特的竞争战略模型1 5二、迈尔斯和斯诺的竞争战略1 6第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素17第一节低成本战略选择分析1 7一、现阶段房地产公司的环境因素1 7二、T D 公司B D 住宅项目房地产开发的S w O T 分析2 0I V目录第二节B D 住宅项目成本管理要素分析2 2一、B D 项目的主要特征2 2二、B D 项目成本的构成因素2 4三、B D 项目成本的影响因素2 8四、B D 项目成本的关键要素3 3第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题3 6第一节B D 住宅项目成本管理结构现状及存在问题3 6一、肋项目成本管理的组织结构3 6二26、B D 项目开发的业务结构3 8三、B D 项目成本管理的业务结构3 9第二节B D 项目成本管理流程现状及存在问题4 2一、B D 项目成本管理流程4 2二、招标、采购流程4 4三、合同审批流程4 4四、变更流程4 5五、付款计划流程4 5六、工程结算流程4 6第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造及应用4 7第一节B D 项目房地产发成本管理的结构和流程再造4 7一、项目成本核算和管控4 7二、成本管理细分流程改进5 0三、B D 项目组织架构调整5 2第二节加强成本管理的应用5 3一、从上至下成本管理理念5 4二、加强项目开发部门间的成本管理合作5 4三、E R P 系统与财务系统27、结合5 4四、建立完善的成本会议制度5 5五、建立严格的成本管理考核制度5 5结论5 7参考文献5 9V目录致谢6 1个人简历6 2V I第一章引言第一章引言项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。【l】由此可以看出，项目的成本管理必须贯穿整个房地产项目开发的始终，不仅仅需要计划、预测、控制和核算，还需要在各个阶段进行准确的评估，并通过不断的努力使项目成本不要偏离计划，最终达到目标成本。本文将从研究的背景和意义入手，引出论题，明确论文的研究方法和框架，通过对B D 项目的成本管理的结构与流程分析来讨论如何在项目开发的全过程中28、进行成本管理，从而使项目更具备价格的竞争力和提高利润。第一节研究的背景及意义一、研究背景(一)房地产行业发展背景2 0 1 0 年底开始，政府为了防止经济过热，开始加大宏观经济调控力度，并且着重加强了房地产行业的调控力度，行业内的竞争日趋激烈，房地产市场受到较大影响。回顾过去的十年，宏观调控并不是第一次，从2 0 0 3 年开始不断推出的包括新“国八条”和“七部委文件”及“国十五条”等各种政策规范房地产行业的发展，到2 0 0 8 年金融危机之前，国家出台了一系列的金融调控政策，加之后续金融危机的影响，导致了房地产市场先出现增长速度放缓，紧接着房价出现大幅下跌。虽然2 0 0 9 年3 月份以29、来，随着国家经济刺激方案的不断推出，房地产市场已经逐步回暖，本次调控之前，房价也出现了大幅反弹。但基于近一年来政策的连续性，及本轮房地产周期性调整才刚开始，调整必将持续一段时间，房地产行业的不景气和激烈的竞争必将持续。因为调整一旦开始，即便有近十年来房地产行业整体的上涨态势和0 9 年夸张的反弹行情，希望其立即复苏或景气度迅速提高是不现实的，毕竟市场的调整也是内在的发展过程，而新房的囤积量也需要一定的消化时间。与此同时，房地产行业的上游成本，包括地1 孙慧项目成本管理北京：机械工业出版社，2 0 l O1第一章引言价、钢材等原材料的价格都呈上涨趋势。如此恶劣的市场环境必然要求更具价格优势的产品30、。另外，随着近年来人们住房水平的提高，顾客对住房的要求也不再是简单的居住功能，而是需要项目更好的绿化，全面的配套实施，更好的户型，以及智能和低碳的需求。如配备智能化电梯，太阳能热水器等。这些方面的提升也必将引起项目成本的提高，而针对不同的市场细分进行合理的选择和配备也会帮助项目的成本趋于合理的水平。相应的，住房的种类也更加细分，有别墅、豪宅、低密度洋房、小高层、高层及经济适用房和廉租房等各种市场。而各种市场的硬件配备也有了新的发展，如近年来，配备小型电梯的别墅已成为别墅提升的一个新热点。可以看出，一方面伴随着房地产行业的市场环境恶化及上游成本不断攀升，房地产公司的项目成本管理水平亟待提高，另一31、方面为满足顾客对房地产品质不断提升的需求，房地产公司更需要不断加强其成本管理的意识。(二)T D 公司概述1 9 8 7 年，T D 房地产公司正式成立，并取得营业执照，至今已有2 4 年的成长历程，虽然2 4 年对于一个企业来说正是壮年，但2 4 年的企龄在中国房地产行业史上已经是元老级了。T D 房地产公司是国家一级资质的房地产开发企业，银行信用评级A A A。公司注册资本1 3 亿元人民币，总资产逾2 6 亿元人民币，集房地产开发、投资、销售、管理及服务于一体。公司完成开发量共计百余万平米的商品住宅、数十万平米的商业项目以及三十万平米的标准工业厂房。2 4年来，T D 房地产公司在行业内32、各个细分市场都积累了丰富的开发经验，B D 项目是T D 房产公司位于天津市区的一个高端项目，项目建筑面积总共约2 1 万衅，从2 0 0 3 底年土地摘牌，到2 0 0 9 年底最后一期交楼，历时约6 年。这个项目实现的经济效益是显著的。本文结合该项目成本管理工作取得的成绩和一些，通过分析项目成本管理的要素，进一步研究了如何强化成本管理工作，以期建立一套有效的房地产住宅项目成本管理体系，来应对未来的市场竞争。二、研究意义面对现在房地产行业不景气的大环境，许多房地产企业都可能即将面临亏损或经营困难的窘境，采取什么样的竞争战略才能使企业保持良好的业绩和运2第一章引言转情况，就成为值得关注的问题。33、关于竞争战略的基本类型，许多学者都曾尝试对其进行分类，希望给予企业关于竞争战略选择的框架性指导。其中相对成熟的几种理论，分别来自于霍尔、波特、约翰逊及斯科尔斯。他们的理论都比较一致的提出了产品的质量和价格是企业获取竞争优势的最终途径。其中产品的差异性可以帮助提高产品质量，而成本领先地位的保持则会带来价格优势。而企业要选择低成本战略就要从根本上控制产品的成本，对于房地产企业来说，意味着项目的成本管理成为项目管理的关键点，并在控制成本的同时确保项目质量来保证低成本战略的实现。基于房地产市场的不断细分，项目的成本控制点出现多元化，针对不同细分市场的项目成本的原材料市场各不相同。由于项目成本影响元素出34、现了多元化，因此只有将资源投入到企业最有竞争优势的价值环节中，才能帮助实现相应的有价值的产出，因此建立完善合理的项目成本管理工具和流程能够帮助项目管理者在面对不同项目的时候，做出合理的成本管理计划，从而迈好项目成本管理的第一步。房地产开发中，不仅仅是成本管理会帮助实现低成本战略，面对日益激烈的市场竞争和不断变化的组织环境，企业对时间的要求也成为控制成本的一个方面，如何减少误工、返工，控制项目开发的周期，相应的降低人工成本，缩短资金流转周期，使资金尽快回笼，都变成了房地产开发中非常重要的一部分。本文结合了B D 项目开发中一些进度控制，成本管理，质量保证的经验，通过对项目开发中各个环节的分析，提35、出了项目成本管理的要素，并进一步研究了如何加强成本管理的工作，建立有效的房地产住宅项目成本管理体系，从而帮助企业在减少项目开发中资源投入的同时提高产出的比例，从而实现低成本战略的实施。第二节研究的内容与方法一、研究内容项目的定义是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。房地2 项目管理协会著项目管理知识体系指南(第4 版)(P M B O K 指南)北京：电子工业出版社，2 0 0 93第一章引言产开发作为一个典型的项目类别，自然具备了创造独特性的产品，以及有始有终并持续一段时间的特性。成本管理的好坏关系着企业利润的多少甚至会影响企业的核心竞争力，但目前成本管理在房地产行业的实施存在着36、一定的问题。一方面由于近十年来房地产的整体上涨态势使企业获得利润轻而易举，因此房地产企业普遍存在不重视管理水平的提升和缺乏成本管理手段的问题。另一方面由于房地产行业的迅速扩张，致使企业普遍缺乏战略意识和合理规划，成本领先战略意味着企业对投入减少的同时提高产出，而现阶段不少企业盲目的投入，却未从项目提出阶段就将投入和产出的关系作出详细的分析和判断，从而影响利润率和企业发展。本文结合项目开发的实际经验，研究了房地产项目开发完整过程中的成本管理，以及与成本相关的其它相关因素的管理。通过研究，建立企业的组织过程资产，以帮助企业实现项目的成功，更有助于今后新项目的开展和借鉴。组织过程资产一般包括两个方面37、，共享知识库和流程与程序。对于成本管理方面，一方面是指结合B D 项目实际的开发情况来总结项目开发中成本及相关因素管理的经验教训，另一方面是建立项目开发的流程以及相关程序。这些组织过程资产的建立都是为了保证项目的成功。二、研究方法本文主要着眼于B D 项目在房地产开发中遇到的关于实现低成本战略的实际问题的分析和解决，通过结合理论和科学的方法，分析项目的实际运行状况，设计出一套适合该公司特点的项目成本管理体系，并提出一套有助于降低房地产开发成本的方法和步骤。首先是通过分析企业的任务环境等综合分析企业的竞争态势和应采取的竞争战略，要使用的工具包括S w 0 T 分析法等，然后依托竞争战略并结合项目38、管理的理论分析如何在项目管理的细节上实现成本的降低和质量的保证，从而建立企业包括成本管理流程和相关组织过程资产的成本管理体系，以帮助指导企业日后的项目开发。三、论文的创新点和难点本文的创新点在于选择了成本管理作为项目管理的研究重点，并且成本管理的出发点是基于房地产企业在现有市场环境的变化中战略的选择。本文通过4第一章引言B D 项目开发的全过程实践经验总结和研究，系统的归纳和总结了B D 房地产住宅项目成本的构成要素、成本管理结构与成本管理流程现状，同时结合项目开发经验的积累指出了B D 项目在成本管理上的不足，进而对B D 项目的成本管理结构与流程进行了再造，从而建立一套适应房地产住宅项目的39、成本管理流程和结构，为后续的房地产住宅项目成本管理提供经验的总结和积累。所以，本文具有创新性和现实意义。本文研究的难点主要是虽然T D 公司有多年的房地产开发经验，涉及的项目类型也比较多，但组织过程资产的建立非常不足，没有文件总结项目成本管理工作和开发过程中的经验教训，只是靠人为的传承，从而使本文的研究重心一部分放在了如何建立组织过程资产的方法和总结上。第三节论文结构本文主要采用理论与实际相结合的方法。从项目管理的基本理论入手，结合项目管理的要素分析，找出成本管理的关键点，建立有效的成本管理体系。并且结合B D 项目开发中的经验和教训，建立企业的知识库，进行有针对性的尝试，有助于企业后续不断地40、充实企业的知识库。论文结构共分六章。绪论为第一章，主要介绍本文的研究背景和意义，并简要说明了本文的研究方法、内容和结构。第二章为相关理论和方法，首先简述现阶段项目管理基本理论，并详细介绍成本管理的要素、流程和方法。从第三章与第四章为理论与实际结合的现状分析，对B D 项目成本管理战略与构成要素进行分析，并对B D 项目成本管理结构与流程的现状及存在问题进行了总结和分析。第五章则是对B D 项目成本管理的结构与流程进行再造和应用进行了研究。最后一章是结论部分，主要是对论文的整体论述进行总结，并对论文分析结果进行讨论，最后通过归纳整理形成研究的结果。各章节逻辑关系如图1 1 所示：5第一章引言B 41、D 项目成本管理战略与构成要素1 LB D 项目成本管理结构与流程现状和存在问题J rB D 项目成本管理的结构与流程再造及应用资料来源：作者整理图1 1 论文结构6第二章相关理论和方法第二章相关理论和方法表面上看，项目管理是通过系统的管理来控制项目的进度、成本以及产品质量等各个要素，项目管理人员通过对项目各个环节的跟踪来实现项目的各项指标。但实际上，项目实施过程中的跟踪只是起到控制的作用，而项目开始前科学的分析是帮助企业实现有效投入的关键性因素，也是项目能够建立合理的计划的前提，项目后期的退出阶段则是帮助总结管理过程中的经验教训，建立有价值的企业组织过程资产的重要阶段。第一节项目管理概述企业42、降低风险或消除风险的手段应该是主动的变革，主动的改变可以帮助企业将风险降低甚至使风险变成企业发展的机会，而被动的应对时，风险便不容易消除甚至有可能已经扩大，这就意味着问题的产生，也就是质量出现了偏差，或者成本达不到预期。而项目实际是另一个层面的变革，是企业用主动行为来创造未来。因而风险管理也成为现代项目管理的发展方向。目前，项目管理过程已经被用于全球各行各业以提高各类项目的成功率和可靠性。一、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来满足项目的要求。【，1 从时间顺序上来讲，项目活动主要包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组，这些过程组是由一系列相互关联、相辅相成的43、行动和活动组成的。而项目管理正是为完成预定的产品、成果或者是服务将知识、技能、工具和技术合理的应用于这五个过程组中来实现的。五个过程组是按顺序进行的，贯穿于项目的整个生命周期中，其中规划过程与执行过程之间总是间隔进行的状态，因为项目的规划不是一成不变的，项目执行过程中遇到有偏差，都有可能需要及时的调整规划，以保证项目目标的实现。其结构如图2 1 所示。而结构图中的进入阶段和结束阶段则是就产品研发项目而言，因为产品的生命周期包括产品的导入和退出过程，所以从图2 1 中可以看出，产品的生命周期又涵盖了项目3 项目管理协会著项目管理知识体系指南(第4 版)(P M B O K 指南)北京：电子工业出44、版社，2 0 0 97第二章相关理论和方法的生命周期。图2 1 项目管理过程组资料米源：(美)项目管理协会著项目管理知识体系指南(第4 版)电子上业出版社2 0 0 8 年版3 1要使项目的每个过程能顺利地进行，必须在每个过程初始给予相应的、合理的并且充分的输入，而且需要在每个过程中运用适当的工具和技术，这样才能使每个过程都得到预期的输出，最终才能使项目顺利的完成。也就是说项目管理实际上是依靠科学的工具和技术以及完善的输入条件才能完成的。