1、XXX集团绩效管理工作手册目 录目 录1引言5项目背景6编制绩效管理手册的主要目的6第一章 绩效管理概述71.1绩效管理的内涵与定义71.2绩效管理的目的71.3绩效管理的原则8第二章 绩效管理体系的四层考核模式92.1绩效考核层次的界定92.2绩效考核表（管理层用表）122.3绩效考核表（部门负责人用表）122.4绩效考核表（关键岗位用表）122.4.1关键岗位的界定122.4.2关键绩效指标和目标的设定132.5绩效考核表（一般岗位用表）14第三章 绩效管理参与者的角色和责任143.1高层管理者153.2被评估人163.3考核人(直属上级)163.4审阅人(考核人的上级)183.5人力资源2、部门19第四章 绩效管理工具的解析204.1战略地图204.1.1如何设计财务层面204.1.2如何设计客户层面214.1.3如何设计内部流程层面224.1.4如何设计学习与发展层面234.2发展战略明晰（OGSM）244.2.1目的（Objectives）254.2.2目标（Goals）264.2.3策略（Strategies）264.2.4衡量（Measures）274.2.5 OGSM的形象阐述274.2.6 OGSM层次关系274.3平衡计分卡（BSC）284.3.1平衡计分卡概述284.3.2平衡计分卡的四个层面294.4工作主计划324.5成绩卡334.5.1部门成绩卡的作用3343、.5.2部门成绩卡的项目334.6关键绩效指标（KPI）344.6.1KPI的概念344.6.2关键绩效指标的类型354.6.3确定关键绩效指标的原则364.6.4 KPI操作方法36第五章：绩效管理流程375.1运作架构375.2年初绩效目标的设定385.3年中培训、指导和反馈415.4年末绩效考核425.4.1四个不同层次的年末的绩效425.4.2年末的绩效考核的三个步骤425.4.3发展与奖励46第六章：绩效考核表格的应用说明486.1 绩效考核表（管理层用）（简称附表1）486.2 绩效考核表（部门负责人用）（简称附表2）486.3 绩效考核表（关键岗位用）（简称附表3）486.4 绩4、效考核表（一般员工用）（简称附表4）496.5关于修订绩效考核目标工作表，简称附表649第七章：考核时间507.1计划目标的设定507.2年中辅导、建议、培训和反馈507.3 年末考核50第八章：绩效管理中的沟通技巧518.1支持性沟通518.2两种有效的沟通方式528.2.1 绩效结果沟通的“汉堡”原则528.2.2绩效反馈的BEST原则538.3 绩效面谈538.3.1 管理者事前做好准备538.3.2 绩效面谈进行548.3.3 绩效面谈小技巧55第九章：绩效管理疑难问题处理55第十章附则58引言香江集团创立于1990年，秉承“办好实业、回报社会”的企业宗旨，经过14年的历程，现已发展成5、为拥有20000名员工，涉足家居流通、商贸地产、房地产、投资、工程器械等多个领域，成为一个跨地区多元化经营的大型民营企业集团。项目背景随着行业竞争的日益激烈，营商环境的瞬息变化，香江集团发现集团自身的人力资源管理水平相对滞后，已不能适应集团快速发展的要求。本着从关键、紧迫层面解决问题入手，香江集团和华信惠悦管理咨询公司在反复沟通的基础上，最终确定以提升集团的绩效管理水平为突破口，进而帮助集团实现战略目标。制定新的绩效考核管理体系是香江集团人力资源管理改革的一个重要项目。通过前期访谈，我们发现香江集团在绩效管理方面存在的主要问题有：l 绩效指标的设定与集团经营战略目标脱节；l 绩效管理过程中应用6、工具不足；l 员工对绩效管理采取消极回避态度等。编制绩效管理手册的主要目的绩效管理手册作为本次项目的主要成果其主要目的是：l 向全体员工持续宣导香江集团以结果为导向并注重过程的绩效管理理念；l 为管理者和各层级员工提供绩效管理的工具与方法指引l 帮助员工解决在绩效管理过程中所可能遇到的常见与特殊问题第一章 绩效管理概述现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密,于是其对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner）或者战略伙伴（Strate7、gic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。1.1绩效管理的内涵与定义绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。1.2绩效管理的目的香江集团构建新的绩效管理体系，主要是为了提升员工的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。绩效管理体系通过与集团战略地图、二级公司平8、衡记分卡、部门主计划、成绩卡以及关键岗位绩效指标的紧密联系，从而使绩效与香江集团的经营战略和愿景紧密地联系起来。构建绩效管理体系的具体目的有：l 将组织的目标与员工的个人目标联系起来；l 借助平衡积分卡等各种管理工具推动企业战略的实施l 定义和沟通对员工的期望；l 提供对好的绩效表现的认可准则；l 提供给员工有关他们绩效的反馈；l 改进员工与组织的绩效；l 使员工现有的工作能力得到提高；l 使员工在未来的职位上得到发展；l 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来；l 提供与薪酬决策有关的信息；l 识别员工培训的需求。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重9、点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。