1、现代房地产项目管理现代房地产项目管理之之合约与成本管理篇合约与成本管理篇深圳市睿达房地产顾问有限公司深圳市睿达房地产顾问有限公司深圳市睿达房地产顾问有限公司深圳市睿达房地产顾问有限公司项目管理项目管理中国传统管理思想中国传统管理思想项目管理项目管理现代管理思想现代管理思想 结构化结构化 流程化流程化 指标化指标化n企业越做越大，项目企业越做越大，项目“管理管理”人员越来越多人员越来越多n项目越管越细，越做越像总承包商项目越管越细，越做越像总承包商n项目经理经常扮演项目经理经常扮演“救火队长救火队长”的角色的角色企业的苦恼企业的苦恼传统项目管理的特点传统项目管理的特点 以以施施工工管管理理为为主2、主导导的的经经验验导导向向的的项目管理模式项目管理模式 甲方的项目经理与承包方的项目甲方的项目经理与承包方的项目经理区别模糊，甲方现场管理工经理区别模糊，甲方现场管理工程师和承包方的工长区别模糊程师和承包方的工长区别模糊项目管理缺乏系统性和连续性项目管理缺乏系统性和连续性项目管理人员合同成本意识薄弱项目管理人员合同成本意识薄弱传统合同与合同管理传统合同与合同管理部门管理职责划分部门管理职责划分成本部、预成本部、预算部、合约部、采购部算部、合约部、采购部成本与合同管理人员知识结构单一成本与合同管理人员知识结构单一合同与合同管理的理念落后合同与合同管理的理念落后孤立的、静态的合同管理理念孤立的、静3、态的合同管理理念合同文本缺乏系统性和标准化合同文本缺乏系统性和标准化传统的工程项目管理与合同传统的工程项目管理与合同管理的关系及其不适应性管理的关系及其不适应性 相互分离的管理体系相互分离的管理体系合同成本管理和工程管合同成本管理和工程管理理“两张皮两张皮”，各行其是，各行其是不平衡的管理关系不平衡的管理关系在工程管理人员眼里，合在工程管理人员眼里，合同是成本合同管理人员的事。这导致在合同实施同是成本合同管理人员的事。这导致在合同实施阶段阶段（施工阶段）经常疏于管理，在现场工作中（施工阶段）经常疏于管理，在现场工作中由于缺由于缺乏合同交底和监督工作，现场管理人员的乏合同交底和监督工作，现场管理4、人员的习惯意习惯意识较强，往往凭经验按照以往常规做法工识较强，往往凭经验按照以往常规做法工作而常作而常常造成项目管理中不必要的麻烦。常造成项目管理中不必要的麻烦。工程管理人员与合同成本管理人员工程管理人员与合同成本管理人员“语言不通语言不通”11 2甲方的项目管理甲方的项目管理p甲方项目管理特点甲方项目管理特点资源整合资源整合p以合同管理为核心的思想以合同管理为核心的思想一切按合同条款一切按合同条款和流程办事，不能有随意性，图省事，拍脑袋和流程办事，不能有随意性，图省事，拍脑袋定问题。惟有严格地按照施工合同等全套合同定问题。惟有严格地按照施工合同等全套合同文件的规定，尤其是施工技术规范的要求进5、文件的规定，尤其是施工技术规范的要求进 行，行，才能保证工期和质量，并使工程成本控制才能保证工期和质量，并使工程成本控制 在合理的在合理的范围内，从而使合同顺利实施，使工范围内，从而使合同顺利实施，使工程圆满地程圆满地完成。完成。p对甲方项目管理人员业务水平、工作作风、对甲方项目管理人员业务水平、工作作风、良良好的素质的要求好的素质的要求体现在合同观念、合同的体现在合同观念、合同的主观程度以及控制合同的力度上。主观程度以及控制合同的力度上。现代项目管理动态全过程管理现代项目管理动态全过程管理 项目范围项目范围 时时 间间质质 量量成成 本本风风 险险人人 力力沟沟 通通采采 购购集集 成成现代6、项目管理的知识体系现代项目管理的知识体系知识体系知识体系风险管理风险管理采购管理采购管理沟通管理沟通管理人力管理人力管理质量管理质量管理成本管理成本管理范围管理范围管理集成管理集成管理时间管理时间管理项目管理项目管理 启启 动动 计计 划划 实实 施施 控控 制制 收收 尾尾 阶阶 段段房地产项目采购管理房地产项目采购管理房地产项目采购的定义房地产项目采购的定义项项目目采采购购不不同同于于一一般般概概念念上上的的商商品品购购买买，它它包包含含着着以以不不同同方方式式通通过过努努力力从从企企业业外外部部获获得得货货物物、土土建建工工程程和和服服务务的的整整个个采采办办过过程程。