二、项目管理要素项目过程组的各个活动因性质和侧重点不同，可以分为项目管理过程和产品导向过程两大类。其中，项目管理过程类的活动自始至终贯穿于整个项目，这些活动实45、质上是通过某些工具和技术等来应用相关知识领域的各种技能和能力，以用于确保项目能够顺利地进行。而产品导向过程类的活动用于说明并创造项目的产品，或者可以说项目管理过程是用于帮助产品导向过程顺利实施，因此在项目的整个生命周期中，项目管理过程和产品导向过程之间始终会互相影响，只有关注二者之间的重叠及相互的作用，才能做出及时的调整和协调，最终实现项目的目标。另外，由于组织过程资产会为项目活动提供指导和要求，事业环境因素一定程度上会使项目管理活动的灵活性受到限制，因此项目经理在考虑如何选择各种活动来确保项目的顺利进行的时候必须考虑组织过程资产和事业环境因素。也就是说项目管理活动应使用经组织过程资产中定义的46、方法来执行，且应8第二章相关理论和方法遵守相关团队的要求并尽量满足其成员的需要和期望，同时还要平衡项目九大要素之问相互竞争的要求，这九大要素包括范围、整体、时间、风险、成本、质量、采购、资源和沟通，它们之问相互制约，互相影响，任何一个要素的变化都会引起其它要素的变化，给整个项目带来影响和偏差。对于这九大要素的管理实质上就是项目管理的九个方面。范围管理是用来定义和控制项目活动的范围，也就是确保项目应该做且只做哪些工作。整体管理用于从整体上掌控项目的所有活动。时问管理是用于保证项目按进度要求完成的各项活动。风险管理是用来降低消极事件对项目的影响，甚至降低项目面临消极事件的概率。成本管理由两个方面组47、成，一个是项目开发过程的成本管理，另一个是针对项目产出的新产品的成本管理，即确保新产品要达到客户成本需求或项目成本目标的活动。质量管理也包括过程和成果两个方面的质量管理，用于确保项目产出的新产品能够满足客户需求或项目目标。采购管理是用来保证项目对外部资源的需求能够被及时满足的活动。人力资源管理是用来确保项目团队成员的工作效率达到最高的活动。沟通管理是用来确保及时恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置项目信息所需的各种活动。第二节项目成本管理概述项目成本管理的研究现状像大多数管理理论一样，项目成本管理研究从传统到现代经历了两个阶段。传统项目成本管理阶段始于1 8 6 8 年英国“皇家特许测48、量协会”的成立，主要进行项目成本控制与确定的研究和实践。后来，被逐步应用于项目成本管理领域和成本控制开始被应用到建设性项目中，管理理论与方法获得了很大进步，成本管理的范畴从项目成本确定与控制发展到开始涵盖项目成本的前期评估和规划。进入2 0 世纪8 0 年代以后，随着人们对项目管理要素理解的加深，项目范围管理、集成管理和风险管理开始被逐步研究，从而使项目成本管理的研究贯穿于整个项目生命周期，由此进入现代项目成本管理的阶段。首先是英国学者于8 0 年代初提出了建设项目的成本确定和投资评估的全生命周期的成本管理理论和方法，进入9 0 年代，由国际全面成本管理促进会前主9第二章相关理论和方法席w e49、 s t n e y 提出了著名的全面成本管理的理论和方法，意味着成本管理的范围被进一步的加大。后来，项目风险造价管理、成本编码系统、成本控制中的“偏差分析法”、进度成本管理、质量成本管理，这些都意味着对成本管理的研究深度逐步加大。也就是说，项目成本管理的研究已经进入了基于实践和以全面集成思想为中心的阶段。二、国内项目成本管理的研究现状目前，我国的项目成本管理基本处于由传统向现代转型过渡的阶段。例如孙慧在项目成本管理一书中提出了“项目成本管理始于项目的启动，止于项目的结束，是在项目整个生命周期中以项目执行组织为主体的成本管理。”【4】孙慧关于项目成本管理的定义说明了我国现阶段项目成本管理的研究50、已经开始进入了以全生命周期为前提的阶段，并且强调了项目团队成立的必要性和重要性。我国现阶段项目成本研究成果主要包括战略成本管理及项目成本管理的主体、对象、目标、原则、组织和过程等，种种研究成果还集中在项目实施阶段的成本控制。而企业的应用也多集中于项目实施过程中的控制和修正，对于项目开始前期的评估规划以及项目结束后的核算和总结并没有深入地进行。由此导致的项目成本目标设定不准确的问题非常突出。也意味着我国并没有完全进入到现代项目成本管理的阶段。三、项目成本管理项目成本管理为了确保项目在目标预算内完工而对成本进行估算、预算和控制的各过程。也就是说成本管理不应局限于生产过程的控制，其中估算、预算是指成51、本管理应延伸到市场和技术分析、发展趋势等，并考虑到顾客使用过程中的维护成本等。而目标预算也应分为总体目标和具体目标两个方面，总体目标由竞争战略决定，具体目标则是指成本信息分析的目标。项目成本管理除了要重点关注项目活动完成所需要的资源消耗的成本外，还应考虑项目决策活动对产品后续其它成本的影响，包括项目产品、服务或成果的维护成本、使用成本及支持成本等。4 孙慧项目成本管理北京：机械工业出版社，2 0 1 01 0第二章相关理论和方法如图2 2 项目成本管理概述中所示，项目成本管理的每个过程都与项目管理的基本原则一样，都涵盖了输入、工具与技术和输出三个部分。简单来说，就是指项目成本管理的每个过程都必52、须借用工具和技术对输入进行详尽的分析或概括，从而得到组织过程资产中要得到的输出地结果。1 强、蓬网基渗瑗嗣迸惹叠窝|人尢赍嚣疆刘蔑陵蕊i 主翻事业游筑因蓉幽线过霹要产2 j 显与夏，一、专霉；密j类览蘩馨参数掌尊囊下两f 譬羹三点慧孽储备分辑囊星威泰饔磊篱囊愤簋软传羹，挂孙劣蛹3 输隆浯囊藏夺蔼萋信算依据硬目交传f 更新1 j 叠?，、潺章或叁然奠访羹依强曩同基准顶嗣叠t 爱：，Z：j资源啊巧合同!鉴缨蠢缛密产：工具与饺。式j 蕊一氧j L 黪馕惫势挢冬家笋瓤压史美系舞窆隈善|下捷3 输出磁叁绥兹基磐项强舞垒紊求项嗣义传l 更新；图2 2 项目成本管理概述l。j 衍A颚嗣镇|萋i 彰项骞妻垒需53、承了。1 餐效 毫凳警缓j 王裕蹇产2 工曩_ 写擅求挣峻营建夏测完三韵霉缓效籀教fT C P I鲛蔑谢誊筵差努机颈嚣鬯墨鞍乍3 输出工。冬绥麓删委绻裳袋木预测丝织i 蔓挥资产C 更静j受更请求爱弱篱疆引划f 更新l须嚣交估f 更新；资料来源：(美)项目管理协会著项目管理知识体系指南(第4 版)电子工业出版社2 0 0 8 年版1 4 3虽然图2 2 总结了项目成本管理过程中所应用的工具与技术，但具体实施过程中并不仅仅局限于此。具体工具与技术的使用要视项目本身的性质而定。比如固定资产投资类项目的成本预测和分析工作，其关键点更倾向于项目投资的回报率和资金流转上，对此类项目的分析工作中不仅要使用许54、多通用管理技术，还需针对性的使用投资回报率和回收期分析以及现金流折现分析等其它过程工第二章相关理论和方法具和技术。第三节项目成本管理过程上文所述的项目成本管理的过程具体分为图2 3 所示的六个步骤。其中对项目成本管理结果而言最重要的是项目成本的估算与预算，及项目成本控制，下面我们将具体介绍这几个部分的理论。超科+划图2 3 项目成本管理流程图资料来源：孙慧主编项目成本管理 M 北京：机械工业出版社，2 0 0 5一、项目成本预测(一)项目成本估算项目成本估算是用来估计所需完成项目从开始构想到得到项目产品或服务所需付出的资源的成本的，其中资源包括人力资源、原材料、设备设施及服务等。因为项目成本估55、算是根据分析估计得来的，所以得到的始终是一个近似值，并且需分阶段来进行。1 2第二章相关理论和方法需要注意的是，一方面项目成本估算不应仅考虑项目资源的费用，还应考虑到诸如通货膨胀等特殊成本种类，另一方面，项目成本的估算并不是一成不变的，也要随着项目的进展不断的更新和优化。项目成本估算的工具与技术包括专家判断、类别估算、参数估算、自上而下估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件和卖方投标分析。由于影响成本估算的变量很多，就需要对项目环境进行准确的判断分析，而专家判断就似乎借用专家经验进行有价值的分析，并可以给项目组提出有价值的实践信息。同时，专家判断也可以帮助项目组选择应采取的估算方56、法，并对各种估算法之间的协调和差异给出建议和意见。类比估算是根据以往类似项目总结的数据为基础来估算当前项目的同类信息、参数或指标的方法。估计的依据不一定是一个项目，参考数据可以是以往不同项目的不同方面，并且可以根据项目的差异性进行相应的调整。因此类比估算的准确性取决于以往数据是否与当前项目本质上类似和项目成员的专业性，如果数据上只是表面的类似或者现有项目详细信息不足时，类比估算法的准确性就比较低。参数估算是利用历史数据和项目某些变量之间的统计关系来估算项目参数的方法，可以用来估算项目整体或部分的成本、预算和持续时间等。自下而上估算是对单个工作组成部分或项目活动进行具体、细致的成本估算，然后将各57、个部分汇成项目整体的成本估算，用于后续的报告及跟踪。单个工作组成部分或项目活动的估算都会对最终结果的准确性产生影响。三点估算通过对项目最可能成本、最乐观成本及最悲观成本三种估算值进行加权平均来得到成本的变化范围或近似区间。储备分析是对项目用来应急储备的估算，可以随着项目进展而动用、减少或取消。项目管理估算软件能帮助简化某些成本估算技术的使用。对合格卖方的投标分析有助于项目成本的分析。(二)项目成本预算项目成本预算是经批准的分配资源的计划，制定时要平衡成本、质量和进度三者问的关系。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目成本预算的工具与技术包括成本汇总、储备分析、专家判断、历史关158、 3第二章相关理论和方法系及资金限制平衡。成本汇总是通过w B s 将工作单元的成本估算汇总，然后再由w B s 汇总到上一级单位，并最终得到整个项目的总成本。预算储备分析可以帮助计算出所需的应急储备与管理储备。应急储备是为可能的意外变更提供的补贴，这些变更由来白于风险登记册中列出的已知风险。管理储备是为意外的范围变更与成本变更提供的补贴。管理储备不被列入挣值计算。专家判断的定义与成本估算中一致，都是为了借用专家的专业知识和实践经验的指导。历史关系指有依据的相关变量之间可进行参数估算或类比估算的关系。可以利用历史关系建立或者简单或者复杂的数学模型来预测总成本。资金限制平衡指当资金限制与计划支出59、之间存在差异时调整项目计划来平衡资金的支出水平。二、项目成本控制项目成本控制通过发现实际与计划成本间的偏差来采取纠偏行动或改变阶段计划或重新确定目标，依据费用预算计划、项目标准、执行情况报告、并更申请和费用管理计划等对包括决策成本、招投标费用、设计成本和施工成本等对象进行控制，控制内容包括对费用变更的控制、对执行情况的测算和对补充计划的编制。成本控制的工具与技术包括挣值管理、预测、完工尚需绩效指数(T C P I)、绩效审查、偏差分析和项目管理软件。挣值管理(E v M)可以采用多种形式，用来综合评估项目范围、成本和进度指标。E V M 针对每个工作包和控制账户，用来计算和监测计划价值、挣值和60、实际成本等三个指标。三个关键指标间的统计关系可以用来衡量项目进度绩效和项目成本绩效。预测指项目团队随着项目进展对项目绩效来进行预测完工估算。随着项目进展，当完工预算已经明显出现问题时，应该进行预测，若预测的完工估算超出可接受的范围，则是对项目管理团队的预警信号。完工尚需绩效指数是指项目过程中为了实现完工估算或完工预算等特定的管理目标，剩余工作实施所必须达到的成本绩效指标。当完工估算被批准替代1 4第二章相关理论和方法完工预算后，完工尚需指数就成为完工预算与挣值的差值(剩余工作)对于完工估算与实际成本的偏差(剩余资金)之间的统计关系。绩效审查主要是针对成本绩效随时间的变化即趋势变化，进度活动或工61、作包超出和低于预算的情况即偏差分析，和完成工作所需的资金估算及挣值绩效分析。项目管理软件有助于提高项目管理的效率，常用于监测P V，E V 和A C 这3 个E V M 指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。第四节竞争战略分析“战略决定结构，结构追随战略。”【5】项目管理中成本管理的重要性及管理关注力度取决于企业的战略特点。换言之就是企业的战略选择对项目组的决策有关键性的指导作用。一、波特的竞争战略模型图2 4 为波特的竞争战略模型，通过对企业竞争优势和竞争范围的分析给出了企业的竞争战略的分析框架。其中提出了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦战略三种基本类型的战略。竞争优势低成本独特62、缝竟匝困E 困竞争范围窄医固医圈图2 4 波特的竞争战略模型资料来源：A d a p t e dw i t l lp e n l l i s s i o no f t h eF r e eP r e s s，aD i v i s i o no f S i m o n&S c h u s t e r A d u l tP u b l i s h i n gG r o u p，f r o mC o m p e t i t i V eA d V a l l t a g e：C r e a t i n ga 1 1 dS u S t a i n i n gS u p e r i o rP e o 珊a63、 I l c eb yM i c h a e lE P 0 r t e r l9 8 5，19 9 8b yM i c h a e lE P O r t e r 成本领先战略指企业通过成本优势本来扩大市场份额。其特点是竞争范围5A l 舶dD C h 锄d l e r S t r a t e 科a J l dS t m c t u r e：C h a p t e r Si nt I l eH i S t o 叫o fm eA m e r i c 柚I n d u s t r i a JE n t e r p r i s e C 锄b r i d g eM a s s：T h eM I TP r64、 e s s 1 5第二章相关理论和方法宽泛，也就是客户群体宽泛。差异化战略指企业通过其产品或服务的质量或特质区别于竞争对手来扩大市场份额。其特点是产品的独特性和短期的不可复制性。集中化战略指企业将目标聚焦于特定的市场范围或者客户群体。其特点在于企业寻求的是局部竞争优势。