1、2013.12.19培训：培训：地产开发绩效管理规划与实施地产开发绩效管理规划与实施103P 2013.12.19绩效管理的概念与基本要素绩效管理的概念与基本要素绩效绩效-PerformancePerformance绩效绩效-?-?绩：业绩（目标）绩：业绩（目标）效：效果（评价）效：效果（评价）绩效分类绩效分类 组织绩效组织绩效 流程绩效流程绩效 部门的绩效部门的绩效 员工的绩效员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上2013.12.19绩效管理的概念与基本要素绩效管理的概念与基本要素绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、为实现组织的绩2、效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系机地结合起来所构成的一个完整的管理体系2013.12.19基于流程的绩效管理模型基于流程的绩效管理模型组织结构组织战略PDPAC2013.12.19绩效管理价值链绩效管理价值链绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节2013.12.19绩效管理最重要的三个要素绩效管理最重要的三个要素针对性的策划针对性的策划有效的3、执行有效的执行持续的改进持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的2013.12.19绩效管理环境绩效管理环境供应商绩效顾客绩效相关方绩效内部外部组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响组织绩效2013.12.19下面的概念是否正确？下面的概念是否正确？绩效管理的目的是提高人的绩效绩效管理是对人员的绩效进行管理绩效管理的关键环节是制定KPI指标绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实现组织绩效的过程 2013.12.19绩效管理体系设计的原则绩效管理体系设计的原则目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理4、模式目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性2013.12.19麦肯锡绩效管理流程麦肯锡绩效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评确定业绩评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 5、对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划2013.12.19绩效管理流程绩效管理流程1 1.绩效管理策划绩效管理策划2 2.绩效管理执行绩效管理执行3 3.绩效监控与评价绩效监控与评价4 4.绩效沟通与改进绩效沟通与改进绩效 体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效 改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5.评估结评估结果应用果应用激励主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程组织 KP6、I 体系分解确定目标体系自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用KPI体系文件KPO体系文件绩效管理方案按照方案要求执行按照流程管理体系执行必要时进行流程、组织、资源的改进方案执行记录流程执行记录跟踪方案执行过程跟踪流程执行过程自上而下的绩效评估绩效跟踪记录绩效评估记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI/KPO体系改进绩效沟通记录员工职业发展规划绩效改进计划/方案KPI/KPO修订评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构2013.12.19绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立战略战略目标关键成功因素组织关键指标流程关键指标部门关键7、指标流程关键活动关键流程识别 关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标流程关键指标活动关键指标岗位关键指标2013.12.19KPI指标体系建立的原则指标体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性 平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性（如培训次数、招聘人数）2013.12.19KPI指标体系建立的原则指标体系建立的原则关注顾客全面的顾客指标全面的顾客指标全程的顾客承诺全程的顾客承诺全员的顾客意识全员的顾客意识全部的顾客满足全部的顾客满足例：顾客满意顾客满意顾客投诉顾客投诉2013.12.19组织/流程/部门/员工KPI绩效指标体系建立绩效指标体系建立2013.12.198、 指标分解2013.12.19指标的四大类型指标的四大类型结果性指标（组织流程部门常用）-员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用）-问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用）-责任心/诚实技能性指标（岗位常用）-沟通能力/执行能力2013.12.19指标类型指标类型例：采购流程结果性指标：及时交付率（流程结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）部门指标）过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率跟踪率行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）技能性指标：沟通9、能力、创新能力（岗位）2013.12.19组织组织KPI体系建立体系建立总体框架以以BSCBSC为基本框架为基本框架财务财务/顾客顾客/营运过程营运过程/学习发展四个维度学习发展四个维度兼顾股东兼顾股东/顾客顾客/管理者管理者/员工四方面的利益员工四方面的利益对对BSCBSC的修正的修正 顾客为顾客顾客为顾客/相关方（包括供应商相关方（包括供应商/主管机构主管机构/政府政府/社区团体等）社区团体等）2013.12.19财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越10、什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略2013.12.19平衡分数卡四个方面的平衡分数卡四个方面的关系关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率11、的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的营运活动高效果的营运活动高度的顾客满意高度的顾客满意高收入高收入/高利润高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面2013.12.19万科对分公司绩效衡量的四个方万科对分公司绩效衡量的四个方面面业务收入业务收入/利润利润顾客满意顾客满意工程质量工程质量内部满意内部满意财务财务过程过程顾客顾客内部内部每年一次内每年一次内外部满意调查外部满意调查2013.12.19绩效的平衡绩效的平衡顾客员工股东管理层顾客指标学习成长财务指标运营过程12、指标绩效执行2013.12.19绩效的平衡绩效的平衡领先指标与滞后指标的平衡远期与短期的平衡内部与外部的平衡2013.12.19房地产房地产KPI指标框架（四维度）指标框架（四维度）对对象象类型类型 