1、企业管理标准企业管理标准（十三：市场管理篇）（十三：市场管理篇）I目录目录1 市场研究与区域规划.11.1 术语定义.11.2 职责与权限.31.3 市场研究与分析.31.4 市场规划.41.5 区域营销协调.71.6 信用管理.81.7 监督与检查.101.8 表单、模板.112 投标管理.112.1 术语定义.112.2 职责与权限.122.3 营销风险分级管理.132.4 初始信息备案.152.5 项目投标立项.162.6 投标报名及资格预审.172.7 招标文件评审.192.8 投标策划.262.9 投标后续事项.382.10 投标证照及业绩.382.11 监督与检查.392.12 表2、单、模板.403 承包合同管理.413.1 术语定义.41II3.2 职责与权限.413.3 承包合同谈判.423.4 承包合同评审.423.5 承包合同交底.473.6 承包合同变更与解除.483.7 监督与检查.503.8 表单、模板.504 客户管理.514.1 术语定义.514.2 职责与权限.514.3 客户分级标准与评级程序.524.4 客户对接机制与调配原则.534.5 客户信息与档案管理.544.6 战略客户开发与维护.544.7 战略客户管理团队及职责.564.8 监督与检查.574.9 表单、模板.575 资质管理.575.1 术语定义.575.2 职责与权限.585.3 3、资质管申报及维护.585.4 资质使用及交叉业务协调.595.5 监督与检查.606 营销统计管理.616.1 术语定义.616.2 职责与权限.616.3 营销预算管理.62III6.4 营销指标及考核.626.5 营销统计管理.626.6 监督与检查.636.7 表单、模板.637 营销激励管理.637.1 术语定义.637.2 职责与权限.647.3 项目中标奖.647.4 年度营销大奖.657.5 特别贡献奖.677.6 重点项目营销目标责任状.677.7 表单、模板.681/681市场研究与区域规划市场研究与区域规划1.1术语定义术语定义（1）经营区域企业业务活动和生产经营活动的区域4、范围。（2）深耕区域以局/公司战略规划为基础，各单位必须做大、做深、做透的区域。深耕区域包含公共区域、核心区域和重点区域。（3）公共区域以局战略规划为基础，结合分支机构众多，市场容量巨大的情况，由局总部统筹规划、统一管理的区域。（4）核心区域以局战略规划为基础，二、三级单位负责经营、深度开拓的核心市场，由二级单位承担主要维护责任的区域。（5）重点区域以局战略规划为基础，二、三级单位负责经营、深度开拓的重点市场，由三级单位承担主要维护责任的区域。（6）三高项目符合营销“高端市场、高端客户、高端项目”标准的优质项目。（7）高端市场符合局战略规划，满足深耕区域定义，包括但不限于直辖市、副省级以上中心5、城市、省会城市、经济发达城市、大都市圈、热点投资区域、海外市场等。（8）高端客户实力强、信誉高、有资源、有品牌、市场表现稳健、代表经济发展方向的客户（住宅类地产商除外）。（9）高端项目社会影响大、科技含量高、创新模式，或填补行业空白、有助于转型升级、开拓新市场、具有战略意义的项目。（10）重点营销项目2/68局/公司重点关注的市场环境好、社会影响大、客户资信优、科技含量高、有助于战略转型、资质升级、扩充业绩、提升局/公司品牌影响力的重点项目，重点项目分局级重点营销项目和公司级重点营销项目。（11）局级重点营销项目局总部重点关注的社会影响大、客户资信好、科技含量高、创新模式，有助于全局转型升级、6、完善和维护局资质、提升局品牌影响力的项目。（12）公司级重点营销项目未达到局级重点营销项目的标准，但有助于提升公司品牌影响力，助力转型升级、完善和维护公司资质，丰富公司业绩的项目。（13）营销风险分级为防范营销风险，提高营销决策效率，使用局/公司资质投标的项目，其营销风险分为三个等级，分别是红色风险、橙色风险、黄色风险，审批时根据每个项目存在风险的不同情况分级授权管理。（14）红色风险红色风险是营销活动的底线，严禁存在红色风险的项目投标。（15）橙色风险橙色风险直接关系到营销质量，包括合同额、预测投标利润和付款条件，各单位须坚持“量化控制”的原则，严控存在橙色风险的项目投标。（16）黄色风险黄7、线风险针对营销项目可能存在较大风险的情况，局总部和各单位在满足“一事一议”条件的前提下，谨慎审批存在黄色风险的项目投标。（17）红色/橙色/黄色风险项目存在红色、橙色、黄色风险的项目。（18）常规项目按照局风险分级管理规定，不存在红色、橙色、黄色风险的项目。（19）诚信平台维护指建设行政主管部门在建筑施工企业从事经营活动和生产活动过程中通过采集诚信履约状况等信息所进行的日常检查和考核评比，并据此实施差别化监管的规定，业主考评及第三方评价不属于诚信平台维护范围。3/68（20）政企机构备案在政府、企业的信息平台办理企业信息登记，包括但不限于人员、荣誉、业绩等信息的维护工作。1.2职责与权限职责与8、权限1.2.1管理职责管理职责表 1-1区域管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1市场研究与分析-2市场规划-3营销区域协调-4诚信维护与机构备案1.2.2审批权限审批权限表 1-2区域管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1市场研究与分析政策研究与分析市场部-行业研究与分析市场部-区域（城市）研究与分析市场部-竞争对手研究与分析市场部-营销体系及制度研究与分析市场部-2市场规划深耕区域管理分管领导-非深耕区域管理-总经理-3区域营销协调公司自行协调-总经理-局总部协调9、市场部-分管领导协调分管领导-4诚信维护与机构备案品牌与诚信平台维护市场部-机构备案管理市场部-1.3市场研究与分析市场研究与分析表 1-3市场研究与分析内容事项事项内容内容政策研究与分析关注国家相关政策、法律法规、经济热点，分析其对市场格局，市场结构、市场发展趋势进行分析并定期出具研究报告4/68事项事项内容内容行业研究与分析根据住建部和各省住建厅、市住建局等行政管理机构的要求及行业新标准，研判行业发展方向，分析建筑行业整体市场环境并定期出具研究报告区域（城市）研究与分析根据各区域经济发展状况和客户的需求，分析区域市场环境，定期编制研究报告，为营销区域布局、客户管理和投标工作提供支撑竞争对手10、研究与分析收集整理区域内主要领先企业及竞争对手信息，分析其战略以及未来发展趋势，建立营销数据库，为企业制定战略提供充分的依据营销体系及制度研究与分析对集团公司、其他工程局的市场营销相关制度进行研究分析，为制定、修订适合企业发展的市场营销相关制度提供相关资料1.4市场规划市场规划1.4.1营销区域分类营销区域分类图 1-1区域分类示意图1.4.2区域规划内容区域规划内容表 1-4经营区域规划内容序号序号区域区域规划内容规划内容备注备注5/68序号序号区域区域规划内容规划内容备注备注1深 耕 区域管理公共区域管理1）局总部统筹规划、统一管理，由多家二级单位共同承担维护责任，二、三级单位均可在公共区11、域经营各专业公司的经营区域暂不作要求核心区域管理1）二级单位根据局战略规划，可划分 N 个核心区域，经局市场部审查后，上报分管领导同意后可实施区域布局；2）二级单位须负责核心区域的市场研究与分析、机构备案管理、品牌及诚信平台维护、战略客户开拓维护、重点项目拓展、考核检查等工作；3）核心区域数量限制要求见表 1-7重点区域管理1）三级单位根据局/公司战略规划，可划分“1+X”个区域市场（1 个核心区域和 X 个重点区域），经二级单位总经理同意后，上报局市场部审查，最后由分管领导同意后可实施布局；2）三级单位须负责重点区域的市场研究与分析、品牌及诚信平台维护、战略客户开拓维护、重点项目拓展等工作；12、3）重点区域数量限制见表 1-8；4）重点区域配置要求见表 1-9；5）市场准入/调整/退出条件见表 1-10；6）市场准入/调整/退出程序见表 1-112非深耕区域管理1）二、三级单位根据自身经营区域分布，除深耕区域外的其他区域列为非深耕区域；2）二、三级单位在非深耕区域可承接项目，但不可布局，非深耕区域承接项目相关要求见表 1-13；3）三级单位须负责非深耕区域的市场研究与分析、品牌及诚信平台维护等工作1.4.3区域数量限制条件区域数量限制条件表 1-5公共区域数量限制条件责任维护单位责任维护单位公共区域公共区域局总部数量限制由局总部根据区域内分支机构、市场容量等因素统筹安排表 1-6核心13、区域数量限制条件责任维护单位责任维护单位核心区域（核心区域（N）二级单位N=三级单位个数表 1-7重点区域数量限制条件责任维护单位责任维护单位营业收入（亿元）营业收入（亿元）重点区域（重点区域（X）核心区域核心区域+重点区域（重点区域（1+X）三级单位R30X=41+420R30X=31+3R20X=21+21.4.4区域配置要求区域配置要求6/68表 1-8区域配置要求序号序号区域区域配置要求配置要求备注备注1深耕区域公共区域维持现有常驻机构，可增派专职营销人员，数量不作要求各 专 业公 司 的经 营 区域 暂 不作要求2核心区域核心区域应设立常驻机构，配备市场部，并按区域数量和规模配备满足14、要求的专职营销人员3重点区域重点区域可不设立机构，但须有固定办公场所，配备营销经理部，安排长期驻守的专职营销人员，并给予政策支持，每个区域常驻的专职营销人员数量不少于 4 人4非深耕区域各二、三级单位自行规划，不作强制要求注：有配备专职营销人员的深耕区域，应进行营销指标分解，并将指标合理地分配到每个区域。1.4.5市场准入市场准入/调整调整/退出机制退出机制表 1-9市场准入/调整/退出条件区域区域机制机制简述简述具体内容具体内容深耕区域准入机制局/公司战略需要拟准入区域拟深耕区域（非深耕区域转成深耕区域）必须符合局战略规划且具有良好的市场前景公司规模较好拟准入区域三级单位须满足连续两年在原“15、1+X”深耕区域完成合同额、营业收入指标（每年年底进行预检查）市场环境较好拟准入区域做好市场研究与分析，明确单位在拟深耕区域有良好的市场竞争力同时满足以上三条，可提出准入深耕区域/新增深耕区域数量的要求调整机制指标未完成导致区域调整三级单位连续两年未完成新签合同额、区域合同额、营业收入等硬性指标公司经营不善导致区域调整资源配置不到位、品牌与诚信平台维护不力、发生较大安全事故、履约问题严重等公司主动提出区域调整因局或下属单位战略要求、优化管控、调整布局等因素，导致二三级单位主动提出内部调整深耕区域的满足以上任意一条，可提出调整深耕区域的要求退出机制市场环境恶劣导致区域退出受政策、行业、经济的影响16、，区域市场环境恶劣、发展前景较差等公司经营不善导致区域退出公司在该区域的资源配置无法到位、履约问题严重且无法改善，多次发生重大安全事故、品牌与诚信平台评级/评分无法改善、公司在该区域常年处于亏损状态等主动退出因局或下属单位战略要求、优化管控、调整布局等因素，导致二、三级单位须主动退出区域市场7/68满足以上任意一条，可提出退出深耕区域的要求表 1-10市场准入/调整/退出程序区域区域程序程序深耕区域二级单位组织重新评定后上报局市场部，局市场部根据市场研究、发展前景、经营规模、区域资源等因素综合评定，评定结果上报局分管领导，由分管领导决策该深耕区域是否准入/调整/退出1.5区域营销协调区域营销协17、调1.5.1深耕区域营销协调原则深耕区域营销协调原则表 1-11深耕区域营销协调原则序号序号协调原则协调原则原则释义原则释义1客户选择优先原则优先考虑客户选择的单位，或优先考虑与客户良好合作并积极维护关系的单位2营销程序优先原则优先考虑在局市场部/基础部完成项目投标立项的单位3履约效益优先原则优先考虑履约能力强，能产生较好经济效益的单位，或存在履约纠纷的工程，纠纷未妥善解决前，为利于纠纷处理，其他单位不宜介入4政策倾斜优先原则优先考虑需政策倾斜，扶持发展的单位；专业性强的工程，专业公司享有优先经营权；在同等条件下优先考虑驻地局二级单位、深耕区域责任单位、诚信平台维护责任单位1.5.2非深耕区域18、营销协调原则非深耕区域营销协调原则表 1-12非深耕区域营销协调原则序号序号协调原则协调原则原则释义原则释义1优质项目原则拟投标项目不存在红色/橙色/黄色风险，且符合“三高”项目定义延伸限制原则项目（基建项目除外）所在地与深耕区域办公场所距离不宜超过 200公里不设机构原则项目所在地不能常设机构2满足以上三条要求的项目，可适当放宽区域限制，但项目立项须经局市场部审批；否则，不得承接3不满足以上要求的项目，局市场部有权将项目协调给其他单位，项目原跟踪单位应服从局市场部安排，并提供资源、信息等1.5.3协调程序协调程序表 1-13协调程序8/68序号序号协调程序协调程序管理要求管理要求1公司自行协19、调竞争情况发生后，由二、三级单位自行协商。协调未果，可上报局市场部进行组织协调，基建项目上报至基础设施事业部进行组织协调2局总部协调根据内部竞争公司意见，分别汇报工程基本情况，业主资信情况，跟踪情况等。局市场部/基础设施事业部调查、核实相关情况，根据协调原则进行决策。