因因此此，采采购购7、不不仅仅包包括括采采购购建建筑筑材材料料设设备备，而而且且还还包包括括雇雇用用承承包包商商来来实实施施土土建建工工程程和和聘用咨询专家来从事咨询服务聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购材料设备采购 工程采购工程采购 咨询服务采购咨询服务采购 房地产项目采购管理房地产项目采购管理【工程采购工程采购】采购内容：工程总（分）包采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购材料设备采购】项目采购项目采购 采购内容：建筑材料与设备采购内容：建筑材料与设备战略采购战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理工作内容：采购招投标，供应商管理课课 程程 大8、大 纲纲上篇上篇 合约与成本管理标准化体系合约与成本管理标准化体系下篇下篇 材料设备采购与供应商管理材料设备采购与供应商管理上上 篇篇合约与成本管理标准化体系合约与成本管理标准化体系课程内容提纲1.1.合同管理是工程项目管理的核心2.2.标准化合同与成本管理流程体系3.3.合同与成本管理人员的专业化熏陶 1 1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1 1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2 2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理9、已经在各大房地产企业广泛运用。业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2 2、设计、工程人员的苦恼、设计、工程人员的苦恼（1 1）成本目标束缚设计）成本目标束缚设计；（2 2）招投标与项目采购分判混乱；）招投标与项目采购分判混乱；（3 3）变更签证管理混乱；）变更签证管理混乱；（4 4）遵守流程和赶进度的矛盾。）遵守流程和赶进度的矛盾。苦恼苦恼n传统概预算成本管理传统概预算成本管理 以固定以固定“量量”、“价价”、“费费”定额为主导的静态管理定额为主导的静态管理模式模式n现代合同管理与成本控制理念现代合同管理与成本控制理念 以标准化合同文本与流程化管理为核心以标准化合同文本与流程化管理为核心10、 工程量清单计价模式工程量清单计价模式 成本的动态管理与监控成本的动态管理与监控合同管理是工程项目管理的核心合同管理是工程项目管理的核心工程的一切均在成本、工期和质量这三要素工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现质量标准的综合体现。合同文件的三大要素：法律与商务方面用合合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量同条件制11、约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。纸制约。合同与合同管理是核心合同与合同管理是核心 合同合同 质量质量施工措施，技术施工措施，技术规范，图纸规范，图纸成本成本合同价格，工程量清单，合同价格，工程量清单，支付与变更管理支付与变更管理工期工期工期要求，进度工期要求，进度 计划，计划，延误赔偿延误赔偿范围范围合同管理与成本控制及合同管理与成本控制及工程项目管理的关系工程项目管理的关系n工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和12、成本控制是通过有效的合同管理实现的。效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。n工程管理人员与成本合同管理人员共同工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同做好合同，管好合同。合同的。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。管理贯穿于整个工程项目的始终。n项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一13、不可。n如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树植树”。标准化合同管理体系标准化合同管理体系l合同文件结构化、标准化。合同文件结构化、标准化。l合同管理流程化合同管理流程化 流程管理实现从职能导向到流程导向的转变流程管理实现从职能导向到流程导向的转变。事先预防胜过事后补救。事先预防胜过事后补救。有效地控制好每一个管理过程有效地控制好每一个管理过程/流程节点，就流程节点，就 自然可以得到预期的可交付成果。自然可以得到预期的可交14、付成果。做正确的事与正确地做事。做正确的事与正确地做事。