1、项目成本管理制度（试行版）编制审核批准日期日期日期成本管理控制流程地区战略发展中心地区产控中心地区成本中心地区财务中心地区总部领导项目可行性论证（地区总部）组织子公司工程部进行开发计划安排取得土地信息确定产品定位产品方案设计，提供规划指标、市政配套设施情况表产品定位建议书项目成本部编制，区域成本中心审核可成本测算项目财务部编制管理费用、销售费用、财务费用测算，区域财务中心审核。是终结否地区总裁决策总部专业联合评审否地区总部领导决策是营销部设计部成本部财务部公司领导产品定位阶段子公司外联部负责落实项目市政配套设施情况根据土地属性、市场客户分析等，提供产品建议书，进行项目定位确定实施方案，进行扩初2、设计进行项目规划设计，提供规划指标及部品配置调整测算数据，编制方案版目标成本测算表修正成本测算，满足公司最低利润率组织各专业方案成本讨论、分析和优化方案成本测算工程部制定工程的二级开发计划部品确定会部品确定会部品确定会部品确定会管理费用、销售费用、财务费用测算，增值税及利润测算子公司总经理决策地区总部各专业过程参与、指导、审核成本管理控制流程营销部设计部成本部财务部公司领导扩初设计阶段子公司工程部安排详细的工程三级计划提供扩初设计指标及部品配置子公司总经理决策否调整测算数据，制定扩初目标成本测算扩初设计组织各专业目标成本讨论、确定管理费用、销售费用、财务费用测算，增值税及利润测算扩初目标成本测3、算管理费用、销售费用、财务费用测算，增值税及利润测算提供施工图设计指标及部品配置施工图设计子公司各专业会签 地区总部成本初审制定责任目标成本测算书调整测算数据，制定责任目标成本测算组织各专业目标成本讨论、确定子公司总经理审批地区总部审批、下发责任目标成本测算是施工图设计阶段子公司否是子公司总经理决策成本管理控制流程营销部设计部成本部财务部公司领导施工阶段子公司竣工结算阶段子公司为后续项目可研论证、方案论证、成本测算提供参考经验教训、数据共享总结分析，数据整理，更新数据库，项目后评估分析工程结算项目利润结算提供借鉴、参考责任成本季度评估三项费用成本监控、动态成本管理成本监控、动态成本管理、成本信4、息月报月动态成本反馈、实时预警制定责任成本指导设计编制预算，配合完成各分项工程的采购指导成本控制、采购和施工指导三项费用控制1. 目的提高公司成本管理水平，规范公司成本管理流程，加强成本控制力度，降低经营风险，建立先进合理的目标成本管理体系。2. 适用范围适用于公司的项目可行性研究、产品定位规划方案选优、目标成本制定、动态成本管理等成本管理工作。3. 术语和定义3.1. 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现 “以经济合理性的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。3.2. 实施方案：是指对项目5、的产品定位已经确定，各项产品设置、各项功能配置都已明确，而且对各种部品设计要求也已明确后的规划设计方案。3.3. 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。4. 职责4.1. 营销专业4.1.1. 子公司营销部4.1.1.1 据地块属性，进行市场调研，提出产品建议，明确项目定位；4.1.1.2 负责确定部品配置要求；4.1.1.3 进行产品售价预测。4.1.2. 地区总部产品控制中心4.1.2.1. 对城市、地区的客户市场进行细分，为项目可行性论证、产品定位提供决策依据；4.1.2.2. 负责了解拟建项目周边配套等情6、况，了解市场客户； 4.1.2.3. 负责拟建项目的产品售价预测；4.1.2.4. 过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的客户分析和产品建议；4.1.2.5. 参与确定部品配置要求；4.2. 设计专业4.2.1 子公司设计部4.2.1.1. 负责项目产品定位的规划方案设计；4.2.1.2. 负责项目规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计；4.2.1.3. 