因为企业可以在局部内寻求成本优势或差异化优势，因此又分为集中低成本战略和集中差异化战略。二、迈尔斯和斯诺的竞争战略迈尔斯和斯诺的战略分类认为管理者都试图制定出与外部环境相匹配的企业战略，具体将企业战略区分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略四种类型。探索型战略适合于动态、成长的环境，试图通过创新和冒险寻求新的机会和65、成长。这就要求企业具备强大研发能力以得到差异性的产品或服务。防御型战略关心内部的效率与控制，寻求为保持现有的顾客稳定地提供可靠的、高质量的产品。这就要求组织有高的生产效率并严格控制成本。分析型战略寻求在保持现有产品稳定性的同时，在周边领域创新，在保持原有产品固定顾客群的同时，使新产品处于动态的成长的环境中。这就要求企业在严格控制成本同时保持灵活性和适应性，要求企业结构效率与学习相平衡，要求高效率的生产原有产品，同时具备研发及创新能力。反应型战略指管理者没有长期计划和组织目标，仅靠随机方式应对环境的威胁和机会，也就是说企业的行动都是为了眼前的需要。但因为受到不确定性的影响，缺乏指引未来的清晰战略66、，就导致了大多数企业的失败。上述两种竞争战略的分类实质上都是以产品质量与价格的关系为导向，都认为价格和质量是企业获取竞争优势的途径，而价格和质量的平衡是战略类型区分的关键。1 6第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素B D 住宅开发项目位于T J 市H B 区，总占地面积约7 4 万平方米，项目总建筑面积约2 5 万平方米，容积率2 8 6，规划居住1 3 0 0 余户。该项目以中高层住宅为主，还包括会所、车库、商业、办公楼等公共建筑设施。2 0 0 4 年2 月由T D房地产开发公司通过拍卖获取该项目建设用地后，于2 0 0 5 年1 2 月67、份正式开工建设，期间经历多次政府规划变更，于2 0 0 9 年9 月项目最后一期竣工交房，项目开发历时3 年9 个月，取得了较好的经济效益。本章主要通过对B D 住宅项目的战略选择分析和实际建设过程中的各成本节点的分析来针对性的总结和归纳房地产住宅项目成本管理的各项要素。第一节低成本战略选择分析一、现阶段房地产公司的环境因素企业的战略选择必须要适应企业运行环境的变化和发展，适应环境的战略才会是有助于企业发展的战略。企业环境领域分为一般环境和任务环境两个层次，又细分为行业、原材料、人力资源、金融资源、市场、技术、经济形势、政府和法律、社会文化、和国际环境等十个方面。(一)B D 项目的一般环境分68、析一般环境指政治和法律、经济、社会文化、技术和金融这五个方面。政治和法律环境是指国家政府在行业层面的方针、政策和法律，及国家的社会和政治制度，执政党的性质特点。我国房地产行业的政策和法律环境可以说是与调控密不可分的，从2 0 0 3 年、2 0 0 5 年、2 0 0 8 年、2 0 1 0 年到2 0 1 1 年，每年都有新的调控政策出台。国十六条、国六条、国八条、国十条、2 3 号文件、1 8 号文件等调控文件更是接踵而至。2 0 0 3 年开始，我国房地产投资快速增长，出现经济过热迹象。土地招拍挂制度出台导致房价出现上涨。中国人民银行对房地产信贷采取从严政策，不再执行优惠住房利率。0 569、 年深圳、北京的房价出现大幅上涨，国务院办公厅下发关于切实稳定住房价格的通知，提出抑制住房价格过快上涨的八项措施即著名的“国八条”。1 7第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素0 8 年下半年在世界金融危机的影响下，国家出台一系列经济刺激措施，货币政策出现向适度宽松转变。这使得已经出现萎缩痕迹的房地产市场快速复苏，并出现了强力的反弹。2 0 1 0 年随着房地产市场的过热情况的出现，国务院陆续出台调控细节，逐渐废除了2 0 0 8 年的房地产刺激政策，再次转向稳定房价。进入2 0 1 1 年，一线、部分二线城市的限购措施更是给房地产行业造成了巨大的冲击。从长远来看，房地产宏观调控将会持续70、相当一段时间，这对T D 公司未来发展提出了严峻的挑战，如何在严峻的宏观调控环境下健康的生存和发展将是未来一段时间T D 公司面临的重要课题。经济环境的优劣对企业的发展至关重要，充满活力高速增长的经济环境对产品的需求量就会增加，就会给企业带来更多的商机。我国人口数量庞大，国民生产总值和国民收入改革开放以来一直保持稳定增长。随着中国经济的腾飞，城市化建设也在飞速发展。改革开放三十几年来，中国整体城市化率从1 9 7 8 年的1 6 左右提高到如今的接近5 0，而发达国家的城市化率一般都在8 0 以上。也就是说，中国的城市化道路和城市基础设施还有很大的提升空间，因此，虽然中国房地产经过了近十年的飞71、速发展，房地产行业也随之经历了一个梦幻般的时代，长远来看，中国房地产还是会保持向上的发展趋势，从宏观经济来看，中国房地产业还是有广阔的空间。因此T D 公司不断对提升房地产开发水平和成本控制水平是很有必要的。技术环境指企业内外和企业所处领域的活动直接有关的技术的发展变化，国家对科学技术开发的方向和重点，还有该领域技术发展的态势和研究开发费用的数额，技术转让和技术商品化速度；专利及法律保护专利的情况等等。技术的进步既能带来机遇，也能带来挑战。随着人们对生活质量要求和环境关注度的不断提高，加之房地产行业竞争的不断加剧，一些绿色节能、智能化的房地产技术不断被应用，比如绿色住宅技术、智能楼宇技术、建筑72、保温技术等都在不断进步和提高，可以说技术的进步促进了房地产行业的不断发展。目前的房地产行业已不是单纯的盖房子、住房子的概念，而是成为了一个与科技进步密不可分的行业。中国目前社会文化环境的重大战略在于可持续发展，节约能源、保护环境和能源再利用是可持续发展的宗旨。只有节约资源，保护环境，促进能源再利用，才能使经济建设与资源、环境相协调，形成良性的循环。房地产行业作为中国国民经济的支柱性行业同样也面对着这一重大课题，这无形中提升了房地1 8第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素产企业的开发成本，进而将改变整个房地产开发的成本组成变化。近几年来，中国的金融环境变化多端。进入2 0 1 1 年，国73、家不断收紧房地产融资平台，特别是存款准备金率的多次提高和利率的不断提升，都使得房地产行业的融资成本不断提升。加之房地产贷款的限贷措施出台以及利率的上浮都给房地产金融市场造成了巨大的冲击，很多中小企业面临着无款可贷的窘境。从长远看，房地产金融市场将保持较长时间的从紧态势，这给房地产企业制造了巨大的困难，并大幅提升了房地产的融资成本。(二)B D 项目的任务环境分析项目的任务环境包括行业、原材料、市场、人力资源和国际环境等。对于房地产行业现阶段的情况，比较重要的是行业环境。图3 1 为迈克尔波特(美国战略管理学者)的五力竞争模型，模型呈现了一个行业的基本竞争态势，其中包含了五种竞争力量。企业战略的74、提出应该包含对这五种力量的分析，不同力量的特性及重要性取决于行业和公司的特性。广l潜在的新进入者I飞；图3 1 波特五力竞争模型资料来源：迈克尔波特竞争战略陈晓悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 对于T D 公司B D 项目而言，现阶段商品房替代品的威胁较小，潜在竞争者对房地产开发的威胁较小，供应商的威胁较小，购买者的威胁较大，行业中竞争者的威胁很大。住房属于人们的生存必需品，即使有房车、帐篷等临时性装备的出现，也并不能成为住房的必需品。但就市场细分来说，廉租房和经济适用房的出现已经成为商品房的替代品，但由于民众申请这两种住房的条件有严格的限制，因此对商品房的冲击是有限的，也就是说替代品整体75、而言威胁较小。1 9第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素房地产开发的专业性很强，从前期的整体设计到结构设计到最后施工都有一定的技术难度，并且进入房地产开发的门槛首先要具备房地产开发的资质，因此想进入行业还是需要具备一定的技术能力和人员储备。因此潜在竞争者对于T D 公司B D 项目的开发威胁较小。T D 公司B D 项目对钢材、混凝土等房地产关键原材料都备有两个以上供应商，并且在房地产开发过程中，都会对供应商进行严格的产品质量认证，并且进行招标采购，并且市场上的供应商很多，很容易购买到，因此，这方面的威胁较小。在顾客“价值传递系统 中，供应商是很重要的环节，供应商提供的是企业所需的资源76、，企业与供应商的良好关系有助于双方的共同发展。现阶段由于国家的宏观调控，整个房地产行业都处于低潮期，房地产的投资性需求降低，另外限购政策使客户的购买力在削减，因此客户的选择对行业的影响很大，也就是说购买者的威胁较大。目前，全国大小房地产开发商有成千上万家，虽然T D 公司有二十多年的开发史，但前几年房地产业的飞速发展使许多小房地产开发商都成长起来，因此行业竞争很激烈。而很多大公司如万科等原本就是在市场中对抗的竞争对手，因此对T D 公司的威胁很大。面对购买者购买力减弱和竞争众多的威胁，如何降低产品成本成为T D 公司B D 项目的战略选择。通过上文对企业一般环境和任务环境的分析，我们都可以看出77、采取低成本战略是适应现阶段T D 公司面临的企业环境要求。这种选择也要求企业内部流程的变化。因此，只有设计能够支持企业战略的流程才能支持战略的实施。二、T D 公司B D 住宅项目房地产开发的S W O T 分析综合考虑T D 公司B D 住宅项目面临的宏观和微观竞争环境，应用s w O T分析，找出T D 公司B D 住宅项目房地产开发的的优势(S 仃e n 舢)、劣势(w e a k I l e s s)、机会(o p p o r h m j t y)和威胁(1 1 1 r e a t)。(一)自身优势分析(S t r e n g t h)第一，T D 公司成立于1 9 8 7 年，已从事78、房地产开发2 0 余年，有着丰富的房地产开发经验。第二，作为国有房地产企业，T D 公司的银行信用评级为A A A，并且作为2 0第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素大型国有企业的子公司有着较深厚的企业基础。第三，人员整体素质较高，行业背景浓厚，拥有长时间的技术积累和资源储备。第四，T D 公司多年在天津市进行房地产开发，积累了较深厚的人脉资源，并且品牌优势和市场认同感较强。(二)自身劣势分析(W e a k n e s s)第一，老国有企业负担较重，特别是管理费用支出等较高。第二，由于公司历史悠久，积淀了一些陋习，部分老员工缺乏创新和进取。第三，采取项目部制和职能部门制结合，因项目较79、多导致机构设置较为复杂。第四，成本控制水平与业内先进企业存在差距。第五，作为国有企业承担政府项目较多，且政府项目相对利润率较低。(三)机会分析(O p p o r t u n j t y)第一，中国房地产行业和经济环境的发展以及城镇化率的不断提高给企业未来发展提供了较大空间。第二，国家大力加强保障房建设给国有企业背景的房地产企业提供了巨大的发展空间。第三，政府B T 项目倾向于向国有企业倾斜。(四)威胁分析(T h r e a t)第一、国家宏观调控政策的不断深入使得房地产行业的不确定性日益增强。第二，绿色住宅、节能住宅的技术标准不断提升，对房地产企业开发水平和能力提出了要求，同时提升了开发成80、本。第三，金融市场的不断从紧给单纯依赖贷款的房地产公司提出了严峻的考验，财务成本较上市公司明显提升。第四，民营房地产企业灵活的人力资源政策造成公司核心人员的流失。第五，房地产材料、人力、配套成本的不断增加，给T D 公司的成本管理提出了严峻的考验。根据上述对B D 项目经营环境的分析可以看出，B D 项目作为国有房地产开发项目存在着较好的发展前景，但是行业竞争的不断加剧、宏观调控的不断深2 1第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素入、成本的不断提升对公司以后项目的健康发展提出了严峻的考验，在房地产行业整体外部环境的大前提下，如何获得更多的市场份额，如何在激烈的市场竞争中获得生存，归根结底81、就是要提供市场具有明显价格优势和利润优势的产品。就是要走低成本战略，不断提高公司住宅项目成本管理的水平和能力。第二节B D 住宅项目成本管理要素分析成本管理要素分析是了解房地产项目开发成本组成部分的关键性分析，较好地成本管理要素分析是实现低成本战略的重要步骤，因此，本节将结合B D 住宅项目开发的实际经验对项目成本管理要素进行分析。一、B D 项目的主要特征B D 住宅项目开发项目属于居住类项目，主要是公寓类住宅，同时包含一些项目内的商业、娱乐等配套建筑，其主要特征可以用表3 1 来表示。表3 1B D 住宅项目开发项目的主要特征序号项目主要特征l公建齐全，总建筑面积2 5 8 0 8 万M 82、2，其中可售面积仅2 0。8 5 9 万M 22建设周期较长，耗时4 年6 个月，分两期开发3架空层设计，完全的入车分流4全电梯设计全电梯设计并直达地下车库5步行商业内街6错落有致、疏密共享的规划布局7时尚与现代的外檐设计8入户花园，将私家花园引入到高层住宅之中9相互交流、便于沟通的邻里中心1 0百米楼间距1 1立体园林布局1 2人性化空间设计1 3多会所设计1 4T D 公司的首个市内项目资料来源：B D 住宅项目数据资料从上表可以看出，B D 住宅项目开发项目的主要特征为：第一，公建齐全，总建筑面积2 5 8 0 8 万平米，其中包含可售面积2 0 8 5 9 万平米和近5 万平的公建。公83、建包含有幼儿园(教育设施)，会所2 处，文化体育设施)，商业及办公(商业服务设施)，居委会、群防站、物业管理(社区服务2 2第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素设施)，另外还有公厕、垃圾转运站、土建变电室(7 处)、换热站(3 处)、煤气调压站及车库等市政公用设施，另外该项目还配建了防空地下室。公建项目的增多，直接减少了可售面积，导致了该项目成本的上升，并给该项目的成本管理带来一定的难度。第二，建设周期较长。项目从0 5 年开工到0 9 年最后一期竣工交房，经历了3 年多的建设时间，分两期开发。