对协调结果不服从的，可上报分管领导组织协调3分管领导协调由分管领导召集内部竞争公司沟通（或主持召开协调会），形成最终协调意见，按最终协调意见执行4协调结果处理协调结果最终以项目投标立项审批单为准，如不服协调仍坚持投标的或选择性执行，或阻挠协调结果执行的，局市场部/基础设施事业部将视情况轻重对责任单位和责任人予以处罚1.5.4区域营20、销联动区域营销联动表 1-14营销联动管理内容序号序号方式方式管理要求管理要求1多家单位联合营销项目营销过程中，需要两家及以上单位联动营销的，需要事先商定，规定各方责任和项目合同额、产值、利润的分配方式，并报局市场部备案2一家单位提供信息仅仅提供了项目信息的，中标单位在营销奖励分配时可适当考虑1.6信用管理信用管理1.6.1局总部相关部门职责局总部相关部门职责表 1-15局总部相关部门职责序号序号主责部门主责部门管理职责管理职责相关文件相关文件1市场部牵头全局经营区域诚信平台维护工作，根据上一年度深耕区域诚信平台维护情况，制定二级单位所在区域年度诚信平台维护目标，根据签订的诚信平台维护责任状执21、行中建四局 CA 锁新办申请表、中建四局 CA 锁借用申请表以月度为周期定时查询各区域诚信平台维护情况，并在全局范围内进行通报，对诚信平台维护不理想的单位予以及时警示负责全局在建筑市场监管公共服务平台和公共区域住建厅、住建委等相关平台的维护工作；协助并督促各单位维护局在各深耕区域的住建厅、住建委等备案及相关信息平台维护工作等审核/监督/维护局在各地政府及平台 CA 数字证书/电子印章的新办、变更、注销、续费、年检、借用等工作、做好台账登记、签订现有 CA 锁保管责任状并监督奖惩实施，详见行政管理篇印章管理章负责维护股份公司 CA 数字证书和企业库的管理2工程部督促、协助各单位对接当地相关主管部22、门，按时向当地政府主管部门和局总部上报项目履约情况，定期督导各单位的质量环保工作，及时处理各地区质量主管部门反馈的重大质量、环保问题9/68序号序号主责部门主责部门管理职责管理职责相关文件相关文件制定年度质量类、环保类等创优计划，对诚信排名有利的创优应优先考虑，并在过程中督导各单位实施督导各单位农民工工资的发放等相关事宜督导各单位严格按照合同工期制定施工组织措施，如施工进度因我方原因滞后，则应及时制定有效的赶工措施，并达到纠偏效果3科技部督促、协助各单位对接当地相关主管部门制定年度科技类、工法、专利、BIM 等创新计划，对诚信排名有利的创新应优先考虑，并在过程中督导各单位实施4安监部督促、协助23、各单位对接当地相关主管部门制定年度安全类奖项计划，对诚信排名有利的奖项应优先考虑，并在过程中督导各单位实施按国家及各地区安全法规要求定期监督各单位安全生产行为，排查安全隐患，对不良行为进行及时纠偏，协助各单位消除因安全生产问题产生负面影响5基础部督导各单位按时向当地政府主管部门和局总部上报基础设施项目履约情况督导各单位和重大基础设施项目根据合同要求制定工作计划，定期开展项目履约督导，及时对履约问题进行纠偏负责基础设施类诚信平台维护，督导各单位规范基础设施类工程在当地的市场行为，提高区域市场诚信分1.6.2局各级单位职责局各级单位职责表 1-16局各级单位职责序号序号管理职责管理职责1开拓区域市24、场，积极参与公投市场竞争，承接高端项目，提升市场份额，提升单位在当地的影响力2联动内外相关部门/机构，针对性地制定年度创优创新计划3文明施工、注重环保，加强现场管控，杜绝重大质量、安全事故发生4不拖欠农民工工资，杜绝农民工上诉情况的发生5履行央企社会责任，响应当地政府及主管部门组织的公益活动，积极参与突发事件抢险救援，树立良好的、有担当的企业形象6负责局及二、三级单位在各经营区域的年检备案工作7负责局在各经营区域的住建厅、住建委等备案及相关的信息平台维护工作等8负责局在各区域办理 CA 数字证书/电子印章的维护（注册、变更、延期、注销）、管理（审核、借用、登记、归还）工作，包含现有机构 CA 25、续费或延期、个人CA 的申请或者延期等相关事项1.6.3维护程序维护程序表 1-17诚信平台维护程序10/68序号序号程序程序管理内容管理内容工作文件工作文件1明确区域品牌与诚信平台维护单位以局名义区域的品牌与诚信平台维护实施委任制，由局统筹管理，统一部署，以公司名义由各单位自行统一部署中建四局在 XXX 地区诚信平台维护责任状、XXX 地区项目诚信平台维护责任状公共区域由局市场部负责维护；深耕区域由二级单位维护深耕区域的责任维护单位由局市场部按照战略规划，上报分管领导审批，通过后该单位即为该区域的责任单位2签订诚信平台维护责任状各区域的诚信平台维护责任单位确认后，根据该区域政府制定的诚信评价26、机制制定 中建四局在 XXX 地区诚信平台维护责任状；明确责任单位对区域内诚信平台进行维护，由局市场部负责牵头组织各区域责任单位与分管领导签订 中建四局在 XXX 地区诚信平台维护责任状（MS01.02-SC-M010101）各区域责任单位与该区域内的其他经营单位签订 XXX 项 目 地 区 诚 信 平 台 维 护 责 任 状（MS01.02-SC-M010102）3品牌与诚信日常维护深耕区域的品牌与诚信平台维护工作以责任单位为主，其他经营单位为辅，共同维护局资质在该区域的品牌与诚信平台维护工作4年度考核局市场部对各责任单位每年进行考核一次；责任维护单位对该区域内的其他经营单位每年考核一次；考27、核结果根据中建四局在 XXX 地区诚信平台维护责任状（MS01.02-SC-M010101）和XXX 地区项目诚信平台维护责任状（MS01.02-SC-M010102）的规定进行奖惩兑现1.7监督与检查监督与检查表 1-18内容、方法和措施序号序号事项事项管理内容管理内容1内容责任单位和区域内其他经营单位在从事经营活动和生产活动过程中应严格遵守各地区诚信的规定；责任维护单位要确保局在该地区的诚信保持良性运行，其诚信平台维护工作对局市场部负责局市场部及分管领导一旦发现责任单位不能履行局在该区域诚信平台维护工作的职责，经局市场部调查研究，上报分管领导同意后，可更换该地区的责任单位，该单位不再享有该28、区域的局资源调配优先权区域内其他经营单位需配合责任单位维护局在该地区的诚信工作，其经营活动和生产活动需对责任单位负责2方法为了规范各单位在各区域内的诚信平台维护工作有效进行，保障全局经营活动和生产活动的健康发展，对诚信平台维护实施问责制局各单位在经营区域内将根据维护目标实现情况进行奖励，包括对主要领导班子成员、项目人员等进行经济奖励，具体奖励措施在各地区责任状中明确3措施对在经营区域内出现违反诚信平台维护行为的单位，决策层将视情节轻重给予该责任单位和维护单位主要领导约谈、通报批评等处理；未达到维护目标的情况，对责任单位或者其他维护单位进行处罚11/68序号序号事项事项管理内容管理内容对相关单位29、项目和人员的奖惩必须按项目和责任人执行到位，不能奖惩抵消，否则将收回奖励。具体奖罚细则在各地区的责任状中明确一旦出现负面影响事件，维护单位、责任单位、局市场部须第一时间逐级上报，一旦出现迟报、漏报、瞒报、谎报，视其情节轻重，局将给予责任单位、维护单位及相关责任人员给予警告、通报批评、调离工作岗位、撤职等处理1.8表单、模板表单、模板表 1-19市场研究与规划管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1中建四局 CA 锁新办申请表MS01.02-SC-B010101强制使用2中建四局 CA 锁领用申请、使用审批表MS01.02-SC-B010102强制使用表30、 1-20市场研究与规划管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1中建四局在 XXX 地区诚信平台维护责任状MS01.02-SC-M010101强制使用2XXX 项目地区诚信平台维护责任状MS01.02-SC-M010102强制使用2投标管理投标管理2.1术语定义术语定义（1）初始信息备案各单位在项目跟踪过程中，针对获取的项目信息进行筛选和分级，根据营销跟踪情况对信息进行分级，并及时进行调整，报备至局市场部的环节。（2）项目投标立项各单位针对项目投标提出的申请，通过立项审批的单位，享有项目投标权，但具体是否能投标取决于招标文件评审是否通过。立项以做好客户资31、信调查为前提，要求立项信息内容准确。如项目触及橙/黄线须提供项目承接报告。（3）投标资金业务投标过程中应招标人或招标代理机构发布的招标公告或招标文件的要求，须向指定招标人或招标代理机构提供投标担保、资金或信用证明等投标相关的资金业务（包括缴纳投标保证金、招标文件发售费，或开具投标保函、银行存款证明、征信报告、信用凭证等）。12/68（4）A 类跟踪项目信息重点项目，确定能参与投标并有较大中标率的项目，具体认定标准为在公投项目评标规则中能够确保一定优势或者在议标项目中可以同等条件下优先中标。（5）B 类跟踪项目信息确定能参与投标并有一定中标率的项目。（6）C 类跟踪项目信息了解项目信息但不确定能32、否参加投标的项目。2.2职责与权限职责与权限2.2.1管理职责管理职责表 2-1投标管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1初始信息备案-2项目投标立项-3投标授权-4招标文件评审-5投标文件评审-6投标用印-7投标资金业务-8投标总结-9投标证照及业绩-2.2.2审批权限审批权限表 2-2房建/基建项目投标管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1初始信息备案局/公司资质房建项目-分管领导-局/公司资质基建业务-分管领导-2项目投标立项局/公司资质房建/基建项目市场/基础33、部经理-3投标授权局资质房建/基建项目市场/基础部经理-公司资质房建/基建项目-总经理-4招标文局资质普通房建/基建项目-总经理-13/68件评审局资质投标房建/基建项目（合同额/利润橙色风险）-总经理-局资质投标房建/基建项目（付款条件橙色风险）垫资5000 万董事会-局资质投标房建/基建项目（付款条件橙色风险）垫资5000 万分管领导-局资质投标房建/基建项目（黄色风险）分管领导-公司资质投标普通房建/基建项目-总经理-公司资质投标房建/基建项目（付款条件橙色风险）垫资5000 万董事会-公司资质投标房建/基建项目（付款条件橙色风险）垫资5000 万分管领导总经理-公司资质投标房建/基建项34、目（黄色风险）分管领导-5投标文件评审局/公司资质房建项目-分管领导局/公司资质基建项目-分管领导-6投标用印局资质房建/基建项目市场/基础部经理-公司资质房建/基建项目-分管领导-7投标资金业务非局基本户缴纳/办理的业务-总经理-局基本户缴纳/办理的业务金额500 万元以内投标资金业务市场/基础部经理局基本户缴纳/办理的业务500 万元金额5000 万元投标资金业务分管领导-局基本户缴纳/办理的金额5000 万元投标资金业务局董事会-8投标总结局/公司资质房建项目-分管领导局/公司资质基建项目-分管领导-9投标证照及业绩局证照及业绩借用市场部-公司证照及业绩借用-市场部-注：分管领导包括但不35、限于营销副总及总法律顾问。2.3营销风险分级管理营销风险分级管理表 2-3营销风险分级管理风险分级风险分级序号序号风险简述风险简述风险事项风险事项严禁投标（红色风险）1违法违纪有违反党纪国法嫌疑2十大禁令存在违反中建集团市场营销“十大禁令”，见表 2-43债务违约已经存在债务违约情况或者正在破产重组的客户或其所属子公司4重大诉讼与中建股份（含所属子公司）或局存在重大诉讼14/68的客户5严重失信在政府有关部门记录中或我司合作过程中有严重失信行为的业主项目严控投标（橙色风险）1低合同额基建/房建合同额2 亿专业工程合同额2000 万2低利润房建净利润4%基建/专业净利润6%3低付款月进度付款：136、）付款间隔2 个月；2）付款比例70%；3）完工/竣工付款80%节点付款：1）第一节点付款房建3 个月，基建4 个月；2）付款间隔2 个月；3）付款比例70%；4）完工/竣工付款80%的项目限制投标（黄色风险）如项目满足“高端市场、高端客户、高端项目、企业转型、战略意义”任意一条的前提下，可一事一议，审批通过后可以投标1 现现金履约保证金严格控制承接有现金履约保证金的项目，原则上不得承接超过 5000 万现金履约保证金的项目，但预付款金额大于现金履约保证金的项目，可一事一议，审批通过后方能投标2 调主材不可调严格控制承接合同约定主材价差不予调整的项目，但工期少于一年的项目、公招项目、EPC 项37、目除外3 偿优先受偿权严格控制承接要求放弃优先受偿权的项目，但政府、大型央企、国企主导的项目除外4 房以房抵款严格控制承接有以房抵款要求的项目，但比例不超过占合同自营部分合同额 10%（包含）以内的项目5 非非现金支付严格控制承接有非现金方式支付（不占用我司额度的供应链融资、银行承兑汇票、无追索权的保理除外）要求的项目，非现金方式支付的认定、来源、额度控制，以局财务资金部意见为准表 2-4中建集团市场营销“十大禁令”名称名称序号序号简述简述内容内容“十大禁令”1行贿手段严禁通过行贿等非法手段获取项目2违规联合投标严禁通过“空壳公司”、“红顶中介”、“白手套”，或与特定关系人以联合体形式进行投标38、3套取公关经费严禁通过项目咨询费、发票冲抵、虚增工程量、虚增劳务、虚拟合同等方式套取“公关经费”4转嫁公关经费严禁向下级单位、项目转嫁、转移“公关经费”，逃避监管5恶意投诉严禁中标公示后恶意投诉、诋毁竞争对手6联营挂靠严禁出借、出租、转让企业资质，搞联营挂靠7违规垫资/严禁低于成本价投标，违规垫资15/68低成本价投标8违反八项规定严禁违反中央八项规定精神，超标准商务接待，打高尔夫球9违规干预招标严禁利用职权或职务上的影响，通过“打招呼”、“递条子”、授意虚假竞标串标等方式违规插手干预招标10违反招标程序严禁应招标不招标，应公开招标不公开招标，或通过合法程序掩盖非法目的2.4初始信息备案初始信39、息备案2.4.1信息跟踪信息跟踪表 2-5信息跟踪序号序号跟着程序跟着程序具体内容具体内容1重点关注的项目信息1）1）“三高项目”2）2）工程总承包模式项目、优势产业链项目3）有助于完善和维护工程局资质的项目4）扩充和丰富工程局业绩的项目5）能够提升企业品牌影响力的项目2信息渠道现有/潜在客户、政府及下属机构、设计院、招标代理、监理、竞争对手、合作方、各类媒介、报刊、网络、咨询机构、供应链上下游、材料商、分包分供方、自然人等3信息跟踪跟踪过程中，须确保信息真实、有效2.4.2信息备案信息备案表 2-6信息备案序号序号备案程序备案程序管理内容管理内容工作文件工作文件1信息分级A类跟踪项目信息：重40、点项目，确定能参与投标并有较大中标率的项目，具体认定标准为在公投项目评标规则中能够确保一定优势或者在议标项目中可以同等条件下优先中标B类跟踪项目信息：确定能参与投标并有一定中标率的项目C类跟踪项目信息：了解项目信息但不确定能否参加投标的项目-2信息备案二、三级市场部定期收集/分析/分级项目信息，形式不限于营销会议，填写初始信息跟踪台账，并上报局市场部初始信息跟踪台账3信息协调局市场部定期根据各单位A类项目信息的跟踪情况，针对项目跟踪过程中发生冲突或跨区域经营的，对各单位进行营销协调工作4重点营销项目申请三级单位视项目特征、跟踪情况、三高情况、影响力等方面，将跟踪项目申请成为公司级重点营销项目，41、二级单位在资源配置上优先保证该项目重点项目营销目标 责 任状公司级重点营销项目由二级单位总经理审批后，报局分16/68管领导审批通过后即为局级重点营销项目。