外部外部外部外部 内部内部内部内部股东股东股东股东顾客相关方顾客相关方顾客相关方顾客相关方 管理层管理层管理层管理层员工员工员工员工财务财务财务财务顾客顾客顾客顾客内部营运内部营运内部营运内部营运学习发展学习发展学习发展学习发展M-M-数数量量收入收入收入收入/利利利利润润润润投资回报投资回报投资回报投资回报土地储存土地储存土地储存土地储存量量量量Q-Q-质质量量顾客满意率顾客满意率顾客满意率顾客13、满意率顾客承诺实顾客承诺实顾客承诺实顾客承诺实现率现率现率现率 有效投诉率有效投诉率有效投诉率有效投诉率有效投诉处有效投诉处有效投诉处有效投诉处理率理率理率理率设计计划完成率设计计划完成率设计计划完成率设计计划完成率工程质量目标达工程质量目标达工程质量目标达工程质量目标达成率成率成率成率项目验收合格率项目验收合格率项目验收合格率项目验收合格率员工满意员工满意员工满意员工满意率率率率C-C-成成本本预算执行率预算执行率预算执行率预算执行率成本目标达成率成本目标达成率成本目标达成率成本目标达成率T-T-时间时间进度达成率进度达成率进度达成率进度达成率R-R-风风险险资金坏帐资金坏帐资金坏帐资金坏帐14、率率率率 质量安全事故质量安全事故质量安全事故质量安全事故 2013.12.19 目标分解2013.12.19战略转化为组织的战略转化为组织的BSC（KPI）指标指标 产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财财务务新产品收入新产品收入新产品收入新产品收入新产品利润新产品利润新产品利润新产品利润增大投入回报率增大投入回报率增大投入回报率增大投入回报率应收管理流程应收管理流程应收管理流程应收管理流程投资管理流程投资管理流程投资管理流程投资管理流程应收及时率应收及时率应收及时率应收及时率收入完成率收入完成率收入完成率收入完成率利润完成率利润完成率利润完成率利润完成率投资回报率投资回报率15、投资回报率投资回报率顾顾客客 相相关关方方提高顾客满意率提高顾客满意率提高顾客满意率提高顾客满意率提高顾客满意度提高顾客满意度提高顾客满意度提高顾客满意度 顾客满意测量流程顾客满意测量流程顾客满意测量流程顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客投诉处理顾客投诉处理顾客投诉处理顾客满意率顾客满意率顾客满意率顾客满意率顾客满意度顾客满意度顾客满意度顾客满意度顾客投诉处理率顾客投诉处理率顾客投诉处理率顾客投诉处理率 过过程程营销策略定位营销策略定位营销策略定位营销策略定位加大项目推出数量加大项目推出数量加大项目推出数量加大项目推出数量缩短项目推出周期缩短项目推出周期缩短项目推出周期缩短项目推出周期提高及时交16、付率提高及时交付率提高及时交付率提高及时交付率提高产品合格率提高产品合格率提高产品合格率提高产品合格率新产品推广流程新产品推广流程新产品推广流程新产品推广流程产品策划流程产品策划流程产品策划流程产品策划流程产品开发流程产品开发流程产品开发流程产品开发流程交付流程交付流程交付流程交付流程/采购流程采购流程采购流程采购流程质量管理体系流程质量管理体系流程质量管理体系流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程质量检查流程工程质量检查流程工程质量检查流程工程验收流程工程验收流程工程验收流程工程验收流程营销时间配合营销时间配合营销时间配合营销时间配合产品策划准确性产品策划准确性产品策划准确性产品策划准确性17、新品推出数量新品推出数量新品推出数量新品推出数量新品推出时间新品推出时间新品推出时间新品推出时间工程进度控制工程进度控制工程进度控制工程进度控制及时交付及时交付及时交付及时交付/采购率采购率采购率采购率验收合格率验收合格率验收合格率验收合格率学学习习发发展展设计技能提高设计技能提高设计技能提高设计技能提高员工新技术培训员工新技术培训员工新技术培训员工新技术培训员工满意率员工满意率员工满意率员工满意率 技能培训流程技能培训流程技能培训流程技能培训流程新技术应用流程新技术应用流程新技术应用流程新技术应用流程员工满意调查流程员工满意调查流程员工满意调查流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技能掌握程度18、新技能掌握程度新技能掌握程度新技术应用程度新技术应用程度新技术应用程度新技术应用程度员工满意率员工满意率员工满意率员工满意率培训培训培训培训员工发展员工发展员工发展员工发展满意调查满意调查满意调查满意调查2013.12.19常用的几个指标常用的几个指标财务收入收入利润利润投资回报投资回报顾客顾客满意率顾客满意率顾客满意度顾客满意度顾客投诉处理率顾客投诉处理率过程过程资金周转资金周转营运营运质量质量学习成长学习成长员工发展员工发展技能提高技能提高员工满意员工满意员工流动率员工流动率2013.12.19流程流程KPI体系体系归属公司层面公司层面部门层面部门层面团队层面（如项目管理类）团队层面（如项19、目管理类）2013.12.19部门指标体系部门指标体系框架按照按照BSCBSC框架框架 考虑组织考虑组织层面层面BSCBSC分解分解考虑部门的主要职能考虑部门的主要职能2013.12.19组织组织KPI分解方法分解方法2013.12.19组织组织KPI分解方法分解方法2013.12.19KPI分解流程分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KP流程部门指标岗位指标相关20、岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率 项目部工程部 客服部各相关部 工程部项目部销售部 客服部 设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务 服务监视投诉处理2013.12.19部门指标体系分解部门指标体系分解公司公司BSCBSC 部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3部门部门4 4财务财务指标指标顾客顾客指标指标过程过程指标指标学习学习成长成长指标指标2013.12.19按照职能设计指标体系按照职能设计指标体系 职能职能财务指标财务指标顾客顾客/相关方指相关方指标21、标内部营运指标内部营运指标学习发展指标学习发展指标职能职能1 1MMQQC CT TR R职能职能2 2职能职能3 3职能职能4 42013.12.19组织组织/部门平衡计分卡部门平衡计分卡 对象对象对象对象评估维度评估维度评估维度评估维度KPIKPI权重权重权重权重 KPIKPI说明说明说明说明计算公式计算公式计算公式计算公式统计周期统计周期统计周期统计周期统计岗位统计岗位统计岗位统计岗位数据来源数据来源数据来源数据来源组组组组织织织织 或或或或部部部部门门门门财务财务财务财务顾客顾客顾客顾客/相相相相关方关方关方关方内部营运内部营运内部营运内部营运学习与学习与学习与学习与发展发展发展发展222、013.12.19序序号号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1收收付付款款、开开票票、报报销销、工工资资等等各各种种财务收支办理财务收支办理完全符合国家法规；完全符合国家法规；经办出错数经办出错数 5 5人次人次/年年 有效书面（邮件）投诉记录有效书面（邮件）投诉记录统计统计 2 2会计核算会计核算 外审通过；内审合格；外审通过；内审合格；会计信息出错率会计信息出错率 5 5人次人次/年年 有效书面（邮件）投诉记录有效书面（邮件）投诉记录统计统计 3 3整理提供整理提供各种内部管理报表（现金各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付日报表、费用月报表、地价款23、支付情况表、动态资产负债表、存货分情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）析表、成本台帐、销售台帐等）及时率及时率 95%95%，准确率，准确率 95%95%部门内部统计部门内部统计 4 4编制并推进经营计划的执行编制并推进经营计划的执行 信息出错数信息出错数 1010次次/年年其中重大出错数其中重大出错数 3 3次次/年年 部门内部统计部门内部统计 5 5公司决策的财务专题分析公司决策的财务专题分析 信息出错数信息出错数 1010次次/年。