1、综合体房地产项目成本管理以H S 公司G J G 项目为案例专业名称：项目管理工程硕士申请人姓名：容向晖导师姓名及职称：徐东升副教授雷小锋高级工程师田7 J 评同易必上1 王j，l I J篓叼委员：砌劣杉镌答辩日期：2 0 11 年12 月2日学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：缗向日军日期：土多f f 年f 秒月f o 2、日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩E l i 或其他方法保存学位论文。学位论文作者签名：厝向1 日霉导师虢绉百叶日期：加f1 年f o 月fo 日综合体房地产项目成本管理一以H S 公司G J G 项目为案例专业：项目管理工程硕士硕士生：容向晖指导教师：徐东升副教授雷小锋高级工程师摘要房地产行业因其在社会固定资产投资和财政税收中占据的巨大比3、重成为了国家支柱行业之一，同时房地产行业关乎人民衣、食、住、行四大基本需求中的重要一环，也是成本最高的一环一住，作为关系到国计民生的行业，房地产行业被放到了聚关灯下，一举一动都被公众审视着，成为最受民众关注的行业。自从1 9 9 9 年房地产市场进入快车道以后，房地产行业较高的利润和较低的进入门槛吸引着各路投资者，房地产市场呈现一片欣欣向荣的景象，然而房价的高涨和行业的信任缺失惹怒了民众，政策也开始向抑制房价倾斜。政策的导向给房地产行业降了温，房价的松动、现金流的紧张使得房地产商在开源受阻的情况下必须关注节流，房地产项目的成本管理重要性凸显出来。要想对房地产项目的成本进行有效的控制就必须首先找4、出项目成本发生的主要环节，甄别出项目的可控成本，把项目管理的重点放在对项目总成本影响大的环节上，利用项目管理方法在保证项目的质量的情况下尽量减小成本，增加股东收益。本文采用案例研究方法，以G J G 项目为例，首先阐述了项目成本和质量、进度的关系，为了使成本管理落到点上，项目利用W B S 将项目的实施进程进行分解，并最终把项目的成本支出和项目的进程划分为四个阶段，决策阶段、设计阶段、施工阶段和营销阶段。研究得出项目的决策阶段是对项目成本的影响是决定性的，特别是对于G J G项目这种地王项目，决策阶段的土地费用和主要的规划指标就大致决定了项目的整体投资额，因此在这阶段需要严密的项目可行性研究作5、为支撑，寻找盈利最大化的项目，最大限度减小项目的机会成本；设计阶段是项目成立后对项目可控成本影响最大的阶段，它不但影响项目的施工成本，而且对项目的销售进度起着巨大的影响，对设计阶段需要采取严格的控制措施，严防漏洞，减少设计变更的发生；施工阶段是G J G 项目开发阶段成本发生最集中的，成本支出仅次于土地成本的阶段，本文采用挣值管理法对G J G 项目已发生成本和进度进行的研究发现，项目目前的效率相对低下，提出项目在招标、合同管理等方面的成本控制措施；营销阶段是房地产项目建设成果转为收益的阶段，这一阶段成本管理的关注点不仅要放在营销自身的成本上，更要放在加快销售进度，减少时间成本，提高项目的内涵6、报酬率上。，关键字：房地产成本管理、全面预算、挣值管理、W B S、时间成本I ICo m p l e xr e a le s t a t ep r o je c tc o s tm a n a g e m e n t_ I nc a s eo ft h eH Sc o m p a n y SG J Gp r o je c tP R O F E SSI O N A L：E n g i n e e r i n gp r o je c tm a n a g e m e n tM A S T E R：R o n gX i a n gH u iT E A C H E R S：X uD o n gS h7、 e n gA s s o c i a t ep r o f e s s o rL e iX i a oF e n gS e n i o re n g i n e e rA b s t r a c tT h er e a le s t a t ei n d u s t r y,d u et oi t sb i gp r o p o r t i o ni nt h es o c i a lf i x e da s s e t sm v e S t m e ma n df i s c a ll e v y,i sn o wo n eo f t h en a t i o n a lp i l l a8、 ri n d u s t r i e s I ti sc o n c e r n e dw i t hp e o p l e Ss h e l t e r-a ni m p o r t a n ta s p e c ta sw e l la st h em o s tc o s t l yo n ea m o n gt h ef o u rb a s i cn e c e s s i t i e so fl i f e，n a m e l y,c l o t h i n g，f o o d，s h e l t e ra n dt r a n s p o r t a t i o n C l o9、 s e l yr e l a t e dt ot h en a t i o n a lw e l f a r ea n dp e o p l e Sl i v e l i h o o d，t h er e a le s t a t es e c t o rh a sb e c o m et h em a j o rp u b l i cc o n c e r nw i t he v e r ym o v ei ni to b s e r v e db yt h ep u b l i c S i n c ei t sf a s td e v e l o p m e n tf r o m19 910、 9，t h er e a le s t a t em a r k e th a sa t t r a c t e dm u l t i p l ei n v e s t o r so fa l lf i e l d st h a n k st oi t sh i g hi n d u s t r yp r o f i t a b i l i t ya n df e wb a r r i e r st oe n t r y T h er e a le s t a t em a r k e tp r e s e n t st ob eap i c t u r eo f p r o s p e r11、 i t y H o w e v e r,t h ep u b l i cr a g eb e g i n st ou p r a i s ea sar e s u l to ft h eh o u s ep r i c eu p s u r g ea n dt h es e c t o rc r e d i b i l i t yi n a d e q u a c y A l o n gw i t ht h i s，t h en a t i o n a lp o l i c yt e n d st oc u r bt h eg r o w t ho fh o u s ep r i c e，w12、 h i c hb r i n g sd o w nt h eg r o w t hf e v e ri nt h er e a le s t a t es e c t o r T h eh o u s ep r i c ef l u c t u a t i o na n dt h es h o r ts u p p l yofc a s hf l o wm a k ec o s tc u tn e c e s s a r y,h e n c et h ei m p o r t a n c eo f t h ec o s tm a n a g e m e n ti nr e a le s t 13、a t ep r o j e c t s I no r d e rt oi m p l e m e n te f f e c t i v ec o n t r o lo nt h er e a le s t a t ep r o j e c tc o s t，i ti sn e c e s s a r yt oi d e n t i f yt h ek e yl i n kc o n c e r n i n gt h ep r o j e c tc o s ta n dt h ec o n t r o l l a b l ec o s t