同时，二级单位必须和局分管领导签订重点项目营销目标责任状，局总部在资源调配上优先保证该项目，并根据项目是否中标兑现奖罚2.5项目投标立项项目投标立项（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集筛选工程信息并审核通过有效信息渠道获取项目信息，填写初始信息跟踪台账（MS01.02-SC-B010201）明确适时三级单位市场部/基础部初始信息跟踪台账17/68序号序号42、 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件项目分级（表2-6）。并上报二级单位市场部审核2客户资信调查评估从法务部获取客户资信调查表（战略客户除外），见“合约法务管理篇”第一章合约管理3.1资信管理1天三级单位法务部项目投标立项申请表客户资信调查表3提交项目投标立项申请表填写项目投标立项申请表（MS01.02-SC-B010202），如存在风险分级管理规定中的风险项，需提交由三级单位盖章的关于承接XXX工程的报告（MS01.02-SC-M010201）0.5天三级单位市场部/基础部项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告4审核三级单位领导43、对项目特征、跟踪情况、业主资信等因素综合评估，审核后上报二级单位市场部/基础部1天三级单位分管领导项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告5复核立项申请表及附件复核项目投标立项申请表（MS01.02-SC-B010202）、项目风险分级、项目跟踪情况，签署意见0.5天二级单位市场部/基础部经理项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告6审核根据三级单位评审意见、项目存在营销风险情况、项目跟踪情况，判断是否同意投标，审核后上报局市场部/基础部审批1天二级单位分管领导项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告7审批基建项目：局基础部根据项目类型、特点、区44、域、拟用资质是否符合、是否为我司投资区域等，视具体情况进行审批1天局基础部经理项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告8审批房建项目：局市场部根据项目风险分级、区域管理、客户资信、是否存在其他单位备案/立项等，视具体情况进行审批。如立项存在冲突或跨区域经营的情况，局市场部/基础部将按照区域营销协调原则进行协调1天局市场部经理项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告9汇总基建项目：局基础部审批后，将项目立项信息抄送至局市场部进行信息汇总处理适时局市场部经理项目投标立项申请表客户资信调查表关于承接XXX工程的报告对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序45、号文件编号文件名称发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2中国建筑四局市场营销风险分级管理办法2.6投标报名及资格预审投标报名及资格预审18/68（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1开具授权委托书填写法人授权委托书，具体要求见“合约法务管理篇”第三章授权管理1.4专项授权管理1天三级单位市场部/基础部法人授权委托书2准备投标报名资料根据项目投标报名要求准备报名资料，并将项目投标信息记录于投标台账（MS01.02-SC-B010203）1天三级单位市场部/基础部投标台账19/68序号序号关键活动关键活动管46、理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3编制资格预审文件按照投标报名要求负责编制资格预审文件，提交资格预审文件，发起资格预审文件/投标报名用印申请1天三级单位市场部/基础部-4审核针对项目跟踪情况，审核资格文件中资料是否符合投标报名要求，同意后上报二级单位审核用印0.5天三级单位分管领导-5复核资料完整性及准确性针对项目是否通过项目立项申请，报名/资格预审资料完整性、准确性进行审核，并签署意见1天二级单位市场部/基础部经理-6审核根据公司定位，对项目特征、区域是否符合营销风险等级管理进行复核，综合评估，审批用印。如为局资质，则上报局总部审批；如公司资质，则传递至三级单位47、市场部/基础部进行用印地点选择1天二级单位分管领导-7审批对项目是否符合营销风险等级管理进行复核，综合评估，审批用印，并传递至三级单位市场部/基础部进行用印地点选择1天局市场部经理/基础部-8用印选取就近的用印地点进行用印0.5天三级单位市场部/基础部-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2.7招标文件评审招标文件评审（1）管理流程20/68（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1领取招标文件前往指定地点领取招标文件，如需办理授权委托书，见“合约48、法务篇”法人授权委托书适时三级单位市场部/基础部2组织相关部门招标文件评审会签所有投标工程均先由三级单位市场部/基础部组织商务部、财务资金部、法务部、工程部五个部门进行评审，并根据各部门评审要点对招标文件/合同范本进行评审，形成处1 天三级单位市场部/基础部招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、21/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件理意见，上报领导审核，评审要点见表2-8二级单位董事会批复文件（如需）3汇总各部门评审意见将五个部门评审意见汇总，并对是否承接该项目作出初步评估，形成建议并提交49、三级单位分管领导审核0.5 天三级单位市场部经理/基础部招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）4审核针对项目特征、区域、跟踪情况、风险分级管理等因素综合评估，同意后上报三级单位总经理审核0.5 天三级单位分管领导招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）根据公司自身状况、区域定位、风险评估、人员物资等因素综合评估，同意后上报二级单位审核三级单位总经理5组织相关部门招标文件评审会签由二级单位市场部/基础部牵头，组织二级单位商务部、财务资金部、法务部、工程50、部五个部门评审，并根据各部门评审要点对招标文件/合同范本进行评审，形成处理意见，上报领导审核，评审要点见表2-81 天二级单位市场部/基础部招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）6汇总各部门评审意见将五个部门评审意见汇总，并对是否承接该项目作出初步评估，形成建议并提交二级单位分管领导审核0.5 天二级单位市场部经理/基础部招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）7审核针对公司定位、区域管理、风险分级管理、三级单位处理意见等因素综合评估，审核是否同意投51、标，如合同条件较差但需要维护业主关系拟不中标的项目，应在招标文件评审意见中明确说明，评审通过后可以投标，但需保证项目不中标0.5 天.二级单位分管领导招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）二对公司战略角度，区域布局、业主拓展、项目效益等方面，判断项目可承接性，审核是否同意投标二级单位总经理8是否需要局审批公司或局名义投标：除常规项目、存在合同额和投标利润两类橙色风险的项目外，存在现行风险分级管理规定中其他风险的项目投标，必须报局审批，否则由二级单位审批。审批权限详见表2-70.5 天二级单位市场部/基础部招标文件评审表、52、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）22/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件9审查存在风险对于需局总部审批的项目，局市场部/基础部结合三级单位、二级单位处理记录、分险分级管理要求，针对各部门评审要点判断具体由哪几个部门会签（法务部、商务部、财务资金部、工程部）1 天局市场部/基础部招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）10会签部门会审具体会签部门根据风险分级管理要求、招标文件评审要点，对项目招标文件相关53、风险进行判断，并传递至局市场部汇总意见，最后递交至局分管领导及总法律顾问0.5 天局会签部门经理招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）11审批综合局各部门意见，平衡风险及效益，最终决策审批是否通过招标文件评审。招标文件评审通过等同于局/二级单位同意该项目的投标申请（保证金金额5000万元需提交局董事会）1 天局分管领导、总法律顾问招标文件评审表、客户资信调查表、项目承接专题报告、项目现金流测算表、项目成本分析、二级单位董事会批复文件（如需）对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间154、中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2中国建筑四局市场营销风险分级管理办法（3）营销风险分级审批权限表 2-7风险分级最终审批权限资质资质常规常规项目项目橙色风险橙色风险项目项目黄色风险黄色风险项目项目最终审批环节最终审批环节合同额、利润合同额、利润付款付款公司资质的房建/基建项目-二级公司总经理-二级公司总经理-二级公司总经理垫资5000 万局董事会垫资5000 万局分管领导-局分管领导局资质的房建/基建项目-二级公司总经理-二级公司总经理-垫资5000 万-局分管领导垫资5000 万局董事会23/68-局分管领导（4）招标文件评审要点表 2-8招标文件评审要点评审部门评审部门评审内容评审55、内容规范性说明规范性说明市场部/基础部招投标情况通过招标评审前期是否通过项目投标立项，明确招标文件评审流程号；合同版本有/无发生变化，有无落实前期招标文件评审意见区域地理位置是否符合营销区域管理及高端市场开拓要求风险分级管理利润、合同额以局市场部风险分级管理文件要求为准付款条件以局市场部风险分级管理文件要求为准其他情况以局市场部风险分级管理文件要求为准工程部质量质量要求1）合格，或其他特殊质量要求；2）是否为重点工程，有无质量创优要求工期总工期、节点工期是否合理1）开竣工日期（总工期）是否确定；节点工期是否与预售挂钩；2）工期标准：1）充裕（可提前60天及以上）、2）合理（可提前15-60天）56、3）紧张（可提前15天）、4）严峻（可能延误超过15天）保修期是否与国家相关规定一致不突破以下标准（部分地方标准更高）：1）基础、主体，设计年限；有防水要求的工程，5年；2）供热与供冷，2个周期；3）电气、管线、给排水、设备安装、装修，2年；4）其他工程不超过2年、无特殊约定财务资金部税费增值税明确合同额，计税方式与税率，价税分离，税票合法；不额外承担其他税费担保建设单位担保争取有支付担保承包人担保争取保函方式，原则上不接受现金担保方式，预付款额度大于现金担保额度的项目可以一事一议，5000万以内报局董事会审批，超过5000万的报股份公司审批付款条件付款方式1）是否存在非现金方式支付进度款或57、结算款（不占用我司额度的供应链融资、银行承兑汇票、无追索权的保理除外），非现金方式支付的认定、来源、额度控制，以局财务资金部意见为准；2）特别注意，票据、供应链等特殊支付方式若到期无法兑付，视为等值工程款未支付，建设单位仍负有相应支付责任支付比例1）预付款明确扣回方式；2）进度款按“月/节点”支付，具体支付比例，节点支付24/68评审部门评审部门评审内容评审内容规范性说明规范性说明需明确各具体节点，合同内未明确约定的进行折算确定；3）完工/竣工验收支付比例；4）结算支付比例其他义务以房抵款等法务部项目模式承包方式合法合规，施工总承包之外的承包方式，需进行充分论证建设单位资信主体合法性1）三证权58、利人与建设单位是否一致，且具备主体资格；2）是否存在他项权利（抵押权）。合同文本合同版本国家级/地方性示范为本、建设单位格式文本、FIDIC文本或其他支付条件款项支付1）有明确支付约定；2）有明确款项款（进度款与结算款）审核时限与支付时限；3）不受其他条件限制（如与“交付小建设单位后支付”、“取得预售许可证”挂钩）。