年。其中重大出错数其中重大出错数 3 3次次/年年 部门内部统计部门内部统计 6 6资金管理资金管理 资金安排无安全事故；资金安排无安全24、事故；高于当年集团考核平均分。高于当年集团考核平均分。按集团资金管理中心考核统按集团资金管理中心考核统计计 7 7优化公司资产质量优化公司资产质量 资金占用回报率资金占用回报率 12.5%12.5%8 8税务管理税务管理 外审通过；内审合格；外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标年度税收返还完成目标 95%95%。部门内部统计部门内部统计 9 9提高客户满意度，减少内外部客户提高客户满意度，减少内外部客户投诉投诉 总有效投诉次数总有效投诉次数 6 6次次/年。年。有效书面（邮件）投诉记录有效书面（邮件）投诉记录统计统计 1010提高内部员工满意度提高内部员工满意度 达到当年公司平均分达到当年25、公司平均分 按集团调查计；按集团调查计；部门部门KPI指标指标-财务部财务部岗位编号：VJ-VVI-RS098版号：A/0页码：第4页 共5页样本样本2013.12.19序序号号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1行政后勤管理：前台服务、车辆、办公行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产管理，确保行政后勤保用品、固定资产管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办公成本障服务质量的基础上有效控制办公成本 内部投诉量内部投诉量1010次次/年年 有效书面（邮件）投诉记有效书面（邮件）投诉记录统计录统计 2 2电脑电脑/信息信息/网络管理：电脑设备配置与网络管26、理：电脑设备配置与保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、保养，信息平台搭建与维护，信息汇总、统计与分析统计与分析 内部维修及时率内部维修及时率95%95%从维修有效申报到维修完从维修有效申报到维修完成不超过成不超过3 3个工作日视为维个工作日视为维修及时修及时 3 3公共事务：外部来访接待；协助相关部公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体门实施媒体/政府政府/客户关系管理客户关系管理 内外部有效投诉内外部有效投诉55次次/年；年；按书面记录统计按书面记录统计 4 4品质管理：品质管理：建立公司品质管理体系，并建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。发现品质负责体系的日常运作与评审27、。发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决程等方面予以解决 外审合格；外审合格；内审内审22次次/年年 部门记录统计部门记录统计 5 5安全事务管理：安全制度建设与宣贯，安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控制，与相关部门实施安公司内部安全控制，与相关部门实施安全生产检查全生产检查 年度内无重大安全责任事故年度内无重大安全责任事故 部门记录统计部门记录统计 6 6文件管理与控制文件管理与控制 文件收发准确率文件收发准确率99%99%差错数差错数/总收发数总收发数 7 7人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源开发：组织结构与团队优28、化、人力资源战略规划、人力资源政策研究人力资源战略规划、人力资源政策研究与制定，绩效考核与制定，绩效考核 员工满意度员工满意度7575，或超过集，或超过集团当年平均值。团当年平均值。按集团调查计按集团调查计 8 8人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执行；人事档案、合同管利政策调整与执行；人事档案、合同管理；理；薪资发放差错数薪资发放差错数55人次人次/年年 按薪金发放记录及投诉统按薪金发放记录及投诉统计计 9 9培训与发展：日常培训管理、管理人员培训与发展：日常培训管理、管理人员/潜力人员培养、企业文化潜力人员培养、企业文化/价值观宣贯，价值观宣贯29、，确保人员接受必备岗位培训确保人员接受必备岗位培训 培训满意度培训满意度7575年人均培训积分年人均培训积分2525 按集团调查计；按集团调查计；按总办培训记录统计按总办培训记录统计 1010员工关系：组织员工座谈、各类员工文员工关系：组织员工座谈、各类员工文体体/休闲活动、公司庆典活动，推动实休闲活动、公司庆典活动，推动实施满意度调查等施满意度调查等 员工满意度员工满意度7575，或超过集，或超过集团当年平均值。团当年平均值。按集团调查计；按集团调查计；岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 行政人事行政人事样本样本2013.12.19序序号30、号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1制订控制工程项目成本目标制订控制工程项目成本目标 项项项项目目目目成成成成本本本本目目目目标标标标实实实实现现现现率率率率 95%95%2 2工程预结算管理工程预结算管理 变变变变 更更更更、签签签签 证证证证 月月月月 结结结结 率率率率 90%90%审核准确度达到审核准确度达到审核准确度达到审核准确度达到 98%98%3 3工程材料设备招投标管理工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度经济标分析准确度经济标分析准确度经济标分析准确度 98%98%4 4成本信息管理成本信息管理 创创创创建建建建常常常常规规规规项项项项目目目目工31、工工工程程程程、材材材材料料料料设设设设备备备备的的的的市市市市场场场场综综综综合合合合价价价价格格格格数数数数据据据据库库库库，半半半半年年年年更更更更新一次以上新一次以上新一次以上新一次以上 5 5提高客户满意度，减少内外部提高客户满意度，减少内外部客户投诉客户投诉 有有效效投投诉诉次次数数 1010次次/年年其其中中重重大大投投诉诉次次数数 3 3次次/年年 有效书面（邮件）有效书面（邮件）投诉记录统计投诉记录统计 6 6提高员工满意度提高员工满意度 公司满意度提升最快公司满意度提升最快或或达达到到当当年年公公司司平平均均分分 按集团调查计按集团调查计 7 7部门员工上岗培训部门员工上岗32、培训 成本人员成本人员0303年底全部年底全部通过预算员资格考试，通过预算员资格考试，持证上岗持证上岗 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 成本部成本部样本样本2013.12.19序序号号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1项目项目发展发展 收集土地信息、组织撰写可研报告、收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证会组织新项目听证会 集集团团新新项项目目听听证证会会否否决数决数 2 2次次/年年新新项项目目公公司司年年度度计计划划完成率完成率100%100%根据公司计划及年度听证根据公司计划及年度听证会统计次数33、会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约新项目合同起草、谈判、签约 及及时时率率100100，准准确确率率100%100%集团听证会通过集团听证会通过2 2周内完成周内完成签约，并保证合同内容的签约，并保证合同内容的准确，可执行。准确，可执行。