s P r o j e c tm a n a g e 14、m e n ts h o u l df o c u so nt h ek e yl i n ko fm a j o ri m p a c to nt h et o t a lc o s t，e m p l o ye f f e c t i v em e t h o d st or e d u c et h ec o s tw i t h o u ts a c r i f i c i n gt h ep r o j e c tq u a l i t ya n di n c r e a s et h es h a r e h ol d e r s p r o f i t I I IT h i sp15、 a p e rt a k e sc a s es t u d ya si t sr e s e a r c hm e t h o d o l ya n dt h eG J Gp r o j e c ta si t sc a s e I ts t a r t sb yi l l u s t r a t i n gt h er e l a t i o n sb e t w e e np r o j e c tc o s t，p r o j e c tq u a l i t ya n dp r o j e c tp a c e，c o n t i n u e st od i s i n t e g16、 r a t et h ep r o j e c ti m p l e m e n t a t i o np r o c e s sb ye m p l o y i n gW BSt oi n s u r et h ec o s tm a n a g e m e n ta n a l y s i si sc o n n e c t e dw i t hd i f f e r e n tl i n k so ft h ec o s t，a n dc o n c l u d e sw i t ht h ed i v i s i o no fc o s te x p e n d i t u r ea17、 n dp r o j e c tp r o c e s si n t od e c i s i o np h a s e，d e s i g np h a s e，c o n s t r u c t i o np h a s ea n dm a r k e t i n gp h a s e T h er e s e a r c hp r o v e st h ed e c i s i o np h a s ea st h ep r e d o m i n a n ti m p a c to np r o j e c tc o s t T h i si se s p e c i a l l y18、t h ec a s ef o rt h em o s tc o s t l yp r o j e c t sl i k et h eG J Gp r o j e c t T h el a n dc o s ta n dt h ep l a n n i n gi n d e xs e t t l e di nt h ed e c i s i o np h a s ed e c i d et h eo v e r a l la m o u n to fc a p i t a li n v e s t e d T h e r e f o r e，t h ed e c i s i o np h a 19、s en e c e s s i t a t e st h er i g o r o u sp r o j e c tf e a s i b i l i t yr e s e a r c ht os e l e c tp r o j e c t sw i t hm a x i m i z e dp r o f i t sa n dr e d u c et h eo p p o r t u n i t yc o s tt ot h el a r g e s te x t e n t A st h em o s ti n f l u e n t i a lp h a s eu p o nt h e20、c o n t r o l l a b l ec o s ta f t e rt h ep r o j e c th a sb e e ns e tu p，t h ed e s i g np h a s en o to n l ya f f e c t st h ec o n s t l 一u c t i o nc o s tb u ta l s od e t e r m i n e sg r e a t l yt h em a r k e t i n gp r o c e s s S t r i c tc o n t r o lm e a s u r e ss h o u l db e t 21、t a k e ni nt h ed e s i g np h a s et og u a r da g a i n s ta n yl e a ka n dp o s s i b i l i t yo fd e s i g nc h a n g e C o n s t r u c t i o np h a s ei sw h e nv e r yl a r g ec o s ti ss p e n t，r a n k i n gs e c o n do n l yt ot h el a n dc o s ti nt h eG J Gp r o j e c td e v e l o p m e22、 n t T h i sp a p e r,b a s e do nt h er e s e a r c ho ni n c u r r e dc o s ta n dp r o j e c tp a c ei nt h eG J Gp r o j e c tb ye m p l o y i n ge a m e dv a l u em a n a g e m e n t，p r o p o s e st h a tt h ec u r r e n tp r o j e c t sa r ei n e f f i c i e n ta n dp u tf o r w a r dc o s tc23、 o n t r o ls t r a t e g i e si nb i d d i n ga n dc o n t r a c tm a n a g e m e n t，e t c D u r i n gt h em a r k e t i n gp h a s e，t h ef r u i to ft h ec o n s t r u c t i o np r o j e c ti st u r n e di n t op r o f i t s T h ec o s tm a n a g e m e n ti nt h i sp h a s es h a l lf o c u sn o24、 to n l yo nt h ec o s to ft h em a r k e t i n gi t s e l fb u tm o r ei m p o r t a n t l yo nh o wt os p e e du ps e l l i n ga n dc u td o w nt i m ec o s tt oe n h a n c et h ep r o j e c ti n t e r n a lr a t eo f r e t u r n K e yw o r d s：r e a le s t a t ec o s tm a n a g e m e n t，M a s t 25、e rb u d g e t，e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t，W B S，t i m ec o s t I V目录摘望要IA B S T R 自L I：T I I If；i 录、r第1 章序言11 1 选题背景及意义11 2 研究方法和论文结构3图表来源：作者自编第2 章房地产基本理论综述。3第2 章房地产基本理论综述：。42 1 房地产及房地产项目特点42 2 房地产各开发阶段对成本的影响7第3 章G J G 项目介绍1 13 1 开发商介绍1 13 2 项目介绍1 13 3G J G 项目管理的组织架构及存在的问题1 2第4 章W B S 方26、法在G J G 项目中的应用。