1、某高速地产集团有限公司绩效考核管理暂行办法（修订）第一章 总 则第一条 指导思想为规范某高速地产集团有限公司（以下简称“地产集 团”）绩效管理工作，体现绩效考核的激励与导向作用，奖优罚 劣，提升员工的工作业绩，实现地产集团的经营发展目标，特 制订本暂行办法。第二条 适用范围（一）地产集团各职能部门、各子公司（仅含全资及控股 子公司，下同）及开元酒店。（二）地产集团所有劳动合同员工。下列人员除外：1.考核周期内出勤不满 2/3 时间的员工；2.严重违反公司管理规定的员工；3.经公司认定不参与考核的其他人员；4.开元酒店员工。 第三条 考核目的通过客观评价地产集团各职能部门、各子公司，以及员工 的2、工作绩效，提高关键岗位及骨干队伍的素质，帮助员工提升 自身工作水平，完善地产集团人力资源管理，从而有效提升地 产集团整体绩效。 3 第四条绩效考核管理原则（一）以奖惩结合、提高绩效为导向的原则。（二）责权利对等、风险与收益对等的原则。（三）公正客观的原则：考核过程公开化、制度化。（四）沟通反馈的原则：在整个绩效管理过程中，考核者 和被考核者都要保持持续、有效的沟通。第二章 绩效考核管理体系第五条 绩效考核管理组织保证（一）董事会的职责1.对地产集团总经理的述职报告进行评议；2.对各子公司的考核目标进行审批；3.受理高层管理人员的考核申诉。（二）绩效考核领导小组是绩效考核管理具体组织执行机 构，3、主要承担以下职责：1.绩效考核制度及相关办法修订的审核；2.对地产集团绩效考核的各项工作进行组织、培训和指导；3.对地产集团绩效考核的过程进行监督与检查；4.绩效考核结果的评议和审批；5.受理地产集团中层管理人员（中层是指地产集团本部部门 及子公司总经理助理及以上管理人员，下同）的考核申诉。（三）地产集团相关部门职责：1. 人力资源部 4 （1）汇总、统计地产集团各职能部门、各子公司（开元酒 店）等各单位及各职能部门、各子公司中基层人员绩效考核结 果，形成绩效考核总结分析报告；（2）协调、处理基层员工绩效考核申诉的具体工作；（3）建立地产集团本部员工绩效考核及各子公司绩效考核 档案，指导各子公4、司（开元酒店）建立员工绩效考核档案，作 为薪酬调整、职务升降、岗位调整、培训、奖励惩戒等的依据；（4）对绩效考核制度及相关办法提出修改建议。2. 监察审计部（1）制订地产集团本部及各子公司（开元酒店）年度经营 各项目标任务；（2）协助绩效考核领导小组做好对各子公司（开元酒店） 的年度业绩考核工作；3. 财务部（1）制订地产集团本部及各子公司（开元酒店）年度经营 目标任务的财务相关指标；（2）牵头负责对各子公司所有财务人员的考核。4. 成本部：牵头组织对各子公司成本部负责人进行双重考核。（四）分管领导职责1. 负责对所辖部门或子公司主要负责人的季度考核工作。2. 指导、监督所辖部门或子公司制定相5、关的业绩整改措 5 施。（五）本部各部门及各子公司（开元酒店）主要负责人职责：1. 负责帮助本单位部门员工制定工作计划；2. 负责本单位部门员工绩效考核打分和等级评定；3. 组织汇总、报送员工的绩效考核结果；4. 负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；（六）党委书记特权党委书记虽然不是地产集团各岗位员工绩效的最终考核 人，但是保留对考核结果的建议权，提出相关培训、岗位晋升 以及员工处罚的要求。第六条 考核周期绩效考核周期包括季度考核及年度考核。被考核主体与考核周期表表 1被考核主体考核周期高层管理人员年度职能部门、子公司、开元酒店年度中层管理人员（不含开元酒店6、）季度、年度基层人员（不含开元酒店）季度、年度第七条考核指标体系绩效考核指标体系以工作计划与任务完成情况、工作能力 与态度为基础制定。绩效考核指标体系由以下两类指标构成： 6 （一）关键绩效指标(KPI)：衡量被考核主体的关键工作任 务的完成情况；（二）态度指标：衡量被考核主体工作积极性、工作协作 性、工作责任性和工作纪律性。根据地产集团被考核主体、考核周期的不同，绩效考核指 标体系及不同指标的考核权重也有所不同。第八条 考核时间及年度考核结果调整（一）季度考核时间：下一季度第一个月的 10 日前（第四季度考核在当年 12 月 20 日前）。（二）年度考核时间：当年 12 月 20 日前。（三7、）绩效考核是以考核利润为依据进行的，考核利润是 以年度财务报表利润为基础，对各子公司执行地产集团内部管 理的相关事项进行调整后形成的利润。因决算审计未进行，年度考核时暂以各项指标的实际发生 数及合理预估数为依据，兑现年度绩效奖励，下一年根据财务 决算审计结果调整考核得分，并对奖励差额部分多退少补。第九条 考核记录人力资源部和各子公司行政人事（人力资源）部分别负责 建立各单位考核台账，将考核内容进行记录，作为考核评分的 依据；在考核对象有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处 理。 7 第三章 职能部门及各子公司（开元酒店）考核 第十条 考核对象 考核对象为地产集团本部各职能部门及各子公司（开元酒8、店）（以下简称“职能部门/子公司”）。 第十一条 考核指标及主体职能部门年度考核指标及主体表表 2考核指标考核主体目标任务类分管领导运营管理类分管领导及各子公司负责人成本费用类预算领导小组办公室项目公司年度考核指标及主体表表 3考核指标考核主体目标任务类监察审计部、财务部、工程部、营销物业部成本费用类行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、成本部、工程部运营管理类地产集团党委、纪委，行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、投资发展部、设计部、成本部、工程部、营销物业部否定指标绩效考核领导小组营销公司年度考核指标及主体表表 4考核指标考核主体目标任务类监察审计部、财务部，营销物业部、分管领导，项9、目公司成本费用类行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、营销物业部运营管理类地产集团党委、纪委，行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、工程部、营销物业部，项目公司否定指标绩效考核领导小组物业公司年度考核指标及主体表表 5 8 考核指标考核主体目标任务类监察审计部、财务部、营销物业部、分管领导，项目公司成本费用类行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、营销物业部运营管理类地产集团党委、纪委，行政部、人力资源部、监察审计部、财务部、营销物业部、工程部，项目公司，小业主否定指标绩效考核领导小组开元酒店年度考核指标及主体表表 6考核指标考核主体效益管理类监察审计部、财务部、分管领导运营管理类行政部、10、人力资源部、监察审计部、财务部否定指标绩效考核领导小组对子公司运营管理类指标的具体考核指标和打分标准，详见附表六各职能部门对子公司考核细化指标。 第十二条 考核程序绩效考核领导小组负责地产集团各职能部门/子公司年度 考核的组织实施。1.关键绩效指标制定地产集团各职能部门/子公司的年度考核指标的制定由绩 效考核领导小组组织各职能部门/子公司负责人根据年度经营 计划、工作计划以及当年计划执行情况制定，与各职能部门/子 公司负责人沟通确定各职能部门/子公司绩效考核指标评分规 则、权重及目标值，形成地产集团职能部门目标责任考核打 分表（见附表一）、地产集团项目公司目标责任考核打分表（见附表二）、地产集11、团营销公司目标责任考核打分表（见附 9 表三）、地产集团物业公司目标责任考核打分表（见附表四）、高速开元酒店目标责任考核打分表（附表五），报地产集团 相关会议批准后实施。人力资源部留存并作为年度考核的依据。2.考核实施绩效考核领导小组负责组织开展各职能部门/子公司年度 考核，人力资源部收集地产集团职能部门目标责任考核打分 表、地产集团项目公司目标责任考核打分表、地产集团营 销公司目标责任考核打分表、地产集团物业公司目标责任考 核打分表、高速开元酒店目标责任考核打分表，填写地产 集团年度绩效考核评分汇总表（见附件一），上报绩效考核领 导小组审批并留存备案。第十三条 考核结果反馈与沟通人力资源部将12、各职能部门/子公司的考核结果报绩效考核 领导小组审批后，将考核结果反馈给各职能部门/子公司负责 人，并负责进行解释。如果职能部门/子公司负责人对结果提出 质疑，可以向绩效考核领导小组提请申诉。分管领导和所辖职能部门/子公司负责人一起制定出相关 的绩效整改措施，并填写考核结果反馈沟通表（见附件二）。考核结果反馈沟通表一式三份，分管领导、职能部门/子公 司负责人和人力资源部各留存一份。第四章 专项考核第十四条 安全生产管理考核 10 安全生产管理考核由工程部负责实施，具体详见安徽省 高速地产集团安全生产责任状考核奖惩暂行办法（修订）。第十五条 财务专项考核财务专项考核由财务部负责实施，其专项奖励总13、额原则上 不得超过当年度总经理奖励基金总额的 5%，具体由财务部另行 制定。第十六条 节点计划管理考核节点计划管理考核由人力资源部负责实施，具体详见安 徽省高速地产集团有限公司节点考核管理办法（修订）。第十七条 考核结果应用专项考核结果同时与各单位年度考核挂钩，并按照相应考 核权重纳入到年度考核中。第五章 高层管理人员考核第十八条 考核对象 考核对象为地产集团总经理、副总经理、总工程师和总会计师、总经理助理等高层管理人员。 