建设周期长，就需要面对这一期间房地产市场变幻莫测的市场格局：既有2 0 0 5。2 0 0 84、7 年的全国性地价和房价飙升所带来的火热的市场形势，又有2 0 0 8 年国际金融危机引发的全球房地产价格暴跌及其所导致的房地产市场低迷的局面，还有2 0 0 9 年投资、改善等市场需求在国家极度宽松货币政策和信贷政策环境下的集中释放所带来的房价飞涨在这样一个较长建设周期里，B D 项目深处波谲云诡的市场行情中，同样经受了各种考验，对公司在开发节奏、施工建设、营销策略特别是销售价格方面形成了一定的影响和冲击，这直接影响了该项目的回款和利润，对该项目的成本管理带来直接影响。第三，采用架空层设计，采用完全的人车分流。B D 项目开发初期，该项目所处的小树林地区属于T J 市重点危改规划区，这里还曾85、是T J 市有名的“三级跳坑”地区；由于成本的问题，当时区域内采用领先设计理念比如实行完全人车分流的项目基本没有，而B D 项目秉持做出高品质产品的宗旨，在这一区域率先采用了架空层的设计理念，实现了项目内部绝对的人车分流。但是这样一来就导致了施工难度的增加，同时导致了开发成本的大幅上升。第四，全电梯设计，项目一层为电梯大堂。B D 项目采用电梯直达地下车库的形式，且采用了观光梯，并设置了酒店式大堂，提高项目档次。第五，步行商业内街提供完善的生活服务。项目配建了商业内街，以达到提升项目服务品质，方便业主的目的。第六，错落有致、疏密共享的规划布局。B D 项目采用点式与板式高层相结合的构图方式围合86、空间，自南向北，梯次提升，形成极富韵律感的空间形态。分组团的架空层园林设计，充分发掘了空间更加流畅灵动的气质。各栋建筑物之间疏密有致，互不遮挡，南北朝向布局，为居住者提供更多的日照机会，从而提升住宅品质。建筑高低错落、层次分明，形成既整体围合又划分组团。第七，建筑外檐采取现代设计风格，线条流畅，体现出现代与时尚的设计风格。2 3第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素第八，立体园林布局。项目加大园林景观投入，将架空层上部与下部相结合，打造立体式的园林景观，同时建筑小品与高端植物相结合，更显小区品质。另外，T D 公司在此之前主要在T J 开发区做项目，虽然开发了很多，但B D项目是T D 87、公司的首个市内项目；为此，T D 公司在人才、经验、开放模式等方面面临许多新的挑战；而项目建设过程中，政府规划经历了多次变更，这也给该项目的成本管理带来了一定压力。以上这些特征决定了B D 项目的开发特点有别于其他项目，在项目的开发过程中要依据这些特征，并结合项目成本管理的理论，对成本管理采取有效地对策。这就要求进一步分析B D 项目成本的构成因素，进而有针对性地采取措施，在成本管理工作中有较强的指向性和目标性。二、B D 项目成本的构成因素从市场调研到最后交房项目经历了不同的开发阶段，其项目成本则是指项目的调研、决策、设计、报建、建设、销售、交付等一系列过程中所消耗的诸如人力、物力和资金等各88、项成本，在项目的开发周期中，项目成本的构成因素较多，为了研究这些构成因素，编辑整理了B D 住宅开发项目的投资成本构成表，见表3 2。表3 2B D 住宅项目开发项目投资成本构成分项总成本(万元)备注一、土地费用3 1 1 9 7 2 91、项目土地转让费2、拆迁补偿费3、契税1 0 0 8 6 29 6 0+4 8 6 24、土地出让金2 9 9 6 1 8 53 2 0 0 0 3 4 1 0 1 5+1 3 7 25、土地交易税费6、其他2 2 6 8 2(1)土地交易手续费5 7 0 85 6 5 8+0 5(2)代理代办费1 1 3 1 6(3)拍卖佣金5 6 5 8二、前期工程费289、 1 0 8 0 51、市场调研、策划费5 0 0 02、勘探测量费9 8 0 0实际发生3、设计费1 3 0 0 0 04、沉降观测费3 5 0 0包括沉降和垂直度，1 元M 22 4第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素5、报建、报批费2 4 4 9 8(1)建设工程规划执照费4 2 3 7建安工程费：I：0 0 8(2)墙改及散装水泥基金8 6 8 22 4 元M 2(3)施工图审查5 8 7 02 元M 2(4)环境影响评价1 3 0 0(5)总登费(6)地籍图费3 2 02 4+0 8(7)合同审查费1 5 8 9建安工程费：I：0 0 3(8)其他2 5 0 06、招标管理费90、7 0 0 7(1)招标交易服务费1 7 1 4建安工程费木0 2(2)招标代理费5 2 9 3合同中标价：I c 0 1 1 7、监理费2 1 0 0 0建安工程费：I=0 6 8、其它1 0 0 0 0三、建筑安装工程费5 2 9 6 4 5 81、临时设施(水、电等)3 5 O O2、地基处理工程3、土建安装工程4、电梯5、门窗6、质量监督检查费工程造价木0 3 7、装饰装修电梯大堂及样板间(5 个)8、地板采暖9、其他(钢构、水泵)四、基础设施及配套费1 5 5 0 3 8 0l、给排水工程1 3 9 3 6 25 4 元M 22、电力工程2 8 3 8 8 51 1 0 元M 2(191、)电力工程建设费2 3 7 4 3 1约9 2 元M 2(2)电表安装4 6 4 5 41 8 元M 2(3)土建站、箱式站等3、燃气系统1 0 9 4 1 75 2 元M 2(1)燃气基础设施建设费5 8 9 1 72 8 元M 2(2)气源发展基金4 2 0 8 32 0 元M 2(3)燃气表灶费8 4 1 74 元M 24、供暖供热系统2 3 1 4 5 91 1 0 元M 2(1)供热配套工程费1 9 3 5 8 4(2)二次供热管道内网费3 7 8 7 5(3)热计量表5、景观环境工程1 2 2 4 6 52 5第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素6、会所及其他3 0 0 O92、 O没备及装修(1)业主会所(2)健身场馆(3)其他7、弱电系统5 2 1 6 68、非经营性公建配套费1 5 3 5 57 7 元住宅M 29、市政工程大配套费3 6 5 8 7 83 4 1 0 1 5+2 4 8 6 2 8 81 0、公共设施维修基金2 0 0 3 9 4销售收入：I：1 5 1 1、其他五、产权测量登记费1 6 8 2 76 5 2 元M 2六、不可预见费1 0 0 0 0 0直接成本预计1 0 2 9 4 1 9 9七、开发间接费7 0 4 8 0 0(1)管理费(：r=资及福利费等)1 0 0 0 0 0公司全年平均管理费用6 术3(2)贷款利息6 0 4 8 093、 0占用贷款3 5 亿元3 5 冰5 7 6 特3八、销售费用2 0 0 3 9 4销售收入：I：1 5 九、税金及附加1 4 0 2 7 5 7(1)营业税及附加7 4 1 4 5 7销售收入木5 5 5(2)所得税6 6 1 3 0 0销售收入木1 5 特3 3 住宅营业税：I c 5 0 木1 0+商业营业税十、财政返还一8 2 5 3 0木5 0 丰3 0+所得税：I：7 8 木4 0 木4 0 总成本合计1 2 5 1 9 6 1 9资料来源：B D 住宅项目数据该表详细的分解了B D 项目的成本，从表上可以看出，B D 住宅项目开发项目的成本构成有九大类，分别为土地费用、前期工程费94、建筑安装工程费、基础设施及配套费、产权测量登记费、不可预见费、开发间接费、销售费用、税金及附加。下面将对各项构成进行具体分析。土地费用指的是主要包含了项目的土地出让金、土地租用金、土地转让金、土地投资折价以及土地契税等在内的所有用于获得项目开发用地所需要的费用。【6 1 B D 项目的土地费用中包含中土地出让金2 9 9 6 1 8 5 万元和契税1 0 0 8 6 2 万元，占项目投资总成本的比例为2 4 9，可见土地费用在近年来的房地产开发项目总成本中所占比例较高。6 沈建忠主编房地产基本制度与政策 M 北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 92 6第三章B D 住宅项目成本管理战略与构95、成要素前期工程费用指的是项目开发的前期的可行性研究、市场调研、规划设计、地质勘查和三通一平等费用。【7 1 B D 项目的前期费用为2 1 0 8 万元，其中市场调研、策划费5 0 万元，勘探测量费9 8 万元，设计费1 3 0 0 万元，沉降观测费3 5 万元，报建报批费2 4 4 9 8 万元，招标管理费用7 0 万元，监理费2 1 0 万元，其他费用1 0 0 万元，占项目投资总成本的比例为1 6 8。前期工程费用在总投资成本中占比不高，其对整个项目的可行性研究、项目市场定位、规划设计等具有决定性的影响，非常重要，但因其属于软性费用，因此如何有效的控制还是对成本管理会起到一定的作用。B 96、D 住宅项目的建筑安装工程费用总为5 2 9 6 4 万元，占项目总投资的4 2。在B D 项目开发建设中，建筑安装工程费用是最大的一项支出，直接影响项目的最终成本，这也是项目成本控制最重要的部分。从表中可以看出，配套工程费用主要是由公共配套设施建设费及基础设施建设费两部分构成的。其中基础设施费指非经营性公建配套、道路、雨水、绿化、污水、供电、供暖供热、燃气、电信、自来水、室外照明、市政工程大配套等基础设施的建设费用；公共配套设施费是指在项目用地内，为住户提供配套服务的配套设施所发生的费用。【8】B D 项目配套工程费用总共为1 5 5 0 3 8 万元，占项目投资总成本的1 2 3 8。这部97、分费用所涉及的范围较广，路线的设计也对成本的产生有很大影响，成本管理方面也大有可为。B D 项目的产权测量登记费总共为1 6 8 2 7 万元。这部分费用依据明确的政府管理规定而产生。此外，B D 项目还有1 0 0 0 万元的不可预见费用，约占项目投资总成本的O 8。这是项目开发建设过程中所产生的、必不可少的费用，对整个项目的顺利推进及如期完工具有不可获缺的作用。上面所谈为项目开发过程中所产生的直接成本，另外还有一定的开发间接费，B D 项目缴纳的开发间接费为7 0 4 8 万元，其中管理费(工资及福利费等)l 0 0 0 万元，贷款利息6 0 4 8 万元，共计7 0 4 8 万元，占项目98、投资总成本的5 6 2。B D 项目的销售费用共计2 0 0 3 9 4 万元，占项目投资总成本的1 6，这对整个项目的顺利推进具有不可获缺的重要作用。7 陈琳，潘蜀健房地产项目投资 M 北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 48 沈建忠主编房地产基本制度与政策 M 北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 92 7第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素B D 项目各项税金，主要包含营业税、教育费附加、企业所得税、土地使用税、土地增值税和印花税等，共计1 4 0 2 7 力元，占项目投资总成本的1 0 2，其中营业税及附加共7 4 1 4 5 7 万元，所得税共计约6 6 1 3 万元。另外99、，B D 项目在在开发建设中还获得一部分来自政府的财政返还，共计8 2 5 3 万元。这对项目成本的降低具有一定意义。图3 2B D 住宅项目成本构成比例不意图资料来源：作者整理图3 2 清晰地表明了B D 项目各项开发成本的占比情况，其中建安费用占比最大达到4 2，其它依次为土地费用2 4 9，基础设施及配套费1 2 3 8，税金1 0 2，开发间接费用5 6 2，前期工程费、销售费用、产权测量登记费等占比较小。B D 项目的成本构成因素明确后，我们对其影响因素及方式进行研究。三、B D 项目成本的影响因素项目成本的影响因素主要包含项目范围、质量标准、要求工期、资源价格、管理水平等。【9】下100、面我们就以项目成本管理理论为指导，根据B D 住宅项目成本9 孙慧项目成本管理北京：机械工业出版社，2 0 1 02 8第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素的构成，对成本各部分存在影响地因素进行分析。(一)土地费用的影响因素土地的获取方式主要有招拍挂和企业间的土地或股权转让等方式，而“招牌挂是目前市场上获取土地的主要方式，但此种方式往往会抬高地块的最后成交价。基于土地费用所形成的楼面地价主要受两个因素的影响：一是地块成交价格，二是总建筑面积及可售建筑面积。B D 项目的土地是由拍卖获取，拍卖的同时该项目的容积率、总建筑面积等各项经济技术指标就已经确定，因此土地方面的费用是固定的，这部分101、的成本也是很明确的。(二)前期工程费用的影响因素在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为7 5 9 5。【1 0 1 在B D 项目前期工程费用中，占比例最大的是设计费，为1 3 0 0 万元，占前期工程费用的6 1 6 6。设计费用主要包括工程设计及环境设计。B D 项目由国内著名的甲级设计单位深圳华森建筑与工程设计顾问有限公司进行规划与建筑设计，景观由德国H P P 国际建筑规划设计有限公司设计，充分体现“现代与传统”、“时尚与舒适”、“高雅与平和”相结合的设计理念。得益于优异的设计，B D 项目为客户提供了优质的产品，并为后期的销售打下了良好的基础。B D 项目的勘探测量费、沉降观测费报建102、报批费、招标管理费等均按照国家、政府部门规范的规定产生；工程监理费由监理的数量、建设周期等决定；监理工作的良好进行能有效保证工程施工质量，并能起到缩短工期、降低后期维修费用等作用，并能有效降低项目成本。因此，工程监理在项目成本管理中也具有重要作用。(三)建筑安装工程费用的影响因素在B D 项目中，建安工程费用是最大的一项支出，这对整个项目的成本管理具有显著影响，需要加以严格的控制，但是因为涉及到的工程专业类别、施工种类、材料设备品种和价格等因素较多，该项费用的控制难度较大，因此这部分的成本管理就显得尤为重要。影响B D 项目工程费用的最重要因素是市场定位。项目市场定位主要包括客1 0 邓铁军主103、编工程建设项目管理武汉：武汉理工大学出版社，2 0 0 92 9第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素户定位、产品定位、和价格定位等方面。