1.3绩效管理的原则l 绩效指标同战略目标匹配原则：绩效指标的选择一定要同战略目标以及完成战略的行动计划相匹配；l 业态区别原则：对于香江不同的业务组织，其在绩效管理中的重点是有所区别的；l 绩效考核同人才发展与培养相结合：只有绩效优良的员工才有机会获得晋升和嘉奖，绩效结果作为员工培养和发展的依据；l 直线经理指导原则：有关的上一级经理对员工的绩效考核和指导负责，需要资源时可以要求再上一级经理的指导和帮助；l 团队绩效高于个人绩效原则：公司层面的考核到部门，个人的最10、终绩效同部门绩效密切相关；l 结果与过程并重原则：在考核部门以及员工的绩效是，同时考虑其最终业绩以及如何达到该业绩；l 强制分布原则：绩效等级的比例实行强制发布，高绩效团队获分配的高绩效等级的员工比例就多；l 绩效同薪酬挂钩原则：个人的最终薪酬的调整同集团公司、二级集团公司、部门的绩效、以及个人的表现挂钩；l 差异化原则：员工的汇报同团队绩效以及个人绩效密切相关的同时，凸现报酬的差异；l 末位淘汰原则：对于强制分布的绩效不良的员工，实行末位淘汰。第二章 绩效管理体系的四层考核模式2.1绩效考核层次的界定根据以战略目标为导向，以绩效为本，操作简单，强调效率的原则，香江集团的绩效考核可分为四个不同11、层次的考核模式。各层考核模式是根据岗位的性质、责任、工作内容及其对香江集团、下属公司及对部门的影响来进行划分。分层级进行绩效管理考核的主要缘由如下：l 香江集团的整体战略目标需要通过各层级员工的共同努力才能达到；l 各层级绩效考核内容由集团战略目标分解而成， 二级公司平衡计分卡，部门主计划、部门BSC/成绩卡和关键绩效指标会联系在一起以达到香江集团的战略目标；l 各层级员工都能清楚地知道他们的目标和他们为达到部门目标而需要做出的贡献。关于初步设定的四层次考核对象请参阅表21、表22以及表23。（在此仅包括香江集团（总部）、金海马、南方香江以及部分下属公司和部门）表21 香江集团四层次考核对象详12、表绩效考核层次考核依据考核对象备注一级公司BSC 集团总部管理层二级部门BSC、主计划、成绩卡集团总部部门负责人三级KPI、岗位相关标准集团总部关键岗位四级岗位相关标准集团总部一般员工表22 金海马四层次考核对象详表绩效考核层次考核依据考核对象备注一级公司BSC、 金海马管理层二级部门BSC、主计划、成绩卡金海马部门负责人三级KPI、岗位相关标准金海马关键岗位四级岗位相关标准金海马一般员工表23 南方香江四层次考核对象详表绩效考核层次考核依据考核对象备注一级公司BSC 南方香江管理层二级部门BSC、主计划、成绩卡南方香江部门负责人三级KPI、岗位相关标准 南方香江关键岗位四级岗位相关标准南方香13、江一般员工2.2绩效考核表（管理层用表）平衡记分卡（BSC）综合反映了针对管理层的业绩考量标准。（详请参阅附录绩效考核表1简称附表1）2.3绩效考核表（部门负责人用表） 平衡记分卡（BSC）综合反映了针对各级部门负责人的业绩考量标准；层成绩卡与主计划可用作参考依据（详请参阅绩效考核表2简称附表2）2.4绩效考核表（关键岗位用表）KPI和岗位标准代表了关键岗位员工的考核标准。（请参阅绩效考核表3简称附表3）2.4.1关键岗位的界定基于以下原则来决定该岗位是否适用附表3：l 以岗位职责为基础而不是以行政级别的高低或者岗位名称为基础；l 部门负责人的直属下级；l 虽然不用对部门主计划及成绩卡各指标的14、达成直接负责，但透过完成自己的目标，可帮助部门达成主计划及成绩卡的指标；l 具有以下特点或在以下方面有影响的岗位可以适用附表3来考核：I. 专业性；II. 复杂性及任何错误所导致后果的严重性；III. 计划性和组织性；IV. 对下属人员的培养发展；V. 任何独立的决定具有重大的影响及后果；VI. 负责本部门内部的联系和客户关系；VII. 外部客户服务和客户关系的建立；VIII. 财务管理。部门负责人可参考以上四大原则，视岗位具备上述特点或影响力的多少来决定该岗位人员是否适用附表3。若上述原则在某些岗位中能有所体现及有很大的需求，此岗位适用附表3)。否则，应采用附表4来进行绩效考核。2.4.2关15、键绩效指标和目标的设定一般有以下几种不同类型的目标设定：l 常规任务l 变化的任务l 重复性的任务l 基于项目的任务需要明确的是，在任何情况下，关键绩效指标和目标应该与部门BSC/成绩卡和主计划密切关联。 2.5绩效考核表（一般岗位用表） （详请参阅绩效考核表4简称附表4）附表4适用于一般员工。包括内务操作工人厨师前台文员等。虽然部分人员其行政级别为组长级别以上，但如果其只是担任一些单一及重复性强的工作，应本着操作简单、易于管理、强调效率的原则，由部门负责人为同一岗位作整体考虑决定是否用附表4更容易管理。岗位相关标准含有一组可供考核人选择的指标，考核人根据被评估人的岗位性质来选择其认为最适用的16、指标。 第三章 绩效管理参与者的角色和责任香江集团的绩效管理体系由以下人员/部门参与l 高层管理者l 被评估人l 考核人(直属上级) l 审阅人(考核人的直属上级) l 人力资源部 3.1高层管理者高层管理者在绩效管理中的角色和责任如下图所示制定年度经营方针、 目标制定企业年度计划主持经营研讨会，确定改进计划与部署主持制定部门/子公司绩效计划明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实绩效计划绩效回报绩效评估绩效指导战略规划依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持明确考核结果与浮动工 资挂钩系数明确考核与晋升的关系明确考核与奖金、福17、利 的关系明确考核与职位调配关系主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效明确考核比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同3.2被评估人被评估人须清楚了解其本职岗位的职务说明及岗位的要求。他/她同时亦必须对以下绩效考核的具体要求承担主要责任，包括：l 充分了解香江集团整体战略、所属部门及上级本年度的OGSM。理解上级领导的工作重点并对此有共识及承诺；l 主动提出具挑战性而又切合实际的工作目标，以助上级领导发展工作，帮助部门达成目标；l 提出能达成工作目标的各种方法的建议（单位或部门OGSM）；l 做出具体行动（实施主计划），争取完成目标，并显示能达成目标的能力；l 对个人之工作表现及事业发展18、做出承诺及负责；l 在年中不断听取上级领导对其工作表现的反馈及意见，坦诚地听取上级领导之建议，并不断做出改善；l 向上级领导反馈工作中所遇到的困难，寻求解决问题及改善绩效的方法。