第十九条 考核指标、主体、权重高管人员考核指标、主体及权重表表 6被考核主体考核指标考核主体考核权重总经理关键绩效指标董事会100%其他高层管理人员关键绩效指标总经理10014、%第二十条 考核程序（一）董事会对总经理提出的下一年的年度综合经营计划 11 和预算进行审议和决策，同时确定总经理的 KPI（关键绩效指 标）指标与 KPI 指标的目标值。总经理根据董事会下达的年度 目标值，确定其他高管人员的 KPI（关键绩效指标）指标与 KPI 指标的目标值。（二）地产集团本部人力资源部会同财务部根据董事会及 总经理确定的高管人员 KPI 指标及 KPI 指标的目标值，制订年 度经营目标责任书。经相关会议审批通过后，下达至各高管人 员。（三）按照年度考核周期被考核人向考核人进行述职并考核。（四）地产集团总经理业绩与地产集团全年节点完成情况挂钩；地产集团其他高管人员业绩与分管15、部门（公司）全年节 点完成情况挂钩。第二十一条 考核结果反馈与沟通高层管理人员绩效考核完成后，董事长负责与总经理进行 绩效面谈，提出工作改进建议；总经理负责与其他高层管理人 员进行绩效面谈，提出工作改进建议。第六章 中层管理人员考核第二十二条 考核对象 考核对象为地产集团本部各部门总经理、副总经理、总经理助理，以及项目公司、营销公司和物业公司总经理助理及以 上管理人员。 12 第二十三条 考核指标、主体、权重中层管理人员（本部部门及营销公司、物业公司）考核指标、主体 及权重表表 7考核指标考核主体考核权重工作任务直接上级70%工作态度直接上级15%安全生产直接上级15%中层（项目公司）管理人员16、考核指标、主体及权重表表 8考核指标考核主体考核权重工作任务直接上级60%工作态度直接上级10%安全生产直接上级30%工作态度、安全生产考核指标评定标准详见附件九、十。第二十四条 考核程序（一）季度考核程序各职能部门/子公司负责人负责本单位中层管理人员季度 考核的组织实施。1.考核实施各职能部门/子公司负责人负责组织开展本单位中层管理 人员的考核，被考核人员的直接上级填写中层季度绩效考核 表（见附件三、附件四），并经被考核人和考核人签字确认。 各职能部门/子公司行政人事（人力资源）部负责收集本单位的中层季度绩效考核表，并留存备案。2.季度考核分数 13 地产集团本部、营销公司、物业公司中层管理17、人员季度考 核得分=工作任务指标得分70%+工作态度指标得分15%+安 全生产指标得分15%地产集团项目公司中层管理人员季度考核得分=工作任务 指标得分60%+工作态度指标得分10%+安全生产指标得分30%（二）年度考核程序 地产集团中层管理人员年度考核结果原则上来源于季度考核结果与本单位年度考核的加权平均。当年 12 月 20 日前，各 职能部门/子公司负责报送本单位中层管理人员的各季度中层 季度绩效考核表（见附件三、附件四），统计中层管理人员年 度绩效考核得分情况，提交人力资源部汇总并填写地产集团 中层年度绩效考核评分汇总表（见附件五）。第二十五条 考核结果反馈与沟通人力资源部将地产集团各18、职能部门/子公司中层管理人员 的考核结果报绩效考核领导小组审批后，将考核结果反馈给各 中层管理人员，并负责进行解释，如果各中层管理人员对结果 提出质疑，可以向绩效考核领导小组申诉。各分管领导和中层管理人员一起制定出相关的绩效整改措 施，并填写考核结果反馈沟通表（见附件二）。考核结果反 馈沟通表一式三份，分管领导、各中层管理人员和人力资源 部各留存一份。 14 第七章 基层管理人员考核第二十六条 考核对象 考核对象为地产集团高层管理人员、中层管理人员以外的所有员工。第二十七条 考核指标、主体、权重地产集团本部和营销公司、物业公司基层人员考核指标、主体及权重表表 9人员分类考核指标考核主体考核权重19、一般员工工作任务直接上级60%工作态度直接上级30%安全生产直接上级10%驾驶员工作态度直接上级50%安全生产直接上级50%注：一般员工含本部部门及各子公司部门经理、副经理、经理助理，下同。项目公司基层人员考核指标、主体及权重表表 10人员分类考核指标考核主体考核权重一般员工工作任务直接上级50%工作态度直接上级30%安全生产直接上级20%驾驶员工作态度直接上级50%安全生产直接上级50%工作态度、安全生产考核指标评定标准详见附件九、十。第二十八条 考核程序（一）季度考核程序 各职能部门负责人/子公司行政人事（人力资源）部负责本 15 单位基层管理人员季度考核的组织实施。1.考核实施 基层人员20、的直接上级填写基层季度绩效考核表（见附件六、七、八），并经被考核人和考核人签字确认。 各子公司部门经理、副经理、经理助理人员还需按第三十一条规定的考核指标和权重接受所在公司主要负责人的考核， 其考核最终结果取直接上级及公司主要负责人考核得分加权平 均值。各职能部门/子公司行政人事（人力资源）部负责收集本单 位的基层季度绩效考核表，并留存备案。2.季度考核分数2.1 本部和营销公司、物业公司一般员工个人季度考核得分=工作任务指标得分60%+工作态度指 标得分30%+安全生产指标得分10%2.2 项目公司一般员工个人季度考核得分=工作任务指标得分50%+工作态度指 标得分30%+安全生产指标得分221、0%2.3 驾驶员个人季度考核得分=工作态度指标得分50%+安全生产指 标得分50%（二）年度考核程序 基层员工（除子公司所有财务人员、成本部负责人外，从 16 财务垂直管理、成本双重管理相关规定执行）年度考核结果原 则上直接来源于季度考核结果的加权平均，当年 12 月 20 日前， 各职能部门/各子公司行政人事（人力资源）部负责收集、汇总 本单位基层人员年度绩效考核结果，并报人力资源部备案。第二十九条 考核结果反馈与沟通地产集团本部基层员工年度考核结果由人力资源部提交给 被考核人的部门负责人，并由部门负责人和被考核人进行绩效 面谈，提出下一阶段的整改计划，并填写考核结果反馈沟通 表（见附件二22、）。地产集团各子公司基层员工年度考核结果由各子公司行政 人事（人力资源）部提交给被考核人的部门负责人，并由部门 负责人和被考核人进行绩效面谈，提出下一阶段的整改计划， 并填写考核结果反馈沟通表。第八章 考核等级确定第三十条 考核等级的确定及强制分布（一）考核等级确定 考核得分(依据年度目标考核成绩)将考核结果划分 A、B、C、D 四个等级（如表 11 所示 ）： 每年年初，地产集团绩效考核领导小组根据上一年度目标任务完成情况得分确定地产集团本部各部门及各子公司年度绩 效考核等级。新成立的子公司，在第一个考核年度内的年度绩 效考核等级原则上按 A 等级执行。 17 绩效考核等级表表 11等级定义23、含义A优秀年度考核得分95B良好95年度考核得分80C合格80年度考核得分60D不及格年度考核得分60（二）考核强制分布1.考核等级确定后，按下表进行强制分布：绩效考核强制分布表表 12考核比例分配考核等级abcdA10%40%50%-B7%28%65%-C4%16%80%-D-20%80%-说明:abc 三个等级强制分布;d 等级原则上不要求强制分布，但若因主观原因直接导致影响工作的，可进入 d 等级。2. 地产集团本部、各子公司根据所在单位考核等级按照考 核年度内年平均人数采取四舍五入进行强制分布。季度考核只 进行考评打分，不做强制分布。3.子公司经营层成员绩效考核等级原则不超过该公司年度24、 绩效考核等级。（三）其他事项1.借调人员打分及强制分布问题。借调人员在考核周期内 的考核打分由借用单位负责，强制分布在工资关系所在单位进 行。 18 2各子公司考核时应将本季度内年度目标责任书所列节点 完成情况纳入考核范围。第三十一条 绩效等级与绩效系数绩效考核得分划分为 a(优秀)、b(良好),c(合格),d(较差)四个 等级。如下表所示：绩效系数对照表表 13绩效等级abcd绩效系数1.11.00.90备注:有 1 个一级或 2 个二级节点没有完成的相关责任人其 绩效等级不得高于 b。第九章 考核结果应用第三十二条 绩效考核结果主要应用于总经理奖励基金分 配、岗位调整、薪酬调整、劳动关系25、续签或解除、评优评先、培 训培养等方面。第三十三条 总经理奖励基金分配（一）分配方式 总经理奖励基金总额=本年度基本工资总额的 20%=各单位年终绩效考核兑现总额+其他奖励 各单位考核系数=本单位年度考核得分/100 个人总经理奖励基金=员工本年度基本工资总额的 20%单位考核系数个人绩效系数-节点考核日常扣款-其他应扣款项（二）其他事项 其他奖励的奖金总额为考核所扣款项，具体由绩效考核领 19 导小组研定。第三十四条岗位调整 年度考核结果，作为高层管理人员任免的参考，以及中层和基层员工职位调整的依据。 年度绩效考核为“A”的员工，列为晋升培养对象；年度绩效考核为“D”的员工，列为降职或解聘对26、象，降职等级或是否解聘 视具体情况而定。第三十五条 培训应用依据员工的考核结果，针对薄弱环节，人力资源部会同员 工所在单位负责组织相关的知识、技能培训；对于考核优秀的 员工，可将其列为重点培养对象，并给予培训、深造的机会。第十章 申诉及处理第三十六条 申诉受理机构 被考核人对考核结果持有异议时，可以采取书面形式向申诉受理机构申诉。董事会是考核申诉的最终裁决机构，并受理 高层管理人员的考核申诉。绩效考核领导小组受理地产集团本 部各部门、各子公司，以及中层管理人员的考核申诉。人力资 源部负责受理基层人员的考核申诉。