准确的项目市场定位等于从源头开始抓起项目成本管理。B D 项目通过对户主的年龄、职业、文化程度等方面的分析，对本项目的户主进行了如表3 3 所示的构成分析。表3 3B D 项目户主构成分析序号户主构成比例1效益好的单位的中高层管理技术人员3 8 3 9 2政府的中高层干部1 6 2 5 3T 作存=咨介、I p 人+(含外籍人+)2 3 4 5 4金融、高科技公司的专门技术人员9 2 3 5个体私营业主1 0 1 1 6归国创业人员1 7 6 7外省市104、企业驻H B 区办事机构0 8 1 资料来源：B D 住宅项目数据B D 项目对本项目进行了有效的价格定位。调研分析，当时T J 市内的住宅项目销售均价在3 5 0 0 元左右，中高档住宅可接受均价在4 5 0 0 元平方米左右。另外与本项目仅一路之隔的H T 项目与B D 项目具有相同的区位优势。H T 项目当年8 月开盘，起价3 6 0 0 元平方米左右，之后一路高涨，经过9 月1 5 日、1 1月1 9 日两次调价，起价为3 8 0 0 元平方米，其销售均价为4 3 0 0 元平方米，房型和地理位置比较优越的最高可卖到4 8 0 0 元平方米以上，销售形势很好，估计最终销售均价可到4 5105、 0 0 左右。另外，到2 0 0 5 年B D 项目开盘时H T 项目已到收尾阶段，并不对本项目构成威胁，且周边中高档项目又短缺；在今后的几年里房价仍会看涨。而且T D 公司身为国有企业在产品质量、品质、信誉等方面为T J 市广大客户所信赖。在房型、外檐、景观、选材、智能化诸多方面又有很多创新。由上几点并结合成本最终预估本项目的销售起价为4 5 0 0 元平方米，并且本着在项目酝酿期、强销期、持续期、收尾期的不同阶段实行不同的价格策略，总体上保持不断调高的趋势，引发消费者潜在的“买涨不买跌”的消费心态，进而形成强大销售态势，预计到时销售均价可达5 0 0 0 元左右。项目的产品定位即设计方案106、会直接影响后期各项建安工程的开展，并对后期各项成本的控制具有决定性影响。B D 住宅项目对本项目进行的产品定位是：T J 市H B 区中央高尚生活区(C L D)。为了确保上述定位，B D 项目在设计伊始就立足于一个高的起点，委托深圳华森建筑与工程设计顾问公司来进行项目的3 0第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素方案设计，其领先的设计思路将使B D 项目呈现出十大特征：创造更高层次的生活模式和“以人为本”的超前规划超、户型合理、富有时代感的建筑外檐、质量标准化、环保、配套完善、酒店式服务、园林化的环境、科技化的生活科及人性化的社区。施工队伍选用上，为了确保工程质量和施工效果，B D 项107、目一开始就选用了在国内建筑行业具有很高知名度的南通三建作为施工方。该企业具备房屋建筑施工总承包特级资质，市政公用工程施工总承包一级资质，建筑装修装饰等多项资质，已通过I S 0 9 0 0 1 质量管理体系、I s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系和I S 0 1 8 0 0 1职业健康安全管理体系认证，到2 0 1 0 年底为止，公司先后获得“鲁班奖”、国优工程、“全国用户满意工程奖”等诸多省市、国家级各类荣誉。选用该公司就必须承担更多的施工费用。但是高水平的建筑公司保证了B D 项目的工程质量，整个施工过程中未出现任何安全事故及施工不达标、拖延工期等问题，减少了后期维修及二次施工的问题108、，节省了一定的不可预见费用。(四)基础设施及配套费影晌因素图3 3 为配套费用中各部分所占比例的构成示意图。可以看出，配套费(非经营性公建配套费、市政工程大配套费和公共设施维修基金)是其重点，但配套费用都有明确的政府收费标准为依据，因此这部分费用的支出是非常明确的。图3 3B D 住宅项目成本构成比例示意图资料来源：B D 住宅项目数据3 1第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素(五)开发间接费用的影响因素影响B D 项目管理费用的因素主要是员工数量、工资与补贴等各项费用。公司严格控制人员编制和人员数量，同时为了控制人力成本，在项目上采用了集团制员工、公司制员工及临时用工共三个等级的人员109、配比，这样一来既能保证人员配备的充足，又能合理的控制人力成本。T D 公司2 0 0 7 年又聘请了专业的咨询公司对整个公司的薪酬体系进行了合理的调整，这样一来更有利于对项目人力资源成本的控制与管理。在办公费用上，B D 项目部完全受T D 公司的管理和控制，并且很多办公用品都由公司统一采购。贷款利息方面，借贷资金的多少、借贷期限的长短、借贷利息的高低都会对贷款利息产生一定的影响。T D 公司先后与多家银行建立信贷关系，主要包括中行、建行及工行等，通过先期土地抵押、后期转工程在建合计贷款3 5 亿元人民币，贷款期合计利息支出6 0 4 8 万元，贷款到期后以项目销售回款顺利归还，我司以较少自有110、资金完成了了大型楼盘项目的开发，实现了资金收益的最大化。(六)销售费用影响因素由于项目所处位置曾是T J 市有名的“三级跳坑”地区，并且是H B 区重点危改规划区，这里周边有很多低矮危陋，成片破旧的平房，以前给人留下的印象就是脏乱差；项目开始时周边市政道路及景观绿化都没到位，东南两个方向还为京山铁路所环绕，铁路经过次数很多，容易扰民。另外H B 区在T J 市的形象本来就不好，市内居民的置业选择往往是区内居民往区外走，而其他市内各区的居民很少到H B 区购房置业。因此，就需要加大宣传力度，以此提升区域价值，宣扬项目形象。为此，B D 项目采用了很多宣传手段，比如报纸、D M 传单、短信、路演、111、灯箱路牌、等等，同时还不定期举办各种活动，如业主联谊会、老业主答谢会、音乐会、产品推介会、温泉一日游，参加T J 市举办的房交会，和银行一起举办高尔夫活动，与新浪乐居、搜房网合作等发布网络广告，冠名歌手模特大赛，与易呈、中原地产等房产中介公司合作代理销售；而为了加快销售进度，项目还组织人员奔赴外地如山西太原河北唐山等地进行宣传等等。销售工作的整体开展对整个项目的顺利推进具有不可获缺的重要作用。(七)税金的影响因素房地产企业的税收一般来说是固定不变的，除非政府给予一定的税收减免，3 2第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素也就是财政返还，B D 项目共得到政府8 2 5 3 万元的财政返还112、。这对于整个项目的成本管理具有一定的积极意义。此外，产权测量登记费是完全按照政府的规定来缴纳；1 0 0 0 万元的不可预见费是开发过程中各种不可预见的各项费用，比如B D 项目外檐的重新粉刷、因采光权纠纷而对旁边楼盘进行的赔付等等。四、B D 项目成本的关键要素从上一节中可以看出，B D 项目成本的影响因素众多，涉及到的单位、部门、专业、人员及类别等非常庞杂，如何才能对项目成本进行有效地管理是一个重要的课题。帕累托定律也叫二八定律(或8 0 2 0 法则)，是2 0 世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多帕累托提出的：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，约2 0，而不重要的因子则占大113、约8 0，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。“二八定律”要求管理者在工作中不能“眉毛胡子一把抓”，而是要找到重点，能够在管理中抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。根据帕雷多定律，就是要从众多对项目成本产生影响的因素当中找出重点并对他们加以控制。因此，我们就要正确分析B D 项目的成本结构和每一类的影响因素，以项目成本的影响因素对成本的影响程度和构成因素占总成本的比例作为评价和筛选的重要依据，来确定影响项目成本的关键要素，作为项目成本管理的主要分析和研究对象。由此为依据建立了如表3 4 的对应关系。表3 4B D 项目成本构成要素、影响要素、关键要素分析序号成本构成要素114、占总成本比例成本影响因素成本关键因素a，土地成交总价l土地费用2 4 9 0 总建筑面积及容积率b，总建筑面积及容积率a，设计要求、设计面积与设计单位的实力、素质单价2前期工程费1 6 8 设计要求b，调研策划的精准度与深度c，监理公司的资质和要求a，项目市场定位(包括客户定位、产品定位、和价格定位)a，项目市场定位3建筑安装工程费4 2 3 0 b，工程发包模式b，工程发包模式c，施工队伍选用c，施工队伍选用d，建安材料的采购d，建安材料的采购3 3第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素序号成本构成要素占总成本比例成本影响因素成本关键因素a，设计方案a，设计方案4基础设施及配套费1 2115、 3 8 b，施工队伍选用b，施工队伍选用c，建安材料选购c，建安材料选购a，初测与复测总建筑面积5产权测量登记费0 1 3 b，测量队伍的选用a，人员数量及配比情况a，人员数量及配比情况6开发间接费5 6 2 b，交通费用b，贷款额、贷款期限及利率e，贷款额、贷款期限及利率a，广告选用、设计与投放量a，广告选用、设计与投放量7销售费用1 6 0 b，活动举办费b，活动举办费8税金及附加1 0 2 0 a，销售收入资料来源：作者整理从表中可以看出，B D 项目成本的影响有大约2 0 项，根据各项费用在总成本中所占的比例，可以看出关键要素有如下各项：总建筑面积及容积率、设计要求、项目市场定位、工116、程发包模式、施工队伍选用、建安材料的采购、设计方案、人员数量及配比情况、贷款额、贷款期限及利率、广告选用、设计与投放量、活动举办费。它们是B D 项目开发过程中成本管理工作的重点，是成本管理体系的重要环节。这些成本控制的如何将直接关系到整个项目的成本管理工作。其他的影响因素如初测与复测面积、监理公司的选择及交通费用等不属于关键要素，因为相对关键要素而言，这些因素对成本的影响程度没有那么大，不过对这些因素同样不能忽视。另外，影响项目收益的主要因素包括建设成本、销售价格、建设工期、销售形势。我们简单分析一下建设成本对项目利润率的影响。假设销售均价和销售量保持不变，下表说明建设成本分别变化2 18、117、4 5 对本项目销售利润率和总投资利润率的影响。表3 5建设成本变化对利润率的影响建设成本单价值4 3 8 04 4 8 04 5 8 04 6 8 04 7 8 0 建设成本变化幅度一4 5 0 一2 1 8 02 1 8 4 5 0 利润总额1 4 9 2 4 6 6 11 3 4 8 7 2 6 51 2 0 4 8 3 91 0 6 1 2 4 79 1 7 5 0 7 4投资利润率1 5 1 9 1 3 7 3 1 2 2 6 1 0 8 0 9 3 4 资料来源：肋住宅项目前期调研数据资料3 4第三章B D 住宅项目成本管理战略与构成要素由以上表3 5 可见，建设成本的变化对利润率118、的影响还是比较明显的。因此，在做项目成本管理时，必须注意到利润率的变化，应该结合项目对利润率的要求来进行成本管理。本章分析了B D 项目的主要特征，结合项目特征，通过定性分析与定量分析相结合的方法，来对项目的成本进行分析和研究，并逐项分析对其产生影响的因素，通过分析以后根据帕累托定律，结合项目成本的构成因素占总成本的比例、影响因素对成本的影响程度这一标准，比选出项目成本管理中的重要因素，作为项目成本管理工作中的重点。第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题要认清B D 项目成本管理的结构和流程并根据分析结果进行再造，首先就要认清B D119、 项目的成本管理模式，只有做到了这一点，才能从项目的组织、业务结构和工作流上进行分析。从国内房地产业来看，主流的成本管理模式有整合资源型、全产业链型和部分延长产业链型三种。整合资源型指企业完全通过对资源的整合来赚取产业链的利润最高部分，加速企业扩张与发展。全产业链型指企业从事房地产开发产业链的所有工作。在开发项目为主的同时，将设计、施工、营销等产业链的所有环节都掌握在自己手中，并获取利润。部分延长产业链型指企业在做项目开发时，部分自身解决，部分外包。是基于整合资源型和全产业链型中间的一种成本管理模式。从T D 公司的整体情况看，B D 项目作为市区中心的高层大盘住宅，建筑面积超过2 0 万平米120、，均为高层建筑，结合架空层设计，地下两层车位，且是T D公司单个项目设计和施工较为困难的项目之一。B D 项目人员投入多为年轻员工，技术能力较为薄弱。开发资金由公司统一调配，融资方面有优势，外部环境中缺乏竞争对手。同时B D 公司经过多年的开发积累了很多长期合作的设计单位、总承包商、供货商等资源，因此，B D 项目最后采用了整合资源型的管理模式。第一节B D 住宅项目成本管理结构现状及存在问题一、B D 项目成本管理的组织结构B D 项目作为T D 公司的重点项目之一，公司投入了较大的精力在该项目上，B D 项目成本管理的组织工作根据公司本身的人员编制情况、组织结构特点和成本管理工作来进行，对121、人员进行搭配组合，所以B D 项目的成本管理组织结构既为T D 公司的成本管理组织结构。下面我们就从T D 公司的组织结构入手来分析B D 项目的成本管理组织结构。从图4 1 可以看出，T D 公司采用的是职能部门和项目部制相结合的组织架构形式，项目开始之初项目部和职能部门之间沟通顺畅，人员相处融洽，对市场反应快速，办事效率高，项目的开发和推进最初速度较快，这种组织结构在3 6第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题项目运营初期取得了较好的效果。但由于项目部对项目的成本管理工作模式，且日常的前期手续等工作占用了大量的精力和时间，而营建部作为工程归口部门，完全负责了项目的成本管控工作，122、所以整个项目开发的流程营建部精力就成了项目成本总体控制的关键人物，而营建部同时又需要负责项目设计、图纸等等大量的工作。