1 44 1 项目进度管理与成本管理的关系1 44 2W B S 方法的应用15第5 章房地产开发阶段的成本管理。2 35 1 决策阶段的成本流程2 35 2 设计阶段的成本管理3 05 3 施工阶段的成本管理3 45 4 营销阶段的成本管理4 4V第6 章结束语5 16 1 本文研究结论516 2 本文研究的不足5 2参考文献5 3V 1图表目录图目录图1 1 文章结构图3图2 1 房地产开发各阶段跨度示意图7图3-1G J G 项目组织结构图1 2图4-1 成本、质量和进度管理三角关系1 4图4 2G J G 项目关键阶段责任分工图2 1图5 1 公司前期拿地27、决策过程2 4图5 2 设计变成流程3 3图5 3 挣值分析法示意图3 6图5 4G J G 项目挣值分析图3 8图5 5 总部集中采购流程：4 0图5-6 广告费、推广费和销售物料费占总销售额的比例同销售的关系4 6V 表目录表2 1 房地产开发各阶段影响项目投资的程度1 0表4 1 房地产项目W B S 分解清单1 5表4 2W B S 四级任务分配示例2 2表5 1 区域内项目同本项目价格的比较2 6表5 2G J G 项目成本收益测算表2 7表5 3G J G 项目成本预算及估计对照表2 8表5-4 估算数与预算数盈利指标对比表2 9表5 5 截止2 0 11 年9 月底G J G 项28、目累计实际发生成本和预算成本3 7表5-6 截止2 0 1 1 年9 月G J G 项目的挣值3 7表5 7G J G 项目剩余预算成本3 8表5 8Z J G J 各项目营销费用占总销售额的比例4 5表5-9 我公司项目同房地产标杆企业管理费用率的比较：4 7表5 1 0G J G 项目总部资金占用费4 9V I I I1 1 选题背景及意义第1 章序言普遍认为，房地产行业是国民经济的支柱产业之一，对经济增长的贡献和拉动效应都非常显著。从2 0 0 9 年的数据来看，房地产开发投资直接拉动G D P 增长达1 1 2，以北京市大兴区为例，2 0 1 0 年大兴区房地产投资占全区固定资产投资的29、比率超过4 0，房地产企业税收对全区财政税收的贡献率更是达到了4 6。且房产占家庭总资产比重高达7 3 4 4，因此近年房价的飙升使得民怨四起。然而从原理上看，中国房地产业根本不应该是一个高收益行业。它是一个自由准入的行业，不存在高耸的技术壁垒，而且对绝大多数大型企业来说资金已经不再是壁垒了。因此，这样一个行业所能够期待的，只能是一个公平的收益水平。2 0 1 0 年4 月中旬，国务院下发关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知(俗称“国八条”)后，市场迅速反应。5、6 月份全国商品住宅成交面积和成交金额同比分别下降5 9 和1 1 1。然而房价并没有得到有效的遏制，2 0 1 0 年4月至2 30、0 1 0 年1 2 月全国7 0 个大中城市的房价同比、环比均有显著的上涨。面对着房价快速上涨和民众的微词的压力，进入2 0 1 1 年国家房地产调控政策更加严厉。2 0 11 年1 月2 6 日，国务院下发关于进一步做好房地产市场调控工作有关问题的通知，再度推出八条房地产市场调控措施(称“新国八条”)，要求强化差别化住房信贷政策，对贷款购买第二套住房的家庭，首付款比例不低于6 0，贷款利率不低于基准利率的1 1 倍。随后国务院各部门的调控政策频出，巨大的政策压力虽然减缓了房地产投资和房价的上升势头，但是并没能达到预期目标。国家统计局数据显示7 月全国房地产开发投资3 1 8 7 3 亿元，31、同比增长3 3 6。全国商品房销售面积5 2 0 3 7 万平方米，增长1 3 6。1 7 月份，房地产开发企业本年资金来源4 7 8 5 2 亿元，同比增长2 3 1。在这种形势下，7 月1 2 日“新国五条”要求限购令向二三线城市扩张至今，政策的延伸和强化使得8 月份1 0 大城市的中除天津、武汉外同比成交量均出现了下降，1 0 大城市中除成都、广州外环比价格均出现了下降。从新开盘的项目看，品牌房企定价维持前期水平，或出现小幅下降。政策再次加码已经造就了市场再次回落的预期，调控加码的信号已经对市场产生潜移默化的影响，其中包括前期已经限购的重点城市。对于三、四季度的市场走势，业内专家持谨慎看32、空的态度。8 月2 5 日受国务院委托，国家发展改革委主任张平向全国人大常委会作关于今年以来国民经济和社会发展计划执行情况的报告时表示，坚持房地产市场调控决心不动摇、方向不改变、力度不放松，不折不扣地将各项调控政策落到实处。发改委的表态可以看出国家控制房价的信心和决心，同时也预示着房地产开发的暴利时代逐步终结，房地产的成本管理将愈来愈收到重视。另外，2 0 1 0 年至今央行累计1 2 次提高存款准备经率，银行上缴存款共约达4 5 7 6 7 亿，迫使各分行授信贷款额度不断降低，直接影响个人房可贷额度变少，其贷款速度也变慢，房地产开发贷款政策也在逐步紧缩。浙江、北京、天津等省市相继启动房地产预33、售资金的监管政策，规定房企不能直接收存预售资金，由购房者到监管银行直接付款或者通过专用P O S 机刷卡直接存入监管账户，已收定金、按揭贷款需即时转入监管账户，用款计划需施工单位、监理单位加以确认、按基础完成、结构封顶、竣工验收和申请登记等四个资金使用节点申请用款，没有节点的用款额度不能高于总投资额的2 5，每个节点只能提出一个申请。这一政策使得以前可以自由支配用于房地产开发和在投资的资金收到了极大的限制，使得房地产企业现金流状况恶化，对房价的下行也具有一定的推动作用。在这种政策和市场的大背景下，房地产企业如果想走出困境，最大限度降低政策带来的影响必须改变原有的观念，更加注重成本和现金流的管理34、，在保证工程质量的同时努力降低非必要的成本支出，改善企业现金流状况，防止出现资金链断裂的情况出现，外部压力侧面上促使企业管理水平的提上。21 2 研究方法和论文结构本文以案例研究作为论文的主要研究方法，从G J G 房地产开发项目成本和现金流管理状况作为切入点，分析房地产开发各个环节成本支出状况，找出重点成本支出项目和可控成本对象，发现成本控制存在的问题，从存在的问题出发提出适合本企业，并在同类项目中全面的具有较强操作性的成本控制管理措施。本文其他部分的结构安排如下：第二部分，介绍房地产的基本理论，介绍了房地产项目的五个重要的特点，房地产项目四个成本发生的主要阶段；第三部分，分五章介绍G J 35、G 项目四个阶段成本管理的具体方法，最后一部分总结本文的研究结论、创新与不足。文章的结构图如下：图表来源：作者自编图l。1 文章结构图第2 章房地产基本理论综述2 1 房地产及房地产项目特点2 1 1 房地产释义房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。2 1 2 房地产开发的特点1、房地产开发对内对外涉及面广房地产开发从拿地到交房对外涉及部门极其广泛，拿地阶段有国土局、土地储备中心、立项阶段有发改委、环保局、规划局，建设阶段有建委、工商36、电力、消防、人防、卫生、市政管委、税务局、财政局、园林和质量技术监督等众多政府部门，此外还需要涉及设计、施工、监理、材料设备供应商等诸多合作单位，同不同的单位打交道需要不同的技巧和方法。对内需要统筹前期、设计、合约、工程、营销、财务等多个职能部门，且协调事项较多，并且各开发项目自身的差异性，决定了项目组织具有一次性，因而要保证项目按计划有序实旅，必须建立严密的，与之相配套的组织。2、房地产开发周期长、投资额大且投资在时间段上分布差异大因为房地产项目开发体量一般较大，工程建设进度因其客观规律性有相应的时间要求，项目开工建设涉及的手续繁多，并且有一定的阶段周期，例如只有取得规划证才能申请工程施工37、许可证、只有取得工程施工许可证才能预售证，因此即使是较小的开发项目，其开发周期一般也在2 年左右，大的房地产项目其开发周期可能达到4 5 年，甚至更长。房地产项目产品的高价值性使得房地产开发的投资额也是巨大的，特别是在现阶段土地成本高涨的情况下，国内各大城市地王频现，通货膨胀也加大了开发4的建安成本，房地产开发成本动辄以亿计算。而且房地产的投资具有持续性，从拿地到物业管理需要不问断的资金投入，但是投资额同时具有非常明显的波动性，在招拍挂取得土地阶段一次性投入巨额的土地成本，在取得土地后的前期报批报建阶段成本投入相对较少，进入工程施工以后资金投入逐渐加大，随着结构工程的施工的进行，付给总承包的付38、款额度处于稳定和较高的水平上，工程竣工以后工程成本发生额会大幅缩小，但是现金流的流出仍然会维持一段时间，主要是因为工程完成后，财务上按照权责发生制已经确认了成本，但是部分结算款项会在工程完工后才会付给总包和其他供应商，房地产开发投入的这些特点对房地产企业投资进度把控和现金流管理提出了较高的要求，如果投资拖延，将会是项目资金成本加大，内含报酬率降低。