3.3考核人(直属上级) 考核人应该帮助其下属提高绩效水平，共同达到本部门的绩效目标。因此，每位考核人应该：l 将香江集团的愿景、战略目标，特别是所属部门本年度要达到的战略目标清晰地传达到每一个被评估人，并让他们清楚了解其本职工作与所属部门达成绩效目标的关系（可借助战略地图、OGSM等）；l 让被评估人了解公司及上级对他们的期望；l 经常提供指导及反馈，对被评估人的杰出表现做出响应，并对不足的表进行现实时辅导和更正；l19、 对被评估人提出的问题及困难提供协助或指导；l 向被评估人指出需要改善的地方，并监察其改善进度；l 向被评估人及有关人等搜集资料，根据拟定的工作目标来评估其表现；l 对被评估人进行有建设性的年末考核；l 公正地考核被评估人之表现，发掘其发展需要，与被评估人谈论其个人事业抱负及其发展潜能；l 提供所需资源和培训以协助其达成工作目标；l 严格遵守上级制定的硬性考核等级分布比例的规定。考核人（直属上级）即部门管理者在绩效管理中的角色和责任如下图所示：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划与员工进行持续的绩效沟通、帮助员工进行绩效诊断、为员工提供绩效辅导，并激励员工完成绩效计划绩效计划20、绩效回报绩效评估绩效指导评估员工绩效，进行员工绩效面谈根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额3.4审阅人(考核人的上级) 审阅人应协助考核人提高本部门所有被评估人的绩效水平，从而达到本部门的战略目标，因此，审阅人在绩效管理过程中应该：l 检查考核人及被评估人的绩效考核结果，并作好质量把关；l 如考核人及被评估人不能就工作目标及/或绩效考核结果达成共识，帮助达成共识；l 平衡本部员工考核等级的评定，执行硬性考核等级分布比例规定（必要时）；l 综合分析本部门人员表现及其与本部门战略发展需要的差距，与考核人配合为被评估人做出培训及职业发展计划；l 严格遵守上级制定的硬性考核等级分布比21、例的规定。3.5人力资源部门人力资源部门在香江集团员工绩效考核管理体系中充当组织者、协助者和专家的角色，其主要职责是：l 确认绩效考核程序符合香江集团和绩效管理手册的要求；l 安排“员工考核指导培训” ，对考核制度及考核表的使用进行解释；l 根据员工投诉的情况检查绩效考核结果，并与其它同等级的员工作比较，以保证考核结果恰当及公正；l 确保公司绩效考核按时并高质量地完成；l 检查所有绩效考核表是否已由被评估人及考核人同意并签署，藉此步骤排除事后纠纷之可能性；l 分析绩效考核结果；l 综合各部门发展要求和需要，制定相应的培训计划和进行相应的培训。第四章 绩效管理工具的解析4.1战略地图战略地图是依22、据平衡计分卡的四个层面：财务、客户、内部流程和学习成长发展而来，它的形成是一个自上而下的过程：即为了实现企业财务层面的目标，需要在客户层面、内部流程层面以及员工学习与成长层面如何完善？4.1.1如何设计财务层面战略地图的发展过程依循至上而下的顺序，从最上层的财务构面成长、效率和股东价值开始。l 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：I. 投资回报率（ROI）II. 资本运用回报率（ROCE）III. 附加经济价值（EVA）IV. 各种类型的折现现金流量（DCF）l 成长策略I. 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源II. 提升23、现有客户的获利水平l 效率提升策略I. 降低运作成本II. 提高资产的利用效率4.1.2如何设计客户层面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面。l 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。l 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效。4.1.3如何设计内部流程层面企业内部流程层面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致。l 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领24、先者所占领的市场先机；l 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容；l 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。设计战略地图：内部流程构面创新流程客户管理流程 发明 产品发展 产品上市速度作业流程 发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率运作: 降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理策略产品领先客户至上策略性的实务作业符合基本要求25、4.1.4如何设计学习与发展层面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产的开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。l 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；l 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络；l 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队。设计战略地图：学习与成长构面战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战26、略技能的完备率 最佳业务分享4.2发展战略明晰（OGSM）OGSM是对企业战略地图的文字总结和描述，并且便于纵向分解。