第三十七条 申诉程序（一）提交申诉 被考核人以书面形式向申诉受理机构提交申诉书，申诉27、书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由，详见地 20 产集团绩效考核申诉表（附件十一）。（二）申诉受理考核申诉受理机构接到申诉后，应在七个工作日内做出是 否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断 的申诉可以不予受理。（三）申诉调查 申诉受理机构对申诉内容进行调查、核实。（四）申诉处理 申诉受理机构应在十五个工作日内做出明确答复，填写地产集团绩教考核申诉处理表（见附件十二），并反馈给申诉人。 申诉人对申诉处理结果有异议的，可在十五个工作日内向上一 级申诉受理机构申诉。上一级申诉受理机构应在十五个工作日 内就申诉的内容组织审查，并将处理结果反馈给申诉人。第十一章 考核文档归档28、及保管第三十八条 考核文档包括：考核评分表、考核结果、例外 事项等相关文档和表格。第三十九条 考核文档统一由人力资源部或子公司行政人 事（人力资源）部进行保管。第四十条 根据档案管理制度，对考核文档进行归类和标识 以方便查阅，妥善保存考核文档。第十二章 附 则第四十一条 绩效考核结果应及时反馈给被考核单位及员 工个人。 21 第四十二条 本暂行办法自发布之日起施行，由地产集团绩效考核领导小组负责解释、组织修订。 22 附件一：地产集团年度绩效考核评分汇总表地产集团 年年度绩效考核评分汇总表序号被考核部门/子公司考核得分备注绩效考核领导小组签字： 23 附件二：考核结果反馈沟通表地产集团考核结果29、反馈沟通表部门/单位/员工名称：日期：考核项目得分存在问题分析改进策略沟通记录：下步整改计划：被考核部门/子公司负责人/员工签字：日 期：分管领导/上级领导签字： 24 附件三：中层季度绩效考核表（项目公司适用）地产集团中层 年 季度绩效考核表（项目公司）姓名部门岗位考核指标考核标准权重实际值得分（实际值权重）工作计划（60%）第 1 个月工作计划完成的得满分；若因主观 原因未完成的，按照（权重*100/计划数）扣减未 完成项分值20%第 2 个月工作计划20%第 3 个月工作计划20%合计60%季度工作计划完成情况总分S1=单项得分工作态度（10%）效率具体见员工工作态度考核指标 评定表4%30、责任心2%纪律性2%出勤2%合计10%季度工作态度情况总分S2=单项得分安全生产（30%）安全性见安全生产考核指标评定表30%合计30%季度安全生产情况总分S3=单项得分总分：S=S1+S2+S3被考核人签字： 直接上级签字： 分管领导签字： 25 附件四：中层季度绩效考核表（本部、营销公司及物业公司适用）地产集团中层 年 季度绩效考核表（本部、营销公司及物业公司）姓名部门岗位考核指标考核标准权重实际值得分（实际值权重）工作计划（70%）第 1 个月工作计划完成的得满分；若因主观 原因未完成的，按照（权重*100/计划数）扣减未 完成项分值23%第 2 个月工作计划23%第 3 个月工作计划231、4%合计70%季度工作计划完成情况总分S1=单项得分工作态度（15%）效率具体见员工工作态度考核指标 评定表7%责任心4%纪律性2%出勤2%合计15%季度工作态度情况总分S2=单项得分安全生产（15%）安全性见安全生产考核指标评定表15%合计15%季度安全生产情况总分S3=单项得分总分：S=S1+S2+S3被考核人签字： 直接上级签字： 分管领导签字： 26 附件五：地产集团中层年度绩效考核评分汇总表地产集团 年中层年度绩效考核评分汇总表序号被考核人考核得分备注绩效考核领导小组签字：日期： 27 附件六：基层季度绩效考核表（本部、营销公司及物业公司适用）地产集团基层 年 季度绩效考核表（本部、32、营销公司及物业公司）姓名部门岗位考核指标考核标准权重实际值得分（实际值权重）工作任务（60%）第 1 个月工作任务完成的得满分；若因主观原因未完成的，按照（权重*100/计划数）扣减未完成项 分值20%第 2 个月工作任务20%第 3 个月工作任务20%合计：60%季度工作任务完成情况总分S1=单项得分工作态度（30%）效率具体见员工工作态度考核 指标评定表12%责任心9%纪律性6%出勤3%合计：30%季度工作态度情况总分S2=单项得分安全生产（10%）安全性见安全生产考核指标评定表10%合计：10%季度安全生产情况总分S3=单项得分总分：S=S1+S2+S3被考核人签字：直接上级签字： 2833、 附件七：基层季度绩效考核表（项目公司适用）地产集团基层 年 季度绩效考核表（项目公司）姓名部门岗位考核指标考核标准权重实际值得分（实际值权重）工作任务（50%）第 1 个月工作计划完成的得满分；若因主观原 因未完成的，按照（权重*100/计划数）扣减未完成项分值16.5%第 2 个月工作计划16.5%第 3 个月工作计划17%合计：50%季度工作计划完成情况总分S1=单项得分工作态度（30%）效率具体见员工工作态度考核指标评定 表12%责任心9%纪律性6%出勤3%合计：30%季度工作态度情况总分S2=单项得分安全生产（20%）安全性见安全生产考核指标评定表20%合计：20%季度安全生产情况总34、分S3=单项得分总分：S=S1+S2+S3被考核人签字： 直接上级签字： 29 附件八：基层绩效考核表（驾驶员适用）地产集团基层 年 季度绩效考核表（驾驶员）姓名部门岗位考核周期考核指标考核标准权重实际值得分（实际值权重）工作态度（50%）效率具体见员工工作态度考核指标评 定表20%责任心15%纪律性10%出勤5%合计：50%季度工作态度情况总分S1=单项得分安全生产（50%）安全性见安全生产考核指标评定表50%合计：50%季度安全生产情况总分S2=单项得分总分：S= S1+S2被考核人签字：直接上级签字： 30 附件九：地产集团员工工作态度考核指标评定表地产集团员工工作态度考核指标评定表考核35、项目评分对照表优秀（100 分）良好（90 分）合格（80 分）待改进（60 分）较差（50 分）效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高， 完成任务速度快，质量 高，效益好。工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工 作，基本保证质量。工作效率一般，基本能完成工作任务。工作效率低，需要别人帮助才能完 成任 务。工作不分主次，效率低，经常完不成 任务。责任心工作有强烈的责任心，工作无差错。工作有较强的责任心，工作基本无差错。工作有一定的责任 心，工作时而出现差 错。工作责任心不强，工作出现差错率较高。工作责任心差，工作经常出现差错。纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 强的自觉性和纪律性36、。能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 性和纪律性。基本能够遵守工作 的规定和标准，基本 能够遵守纪律，但有 时出现自我要求不 严的情况。不能遵守工作规定和标准，时而发生违规 情况，自觉性和纪律 性较差。不能遵守工作规定和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差。出勤满勤未出现迟到、早退等，无病事假。未出现迟到、早退 等，无事假。时而迟到、早退等，时而请病事假。经常迟到、早退等，经常请假。 31 附件十：安全生产考核指标评定表地产集团安全生产考核指标评定表考核项目评分对照表安全生产无事故（100 分）轻微事故（40 分）一般事故（20 分）重大事故（0 分）无任何安全生产事故一次造成轻伤37、 1 至 2 人，或者财产损失不足 1000 元的事故一次造成重伤 1 至 2 人，或 者轻伤 3 人以上，或者财产损失不足 3 万元的事故一次造成死亡 1 至 2 人，或 者重伤 3 人以上 10 人以下，或者财产损失 3 万元以上不足 6 万元的事故 32 附件十一：地产集团绩效考核申诉表地产集团绩效考核申诉表申诉单位/人申诉事项申诉内容接待人申诉日期 33 附件十二：地产集团绩效考核申诉处理表地产集团绩效考核申诉处理表申诉单位/人申诉事项申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注： 34 某高速地产集团有限公司行政部2013 年 4 月1 38、日印发 35 附表一:1.评分标准实行5级评分，分别代表某项工作不同的完成程度。得分等级等级标准91-100优秀可成为其它部门的楷模；即使在很复杂特殊的情况下也能近乎完美地完成工作任务。81-90良好在通常情况下，能较好地完成工作任务，质量较高。71-80合格通常情况下，工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。61-70基本合格工作效率低，需要在领导督促及其它部门（单位）协助下才能完成工作任务。0-60不合格该项工作不分主次，效率低，经常完不成任务。附表一:2.行政部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最高 得分100分， 最低得分0分目标任务39、类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行 情况的监控。