提供项目产品定位、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料，主要是规划方案、设计指标及建造标准等；4.2.1.4. 负责结构方案、基础方案、设备方案的选择；4.2.1.5. 参与确定部品配置要求；4.2.2 地区总部产品控制中心4.27、.2.1. 进行项目产品研究，建立标准化设计，以提高效率；4.2.2.2. 负责拟建项目决策前的组织、协调工作；4.2.2.3. 负责收集拟建项目的市政配套工程的完成情况；4.2.2.4. 提供项目可行性论证阶段进行成本测算所需的资料，主要是规划方案、规划指标及建造标准等；4.2.2.5. 过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的规划方案设计；4.2.2.6. 参与确定部品配置要求；4.3. 成本专业4.3.1. 子公司成本部4.3.1.1 产品定位规划方案论证的成本测算、进行效益测算；4.3.1.2 参与确定部品配置要求；4.3.1.3 根据实施方案编制方案阶段目标成本测算；4.3.1.4 根8、据扩初设计编制扩初阶段目标成本测算；4.3.1.5 根据施工图设计编制责任目标成本测算和责任目标成本书；4.3.1.6 进行目标成本监控管理，进行月动态成本反馈和实时预警，并按季度进行责任成本考核；4.3.1.7 根据项目实际动态情况填写成本管理信息月报；4.3.1.8 开展各项成本方案优化；4.3.1.9 配合完成各分项工程的采购；4.3.1.10 完成项目的预结算管理工作；4.3.1.11 完成竣工后的项目成本后评估工作；4.3.1.12 数据整理分析，更新数据库；4.3.2. 地区总部成本管理中心4.3.2.1. 制定地区统一成本测算模型、产品核算对象及成本核算原则；4.3.2.2. 完9、成公司新项目可行性论证的成本测算；4.3.2.3. 过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的成本测算；4.3.2.4. 审核施工图阶段责任目标成本测算和责任目标成本书；4.3.2.5. 参与确定部品配置要求；4.3.2.6. 对各子公司的目标成本及责任目标成本的执行进行动态监控管理；4.3.2.7. 建立数据共享平台；4.4. 财务专业4.4.1 子公司财务部4.4.1.1 负责各阶段（除新项目可行性论证阶段外）的管理费用、销售费用、财务费用进行测算及效益测算。4.4.1.2 对项目的利润和增值税进行测算。4.4.1.3 组织相关部门对项目增值税进行策划，使利润最大化。4.4.1.4 对管理费用10、销售费用、财务费用进行监控及动态控制管理。4.4.1.5 完成项目利润结算。4.4.2 地区总部财务管理中心4.4.2.1 制定地区统一的项目效益测算模型、产品核算对象及成本核算原则；4.4.2.2 负责新项目可行性论证阶段的管理费用、销售费用、财务费用进行测算及效益测算；4.4.2.3 过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的三项费用测算及效益测算；4.4.2.4 审核实施方案的目标成本指导书；4.4.2.5 对管理费用、销售费用、财务费用进行动态监控；4.4.2.6 审核项目利润结算；4.5. 子公司工程部4.5.1. 负责编制项目可行性论证阶段的项目开发计划；4.5.2. 负责编制项目产11、品定位阶段的项目开发二级计划；4.5.3. 负责编制扩初设计阶段的详细项目开发三级计划；4.6. 地区战略发展中心4.6.1. 负责收集土地信息；4.6.2. 负责组织子公司项目部对拟建项目进行开发计划安排；子公司外联部4.7.1 负责收集拟建项目的市政配套工程的完成情况。4.8. 公司领导4.8.1. 子公司总经理负责审核项目产品定位阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段的目标成本测算和责任目标成本。除扩初设计阶段目标成本测算外，报地区总部审批；4.8.2. 子公司总经理与各部门签订部门责任目标成本书；4.8.3. 