2 2项目项目前期前期 土地一级市场、土地政策、报批报建土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究；政策等研究；政府相关政策法规的收集、整理、研政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建业务流程的创新究、宣传，报建业务流程的创新 职责要求范围内的工职责要求范围内的工作失误造成公司损失作失误造成公司损失33次次/年，且无重大年，且无重大失误。失误。根据公34、司通报记录根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优质社会资源，维护公开发建设提供优质社会资源，维护公司良好社会形象。司良好社会形象。公公 共共 关关 系系 维维 护护 率率 95%95%公司公共关系名录中的资公司公共关系名录中的资源可及时得到反馈。源可及时得到反馈。项目报建计划的制订和执行，为公司项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开发提供合法手续的各项目顺利开发提供合法手续 按按公公司司计计划划扣扣除除公公司司内内部部因因素素延延迟迟取取土土地地证证、规规划划证证、销销售售证证总数总数33次次/年年 根据公司计划与相应证件根据公35、司计划与相应证件取得记录取得记录 3 3法律法律支持支持 诉讼及非诉讼纠纷处理诉讼及非诉讼纠纷处理 公公 司司 目目 标标 实实 现现 率率90%90%。处理结果与公司目标对比处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及时规避风险具法律意见，及时规避风险 职责要求范围内的工职责要求范围内的工作失误造成公司损失作失误造成公司损失33次次/年年 根据公司通报记录根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体法律意识提高公司全体法律意识 每年至少组织每年至少组织1 1次培次培训。训。根据公司36、总办记录根据公司总办记录 4 4内部内部管理管理 提高员工满意度提高员工满意度 达到当年公司平均分达到当年公司平均分 集团员工满意度调查集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围针对本部门职责范围内的年度有效投诉次内的年度有效投诉次数数1212次次/年年 有效书面（邮件）投诉记有效书面（邮件）投诉记录统计录统计 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 项目拓展部项目拓展部样本样本2013.12.19序序号号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1市场产品定位：深入调37、查研市场产品定位：深入调查研究，准确定位究，准确定位 每每月月一一份份项项目目竞竞争争对对手手项项目市调报告；目市调报告；每每自自然然季季度度一一次次北北京京市市场场情况报告；情况报告；部门统计部门统计 2 2营销策划：制定营销策略及营销策划：制定营销策略及实施计划，控制营销费用成实施计划，控制营销费用成本本 招招投投标标率率（非非垄垄断断性性项项目目/非战略合作伙伴）非战略合作伙伴）80%80%；营营销销报报告告三三次次不不通通过过数数量量33份；份；销售计划完成率销售计划完成率9595；营销费用控制在计划内。营销费用控制在计划内。部门统计；部门统计；成本统计数据成本统计数据 3 3公共关系38、营建：树立品牌、公共关系营建：树立品牌、项目形象，与媒体建立良好项目形象，与媒体建立良好关系关系 负面暴光次数负面暴光次数11次次/年年 4 4商业街销售商业街销售 按按正正式式合合同同约约定定的的时时间间开开业率业率8080销售计划完成率销售计划完成率9595；部门统计部门统计 5 5客户的关系维护，确保外部客户的关系维护，确保外部工作环境和谐顺畅工作环境和谐顺畅 客户有效投诉客户有效投诉1010次次/年；年；其其中中重重大大投投诉诉（造造成成重重大大影响）影响）22次次/年年 有效书面（邮件）有效书面（邮件）投诉记录统计投诉记录统计 6 6提高内部员工满意度提高内部员工满意度 达达到到公公39、司司平平均均值值或或在在上上一一年度基础上提升年度基础上提升3 3 集团员工满意度调集团员工满意度调查查 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本2013.12.19序序号号主要职责主要职责目标要求目标要求目标统计方法目标统计方法1 1销售实施销售实施 销售计划完成率销售计划完成率95%95%向向向向顾顾顾顾客客客客的的的的承承承承诺诺诺诺与与与与销销销销售售售售手手手手册册册册吻吻吻吻合合合合率率率率99%99%，且无重大不吻合，且无重大不吻合，且无重大不吻合，且无重大不吻合销售接待服务质量投诉率销售接待服务质量投诉率销售40、接待服务质量投诉率销售接待服务质量投诉率1%1%销售退房率销售退房率销售退房率销售退房率10%10%销销售售计计划划完完成成率率=实实际际认认购购金金额额/销售任务；销售任务；销销售售接接待待服服务务质质量量投投诉诉率率=销销售售接接待待服服务务质质量量有有效效投投诉诉（件件数）数）/销售接待批次；销售接待批次；销销售售退退房房率率=退退房房套套数数/总总认认购购套数套数 2 2买卖合同签署买卖合同签署 合约签署差错数量合约签署差错数量合约签署差错数量合约签署差错数量 5 5份份份份担保期内逾期率担保期内逾期率担保期内逾期率担保期内逾期率 2 2 部门记录统计部门记录统计 3 3销售后续事务办41、理销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率销售后续事务按时办结率销售后续事务按时办结率销售后续事务按时办结率 95%95%部门记录统计部门记录统计 4 4顾客投诉处理顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率顾客有效投拆的处理率顾客有效投拆的处理率顾客有效投拆的处理率100%100%投诉响应时间投诉响应时间投诉响应时间投诉响应时间 2424小时小时小时小时二次有效投诉二次有效投诉二次有效投诉二次有效投诉 5 5次次次次/年年年年 有效书面（邮件）投诉记录统有效书面（邮件）投诉记录统计计 5 5内部管理，提高员内部管理，提高员工满意度工满意度 内部员工满意度达到公司平均值。内部员工满意度达到公司平均值。42、集团员工满意度调查集团员工满意度调查 岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页部门部门KPI指标指标 营销部营销部样本样本2013.12.19岗位岗位KPI指标指标包括可以量化的结果性指标可以量化的结果性指标可以量化的过程性指标可以量化的过程性指标可以衡量的行为性指标可以衡量的行为性指标可以衡量的能力指标可以衡量的能力指标2013.12.19岗位岗位KPI指标指标设计岗位KPI三个基本前提建立了系统的和优化的流程管理体系建立了系统的和优化的流程管理体系流程中各活动对应的岗位明确流程中各活动对应的岗位明确岗位的职责和权限清晰岗位的职责和权限清晰流程目标流程 活动职责岗位43、目标岗位岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果2013.12.19流程与岗位流程与岗位2013.12.19岗位岗位KPI指标指标体现组织层面的BSC分解指标按照职位说明书中的重要的岗位职责按照MQCTR五方面进行衡量2013.12.19高级管理人员岗位说明书高级管理人员岗位说明书2013.12.19基本资料基本目标3 3职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页 共5页 部门类别 管理层 批准人 所属部门 总经理办公室 部门审核人 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3 协调公司各部门的关系3.4 负责公司招投44、标工作 职位名称 工程总监 职位编号 095 职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总经理 直接下级人数：2 间接下级人数：43.