50%10%集团分管领导 及各子公司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有 效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员 业务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核40、部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:3.人力资源部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最高 得分100分， 最低得分0分目标任务类党委工作计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%20%集团 分管领导人力资源管理计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果20%运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行情 况的监控。50%10%集团分管领导 及各子公司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。1041、%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员业 务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:4.监察审计部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最 高得分100 分，最低得 分0分目标任务类监察（纪委）工作计划 完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%20%集团 分管领导审计工作计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果20%运营42、管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行情 况的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员业 务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:5.财务部考核评分表考核指标考43、核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最高 得分100分， 最低得分0分目标任务类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行情 况的监控。50%10%集团分管领导 及各子公司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员业 务水平。10%成本费44、用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:6.投资发展部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最 高得分100 分，最低得 分0分目标任务类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行情 况的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工45、作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员业 务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:7.设计部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最高 得分100分， 最低得分0分目标任务类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行 46、情况的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有 效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员 业务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:8.成本部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最 高得分100 分，最低得 47、分0分目标任务类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度执行情况 的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关人员业务 水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核48、人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:9.工程部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最 高得分100 分，最低得 分0分目标任务类部门计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%集团 分管领导运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度 执行情况的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及49、时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关 人员业务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%集团预算 领导小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表一:10.营销物业部考核评分表考核指标考核内容权重考核人考核打分备注合计100%每个单项最高 得分100分，最 低得分0分目标任务类营销管理工作计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果40%20%分管领导物业管理工作计划完成情况全年重点工作是否按计划完成，计划执行效果20%运营管理类管理制度的建立与完善各项管理制度的制定及完善情况，以及对各项规章制度50、 执行情况的监控。50%10%集团分管领 导及各子公 司工作的创新意识及流程有序性各项工作是否有创新意识，工作流程运行是否有序。10%工作效率是否能够出色地按时按质按量完成各项工作任务。10%管理指导及服务支持对于子公司对口部门的业务指导、帮助及服务是否及时、有效。10%培训工作是否按计划有序开展各项业务培训工作，有效提高相关 人员业务水平。10%成本费用类部门费用控制情况部门实际费用与预算差异比较10%预算领导 小组考核人签字：被考核部门负责人签字：说明：评分标准详见附表一：1附表二：某高速地产集团项目公司目标责任考核打分表考核指标考核内容考评标准与说明权重分值1分值2备注考核 打分合计1051、0%100100项目公司 年度利润 预算值0 时参照分 值1进行考 核打分， 项目公司 年度利润 预算值0 时参照分 值2进行考 核打分。目标 任务 类经济 效益 类净利 润项目整 体利润项目整体目标 利润完成率财务年度累计项目利润完成率3作为分值加计。63%3.0/年度利 润利润预算值0 时实际值大于等于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值，未接受地产集团调控任务的单位最高分为本项得分 的130%；实际值小于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值0.9(处罚系数)；接受地产集团调控任务的单位 不受最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控减少任务的按可完成值计算得分。152、5.0/偏离考核 扣分实际值与年底执行控制值(非预算值)偏离每达1%扣0.05分，接受地产集团调控任务的不进行偏离考核，本项不扣分 也不再加分。人均利润人均实际值大于等于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值，最高分为本项得分的130%；人均实 际值小于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值0.5(处罚系数)。2.0/利润预算值0 时实际值大于预算值的考核得分=本项分值(1+偏离率)，最高分为本项得分的110%；偏离率=(实际值-预算值)/预算 值的绝对值；实际值小于预算值的考核得分=本项分值(1+偏离率)0.7(处罚系数)；偏离率=(实际值-预算值)/预 算值的绝对值53、；接受地产集团调控的单位不执行最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控 减少任务的按可完成值计算得分。