目前房地产行业竞争激烈，高收益对开发企业诱惑力极大，但企业也应认清其中的高风险性，若投资计划进度缓慢，随着市场同类项目开发数量增加，或由于技术进步及市场需求变化，亦或国家政策环境向着房地产不利的，方向变化，必定会造成其产品优势或竞争下降，因而造成销售39、困难，促使产品的市场价格下降，从而导致投资收益下降，投资风险加剧，甚至项目亏损。房地产行业属于资金密集性产业，从获取土地到建筑施工，均需要大量的投入，项目运营需要具备完善的资金链，较高的资金运营能力。3 房地产项目产品的独特性房地产作为不动产，土地、房屋建设开发是在固定不可变动的位置上进行的，因此在开发项目时，必须考虑地区、地域、地段的差异对项目的各种有利或不利影响，没有哪个房地产开发项目是可以复制的，同样的户型和风格的产品会因其地段的差异开发成本会具有很大的差别，在销售价格上也可能会有天壤之别。同样的房产在北京的土地成本要远高于二三线城市，同样是在北京，城区的土地成本同样也会远高于郊区的，在40、销售价也是如此。对于大多数房地产开发项目来说，采取就地建设就地经营的是最常用的策略，因而需要充分调查研究项目目标市场的需求、市场的消化能力及价格的接受程度，以此为依据统筹规划项目建设的产品类型特点，以满足当地市场需求。4 房地产项目质量目标要求高从公众的角度看，不管是商业立项还是共建立项的房地产项目最终的使用者都是广大民众，产品与人民群众工作和生活密切相关，与人们的生命财产有着最直接的联系。安全在人们的心目中永远是第一位的，任何的安全问题对群众的个体来说都是不可逆转的，结局将会是惨痛的。因此项目的质量受到政府、消费者和普通民众的密切关注，政府同时制定了一系列相关的政策、法规、规范、措施以期在制41、度上对安全进行保障。从开发商的角度看，房地产开发的投资额巨大，任何的产品质量不符合要求，或者是建造过程的管理措施不符合要求，都极有可能在产品建造过程或使用过程中造成大量的人员伤亡和财产损失，即使暂时没有造成人员伤亡，也会使得项目通不过验收，且投资建设成本作为一种沉没成本得不到补偿，对开发商来说质量问题导致的损失可能是毁灭性的。而且房产是一个长期性的固定资产，设计使用年限均要求在4 0 年以上，对大多数民众来说是永久性的财产，这就对房地产项目的质量提出了更高的要求。5、房地产受政策的影响巨大房地产扮演着国家支柱行业和民众最关系行业的双重角色，使得房地产行业永远是利益平衡的焦点，一方面，国家的经济42、需要房地产行业作为支撑，房地产业一般占国民生产总值的6。1 2，国家的财政收入很大一部分得益于房地产行业的税收，土地出让金历来都在各级政府财政收入中占据着重要地位，房地产市场的兴衰对国家的经济和政府的财政影响巨大。另一方面，房地产价格的如脱缰的野马一路飙升使得“居者有其屋”离人民渐行渐远，财富通过房地产市场向少数人集中，这种状况是人民不能忍受的，而人们群众是国家存在和政府执政的基础，政府必须平息民众的怒气。因此政府需要不停地在两者之中做出选择，房地产市场低迷的时候，政府会通过相对隐蔽的方法添柴加火，在市场高涨的时候，群众的不满会逐渐体现在国家的政策之中，政策开始向打压和限制房地产发展的方向倾斜43、。正如2 0 1 0 年4 月至今所发生的状况一样，而且中我国政府的这些政策更多的是通过行政手段实现的，而非经济手段，行政手段的效果起作用的时间更快，对市场短期的影响更大。政策会从成本和收入两方面影响房地产行业。在我国，最直接的受政策影响的成本因素有税务成本、财务成本、土地成本。一般情况下对房地产的影响权重分别为：1 0-1 5、2 1-6 5、1 5 2 5。因此，政策对房地产项目所产生的影响约占到了整个项目成本的三分之一。政策对收入的影响主要是通过影响开发商和消费者预期实现的，当政府制定鼓励房地产发展政策时，开发商和消费者都会产生房价上扬的预期，对未来的预期会体现在现有的价格中，因此房价上44、扬，6快速上涨的房价会进一步刺激尚未购房的潜在购房者，推迟购房预期会导致购买力下降，预期效益循环传导。此时即使国家出台给房地产降温的政策房地产热情也会依然不减，因为对购房者来说等待的机会成本太高。结果就向国八条的出台一样，并没有起到太好的效果。然而当政策趋于严厉和常态化后，开发商和消费者都会对政府的态度产生预期，房价会在一段时间的僵持后出现松动，松动又会导致更大幅度降价的预期，消费者进入了新一轮观望中，开发商会因为现金流和时间成本压力，会把价格压到可承受的底线，除非预期政策的扭转。可以说是政府利用政策这个指挥棒控制着房地产市场，不过过度的行政干预最终会影响市场的健康发展，随着城市化进程的推进和45、房地产市场成熟度提高，政策会更加倾向于经济手段。2 2 房地产各开发阶段对成本的影响房地产开发可分为四个主要的阶段，前期决策阶段、设计阶段、开发施工阶段和营销阶段。这四个阶段不是独立的，而是相互衔接的，然而在时间点上也并不是完全不相容的，相邻环节在时间点上存在着交差。具体情况如下图：项目启动图表来源：作者自编时间图2 1 房地产开发各阶段跨度示意图从图2 1 可以看出房地产开发的决策阶段前置到项目启动之前，前期准备及设计阶段在决策实施过程中开始启动，且跟项目开发施工阶段具有一定的重叠，这主要是因为项目设计可能随着施工的开展做出一些调整。营销阶段是四个阶段中跨度最长的，同其他三个阶段都存在时间的46、交叉，有些项目的营销从项目取得土地后就会开展起来，项目竣工交房后可能还有部分现房、库房和车位等没有销售完毕，因此营销动作会一直延续到整盘售罄。2 2 1 决策阶段决策阶段是整个开发过程中最为重要的一个环节，这一阶段主要进行投资机会的选择和投资决策分析。投资机会选择包括投资机会的寻找和筛选两个步骤。投资决策分析主要包括市场分析和项目财务评估两部分工作；前者主要分析市场的竞争环境、供求关系、目标市场及其价格承受能力；后者则是根据市场分析的结果，就项目的销詹收入、成本和利润指标进行分析。决策阶段主要的动作是土地的取得，土地的取得方式包括一级土地开发，招标拍卖挂牌取得，通过转让项目公司股权取得，直接转47、让取得等形式。不管是通过哪种形式取得的土地，在取得土地时土地成本就已经确定了，招拍挂取得的土地，土地出让金、基础设施配套费、土地使用税基本上都在国有土地出让合同中会有明确的规定，后期实际土地使用面积的变动会相应增加土地出让金，土地出让金确定后，土地受让契税、出让合同印花税也就相应确定了，通过股权转让或直接转让得到的土地，土地成本为原土地使用权拥有者取得土地时发生的成本，可以说在取得土地后，土地成本对房地产企业来说完全是不可控成本。一旦取得土地后，该地块的用途、基本规划指标也就基本确定了，因此前期决策完成后项目整个成本基调也就大致确定了，然而决策阶段本身发生的成本确非常小，主要是调研和前期报批报48、建的支出，据统计取得土地后，整个项目的6 0 7 0 就已经确定了，对土地成本高的项目来说这一比例会更高，而在决策阶段发生的成本仅占整个开发阶段成本的1 左右。2 2 2 设计阶段按照项目设计的主要对象不同一般可以将设计阶段划分为三个部分，分别房屋设计阶段、市政景观配套设施设计阶段、装修设计阶段，其中房屋设计阶段是最复杂、成本最高，也是最需要控制成本的一个阶段。而以上三个阶段本身按时间先后及工作程序又可分为方案设计阶段，扩初设计阶段、施工图设计阶段，所以在房地产开发项目中方案设计、扩初设计和施工图设计是设计阶段的三项主要工作。项目的方案设计工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，49、为项目的批准提供依据，方案设计的本质是以顾客的总体需求为关注焦点，极大程度的去满足客户需求，引导顾客的购物心里，有效控制成本最终达到项目盈利。扩初设计是指建筑师将在业主已批准的初步设计基础上，根据业主对项目计划书、时间及预算做的调整。施工图设计是设计程序的最后一个阶段，是根据己批准的初步设计和扩初设计绘制施工图，形成立体化和明晰化施工指引的设计阶段。在方案设计、扩初设计和施工图设计三个阶段每一阶段都关系到项目的开发成本，设计阶段完成以后，项目的户型、装饰装修风格也就随之确定了，后期可控成本进一步减少。同决策阶段一样，设计阶段也是在自身发生成本较小的情况了锁定了较高的开发成本的比例。设计阶段决定50、着项目2 0 3 0 的成本，设计成本仅占总开发成本的1 0 一2 0。2 2 3 开发施工阶段工程建设进入施工阶段后，由于土地成本、项目规划指标已经确定，设计已经完成，因此项目的工程量已完全具体化，因此施工阶段影响工程投资的可能性只有5 1 0，节约投资的可能性已经很小。