流程管理流程管理流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到直接影响到人的行为进而影响组织的文化人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏好人在坏的制度下可能会变坏为什么我们为什么我们总是出错？总是出错？已经习已经习惯了惯了!流流程程管管理理定定义义：管管理理一一个个或或者者几几个个流流程程的的一一种种体体制制，把把责责任任和和义义务务端端对对15、端端地地分分配配给给流流程程所所有有者者（托托马马斯斯伯伯特特尔尔斯斯），通通过过对对流流程程的的要要素素进进行行管管理理,以以达成流程的绩效目标的过程。达成流程的绩效目标的过程。流程管理的好处有责流程管理的好处有责 有序有序 有效有效 高效高效保证目标的持续实现提升组织的运作效率 实现管理一致性实现管理模式的转变 构建有竞争力的管理平台组织目标通过有效的流程运作来实现，通过流程管理实现流程的目标最终保证组织目标的持续实现理顺内部运作流程及流程之间的接口，消除流程的瓶颈提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心16、的管理模式通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验显性化，构建持续改进的管理平台实现顾客的高度满意建立以顾客为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意并提高顾客的信任度和忠诚度组织内部文化转变以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变,建立高效沟通/开放/知识共享/有效执行的内部文化流程管理是实现精益化生产的必然途径流程管理是实现精益化生产的必然途径创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场市场影响力影响力发展发展阶段阶段 衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化我们正处于从规范化进我们正处于从规范化进入精细化管理的过程入精细化管理的过17、程合同管理流程的标准合同管理流程的标准化与专业化化与专业化现有管理流程的主要问题现有管理流程的主要问题专业管理流程和行政管理流专业管理流程和行政管理流程混在一起，过于繁琐和复杂，再加上部门之间的协调问程混在一起，过于繁琐和复杂，再加上部门之间的协调问题和具体专业人员的综合素质等因素，导致工程人员为了题和具体专业人员的综合素质等因素，导致工程人员为了赶进度，常常选择赶进度，常常选择“走捷径走捷径”，致使流程形同虚设；，致使流程形同虚设；观点：快节奏的工作作风同必须按照程序办事，似乎有矛观点：快节奏的工作作风同必须按照程序办事，似乎有矛盾，其实不然，实践证明这恰恰是我们的不足和应该加强盾，其实不然18、，实践证明这恰恰是我们的不足和应该加强的地方。的地方。要点：工作的事先计划至关重要。要点：工作的事先计划至关重要。管理流程文件的基本组成工作程序工作程序 作业指导书作业指导书 标准表单标准表单流程的无缝衔接与过程控制流程的无缝衔接与过程控制l控制时间，责任到人，和绩效挂钩；控制时间，责任到人，和绩效挂钩；l关键节点的工作检查记录关键节点的工作检查记录工作检查单；工作检查单；l跨部门的协调与衔接跨部门的协调与衔接流程协调人的职责；流程协调人的职责；l领导人的充分授权与快速传递。领导人的充分授权与快速传递。标准化招标文件的应用标准化招标文件的应用项目成本管理项目成本管理成本管理理论的发展成本管理理19、论的发展传统成本管理理论传统成本管理理论工程建设成本管理工程建设成本管理项目操作成本约束项目操作成本约束全方位成本管理全方位成本管理把成本管理的范围扩把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，大到资源最优化配置，价值分析，风险分析价值分析，风险分析等领域，以系统观点等领域，以系统观点注意各领域的动态价注意各领域的动态价值关系值关系范范围围横横向向延延伸伸全生命周期成本管理全生命周期成本管理把成本管理的链条扩大到决把成本管理的链条扩大到决策投标阶段，向后伸延到项策投标阶段，向后伸延到项目的使用维护阶段，使项目目的使用维护阶段，使项目的成本在其整个项目生命周的成本在其整个项目生命周期中达到最优化。期中20、达到最优化。