/10.0偏离考核 扣分实际值与年底执行控制值(非预算值)偏离每达1%扣0.05分，接受地产集团调控任务的不进行偏离考核，本项不扣分 也不再加分。报表收入实际值/预算值实际值大于等于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值，未接受地产集团调控任务的单位最高分为本项得分 的130%；实际值小于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值0.9(处罚系数)；接受地产集团调控任务的单位 不受最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控减少任务的按可完成值计算得分。2.0254、.0偏离考核扣分实际值与年底执行控制值(非预算值)偏离每达1%扣0.05分，接受地产集团调控任务的不进行偏离考核，本项不扣分 也不再加分。销售回款实际值/预算值考核得分=本项分值实际值/预算值，最高得分为本项得分的130%；除地产调控制因素外实际值在预算值50%以下的 直接得0分外，执行地产集团调控任务的按照完成该项目标计算分值并适当加分；新项目当年没有的按本项的70%计 分。18.023.0扣分项根据每月对按揭与回款情况的考核情况，逾期金额小于等于合理逾期限额时，每月考核加分=(合理逾期限额逾期 金额)合理逾期金额0.5；逾期金额大于合理逾期限额时，每月考核扣分=(逾期金额合理逾期限额) 合55、理逾 期金额0.5。若周通报中有按楼栋房号点名通报明确要求的整改事项，再按相应金额的3/亿计算扣分。此扣分项上 限为“销售回款”项分值的50%。合同销售 (不含大定)实际值/预算值考核得分=本项分值实际值/预算值，最高得分为本项得分的130%；除地产调控制因素外实际值在预算值50%以下的 直接得0分外，执行地产集团调控任务的按照完成该项目标计算分值并适当加分；新项目当年没有的按本项的70%计 分。13.018.0节点目标项目整 体节点 目标完成项目整体 节点情况根据项目总开发周期情况，若开发周期延长超半年的扣5分，超1年的扣10分。10.010.0年度节 点目标实际完成年度 节点情况按计划完成56、节点得满分，未完成按有几个节点目标的按比例计算每个节点的得分；二级节点按节点考核管理办法折 算。附表二：某高速地产集团项目公司目标责任考核打分表考核指标考核内容考评标准与说明权重分值1分值2备注考核 打分成本 费用 类工程成本费用审核根据日常工作中清单控制价审核、变更审核出错率及竣工结算审核等各项工作的开展情况据实打分。12%6.06.0考核打分 详见附表 五-1工程款项支付根据日常工作中工程款项支付的实际情况据实打分。工程台账根据日常工作中台账录入的实际情况据实打分。目标成本控制根据累计实际成本和目标成本(按形象进度)的实际情况据实打分。各项 费用职工薪酬实际值/控制值每超出控制值1处，扣057、.5分，扣完为止。超出部分从相关人员工资中扣除。3.03.0公用经费实际值/预算值招待费、会议费、办公费、差旅费、公务车费、董事会会费等6项费用为必查项，其他费用项实行抽查，每超5%扣 0.5分，扣完为止。如总盘超支，则本项分数全部扣除。3.03.0运营 管理 类各项管理党群、纪检 工作根据运营管理过程中，党建、廉政建设、作风建设等各项工作的开展情况据实打分，实施依据主要为年度领导班子 党风廉政建设责任制落实情况考核办法，及党内年度主题活动的实施办法。25%5.05.0各单项工 作的扣分 原则上不 超过该项 工作的总 分值，加 分原则上 不超过该 项工作总 分值的 10%，且运 营管理类 总分58、不超 过25分。行政管理、 人力资源管理根据运营管理过程中，企业文化、行政、档案、文秘、宣传、综治、人力资源、薪酬管理、绩效考核、劳资报表、 EHR系统维护等各项工作的开展情况据实打分。4.04.0财务管理、审 计管理根据运营管理过程中，财务预核算管理、报表及报告、资金管理、融资、内审配合、反馈、整改及周督查通报情况 等各项工作的开展情况据实打分。5.05.0投资发展管理根据运营管理过程中，项目拓展相关工作的支持、配合及主动寻求项目情况据实打分。1.01.0工程管理、 设计管理、 成本管理根据运营管理过程中，工程进度、质量、安全、设计配合、法务管理、招标管理、NC管理等各项工作的开展情况据 实59、打分。5.05.0营销物业管理、商业管理根据运营管理过程中，各项目各类营销节点执行情况及实际完成度、营销物业部及商管中心的各项制度(定价策略、 促销策略、开盘策略、品牌建设)等各项工作的开展情况据实打分。5.05.0加分 指标加分指标加分事项根据项目实际情况，综合考虑给予适当加分。否定 指标否定事项出现否定事项出现 直接判定发生重大综治事件、党建廉政违规、质量安全责任事故、计生违规等，年度考核直接判定为0分。附表三：某高速地产营销公司目标责任考核打分表考核指标考核内容考评标准与说明权重分值备注考核打分合计100%100目标 任务 类经济效 益类净利润实际值/预算值实际值大于等于预算值的考核得分60、=本项分值实际值/预算值，未接受地产集团调控任务的单位最高分为本项得分 的130%；实际值小于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值0.9(处罚系数)；接受地产集团调控任务的单 位不受最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控减少任务的按可完成值计算得分。50%3.0销售回款实际值/预算值考核得分=本项分值实际值/预算值，最高得分为本项得分的130%；除地产调控制因素外实际值在预算值50%以下 的直接得0分外，执行地产集团调控任务的按照完成该项目标计算分值并适当加分。20.0扣分项若周通报中有按楼栋房号点名通报明确要求的整改事项，按相应金额的3/亿计算扣分。此扣分项上限为“销61、售回款 ”项分值的50%。人均销售回 款额人均实际值/人 均目标值人均实际值大于等于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值，最高分为本项得分的130%；人均实 际值小于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值0.5(处罚系数)。7.0合同销售 (不含大定)实际值/预算值考核得分=本项分值实际值/预算值，最高得分为本项得分的130%；除地产调控制因素外实际值在预算值50%以下 的直接得0分外，执行地产集团调控任务的按照完成该项目标计算分值并适当加分。20.0成本 费用 类宣传及 销售 费用宣传及销售 费用控制实际值/预算值依据营销费用管理办法进行考核打分。15%5.0各项费62、 用职工 薪酬职工 薪酬实际值/控制值每超出控制值1处，扣0.5分，扣完为止。超出部分从相关人员工资中扣除。3.0培训 经费实际值/控制值根据地产集团相关制度执行的，且完善履行报批报备手续的得满分，未执行相关规定的，每出现1处扣0.5分，扣完 为止。2.0公用经费实际值/预算值招待费、会议费、办公费、差旅费、公务车费、董事会会费等6项费用为必查项，其他费用项实行抽查，每超5%扣 0.5分，扣完为止。如总盘超支，则本项分数全部扣除。5.0运营 管理 类满意度满意度营销策划推广、销售案场管理、品牌维护等管理及专业服务能力是否满足各项目公司的要求。分为分管领导、项目 公司打分，分管领导打分占40%、63、项目公司打分占60%。35%15.0各项管理党群、纪检工作根据运营管理过程中，党建、廉政建设、作风建设等各项工作的开展情况据实打分，实施依据主要为年度领导班子 党风廉政建设责任制落实情况考核办法，及党内年度主题活动的实施办法。5.0各单项工作的 扣分原则上不 超过该项工作 的总分值，加 分原则上不超 过该项工作总 分值的10%，且 运营管理类总 分不超过35分。行政管理、 人力资源管理根据运营管理过程中，企业文化、行政、档案、文秘、宣传、综治、人力资源、薪酬管理、绩效考核、劳资报表、 EHR系统维护等各项工作的开展情况据实打分。5.0财务管理、审计 管理根据运营管理过程中，财务预核算管理、报表64、及报告、资金管理、融资、内审配合、反馈、整改等各项工作的开展 情况据实打分。5.0营销管理、商业 管理根据运营管理过程中，各项目各类营销节点执行情况及实际完成度、营销物业部及商管中心的各项制度(定价策略、促销策略、开盘策略、品牌建设)等各项工作的开展情况据实打分。5.0否定 指标否定事项出现否定事项出现直 接判定发生重大综治事件、质量安全责任事故、党建廉政违规、计生违规，年度考核直接判断为0分。附表四：某高速地产物业管理服务有限公司目标责任考核打分表考核指标考核内容考评标准与说明权重分值备注考核打分合计100%100目标 任务 类经济效 益类净利润实际值/预算值实际值大于等于预算值的考核得分=65、本项分值实际值/预算值，未接受地产集团调控任务的单位最高分为本项得分 的130%；实际值小于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值0.9(处罚系数)；接受地产集团调控任务的单 位不受最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控减少任务的按可完成值计算得分。