质保金明确质保金比例不超过3%，明确约定返还时限（争取主体部分一年返清，除防水部分外所有质保金两年返清，防水部分五年返清）承包人违约责任工期违约1）约定合理，违约金与建设单位延迟付款的基数、比例相对公平；2）有上限；3）按时竣工后过程节点工期违约金可追回，预售节点违约金争取追回质量59、违约质量违约后果约定合理，争取质量达标奖励违约金总额违约责任总额不超自施工程量造价的5%发承包人违约责任工期延误1）建设单位原因造成的延误，顺延工期，赔偿损失和合理利润；2）非承包人原因造成的延误，工期顺延，争取顺延期间的损失补偿逾期支付建设单位逾期支付工程款，计算逾期支付利息，计算标准争取不低于同期同类贷款基准利率的两倍（可接受违约责任递增约定，如：30天宽限期-30天1倍-45天1.5倍-60天2倍-90天3倍-120天以上4倍，以此类推）合同效力合同生效是否附合同生效条件，如交纳履约保证金，或生效时间合同转让建设单位不得随意转让项目相关义务合同解除建设单位不得随意解除合同争议解决管辖1）60、诉讼（工程所在地法院）；2）仲裁（接受北上广深贸仲，资信差、偏远地区仲裁25/68评审部门评审部门评审内容评审内容规范性说明规范性说明机构坚决放弃）敏感条款停工权无限制，任何形式的限制停工必须明确提出工程优先权是否存在处置优先权的条款劳保基金1）建设单位不扣留劳保基金，劳保基金按要求向政府缴纳，建设单位无权收取或代收；2）地方政府规定建设单位代缴的，以正式文件为准建设单位免于诉讼、曝光1）不承诺建设单位免于诉讼；2）不承诺建设单位因安全事故免于曝光不可抗力因素合理，符合国家要求（或行业惯例），工期可顺延语言表达歧义解释条款约定是否存在理解歧义商务部工程范围甲指分包、独立发包、甲供材料有指定分包61、的，按我方要求管理，应有相关三方协议支撑，明确分包质量责任；确保工程施工范围（是否涵盖分包）与工程造价（是否仅自施工程）相匹配分包是否需要建设单位同意明确约定依法分包的不需要建设单位同意，未约定视为需要建设单位同意计量计价计价方式明确计价方式调差范围主材价差可调，工期少于一年的项目、公招项目、EPC项目可接受主材价差不调过程审批计量、付款程序可控，有明确时限与标准群体、多栋群体、多栋的，按栋或分片区进行计量、付款设计变更、签证费用支付随当期进度款支付，不限制单次申报金额，不限制支付比例（不低于进度款支付比例）结算审批结算审定价格不设固定限制利润/垫资净利润1）是否触及营销风险分级橙黄线：2）国62、内房建工程不低于4%；3）国内基础设施项目和专业工程的预期净利润率不低于6%；4）海外项目具体分析垫资1）是否存在垫资，垫资产值具体金额；2）是否约定垫资补偿机制，是否合理竣工结算结算期1）期限合理、明确、可控，不超过6个月；2）不以“取得竣工验收备案表”为支付条件；3）我方不承担甲指分包工程结算资料提供不及时的责任；4）结算期届满审核工作未完成，视为认可承包方结算报告或以过程认可的产值为依据先行支付至结算比例26/68评审部门评审部门评审内容评审内容规范性说明规范性说明过程索赔索赔权无限制2.8投标策划投标策划（1）管理流程27/68（2）流程说明28/68序号序号关键活动关键活动管理要求管63、理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1投标启动招标文件评审通过后，视为可以进行投标工作，由市场部牵头组织投标工作0.5 天三级单位市场部/基础部-2组织标前会三级单位市场/基础部组织技术部、商务部相关投标人员成立投标小组，确定各部门分工，安排投标计划，做好后勤保障1 天三级单位市场部/基础部投标文件编制计划及人员分工安排表3办理投标资金业务三级单位市场部/基础部根据招标文件要求提交投标资金业务流程，包括但不限于缴纳投标保证金、招标文件发售费，或开具投标保函、银行存款证明、征信报告、信用凭证等。如前往银行办理的资金业务，须提前与财务资金部沟通清楚具体事宜办理的要求。投标资金业务64、流程详见市场营销篇2.8.1投标资金业务1 天三级单位市场部/基础部投标资金业务申请表4组织人员现场踏勘三级单位市场部/基础部组织标书编制人员前往项目现场，全面了解项目所在地现场实际情况1天三级单位市场部/基础部项目施工现场情况调查表5投标答疑商务标编制人员、技术标编制人员、资信标编制人员应准确理解招标文件，详细审图，提出答疑，并由资信标编制人员/专人负责整理投标文件中重点注意条款1天三级单位市场部/基础部-6投标策划、编写投标文件商务标由商务部编制。应突出询价、成本测算和商务策划，包括：承包范围、计价依据、主要合同条件以及评分办法等主要内容；投标工程量计算及指标分析、详细成本测算、现金流量分65、析及资金解决方法、商务策划分析、最终报价策略等适时三级单位商务部投标商务策划书、投标重点注意事项汇总表技术标由技术部编制。应充分考虑方案的科学、经济与安全针对招标文件评分办法对方案的考虑，包括施工部署、平面布置、进度计划、机械设备等资源配置计划，质量、安全与环境管理、总承包管理等适时三级单位技术部资信标由市场部/基础部编制及全部标书的打印。资信状况，企业业绩、项目人员配备等，应完全适时三级单位市场部/基础部29/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件响应招标文件要求7形成投标文件投标小组资信标编制人员/专人负责汇总商务标、技术标、资信标形成66、投标文件0.5天三级单位市场部/基础部-8组织投标文件评审并根据意见组织修改由市场部/基础部组织评审，制定相应的标书审查销项表，明确相应的责任人和责任领导，投标文件递交前，逐项签字销项；投标文件评审流程见市场营销篇 2.8.2 投标文件评审；各部门评审要点见表 2-9 投标文件评审各部门职责即时三级单位市场部/基础部投标文件评审表、标书审查销项表9审批三级单位市场部/基础部、商务部、技术部经理/分管领导针对投标报价、技术方案、人员组成等投标关键事宜进行决策1天三级单位市场部、商务部、技术部投标文件评审表10封标、盖章、送标标书装订应提前预约 2 家以上印务单位，标书编制主要人员必须跟踪服务至标67、书装订完毕（应特别注意暗标的特殊打印要求，如标书尺寸等），提前发起投标用印申请，并预约签章。按照招标文件要求封标投标用印流程见市场营销篇2.8.3 投标用印业务流程即时三级单位市场部/基础部-11开标、答辩、询标投标文件护送：公招项目各单位均应制定护送方案，务必考虑送标途中堵车、车辆抛锚、标书破损等突发事件，部分地区还应委派专人提前勘查开标现场，防范标书被抢。原则上要求各有关方面提前 1 小时到达开标现场适时三级单位市场部/基础部、商务部、技术部-开标原件准备：按照投标要求提前准备开标所需原件开标结果记录：投标单位应安排专人做好开标记录和留意对手开标情况组织商务部、技术部对业主质疑及疑问做出解68、答，提交询标文件12投标总结对于局/公司级重点营销项目，要求三级单位市场部/基础部、10天三级单位市场部/基础投标总结表30/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件商务部、技术部等相关部门做好投标总结，分析中标及不中标原因：投标单位应尽可能收集竞争对手信息，投标资料，针对投标报价、施工方案，编制详细的分析报告；对于其他项目，投标总结不做强制要求，各公司自行决定部、商务部、技术部对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2中国建筑四局市场营销风险分级管理办法（3）基69、建业务流程说明基建类项目的投标组织，由局二、三级单位基础部牵头组建投标小组，成员包括但不限于二、三级单位基础部、市场部、商务部、技术部以及其他从事基础设施类业务的相关人员。关键活动、管理要求与房建类项目投标组织相同，各级单位参照执行。2.8.1投标资金业务投标资金业务2.8.1.1局资质投标资金业务局资质投标资金业务（1）管理流程31/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请填写投标资金业务申请表（MS01.02-SC-B010206），发起投标资金业务申请0.5天三级单位市场部/基础部招标文件关键页、招标文件评审表、3270、/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件投标资金业务申请表2会签根据银行办理业务的要求判断资料准确性0.5天三级单位财务资金部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表3审核审核该项目是否符合投标手续，综合判断是否同意投标0.5天三级单位分管领导招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表4符合性审查审查项目投标立项、招标文件评审是否已通过，判断是否符合办理投标资金业务的要求1天二级单位市场部/基础部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表5业务资料准确性审核汇入银行账户信息、公司账户余额等内容进行会签1天二级单位财71、务资金部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表6审核/审批审批是否同意办理。如需局基本户汇出，则需提交至局市场部/基础部；非局基本户汇出的，金额5000 万元二级单位自行审批，金额5000 万元报局董事会审批1天二级单位分管领导招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表7符合性审查局基本户缴纳/办理的金额500万元以内资金业务1天局市场部/基础部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表局基本户缴纳/办理的500万元金额5000 万元资金业务局基本户缴纳/办理的金额5000万元资金业务8符合性审查审核资料准确性、完整性，如为未办理过的保函格式，须提交至局法务部进行会72、签，会签同意后才可办理1 天局财务资金部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表33/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件9审核/审批对于金额500 万投标保证金业务进行审核/审批，如投标保证金金额500 万需提交分管领导审批（其余投标资金业务均由局市场部/基础部及财务资金部经理审批即可结束办理）1 天局市场部经理/基础部，局财务资金部资金经理招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表10审批分管领导审批 500 万元金额5000 万元的投标保证金业务，如保证金金额5000 万元需提交局董事会审批2 天局分管领导招标文件73、关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表11办理办理相关投标资金业务1 天二、三级单位财务资金部招标文件关键页、招标文件评审表、投标资金业务申请表对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2.8.1.2公司资质投标资金业务公司资质投标资金业务（1）管理流程34/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起资金业务申请填写投标资金业务申请表（MS01.02-SC-B010206），发起投标资金业务申请0.5天三级单位市场部/基础部投标资金业务申请表274、会签根据银行办理业务的要求判断资料准确性0.5天三级单位财务资金部投标资金业务申请表3审核审核该项目是否符合投标手续，综合判断是否同意投标0.5天三级单位分管领导、总经理投标资金业务申请表4符合性审查审查项目投标立项、招标文件评审是否已通过，判断是否符合办理投标资金业务的要求1天二级单位市场部/基础部投标资金业务申请表5业务资料准确性审核汇入银行账户信息、公司账户余额等内容进行会签1天二级单位财务资金部投标资金业务申请表6审核/审批由二级单位分管领导审核，并提交至总经理审批1天二级单位分管领导投标资金业务申请表是否同意办理（仅投标保证金金额5000 万报二级单位总经理35/68序号序号关键活动75、关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件局董事会审批，投标保证金金额5000 万及其他投标资金业务均由二级单位根据公司相关管理规定自行审批）7办理办理相关投标资金业务1天二、三级单位财务资金部投标资金业务申请表对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2.8.2投标文件评审流程投标文件评审流程（1）管理流程（2）流程说明36/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织投标文件评审牵头组织投标文件评审，联动科技部、商务部、工程部、76、安监部、法务部、财务资金部、人力部等相关部门召开投标文件评审会0.5天三级单位市场部/基础部投标文件评审表2评审项目投标小组负责人/分管领导对各部门负责的标书内容，进行评审，对有异议部分商议解决方案0.5天三级单位市场部/基础部、商务部、科技部、工程部、财务资金部、法务部投标文件评审表3汇总由市场部/基础部汇总各编制小组对投标文件的修改建议，形成修改意见，并传递至标书编制人员0.5 天三级单位市场部/基础部投标文件评审表4修改标书市场部/基础部、科技部、商务部的标书编制人员根据评审修改意见，对标书进行修改1 天三级单位市场部/基础部、科技部、商务部投标文件评审表5形成投标文件由资信标编制成员/77、专人汇总商务标、技术标、资信标上报分管领导审批1 天三级单位市场部/基础部投标文件评审表6审批经分管领导审批后，最终商务标、技术标、资信标定稿并汇总成标书进行打印成册0.5 天三级单位分管领导投标文件评审表对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法（3）投标文件评审要点表 2-9投标文件评审要点序号序号部门部门评审要点评审要点1三级单位市场部/基础部投标文件进行全方位评审2三级单位商务部对工程计价原则、项目单价分析和组成、成本测算、现金流测算等进行评审3三级单位科技部对技术标书的符合性，重点是施工方案、技术措施、组织78、机构、总平面布置、总包管理等进行评审4三级单位工程部对工期和质量目标、劳务队伍、材料和机械设备等能否满足，总平面布置、总包管理是否合理等进行评审5三级单位人力部对拟配备项目班子及主要管理人员是否满足招标文件要求/公司管理需求进行说明6三级单位财务资金部对业主的资金和财务状况、工程款的支付方式、资金承受能力和资金返还风险、保函保险及违约责任、工程垫资额度、承受垫资能力等进行评审7三级单位法务 