办公室的工作是管理成本的控制，负责人员工资，人员调配等方面的管理。发展部主要从事营销工作，并与项目部相结合进行项目营销费用的管理。财务部则负责项目的融资和日常资金管理工作。安技部负责项目的安全管理督促和检查工作。项目的现场管理、前期报建、销售等等其他工作都是有项目部负责的。同时所有部门向公司领导层负责。图4 1T D 公司原组织结构图资料来源：T D 公司内部资料随着项目的推进，这种管理方式的不足逐渐显现。在营销费用、管理费、财务费用分别由办公室、发展部、财务部管理的基础上。营123、建部和项目部则对项目的前期、工程等重要成本内容共同负责。这一方面要求两个部门的负责人要具备投资管理、设计、开发报建、工程、预结算等综合知识，同时有要求两个部门的负责人要加强横向沟通，并且及时通报双方工作的信息，以便更好地实现成本控制。同时如何对两个部门进行成本管理监控与约束也成为一个难题，出现了权责不清，奖罚不明的情况。最终导致公司领导层很难控制这部分管理成本，同时两个部门成本管理的积极性和热情也日渐衰退，无法在机制上体现3 7第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题出成本管理的力度，出现了比较高的成本管理风险。二、B D 项目开发的业务结构从房地产开发的常规模式看，B D 项目的开124、发需要的支持和整合的资源是较多的，首先需要银行等金融结构的资金支持，特别是目前的房地产开发对信贷资金的依赖超过6 0，紧靠自由资金进行开发基本不现实。同时先期的规划设计、工程技术、供应商管控到后期的施工管理需要T D 公司投入大量的人力和物力。前期工作中需要解决土地、报建、配套事宜、预售等一系列的问题。销售过程中需要公证、广告、营销、律师等人员的参与。可见B D 项目的开发是一个庞大的系统工程，如果将项目的工作进行总结归纳可以分为七部分主要工作，如图4 2 所示。图4 2B D 项目房地产开发不意图资料来源：作者整理从图上可以看出，B D 项目的几部分工作联系还是比较紧密的，主要包括以下八方面125、的工作。可行性进行研究指通过市场调研、投资评价和敏感性分析对项目进行综合评价，形成可研报告，作为公司领导层决策依据。这部分工作由发展部负责。策划指对项目土地使用权的取得、项目市场定位进行确定，安排项目的资金计划，并初步明确营销方案。根据项目的可研结果明确项目的概念规划设计等。这部分工作由项目部、发展部和营建部负责。规划设计与报建指3 8第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题完成项目各专业工程施工图的设计、建设规划证件的办理。这部分工作由项目部和营建部负责。招标采购指对施工单位、材料供应商、监理等进行招标选择，由营建部负责。施工指楼宇建设工作，主要有项目部负责。销售指由项目部负责项目126、的全部销售工作，发展部予以营销配合。交房办证指通过各项专业验收，并取得政府批文交房，同时进行保修等一些列售后服务，都由项目部负责。三、B D 项目成本管理的业务结构结合B D 项目的业务结构分析，对应的进行成本管理工作的业务结构分析，从业务结构入手进行成本管理分析，能够较好的体现出各项业务工作中成本管理的具体内容。可以肯定的说在以上的八个业务模块中，都存在和体现着成本管理的内容。(一)可行性研究与策划可行性研究可以说是项目成本管理的基础，项目的所有工作的开展都是以此为基础进行和推进的。项目可行性研究主要体现在项目的市场调查与预测，以及项目的成本测算及敏感性分析上，这两部分工作可以说是项目成本管127、理的基础，项目成败与否均体现在这两项工作中，这是成本管理的重中之重，是指导性的文件。策划作为项目开发的重要一步，从土地使用权的取得、项目市场定位确定到安排项目的资金计划策划工作无处不体现着对成本管理的重要影响。第一步为取得土地。项目在论证初期多次进行现场实地勘察和调研，并就土地情况进行详尽分析，最终通过拍卖以3 2 亿元取得该块土地。因为是通过拍卖取得土地，所以土地成本较为明确，不存在可变量。第二步为市场定位。经过对土地所属区域以及土地取得价格的综合评判，T D 公司最终将B D 项目定位为高端住宅项目，材料和建筑档次定位为高端，这就决定了项目成本将会较高，所以对于成本的管理对于项目来说将会是128、重要的一项工作。第三步为开发资金计划安排。B D 项目计划总投资1 2 5 1 9 6 万元，净利润为8 9 0 0 万元，利润率为8。资金来源主要由自有资金、预售收入、贷款三部分组成。项目前期主要靠自有资金和贷款来支持，开盘后即可用项目自身的销售收入来支付工程款、贷款利息等。从资金构成看自有资金计划投入资金3 3 0 0 0 万3 9第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题元。通过预售收入筹措资金4 0 0 0 0 万元。计划贷款5 0 0 0 0 万元，贷款期限为两年。由于贷款资金和预售资金的比例较高，所以要求项目尽快实现预售，并加快回款以降低财务成本。第四步为营销方案的制定。项129、目的营销方案在项目部市场调研的基础上，聘请了国内外知名的房地产调研机构出具专业的营销方案。该项工作费用不多，方案包含策划、售价、广告、策划等诸多内容。(二)规划设计与报建规划设计的好坏直接影响着建筑的形态、结构、户型等一些列关键问题，直接影响项目的品质和市场认可度。规划设计方案的花费在项目成本中所占的比例不高，B D 项目设计费总计1 3 0 0 万元，占总成本的1 1。虽然规划设计方案的成本占比不高，但是不可否认的是，这1 1 的成本占比直接影响着项目7 0 以上的整体投资，这部分成本投入是关键性的，是需要慎重考虑后再决定实际投入的。项目最后由深圳华森建筑与工程设计顾问公司来进行规划设计，德130、国H P P 景观设计公司进行景观设计。项目的建设规划证件的办理包括土地证、用地规划许可征、工程规划许可证、施工许可证的办理，虽然报建费用不高，但是报建速度的快慢和报建的内容直接影响项目的全局。(三)招标、采购及施工项目对施工单位、材料供应商、监理等进行招标选择，都由营建部负责。由于这部分工作直接影响项目的土建成本，所以工作的重要性不言而喻。T D 公司作为国有企业，必须采取招投标的方式确定总包施工单位，但是为了考虑项目关键部位的品质和加强对项目的控制力，涉及到项目关键部分的门窗、采暖、桩基等在总包中体现为甲方指定，这就给项目的成本管理造成了一个工作量较大较为复杂的局面。同事考虑到施工过程中可131、能出现的原材料价格变化，项目标书中对这部分成本也进行了详尽的描述和规定。施工作为项目建设的关键环节，建筑安装工程成本占总成本的比例超过5 0。项目部需要在施工过程中进行协调、管理、监督等工作。并对施工过程中出现的情况进行处理，管理现场变更，沟通施工单位与营建部关系等职责。在初期成本基本确定的情况下，项目部对施工过程变更的管理将直接影响项目的4 0第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题成本变化。项目部控制项目的动态成本，并对其进行管理。B D 项目的动态成本管理目的就是要控制成本的发生，减少成本增项，合理配置投资和资源。施工过程中通过项目成本例会和分析会对项目成本进行整体把控和细节监132、督。以期实现项目成本可控、可查的目的。同时对甲供材料进行比选，质量把控等一系列工作，确保甲供材料的保质、保量、如期到位，避免影响施工进度，提搞项目成本。B D 项目部还要对项目的变更签证建立台账，定期汇总台账并报营建部进行变更增减项结算。同时建立合同控制台账，对项目的合同实施动态管理，并建立完善的责任制体系，对项目施工过程中的各项工作明确到人，明确奖罚要求，建立完善的管理制度。从实际操作情况看，项目开发初由于合同较少，工作相对简单，项目的施工过程管理比较顺畅。但随着项目的深入，土建、设备、装修、景观、配套单位陆续进场，现场变更不断增加，而所有的变更都报送个营建部负责预决算的专员进行审核，导致变133、更审核不及时，预决算确定较慢，同时变更决算审核由于专业的复杂性导致审核过程漏洞较多，变更图纸审核较慢，延误了施工周期，增加了项目的成本。由于这种情况的出现，加之现场管理人员并非专业成本管理人员，成本管理意识相对薄弱，现场付款有一段时间出现了比较混乱的局面，工程进度款和变更款请款较为混乱。由于0 6 年以后房屋价格的持续上涨，成本的增加没有得到充分的重视，但是进入0 8 年后期金融危机爆发后，这部分成本管理缺失就显得很明显了。但是由于项目0 8 年底就己完成大部分施工工作，所以最后该问题也没能得到妥善解决。(四)销售、交房、办证与售后服务销售部分成本主要体现在营销费用和销售员提成上，这部分成本约134、占销售总收入的1 5，由于项目的销售期正值房地产市场的高峰期，所以项目在营销费用的控制上取得了投入少效果好的整体局面。销售员提成约占销售收入的0 1，此部分费用为在与销售员签订提成协议时确定。交房、办证与售后服务这部分工作主要涵盖项目交付使用，为业主办理产权证以及售后维保工作中对维保单位的控制等方面。虽然这部分工作的投入不多，但是这是T D 公司直接与业主接触的环节。这部分工作的好坏，直接影响项目的品质提升。综合以上分析，我们可以清晰的梳理出项目成本管理的业务结构图如图4 34 1第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题所示。图4 3建设成本变化对利润率的影响资料来源：作者整理从表中135、可以看出，项目的成本控制是一个全面的系统工程，涵盖环节较多，内容较复杂，专业依存度较高。做好成本管理工作不是一、两个部门的工作而是多个部门共同协作的工作，要做好成本管理就要有良好的协同意识和较好的系统管理能力，这样才能更好的加强成本管理。第二节即项目成本管理流程现状及存在问题一、B D 项目成本管理流程通过前面对B D 项目成本管理的工作内容，业务特点和组织结构的分析，可以形成如图4 4 所示的项目的成本管理流程图。可以看出，项目开发流程对应着相应的成本管理业务和成本管理流程，成本管理工作渗透在项目开发的每一个4 2第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题环节当中。B D 项目的成本136、管理工作可分为初期、前期、中期和后期四个阶段。前期阶段对应的是项目的可行性分析、初步市场定位等项内容，其成本管理工作侧重成本的初步预算和概算。前期阶段则是项目土地拍卖、市场定位、规划设计、目标成本确定的阶段，这一阶段要求有明确的成本计划。中期阶段则是项目施工、销售过程中的成本管控工作，这一阶段要求进行明确的成本管控和分析。后期阶段则是项目竣工后的决算和财务决算工作，这部分对应的是成本的决算以及成本管理考核工作。可以说这四个阶段涵盖了B D 项目成本管理的始终，是B D 项目成本管理的精髓所在。对应以上的成本管理流程到具体的工作中对应着相应的工作流程，复杂的管理工作不是一个人或者一个部门可以完成137、的，只有依靠工作流程才能在制度上确保整个成本管理体系的合理运行。图4 4B D 项目开发结构、成本业务与流挥图资料来源：作者整理针对B D 项目的具体管理流程，下面将作进一步的分析，通过流程执行过程中的优缺点分析总结项目B D 项目的成本管理的流程，并对此进行分析。4 3第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题二、招标、采购流程要保证项目的开发周期，实现项目各环节的无缝对接，招标、采购是其中的重要一步。只有材料、施工队伍的及时到位才能实现项目的顺利推进。同时招标、采购流程也直接影响着项目的开发成本，一个好地完善的项目招标、采购流程对于项目的成本管理起着不可或缺的作用。同时招标、采购也138、直接影响着项目的开发质量和品质，只有完善的招标、采购流程的设置和执行才能最终体现出房地产企业的开发能力和水平。B D 项目的招标、采购流程如图4 5 所示。项：目部营建部招投标财务部I 公司领项目部项目部发起招k比：选供审核oJ l 导层审J执行招J或营建标采贿j叫应商习jj 批一_ 参0叫投标结叫瓤签订lj j 粟，合同+!图4 5B D 项目开发招标采购流程图资料来源：作者整理从图中可以看出，提出招标、采购要求的为项目部，而进行实际操作的为营建部，实际操作中因为项目部的专业能力和水平以及计划性不强，就导致了项目的招标、采购流程没有计划性，项目到了需要使用某些材料的时候才发起流程，没有预见性139、，营建部接到采购、招标要求后再行启动程序，导致出现延误和管理真空的情况。同时招标采购过程中由于营建部预算管理的薄弱，导致没有很好的体现出低成本的管理战略。三、合同审批流程合同审批是成本管理流程中的重要一部，也是规范房地产项目开发的重要法律文件和财务文件。如何更好地管控合同审批流程是每个房地产项目都必须解决的问题。只有做好了合同审批的控制才能给房地产项目的顺利开发创造好地条件，并最终减少成本缩短开发周期。B D 项目开始于2 0 0 3 年，当时公司使用的是早期的合同审批管理模式。既文字表单的手签模式。项目开始到结束共有3 6 9 分各类合同，数量巨大，具体流程如下表4 6 所示。【基酆墓蕊建!140、L d 营建酆蕈核季菠踅蓄藤卜叫鬻鬻霉鬻臻黉资料来源：作者整理；碉领导莴茎鬻L奄批饔蘑F图4 6 肋项目开发合同审批流程图第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题从流程可以看出，项目合同发起部门不确定，项目部和营建部存在权限的重叠，营建部既负责技术归口、招投标又负责合同签订，且成本管理职能在这方面体现的不是很明确，导致在合同签订流程中没有很好的实现成本的管控，不利于实现项目的低成本管理。四、变更流程变更是一个项目成本管控中最重要的变量处理，也是项目管理过程中的难点，如何实现变更的合理性，提高变更项目的成本管理能力和水平是实现项目成本管理可控的重要一步。B D 项目结构复杂，采取架空层141、和地下两层车位设计，且建筑高度近1 0 0 米，施工过程中变更较多，具体操作过程中，项目的变更流程如图4 7 所示。图4 7B D 项目开发合同审批流程图资料来源：作者整理从图中可以看出项目的变更审批流程相对简单，成本管理没有体现，或相对滞后，无法对动态成本进行集中管控，且变更没有预见性和计划性。在实际操作过程中也出现了变更签证数量较多，且没有及时进行变更决算处理，项目部只负责存储和整理变更签证，但是对因变更造成的成本变化没有明确的认识。