时间纵向延伸时间纵向延伸成本管理成本管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总原则：一次投资的节约与项目全寿命的经济性控制过程设计准备设 计招 投 标施 工投入使用阶段经济工作管理工作技术工作工作性质成本管理的内涵成本管理的内涵项目论证项目策划阶段项目策划阶段成本的基准计划成本的基准计划10000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULY策划阶段策划阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售验收阶段销售验收阶段成本基准计划在项目立项时必须完成成本基准计划在项目立项时必须完成!积极21、的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消极的成本控制vXXXXXX项目结构含钢量项目结构含钢量结构成本占建安成本的结构成本占建安成本的50%，结构成本会由于设计管理，结构成本会由于设计管理的好坏出现大的波动，因此必须的好坏出现大的波动，因此必须加强结构成本的管理加强结构成本的管理。20022002年深圳市定额站发布的信息显示深圳地区高层建筑年深圳市定额站发布的信息显示深圳地区高层建筑上部结构的平均含钢量为上部结构的平均含钢量为64kg/64kg/，而本项目仅为，而本项目仅为41kg/41kg/。对于。对于2020万平方米的建筑面积，共万平方米的建筑面积，共节约节约18401840万元万22、元。控制方法：确定优化的控制方法：确定优化的结构方案结构方案；确定；确定统一技术措施统一技术措施；确定样板部位的优化确定样板部位的优化构造做法构造做法；加强事前及事中控制加强事前及事中控制。积极的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消极的成本控制无机房及小机房电梯无机房及小机房电梯以以900kg,1.75m/s电梯为例：电梯为例：普通电梯较小机房或无机房电梯一次性成本大约便宜普通电梯较小机房或无机房电梯一次性成本大约便宜3万多元；万多元；按每天运行时间按每天运行时间6小时考虑，电价按小时考虑，电价按0.8元元/度计算，每年节省的度计算，每年节省的电费电费1.3万元。这样在两年多一点的时23、间，仅节约的电费就可以万元。这样在两年多一点的时间，仅节约的电费就可以弥补无机房和小机房电梯一次性成本的差价；弥补无机房和小机房电梯一次性成本的差价；无机房电梯平均每台要比有机房电梯节省维保费无机房电梯平均每台要比有机房电梯节省维保费4620元；元；无无/小机房电梯的机房建筑面积较普通机房大约节省小机房电梯的机房建筑面积较普通机房大约节省8平方米，其平方米，其带来的价值是多少？带来的价值是多少？vXXXXXX项目电梯选用项目电梯选用积极的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消极的成本控制vXXXXXX项目大堂项目大堂 开敞式的园林大堂开敞式的园林大堂 客户的体验和要求客户的体验和要求 24、大堂装修费用大堂装修费用 空调运行费用空调运行费用积极的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消极的成本控制v南京拉德芳斯项目的方案调整南京拉德芳斯项目的方案调整0.00 0.00 标高的取值，地下室的埋深：标高的取值，地下室的埋深：-对支护、土方、水浮力、抗拔桩的影响；对支护、土方、水浮力、抗拔桩的影响；覆土厚度的控制；覆土厚度的控制；地下室底板的不同布置方案地下室底板的不同布置方案,用钢量差用钢量差20%-30%20%-30%。一点遗憾：桩型的选择一点遗憾：桩型的选择节省工程造价节省工程造价 3500 3500 万元以上！万元以上！积极的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消25、极的成本控制v杭州宋都项目的转换层取舍杭州宋都项目的转换层取舍转换层的含钢量约是转换层的含钢量约是400kg/，混凝土含量约，混凝土含量约0.9m/，相当于相当于5个以上的标准层价格个以上的标准层价格；取消转换层相当于节省上部结构造价的取消转换层相当于节省上部结构造价的10%；结构剪力墙的方案布置可否再优化，以满足架空层及地下结构剪力墙的方案布置可否再优化，以满足架空层及地下室的空间需要。室的空间需要。节省工程造价节省工程造价 1600 1600 万元以上！万元以上！积极的成本管理大于消极的成本控制积极的成本管理大于消极的成本控制水泥搅拌桩复合地基水泥搅拌桩复合地基(桩长桩长8米米)与预应力管26、桩与预应力管桩(桩长桩长25米米),哪个更可靠哪个更可靠?哪个工期长哪个工期长?