地区总裁负责对新项目可行性论证进行决策；4.8.4. 地区总部负责审批项目产品定12、位阶段、方案设计阶段、初设、施工图设计阶段的目标成本测算；5. 目标成本管理原则5.1. 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2. 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.3. 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.4. 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。5.5. 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、政府对房地产相关的收费标准、市场13、信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。6. 工作程序6.1. 项目前期论证阶段6.1.1. 地区产品控制战略中心组织各专业人员对拟建项目进行实地考察，协调成本管理中心、财务管理中心完成项目前期经济测算。负责收集新项目市政配套的完成情况，并负责向各专业进行项目基础情况的交底工作；6.1.2. 地区产品控制中心在15天内完成市场调研，对土地属性进行分析，提出产品建议书，并预测项目售价；6.1.3. 地区产品控制中心子公司设计部在305天内负责收集新项目市政配套的完成情况，进行规划方案设计，并提供项目市政配套设施情况表、规划方案、规划指标表（含建造标14、准）； 6.1.4. 地区成本部管理中心子公司成本部在155天内完成设计方案的项目成本测算；6.1.5. 地区战略发展中心组织子公司工程部在102天内完成项目开发计划安排；6.1.6. 地区财务管理中心子公司财务部在52天内完成对管理费用、销售费用、财务费用的测算，并进行利润测算；6.1.7. 完成项目全成本测算后，地区总部各专业口进行联合评审。并提交子地区总裁审核决策，以满足公司经营计划要求；6.1.8. 地区总裁战略委员会对新项目可行性通过后，项目正式立项运作。6.2. 产品定位阶段6.2.1. 拟建项目经战略委员会地区总裁决策通过后，子公司营销部在15天内对项目特点进行详细的分析，并分析15、项目客户市场，准确预测售价，对产品设置、部品配置提出要求，形成详细的产品建议书。6.2.2. 子公司外联部在15天内负责落实项目市政配套设施完成情况，并填写项目市政配套设施情况表；6.2.3. 子公司设计部在70天内根据产品建议书，进行项目规划设计，确定规划方案，可以是多方案设计。并填写详细的规划指标表（含建造标准）。6.2.4. 子公司工程部在10天内编制项目开发二级计划；6.2.5. 子公司成本部在3015天内根据规划指标表（含建造标准），完成项目方案成本测算。6.2.6. 子公司财务部在7天内在成本专业完成的成本测算和项目开发计划基础上，对管理费用、销售费用、财务费用进行测算，并计算增值16、税和项目利润。6.2.7. 项目全成本测算完成后，子公司成本部负责组织由地区总部和子公司的成本、设计、营销、财务专业参加部品讨论确定会议。根据确定的部品方案，子公司成本及财务在105天内重新调整成本测算。6.2.8. 在项目产品定位过程中，地区总部各专业需在过程中进行沟通指导、过程审核；6.2.9. 子公司总经理对产品定位、规划方案、部品方案、项目利润进行评估，审核确定后报地区总裁审批；6.2.10. 地区总裁审批同意，实施方案确定。如有意见则各专业重新进行规划设计和成本测算，并再进行汇报审批。6.3. 扩初设计阶段6.3.1. 实施方案经地区总裁审批通过后，子公司才能进行下阶段的初步设计及施17、工图设计；6.3.2. 方案确定后，子公司设计部在40天内完成项目的初步设计，并填写规划指标表（含建造标准）；6.3.3. 子公司工程部在3010天内完成详细的项目开发三级计划，包含项目各项采购招标计划；6.3.4. 子公司成本部在20天内根据规划设计、规划指标表（含建造标准），完成项目目标成本测算；6.3.5. 