导致项目最终结算前项目的动态成本管理层无法得到清晰地了解，在变更审批上出现了严重的管理问题，也成为项目成本控制的关键性难题。五、付款计划流程对于房地产项目来说142、，贷款资金依存度较大，如何更好地实现项目的付款计划性是资金管理的一项重要内容，既要保证项目各项工作的顺利推进，又要合理控制项目投资支出，确保项目不因付款计划的影响而导致开发工作受影响。B D 项目的付款计划流程如图4 8 所示。额群霞赫朗h r 黼戎i 狩蔌苷掰颦阁誊曼霉雯囊雾垂资料来源：作者整理A 随辅灞雾L 心签氲旃磬b l 帮酽爹警割攀誊囊爹舅。巨酬帮搋攀|!擎i 圈囊喜誊骞警。鬈图4 8B D 项目开发付款计划流程图4 5第四章B D 项目成本管理结构与流程现状及存在问题从图中可以看出项目的付款计划流程没有很好的体现成本管理的内容，对于发起地付款计划，没有专业的部门进行工程量的审批，项143、目部发起付款计划只是对项目的施工进度负责，而没有专业人员对成本管理负责。这就导致开发过程中出现了多付或早付的情况发生，无法更好地执行项目的最初资金计划。六、工程结算流程工程结算是项目开发的最后步骤，也是最终确定项目成本的关键步骤，及时到位的工程结算有利于今早的确定项目成本，控制施工单位进行维保各项工作，并为明确公司下一步的开发计划打下基础。同时及时的结算工作也可以留住优秀的供应商或施工单位，避免因尾款支付问题造成扯皮、拖沓的情况发生。B D 项目的结算流程如图4 9 所示。项目部发起营建部汇总财务部审核公司领导层签订结算书=。4 ij 女一：。结算宴援耋萋_j，各项变更并；=点毒誊童。慧纛j 144、毫。：_ 八：；尊弩醺篡毒i_i 一i i 2 暮j 罩；7 兰!=；一。碧誊攀鎏零二1 二卅i-。0?吲叫：攀蓑鏊攀：进行结算j!、爹一10。二j图4 9B D 项目开工程结算流程图资料来源：作者整理B D 项目在实际执行过程中，项目部发起结算流程后，因营建部结算人员相对匮乏，且项目操作过程中变更较多并没有进行及时结算，导致最终的结算旷日持久，最后造成施工单位、供应商多次出现催付工程款的情况，且影响了各项售后工作的开展。本章分析了B D 项目成本管理结构与流程的现状及存在问题。详尽的分析了B D 项目成本管理的业务结构以及对应项目开发的业务结构。并对B D 项目的成本管理的主要工作流程，包括145、招标采购、合同审批、付款计划、设计变更、工程结算等进行了现状和存在问题的详尽分析。对B D 项目在成本管理工作中组织结构、开发业务结构和成本管理业务结构进行了归纳和总结，同时结合项目的实际开发情况分析了在项目执行过程中发现的各项不足和问题，为后续流程的再造奠定了基础。4 6第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造及应用通过之前的分析与研究，对于B D 房地产住宅项目的成本管理进行了详尽的分析。同时，结合分析中对于B D 项目成本管理中存在的问题和不足，本章将结合B D 项目开发过程中的具体情况，对住宅项目开发成本管理的结构与流程进行再造并对应用146、进行分析，以此可以对以后住宅项目房地产开发提供借鉴意义。第一节叩项目房地产发成本管理的结构和流程再造通过之前对B D 项目的成本管理的组织结构、业务结构和工作流程的分析，加之对B D 项目实际操作过程中的情况分析，可以看到，虽然B D 项目较顺利的完成了整个开发过程，并取得了较客观地经济效益，但不可忽视的是项目的成本管理结构和流程中存在很多在以上分析中存在的不足和缺陷。为了更好的体现项目的成本管理理念，结合项目开发实际，有必要对项目的成本管理结构和流程进行改进和再造，以期建立一套更适合目前房地产项目开发的基于低成本战略的成本管理模式。一、项目成本核算和管控项目成本管理是贯彻整个项目开发过程始终147、的，对项目持续产生影响的关键经济指标。针对B D 项目成本管理相对薄弱的情况，结合项目开发的实际情况，首先要为新项目开发建立一个新的成本管控总图如图5 1，从图中可以看出，成本管控的关键包括三大主要方面，即事前、事中、事后三大管控，事前即重点管控目标成本的科学性，事中则是要尽量按照目标成本执行项目开发，事后则是积累历史数据为后期项目借鉴的过程。4 7第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用资料来源：作者整理图5 1 新的成本管控总图目标成本形成之前包括估算成本、概算成本、预算成本到目标成本的逐步夯实过程；目标成本形成后则是对目标成本的执行也就是动态成本管控过程；项目结算后要做好成本结算148、和核算对象拆分，并根据分析强化成本数据库。由于成本管理是管理项目的费用支出，而项目操作过程中绝大多数部门和人员都会在项目工作中产生费用，所以成本的管控是与每一位员工密切相关的。有了成本管控总体流程，需要结合管控总图建立一套更适合项目开发的成本核算流程，通过如图5 2 所示的成本核算流程的管理将项目的成本管理理念渗透到每一个步骤和每一环节当中，并能够做到切实可行和更加的具有效率。这一核算总图将是指导项目开发的成本管理最终指导文件，贯穿项目始终，项目的成本管理构成和流程也将据此产生，并与之相适应。4 8第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用一扯务渡tj i 办薄f 1。人受，t 成套镑瑚149、殳t 赡务管弹员零地新投j叫零地方豢渤j 葬静樾蟪受援|t I 髯成本复协l 1=i 算滤叁 母，蛾搏戒水泵八沁一曹艰辩谴1+A矗袈、妻鲫阶段静l，白警自钥掇镣一和l概鞠艇棱一硝概算成誊蟹棱-。憝耋撬搏戒本 娥斡戒本最入融逻婪智鼍藏一闱辨魏妊糍二：譬枞露势IH i 尊 芷木辅I，8籼嗣尊战丰审陵每 鞭辩成求簧 叠疆馨翻标域零扣匹、，-V调整成本h调整成本录入血l j 麓jiq 蹙蜒援素液文 沱d宅溉簪0 黑毯罄鑫鍪霪瀵熬蓊骥麓溺潮韵，耪戚书0 沂磊k颦旁鞠垒骊拆竹簧镬邑菠鬻娥本繁衍澍辨分，躲暴一变璺盘粕拆分耍如实际成本k 峰寸务瞧绀掭舒I，趟釜罐窦f j 戒奉k 财务实纠拆分茳VVl 穗芙澍稚150、算 l 一 髭冀羲拱复搜卜鲮算数撤确认I爨鑫|顶丑翡葬成本i I?I j d l+t 0 自I 一怒肇蘧援纂黠象成本H竣鲤对象特掉-浚翡V-V事(成本数摄瘁O图5 2 成本核算流程图资料来源：作者整理结合以上的综合分析和新的成本管理流程和核算体系的建立，加之之前对于管理架构和工作流程的分析，不难看出，B D 项目的管理在管理架构和流程上与上述的管理架构和管理总图存在一定的差距，要与之相适应就要相应的在组4 9第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用织架构和工作流程上进行一定的调整。二、成本管理细分流程改进在新的成本管理总流程和核算体系建立后，应将其渗透到相应的细分流程中，对细分流程也应151、进行相应的改进。并将成本管理的总流程和核算控制流程渗透到整个成本管理流程中，以各个流程的再造最后体现出总的成本管理流程的变化，建立一套更为科学、完善的成本管理体系。(一)招标、采购流程改进营建部作为技术归口部门，应该根据工程的进展情况首先编制招标、采购计划，避免招标采购不及时造成项目开发周期的加长，同时项目部依据计划并结合项目工程进展情况，发起招标、采购流程，营建部进行归口技术审核，审算部作为成本管理归口部门，进行招标、采购必选和组织，并组织相关的招标、采购工作，并将招标采购结果报财务部和公司领导层进行审核，最终项目部依据最终审核结果签订相关的合同。具体流程如图5 3 所示。审算部组织完成招标152、采。购工作财务部茸核毒耋图5 3 新招标采购流程图资料来源：作者整理从图中可以看出，技术和成本管理有专职部门负责，既体现了项目开发的计划性又体现了成本管理的专业性，较之以前的流程责任明确，计划性更好，同时成本管理更加的精细化和规范化。(二)合同审批流程改进从之前对合同审批流程的调整可以看出，项目部和营建部在合同审批发起上存在权限的重叠，营建部既负责技术归口、招投标又负责合同签订，且成本管理职能在这方面体现的不是很明确。为了更好的体现成本管理的要求，对合同审批流程做如图5 4 所示的调整。5 0部合始0o。目订开醛#_项签同施。誊一U 一领一墓鍪-。一一、一蓬一一司曼鉴黍鬻黔缈鼢躲攀驾部术霎掣鼻153、。一鬈蠖蠹一一营做审簟一部计起采量目据发。括褫项依划一招贿U 阿部项制采，n建合编?标糟营结目一招购第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用l 发起合同广 审核广 审核r 审核一层审批广l图5 4 合同审批流程图资料来源：作者整理调整后的合同审批流程，责任更加的明确，且通过营建部专业的技术归口部门和审算部专业的成本管理部门，更加的规划和科学，并时时体现出成本控制的理念，便于成本的集中管控的分散监督。(三)变更流程改进B D 项目在实际操作过程中出现大量变更，且没有及时进行变更决算处理，对因变更造成的成本变化没有明确的认识。导致项目最终结算前项目的动态成本管理层无法得到清晰地了解，在变更154、审批上出现了尸E 重的管理问题。调整后的流程如图5 5 所示。项目部发起营建部技术审算部超过原计划项目部、变更审核卜J、A卜审算部归档，吖审核i=-成本审核叫5 变更公司_ j=-领导层审批图5 5 变更流程图资料来源：作者整理直接由项目部报送技术部门营建部审批，审算部时时对项目的变更进行审核和结算，最终随着项目变更审批项目的动态成本变化直接得到体现，项目的成本也能够动态的呈现给管理层。避免了变更满天飞，无法实施掌握变更导致成本变化的情况，给项目的成本管控创造了较好的条件。(四)付款计划流程改进原流程中项目部发起付款计划只是对项目的施工进度负责，而没有专业人员对成本管理负责。新的流程如图5 6155、 所示，审算部对工程量进行审核后再行进行付款，使得每一笔付款都与成本管理紧密相连，并且经过成本管理部门的审核。也便于财务管理部门和成本管理部门都能够及时掌握项目的付款情况和资金计划的执行情况。5 1第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用I 发起付款r I 审核广 审核r I 审核r I 层审批广I图5 6 付款计划流程图资料来源：作者整理(五)工程结算流成分析工程结算是确定项目成本的关键步骤，是确定项目最终成本的关键步骤。由于前述动态变更审批的执行，使得工程结算工作在项目的整个开发过程中都在不断进行，最终使得项目的工程总结算变得相对简单，调整后的B D 项目的结算流程如图5 7 所示156、。陲星嚣H 蓁黎挚H 霎譬寥H 饕攀靶H 筌襄曼H 攀黪习I 结算审报n 术审核广 核一。j：_ l 核j。2 广一i 层审批r I 书譬I图5 7 付款计划流程图资料来源：作者整理可以看到结算发起部门由项目部调整为审算部，使得成本管理部门在最终的成本结算上做到总的控制与把握，并形成相应的成本管理报告一边最终的成本考核过程中使用。三、B D 项目组织架构调整由于流程中对成本的控制增加，在对相应的组织机构进行调整，增设了审算部这一专业的成本管理部门后，要对相应的管理流程进行再造以适应新的组织机构设置，并将成本管理的总流程和核算控制流程渗透到整个成本管理流程中，以各个流程的再造最后体现出总的成本管157、理流程的变化，建立一套更为科学、完善的成本管理体系。从之前分析的T D 公司B D 项目的组织机构可以看出，公司的组织机构设置中，营建部作为一个重要部门在成本管理和控制中起到重要作用，但由于部门工作量较大且成本管理人员较少，导致很多涉及成本管理的重要事项无法及时实施。结合上图5 8 中对于成本管理的总图和核算流程分析，如果要更深刻的体现低成本管理的战略就需要在公司设置一个专业的预决算部门，并对该部门进行相应的专业人员配置，同时将该部门的整体工作体现到公司成本管理的每一个机构、流程上来，以期最终实现成本管理的良性运行。调整之后公司的组织5 2第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用机构设158、置将进行调整如图5 8 所示。资料来源：作者整理图5 8 调整后组织结构图第二节加强成本管理的应用成本管理不是一个部门、一个人的事情，他是一个全面的系统的工程，B D项目作为一个国有房地产开发公司的住宅项目，要在成本管理上取得突破，单纯依靠管理体系是不够的，重要的一点就是要提升全员的成本管理意识，将员工的每一项工作都与成本管理联系起来，以此来实质性的提高成本管理水平。5 3第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用一、从上至下成本管理理念成本管理是以企业总体经营目标为导向，将企业的所有经营活动都纳入成本管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施基于成本的控制和管理，确保企业总体经营目159、标的成功达成而采取相应的管理措施，涉及了企业经营过程中的各个方面，只有企业决策层才能全面协调各方资源，成功实施全面成本管理，进而实现企业的经营目标。因此，企业决策层的重视程度对成本管理的成功实施至关重要，成本管理的意识要在企业决策层得到充分的体现，否则T D公司的成本管理是无法实施和进行的。二、加强项目开发部门间的成本管理合作消除成本部门管成本的错误认识，成本管理需要各部门通力协作实施。成本管理不是审算部一个部门的工作，成本管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程。成本管理人员的工作是结合战略目标、综合各项计划，提供量化指标。成本管理人员对各项具体成本进行汇总、归纳、审核及分析，但是进160、行这些工作的基础是具体的各项成本管理工作的体现，成本管理部门只是企业成本管理的一个组成部分。因此，成本管理的成功实施必须通过企业各部门全力配合协作。提升全员的成本意识重要的一条就是要制定一个切实可行的成本管理目标。目标制定的太高，容易让员工失去动力和信心，甚至会出现把成本管理看成负担的厌恶情绪，严重影响成本管理效果，这样就偏离了成本管理的目的。因此，成本管理的目标首先应该是切实可行的。成本管理目标切实可行是不够的，不能体现出对团队的激励效果，因此成本管理的目标不仅要切实可行，还应该是经过团队努力才能完成的。