对招标投标程序的合法性、业主方资信的审查、工程款支付及工程37/68序号序号部门部门评审要点评审要点部垫资、担保的法律风险及其他合同条件的合法合规性等进行法律评审2.8.3投标用印业务投标用印业务（1）管理79、流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请填写局印章（市场类）使用审批表并发起投标用印流程0.5天三级单位市场部/基础部局印章（市场类）使用审批表2审核根据项目投标立项、招标文件评审、投标文件评审相关流程、处理意见等综合判断是否同意投标，并签署意见0.5天三级单位分管领导局印章（市场类）使用审批表3审核复核申请的准确性和资料完整性；并核查项目投标立项、招标文件评审是否完成1天二级单位市场部/基础部局印章（市场类）使用审批表4审核/审批如局资质承接的项目，且招标文件评审完成，则审核是否同意用印并提交至局市场部/基础部进行审批80、用印1天二级单位分管领导、董事长局印章（市场类）使用审38/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件批表如公司资质项目，招标文件评审完成，则审批是否同意投标，审批后可直接办理用印5审批核查项目投标立项、招标文件评审是否完成，判断是否同意投标，并对用印进行审批1天局市场部/基础部局印章（市场类）使用审批表6用印选取就近的用印地点进行用印适时三级单位市场部/基础部局印章（市场类）使用审批表对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2.9投标后续事项投标后续事项表 2-81、10投标后续事项序号序号事项事项管理要求管理要求1投标资料移交项目中标后，投标小组负责人/市场部经理应组织中标移交工作，将投标资料的电子档、复印件等移交工程部，为项目前期施工前准备、项目报建等工作做准备2投标保证金退还局属各单位市场部对发起的投标资金业务建立台账，并在台账中注明招标文件中规定的退回或者处理方式，落实专人负责跟踪，按时清理沉淀资金及到期保函，按月申报与财务核对后的台账，形成检查机制3投标保证金转履约保证金市场部应与工程管理部或者项目部办理移交手续，并在台账中注明已转为履约保证金、责任部门和责任人。投标保函原件应及时收回并注销，对于无法收回原件的，市场部联动财务资金部根据保函开具银82、行的要求办理相应手续，如业主盖章证明我司免责的证明等4投标资料移交存档投标邀请函、招标文件、答疑文件、招标会议纪要、投标文件、中标通知书、投标图纸以及招投标文件评审表等投标相关文件移交办公室存档5配合办理施工许可证由市场部牵头，联动工程部、安监部以及项目部相关人员办理施工许可证，其中涉及各业务板块的证照、资料等应由各业务部门提供，应在中标资料移交或合同交底环节一并对各部门及项目部进行交底，明确所需资料、外部程序，相关办理责任人2.10投标证照及业绩投标证照及业绩2.10.1局总部相关部门职责局总部相关部门职责表 2-11营销资源管理局总部相关部门职责序号序号组织组织职责职责1市场部负责营业执照83、年报工作，做好营销资源（原件、复印件、电子文档等）39/68序号序号组织组织职责职责的借用，做好投标证照的证照登记台帐工作。做好营销资源的分级管理，并定期整理，将不再需要的证照/奖项/业绩等原件交还至原部门、单位保管负责营销信息加工，编撰策划局/区域/业务类型的营销推介系列 PPT，做好投标资源库（业绩库）的维护2人力部负责提供员工各类执业资格证、岗位证、技术职称的资料、项目经理（总工）等主要管理人员的工作经历及获得的个人荣誉，提供员工的社保缴费证明等资料，并向市场部提供相关人员登记台账3工程部负责提供投标使用在建及竣工工程资料（中标通知书、合同、竣工验收报告或竣工备案证明、关键图纸、结算资料84、等）、工程质量类获奖资料，并向市场部提供清单4科技部负责提供工程 BIM 类、环保类、新工法新技术新工艺等资料，并向市场部提供清单5安监部负责提供安全生产许可证、安全类获奖等资料，并向市场部提供清单6企划部负责提供中国建筑业 AAA 信用企业证书、企业各类获奖证书、三体系（质量、环境、健康安全）认证等，并向市场部提供清单7法务部负责提供守合同重信用证书等资料8财务资金部负责提供银行开户许可证、银行信用等级证明、授信证明、存款证明、经审计的财务报表、完税证明等财务资料9综合办负责提供存于档案室与投标相关的原件资料10其他部门负责提供与投标有关的资料2.10.2局二、三级单位职责局二、三级单位职责85、表 2-12营销资源管理局二三级单位职责序号序号组织组织职责职责1局二、三级单位应指定专人负责投标资源的收集、整理和管理，收集资源时，应保证资料的完整、有效，做到前后一致，相互呼应2做好业绩库动态更新，上传扫描件，管理人应建立相应的台账并及时更新，服务投标工作2.10.3营销资源共享营销资源共享表 2-13营销资源共享序号序号事项事项管理内容管理内容1资源共享各单位借用局证照、业绩人员、证件时，至少提前三个工作日向局市场部提出书面申请，参见申请使用资质/证照报告。注明借用原因、借用期限、资料名称，并加盖三级单位公章及二级单位市场部部门章各单位借用的证照、业绩等资料，需在申请使用资质/证照报告 86、中明确说明，借用方需保管好借用的证照、业绩等资料2.11监督与检查监督与检查40/68表 2-14内容与方法事项事项工作要求工作要求保密要求每一位从事及接触市场营销、投标报价的员工都应与企业签订保密协议，并做好企业各类营销信息的保密工作，违者必究。情节严重的解除劳动合同并移送司法机关内容投标过程中，存在以下情形之一的，局将视情况轻重对主要责任单位和责任人予以处罚：1）弄虚作假，瞒报漏报，误导招标文件评审的2）招标文件或投标文件评审未通过，擅自投标的3）特殊项目，事前允诺不中标，但后期中标的4）违反授权、印章使用有关规定的5）无特殊原因不参加投标并造成不良影响的6）未经局市场部审批擅自质疑/投诉87、/举报，造成不良后果的7）投标保证金或者投标保函原件无法退回并造成损失的8）丢失、损坏、擅自涂改投标资源的9）采取虚假手段使用公司资质投标10）由于严重不负责任造成废标11）在投标过程中恶意压价、造成项目亏损12）对公司有关市场营销裁决执行不力，造成不良影响13）在投标过程中，以保证金名义向业主拆借资金14）投标过程违反局有关规定的其它情形15）将营销资源用于非正常用途的16）遗失、涂改和毁损证照原件的17）证照借出后再转借他人、其它单位或用于其它非正常用途注：若发生证照遗失，应立即汇报，在确认无法找回的情况下，立即在省级以上报刊上声明作废，同时向证照发放管理机构申请补办方法1）投标过程中，发88、生牵涉股份公司、工程局及其他单位的项目由局市场部牵头调查核实，拟定处理意见，报局相关部门和局领导按权限决策。按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、经营成果转给其他单位实施、暂停投标活动、取消具体区域经营权等处罚；对责任单位相关责任人分别处以约谈、书面检查、通报批评、扣减薪酬、转岗、免职等处罚2）以公司资质投标的，且不影响股份公司、工程局和其他局二级单位的项目，由局二级单位自行决定处罚标准3）局市场部将不定期对各单位投标管理情况进行检查，并通报检查结果4）除严格执行政府部门裁定与处罚外，按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、经营成果转给其他单位实施、暂停投标活动、取消89、具体区域经营权等处罚5）对责任单位相关责任人分别处以约谈、书面检查、通报批评、扣减薪酬、转岗、免职等处罚2.12表单、模板表单、模板表 2-15投标管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1初始信息跟踪台账MS01.02-SC-B010201强制使用2项目立项申请表MS01.02-SC-B010202强制使用41/68序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用3投标台账MS01.02-SC-B010203强制使用4招标文件评审表单MS01.02-SC-B010204强制使用5投标文件编制计划及人员分工安排表MS01.02-SC-B090、10205强制使用6投标资金业务申请表MS01.02-SC-B010206强制使用7投标重点注意事项汇总表MS01.02-SC-B010207建议使用8项目施工现场情况调查表MS01.02-SC-B010208建议使用9投标商务策划书MS01.02-SC-B010209建议使用10标书审查消项清单MS01.02-SC-B010210强制使用11投标文件评审表MS01.02-SC-B010211建议使用12项目投标总结MS01.02-SC-B010212建议使用表 2-16投标管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1关于承接 XXX 工程的报告MS01.091、2-SC-M010201强制使用2投标成本测算套表MS01.02-SC-M010202建议使用3申请使用资质、证照报告MS01.02-SC-M010203强制使用3承包合同管理承包合同管理3.1术语定义术语定义承包合同：指工程总承包合同、施工总承包合同、专业工程承包合同等。3.2职责与权限职责与权限3.2.1管理职责管理职责表 3-1承包合同管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1承包合同签订管理-2合同交底-3承包合同变更与解除3.2.2审批权限审批权限42/68表 3-2房建/基建项目承包合同管理的审批权限序序号号管理决管理决策事项策92、事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1承包合同评审管理局资质投标常规房建/基建项目-总经理-局资质投标房建/基建项目（存在合同额/利润橙色风险）-总经理-局资质投标房建/基建项目（存在付款条件橙色风险，垫资5000 万）董事会-局资质投标房建/基建项目（存在付款条件橙色风险，垫资5000 万）分管领导-局资质投标房建/基建项目（存在黄色风险）市场/基础部分管领导-公司资质投标常规房建/基建项目-总经理-公司资质投标房建/基建项目（存在合同额/利润橙色风险）-总经理-公司资质投标房建/基建项目（存在付款条件橙色风险，垫资5000 万）董事会-公司资质投标房建/基建项目93、（存在付款条件橙色风险，垫资5000 万）市场/基础部分管领导-公司资质投标房建/基建项目（存在黄色风险）市场/基础部分管领导-2承包合同变更与解除局资质或公司资质的合同变更导致合同新增存在橙色风险（垫资垫资5000 万）董事会-局资质或公司资质的合同变更导致合同新增存在橙色（垫资垫资5000 万）或黄色风险市场/基础部分管领导-其他合同变更及解除-总经理-注：1）如合同评审中相关条件与已通过的招标文件评审中合同范本相关条件完全一致，则合同评审均由二级单位总经理/董事长审批结束，如不一致则按上表中规定的合同审批权限执行；2）分管领导包括但不限于局分管营销/基础设施副总及总法律顾问。3.3承包合94、同谈判承包合同谈判承包合同谈判由三级单位市场部/基础部牵头，组织商务部、科技部、工程部、财务资金部、法务部等部门编制合同谈判策划书（MS01.02-SC-B010301），市场部可根据项目实际情况邀请上级单位参与谈判。3.4承包合同评审承包合同评审（1）管理流程43/68（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起合同评审1）发起合同评审流程，填写 中国建筑四局建设工程施工合同审批表（MS01.02-SC-B010302），审批表的填写应当完整且符合项目实际及合同约定；2）原则上采用国家、行业协会适时三级单位市场部/基础部中国建95、筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项44/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件示范文本；3）按照合约法务管理篇合同管理章 3.5.3 合同编码进行编码目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）2组织相关部门合同评审会签1）对比招标文件的合同条件，审查合同谈判目标的落实情况；2）提出评审意见、风险防控措施；3）合同中未明确付款比例或付款间隔的，工程部应折算工期，三级单位商务部应折算付款比例，并在评审意见中说明1 天三级单位市场部/基础部、商务部、财务资金部、工程部、法务部中国96、建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）3汇总各部门评审意见将五个部门评审意见汇总，并对各部门意见作出初步综合评估，形成建议并提交三级单位市场部分管领导审核0.5 天三级单位市场部/基础部经理中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）4审核根据建议及针对项目特征、区域、跟踪情况、风险分级管理等因素综合评估，市场部分管领导、总法律顾问审核（可视合同具体情况提交其他分管领导会签）同意后上报三97、级单位总经理审核0.5 天三级单位分管领导中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）根据公司自身状况、区域定位、风险评估、人员物资等因素综合评估，同意后上报二级单位审核三级单位总经理5组织相关部门合同评审会签1）审查三级单位各部门评审意见，提出评审意见、风险防控措施2）审核三级单位评审资料的完整性，未提供完整的评审资料的应退回3）审核合同谈判目标的落实情况1 