但是除取得土地支出外，项目的投资却主要发生在这一阶段，6 0 7 0 的成本支出(也即建安成本)发生在这一阶段，虽然在这阶段成本节约的空间已经较小，但是投资浪费的可能性很大，因此施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。92 2 4 营销阶段营销阶段也即房地产的销售51、阶段，包括物业销售和房产交付两个过程，销售阶段的成本支出主要包括售楼处费用、广告推广费、销售物料费和销售代理费。这一阶段对成本支出的影响也较小仅为5 左右，其所占成本比例同项目的物业类型具有很大的关系，比例从1 5 不等，虽然这一阶段的成本支出比例比较低，但是这阶段的成本可操控性却很大，尤其是项目的销售周期长短对项目的内含报酬率等盈利指标产生非常大的影响。从以上的分析可以看出，房地产开发各阶段对成本的影响和该环节自身发生的成本是不匹配的。对成本影响较大的阶段，该阶段发生的成本却比较小，发生成本支出比较多的阶段对成本的影响却较小。如以下图表所示：六表2-1 房地产开发各阶段影响项目投资的程度阶段52、决策阶段设计阶段开发旅工阶段营销阶段发生的成本0 5 2 1 0 一2 0 6 0 一7 0 1 一5 对项目投资的影6 0 7 0 2 0 一3 0 1 0 一1 5 1 5 响程度图表来源：作者白编1 03 1 开发商介绍第3 章G J G 项目介绍G J G 项目的开发商为H S 地产北京运营平台，H S 地产是H S 集团五大核心业务板块之一，H S 地产”在环渤海区域、长三角区域、珠三角区域、中西部区域的北京、天津、上海、深圳、广州、西安、武汉等全国3 0 个城市开展房地产投资与开发。截至2 0 0 9 年底，拥有土地储备1 5 6 0 万平方米。“H S 地产”奉行“全生命周期产品53、为客户服务一生”的产品开发策略。借助Z J 股份品牌、人才、资金和技术等丰富资源，H S 地产”充分发挥H S 集团业务板块全、经营规模大、经营布局广、融资能力强等集团优势，形成了集“投资开发规划设计施工建设物业服务”为一体的全过程运作能力和系统完整的多业态综合开发能力。3 2 项目介绍G J G 项目落座于大兴新城核心，京港地铁4 号线枣园站上，紧邻大兴规格最高的城市主干道兴华大街，是由H S 开发的大兴居住商业综合体，项目的建设用地性质为普通住宅及商业金融，开发商力图将G J G 项目打造包括住宅、商业、办公在内的多元业态国际复合街区。G J G 项目基本规划指标如下：总用地面积：2 254、 0 3 5 3 平方米，总建设用地面积：1 0 0 1 6 2 平方米，容积率：2 8 0，建筑使用性质：商业金融，总建筑面积：3 7 4 6 7 6 平方米(其中地下9 2 5 5 3 平方米，地上2 8 2 1 2 3 平方米)，建筑控制高度：O：成椭实缝：LC V O：威淬l 赦迸J j _|L n o U E 【=咖：进瘦黼，b V f 1 拌鹰睇五号么二。，习晃成触时间L 一，rS 归、，rK 烈婚-r、，图表来源：作者自编图5-3 挣值分析法示意图上图显示了三个参数及两个指标间的关系，从C V 和S V 数值的所反映的成本、进度偏差的程度可以得出，最理想的状态是P V、E V、A55、 C 三条曲线靠得很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，需要采取必要的补救措施。G J G 项目成本预算累计和实际发生成本累计如下表所示：3 6表5 5 截止2 0 1 1 年9 月底G J G 项目累计实际发生成本和预算成本单元：万元时间(月末)实际成本(累计)预算成本(累计)2 0 1 0 年2 月002 0 1 0 年3 月1，5 2 32,9 8 62 0 1 0 年6 月4，2 2 84，9 9 02 0 1 0 年9 月6 1 0 48，1 5 52 0 1 0 年1 2 月9，4 5 41 2，5 3 0256、 0 11 年3 月1 1，9 2 31 6，9 0 52 0 11 年6 月1 6 3 2 62 4，3 4 02 0 11 年9 月2 0，3 1 63 1，4 9 0从上表可以得出2 0 1 1 年9 月底计划工作预算成本P V=3 1,4 9 0 万元，已完工作实际成本A C=2 0，3 1 6 万元。要得出挣值三个参数中的最后一项(已完工作预算成本E V)还必须借助以下项目的完工进度表。表5-6 截止2 0 1 1 年9 月G J G 项目的挣值单元：万元工程项目成本预算完工百分比挣值一、前期工程6 8 01 0 0 6 8 0二、岩土工程2 1 1 01 0 0 2 1 1 0三、57、基础工程0四、可售物业土建工程6 7，3 6 41 9 1 2，7 9 9五、可售物业常规机电工程1 3 9 5 28 1 1 1 6六、配套设施费0 七、专项机电工程1 7，3 1 03 5 1 9八、室外工程费3，6 2 01 2 4 3 4九、室内精装修工程1 1 0 6 0O 合计1 1 6，0 9 51 7，6 5 9注：各子单元完工百分比由工程人员测算得出。图表来源：作者自编由上表可以得出已完工作预算成本E V=1 7，6 5 9 万元，通过计算项目自开始到2 0 1 1 年9 月各阶段的挣值可以得出G J G 项目挣值法三个参数关系图。|s 4*繁H-成本三lS V耋蔓二时l-a58、 J图5 4G J G 项目挣值分析图图表来源：作者自编从以上图表可以得出成本偏差C V=E V-A C=1 7，6 5 9-2 0，3 1 6 0，进度偏差S V=E V P V=1 7，6 5 9 3 1，4 9 0 0，S V 0，这段时间虽然进度较慢，投入延后，但是工程效率较高，因此需要重点关注并分析2 0 1 0 年1 1 月到2 0 1 1 年9 月期间导致工程效率低下的原因。挣值法除了能够对已发生的成本和工程进度进行分析外还能够据此推算项目的完工总成本，项目的预计完工总成本=实际以及支出成本+剩余的预算成本，但是这种推算方法的前提是假设未来的施工按原计划实施。表5 7G J G 59、项目剩余预算成本工程项目成本预算未完工比例剩余的预算成本一、前期工程6 8 0O O二、岩土工程2，1 1 00 0三、基础工程1 0 0 四、可售物业土建工程6 7，3 6 48 1 5 4，5 6 5五、可售物业常规机电工程1 3，9 5 29 2 1 2，8 3 6六、配套设施费1 0 0 七、专项机电工程1 7，3 1 09 7 1 6，7 9 1八、室外工程费3,6 2 08 8 3，1 8 6九、室内精装修工程1 1，0 6 01 0 0 1 1，0 6 0合计1 1 6，0 9 59 8，4 3 7图表来源：作者自编G J G 项目预计完工总成本=2 0，3 1 6+9 8，4 60、3 7=1 1 8，7 5 3 万元，同预算成本相差较小，但是因为这种方法的前提是假设未来的施工按原计划实施，所以在项目完工率较低的情况下此法的参考作用较小。挣值法能够给项目的管理者清楚的展示项目成本和进度的状态，是个先进的项目管理工具，但是挣值法也有其致命的弱点，挣值法只关心己完成工作的预算成本，而不关注已完成的工作的性质，是不是项目关键活动。因此可能导致项目人员为了项目漂亮的表面数据刻意回避难度较大的工作，把难题放在项目后面，但是项目的推进是一个次序的活动，挣值管理则可能打乱项目的进程，后果是很严重的。基于G J G 项目分析结果，项目后期应该在成本和进度两方面提高效率，在成本管理方面可以61、从以下四个环节入手：招标管理、合同管理、工程管理和竣工管理。5 3 2 招标中成本管理在项目工程建设阶段，对监理单位、设计单位、设备材料供应单位及施工单位的选择是影响项目投资成本、工程质量和进度的重要因素。在我国对于较大型的工程项目均采用招标方式，招标的优势在于可以择优选取施工单位，一方面招标引进了竞争机制，有利于提高工程质量标准，二是可以降低工程合同价格。根据招标范围的不同，工程招标可分为全过程招标、单项招标和专项招标，我公司工程物资类、顾问咨询类、营销服务类、物业服务类采用单项招标采购管理方法。5 3 2 1 房地产项目招标管理方法1、提前考察。考察包括对承供商的考察和对建材市场的考察，知62、己知彼才能做到心中有数，为后期的评标议标做好准备，防止在评标和议标过程中毫无概念单凭主观感觉进行打分情况发生。而且对承供商的实地考察能够更直观的了解承供商的管理水平和材料质量，对那些管理混乱、施工质量差信誉差的单位第一时间排除出招标目标单位标，一方面排除这些单位仅凭在议标过程中的表现成为中标单位的可能，二是可以降低招标议标的时间和成本。对建材市场的实地考察能够了解市场产品的质量和价格，防止投标单位以次充好抬高中标价格，或者以低价中标用低劣的材料进行施工从而影响工程的质量。