子公司财务部在7天内根基项目目标成本测算和项目开发三级计划完成对管理费用、销售费用、财务费用进行测算，并计算增值税和项目利润；6.3.6. 子公司总经理对扩初设计、项目成本测算、利润预测进行评估决策，通过后报地区总部备案。6.4. 施工图设计阶段6.4.1. 子公司设计部根据初步设计18、在60天内完成施工图设计，并填写详细的规划指标表（含建造标准）。6.4.2. 子公司成本部在35天内根据规划设计、规划指标表（含建造标准），完成项目责任目标成本测算。6.4.3. 子公司财务部在5天内完成对管理费用、销售费用、财务费用进行测算，并计算增值税和项目利润。6.4.4. 项目全成本测算完成后，子公司成本部编制完善项目责任目标成本测算表，并组织由成本、设计、营销、财务向子公司总经理汇报。6.4.5. 子公司总经理对规划方案、部品方案、项目利润进行评估，并对目标成本进行确定。6.4.6. 项目责任目标成本测算过程中，地区总部成本管理中心、财务管理中心可在过程中进行沟通指导、过程审核。6.19、4.7. 项目责任目标成本测算经子公司总经理审核同意后，报集团审批、签署。6.4.8. 子公司成本部在15天内在项目责任目标成本测算的基础上，完成项目责任目标成本书的制定；6.4.9. 子公司总经理负责与各个部门签署项目责任目标成本审批和签署。6.4.10. 施工图设计：a） 子公司设计部应组织设计、工程、成本各专业对工程的结构方案、基础方案、设备方案进行评估，选择最优方案后方可进行施工图设计；b） 子公司设计部应组织设计、工程、成本各专业对各分项工程的施工图纸或方案进行评估，优化后方可实施；c） 主体工程应对设计单位采取限额设计。结构含钢量、混凝土含量和门窗开启面积等，应控制在经济、合理的范20、围之内。门窗洞口的比例应符合目标成本的要求。必要时可以约请结构咨询公司对施工图进行同模型、同条件的计算复核，或聘请顾问进行设计指导工作，优化结构方案。6.5. 施工阶段6.5.1. 子公司成本部配合完成各分项工程的采购，以及设计费、样板房、销售大厅的监控，并按责任目标成本进行控制；6.5.2. 子公司成本部进行目标成本动态成本管理与反馈，实行成本预警机制，并提出相应的成本管理建议。6.5.3. 子公司成本部根据实际成本变化情况，及时调整动态成本和责任成本，并按月反馈动态成本变化情况，按季度进行责任目标成本评估；6.5.4. 子公司成本部编制成本管理信息月报，并于每月3日前报地区总部；6.5.521、. 子公司财务部对管理费用、销售费用、财务费用进行监控，并按目标成本进行控制，实行动态成本管理与反馈；提出相应的成本管理建议。6.6. 竣工结算阶段6.6.1. 工程竣工验收后，由子公司成本部完成工程结算，子公司财务部完成项目利润结算。6.6.2. 项目结算完成后，子公司成本部完成项目的项目结算成本分析。6.6.3. 整理分析成本数据，并更新成本数据库。7. 动态成本管理7.1. 目标成本管理成本部必须按动态管理原则进行动态监控；7.2. 动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。动态成本已结算合同 + 未结算合同 + 变更签证 + 非合同性成本 + 待发生成本7.3. 子公司成本部根据动22、已结算合同、未结算合同、变更签证、非合同性成本、 待发生成本，及时整理数据，并进行成本动态调整管理；按月反馈动态成本，提出成本管理建议；7.4. 子公司成本部根据动态成本数据，按季度进行责任目标成本评估，并提出成本管理建议。8. 目标成本管理质量要求8.1. 方案阶段：方案确认版目标成本必须满足公司项目可行性论证阶段的目标成本和公司经营的需要；8.2. 扩初阶段：扩初版目标成本不得超出方案确认版目标成本的8；8.3. 施工图阶段：施工图版目标成本不得超出扩初版目标成本的5；8.4. 施工阶段：施工阶段动态成本不得超出施工图版目标成本的3；9. 相关记录9.1. 产品建议书9.2. 项目市政配套设施情况表9.3. 规划指标表（含建造标准）9.4. 目标成本测算表9.5. 跨期成本分摊原则说明9.6. 项目结算成本分析9.7. 成本信息月报