天二级单位市场部/基础部、商务部、财务资金部、法务部、工程部中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项98、目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）6汇总各部门评审意见将五个部门评审意见汇总，并对各部门意见作出初步综合评估，分析合同风险点、提出对应风险防控措施并形成建议，提交二级级单位分管领导审核0.5 天二级单位市场部/基础部中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）45/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件7审核根据建议及针对项目特征、区域、跟踪情况、风险分级管理等因素综合评估，市场部/基础设施分管99、领导、总法律顾问审核（可视合同具体情况提交其他分管领导会签）同意后上报二级单位总经理审核0.5 天二级单位分管领导中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）是否同意用印予以审批二级单位总经理垫资额度超过5000万，在审批前应按“三重一大”事项报公司董事会8是否需要局审批1）如合同评审中相关条件与招标文件评审中合同范本相关条件完全一致，则合同评审均由有二级单位审批结束（完全一致）2）如合同评审中相关条件与招标文件评审中合同范本相关条件不一致，不会新增存在橙色或者黄色风险的，则合同评审均由有二100、级单位审批结束（不一致，但不存在橙色/黄色风险）3）如合同评审中相关条件与招标文件评审中合同范本相关条件不一致，出现新增存在橙色或者黄色风险的，则按照合同评审正常流程审批（不一致，不存在橙色/黄色风险存在橙色/黄色风险，合同评审条件差于招文评审）4）如合同评审中相关条件与招标文件评审中合同范本相关条件不一致，原本存在橙色/黄色风险改为不存在橙色/黄色风险，则由有二级单位审批结束（不一致，存在橙色/黄色风险不存在橙色/黄色风险，合同评审条件优于招文评审）5）如合同评审中相关条件与招标文件评审中合同范本相关条件不一致，橙黄色风险仍然存在但情况发生变化，则按照合同评审正常流程审批（不一致，存在橙黄色101、风险仍然存在橙黄色风险，但相关条款发生改变）0.5 天二级单位市场部/基础部中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）9审查存在风险对于需局总部审批的项目，局市场部/基础部结合三级单位、二级单位处理记录、合同存在的分险以及针对风险的提出规避措施，综合评估组织法务部、商务部、财务资金部、工程部各部门会签1 天局市场部/基础部中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）46/68序号序号 关102、键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件10会签部门会审具体会签部门根据二、三级单位在各板块中提到的合同中存在风险，以及规避措施，对风险把控进一步给出意见建议，并传递至局市场/基础部经理汇总意见，最后递交至局分管领导0.5 天会签部门经理、市场部/基础部经理中国建筑四局建设工程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）11审批综合局各部门及市场部/基础部意见，平衡风险及效益，最终决策是否同意签订。（分管领导可视风险情况提交总经、总法会签）1 天局分管领导中国建筑四局建设工103、程施工合同审批表、XX项目承包合同与招标文件对比表、项目现金流测算表（如需）、项目成本分析（如需）、二级单位董事会批复文件（如需）垫资额度超过5000万，在审批前应按“三重一大”事项报局董事会12用印应当采用书面形式，保证正式签订合同版本与通过审批的版本一致，内容清晰、签约日期及内容不留空白，并符合本节表 3-3要求0.5 天二、三级单位市场部/基础部-13归档1）分发合同2）提供纸质与电子扫描版归档文件，并将合同台账或 OA 合同台账移交至二级单位市场部3）负责归档原件+电子扫描件及时二级单位市场部/基础部新签合同台帐（含区域台账）对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件104、名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司投标管理办法2中国建筑四局市场营销风险分级管理办法（3）承包合同签署与用印要求表 3-3 承包合同签署与用印要求序号序号事项事项具体要求具体要求1合同用章原则上使用合同专用章，确需使用行政公章的，由市场部提出申请，经合同归口管理部门与行政公章管理部门形式审核同意后使用2合同编码按照编码规则编码，并在合同文本封面上填写3合同份数满足合同履行、政府备案以及过程管理需要4合同防伪措施加盖骑缝章47/68序号序号事项事项具体要求具体要求5联签业务主办部门合同经办人员在用印合同文本每页上签字后，提交合同对应审核人和批准人在签署页签字3.5承包合同交底承包合105、同交底承包合同交底分两级进行，三级单位对项目部进行一级交底，项目部层面进行二级交底，有条件的项目可视情况合并一级、二级交底。二级单位合同交底可参照三级单位合同交底要求执行。3.5.1一级交底一级交底表 3-4一级交底要求序号序号一级交底一级交底具体内容具体内容1交底工作组织部门市场部/基础部2交底人总经济师、总法律顾问、市场部、法务部、工程部、商务部、财务资金部等3被交底人项目经理、项目商务经理4交底时间承包合同签订后15日内；项目合同条款发生重大变化、项目部主要管理人员发生变更等，应及时补充交底5交底内容建设单位单位的资信状况、承接工程的出发点、项目背景情况、合同投标过程中采用的投标策略、合106、同主要风险点、风险防范措施等，形成工程项目合同交底书（MS01.02-SC-B010303）6交底形式形成书面交底资料3.5.2二级交底二级交底表 3-5二级交底要求序号序号二级交底二级交底具体内容具体内容1交底工作组织部门项目经理2交底人项目经理、项目商务经理3被交底人项目部其他管理人员4交底时间开工后15日内；项目合同条款发生重大变化、项目部主要管理人员发生变更等，应及时补充交底5交底内容工程具体内容及概况、建设单位的资信状况、承接工程的出发点、项目背景情况、建设单位及监理情况、项目管理目标、双方主要权利义务内容、总工期及节点工期、工期顺延条款及延误的责任、工程量的确认与工程款的支付时间、107、竣工验收及结算、有关付款的双48/68序号序号二级交底二级交底具体内容具体内容方违约条款及索赔程序、合同风险点等，形成工程项目合同交底书（MS01.02-SC-B010303）6交底形式形成书面交底资料3.6承包合同变更与解除承包合同变更与解除局、二级单位承包合同变更与解除流程按照三级单位承包合同变更与解除流程（MS01.02-SC-B010302）执行。（1）管理流程49/68（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起评审1）市场部/基础部负责发起评审流程，并上传相关流程附件（附件由相关业务部门提供），保证附件的真实性、准确108、性适时三级单位市场部/基础部2涉及部门会审根据变更与解除协议涉及到业务内容、业务范围提交相关部门进行会审，相关部门应：1）需阐述合同变更与解除背景情况；2）说明变更是否突破原合同条件，对原合同条件进行对比，变更与解除协议、合同条件对比文件等需作为附件1 天三级单位市场部/基础部、商务部、财务资金部、工程部、法务部合同变更审批表3审核变更或解除条款涉及的分管领导审核各部门评审意见，综合评价合同风险并提出审核意见0.5 天三级单位分管领导合同变更审批表审核同意后报总经理审核，总经理对合同变更与解除协议是否同意签订作出意见三级单位总经理4涉 及 业务 部 门会审提交涉及对三级单位评审意见进行审核，评109、审重点是原合同条件与变更协议差异性，分析合同风险并提出意见1 天二级单位市场部/基础部合同变更审批表5审核变更或解除条款涉及的业务分管领导审核各部门及三级单位评审意见，综合评价合同风险并提出审核意见0.5 天二级单位分管领导合同变更审批表审核三级单位评审意见的落实情况，综合评价合同风险并作出是否同意签订的意见如垫资额度超过 5000 万，在报局审批前应按“三重一大”事项报公司董事会决策二级单位总经理6是否需要局审批1）如合同变更中相关条件与原合同中实质性条件一致，由二级单位自行审批2）如合同变更中相关条件与原合同中实质性条件不一致，则按照合同签订审批权限进行相应审批0.5 天二级单位市场部/基110、础部合同变更审批表7涉及业务部门会审对变更与解除协议中所涉及内容进行评审，评审重点是原合同条件与变更协议差异性，分析合同风险并提出意见0.5 天局会签部门经理、市场部/基础部经理合同变更审批表8审批对局法务部评审意见的审核，并作出是否同意签订的审核意见1 天局分管领导合同变更审批表50/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件审核各级单位评审意见的落实情况，综合评价合同风险并作出是否同意签订的审批意见垫资额度超过5000万，在审批前应按“三重一大”事项报局董事会决策9用印应当采用书面形式，保证正式签订合同版本与通过审批的版本一致，内容清晰、111、签约日期及内容不留空白，并符合本节表 3-3要求0.5 天二、三级单位市场部/基础部10归档1）分发合同；合同额变更的需在各级市场部备案2）提供纸质与电子扫描版归档文件，并将合同台账或 OA 合同台账移交至二级单位市场部3）负责归档原件+电子扫描件及时二级单位市场部/基础部新签合同台帐（含区域台账）对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司承包合同管理办法3.7监督与检查监督与检查表 3-6内容和方法事项事项工作要求工作要求内容1）违反国家法律、法规和单位相关制度的，若经查明可按中建四局相关制度予以处理2）在签订、履行合同和合同112、管理中失职、渎职或以权谋私，损害国家和本单位利益的，应视情节轻重，依据有关规定追究责任人的行政、经济责任；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任方法1）各单位市场部应不定期抽查下属单位合同管理情况2）每半年开展一次合同管理专项检查，监督合同管理执行情况3）杜绝违反流程、违规用印的现象3.8表单、模板表单、模板表 3-7投标及合同管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1合同谈判策划书MS01.02-SC-B010301建议使用2中国建筑四局建设工程施工合同审批表MS01.02-SC-B010302强制使用3工程项目合同交底书MS01.02-SC-B010113、303建议使用4合同变更审批表MS01.02-SC-B010304强制使用51/68序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用5XX 项目承包合同与招标文本对比表MS01.02-SC-B010305建议使用4客户管理客户管理4.1术语定义术语定义（1）客户指购买了中建四局或者其所属单位提供的服务或产品的企业。服务或者产品主要是指工程总承包、施工总承包、施工专业分包业务，包括由此延伸出来的咨询、设计、管理等方面的服务。客户应为具有签约主体资格的法人单位（含分支机构），客户分为战略客户和普通客户。（2）战略客户指企业资信好、履约能力强、资金实力优、发展前景广、与我局合作较好114、的优质客户。（3）局级战略客户达到局级战略客户认定标准的客户。局级战略客户管理工作是由局总部统筹管理，统一安排，局总部各部门牵头，联动局属各单位共同对局级战略客户进行对接、调配、维护等工作。（4）公司级战略客户未达到局级战略客户认定标准，但达到公司级战略客户认定标准，由公司统筹安排，统一部署，由二级单位联动三级单位共同对公司级战略客户进行对接、调配、维护等工作。各级单位应重点关注公司级战略客户的开发、升级。公司级战略客户标准由局属各单位参照局标准制定，已入选局级战略客户的不再列为公司级战略客户。（5）普通客户指达不到战略客户分级标准但已合作的其他客户。（6）潜在客户未合作，但有合作意向的客户。115、（7）客户经理指负责市场拓展、客户维护的专职营销人员。