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5 保障ISO9000运作1 12 2工程经理项目经理样本样本2013.12.19职责权限4 4序序号号 职职 责责工工作作权权重重频次频次KPIKPI权权 限限使用文件使用文件经经办办审审核核批批准准督督导导1 1参与公司经营计划编制参与公司经营计划编制10%10%1/1/月月 2 2制定制定/跟踪公司一级开发计划跟踪公司一级开发计划10%10%2/2/月月 3 32020万元以上的采购管理万元以上45、的采购管理10%10%3/3/月月 7.17.17.57.54 42020万元以下的采购管理万元以下的采购管理5%5%3/3/月月 7.17.17.57.55 55 5万元万元-20-20万元的变更洽商审批万元的变更洽商审批10%10%10/10/月月 7.117.116 65 5万元以下的变更洽商管理万元以下的变更洽商管理5%5%10/10/月月 7.67.67 7主持现场协调会主持现场协调会30%30%4/4/月月 7.77.78 8主持工程例会主持工程例会10%10%1/1/月月 7.77.79 9保障保障ISO9000ISO9000运作运作5%5%1/1/月月 7.147.14101046、工程系统的人员管理工程系统的人员管理5%5%1/1/季度季度 7.157.157.187.18职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页 共5页122234样本样本2013.12.19工作联系5 55.3 成本部：督导成本管理5.4 设计部：配合设计管理任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.2.2 高级工程师5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全5.2 工程部：督导采购，施工管理 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8年以上行业经验6 6职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页 共5页5.5 47、财务部：付款5.6 销售中心：配合销售 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。样本样本2013.12.19使用文件7 77.1 VKBJ-QP-PR008工程供方管理程序7.3 VKBJ-QP-PR010工程合同管理程序7.4 VKBJ-WI-PR018工程采购及招标领导小组7.5 VKBJ-WI-PR026 工程付款作业指导7.6 VKBJ-QP-PR011顾客及设计变更控制程序7.7 VKBJ-QP-PR012项目工程管理程序7.8 VKBJ-QP-C48、H006持续改进程序7.9 VKBJ-WI-PS004人力资源规划作业指导职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第4页 共5页 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握WORD，EXCEL文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6.4 有助于提升工作业绩的培训7.2 VKBJ-QP-PR009工程采购管理程序7.10 VKBJ-WI-PS006试用及转正作业指导 7.11 VKBJ-WI-PS009绩效考核作业指导 7.12 VKBJ49、-WI-PS010离职作业指导6.4.1 采购管理6.4.2 施工管理样本样本2013.12.19加班强度（不包括培训和调休）加班强度（不包括培训和调休）平均出差强度平均出差强度不超过不超过不超过不超过2 2天天天天/周周周周3 3天天天天/周周周周4 4天天天天/周周周周周末和节周末和节周末和节周末和节假日也经假日也经假日也经假日也经常加班常加班常加班常加班不超过不超过不超过不超过2 2天天天天/月月月月3-53-5天天天天/月月月月6-106-10天天天天/月月月月10-1510-15天天天天/月月月月1515天天天天/月以月以月以月以上上上上 职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS09550、版号：A/0页码：第4页 共5页工作强度8 8岗位KPI9 9职责职责 内容内容MM（数量）数量）QQ（质量）质量）C C（成本）成本）T T（时效）时效）R R（风险）风险）职责职责1 1开发计划制定开发计划制定职责职责2 2采购管理采购管理计划达成率计划达成率计划达成率计划达成率材料合格率材料合格率材料合格率材料合格率成本达成率成本达成率成本达成率成本达成率按期交付率按期交付率按期交付率按期交付率招标执行率招标执行率招标执行率招标执行率职责职责3 3设计变更管理设计变更管理变更次数变更次数变更次数变更次数变更差错率变更差错率变更差错率变更差错率成本控制率成本控制率成本控制率成本控制率变更及51、时率变更及时率变更及时率变更及时率事故发生数事故发生数事故发生数事故发生数职责职责4 4ISO9000ISO9000体系维护体系维护不合格数不合格数不合格数不合格数及时纠正率及时纠正率及时纠正率及时纠正率样本样本2013.12.19岗位的行为指标岗位的行为指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标个人品质个人品质 个人责任感个人责任感 个人价值观个人价值观团队合作团队合作2013.12.19岗位的能力指标岗位的能力指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标领导能力（高层）领导能力（高层）管理能力（管理者）管理能力（管理者）沟通能力沟通能力创52、新能力创新能力执行能力执行能力人力培养发展能力人力培养发展能力2013.12.19战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量定性能力指标要从多个方面来衡量业绩业绩总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化53、时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展详细介绍2013.12.19绩效指标的筛选与测试绩效指标的筛选与测试重点性针对性操作性相符性（指标间不冲突）设置指标权重相关指标2013.12.19绩效目标值的设计的原则绩效目标值的设计的原则以组织标杆为导向兼顾短期与长期考虑组织现状突出改进方向以数据为基础适时调整采用时段统计值，非单个标准值如服务时效如服务时效3 3小时，为活动标准，目标应为时小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）效达成率（可以某阶段进行一次统计）254、013.12.19指标重要度排序指标重要度排序/权重设计权重设计 评估指标评估指标评估项目评估项目指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4指标指标5 5指标指标6 6采购计划达成采购计划达成采购计划达成采购计划达成率率率率招标执行率招标执行率招标执行率招标执行率采购成本控采购成本控采购成本控采购成本控制率制率制率制率工程计划完成工程计划完成工程计划完成工程计划完成率率率率工程质量工程质量工程质量工程质量 设计变更执设计变更执设计变更执设计变更执行率行率行率行率与战略相关性与战略相关性得分得分 （1-101-10分）分）6 6 8 88 8 9 910105 5对顾客影响程度对顾55、客影响程度得分（得分（1-101-10）7 72 24 48 810105 5对产品结果的影响程度对产品结果的影响程度得分（得分（1-10)1-10)）4 44 46 66 68 87 7可能产生的风险程度可能产生的风险程度得分（得分（1-101-10）6 68 84 47 710106 6可能造成的损失可能造成的损失得分（得分（1-101-10）4 47 78 89 99 96 6 总分总分2727 29 293030393947472929重要度排序重要度排序5 54 43 32 21 14 4权重值权重值(总总70%)70%)5%5%10%10%10%10%15%15%20%20%10%56、10%12346 5111122223334344455556 66 6 2013.12.19绩效目标确定与沟通绩效目标确定与沟通目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析主管主管员工员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成标该怎么做？