OObjectives/目的GGoal/目标SStrategies/策略MMeasures/衡量OGSM是一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：l 大的目的与目标上；l 未来5-10年，或者每一财务年度的战略性目标；l 几个关键的策略；l 一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标；l 通过集中在几个关键的项目上，高速完善地推行；l 设定可量化目标并持续追踪；l 通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。4.2.1目的（Objectives）目的即使命，企业需要达成什么27、，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox）。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G）。目标通常指长期的时间框架（如3年）；通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作本质的描述。目的通常来自于：l 自我创立的；l 公司指引的；l 使命定位的；l 经理层的策略。4.2.2目标（Goals）目标是衡量达成目的过程中的进展。l 目标是对目的所作的1,2,或3年的可衡量指标；l 目标应该经常追踪；l 可能的话用图表报告；l 目标应该是明确的，可衡量化，可实现并且与目的一致；l 制定目标应遵循SMART原则。4.2.3策略（Strategies）策略是指怎样达到目标，28、策略包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。通常有：l 业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。l 组织策略- 我们如何配置能力资源以推行业务策略？目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。4.2.4衡量（Measures）怎样衡量策略是否成功：l 可衡量化指标；l 通常指1年时间；l 每月追踪；l 可能的话用图表报告；l 衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致；l 制定衡量指标也要遵循SM29、ART原则。4.2.5 OGSM的形象阐述4.2.6 OGSM层次关系4.3平衡计分卡（BSC）4.3.1平衡计分卡概述平衡计分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性。通过对财务、客户、内部流程、学习与发展四个各有侧重、互相影响的层面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动 ，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部流程是基础，学习和发展是核心。平衡计分卡将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效30、评价系统。因此，平衡计分卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。 张德主编人力资源开发与管理（第二版）北京：清华大学出版社，2001：P190191 平衡计分卡一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从内部流程角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：第一，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管31、理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的绩效指标不同，平衡计分卡从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡；第四，平衡计分卡认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡计分卡中显而易见。平衡计分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：32、没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。4.3.2平衡计分卡的四个层面l 财务层面I. 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标；II. 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；III. 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身；IV. 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。l 客户层面I. 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点33、；II. 企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好；III. 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标；IV. 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率。l 内部流程层面I. 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程；II. 