40%5.0报表收入实际值/预算值实际值大于等于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值，未接受地产集团调控任务的单位最高分为本项得分 的130%；实际值小于预算值的考核得分=本项分值实际值/预算值0.9(处罚系数)；接受地产集团调控任务的单 位不受最高分限制或处罚系数。调控增加任务的按实际值计算得分，调控减少任务的按可完成值66、计算得分。5.0物业费收缴 率应收值/实际值物业费收缴率达90%的，得满分。每减少1%扣1分，扣完为止。25.0人均物业费 收入人均实际值/人 均目标值人均实际值大于等于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值，最高分为本项得分的130%；人均实 际值小于人均目标值考核得分=本项分值人均实际值/人均目标值0.5（处罚系数）。5.0成本 费用 类固定 资产固产购置实际值/预算值每超10%扣0.5分，扣完为止。15%5.0各项 费用职工 薪酬职工 薪酬实际值/控制值每超出控制值1处，扣0.5分，扣完为止。超出部分从相关人员工资中扣除。3.0培训 经费实际值/控制值根据地产集团相关制度执行67、的，且完善履行报批报备手续的得满分，未执行相关规定的，每出现1处扣0.5分，扣完 为止。2.0公用经费实际值/预算值招待费、会议费、办公费、差旅费、公务车费、董事会会费等6项费用为必查项，其他费用项实行抽查，每超5%扣 0.5分，扣完为止。如总盘超支，则本项分数全部扣除。5.0运营 管理 类满意度满意度分为分管领导、项目公司打分,同时参考各物业服务处客服中心小业主满意度调查情况确定。45%25.0各项管理党群、纪检工 作根据运营管理过程中，党建、廉政建设、作风建设等各项工作的开展情况据实打分，实施依据主要为年度领导班子 党风廉政建设责任制落实情况考核办法，及党内年度主题活动的实施办法。5.0各68、单项工作的 扣分原则上不 超过该项工作 的总分值，加 分原则上不超 过该项工作总 分值的20%， 且运营管理类 总分不超过45 分。行政管理、 人力资源管理根据运营管理过程中，企业文化、行政、档案、文秘、宣传、综治、人力资源、薪酬管理、绩效考核、劳资报表、 EHR系统维护等各项工作的开展情况据实打分。5.0财务管理、审 计管理根据运营管理过程中，财务预核算管理、报表及报告、资金管理、融资、内审配合、反馈、整改等各项工作的开展 情况据实打分。5.0物业管理根据运营管理过程中，物业管理、物业服务、品牌维护等各项工作的执行力度及效果据实打分。5.0否定 指标否定事项出现否定事项出现 直接判定发生重大69、综治事件、党建廉政违规、质量安全责任事故、计生违规，年度考核直接判断为0分。附表五：高速开元酒店目标责任考核打分表指标考核方式分值评分标准效益指 标50%经营效益GOP值15根据全年预算指标，本项得分=本项分值实际值/预算值，实际值低于70%，得0分。营业收入10根据全年预算指标，本项得分=本项分值实际值/预算值，实际值低于70%，得0分。年经营毛利率8根据全年预算指标，每增加或减少1%，增加(扣减)2分，扣完为止，本项最高分12分，最低0分年客房综合出租率6根据全年预算指标，每增加或减少1%，增加(扣减)2分，扣完为止，本项最高分10分，最低0分年平均房价6根据全年预算指标，不达标为0分，每70、超过10元 ，加2分，本项最高10分年餐饮毛利率5根据全年预算指标，不达标为0分，每增加或减少1%，增加(扣减)1分，本项最高8分，最低0分。管理指 标40%制度文化 管理制度文化建设3制度建设健全得4分。制度建设不健全视情况得分。制度执行3完全执行得4分。未完全执行视情况得分。资产管理实物资产台账是否健全2根据情况给分实物资产是否定期盘点2根据情况给分应收帐款2对超信用期限、期末余额较大适当扣分经营业务费用超支2招待费占总营收8（超额不得分）一年以上未使用的存货及固定资产1根据财务相关规定核定合同管理合同签署及时性、规范性；台账完整性；法律审核情况2根据情况给分能耗管理节能降耗指标2参照管理71、方能耗标准，超过适当扣分员工与薪 酬管理薪酬执行情况4根据年度预算进行考核，超额不得分。年平均员工流失率26%（3个月以上，转正员工平均流失率；超标不得分）培训执行情况2根据情况给分职能部门地产集团行政、财务、监审部各3分9根据情况给分廉政建设廉洁与效能4发现一起廉政事件不得分安全指 标10%安全管理发生安全生产事件（涵盖宾客及员工）3根据集团相关检查打分核定安全日常管理3安全隐患与整改3造成轻微安全事故1否定 指标重大管理 失职事件1、食品卫生安全事故造成群体性食物中毒等事件（含员工）一票 否决发生其中任何一项，扣发全年年终奖总额2、因管理失职问题造成重大人员伤亡责任事故等3、因管理失职造成72、火灾、水灾等重大责任事故等4、因管理失职造成资金、资产重大损失的或吊销许可证营业执照各项考核指标详细打分表考核指标考核人被考核人表格名称成本 费用类工程成本成本部项目公司附表六-1运营 管理类党群纪检监察审计部 人力资源部项目公司、营销公司、物业公司附表六-2行政、人事 管理行政部项目公司、营销公司、物业公司附表六-3人力资源部项目公司、营销公司、物业公司附表六-4财务、审核 管理财务部 监察审计部项目公司附表六-5财务部 监察审计部营销公司、物业公司附表六-6投资发展 管理投资发展部项目公司附表六-7工程、设计、成本管理设计部项目公司附表六-8成本部项目公司附表六-9工程部项目公司附表六-173、0营销、物业、商业管理营销物业部项目公司附表六-11营销物业部营销公司附表六-12营销物业部物业公司附表六-13满意度项目公司营销公司附表六-14项目公司物业公司附表六-15附表六-1 公司年度考核工程成本各项指标详细打分表（成本）指标分值评分标准得分备注费用审 核清单控制 价审核20每发现1处明细错误（如：同样的清单子项前后 综合单价不一致，组价未执行规范，材料价格高 出信息价，未按招标、答疑等文件编制等）扣2 分，扣完为止。变更审核 出错率15变更审核每出现一次明细错误（如：不应计的计 入，资料不合制度要求而计入的等）扣3分，扣 完为止。竣工结算 审核20合同金额大于等于5000万元的，集74、团审核每核减 10万元的扣4分；合同金额小于5000万元的，集 团审核每核减5万元的扣4分，扣完为止。工程款 支付工程款支 付情况15按合同条款正常支付的得15分，每发现一单提前 支付的扣减5分，扣完为止。工程台 账台账登录 情况15台账报批程序符合要求以及月度报备的各类台帐 标准、完善、及时的得15分，每出现一次不符合 要求的扣1分，扣完为止。目标成 本控制实际成本 控制率15累计实际成本和目标成本（按形象进度）比，控 制在5%以内的得15分，每超出1%扣1分，扣完 为止；每减少1%加1分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-2 公司年度考核各项管理指标详细打分表（党群纪检）指标75、分值评分标准得分备注党的组织 建设15包括支部班子建设、党小组建设、干部建设和党员队 伍建设，组织不健全的，每出现1项扣减1分，直至扣 完止。获得省国资委、集团公司和地产集团先进表彰 的，给予相应加分，其中，获得省国资委先进党支部 的加10分，先进党小组的加5分；获得集团公司先进党 支部的加5分，先进党小组的加3分；获得地产集团先 进党支部的加3分，先进党小组的1分。组织活动 开展15包括“三会一课”开展情况，创先争优等主题活动开 展情况，未按要求开展的每次扣减1分，直至扣完止。 在集团公司和地产集团活动比赛中获得奖励的，给予 相应加分。其中，获得集团公司一、二、三等奖的分 别加5、4、3分；76、获得地产集团一、二、三等奖的分别 加3、2、1分。其他情况酌情加分。党员发展 情况10年度内支部未培养入党积极分子、未发展党员的，或 预备党员因支部原因超过3个月以上未办理转正手续 的，每出现1项扣减2分，直至扣完止。纪检监察40具体考核内容及评分标准详见年度党风廉政建设责任 制考评细则工会工作10是否按照工会工作相关要求，及时做好相关活动的组 织、福利的发放等工作。未按要求执行的，每发现一 次扣0.5分，分数扣完为止。团青工作10根据团青等各项工作的实际开展情况据实打分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-3 公司年度考核各项管理指标详细打分表（行政）指标分值评分标准得分备注固定77、资产 管理10管理台帐是否完备：未登记扣4分，帐物不符扣2分。 是否按要求将固定资产录入电子管理系统：每发现一项未 按要求录入的扣0.5分，分数扣完为止。获得地产集团先 进（荣誉）的， 相应工作加3分； 获得集团公司先 进（荣誉）的， 相应工作加5分； 获得市级先进（荣誉）的，相 应工作加5分；获 得省部级以上先 进（荣誉）的， 相应工作加10分。获得地产集团一、二、三等奖的 分别加3、2、1 分；获得集团公 司一、二、三等 奖的分别加4、3、2分；获得省国 资委一、二、三 等奖的分别加5、 4、3分。 获得专项先进（荣誉）相应降 低一个等级。考勤管理7是否按要求使用指纹考勤机考勤；是否按要求78、制作考勤表 作为工资附件；考勤表是否按要求存档。未按要求执行 的，每发现一次扣0.5分，分数扣完为止。车辆管理10是否按相关制度规定管理公务车辆，是否按相关制度规定 报销车辆相关费用。未按要求执行的，每发现一次扣0.5 分，分数扣完为止。 车辆违规使用和因操作不当导致大修的，此项不得分。印信管理10是否按照制度规定刻制、使用、保管印信；印信使用是否 履行登记、批准手续。