2013.12.19绩效合同绩效合57、同岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号岗位姓名 主管姓名 适用时间 评估时间 主要职责:见岗位说明书 编号:2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设,确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理KPIKPI KPI KPI 权重权重权重权重 标准标准标准标准目标值目标值目标值目标值实际值实际值实际值实际值 得分值得分值得分值得分值 计算方法计算方法计算方法计算方法1 1 1 1采购计划达成率采购计划达成率采购计划达成率采购计划达成率5%5%5%5%见指标见指标见指标见指标评估标评估标评估标评估标准准准准2 2 2 2招标执行率招标执行率招58、标执行率招标执行率 10%10%10%10%3 3 3 3采购成本控制率采购成本控制率采购成本控制率采购成本控制率10%10%10%10%4 4 4 4工程计划完成率工程计划完成率工程计划完成率工程计划完成率15%15%15%15%5 5 5 5工程质量达成度工程质量达成度工程质量达成度工程质量达成度20%20%20%20%6 6 6 6设计变更执行率设计变更执行率设计变更执行率设计变更执行率10%10%10%10%能力能力能力能力与行与行与行与行为为为为1 1领导能力领导能力领导能力领导能力5%5%见能力见能力见能力见能力与行为与行为与行为与行为评估标评估标评估标评估标准准准准2 2管理能力59、管理能力管理能力管理能力5%5%3 3沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力5%5%4 4创新能力创新能力创新能力创新能力5%5%5 5人员培养人员培养人员培养人员培养10%10%VJ-WI-RS0952013.12.19案例案例2013.12.19案例案例 中国银行某分行在采用中国银行某分行在采用BSCBSC制订财务指标时，制订财务指标时，使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡使用了存款额的市场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效量支行的绩效 ，其中，其中A A支行由于前几年工作出色支行由于前几年工作出色,使得市场份额在本地到达了使得市场份额在本地到达了35%35%居第一位。居第一位。该该支行60、长刘先生建议该标准支行长刘先生建议该标准1111个支行应该统一，如个支行应该统一，如确定为平均值确定为平均值20%20%，高出加分，地于减分。人力，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在资源部门认为不合适，应该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给此基础上按照一定的比例统一标准调高标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到35%35%已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。已经很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处61、理？理？2013.12.19绩效目标体系沟通绩效目标体系沟通目的：相关方认同绩效指标和目标体系相关方认同绩效指标和目标体系对可能遇到的障碍给予资源保证对可能遇到的障碍给予资源保证为制定绩效管理方案提供输入为制定绩效管理方案提供输入员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素2013.12.19绩效目标体系沟通绩效目标体系沟通 形式：书面 正式内容：探讨可能的风险和障碍探讨可能的风险和障碍明确需要提供的资源或帮助明确需要提供的资源或帮助明确需要配合的项目明确需要配合的项目明确工作内容和时间要求明确工作内容和时间要求输出绩效合同，或绩效合同，或绩效目标确认书绩效目标确认书绩效管理方案绩效管理方案201362、.12.19绩效管理方案绩效管理方案目的目的 建立实现目标的渠道以及激励方法建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法明确目标达成状况与激励方法实现目标的途径实现目标的途径 正常运作和管理正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进可以采用专项推进目标达成与激励方案目标达成与激励方案2013.12.19绩效管理方案绩效管理方案KPIKPI项项绩效目绩效目标值标值目标目标现状现状差距差距计划达计划达成时间成时间63、步骤步骤方法说明方法说明责任人责任人成员成员可能的可能的障碍和障碍和风险风险关键成功因关键成功因素（素（CSFCSF）工程质工程质量目标量目标达成率达成率100%100%70%70%30%30%1212个月个月启动项目启动项目调查调查(1(1周周)原因分析原因分析(1(1周周)解决方案解决方案(2(2周周)方案实施方案实施(10(10个月个月)评估改进评估改进(4(4周周)参见项目参见项目方案方案PCC-002PCC-002工程部经工程部经理理 David WDavid W项目部经项目部经理理John.JJohn.J供方的供方的配合配合（建筑（建筑监理设监理设计）计）1)1)质量控制质量控制流64、程流程2)2)采购流程采购流程 3)3)供方管理供方管理流程流程4)4)人员的技人员的技能能2013.12.19绩效管理方案绩效管理方案根据项目的进展可以调整方案方案调整需要相关人员评审和确认2013.12.19绩效管理的实施绩效管理的实施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行2013.12.19绩效管理的实施绩效管理的实施可能需要同步或提前完成的改进组织结构优化组织结构优化业务流程再造业务流程再造(优化优化)资源配合资源配合 ITIT系统系统 设备设备 人员人员2013.12.19绩效管理实施绩效65、管理实施过程监控明确关键阶段和节点明确关键阶段和节点按照方案计划要求跟踪按照方案计划要求跟踪可以采用过程审核方式或结合体系可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核流程审核进行进行2013.12.19绩效评估绩效评估目的：对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据距的原因，为绩效改进提供依据为被评估者确定职业发展方向以及所需的技为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求能或培训需求 2013.12.19绩效评估绩效评估步骤制订绩效评估方案计算并 确认结果按照方案评估评估结果确认 