三、E R P 系统与财务系统结合本文前面章节对T D 公司的成本管理架构和工作流进行了161、再造。作为一个大型的房地产开发企业，快速发展和扩张的基础就是要有一套快捷的管理体系，能够使企业的管理流程化、电子化。这就会使得企业的成本管理制度化和快捷性体现的更加明显。为此，T D 公司需要建立了一套E I 渖系统，将成本管理的各项工作进行汇总，并将之前所述的各项工作流程电子化、网络化，以便更好的开展相应的各项工作。同时E I 冲系统的建立应将成本管理系统与财务系统相结第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用合，动态的掌控成本管理情况和财务情况，使得管理层的决策更加的科学和准确，为项目的各项工作提供指导性的数据支持。四、建立完善的成本会议制度、成本管理工作流程使得成本管理更加的制度化162、和流程化。但是一个公司成本管理水平的提升除了流程意外，还需要多方的协商与协调，而成本会议制度无疑是成本管理的一个很好的方法。成本会议可以使月会同样也可以采取周会等形式，具体视成本管理工作的实际情况而定。公司成本管理会议要多方参与，按照严谨流程执行，并最终达成会议成果的以沟通为主的管理工具，是成本管控过程中重要的周期性工作。在会议中，不仅要夯实所有成本当前数据，而且要在事前、事中、事后三大方面达成管控意见。会议的参与者应包括成本管理员、预算管理员、财务管理员、主管领导和各个费用发生部门的部门经理；会议的召集人和主持人由各公司专职成本管理员担任；保证主管领导一定与会并能够做出有效决策。会议的组织分163、成会前、会中、会后三个阶段进行：会前主要由成本管理员定期检查成本系统内的合同数据和成本数据情况，发现问题，并制作相应的月度总结和会议P P T，做好后报备主管领导，使领导能够了解情况，并在会议中进行针对性的问询和决策；会中要向全体与会人员说明当前各个项目的成本执行情况，成本差异情况，成本数据问题，合同数据问题，并与对应人员进行问询和探讨，分析问题并形成解决方案，经领导批准后，形成会后调整成本系统数据的依据；会后要及时书写会议纪要，报备主管领导和集团，并抄送全体与会人员，展开执行，相应人员根据会议上形成的调整决议进行成本数据调整。持之以恒的成本理会制度可以迅速提高T D 公司的成本管控能力，并且164、有助于全员成本管理意识的培养。同时，加强沟通有助于及时发现和解决成本管理中的问题，避免成本管理的缺失和重叠。五、建立严格的成本管理考核制度有制度就需要有考核，这是对制度执行情况的检验和评判。没有考核的制度是不可能得到充分执行的。以T D 公司B D 项目为例，在建立了完善的制度和体系后，如何执行相应的成本管理制度，如何加强制度制定情况的考核，就是5 5第五章B D 项目成本管理的结构与流程再造与应用一个重要的问题。项目成本计划制定后，具体操作过程中是否是按计划执行，执行的情况如何，最后执行的成果如何，这些都要结合公司的项目操作情况进行以年为单位的汇总，对于全年成本管理计划和制度的执行情况应该由165、审算部出具书面报告，并进行评判，由公司领导层给出具体意见，纳入到公司的年度考核体系中，并最终体现在工资收入中。结论结论产品成本的高低是企业利润的关键点。现阶段中国房地产行业的行情可谓内忧外患，外在环境的低谷对行业的冲击性必然使行业的竞争更加激烈，也必然有众多的企业在低谷中跌倒。因此，如何降低和控制房地产开发的成本，必然成为房地产行业共同关注的主题。而通过流程来改善和控制成本是企业成本管理的必然途径。影响企业战略决策的因素众多，包括企业的产品组成、发展方向、技术水平和人员素质等微观方面的因素，更受到企业的经营环境，包括原材料、金融资源、经济形势、政府和法律、社会文化和国际环境等方面的冲击。因此企166、业的战略虽然应该是长远的，但受到经营环境冲击时及时的调整战略也是非常必要的。对于B D 项目来说，现阶段面临市场不景气、金融环境紧缩、国家法律政策调整及国际金融环境低迷等多方位的影响，及时调整战略，更加关注成本成为必然的选择。成本的管理对于大多数企业来说并没有形成科学和系统的体系，因此对于选择低成本战略的企业来说，如何建立一整套系统的成本管理体系成为房地产项目开发的重中之重。本文结合了现阶段房地产行业的发展现状和房地产企业成本管理的特点，来分析和研究房地产企业项目成本管理存在的问题，同时结合项目成本管理和组织流程设计的理论知识，提出了一整套房地产企业建立项目成本管理体系的思路和方法，也就是针对167、问题提出的改善和解决方案，以帮助企业用于增强成本管理，减少不必要的成本浪费，最终实现降低产品成本。当然，无论是项目管理还是产品成本降低，都是一个不断完善的过程，而流程的实施也不是一成不变的，流程的使用也会随着更多现代化技术的引用来改进，也会有更多的问题要在企业的发展中不断被改进。而企业从流程改进中得到的效益也是一个动态响应的过程，或者有助于缩短产品周期，或者有助于提高工作效率，或者有助于减少浪费，不论怎样，都会对企业的发展和制度向不断优化的方向发展起到相应的推动作用。除此之外，成本审核机制的建立也有助于成本的降低和控制。项目成本预算审核机制、变更审核机制、设计标准审核机制、招标采购审核机制等等168、都会对企业的支出即产品的成本进行相应控制，从而使企业的支出更加合理。因此5 7结论对于各个细分流程中增加审核控制是企业成本管理的重要模块。房地产项目的开发不同于其他产品设计类的项目管理，没有项目终结后成本降低和改善的机会，必须从头至尾的严格把握，因此除了各种机制的建立，还要企业从上至下的灌输成本管理的意识，。以促进全员具备成本管理的意识，加强部门间成本管理的协作，避免由于意识不足造成的成本损失。此外，通过E R P 系统来规范成本管理流程，使流程更顺畅，建立相应的成本会议制度和成本考核机制，也都有助于成本的控制和降低。综上所述，成本的降低和控制需要完善的机制和流程，也需要全员的参与和协作。但流169、程和机制的建立也将随着企业和科技的发展而发展，流程和机制的建立也不是一成不变的。本文总结的项目成本管理的方法和思路在今后一定使其内对房地产行业降低产品成本具有一定的指导意义，这种方法和思路能指导管理人员从实际工作中去有效的把握成本降低和改进的机会。同时，企业聚焦于流程的建立才能帮助企业得到真正的提高。无论如何，最重要的是结合实际。5 8参考文献参考文献 1】(美)项目管理协会项目管理知识体系指南(第4 版)北京：电子工业出版社，2 0 0 9 2】孙慧项目成本管理北京：机械工业出版社，2 0 1 0 3】李维安，武立东公司治理教程上海：上海人民出版社，2 0 0 2 4 迈克尔波特竞争战略陈小170、悦译北京：华夏出版社，2 0 0 5 5 A l 行e d 钱德勒战略与结构北京：中国对外翻译出版公司，1 9 8 5 6 毕星项目管理上海：复旦大学出版社，2 0 0 5【7】陈劲研发项目管理北京：机械工业出版社，2 0 0 4 8 斯蒂芬罗宾斯管理学(第4 版)中国人民大学出版社，2 0 0 l【9】沈建明项目风险管理北京：机械工业出版社，2 0 0 3 1 0 彼得德鲁克管理：任务，责任，实践余向华等译北京：华夏出版社，2 0 0 8【1 1 理查德霍尔组织：结构、过程及结果张友星等译上海：上海财经大学出版社，2 0 0 3 1 2】尹贻林工程项目管理学淄博：淄博科技技术出版社，1 9 171、9 7 1 3】刘慧琴谈制造业企业成本管理模式的改进新西部，2 0 0 7(4)：3 0 3 2【1 4 栗军雄，何爱华基于流程的组织结构设计山东行政学院山东省管理干部学院学报，2 0 0 8(6)：7 0 7 2【1 5 张振坤施工项目成本管理问题的思考葛洲坝集团科技，2 0 0 9(3)：6 0 6 2【1 6】谢作杰建筑施工企业工程项目成本管理探讨财经界，2 0 l O(1 2)：1 0 8 1 0 9【1 7 张浩制造集成成本管理模式的研究中国管理信息化，2 0 0 8，1 0：3 7 3 9 1 8】王振强日本工程造价管理南京：东南大学出版社，2 0 0 2【1 9 赵权企业成本控制172、技术广东：广东经济出版社，2 0 0 3 2 0】陈琳，潘蜀健房地产项目投资北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 4 2 1 丁乙，王伟关键链法在多项目管理中的应用全国项目管理论文集，2 0 0 9 2 2 沈建忠主编房地产基本制度与政策北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 9【2 3】余长国业务流程是关键如何选择再造的重点经济师，1 9 9 9(9)：1 0 5 1 0 6 2 4】理查德达夫特组织理论与设计王凤彬，张秀萍，刘松博译北京：清华大学出版社，2 0 0 8 2 5】郭琦工程造价管理的理论与方法南京：中国电力出版社，2 0 0 4 2 6】李相然工程经济学北京：中国建材工业出版社，173、2 0 0 5 2 7】李军红施工现场造价管理技术北京：化学工业出版社，2 0 0 8 2 8】张志勇，匡兴华基于流程的组织结构模式研究工业工程与管理，2 0 0 5(5)：2 1 2 2 2 9】国家统计局。2 0 0 6 年国民经济和社会发展统计公报中国统计信息网，2 0 0 7【3 0 菲尔德项目管理严勇等译哈尔滨：东北财经大学出版社，2 0 0 0 3 l】H a 删M a y l o r P r o j e e tM a n a g e I n e n t N e W Y o r k：Z n d e d N e wY 破P r e n t i e e，1 9 9 9 3 2 D a 174、V e n p o nT-H，H a r r i sJ G，C a l l 仃e U E n t e 删s es y s t 锄sa I l do n g o i l l gp r o c e s s5 9参考文献c h a n g e B u s i n e s sP r o c e s sM a n a g e m e n tJ o u m a l，、，0 1 10(1)3 3】D e n n i sA R，C a r t eT A，K e l l y，G B r e a k i n gt h er u l e s：S u c c e s sa n da i l u r e i n 野o 175、u pw a r es u p p o r t e db u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g D e c i s i o nS u p p o r tS y S t e m s，2 0 0 3，、，0 1 3 6(1)3 4】F h n kp s t m mT h eH o r i z o n t a lO 唱a n i z a t i o n 0 x f-o r dU n i V e r s i t yP r e s s，19 9 9 3 5 H e n g s tM D，优d eGD C o l l a b o r a t176、 i v eb u s i n e s se n g i n e 甜n g：ae d c a do fl e s s o n s 丘D mt l l ef i e l d J o u m a lo f M a n a g e m e n th l f o m a t i o nS y s t e m s，2 0 0 4，V 0 1 2 0(4)3 6 1W i mV a n h a v e r b e k，H u u bT o r r e m a n s O r g a n i z a t i o n a ls 仇l c t u r ei np r o c e s s：b a s e do 唱177、a n i z a t i o n s K n o w l e d g ea n dP r o c e s sM a n a g e m e n t，19 9 9，、，0 1 6(1)：41 5 2 3 7 K e n n e t hJ H a t t e n，S t 印h e nRR o s e n t h a l M a n a g i n gt h ep r o c e s s：c e n 仃e de n t e 印r i s e L o n gR a n g eP l 锄i n g，1 9 9 9，V 0 1 3 2(3)：2 9 3 3 0 1【3 8】S o l o w D，B 啪178、e t a sA N，P i d 萌tS K M 如e m a t i c a lm o d e l sf o rs t u 蛳n gt l l eV a l u eo fm o t i v a t i o n a ll e a d e r S h i pi I l1、e 锄s C o m p u t a t i o n a l&M a t l l em a t i c a lo 略a n i z a t i o n I h e o 巧2 0 0 5，(1 1)：5 7 3 9 P r o j e c tM a n a g e m e n tI n s t i t u t e Ag u i d179、 et ot h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f l(1 1 0 w l e d g e 2 0 0 46 0致谢致谢本文是在武立东教授的悉心指导下完成的。非常感谢武教授对我论文立题、分析到撰写整个过程的帮助和指导。在南开大学学习的两年半时间里，我收获颇多，结识了很多良师益友，学到了很多新知识，开阔了视野，开拓了思路，和同学的相处也促进了我更积极向上的人生态度。这是我人生的又一大财富。在离开课堂开始论文准备后，武立东教授的学术水平令我景仰，武教授始终充满耐心，不遗余力地帮助我，提出了很多建设性的意见。武教授乐观、平和的人生态度也使我获益匪浅。同时，我也要感谢我的公司，给我一个再次进入学校的学习机会。也特别感谢我的同事，感谢他们帮我提供的真实的数据和材料。最后，特别感谢百忙之中抽出时间来评阅我的论文的专家、教授!谢谢16 1个人简历个人简历于泽，男，1 9 8 3 年1 月2 7 日出生，2 0 0 4 年毕业于中国农业大学，后就职于天津经济技术开发区房地产开发公司，目前任公司办公室主任、北斗星城项目部部长(兼)。2 0 0 9 年至今在南开大学商学院M B A 中心就读，目前已修满学分。6 2