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标34、影响最大的业务流程为核心；III. 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新；IV. 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程。l 学习与发展层面I. 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力；II. 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标；III. 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击；IV. 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相35、互配合。4.4工作主计划工作主计划需要从以下几个方面展开：n 制定实现业务目标的主行动计划；n 对主行动计划的内容进行行动分解；n 制定各个子行动计划的负责人；n 确定各个行动计划的完成时间；n 同上级经理讨论主计划；n 跟踪主计划完成情况。使用工作主计划，必须每月回顾计划，并且用红黄绿三色的底色进行区别。表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成4.5成绩卡4.5.1部门成绩卡的作用n 提供员工/部门绩效考核的依据；n 提高战略管理水平；n 加速企业对市场的反应速度；n 提供高效决策的支持，减轻总经理负担；n 加强部门和部门之间的沟通。4.5.2部门成绩卡的项目n 衡量指标；n 上年36、结果（NA）和下年目标；n 负责人；n 112月跟进栏目；n 年度累计；n 调整项目。使用部门成绩卡必须每月回顾成绩，用红黄绿三色的底色进行区别，并且对红色出现频率较多的计划进行修正。表示没有按进度完成表示接近按进度完成表示按进度完成4.6关键绩效指标（KPI）在运用平衡计分卡构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及员工的绩效指标呢？这里，将介绍一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)。关键绩效指标适用与各部门及员工绩效指标的体系。具体思路为：在运用平衡计37、分卡构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。4.6.1KPI的概念关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的38、工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在本着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义： 第一，关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指39、标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。第二，关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。4.6.2关键绩效指标40、的类型通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。下表列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。 关键绩效指标的类型 指标类型举例证据来源数量设备正常运行时间间生产记录销售额财务数据利润率财务数据质量清洁率管理记录二次客户满意度管理记录差错率生产记录成本人均办公费用财务数据成本降低率财务数据时限某某任务完成的及时性上级评估新品上市时间及时性客户评估4.6.3确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M代表41、可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。4.6.4 KPI操作方法步骤一：测量步骤二：行动分析问题、计划工作分析、计划 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：汇报、指导向上汇报、向下指导关键业绩指标数据的测量成功要素：考核 简单、可靠、客观、 透明 频42、次适中、及时 信息处理工作集中化 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：奖惩成功要素： 须结合其他因素 频次不需太高第五章：绩效管理流程5.1运作架构初卡完成情况、肯定成绩、解决问题。培训计划和进行相应的培训。绩效管理指导思想:l 始于愿景、使命、价值和经营战略目标；l 从战略地图、OGSM出发l 采用BSC/成绩卡/主计划以及KPI为管理工具l 提升公司、部门、员工的绩效水平，帮助公司实现经营目标；l 将集团战略目标借助战略地图和OGSM向下层层细化；l 根据公司平衡计分卡制定部门主计划、BSC/成绩卡；l 基于部门主计划和BSC/成绩卡制定员工的关键绩效指标(KPI)。5.43、2年初绩效目标的设定制定年初绩效指标体系及衡量标准是香江集团绩效管理的根本基础，亦是香江集团绩效管理成功的关键因素。依据集团OGSM和平衡计分卡（BSC）制定的部门主计划和BSC/成绩卡应当落实到各部门负责人作为他们的绩效考核标准。各部门负责人应当基于本部门主计划和BSC/成绩卡来为关键岗位员工制定关键绩效指标。上述程序是根据员工个人的本职工作性质及岗位要求而完成的。在年初时，直属上级与被评估人应就关键绩效指标、工作目标、工作职责及其它具体计划达成共识。（1）采用附表1的员工经营管理层（包括南方香江项目经理、金海马区域经理）（2）采用附表2的员工部门负责人其全年绩效考核目标便是完成其个人所负责44、的部门主计划的各项指标，其衡量标准就是部门主计划的各项衡量标准（KPIs）。