数据收集2013.12.19绩效评估方案绩效评估66、方案内容绩效评估目的绩效评估目的绩效评估步骤绩效评估步骤绩效评估方法绩效评估方法KPIKPI设计及权重设计及权重绩效评估标准绩效评估标准绩效评估时间安排绩效评估时间安排2013.12.19数据收集数据收集数据类型数据类型途径途径方法方法频次频次数据提供部门优先次序：数据提供部门优先次序：数据提供部门优先次序：数据提供部门优先次序：1 1）监控测量部门（如品）监控测量部门（如品）监控测量部门（如品）监控测量部门（如品质部质部质部质部/稽核部稽核部稽核部稽核部/管理部）管理部）管理部）管理部）2 2）内外部客户的关系部）内外部客户的关系部）内外部客户的关系部）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物67、门（物料使用部门对物门（物料使用部门对物门（物料使用部门对物料的采购部门）料的采购部门）料的采购部门）料的采购部门）3 3）本部门自己提供）本部门自己提供）本部门自己提供）本部门自己提供财务财务财务财务ITIT系统系统系统系统财务分析报告财务分析报告财务分析报告财务分析报告审计报告审计报告审计报告审计报告自动获取自动获取自动获取自动获取收集报告收集报告收集报告收集报告每月每月每月每月顾客顾客顾客顾客满意调查表满意调查表满意调查表满意调查表投诉记录投诉记录投诉记录投诉记录市场营销报告市场营销报告市场营销报告市场营销报告进行调查进行调查进行调查进行调查按时记录按时记录按时记录按时记录每月分析每月分68、析每月分析每月分析每年每年每年每年 每月每月每月每月每月每月每月每月内部营运内部营运内部营运内部营运营运记录营运记录营运记录营运记录（设计采购生产（设计采购生产（设计采购生产（设计采购生产服务营销）服务营销）服务营销）服务营销）整理统计上整理统计上整理统计上整理统计上报报报报每月每月每月每月 学习发展学习发展学习发展学习发展人力培养发展记人力培养发展记人力培养发展记人力培养发展记录（评估录（评估录（评估录（评估/培训培训培训培训/发展计划）发展计划）发展计划）发展计划）统计上报统计上报统计上报统计上报根据评估方根据评估方根据评估方根据评估方案案案案/年度年度年度年度准确性和一致性是数据收集最重69、要的也是最基本的要求2013.12.19绩效评估（对象方法）绩效评估（对象方法）对象对象业务类业务类型型评估者评估者方法方法权重权重频次频次组织组织组织组织/总总总总经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会KPIKPI（BSCBSC）100%100%年度年度年度年度/季季季季度度度度副总副总副总副总 营销营销营销营销 总经理总经理总经理总经理KPIKPI（BSCBSC）100%100%半度半度半度半度/季季季季度度度度副总副总副总副总非营销非营销非营销非营销 总经理总经理总经理总经理KPIKPI（BSCBSC）+技技技技能能能能+行为行为行为行为KPIKPI（70%70%）+技能行为（技能行为70、（技能行为（技能行为（30%30%）年度年度年度年度/半半半半年度年度年度年度部门经理部门经理部门经理部门经理（含副）（含副）（含副）（含副）营销营销营销营销 主管副总主管副总主管副总主管副总 KPIKPI（BSCBSC）100%100%季度季度季度季度/月月月月度度度度半半半半年年年年度度度度/季季季季度度度度部门经理部门经理部门经理部门经理（含副）（含副）（含副）（含副）非营销非营销非营销非营销 主管副总或主管副总或主管副总或主管副总或与总经理双与总经理双与总经理双与总经理双评估评估评估评估KPIKPI（BSCBSC）+技技技技能能能能+行为行为行为行为KPIKPI（60-70%60-7071、%）+技能行为（技能行为（技能行为（技能行为（30-30-40%40%）技能行为：副总技能行为：副总技能行为：副总技能行为：副总100%100%或副总或副总或副总或副总40%-60%+40%-60%+总经理总经理总经理总经理60%-60%-40%40%半年度半年度半年度半年度/季度季度季度季度部门主管部门主管部门主管部门主管 营销营销营销营销 部门经理部门经理部门经理部门经理 KPIKPI（BSCBSC）100%100%季度季度季度季度/月月月月度度度度部门主管部门主管部门主管部门主管 非营销非营销非营销非营销 部门经理部门经理部门经理部门经理KPIKPI（BSCBSC）+技技技技能能能能+行72、为行为行为行为KPIKPI（60-70%60-70%）+技能行为（技能行为（技能行为（技能行为（30-30-40%40%）半年半年半年半年/季季季季度度度度一般员工一般员工一般员工一般员工 营销营销营销营销 部门主管部门主管部门主管部门主管 KPIKPI（BSCBSC）100%100%季度季度季度季度/月月月月度度度度一般员工一般员工一般员工一般员工 非营销非营销非营销非营销 部门主管或部门主管或部门主管或部门主管或与经理双评与经理双评与经理双评与经理双评估估估估KPIKPI（BSCBSC）+技技技技能能能能+行为行为行为行为KPIKPI（60-70%60-70%）+技能行为（技能行为（技能行73、为（技能行为（30-30-40%40%）技能行为：主管技能行为：主管技能行为：主管技能行为：主管100%100%或主管或主管或主管或主管40%-60%+40%-60%+经理经理经理经理60%-40%60%-40%半年半年半年半年/季季季季度度度度2013.12.19好的评估过程好的评估过程步骤简易方法正确标准可操作性数据的来源准确一致 相关方的认同 2013.12.19评估标准评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准指标类型指标类型方法方法例例KPIKPI量化指标量化指标1 1）按照实际达）按照实际达成值与目标值差成值与目标值差距等级距等级 评分评分-加加分法分法 74、指标指标目标目标标准标准利润完利润完成率成率 100%100%A A110%110%以上以上 （含）（含）B B105%-110%105%-110%（含）含）C C100%-105%100%-105%（含）含）D D95%-100%95%-100%（含）含）E E95%95%以下以下 （含）含）2 2）按照以往）按照以往（去年或上季）（去年或上季）或同行为标准设或同行为标准设定等级定等级客户留客户留住率住率 去年去年为为 C C级级标准标准以去年为标准，每增加以去年为标准，每增加5%5%则上升一级，则上升一级，每下降每下降5%5%则下降一级则下降一级3 3）按照设定目）按照设定目标为满分标为满75、分采用扣分法进行采用扣分法进行计算计算顾客投顾客投诉次数诉次数 0 0次次 总分总分1010分，每投诉一次扣分，每投诉一次扣1 1分分2013.12.19考核项目 评分等级 具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态敬业精神和工作态度、勤奋程度度、勤奋程度（20%）学习创新能力学习创新能力（15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且76、过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和77、理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况任务完成情况（40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门 被考评人 岗 位团结协作能78、力团结协作能力（10%）工作技能工作技能（15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70较差 不及格69 60 50 评估标准评估79、标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准2013.12.19样本样本样本样本1 1：绩效计划：绩效计划：绩效计划：绩效计划/考核表（部门经理以下岗位）考核表（部门经理以下岗位）考核表（部门经理以下岗位）考核表（部门经理以下岗位）样本样本2013.12.192013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19样本样本2013.12.19文件编号：VJ-QR-RS100版号：A/0页码：第18页 