未按要求执行的，每发现一次扣 0.5分，分数扣完为止。值班管理5是否按要求及时编制值班表；值班人员是否按要求值班； 重要突发事件是否有值班记录。未按要求执行的，每发现 一次扣0.5分，分数扣完为止。会务接待4是否按相关制度规定做79、好会务接待工作。未按要求执行 的，每发现一次扣0.5分，分数扣完为止。办公用品、低值易 耗品管理4是否按要求做好办公用品、低值易耗品的采购、入库、出 库、台帐登记等工作。未按要求执行的，每发现一次扣 0.5分，分数扣完为止。文秘工作10是否按照相关制度要求，做好文秘工作。是否按照要求按 时上报各类文件、资料。未按要求执行的，每发现一次扣 0.5分，分数扣完为止。宣传工作15是否按照相关制度，做好宣传相关工作。未按要求执行 的，每发现一次扣0.5分，分数扣完为止。档案管理10是否按档案管理制度要求，做好档案收集、管理、查阅等 工作。未按要求执行的，每发现一次扣0.5分，分数扣完 为止。综合管理180、5其他未按要求完成的工作，每发现一次扣0.5分，分数扣 完为止。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-4 公司年度考核各项管理指标详细打分表（人力资源）指标分值评分标准得分备注招聘配置15若未在编制内且未经过地产集团审批同意录用人员 的，则该项不得分。任职人员是否符合相应岗位的任 职资格，每出现1处不按规定执行的扣减1分。培训工作15未按地产集团培训相关规章制度执行的，每出现1次 扣减2分，扣完为止。薪酬方案及 工资总额执 行情况15薪酬方案、工资总额、劳务派遣费用执行时，有1处 不按规定执行的，则该项不得分。EHR信息系统 维护20EHR系统的信息、数据录入是否及时准确，审批流程 81、是否完整，每出现1处扣减0.5分，扣完为止。人力资源、 党务报表、 台账15每迟报1次扣减1分；每份报表每出现差错3处，扣减1 分，出现差错达15处及以上的扣减15分。绩效考核 情况15绩效考核不按照强制分布比例和打分要求执行的，每 出现1次扣减2分，扣完为止。人事档案及 花名册管理5人事档案是否及时更新、归档，相关表格及花名册填 报是否及时、准确。每出现1次扣减0.5分，扣完为止。劳动关系 及员工管理扣分项各公司因自身违法违规或者风险防控不力引发重大劳 动纠纷案件情况的，视情节严重程度给予扣分，扣分 上限为人力资源管理项实际得分。若各公司未履行好 自身的管理职能（员工管理、咨询、服务等）给地82、产 集团带来负面影响的，视情节严重程度给予扣分，扣 分上限为20分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-5 公司年度考核各项管理指标详细打分表（财务管理、审计管理）指标分值评分标准得分备注审计结论接受 情况2接受审计结论审计意见反馈 情况8按时上报正式反馈意见8分，未按时上报3分5审计意见反馈的针对性很好得5分，较好得3 分，缺乏针对性0分审计整改情况25根据审计提出问题整改情况，发现一个未整 改的视重要程度扣2-4分，扣完为止周计划完成与 督查通报情况10根据每周计划上报情况与督查通报情况进行 打分，对表杨的适当加分，通报的扣分。全 年累计计算。会计基础15包括岗位设置、会计核算83、成本核算、台账 管理、证照管理、账户印鉴管理、货币资金 管理、资产与往来管理、发票管理、会计档 案、报告报表、内部稽核、工作交接、业务 素质等方面，每出现一次错误扣0.5分。获得 财务方面奖励每项加0.5分。预算管理20生产经营计划及预算编制情况,每发现一次错 误扣0.2分；预算分析报告质量存在问题， 如：反映内容不全面、不透彻等，每出现一 项问题扣0.5分。获得预算方面奖励每项加 0.5分。管理职能发 挥15包括地产集团制定执行情况、参与经营管理 和经济决策、销售与按揭管理、经济合同管 理、税务工作、资产价值管理、团队建设、 协调能力、配合上级财务、财务职能发挥等 方面，每发现一项问题扣084、.5分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-6 公司年度考核各项管理指标详细打分表（财务管理、审计管理）指标分值评分标准得分备注审计结论接 受情况2接受审计结论审计意见反 馈情况8按时上报正式反馈意见8分，未按时上报3分5审计意见反馈的针对性很好得5分，较好得3分，缺乏 针对性0分审计整改情 况30根据审计提出问题整改情况，发现一个未整改的视重 要程度扣2-4分，扣完为止会计基础15包括岗位设置、会计核算、成本核算、台账管理、证 照管理、账户印鉴管理、货币资金管理、资产与往来 管理、发票管理、会计档案、报告报表、内部稽核、 工作交接、业务素质等方面，每出现一次错误扣0.5 分。获得85、财务方面奖励每项加0.5分。预算管理20生产经营计划及预算编制情况,每发现一次错误扣0.2 分；预算分析报告质量存在问题，如：反映内容不全 面、不透彻等，每出现一项问题扣0.5分。获得预算 方面奖励每项加0.5分。管理职能发 挥20包括地产集团制定执行情况、参与经营管理和经济决 策、销售与按揭管理、经济合同管理、税务工作、资 产价值管理、团队建设、协调能力、配合上级财务、 财务职能发挥等方面，每发现一项问题扣0.5分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-7 公司年度考核各项管理指标详细打分表（项目拓展）指标分值考核内容得分备注拓展结果10当年成功拓展一个及以上新项目得10分，无新项86、目 拓展的得0分。重视度、主动性10关注并积极安排人员配合项目拓展工作的得10分， 重视和配合项目拓展程度一般的得8分，毫不重视或 拒不配合项目拓展工作的得0分。根据日常 工作酌情 打分10积极主动在项目公司所在区域进行项目拓展工作的 得10分，不及时跟进项目公司所在区域的项目拓展 工作的得6分，消极对待项目公司所在区域的项目拓 展工作的得0分。市场信息关注、收 集的及时性、完整 性10及时关注且在必要时能完整提供项目所在城市的土 地供应情况及房地产销售情况的得10分，关注但在 必要时提供的信息不完整的得6分，不及时关注的或 必要时不能提供的得0分。10及时收集并上报所在城市的项目发展信息的得87、 10分，收集的信息不完整或上报不及时的得6分，不 上报的得0分。项目拓展相关信息 获取的积极性15积极上报项目供集团决策的得15分，上报项目但资 料准备不足、沟通不充分的得12分，上报项目不及 时的得9分，拒绝上报的得0分。10积极关注、获取有关项目合作、土地出让信息的得 10分，不积极关注、获取的得0分。5及时关注且在必要时能准确提供所在城市土地成交 信息的得5分，必要时提供的信息不完整或不准确的 得3分，不及时关注或在必要时不能提供土地成交信 息的得0分。相关工作的支持、 配合程度10积极协助提供相关市场信息、提供有建设性意见的 得10分，基本做到协助并提供意见的得8分，消极协 助的得588、分，拒不协助的得0分。10积极协助与政府部门的交流联系并建立良好的沟通 机制的得10分，基本做到协助与政府部门的交流联 系并建立沟通机制的得8分，消极协助的得5分，拒 不协助且不建立沟通机制的得0分。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-8 公司年度考核各项管理指标详细打分表（设计）指标分值内容得分备注周报计划 管理10每周周计划报送及时的给5分，否则酌情给分；周计划报送 合理且提交资料完整的给5分，否则酌情给分。目标节点 完成情况15按年度节点实际完成情况考核，二级节点按一级节点的1/3 折算。每延迟完成一个一级节点的扣5分，每延迟完成一个 二级节点的扣2分，扣完为止。方案评审 会89、管理15按照各类方案评审会要求进行的情况评分：评审方案被全 盘否定一次扣5分,方案有重大缺陷导致调整一次扣2分；所 邀请专家质量不满足要求每次扣3分，其余情况酌情扣分， 扣完为止。详见高速 地产设 20131号文件设计合同 及任务书 管理20没有及时按照集团相关流程报送复核的，出现一次扣5分； 报送合同及任务书的质量若出现两次以上反复仍有问题 的，出现一次扣3分；其余情况酌情扣分，扣完为止。关键点检 查管理10是否按照关键点（单体外立面、景观施工阶段）检查要求 进行评分，若遇有关键点而不上报的的每次扣3分，若遇关 键点检查有问题且逾期未整改完成的每次扣2分，其余情况 酌情扣分，扣完为止。详见高90、速 地产设 20131号文件变更控制 及合理性20没有及时按照集团相关流程报送复核的，每出现一次扣5 分；报送变更文件有问题的（如变更文件未经专业工程师 签字认可或变更文件与项目实际情况不符等），每出现一 次扣3分；其余情况酌情扣分，扣完为止。详见高速 地产设 201211号文件供方考核 管理10没有及时报送供方考核的扣5分；报送考核不严谨或不合理 的（如设计人填写不准确，与项目实际情况不吻合）每处 扣2分，扣完为止。详见高速 地产设 20129号文件合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-9 公司年度考核各项管理指标详细打分表（成本）指标分值考核标准得分备注招标工作计划20计划完整且91、在规定时间内上报得20分，每发现一次计划 不完整扣减5分，每出现一次上报不及时扣减5分，扣完 为止。每出现二次违反 地产集团招标相 关规定而被通报 批评的招标相关 评分指标为0分招标配合情况40积极配合招标的得40分；每出现一次不及时提供集中采 购申请、清单技术要求的扣10分，每出现一次反馈不及 时等不积极配合情况的扣10分，每出现一次违反地产集 团招标相关规定而被约谈的扣40分，扣完为止。