因此，上级应着重考虑如何才能帮助被评估人达到部门主计划的要求。另外，被评估人亦应考虑哪些支持及协助有助于达成部门主计划的要求，如所需资源、知识、技术支援、培训、辅导等。l 由于经营战略的变化，部门主计划的内容也可能需要作出相应的变化。例如，由于经营战略的变化，被评估人可能需要完成其他的任务。l 此外，如果公司要求被评估人完成其现有关键绩效指标之外的任务，那么公司应该为其制定相应的额外关键绩效指标、绩效要求及目标。l 因此，在年初绩效目标设立时，建议直属上级和被评估人面谈讨论各项绩效指标及衡量标准，尤其是附加的其它考核指45、标及衡量标准。在设定目标的会议结束后，应在表中签名并写上日期。正本由上级保存以便其在年中、年末对被评估人进行考核。被评估人保存一份影印本。（3）采用附表3的员工关键岗位员工年初绩效目标的设立较其它考核办法复杂、难度较高，故被评估人、直属上级需要共同努力协作。直属上级应当基于部门主计划、岗位性质、岗位复杂性和职责来为具体的职位制定绩效目标。直属上级与被评估人应当在考核年度年初和年中就绩效指标和目标达成一致。此外，直属上级还应当指出被评估人在考核年度中的岗位相关标准要求。直属上级也应当就岗位相关标准要求与被评估人在年初和年中进行沟通。（4）采用附表4的员工一般员工其绩效考核侧重于完成本职工作的岗位46、相关标准，这些员工不适用于关键绩效指标。因此，直属上级可在会议上召集同是采用附表4的员工讨论考核表，并向其讲解以下内容l 香江集团的战略地图和OGSM；l 本部门本年度的BSC和有关岗位关键绩效指标；l 直属上级本人的BSC或关键绩效指标；l 岗位的职责及要求（岗位说明书）；l 岗位相关标准要求 。上述讨论旨在让附表4适用者对本年度香江集团及本部门发展方向有所了解，并清楚明白他们各自相关的要求及责任。本着操作简单、强调效率、高成效的原则，其直属上级不必与每一个员工单独就绩效指标和要求进行个别的交流。只有在有需要的情况下（如新员工）才与被评估人个别就以上问题进行单独交流。5.3年中培训、指导和反47、馈年中提倡持续性的培训、指导、反馈在年中，被评估人及直属上级应根据年初的工作计划，有系统地定期检验工作进程。直属上级应就被评估人的绩效表现提供意见和指导，并在需要时合适地改进行动计划。根据需要，在全年中被评估人与其直属上级一起就本年度的工作情况持续不断的进行检查，具体频率由直属上级灵活掌握（可依据设定的考核频率进行）。被评估人可以随时主动找直属上级就其表现、遇到的问题及需要的帮助/指导与直属上级交流，例如l 评估工作完成情况、肯定成绩、解决问题；l 制订行动计划以提升绩效，并提出需要的支持及辅导等。在极特殊情况下，公司方可修改在年初制订的绩效考核目标，其原因应是情况已在被评估人控制范围以外，如48、：工作性质/职责转变、本部门工作目标转变等。在任何情况下，如被评估人由于绩效低下而达不到目标或努力程度不够，则不应更改年初所制订的绩效考核目标计划。 5.4年末绩效考核5.4.1四个不同层次的年末的绩效四个不同层次的年中及年末的绩效考核方法如下表所示：四层考核模式适用表格考核内容计划制定时间考核时期经营管理层附表1基于BSC,参考全年的部门主计划和成绩卡的完成情况年初/上年年末一月到十二月部门负责人附表2基于BSC,参考全年的部门主计划和成绩卡的完成情况年初/上年年末从一月到十二月关键岗位员工附表3基于年度的关键绩效指标(KPI) 年初/上年年末从一月到十二月一般员工附表4基于下半年的与岗位相49、关的标准年初/上年年末从一月到十二月5.4.2年末的绩效考核的三个步骤年末绩效考核的三个步骤：l 准备及进行绩效考核面谈在会议前，直属上级及被评估人对以下几点做好充分准备：I. 重温绩效计划及工作检查的情况（部门OGSM、BSC、主计划成绩卡等）；II. 准备充分的依据作为评定绩效考核等级的理据；III. 根据相应的绩效考核表总结绩效表现；IV. 上级在与被评估人进行会议前须和审阅人和其它相关人员(包括被评估人支持的其它领导)就被评估人的总体表现进行交流及全面了解，并草填考核表。上级和被评估人可在会议进行中就以下几点进行交流：I. 岗位职责与表现将被评估人的绩效和岗位的要求进行比较，肯定成绩，50、找出可以改善的地方；II. 将被评估人的实际绩效与绩效计划目标进行比较（依据BSC或成绩卡，部门主计划，岗位KPI等）；III. 收集意见听取被评估人对工作表现及其它方面的建议；IV. 依据公司来年战略制定下一考核期的绩效目标与指标。在年末绩效考核时，除了交流上述内容外，上级和初评估人还需讨论被评估人对自己职业生涯的想法、对现职工作安排的意见以及对培训的需求等。直属上级与被评估人可就被评估人在本考核期内的工作表现的具体意见以及评价进行沟通。直属上级应对其填写的每一项考核内容向被评估人做出说明，解释评分的理由，并向被评估人提出针对性的意见和建议；被评估人可以就考核期内工作中遇到的实际问题和自己的51、表现向直属上级做出解释，被评估人可以在评估表上对自己本年度的工作表现加以补充、说明，并对上级做出的具体评估发表意见。通过双方的交流和沟通，上级和被评估人就会对双方就岗位和目标达成的期望有了一个更好的了解。l 评定绩效考核等级完成考核面谈后，考核人需就被评估人本考核期的绩效考核指标完成情况给予书面鉴定，并根据以下绩效考核标准建议被考核人的每个考核指标的分数。然后为被评估人计算出总分。绩效考核标准考核等级参考评分等级描述优异54.5表现出类拔萃一贯高质量的完成工作经常地超出岗位应有职责或被委派的任务要求具备突出的个人表现优良4.53.5高质量的工作表现一贯地达到岗位应有职责或被委派的任务要求不时超52、出期望的标准部分个人表现超出岗位所需要良好3.53.0达到标准的工作质量，完成岗位应有职责或被委派的任务，具备所需的个人表现。欠佳2.91.5工作质量间中达到标准，需努力改善表现达致岗位职责或被委派任务所需要求，具备部分个人表现。或者此员工与其它同级人员平均表现相比在有些方面没有达到要求。较差1.51由于员工的个人能力或努力不够而在整体上持续性的未达到岗位表现要求标准。或者此员工的表现在整体上持续性的落后于其它同级人员的平均表现要求。l 达成共识并签名在绩效考核会议结束时，上级及被评估人应在以下方面达到共识：I. 