共18页绩效考核80、评议书-经理级 样本样本3样本样本2013.12.19绩效沟通与改进绩效沟通与改进沟通方式面对面面对面正式正式以双向交流为主以双向交流为主沟通内容评估过程、结果评估过程、结果 澄清澄清差距分析探讨差距分析探讨需要改进方面需要改进方面绩效目标的修订绩效目标的修订职业发展计划职业发展计划培训需求培训需求2013.12.19附件附件2：绩效面谈记录表：绩效面谈记录表 样本样本4：绩效面谈记录：绩效面谈记录样本样本2013.12.19样本样本样本样本5 5：个人能力发展计划：个人能力发展计划：个人能力发展计划：个人能力发展计划 样本样本2013.12.19样本样本样本样本6 6：绩效改进计划：绩效改进81、计划：绩效改进计划：绩效改进计划 样本样本2013.12.19评估结果的平衡评估结果的平衡-强制排序强制排序 部门部门个人个人 优秀优秀 合格合格 需改进需改进 平均（约）平均（约）优秀优秀 30%30%20%20%10%10%20%20%良好良好 35%35%30%30%20%20%30%30%合格合格 30%30%40%40%50%50%40%40%需改需改进进 5%5%10%10%20%20%10%10%合计合计 100%100%100%100%100%100%100%100%绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人评估标准不一致造成的评估结果偏差。2013.1282、.19排序标准排序标准 等级等级标准标准卓越卓越(excellent)excellent)远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆杆优良优良(very good-very good-Exceeds Exceeds ExpectationExpectation)全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误满意满意(good-good-At ExpectationAt Expectation )满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均83、结果符合要求成损失，平均结果符合要求低于期望低于期望(Below ExceptionBelow Exception less than acceptable)less than acceptable)偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进不满意不满意(UnsatisfactoryUnsatisfactory not acceptable)not acceptable)经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果84、远低于要求，基本不可接受结果远低于要求，基本不可接受2013.12.19评估结果应用评估结果应用奖金薪酬福利特别奖励2013.12.19 关键业绩指标和能力指标应与薪酬关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩挂钩模型模型 1KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型 2模型模型 3特点特点优优点点/缺缺点点KPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例能力评估影响年度工资能力评估影响年度工资提升提升模型对模型对KPI完成情况的重完成情况的重视超过对能力的重视视超过对能力的重视(因因为通常奖金会高于固定为通常奖金会高于固定的年薪提升的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖的完成情况和能力影85、响奖金的比例金的比例能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖金发放金发放KPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升模型对模型对KPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重计算较困难计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观对能力的重视可能会不对能力的重视可能会不86、够够对不能完成对不能完成KPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不完成情况与薪酬的联系不明确明确能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅2013.12.19公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额超额超额超额”业绩业绩业绩业绩设定业绩的最低标准大多数员工87、将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例88、如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性2013.12.19可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资能力能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注注S曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%89、20%20%2013.12.19业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策示意能力能力12123344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差90、警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表2013.12.19下表所示对职员的考核结果进行等级确定：评分标准评分标准 建议对应建议对应分值分值 考核等考核等级级 考核等考核等级系数级系数 不仅完全达到要求，还有超出上级预期不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。职员（或同级别职员）的典型表率。X85X85 优秀优秀 1.2-1.51.2-1.5 达到了全部要求，没有出现失误或不合达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心；适的地方，领导很放心；7575X85X85 良好良好 1.11.1 基本91、达到各项要求，没有重大失误，偶基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；尔需要领导指导，总体效果合乎要求；6060X75X75 合格合格 1.01.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需要提高；迫切需要提高；X60X60 需改进需改进 0-0.90-0.9 职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第17页 共18页样本样本2013.12.19评估结果与薪酬评估结果与薪酬加薪加薪 年度累计两次考核系数在年度累计两次考核系数在1.1(1.1(含含)以上的员工以上的员工N N值值可以增加可以增加0.5-1.50.5-1.5之间之间 每季度考核系数不低于每季度考核系数不低于1,1,累计工作两年以上可以按累计工作两年以上可以按照照N N值值0.50.5增加增加降薪降薪 年度累计两次考核系数在年度累计两次考核系数在1.0 1.0 以下的员工以下的员工N N值降低值降低0.5-10.5-1之间之间