4.2职责与权限职责与权限52/684.2.1管理职责管理职责表 4-1客户管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1客户分级标准-2客户评级-3客户对接机制与调配原则4客户信息与档案管理5战略客户开发与维护6战略客户管理团队及职责4.2.2审批权限审批权限表 4-2客户管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1客户评级局级战略客户评级分管领导-公司级战略客户评级-总经理-2客户对接机制与调配原则局级战略客户调配分管领导-116、公司级战略客户调配-总经理-3客户信息与档案管理局级战略客户信息/档案管理市场部经理-公司级战略客户信息/档案管理-市场部经理-4战略客户开发与维护局级战略合作协议起草/评审/签订分管领导-公司级战略合作协议起草/评审/签订-总经理-4.3客户分级标准与评级程序客户分级标准与评级程序4.3.1客户分级标准客户分级标准表 4-3客户分级标准序号序号客户分级客户分级分级标准分级标准备注备注1局级战略客户连续三年每年新签合同额超过 20 亿元及以上的客户满足其一近五年累计完成产值 30 亿元，履约记录良好且近三年有新项目合作的客户符合高端客户定义（实力强、信誉高、有资源、有品牌、市场表现稳健、代表经117、济发展方向的客户），有长期投资需求和投资能力且已有合作项目的客户2公司级战略客户公司级战略客户认定标准由各单位参照局标准制-53/68序号序号客户分级客户分级分级标准分级标准备注备注定，已入选局级战略客户的不再列为公司级战略客户3普通客户指达不到战略客户分级标准的已合作客户-4潜在客户未合作、但有合作意向的客户-4.3.2客户评级程序客户评级程序表 4-4客户评级程序序号序号客户分级客户分级评级程序评级程序时间要求时间要求1局级战略客户通过合作情况分析、下属单位征询合作意见、社会评价信息收集等方式，共同对客户资信、履约情况、资金实力、发展前景和合作规模等进行调查、分析和评价，提出局级战略客户建118、议名单，经局领导审核后发布客户评级需一年一评，由局市场部牵头，相关部门和各级单位配合2公司级战略客户公司级战略客户由局各单位参照局级战略客户评级，自行制定标准执行3普通客户通过以往合作情况，对客户资信、履约情况进行分析评价，评估合作前景，其数据一方面做好客户信息档案，另一方面作为支撑是否升级为战略客户的依据4.4客户对接机制与调配原则客户对接机制与调配原则4.4.1客户对接机制客户对接机制表 4-5 客户对接机制原则序号序号对接原则对接原则管理内容管理内容1战略客户1）局领导层与战略客户的高层领导建立、健全对接机制，局分管领导定期率领二、三级单位领导、客户经理等相关人员对战略客户进行回访和洽谈119、2）局/公司市场部、局/公司工程部及时跟踪战略客户项目营销和生产情况，关注其重大活动信息，定期或不定期与战略客户主要人员和项目管理人员进行日常对接、回访3）项目经理部建立与战略客户项目公司、项目部的沟通机制，掌握客户需求，制定解决方案。如果项目经理部无法满足客户需求，或者遇到突发情况，应及时向局/公司市场部、局/公司工程部汇报2普通客户各单位市场部全面掌握、及时更新客户档案信息，关注客户动态，了解客户需求，做好企业宣传，争取更多的合作机会4.4.2客户调配原则客户调配原则表 4-6 客户调配原则序号序号调配原则调配原则管理内容管理内容54/68序号序号调配原则调配原则管理内容管理内容1客户开发120、优先开发客户的主导单位，优先享有分配该客户项目的权利，同时承担维护该客户的义务2客户选择优先客户偏好的单位优先享有分配该客户项目的权利，同时承担维护该客户的义务3区域管理优先结合局各单位“1+X”区域化管理目标，根据客户项目的所在区域进行分配，区域单位优先享有分配该客户项目的权利，同时承担维护该客户的义务4履约效益优先针对指定客户，具有履约能力强，能产生较好效益的公司优先享有分配该客户项目的权利，同时承担维护该客户的义务5客户考评优先客户自有评价系统排名位居前列的公司优先享有分配该战户项目权利，同时承担维护该客户的义务6客户否定原则1）局各单位在客户项目施工过程发生重大安全、质量事故的2）被客121、户投诉至局总部，且未按期整改，破坏局的品牌形象，造成局在客户供方评级被降级的、阶段性终止合作或进入黑名单的，影响局与客户后续合作的3）局属各单位因人、财、物等资源限制，无法满足客户项目要求的，不再分配该客户项目，谨慎分配其他战略客户项目，同时终止其维护该客户的工作4.5客户信息与档案管理客户信息与档案管理表 4-7 客户信息与档案管理序号序号事项事项具体内容具体内容工作文件工作文件1客户信息管理内容客户基本信息：企业名称、注册地址、注册资金、股东构成、法定代表人、组织构架、主要分支机构等战略客户名录人员信息：客户总部及分支机构人员通讯录，主要人员履历等项目信息：与局合作项目履约评价，拟开发项目122、规模、招标模式及进度安排等管理制度：客户的发展规划、管理规范、制度文件、会议纪要、往来函件等重大活动：客户的重大决策、机构调整、重要经营活动、主要人员的人事任免等客户经理（或市场部指定专人）负责所服务战略客户档案信息的收集整理和维护战略客户经理对战略客户档案信息进行筛选、汇总、分析，并报局/公司市场部审核，归档战略客户信息属企业机密，局二级单位、三级及客户经理要加强客户信息档案的保密工作，确保信息不流失、不泄密4.6战略客户开发与维护战略客户开发与维护4.6.1战略客户开发战略客户开发55/68表 4-8战略客户开发序号序号战略客户开发战略客户开发具体内容具体内容1开发方式通过高层拜访、品牌宣123、传、邀请考察、技术交流、合作洽谈、施工现场观摩、提供增值服务、组织重大活动以及签订战略协议等方法实施2战略合作协议与客户通过签订战略合作协议，“锁定”未来合作项目、合作方式与合作规模等内容战略协议应涉及具体项目、合作内容或明确双方享有合作优先权，各单位拟签订战略合作协议中如牵涉到实际合作项目或付款条件等实质性事项内容，须报局相关部门批准和备案。4.6.2战略客户维护战略客户维护表 4-9战略客户维护序号序号事项事项具体内容具体内容责任部门责任部门1沟通互动1）进一步了解客户需求、争取潜在合作机会局及二、三级单位市场部2）明确拜访客户的主要目的和任务3）拜访人员要处理好客户关系，解决企业与客户之124、间的矛盾。同时，拜访人员要将收集到的问题和意见反馈给局市场部，协同相关部门或单位落实4）收集客户最新消息。客户经理定期了解客户情况，关注客户动态5）了解客户潜在需求，给客户定制服务2过程履约1）局级战略客户的过程履约施行由局工程部组织，相关部门配合，局属单位具体实施的工作机制。过程履约应充分尊重客户对项目的要求与安排，积极履行总包管理职责，确保优质履约局工程部2）局级战略客户的项目纳入局重点关注工程范围，公司对列入局重点关注工程的项目进行综合评估，对出现的问题及时处理3）局级战略客户经理定期与战略客户集团层级的有关招标采购、工程管理、市场营销的领导和部门进行沟通，公司工程部定期与项目所在地区公125、司、项目公司或项目管理团队等有关工程管理的领导和部门进行沟通，对战略客户的诉求进行处理反馈3增值服务1）有利于扩大双方合作、提高管理水平的前提下，向客户积极主动提出相关合理化管理意见和建议局市场部/基础部2）政策咨询、建筑市场环境咨询、政府关系协调对接、相关手续办理等局基础部3）优选项目管理团队，推行高于行业平均水平的总承包管理服务局工程部4）优选技术方案，大力推行优化工期、提高质量、降低成本的先进技术方案；局科技部5）优化设计，提高工程可建造性，强化施工部署和重点施工方案6）工程技术咨询、EPC 项目设计咨询与服务56/68序号序号事项事项具体内容具体内容责任部门责任部门7）优选劳务分包商和126、材料供应商等分供商资源局商务部8）优选设计咨询服务、专业分包商等分供商资源9）协助客户做好品牌宣传和推广，为现场销售尽可能的提供方便项目部对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司客户管理办法4.7战略客户管理团队及职责战略客户管理团队及职责4.7.1局相关部门职责局相关部门职责表 4-10局相关部门职责序号序号职责部门职责部门具体内容具体内容1市场部战略客户工作的牵头部门，全面负责战略客户的开拓维护、日常管理和服务2工程部牵头战略客户项目现场履约和质量督导，确保项目品质不断提升3安监部做好战略客户项目安全管理的监督和危机处理，127、避免由于安全事故对战略合作造成影响4商务部对战略客户合约条款进行分析，为项目推进提供有效支撑5财务资金部合法合规的前提下，做好资金调配，为战略客户项目建设和战略客户拓展提供必要支持，满足多方面需求6科技部做好对战略客户项目的技术指导，确保在建项目施工品质和综合考核成绩的全面提升7基础部做好战略客户基础设施类项目全过程、全方面管理，做好项目履约、安全、商务等管理工作4.7.2局二、三级单位职责局二、三级单位职责表 4-11局二、三级单位职责序号序号具体内容具体内容1负责局级战略客户下属区域/城市公司的营销工作，全面掌握战略客户区域年度项目开发计划、评标定标机制、合同条件、履约情况、创效措施等2负128、责局级战略客户项目履约督导工作，建立检查监督机制，促使项目部全面优质履约，并及时处理业主的相关诉求，遇到重大投诉及时上报局市场部和局工程部3出现战略客户投诉，派班子成员代表四局到现场解决战略客户投诉问题4建立完善公司级战略客户资源库，负责公司级战略客户的评级工作5负责局级战略客户营销、维护工作；同时，力争培育公司级战略客户成为局级战略客户6协助局做好战略客户的开发、维护等其他工作57/684.7.3项目部职责项目部职责表 4-12项目部职责序号序号具体内容具体内容1代表局和公司负责战略客户项目的具体实施，全面优质履约，确保项目满足合同履约要求，力争区域履约排名靠前2参与战略客户后续项目的营销工129、作，主动对接战略客户的项目公司，确保后续项目的承接3项目部应避免发生有可能影响战略合作的情况，如遇客户违约、突发事件等应及时上报分公司4.8监督与检查监督与检查表 4-13内容和方法事项事项工作要求工作要求保密要求每一位从事及接触客户管理的员工都应与企业签订保密协议，并做好企业各类营销信息的保密工作，违者必究。情节严重的解除劳动合同并移送司法机关内容客户管理过程中，存在以下情形之一的，局将视情况轻重对主要责任单位和责任人予以处罚：1）泄露、遗失客户档案信息的；2）战略客户维护不利或者影响其他单位维护战略客户的；3）不服从战略客户对接机制与调配原则并造成不良影响的；4）影响战略客户评级结果并造成130、不良影响的；5）弄虚作假使客户符合客户分级标准，成为战略客户并造成不良影响的方法1）局市场部将不定期对各单位客户管理情况进行检查，并通报检查结果；2）公司级战略客户，在不影响股份公司、工程局和其他局二级单位的前提下，由局二级单位自行决定处罚标准；3）客户管理过程中，发生牵涉股份公司、工程局及其他单位的项目由局市场部牵头调查核实，拟定处理意见，报局相关部门和局领导按权限决策。按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、客户管理成果转给其他单位、取消战略客户维护权等处罚；对责任单位相关责任人分别处以约谈、书面检查、通报批评、扣减薪酬、转岗、免职等处罚4.9表单、模板表单、模板表 4-14 131、客户管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1战略客户名录MS01.00-SC-B010401强制使用5资质管理资质管理5.1术语定义术语定义（1）资质管理58/68局及二级单位资质申报涉及的各类施工、设计资质标准、资质维护、申报资料、核定、变更和增项。（2）交叉业务协调是维护全系统正常经营秩序协调方式与方法，基本范畴包括：一家或多家二级单位申请使用股份/局/公司资质投标，多家二级单位分别使用公司资质竞标同一项目，以及部分二级单位申请使用股份公司资质、部分二级单位使用自身资质投标同一项目。5.2职责与权限职责与权限5.2.1管理职责管理职责表 5-1资质管132、理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1资质申报及维护2资质使用及交叉业务协调5.2.2审批权限审批权限表 5-2资质管理的审批权限序号序号管理决策管理决策事项事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1资质申报及维护局资质申报与维护分管领导-2公司资质申报与维护-总经理-4资质使用及交叉业务协调股份公司资质使用市场部/基础部经理-5局资质使用及交叉业务协调市场部/基础部经理-6公司资质使用及交叉业务协调-总经理-5.3资质管申报及维护资质管申报及维护5.3.1资质申报及维护的内容要求资质申报及维护的内容要求表 5-3资质申报及维133、护的内容要求序号序号事项事项管理内容管理内容1资质申报局资质申报由局市场部根据资质申报标准和类型，牵头负责局申报资料搜集、整理工作，由局市场部审核并统一编制申报资料，报中建股份审批。中建股份作为住房和城乡建设部资质管理的授权单位，其归口管理部门为市场与项目管理部，负责受理、初审、上报局各项资质的核定、59/68序号序号事项事项管理内容管理内容升级和增项申请公司资质申报由二级单位申请资质均由注册地建设主管部门受理、初审、审批和上报，各单位申报材料报出前，可向局征询意见，或提请协调相关资源2资质核定、变更与增项局及二级单位资质核定、变更和增项等具体事项，均执行住建部相关文件规定3资质维护局及二级单134、位市场部负责妥善管理资质证书，根据资质标准要求，结合生产经营情况，定期开展资质维护分析工作，并与相关部门共同做好维护工作。及时发现问题，并向相关部门和单位提出资质维护和整改要求，确保在使用过程中满足各项资质标准局市场部负责对接住建部、中建股份、住建厅等资质主管部门，及时动态掌握资质管理相关政策和规定，做好局资质优化工作，并指导局各单位资质维护工作二级单位负责对接企业注册所在地住建委资质主管部门，配合做好上级和地方主管部门资质检查工作，做好本单位资质优化和维护工作5.3.2局总部相关部门职责局总部相关部门职责表 5-4局总部相关部门职责序号序号部门部门职责职责1市场部负责局资质申报资料搜集、整理135、工作及局资质维护、资质规划等，指导局二级单位开展申报、维护、变更等工作2企划部负责制定企业改制、重组、分立等机构整合或股权收购方案并提供相关报批文件；提供有效的组织机构图；负责建设、更新和维护满足资质标准要求的业务板块信息系统；提供法人单位有效章程等相关资料3人力部负责培养、引进和维护满足资质标准要求的注册人员和非注册专业技术人员并提供各类人员资料等4财务资金部负责提供资质标准所需的企业各项数据和财务资料等5科技部负责提供满足资质标准所需的项目业绩等；负责申报和维护满足资质标准所需的国家级工法、专利、国家科技进步奖、行标等，并提供相关证书等6安监部提供资质标准所需的近年无重大安全事故证明并提供136、有效的安全生产许可证等7法务部负责提供企业改制、重组、分立等机构整合或股权收购的相关法律意见书8综合办负责提供资质申报所需的企业荣誉资料及企业、法人章用印9其他部门负责提供与资质申报有关的资料注：二级单位资质申报、维护参照局相关部门职责执行。