考核期的工作表现、考核总分和考核等级；II. 上级填写意见，并就考核结果与被评估53、人在考核表上签名及注明日期；III. 制定下一考核期的工作目标。在年末绩效考核时，上级及被评估人除需达成以上共识外，还需：I. 被评估人填写意见；II. 制订被评估人下一年度的个人发展计划及未来发展方向；III. 绩效考核表格正本呈送审阅人，直属上级及被评估人自行保留一份表格的影印本；IV. 如果部门计分卡或者部门目标已经确立，就可以制定下一年的绩效指标和目标；V. 各个岗位的考评人须注意的是所有指标数据应依据BSC或岗位KPI的客观评分标准进行，确实遇到需主观判断的指标时，应注意证据的收集并与员工做好沟通。5.4.3发展与奖励为推动以绩效为本的企业文化，员工绩效考核结果将成为奖金分配、工资调54、整、职位晋升、岗位调动、培训等其它人力资源管理的重要依据。理想的各部门员工考核等级的分布应遵循正态或偏正态分布。具体比例一般落入下表：等级优异优良良好欠佳较差比例102545155但须注意：l 如果部门的绩效考核结果是良好的，那部门员工考核等级可不用分布到欠佳和较差的等级。l 对员工考核结果的认定应结合考虑员工是否接受过相关的培训，以区别员工受训情况，进行合理绩效比较；同时，结合工作绩效是否得到有效提升来考察培训效果。l 对员工实施相应薪酬调整、岗位职级调整等奖罚措施时应结合员工的绩效考核结果。 下面的图表列示出了公司的奖励体系：奖励体系浮动奖金福利有挑战性的工作基本工资 培训l 根据员工实际55、绩效水平及发展潜力，制定相应的培训计划。l 部门经理在汇总本部门考核过程中发现员工强项和弱项后，应与员工进行有效沟通并帮助每位员工“量身定做”下一年度培训计划。对于员工未来发展，部门经理有责任起辅导和推荐作用。l 人力资源部在汇总考核过程中通过各种形式了解的员工对考核制度所提出的意见与建议，并提交人力资源管理委员会（非常设性组织，主要负责对公司重大人力资源政策和策略进行评价和决策，建议设立）。经会议讨论后对现行考核制度予以修订和完善。第六章：绩效考核表格的应用说明6.1 绩效考核表（管理层用）（简称附表1）附表1适应于经营管理层的考核（鉴于公司目前的工作重点，故本次项目仅列出集团、金海马以及南56、方香江最高管理层的BSC指标） 填写方法请参见附表16.2 绩效考核表（部门负责人用）（简称附表2）附表2适应于部门负责人的考核。填写方法请参见附表2 6.3 绩效考核表（关键岗位用）（简称附表3）附表3适应于关键岗位员工的考核填写方法请参见附表3 6.4 绩效考核表（一般员工用）（简称附表4）附表4适应于一般员工的考核填写方法请参见附表46.5关于修订绩效考核目标工作表，简称附表6附表6是为了指标的修改而专门设计的，目的是使令指标的修改有据可依。6.6 关于关键业绩指标等表格的使用为了更好地帮助香江集团做好绩效管理工作，我们还附上了三张关键业绩指标常用的管理表格，以作参考。6.7注意事项在给57、被评估人评定绩效考核分数和相应的考核等级后，考核人和审阅人应分析所在部门的考核等级分布情况。如果发现在部门内存在不公平或不正常的情况，考核人和审阅人应讨论并确定需调整的考核分数和等级。对于所做出的任何关于考核分数和等级的调整，人力资源部都应正式向被评估人加以说明。如果被评估人不同意所调整的考核分数和等级，应通过会议讨论的形式来解决存在的分歧。当然，将由审阅人来最终决定被评估人的考核分数和等级。第七章：考核时间7.1计划目标的设定对于各级员工而言，应根据公司集团及公司OGSM、平衡计分卡（BSC）、各部门主计划和成绩卡的完成情况，建议在上年末的最后一个月内或每年初的第一个月内完成年初步计划并付诸58、实施。 7.2年中辅导、建议、培训和反馈建议年中被评估人与上级应持续不断地交流、反馈及辅导。 交流的形式可以是面谈、季度经营研讨会等形式进行。如此，上级就能在适当的时机对被评估人进行指导和辅导。建议对面谈、考核评价和行动计划归档以作为未来进一步行动的参考。7.3 年末考核在年末的最后一个月，人力资源部应当分别根据香江集团发展战略、本考核期整体业绩完成情况及各部门业绩完成情况制定年末的硬性绩效考核等级分布比例； 特别说明：鉴于2005年是香江集团推行绩效考核的第一年，我们认为管理的重点应放在绩效目标的正确设定、战略的选择以及主计划的切实落实等方面。如果实施到位，我们坚信收获会是丰厚的！由于在确定59、指标、权重、评分区间时,香江集团十分缺乏相应所需的资料与信息，所以项目小组强烈建议2005年底的绩效考核指标仅作为员工绩效奖金的重要参考依据。第八章：绩效管理中的沟通技巧8.1支持性沟通支持性沟通是绩效沟通的技巧。遵循支持性沟通的四个要素，有助于实现对绩效结果的有效传递和团队与员工个人的双赢。8.1.1描述性支持性沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。描述性沟通包括三个元素：事件、感受和方法。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说的不对”、“你真蠢” 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。对：“记得6月份，代理部的人均绩效是3060、0万元，而你完成的指标仅有80万元”8.1.2针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“你性格不好。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”8.1.3灵活性支持性的沟通是灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就61、好了”8.1.4承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。”对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”“重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”“至少我是觉得不舒服。”