对承供商进行考察之后筛3 9选出合格的承供商，编制承供商名册。以后在投标单位的选取时，从承供商名册中候选、初用、合格级别中直63、接选用的，可免资格审查；初次参加公司项目分项投标的承供商、以往参加过公司投标但已跨年度或者为不同物业类型或不同承包内容投标的承供商需进行资格审查的环节，资格审查通过后成为候选承供商，方可参加投标，从而节省重复考察的成本。2、集中采购。集中采购是指集中整合不同公司所开发项目在某一阶段具有相同的采购需求、由总部统一采购的采购方式。对于具有多个项目的集团企业来说，且个项目具有共同的采购需求的时候，进行集中采购能够有效的减少成本，提高采购的效率。Z J G J 也是一个集团公司，在北京拥有包括G J G 项目在内的十多个项目，且项目发展期基本接近，故采取集中采购的条件比较成熟。本公司制订了集中采购管理64、办法，鼓励各项目进行集中采购，公司实行的集中采购流程如下：各项目含约部编制采购计划发震管理部汇总分析采购计划、确定采购物瓷的种类通报各项强发展部采购决定图表来源：作者自编组织合约都进移搀标采购采购成本分摊图5-5 总部集中采购流程从图中可以看出，项目集中采购的主导权在总部发展管理部，项目发展部和合约部处于配合从属地位，这种管理模式有利于集中采购的统一协调，但是这或许也是目前Z J G J 内部物资采购仅限于营销阶段的巡展和公司办公系统进行集中采购外，均采取单独行动、各自为政的策略的原因，因为项目发展部认为总部发展管理部对项目的具体了解程度较低，制定的采购计划不一定适合各项目的情况，且各项目均希65、望成本的控制权在本项目手中，这种利益冲突对于成本的控制比较不利。3、合理低价中标。合理低价中标是指：在招投标过程中，中标价是经过评标委员会评审认定，能够保证工程顺利实旋的具有科学的，合理施工技术措施的最低报价，应具有如下特征：施工技术措施科学合理；经过评标委员会评审方案科学、合理、可行；合理低价不应低于投标人的个别成本。采用“合理低价中标”可以大幅降低工程造价，有利于提升施工企业(乙方单位)的管理水平有利于减少工程腐败现象的发生，对开发商和承供商都有利。但是同时应该警惕由于建筑市场激烈的竞争导致一些投标单位为了中标不遗余力的压低报价，甚至低至与企业自身实力不相符的水平，如果这样的企业一旦中标，66、最终的结果要么就是施工质量难以保障，施工进度缓慢，要么就是出现甲乙方的工程纠纷。这就要求评标议标人员提高自身素质，对“合理低价”做到心中有数，及时识别恶意低价的投标单位，避免此类情况的出现。4、合同文本清晰。对于能够采用国内通用文本的合同，尽量采用通用文本，对于非通用合同，应在合同中清晰的规定工作量，尽量采用工程造价和费用包死的合同方式，避免因框架合同导致的合同总价的变动而产生的经济纠纷。5 3 2 2G J G 项目的招标管理方法在工程施工、物资采购、设计服务等合同的招标上，公司有明确的成本控制规定：在承供商的选择上，原则为：“货比三家、三堂会审、性价比优、合理低价中标”；只有部分营销类、顾67、问类承供商(如室内精装修设计单位、园林设计单位、广告策划单位等)的选择原则为：“货访三家、三堂参加、专业胜任、合理市场价授标”；在承供商选择过程中须严格执行公平、公正的原则，除公司特别批准外，均应本着合理最低价的中标原则，清标、评标、审批人员须规范自身行为，禁止清标、评标小组及审批人员内部进行任何非正常的操作行为。在投标的单位数量规定上，通过资审确定拟参加投标的候选承供商须不少于3 5 家，且应属于同一档次(或同资质等级)，如根据招标需要(如采用合资或国产品牌在招标时尚未最终确定)，拟同时对两种不同档次进行询价，则每种档次的投标单位须不少于3 家。分项合同金额预计超过1 0 0 万元的，投标单68、位数量不得少于4 家。总包工程建筑面积超过5 万平方米的、其它工程合同金额预计超4 l过1,0 0 0 万元的，投标单位数量不得少于6 家；总包工程建筑面积超过1 0 万平方米的、其它工程合同金额预计超过3，0 0 0 万元的，投标单位数量不得少于8 家。规定具体投标单位数量的目的在于必须保证充分的市场竞争来达到降低建安成本的目的，同时也是防止因投标单位过少而容易出现围标、串标等行为。在投标单位中，初用和合格承建商的数量，原则上不得少于投标单位数量的5 0；同次招标，以投标单位数量计算，中标机率不得超过3 5，且中标单位必须为有效最低标单位。G J G 项目在招投标的实践上对总承包商的选择有其69、特殊性，因为G J G 项目的开发商Z J G J 自身就具有项目总承包的特级资质，其工程水平在建筑领域处于国内领先的地位，因此G J G 项目理所当然的选择了Z J G J 作为总承包商，这样一套人马、两块牌子的做法也很好的解决了甲乙方的沟通的问题，能有效的降低沟通成本。5 3 3 合同履行中的成本管理合同签订完毕以后，对于工程造价和费用包死的合同我方的成本就已经确定，合同履行阶段的变动成本主要是合同纠纷导致的索赔款和合同变更增加的合同款，对于框架合同(主要是咨询服务类合同)履行中的成本更具有不确定性，根据承供商提供的服务的数量和期限成本会有相应的变化。G J G 项目对合同履行中可能产生的70、变动成本的管理方法如下：对合同纠纷导致的索赔款一方面在源头上进行控制，公司聘请专业的律师担任常年的法律顾问，对公司系统的标的额在3 0 0 万人民币以上或结构关系复杂的合同进行法律评审，降低在合同内容层面产生纠纷的可能性，第二严格执行合同，及时进行进度付款和结算，坚决杜绝我方责任事项的初相。对框架合同也严格监督承供商的服务提供数量和质量，防止其虚报服务，同时在合同执行中要实时测算本方所需服务量，当服务量已经满足公司的需求时，立即终止合同并进行合同结算，防止超量提高合同造成的成本浪费。对于合同变更事项公司采取了严格的控制流程，具体如下图所示：4 2图7 4 合同变更审批流程图表来源：作者伯编5 71、3 4 工程施工中的成本管理施工阶段是设计转化成果，成本转化为有型资产的过程，除土地成本外的大多数成本在这一阶段发生，这阶段的进展效果对工程整体进展和工程质量具有决定性的作用。然而在工程施工前，各工程项目均已签订合同，工程价款已经确定，因此工程施工本身对成本影响较小，这阶段成本控制的关注点在一下几个方面：1、加强与监理单位的合作和沟通，控制工程质量，防止质量问题导致的返工。G J G 项目聘请的监理单位是北京北辰工程监理有限公司，监理单位的作用就是监督工程按预定的设计和规划方案施工，纠正施工中出现的偏差和质量问题，加强与监理单位的沟通能把问题消除在萌芽状态，减小因为监理不通过导致的停工和返工现72、象的出现。2、贯彻合同事项的本方责任的履行、监督旅工方责任的履行，较少合同索赔项的发生。3、甲供材管理。对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价之目的，对于甲供材需要按照工序和施工进度安排材料进场时间，减少材料的储存成本，同时加强甲供材项目现场管理，减少材料的无谓损耗。4 35 3 5 工程结算阶段的成本控制工程结算就工程施工的最后一个阶段，到了工程结算阶段工程成本支出已经完成，这时候的主要工作是工程的验收，计算结算价格。工程验收是对工程量和工程质量的审核，是反索赔和扣留质押金的依据，也为结算价的确定提供了依据；工程物资类结算价：是指工程完工且竣工验收合格后，发包人与承包人73、根据合同约定，依据施工过程中发生的设计变更、洽商记录，对实际发生的工程量增减、设备和材料价差等进行调整后计算和确定的价格，一般是由合同价、变更洽商费用、索赔费用、各类奖罚及合同内约定的可调整费用组成，结算价是支付工程款项的依据。顾问咨询类、营销服务类、物业服务类结算价：顾问咨询类、营销服务类、物业服务类供应商结算价一般同合同价，如果在过程中涉及合同变更，如补充协议、费用扣减等项目，则结算价为两者之和。结算全过程要形成书面记录，结算成果应具有可追溯性，同时也为以后的工程提供历史参考数据。5 4 营销阶段的成本管理营销阶段是物业型房地产产品开发的最后一个阶段，也是房地产成本支出最终转为收益的必经的74、步骤，这阶段进行的顺利如否不仅影响着项目的总成本，而且对项目的销售合同额和股东收益产生巨大影响。影响阶段的成本管理应该从两个方面进行：一方面对营销阶段本身的成本支出，即会计科目中的“营销费用”进行管理，另一方面对因销售回款速度变化而变化的其他成本，二者中后者更为重要，第二类成本主要包括管理费用、财务费用和时间成本，以下分别介绍两类成本的控制。