5.4资质使用及交叉业务协调资质使用及交叉业务协调60/685.4.1股份公司的使用原则股份公司的使用原则表 5-5股份公司的使用原则序号序号事项事项内容内容1使用原则使用股份公司资质承接的施工总承包项目、工程总承包项目、投资带动施工项目，单项施工合同额或建安工程费原则上不得低于 20 亿元，且施工阶段的月（季）进度款支付比例不得低于 80%、工程竣工结算137、付款比例不得低于97%、支付不得采取商票或抵押等方式、工程结算周期不得超过 6 个月、支付各类履约类保证金不得采用现金方式支付、预期毛利率不得低于 6%对于承接国家重点工程、战略客户工程、弥补股份公司资质业绩“短板”的工程、引导发展新产业工程（包括采用新技术与新工艺、绿色建筑等新型工程），以及股份公司为支持海外事业发展、储备海外人才而承接的工程，可适度调整底线标准的局部内容，但必须保持整体标准不降低5.4.2局资质的使用及交叉业务协调局资质的使用及交叉业务协调表 5-6局资质的使用及交叉业务协调序号序号事项事项内容内容1使用原则各单位申请使用局资质投标的项目，必须是符合中国建筑第四工程局有限公138、司营销风险分级管理办法的相关要求，资质同类工程业绩强于公司资质的项目；在资质使用与项目履约过程中，各单位必须服从局的整体协调、履行局相关规定的管理程序，加强重大合同变更、项目履约、结算收款、工程资料归档等方面的管控2协调原则资质的使用协调原则参见本章节 1.5 区域营销协调相关内容，由局市场部统筹协调管理5.4.3公司资质的使用及交叉业务协调公司资质的使用及交叉业务协调表 5-7公司资质的使用及交叉业务协调序号序号事项事项内容内容1使用原则公司资质的使用原则由二级单位自行规定，可参照局区域营销协调相关规定执行2协调原则公司资质的协调原则由二级单位自行规定，可参照局相关规定执行5.5监督与检查监139、督与检查表 5-8内容和方法序号序号事项事项管理内容管理内容1内容存在以下情形之一的，局将视情况轻重对主要责任单位和责任人予以处罚：1）违反国家法律法规以及中央八项规定；2）假借企业名义使用局资质私自承揽工程或转包他人施工；61/68序号序号事项事项管理内容管理内容3）擅自出借、出租局资质或业绩证明给其他单位或个人使用，搞联营挂靠；4）超出本企业资质证书承包范围承接工程；5）参与陪标、围标等经营活动导致资质等级被降级或资质吊销的；6）发生质量、安全、环保事故、工期、农民工权益以及群体事件、重大案件纠纷等情况，导致资质等级被降级或资质吊销的；7）遗失、涂改和毁损原件的；8）原件借出后再转借他人、140、其它单位或用于其它非正常用途；注：若发生资质遗失，应立即汇报，在确认无法找回的情况下，立即在省级以上报刊上声明作废，同时向证照发放管理机构申请补办2方法1）局市场部将不定期对各单位资质管理情况进行检查，拟定处理意见，报局相关部门和局领导按权限决策，并通报检查结果；2）除严格执行政府部门裁定与处罚外，按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、经营成果转给其他单位实施、暂停资质的使用活动、取消具体区域经营权等处罚；3）对责任单位相关责任人分别处以约谈、书面检查、通报批评、扣减薪酬、转岗、免职等处罚6营销统计管理营销统计管理6.1术语定义术语定义营销统计：管理局各单位的营销类报表统计、分析141、及数据共享。6.2职责与权限职责与权限6.2.1管理职责管理职责表 6-1营销统计的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1营销预算管理-2营销指标及考核-3营销统计管理-6.2.2审批权限审批权限表 6-2营销统计的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1营销预算管理营销预算编制分管领导-2营销指标及考核营销指标分解分管领导-62/68营销指标考核分管领导-3营销统计营销统计市场部经理-6.3营销预算管理营销预算管理表 6-3营销预算管理内容序号序号管理内容管理内容1新签合同额预算142、的编制是一个系统的过程，先是自下而上，再是自上而下，纵向收集信息和宣贯，横向沟通与配合的过程2新签合同额预算需细分到板块、地区、季度等，重点关注上年中标结转至下年签约合同额3局属各级单位预算编制完成后按“分公司-公司-局”的层级逐级汇总至局形成全局的营销预算4营销预算的执行过程中要求动态灵活且根据市场环境的变化及时6.4营销指标及考核营销指标及考核表 6-4营销指标及考核序号序号事项事项内容内容1指标分解配合企管部对股份公司下达的年度指标和局规划指标进行分解，包括但不限于房建/基建/海外合同额指标、深耕区域合同额指标、公投项目合同额指标、项目立项指标、中标率、诚信维护目标、战略协议签订数量、营143、销人员数量等2指标考核考核内容需在相关责任状中明确，根据其内容进行指标考核6.5营销统计管理营销统计管理表 6-5营销统计管理序号序号事项事项管理内容管理内容1统计报表初始信息跟踪台账、投标/中标项目信息台账、新签合同额台账、区域新签合同额台账、合同质量分析表、战略客户签约情况表2营销统计分析各级市场部每月 25 日前定期分析营销数据，并上报局市场部营销分析：重点跟踪项目信息、中标项目信息、中标额、新签合同额的数据情况及增长情况，各地区签约情况分析，合同质量分析，客户开发与维护情况以及下阶段的营销工作建议等内容局市场部汇总分析形成月度报告，报告形成后分管领导签字同意后报上级主管部门，各级市场部144、就月度报表存在的问题做有针对性的整改与完善3数据共享营销数据报表实行分级管理，各级只能调用本级的营销数据报表，不得随意更改报表数据单位需调用其他单位的营销数据报表的，由各单位自行协调，借用局营销数据报表，局领导同意后开放相关数据报表给相关申请单位63/686.6监督与检查监督与检查表 6-6内容和方法序号序号事项事项管理内容管理内容1内容违反国家法律法规以及中央八项规定故意干扰，拖延，导致全局营销数据无法正常统计的弄虚作假、瞒报漏报、误导营销数据统计的2方法局市场部将不定期对各单位统计管理情况进行检查，拟定处理意见，报局相关部门和局领导按权限决策，并通报检查结果对责任单位相关责任人分别处以约谈145、书面检查、通报批评、扣减薪酬、转岗、免职等处罚除严格执行政府部门裁定与处罚外，按照后果的严重性，对责任单位分别处以约谈、通报批评、经营成果转给其他单位实施、暂停投标活动、取消具体区域经营权等处罚6.7表单、模板表单、模板表 6-7统计管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目立项台账MS01.02-SC-B010601强制使用2中标项目信息台帐MS01.02-SC-B010602强制使用3新签合同台帐（含区域台账）MS01.02-SC-B010603强制使用4合同质量分析MS01.02-SC-B010604强制使用5战略客户协议台账MS01.02-S146、C-B010605强制使用7营销激励管理营销激励管理7.1术语定义术语定义（1）投标加班补贴为保证投标工作的质量，局实行投标加班补贴政策。即无论项目中标与否，均应发投标加班补贴，按照每人每天 100-200 元的标准进行补贴。二、三级单位领导班子不参与投标加班补贴发放。（2）项目中标奖为充分调动市场营销人员的主观能动性和工作热情，聚焦转型升级，推动企业高质量发展，特设立该专项奖。由项目承建单位负责发放，计入项目成本。（3）年度营销大奖64/68为奖励完成年度营销指标或营销指标进步显著的局二级单位设立该奖项，其分为年度营销金奖 50 万元、银奖 30 万元、铜奖 20 万元和进步奖 10 万元，147、由局统一拨款，进行奖励。（4）特别贡献奖为奖励承接新兴领域、新开发高端客户、填补专业细分市场空白、承接较强战略价值或单个工程总承包、施工总承包类项目签约合同额 20 亿元及以上、单个主业工程签约合同额 2 亿元及以上的单位或营销团队，设立特别贡献奖。特别贡献执行适时奖励，奖金为固定金额 100 万元，由局统一拨款、进行奖励。（5）局级重点项目营销目标责任状为更好的完成局级重点项目的营销工作，局二级单位与局签订责任状。根据项目中标与否，执行重点项目营销目标责任状的奖罚兑现。7.2职责与权限职责与权限7.2.1管理职责管理职责表 7-1营销激励的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位148、二级单位三级单位三级单位项目部项目部1项目中标奖-2年度营销大奖-3特别贡献奖-4重点项目营销目标责任状-7.2.2审批权限审批权限表 7-2营销激励的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1项目中标奖项目中标奖金额申报-董事会-项目中标奖分配申报（不涉及三级单位领导班子）-董事长-项目中标奖分配申报（涉及三级单位领导班子）-董事会-2年度营销大奖营销金、银、铜、进步奖评选董事会-3特别贡献奖特别贡献奖评选董事会-3重点项目营销责任状重点项目营销责任状奖罚兑现分管领导-7.3项目中标奖项目中标奖65/68表 7-3项目中标奖相关内容149、序号序号规定规定具体内容具体内容1奖项构成由基本奖、效益奖和嘉奖构成2适用人员局总部及局各单位为项目中标作出贡献的相关人员3不发放项目中标奖奖励的项目月进度付款比例或节点付款比例折算为月进度后75%的项目，低于合同额橙线的项目，低于利润橙线的项目，存在垫资的项目，有非现金方式（银行承兑汇票、不占用我司资源的供应链融资、无追索全保理三种支付方式除外，非现金支付方式由财务资金部认定）的项目，有以房抵款的项目，有现金履约保证金的项目，均不予奖励4其他内容内容涉及商业机密，详见中国建筑第四工程局有限公司市场营销奖励管理办法表 7-4项目中标奖申报、分配程序序号序号规定规定原则原则1申报程序1）申报：季150、度集中申报的方式；2）当年符合申报条件的项目应当年申报项目中标奖，最迟不超过次年第一季度；3）项目营销奖励额度由二级单位董事会审批二级单位分两次申报，第一次只审批基本奖和嘉奖，并按审批金额的80%发放，申报材料为中标通知书、合同；第二次申报先复核前次审批结果再审批效益奖，审批通过后发放第一次审批结果的剩余 20%和效益奖，申报材料为项目目标责任书、第一次合同款收款凭证复印件分期、分阶段开发的群体工程，其营销奖可根据施工内容和范围分批申报、审批和发放2分配程序分配：按贡献大小对营销人员和为项目中标作出贡献的相关人员分配未涉及三级单位领导班子的分配方案由二级单位董事长审批，涉及三级单位领导班子的分151、配方案由二级单位董事会审批（其分配应符合局薪酬及专项奖励管理制度的有关规定）。分配审批原件及奖励发放凭证由市场部保管/备查，同时须提交复印件至财务资金部、人力资源部分配方案审批通过后 7 个工作日内完成发放。申报单位应建立台账，并将审批额度和分配方案扫描件电子版报局市场部备案7.4年度营销大奖年度营销大奖（1）管理流程66/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申报年度营销大奖申报0.5 天二级单位市场部年度营销大奖申报表2审核审核申报资料是否完整，是否真实，并签署意见1 天二级单位分管领导年度营销大奖申报表审核是否同意申报152、并签署意见，提交局市场部二级单位董事长3审核审查申报单位是否符合申报要求，并根据各单位年度合同额指标、合同质量、市场营销表现等因素综合分析，评选出候选单位，报局分管领导2 天局市场部年度营销大奖申报表4审核是否同意评审并签署意见，发起董事会提案2 天局分管领导年度营销大奖申报表、XXXX年度营销大奖提案5审批局董事会会决议审批通过后，评选出年度营销大奖单位，予以表彰公示2天局董事会年度营销大奖申报表、XXXX年度营销大奖提案对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公67/68司营销奖励管理办法7.5特别贡献奖特别贡献奖特别贡献奖申153、报、审批流程参照年度投标大奖申报、审批流程。7.6重点项目营销目标责任状重点项目营销目标责任状（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申报局级重点项目申报，由二级单位市场部提出申请，将公司级重点项目申请为局级重点项目0.5天二级单位市场部重点项目营销目标责任状2审核判断项目是否满足局级重点项目的评判标准，是否同意申报并签署意见1天二级单位总经理重点项目营销目标责任状3评估根据项目投标立项，区域布局，重点项目评判标准，评估审核后提交局分管领导审批1天局市场部重点项目营销目标责任状68/68序号序号关键活动关键活动管理要154、求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4审批是否同意项目申请为局重点项目并签署意见2天局分管领导重点项目营销目标责任状5签订责任状的签订必须在项目投标立项挂网前及审批后，进行存档1天局市场部重点项目营销目标责任状6兑现与处罚由局市场部核查中标通知书并撰写部门函件发至相关部门或单位，项目实施单位负责执行兑现或处罚2天二级单位市场部重点项目营销目标责任状对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1中国建筑第四工程局有限公司营销奖励管理办法7.7表单、模板表单、模板表 7-5营销激励管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制155、/建议使用建议使用1项目中标奖申报审批表MS01.02-SC-B010701强制使用2项目中标奖分配审批表MS01.02-SC-B010702强制使用3年度营销大奖申报表MS01.02-SC-B010703强制使用4特别贡献奖申报表MS01.02-SC-B010504强制使用表 7-6营销激励管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目中标奖申报、分配董事会提案及附表MS01.02-SC-M010701强制使用2年度营销大奖董事会提案MS01.02-SC-M010702强制使用3重点项目营销目标责任状MS01.02-SC-M010703强制使用4特殊贡献奖董事会提案MS01.02-SC-M010704强制使用