哪个造价高哪个造价高?l不要理所当然地采用习惯思维不要理所当然地采用习惯思维,多问几个为什么多问几个为什么?多动手做几多动手做几个比较方案个比较方案!也许我们就会有机会发现出乎意料的结果！也许我们就会有机会发现出乎意料的结果！v南京拉德芳斯项目南京拉德芳斯项目3+13+1层建筑的桩基选型层建筑的桩基选型v上海广中路一号项目的桩基选型及桩长选择上海广中路一号项目的桩基选型及桩长选择预应力管桩与钻孔桩预应力管桩与钻孔桩,哪个造价高哪个造价高?选用选用34米桩长与选用米桩长与选用56米的桩长哪个造价高米的桩长哪个造价高?27、成本管理的几个案例成本管理的几个案例vXXXXXX项目的会所及恒温泳池项目的会所及恒温泳池 XXXXXX项目室内恒温游泳池的容量为项目室内恒温游泳池的容量为300立方米，加热装置为立方米，加热装置为燃气锅炉，泳池水温控制在燃气锅炉，泳池水温控制在344左右，经测算每小时需花费左右，经测算每小时需花费22002200元元-2400-2400元才能保证正常营业，而小区住户经常每月不元才能保证正常营业，而小区住户经常每月不到到1010人次来消费，会所该项服务每月收费约人次来消费，会所该项服务每月收费约600600元，而每月支元，而每月支出约为出约为7070万元（按每天开放时间为万元（按每天开放时间为28、1010小时，每月小时，每月3030天计），则天计），则每月会所该项服务大致亏损每月会所该项服务大致亏损7070万元。万元。成本管理的几个案例成本管理的几个案例vXXXXXX的玻璃雨蓬的玻璃雨蓬xx湾湾翠堤湾翠堤湾翠堤湾翠堤湾 钢化玻璃的每平方米的维钢化玻璃的每平方米的维修单价约修单价约400800元左右，一元左右，一些尺寸比较特殊的还需定做，些尺寸比较特殊的还需定做，费用就更高。费用就更高。XXXXXX小区平均每小区平均每年为此支付的维修工程费用接年为此支付的维修工程费用接近近2万元。万元。成本管理的几个案例成本管理的几个案例vXXXXXX项目的项目的 自动扶梯自动扶梯翠堤湾翠堤湾翠堤湾翠堤29、湾 该扶梯功率为：该扶梯功率为：17.5KW，每天平均，每天平均运行运行12小时小时，则每，则每月耗电月耗电6300度，该度，该项支出约占小区月度项支出约占小区月度管理费收入的管理费收入的1%。成本管理的几个案例成本管理的几个案例vX X小区木制品、铁制品小区木制品、铁制品翠堤湾翠堤湾翠堤湾翠堤湾该扶梯功率为该扶梯功率为17.5KW，每天平均运行，每天平均运行12小小时时，则每月耗电，则每月耗电6300度，该项支出约占小度，该项支出约占小区月度管理费收入的区月度管理费收入的1%。木制品每平方米的维修木制品每平方米的维修费用约费用约40元，铁制品每平方元，铁制品每平方米的维修费用约米的维修费用约30、25元，元，XXX小区每年在该两项的维修费小区每年在该两项的维修费用约用约8.0万元左右，占小区年万元左右，占小区年管理费收入的管理费收入的1.5%成本管理的几个案例成本管理的几个案例vXXXXXX的水景的水景翠堤湾翠堤湾翠堤湾翠堤湾XXX小区水景的水泵功率共：小区水景的水泵功率共：129.7KW；XXX小区水景的总容量约为：小区水景的总容量约为：420立方米；立方米；如果按平时每天运行如果按平时每天运行3小时小时（早上（早上1小时，晚上小时，晚上2小时），小时），节假日每天运行节假日每天运行6小时，水景每小时，水景每月彻底换水月彻底换水2次，每月按次，每月按30天计，天计，则小区的水景平均每31、月耗电约为：则小区的水景平均每月耗电约为：14667度，每月耗水约度，每月耗水约850.5立方立方米，小区水景每月直接发生的水米，小区水景每月直接发生的水电费支出约占小区月管理费收入电费支出约占小区月管理费收入的的3.0%左右。左右。围墙照明灯之围墙照明灯之间的距离较近，各间的距离较近，各照明灯没有设计成照明灯没有设计成分段控制开关，合分段控制开关，合闸全亮，比较费电，闸全亮，比较费电，无形中增加后期物无形中增加后期物业管理的成本。业管理的成本。xx湾湾成本管理的几个案例成本管理的几个案例vXXXX湾照明灯间距湾照明灯间距项目前期成本管理的方法与思路项目前期成本管理的方法与思路因果论与因果论与32、1决定决定75开发阶段的成本管理开发阶段的成本管理前期论证前期论证成本调研与成本目标成本调研与成本目标设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理设计院的选择设计院的选择专业负责人的选择专业负责人的选择沟通与交流的方式沟通与交流的方式成本控制意识的灌输成本控制意识的灌输和政府部门的沟通和政府部门的沟通成本控制的管理机制成本控制的管理机制有效的资源整合有效的资源整合战略合作伙伴的形成战略合作伙伴的形成设计阶段合同成本流程化管理要点设计阶段合同成本流程化管理要点v成本合同管理人员先期介入，实行全过程管理；成本合同管理人员先期介入，实行全过程管理；v设计人员和成本合同管理人员紧密配合，方案设计和成本测设计人33、员和成本合同管理人员紧密配合，方案设计和成本测算同步进行，不能等方案完全出来，成本才介入评审；算同步进行，不能等方案完全出来，成本才介入评审；v标准格式，成本预算表的内容格式和工程量清单一致；标准格式，成本预算表的内容格式和工程量清单一致；v前瞻性的、跨专业的、综合的成本管理。