用友软件20工程管理能按规定引用用友软件，且数据录入及时准确、分配准确、审批流程完整、合同及合同执行无差错得 20分；达不到上述要求的每项扣减2分，扣完为止。法制宣传教育 开展情况4开展一次以上（含一次）全92、员法制宣传教育得4分，没 有开展不得分。公司合同、制 度的法律审核 情况8合同、制度全部经过法律审核得8分，每出现1个合同、 制度未审核扣2分，扣完为止。法律事务报送 情况4地产集团法律事务管理办法中相关法律事务报送情 况，全部按要求报送得4分，出现一次未按要求报送扣2 分，扣完为止。合同文本与招 标文件一致性4合同与招投标文件相一致的得4分，每出现一份合同不 一致（若未违背招标法和地产集团相关规定的除外）扣 2分，扣完为止。扣分项公司因自身违法违规或者风险防控不力引发重大法律纠 纷案件情况，每发生一起扣5分，此扣分项上限为20分。合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：附表六-10 公司93、年度考核各项管理指标详细打分表（工程管理）指标分值考评标准与说明得分备注进度周计划5周计划未及时报送扣1分,质量及手续未完善扣 0.5分，考核依据年度每周考评结果。年度目标 节点30按年度节点实际完成情况考核，一级节点未完成 扣10分，二级节点未完成扣3分。质量制度、组 织建设3组织机构健全、制度完整得3分，组织机构不健 全、制度不完整视情况得1-2分。详见高速地产工程 20129号文件材料管理 控制2主要原材料、设备按合同约定品牌得2分；变更 手续不完备的扣0.5分；不符合要求产品每发现 一次扣1分，扣分不止。日常管理3对上级安排的有关质量工作任务落实及时有效得 3分，落实不到位一次扣1分，94、扣完为止。15依据日常月考核平均得分百分比2有关质量内业资料完善得2分，一般得1分，较差 得0分参照GB50300-2001隐患整改 及反馈3隐患及时整改得3分，整改不到位一次扣1分，扣 完为止。包括每月检查整 改落实反馈的时 间及图片2隐患整改反馈及时得2分，反馈不及时一次扣0.5 分，扣完为止。安全制度、组 织建设5组织机构健全、制度完整得5分，组织机构不健 全、制度不完整视情况得2-4分。详见高速地产工程 20126号文件日常管理3对上级安排的有关安全工作任务落实及时有效得 3分，落实不到位一次扣1分，扣完为止。15依据日常月考核平均得分百分比5有关安全内业资料完善得5分，一般得2-4分95、，较 差得1分。参照JGJ59-2011隐患整改 及反馈5隐患及时整改得5分，整改不到位一次扣1分，扣 完为止。包括每月检查整 改落实反馈的时 间及图片2隐患整改反馈及时得2分，反馈不及时一次扣0.5 分，扣完为止。合计100考核人：被考核公司负责人签字：附表六-11 公司年度考核各项管理指标详细打分表（营销物业管理）指标分值考核标准得分备注计划上报10规定时间各项目公司及时上报周计划、月度计划、季 度计划、年度计划审核，每发现一项未能及时上报 项，扣1分，扣完为止。节点考核15按照项目营销推广节点计划，完成各项营销工作节 点，每发现一项未能及时完成项，扣1分，扣完为止。价格管理与 审核10价96、格体系方案、调价优惠等按照地产集团管控流程及 时上报，每发现一项未能及时上报项，扣3分，扣完 为止。与专业公司对 接度及把控度5根据各项目公司是否能够及时、准确完成对专业服务 公司各项工作的指导及把控，进行打分。每发现一项 对接不足、把控不严，扣除2分，扣完为止。品牌建设情况10根据地产集团品牌建设要求和VI标准体系进行打分。 项目公司是否积极推进集团品牌建设，按照品牌建设 要求和VI标准体系进行各类营销活动；每发现一项不 符合集团品牌要求项，扣除1分，扣完为止。营销标准化管 控10根据地产集团营销工作管理制度和标准化管控流程， 是否按照管控流程操作营销工作，每发现一处不符合 流程规范，扣除197、分，扣完为止。销售组织10按照地产集团制度规范销售组织管理，规范合同签约、销售回款等工作，每发现一处不符合制度和管理不 到位的情况，扣除1分，扣完为止。前期物业服务 招标工作10在项目首期预售前应及时完成前期物业招标工作，按 期完成的满分，未按期完成的0分。前期物业服务 合同签订备案 与合同履行5在完成前期物业服务招标工作后应及时签订前期物业 服务合同并严格按照合同内容履行约定，及时签订合 同并进行备案的10分，未及时签订备案的0分，未按 合同约定的内容执行的，每发现一条扣2分，超过三 项未履行的，扣10分。物业前期介入 配合工作5在物业公司前期介入期间应及时配备开办物资，同时 应及时收集整理98、物业公司提出的合理化建议和意见并 及时予以处理或反馈，未按要求完成的，每缺一项扣 1分，扣完为止。入伙工作执行 情况5在入伙前应按要求提前完成入伙相关资料准备及主管 部门相关备案工作，应确定入伙流程及预案，未按要 求完成的每缺一项扣1分，扣完为止。房屋交付后的 遗留问题处理 情况5房屋交付后，按照地产集团物业售后维修管理制度流 程及时整改，无理由未及时整改的，每发现一项扣1 分，扣完为止。合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：附表六-12 营销公司年度考核各项管理指标详细打分表（营销物业管理）指标分值考核标准得分备注计划上报10计划完整清晰且在规定时间内上报得10分；计划基本 完整且能及99、时上报得8-10分；计划不完整且上报不及 时得3-8分，无计划得0分。节点考核15按照营销推广节点计划，营销公司是否配合项目公司 完成各项营销工作节点，每发现一项未能及时完成 项，扣1分，扣完为止。价格方案15规定时间内各项目完成或配合项目公司完成制定价格 体系方案，每发现一项未能完成项，扣3分，扣完为止。专业技能15根据实际运营过程中，营销公司是否按时高质量完成 各项策划工作、销售工作及品牌建设工作，进行打分。每发现一项未及时完成项，扣除2分，扣完为止。服务能力20根据实际运营过程中，营销公司是否能够按照地产集 团标准完成服务团队组建和各项服务工作，是否能够 按照各项目公司要求完成各项服务工100、作，进行打分； 每发现一项被投诉项，扣除1分，扣完为止营销标准化管 控10根据地产集团相关制度以及标准化管控流程，是否严 格操作营销工作，每发现一处不符合制度和流程规范 的要求，扣除1分，扣完为止。销售管理与 培训15按照地产集团制度规范销售管理、案场考核和开展培 训，规范合同签约、销售回款等管理工作，每发现一 处不符合制度和管理不到位的情况，扣除1分，扣完为 止。合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：附表六-13 物业公司年度考核各项管理指标详细打分表（营销物业管理）指标分值考核标准得分备注服务合同签订 备案和执行 情况10要求在新项目开盘前及时签订物业服务合同，并在主管 部门进行物业101、服务企业备案，按计划及时签订备案的满 分，未及时签订备案的得0分10严格按照服务合同内容履行各项权利义务，1项未完 成，扣除2分，超过3项未完成得0分。项目预售期间 物业服务工作 执行情况10在项目销售期间对销售示范区的管理应按照服务标准规 范进行服务管理，未按照规范的发现1项扣1分，扣完为 止。10在项目开盘及促销活动中，应按已确定方案的要求配合 执行相关服务工作，未按要求执行的每缺1项扣1分，扣 完为止。项目前期介入 工作执行情况10根据项目实际情况，在一期房屋交付前，按要求安排相 关人员进行前期介入工作，未按要求介入的每缺1项扣1 分，扣完为止。5在前期介入期间应对项目情况进行了解，发现102、问题应及 时提交相关意见、建议。发现问题未及时提交的，缺1 项扣1分，扣完为止。入伙工作执行 情况25在入伙前应按要求提前完成入伙相关资料准备及主管部 门相关备案工作，应确定入伙流程及预案，未按要求完 成的每缺1项扣1分，扣完为止。遗留问题处理 情况20房屋交付后应做好物业服务工作，及时收集业主投诉、 报修信息，提交甲方处理，做好解释、回访工作，未及 时完成的，每缺1项扣1分，扣完为止合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：附表六-14 公司年度考核各项管理指标详细打分表（项目公司对营销公司）指标分值考核标准得分备注营销策划推广25营销策划推广方案的可行性及有效性销售管理25规定时间内是否103、按计划完成各项销售任务各项费用执行情况25编制营销策划推广及宣传等各项费用的合理性专业服务能力25是否能够按照各项目公司要求完成各项服务工 作合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：附表六-15 公司年度考核各项管理指标详细打分表（项目公司对物业公司）指标分值考核标准得分备注服务合同签订备案 和执行情况20是否严格按照服务合同内容履行各项权利义务项目预售期间物业 服务工作执行情况15在项目开盘及促销活动中，是否按已确定方案的 要求执行相关服务工作项目前期介入工作 执行情况15在前期介入期间应对项目情况进行了解，发现问 题是否及时提交相关意见、建议。收到意见、建 议后相关部门是否及时予以反馈并处理。重大应急问题的处 理25重大应急问题处理的及时性、有效性物业服务质量25是否能够按照各项目公司要求完成各项服务工作合计100考核人：被考核项目公司负责人签字：