5 4 1 营销费用的控制营销阶段的成本支出受市场和项目的性质影响巨大，受市场的影响体现在市场行情好的时候广告推广费支出远低于市场低迷的时候，主要因此市场低迷的时候，一方面公司为了促销会买房送各式各样的礼品，而且礼品的价格都比较高，另一方面，销售战线拉得过75、长，销售物料费也会大幅提升；受项目的性质的影响体现在这几个方面，高端项目因为其总价较高，购买人群分散，较普通项目需在人力、物力上有更多投入；地段户型好的项目是市场的稀缺品，无需太多的市场推介就能取得同地段户型相对较差的项目同样的销售效果；在北京，因为限购政策的出台，住宅项目难度大于办公项目，营销成本也会提高。正是由于营销成本受市场和项目性质的影响，且项目的性质难以用定量的指标衡量因此在营销费用预算和支出的控制上均存在较大的难度。Z J G J 开发项目预算营销费用占总销售额的比例如下表所示：表5 8Z J G J 各项目营销费用占总销售额的比例项目A 项目B 项目G J G 项目C 项目D 项76、目E 项目广告费、活动推广费和销售物料费占总销售1 4 0 1 2 0 0 8 3 0 6 5 1 2 0 1 2 0 额的比例总营销费用占总销售额的比例2 5 0 2 9 0 2 0 0 1 8 0 2 6 0 2 9 0 注：其中项目A 为别墅项目，项目C 体量较小图表来源：作者自编因为营销费用包括售楼处费用等，且这些费用是设计阶段和施工阶段决定的，故把广告费、活动推广费和销售物料费作为销售阶段成本控制对象比较合理，从表中可以看出，公司在做预算的时候把除特殊项目以外项目三项费用比例均定位1 2，主要就是因为管理费用的相对不可预测性。A 项目由于是别墅项目，较为高端，故项目的三费定的较高，C77、 项目因为体量小，销售周期短，故三费较低，G J G 项目因为体量很大，销售额较大，故三费也较低，这是因为三费和销售的体量的关系是呈倒U 状，如下图所示：例若销三费占销售额的比总销售额图5 6 广告费、推广费和销售物料费占总销售额的比例同销售的关系图表来源：作者自编在营销费执行过程中，营销费应该以预算作为标尺，但是在实际操作中，各项目的营销费用均出现不同程度的超标现象，营销人员视预算如无物，这一方面是因为市场状况的变化，预算在现在的条件下不尽合理，赶不上市场变化的节凑，另一方面是因为营销人员对成本的控制观念不强，因为在营销人员的K P I(关键业绩指标)中对销售业绩的考核比重占绝对的重要地位，78、对成本的考核比重较小。最终在营销部的申请下，公司批准把各项目的销售预算提高一倍，对公司的成本影响较大。对于营销费用的控制问题，应该从一下两个方面解决，一是采取滚动预算方式，及时跟上市场变化，预算调整前的预算超标的现象追究营销人员的责任，二是，增加营销人员K P I 考核指标中成本管理的比重，以此加强其成本控制意识。5 4 2 管理费用的控制房地产行业的管理费用同各公司的管理水平和薪酬体系、项目周期的长短有密切的关系。本公司各项目的管理费用占总销售额的比例同五大房地产集团管理费用率如下表所示：表5-9 我公司项目同房地产标杆企业管理费用率的比较公司2 0 0 7 年2 0 0 8 年2 0 0 79、9 年2 0 1 0 上半年万科4 9 6 3 7 3 2 9 5 3-3 6 中海4 1 2 4 7 5 2 1 4 2 9 3 保利2 5 7 2 0 1 1 9 9 1 9 6 金地5 3 5 4 9 0 4 1 0 2 7 4 招商3 9 1 5 6 9 2 0 6 1 4 5 A 项目1 O O B 项目1 2 0 G J G 项目O 5 0 C 项目3 1 0 D 项目1 6 0 E 项目1 3 0 注：标杆企业的数据为当年的管理费用率，我公司项目数据为项目整个周期管理费用预算数占总销售额的比例(五大房企数据引用年报、半年报数据)图表来源：作者咱编因为五大房企的规模大，营业收入结转80、相对平均，因此他们的管理费用占营业收入的比例大致相对于我公司的管理费用占预计总销售额的比例。从以上图表可以看出，我公司管理费用率远低于五大上市房企，一方面可能是因为的管理费用预算控制相对较严格，另一方面是因为我公司的薪酬水平低于标杆企业，且职业费用在管理费用中占绝对的比重，大约占总管理费用的6 5 7 0。管理费用中的职员费用同项目的发展周期呈正相关关系，项目周期越长，归属项目的人员工资也就越多，管理费用中除职员费用外，其他项目如办公费、交通费、业务招待费、物业费等也和项目的周期正相关，周期越长，管理费用中的各项目费用也就越大，而且营销进度在很多程度上决定了项目周期，因此控制项目的管理费用应该81、从项目的营销入手。然而G J G 项目仅从项目发生的结果上进行控制，这一控制主要是通过对项目经理的管理费用考核和实行A B 角联签制度来实现的，A B 角联签是指各项付款均需两个不同的部分分别审核，在管理费用上，即项目经理和财务人员联签，单笔超过3 0 0 0 元，须报管理层审批。但是在实施过程中，因为公司没有赋予财务人员在超预算情况下拒签的权利，因此只要项目经理签字确认后，财务人员基本上都会签字批准，项目并没有从源头上对成本进行有效控制。4 75 4 3 财务成本的控制房地产行业是个资金密集型的行业，因此依靠自有资本投入不足以满足房地产开发巨额的投资需求，且在项目预售之前没有现金流入，因此对82、外融资成为了必然的选择，然而大多数企业并没有股权融资和债券融资的资格，且民间借贷发展尚不成熟，房地产信托和房地产基金还处于起步阶段，即使对上市公司来说，股权融资也有诸多限制，成本较高，不足以填补开发资金缺口，因此向银行申请贷款是最可靠和最常用的获取资金的方法。对于房地产企业来说财务成本就是指房地产开发贷的利息支出，对财务成本的控制即是对开发贷进行管理，对于G J G 项目来说，因为总公司于2 0 0 9 年上市融资5 0 0 亿元，其中很大一部分投向了以G J G 项目为代表的房地产项目，因此G J G 项目的资金来源还有一部分是总公司的往来资金，而这部分资金需要向总公司交资金占用费，故其财务83、成本既包括利息支出，也包括资金占用费，因此对财务成本进行管理需要做到一下几点：1、进行有效的现金流预算，只有对现金流做出准确预计才能寻找出资金缺口，要求银行实时放贷或总公司进行资金调拨，错误的现金流预测的后果，一是开发贷或资金调拨滞后，导致无法知道工程进度款造成工程拖延停滞，甚至造成承供商的进行索赔的经济后果，开发贷或资金调拨提前，则需提前支付开发贷利息和资金占用费，增加财务成本，导致资金的浪费。准确的现金流预测是建立在准确的成本预测基础上的，由此体现预算的重要性，G J G 项目不但制订了项目周期成本与现金流预算，而且每个月都有制订月度资金计划，为项目的开发贷和总部的资金调拨提供依据。2、严84、格执行预算，预算做得再好，如果执行中出现问题，预算做得再好也仅是纸上谈兵，无实际的效果。按规定项目实际资金支出在计划上下1 0 范围以内属于正常偏差，超出1 0 应追究相关人员责任，但是G J G 项目资金计划制定执行质量依然较差，偏差5 0 1 0 0 亦属常事。究其原因主要是因为，相关责任人的定义有误，G J G 项目将最后进行月度资金计划汇总的财务人员最为相关责任人，但是实际上制定和执行月度资金计划的均为合约人员，导致财务人员负不了责，该负责的人不用负责，必然会影响资金计划质量。以上所讲到的财务成本就是企业的资金成本中除支付给股东股息红利的部4 8分，但是G J G 项目在做预算的时候总85、公司部没有要求项目公司支付资金占用费，因此忽略了G J G 项目的财务成本中并没有包含支付给总部的资金占用费，对于G J G 项目因其巨大的投资额和高额的土地成本使得项目的资金成本较高。资金成本包括资金筹集费用和资金占用费用两部分，因为G J G 项目并没有发行股票和债券的资质，所以项目的资金成本仅包括资金占用费，项目的资金占用费包括两部分，一部分是支付给银行的借款利息，另一部分是支付给股东的资金占用费。G J G 项目预计贷款额1 0 亿元，按照项目开发进度要求银行进行放款，同时在销售回款足以支付开发支出并有结余时分步归还银行贷款，项目预计银行贷款利息支出为1 8，1 9 7 万元；项目的资86、金占用费计算表如下：表5 1 0G J G 项目总部资金占用费单位：元净投入金天自有资金资金占投入收回额数平均投入用费日期投入款项收回款项截止日广ABD=A 击B 3 6 0E=D*5 2 0 10 1 11 0 0 0 0 01 0 0 0 O O2 0 l O 2，13 28 8 8 94 4 42 0 1 0 2 13 0 0，5 0 0 0 03 0 1 5 0 0 0 02 0 1 0 7 11 5 112 6，4 6 2 5 06，3 2 3 1 32 0 1 0 7 11 4 0 0 03 0 1，6 4 0 0 02 0 1 0 10 19 37 7，9 2 3 6 73，8 87、9 6 1 82 0 1 0 1 0 11 0 1 9 6 0 03 11 8 3 6 O O2 0 1 1 1 19 38 0 5 5 7。