前瞻性的、跨专业的、综合的成本管理。v相关案例相关案例(LENG)(LENG)。小区路边的绿化带与路之间，无挡水土流失的隔离措施，下大雨时易小区路边的绿化带与路之间，无挡水土流失的隔离措施，下大雨时易使水土流到路面，引起住户投诉。使水土流到路面，引起住户投诉。XXXXXX招标文件编制流程化管理要点招标文件编制流程化管理要34、点1.编制前的准备工作编制前的准备工作采购方式，招标模式，招标进度计划；采购方式，招标模式，招标进度计划；2.编制前的研究工作编制前的研究工作研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，工期的35、约定，工程量清单的编制，单价细目表）；定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系（a）图）图纸明确完整；（纸明确完整；（b）图纸不完备；（）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（）图纸需投标人深化设计；（d）不）不明确工程；明确工程；6.坚定不移地坚定不移地推广运用工程量清单。推广运用工程量清单。招标过程的流程化36、管理要点招标过程的流程化管理要点发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最终评标报告、定标。终评标报告、定标。工作记录完整，程序和行文规范。工作记录完整，程序和行文规范。谨防承包商的不平衡报价和对分判界面工作认识不清。谨防承包商的不平衡报价和对分判界面工作认识不清。积极消除承包商对合同条款的积极消除承包商对合同条款的“恐惧症恐惧症”。工程阶段流程化成本合同37、管理要点工程阶段流程化成本合同管理要点（1）设计工程管理人员在施工阶段的职责：设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。顺利实施。成本合同管理人员在施工阶段的职责：成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的38、目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、进行相39、互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。成本和安全管理工作。工程阶段流程化成本合同管理要点工程阶段流程化成本合同管理要点（2）合同实施保证体系合同实施保证体系建立合同的分解、交底和落实程序建立合同的分解、交底和落实程序定期合同执行检查（例会）定期合同执行检查（例会）建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板严格质量检查验收制度：质量验收、工序交接、材料检验等严格质量检查验收制度：质量验收、工序交接、材料检验等“技术加管理技术加管理”型的项目管理队伍型的项目管理队伍对承包商最初进场的反应速度的管理往往是40、一个工程成败与否的一道对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。考验。了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作目管理团队，督促和指导其工作资料员和质量安全监督员。资料员和质量安全监督员。项目档案管理项目档案管理对于各项会议纪要、双方往来信函、施工备忘录等对于各项会议纪要、双方往来信函、施工备忘录等基础文件，必须分类归档。基础文件，必须分类归档。甲方内部合同对工程的交底甲方内部合同对工程的交底对总承包商的交底对总承包商的交底工程阶段流程化成本合同管理要点工程阶段流程41、化成本合同管理要点（3）施工进度计划与现金流量的动态监控。施工进度计划与现金流量的动态监控。成本监控的关键手段之一成本监控的关键手段之一成本进度报告，体成本进度报告，体现成本目标偏差状况、变更状况以及现金流量。现成本目标偏差状况、变更状况以及现金流量。