8.2两种有效的沟通方式8.2.1 绩效结果沟通的“汉堡”原则u 先表扬特定的成就，给予真心的肯定u 然后针对问题提出需改进方向u 最后以肯定和支持结束8.2.2绩效反馈的BEST原则Behavior description （描述行为）Express consequence （表达后果）Solicit in62、put (征求意见) stop!Talk about positive outcomes (着眼未来)示例B: MARY, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门对财务部门的意见更大了。S: 你觉得应该如何改进呢？ STOP!（让被评估人发表意见和看法）T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。 8.3 绩效面谈8.3.1 管理者事前做好准备l 熟悉评估的准则l 细心观察下属的表现并避免 偏见 不清晰的记忆 偏向某部份工作，未能全面兼顾 因个人经验而影响判断 侧重个人特质而忽略实际表现的评估l 了解下属的各项资料 技巧 工作经验 63、培训记录l 分析下属的工人表现、其优点及缺点，并： 积累具体、公正的资料与下属沟通 集中在一些重要和决定性的重点l 准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助l 制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准l 预先通知下属表现评估的日期以便他准备l 划出足够和不受干扰的时间以便能与下属作出全面的讨论8.3.2 绩效面谈进行l 在友善、诚恳的气氛下开始表现评核，包括: 指出是次讨论的目的 强调下属可自由发挥意见 尽量令下属放松l 尽量把讨论的焦点放在工作表现及有关的问题上，这包括： 讨论工作要求下属的优点，所取得的成绩，须改善的地 方将工作表现与制订的标准作出比较 引用观察所得来说明每个重点 鼓励64、下属对个人的工作水平提出意见l 以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题8.3.3 绩效面谈小技巧l 选择合适的时间l 选择适宜的场地l 准备面谈资料l 对待面谈的对象有所准备l 计划好面谈的程序第九章：绩效管理疑难问题处理问:绩效管理与绩效考核有区别吗？答:有。绩效管理强调从管理的角度去完成和提升业绩。具体讲就是将管理的重点放在所有四个环节：即，从事前指标（计划）的制定；到事中绩效跟踪（监督与指导）；到事尾的绩效考核（评估）；直至事后的绩效反馈（指导奖励或惩罚），而绩效考核将重点放在考评这一个环节上。问：绩效管理所涉及的工具是越多越好吗？答：否。绩效管理工具的运用是为了完成绩效管65、理工作本身而设计或制定的。能够适应公司的管理水平、行业特点、发展阶段以及企业文化选择恰当的工具为我所用才是最佳的解决方案。问：战略地图与与平衡记分卡说的是一回事吗？答：彼此紧密关联的但又有区别。所谓相关在于两者均强调从四个纬度考虑问题；均强调各个方面指标之间的的因果关系。区别在于战略地图着重从战略和策略的角度分析和把握问题，是企业战略的“地图化”(明确“进攻”的途径与线路)，而平衡记分卡则将战略的描述或衡量“指标化”从而令管理者时刻能够从可衡量的角度去把握企业发展的健康情况。问：OGSM与平衡积分卡的关系到底是怎样的？答：OGSM是一种有效的从“因”到“果”的绩效管理工具。由于O（目的）的导入66、往往源于更高层次的目标，所以OGSM特别适合于当公司的目的与目标（愿景和使命）确定之后来确定次一层级以下的目的（O）、目标（G）、战略（S）以及衡量指标（M）。至于平衡记分卡则强调从可持续发展的观念找到企业在四个层面在确定的时间段里所需要制定的绩效管理体系。问：OGSM与主计划有何联系？答：简单而言，OGSM中战略（S）的细化就是主计划。这是绩效管理环节中最关键也是最有价值的地方。我们知道战略的制定是基于目标而设定的。如从部门的角度为例，部门目标的设定是依据公司的战略来确定的。而为完成部门目标所选择的战略一定要有切实可行的行动方案做基础，在此这基础就是部门主计划。如果进一步分析我们不难发现主计67、划是否1、针对战略，2、符合SMART原则，3、有资源做保证已成为部门目标是否能够达成的关键。换句话说，抓住的战略就令目标的落实有了方向，落实了主计划就使部门目标的达成有了保证。问：OGSM中各个环节之间的关系是怎样的？答：一个很好的问题。能够明确OGSM之间的辨正关系对于掌握此绩效管理工具很有价值。简单而言，当目的（O）确定之后，目标（G）的设定就有了基础。换言之，目标的的完成就一定要意味着目的的达成。而为了令所有目标得以实现就必须提出具体的有针对性的战略（S）来促成目标的完成。至于衡量（M）则是为了衡量目标是否达成，战略是否有效而精心设定的衡量指标。问：如何看待主计划与成绩卡的关系？答：主68、计划是战略（S）的细化，它是为实现战略所采取的具体行动方案；而成绩卡则与（M）关联是为了日常绩效管理所用的，它较好地从过程的层面反映了指标是否在完成。问:只有管理者对绩效管理负责,这种说法有道理吗?答:这种说法是错误的。员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效管理的主要目标，即：使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。问：绩效管理的事前培训有必要吗？答：十分有必要。我们认为一定要对使用绩效指标的人（管理人员及员工）进行培训，包括应该如何定义绩效指标和设定绩效标准，如何跟踪和收集与绩效指标有关的数据，等等。因为只有这样，管理者和普通员工才能深刻地认识到绩效管理的作用并积极配合前线经理和人力资源部门的工作，将绩效管理工作做好。第十章附则本办法由香江集团人力资源管理委员会负责进行解释；集团以及各层级人力资源部宣导和推动；由各个层级管理者具体落实。本办法自集团总裁签发之日起实施。本手册仅供XXX集团内部使用，任何个人或单位未经许可不得以任何方式转载、抄录或复印。