6 34 0 2 7 8 82 0 l1 1 14，5 0 0 0 03 1 6，3 3 6 0 02 0 1 1 6 3 01 8 115 9 0 4 6 7 17，9 5 2 3 42 0 1 1 6 3 02 9，0 0 0 0 02 8 7，33 6 0 02 0 1 1 9 3 09 37 4，2 2 8 4 73 7 11 4 22 0 1、9 3 04 9，0 0 0 0 02 3 8，3 3 6 0 02 0 11 1 2 3 19 3688、 1 5 7 0 1 33，0 7 8 512 0 11 1 2 3 15 6。0 0 0 0 018 2，3 3 6 0 02 0 1 2 3 319 24 6 5 9 6 9 82 3 2 9 8 52 0 1 2 3 3l15 0 0 0 0 01 6 7，3 3 6 0 02 0 1 2 6 3 09 24 2，7 6 3 6 42 1 3 8 1 82 0 1 2 6 3 07 6，0 0 0 0 09 1 3 3 6 0 02 0 1 2 9 3 09 32 3，5 9 5 1 31，1 7 9 7 62 0 12 9 1 3 02 2，0 8 4 0 06 9，2 5 2 0 089、2 0 1 2 1 1 2 319 31 7，8 9 0 1 08 9 4 5 l2 0 1 2 1 2 3 13 0，0 0 0 0 03 9，2 5 2 0 02 0 1 3 3 319 19 9 2 2 0 34 9 6 1 02 0 1 3 3 3 138，2 5 2 0 01，0 0 0 0 02 0 1 3 1 2 312 7 67 6 6 6 73 8 3 3合计3 1 6,3 3 6 0 03 1 5,3 3 6 0 01,0 0 0 0 07 2 1，4 1 2 5 63 6，0 7 0 6 3注：资金占用费的利率暂定5。图表来源：作者自编通过上表可以得出，项目付给总部的资金90、占用费近乎银行利息的2 倍，这主要是因为项目的土地成本高，且土地成本大部分由总公司支付，如果预算时考虑总部资金占用费，项目的成本利润率和内含报酬率将会有大幅度的下降，成本利润率降至6 9 4，内含报酬率降至3 1 2。4 95 4 4 营销阶段对项目盈利指标的影响现阶段行业中对盈利的评价指标大多数为净利润和成本利润率等静态指标，然而这些指标并没有考虑到投资收益的时间因素，忽略了资金的时间价值的重要性，一个净利润高的项目的并不一定是个好项目，当这个项目的周期过长、投入较大的时候。为了克服静态指标的弱点，在对项目进行盈利评价时应充分应用净现值(N P V)和内含报酬率(I I 汛)等动态指标。动态91、指标考虑资金的时间价值，全面考虑了项目在整个受命期的经济状况，能直接说明项目投资额和资金成本之间的关系，投资者的投资收益的更客观的评价指标，应该得到投资者更多的关注。以下仅以I R R 为例说明营销阶段对盈利的影响。项目的内含报酬率越高对股东来说越有利，对一个普通项目而言1 5 的内含报酬率是比较可以接受的底线，对G J G 这样的大项目而言，1 0 的内含报酬率视为可以接受的底线，因为如果项目的内含报酬率低于项目的资金成本率，进行地产开发的盈率甚至不足以弥补因此形成的资金成本，目前的3 5 年期银行贷款利率为6 4，但是以房地产行业的状况，显然不能满足于6 4 的内含报酬率。公司如果要提高内92、含报酬率就需要在控制项目的绝对成本的同时对现金流进行控制，对现金流的发生时间进行控制，对于G J G 项目，在巨额土地成本支出不可控，且建安等较为刚性成本上下功夫的空间相对较小的情况下，适度加快工程进度，加快销售回款步伐可以有效的降低资金占用时间，这样一方面可以降低银行贷款利息和总部资金占用费，另一方面可以缩短销售回款折算成现值的年限，最终的结果就是提高项目的内含报酬率。因此有时候降价销售是提高内含报酬率的一个有效地方法，在市场前景不甚乐观的时候，降价销售虽然减少了利润总额，但是因为资金回流速度加快，占用股东和银行贷款的时间减短，内含报酬率相应提高，但是这种销售策略的前提是消费者对价格信息足够93、敏感，降价所带来的销售速度的加快足以抵消利润的减少额。5 06 1 本文研究结论第6 章结束语本文通过G J G 项目的研究得出了以下结论：1、项目成本管理应该前置到取得土地之前，机会成本是决策者必须考虑的，却恰恰是很多管理层所忽视的。2、虽然土地成本在整个开发成本中占比较大，在取得土地以后加强成本管理还是十分重要，但成本控制源头应为设计阶段。对市场进行合理调研后，对产品类型、建筑风格、材料选用等都应在设计图纸中明确，在实际的生产经营中，应尽量避免不必戛的设计变更，保证预算的执行没有出现较大偏差，才能很好地加强成本管理。2、房地产项目成本管理不同于建筑项目成本管理，它不仅仅是施工成本的管理，而94、是个全过程的成本管理。总承包企业项目管理的目标就是按业主的设计施工标准和施工进度的要求，在保证项目质量的情况下，尽可能的减少成本，增加企业的利润。总承包企业在同业主签订承包合同后整个项目的合同收入基本确定，如果产生合同变更，合同收入也不由承包方决定，故对于承包方来说仅有施工成本是可控项，企业增加利润的方式就是减少本方施工成本和分包成本。而房地产企业管理的目标是开发满足客户的需求，提升公司品牌的前提下实现公司利润最大化。对于房地产企业来说，收入和成本都是可控因素，对成本起决定性作用是在决策和设计阶段，因此成本控制要从房地产决策阶段开始，从源头上控制成本。而且决策和设计阶段自身发生的成本很低，在决95、策和设计阶段的成本控制的经济效益很强。3、相对净利润和成本利润率等静态指标来说，净现值和内含报酬率等动态指标是对项目盈利水平更好的评价指标，项目的成本不能仅着眼于静态成本，需要更重视时间成本的管理。只有加快项目的开发、销售进度，确保资产流转率处于合理水平，才能在保证现金流畅顺的前提下，实现股东收益最大化。6 2 本文研究的不足1、案例研究有其固有的缺点，G J G 项目产品较单一，并不能代表市场上所有的产品，容易形成以偏概全的印象，因此某些成本管理措施并不能推而广之地应用到所有项目中来。应在实际工作中，引入更多案例进行分析，做到横向、纵向对比，以找出各种类型产品成本控制的关键点；2、因为G J96、 G 项目尚处于开发期，因此对成本管理的得失还比较难进行准确的判断，项目预算的施行情况和最终盈利情况还比较难预测，因此本文某些成本管理措施相对比较片面，最终结果没有得到事实的论证。文后应跟踪项目的实施情况，并按最终的清算结果，分析整个项目的成本管理方法的优劣，以指导各新项目的生产经营。参考文献【1】尹继东、何绮等，现代项目管理新模式一项目管理，江西人民出版社，2 0 0 4。1 2 2 戚安邦主编，项目成本管理，南开大学出版社，2 0 0 6 年 3】中华人民共和国国家统计局，h t t p：w w w s t a t s g o v c r d 4】薛承荣，房地产项目成本管理浅析，上海房产，97、2 0 0 9 年7 月，p 4 6 4 7 5 陈雷鸣，房地产项目成本管理问题研究，管理论丛与技术研究、2 0 1 0、5 8-5 9 6】陈文壮，F 房地产项目成本管理研究，吉林大学硕士论文，2 0 1 0 年4 月【7 崔东红、王莹、么艳，基于结果链与结果管理的房地产项目管理，沈阳工业大学学报，2008 年7 月，p 2 3 5 2 3 8 8】胡斌，房地产蓼目成本管理研究，2 0 1 0 年1 1 月，天津大学硕士论文【9 余海龙、许以斌，房地产项目管理和造价控制浅析，中华建筑报，2 0 0 7 年7月，p 1-3 1 0 朱永明，基于全生命周期理论的房地产项目成本管理研究，2 0 198、 0 年1 0 月，华南理工大学硕士论文 1 1 杨晓梁，房地产项目成本管理的研究，2 0 0 7 年1 2 月，南昌大学硕士论文 1 2】杨学艳，刍议房地产项目管理存在的问题及优化措施，科技信心，2 0 1 1 年3月，p 6 0 4 1 3 李静、王纲彬，房地产项目成本管理研究基于全寿命周期理论，现代商业，2 0 1 0 年5 月，p 5 8-5 9【1 4 蔡洪仁，房地产项目成本管理要点，建筑管理，2 0 0 5 年第5 期，p 9 2 1 5】眭云晴，房地产项目管理成熟度的模糊综合评价，山西科技，2 0 11 年第4 期，p 2 2 2 4 1 6】马强，L X 房地产项目成本管理研究99、，2 0 0 8 年1 1 月，山东大学硕士论文 1 7 杨帆，房地产项目管理和质量控制，经营管理，2 0 1 0 年3 月，p 1 6 6 1 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