设计变更与现场签证的管理设计变更与现场签证的管理编号管理，抄送编号管理，抄送各方，分类归档，加强变更执行的监控。各方，分类归档，加强变更执行的监控。支付支付关键：避免超付；办法：对图纸和工程关键：避免超付；办法：对图纸和工程量清单整体把握，成本人员定期下现场，了解施量清单整体把握，成本人员定期下现场，了解施工进度和变更情况，支付至工进度和变更情况42、，支付至7575左右时最危险。左右时最危险。结算结算关键：完善的工程资料记录系统；对于关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。予以先期指导。正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系l发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系 l对承包商的引导和支持，将之纳入对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则游戏规则”l严以律己严以律己 全面合同管理全面合同管理1.1.连续性管理，责任到人；连续性管理，责任到人；2.2.工作程序标准化，行文规范化；工作程序标43、准化，行文规范化；3.3.资料和工作记录完整；资料和工作记录完整；4.4.完善的资料信息库系统；完善的资料信息库系统；5.5.强调工作计划及跟踪执行；强调工作计划及跟踪执行；6.6.各方协调，综合管理；各方协调，综合管理；7.7.合同人员提早介入，宏观地、全程地管理。合同人员提早介入，宏观地、全程地管理。项目及合同管理人员的专业化熏陶项目及合同管理人员的专业化熏陶一、合同管理人员的综合专业素质一、合同管理人员的综合专业素质再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰冰的废物；标准化合同管理的实现取决于执行人冰的废物；标准化合同管理的实现取决于执行人员的专44、业水平、专业观念与意识、专业操守和职员的专业水平、专业观念与意识、专业操守和职业责任感；业责任感；合同管理人员是全才和博才合同管理人员是全才和博才不但懂得造价和不但懂得造价和合同，还要在财务、法律、设计、施工、项目管合同，还要在财务、法律、设计、施工、项目管理，以及营销策划等方面具有综合专业知识和经理，以及营销策划等方面具有综合专业知识和经验，具有掌控全局的能力。验，具有掌控全局的能力。项目及合同管理人员的专业化熏陶项目及合同管理人员的专业化熏陶二、设计、工程人员的合同意识与成本人员的工程素质二、设计、工程人员的合同意识与成本人员的工程素质 提高设计和工程管理人员合同意识的必要性；提高设计和工45、程管理人员合同意识的必要性；提高合同人员的设计与工程素质（宏观上做到提高合同人员的设计与工程素质（宏观上做到“胸有成竹胸有成竹”，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，理解和，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，理解和把握工程量清单）；把握工程量清单）；交叉培训。交叉培训。项目及合同管理人员的专业化熏陶项目及合同管理人员的专业化熏陶三、专业化工作方式与职业修养三、专业化工作方式与职业修养 做什么？客户的需求？怎样做？采取什么样的步做什么？客户的需求？怎样做？采取什么样的步骤？深度？怎样调动资源和展开协作？骤？深度？怎样调动资源和展开协作？提交一个完整的成果；提交一个完整的成果；迎迎 接接46、 挑挑 战战合同成本人员如是说：合同成本人员如是说：无休止的招标无休止的招标忙死了忙死了建立广泛的战略合作伙伴关系是降低建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段企业长期成本的有效手段战略采购对成本控制的意义战略采购对成本控制的意义降低成本、降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；提高效率、统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（工程战略合作伙伴（PartneringPartnering）降低项降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。业长期管理成本。请看下篇请看下篇材料设备采购与供应商管理材料设备采购与供应商管理THANK YOU深圳市睿达房地产顾问有限公司深圳市睿达房地产顾问有限公司0755-61355969