1、企业管理标准企业管理标准（十九：投资业务管理篇）（十九：投资业务管理篇）I目录目录1总则.11.1目的.11.2依据.11.3术语及定义.21.4投资项目分类.72投资研究.82.1职责与权限.82.2投资研究流程.92.3表单、模板.113投资预算管理.113.1职责与权限.123.2投资预算编制与审批.123.3预算调整.163.4表单、模板.164投资项目拓展与策划.164.1职责与权限.164.2投资项目基本标准.164.3投资项目拓展.244.4投资项目策划.285立项与决策.295.1职责与权限.295.2立项与决策流程.295.3表单、模板.406投资项目获取.40II6.1职责2、与权限.406.2房地产投资项目获取.416.3综合类投资项目获取.506.4表单、模板.627投资项目融资管理.627.1职责与权限.627.2房地产投项目融资管理.637.3综合类投资项目融资管理.838投资合同管理.838.1职责与权限.838.2投资合同签订管理.848.3投资合同交底.898.4投资合同变更与解除.908.5表单、模板.909投资项目过程管理.909.1职责与权限.909.2计划管理.979.3统计管理.1109.4风险管理.1169.5设计管理.1199.6开发建设管理.1409.7商务管理.1589.8运营管理.1919.9房地产投资项目营销管理.2019.10表3、单、模板.21810投资项目公司考核.221III10.1职责与权限.22110.2投资项目总体目标责任书.22210.3投资项目年度目标责任书.22310.4投资项目考核与兑现.22511项目后评价管理.22711.1职责权限.22811.2制定后评价计划.22811.3开展自我评价.23211.4开展后评价.2341/2381总则总则1.1目的目的适应局投资业务发展需要，完善投资管理体系，规范投资业务流程，健全投资责任机制，提高决策效率，防范投资风险，提升内控管理水平，保障投资效益实现。1.2依据依据1.2.1国家政策及法律法规国家政策及法律法规（1）中华人民共和国公司法（2）中华人民共和4、国合同法（3）中华人民共和国建筑法（4）中华人民共和国招标投标法（5）中华人民共和国预算法（6）中华人民共和国政府采购法等相关国家政策及法律法规1.2.2股份公司制度股份公司制度（1）中国建筑股份有限公司投资管理规定（中建股投字2018688 号）（2）中国建筑股份有限公司投资预算管理办法（中建股投字2018689 号）（3）中国建筑股份有限公司投资管理委员会议事规则（中建股投字2018690 号）（4）中国建筑股份有限公司投资项目过程监控管理办法（试行）（中建股投字2018692 号）（5）中国建筑股份有限公司国内房地产投资业务区域化布局方案（试行）（中建股投字2018693 号）（6）中国5、建筑股份有限公司国内基础设施和房建工程投资业务区域化布局方案（中建股投字2018694 号）（7）中国建筑股份有限公司投资项目立项与决策管理办法（中建股投字2018715 号）（8）中国建筑股份有限公司投资项目后评价管理办法（试行）（中建股投字2018716 号）2/238（9）中国建筑股份有限公司投资项目统计管理实施细则（中建股投字 2018717 号）（10）中国建筑股份有限公司投资项目基本标准实施细则（2018 版）（中建股投字2018986 号）（11）关于明确中国建筑股份有限公司创新业务投资决策程序及中国建筑发展有限公司投资额度的通知（中建股企字2015338 号）（12）关于明确创6、新业务投资项目基本标准实施原则（试行）的通知（中建股创函字201633 号）（13）中国建筑股份有限公司创投业务管理委员会议事规则（试行）（中建股创字2016181 号）（14）中国建筑股份有限公司创新业务投资项目立项与决策管理办法（试行）（中建股创字2016182 号）（15）中国建筑股份有限公司资源使用及交叉业务协调管理办法（中建股市字2018871 号）等股份公司相关制度1.3术语定义术语定义（1）投资为获得预期收益，根据股份公司经营领域和投资方向，以货币资金或其它有价资产投入特定经济活动并获取收益的行为。（2）专业公司指中建地产广州有限公司（以下简称“局地产公司”）和中建四局投资发展公7、司（以下简称“局投资公司”）的统称。（3）政府与社会资本合作（PPP）指政府和我方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由我方提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向我方支付相应对价，保证我方获得合理收益。PPP 项目运作方式主要包括委托运营（O&M）、合同管理（MC）、建设-运营-移交（BOT）、建设-拥有-运营（BOO）、转让-运营-移交（TOT）和改建-运营-移交（ROT）等。（4）融投资带动总承包指为获取项目施工总承包权，而对项目进行小额度融资或投资，且在实施过程中不承担其他融投资及担保义务，并按约定时间和方式回收我方投入的本金及相应的利息（或回报）。3/238（5）融投资建造8、指对基础设施、房建、城镇综合开发（含 TOD 开发）、创新业务等投资项目进行融资或投资，承担项目建设任务，项目业主（主要为大型国有企业、国内外知名企业）按照约定时间和方式支付我方投入的本金及相应利息（或回报）。（6）城镇综合建设投资项目指以土地开发为基础，对城镇一定区域进行集中统筹开发的项目，涵盖规划设计、土地整理、工程建设、房地产开发或产业导入与运营等多种业务内容。主要包括城镇综合开发 PPP 项目、棚户区改造投资项目、城中村改造投资项目、城市更新投资项目。（7）结构化融资指为满足多样化投融资需求，融资主体以其自身信用或项目未来现金流为基础以自身名义参与（包括但不限于认缴、出资、投资、购买等9、方式）各类特定目的实体（SPV、包括但不限于有限公司、有限合伙、信托计划、券商资管计划、基金子企业专项计划、保险债券投资计划、股权投资计划等）的投融资行为。（8）成本净利润率成本净利润率=税后利润税前成本100%。税后利润指项目收入减去开发成本费用（含股东借款利息），并按规定缴纳增值税及附加、土地增值税、所得税等之后的净额。对于由系统内单位施工总承包的项目，不考虑项目施工总承包收入、利润。股东借款利息按央行同期五年以上贷款基准利率的 1.2 倍计算。用于项目资本金（资本金比例按国家有关规定执行）的股东借款按权益性资金考虑，其余股东借款按债权性资金考虑。（9）综合成本净利润率综合成本净利润率=（10、项目公司税后利润+所得税后施工总承包利润）税前成本100%。该指标计算综合考虑我方开发利润与施工总承包利润（所得税后）情况下的利润率，利润和成本均按权益金额考虑。（10）施工总承包利润率施工总承包利润率=所得税前施工总承包利润施工总承包营业收入100%。4/238施工总承包利润率的计算不包括系统外分包分供单位的利润。（11）静态投资回收期静态投资回收期（含建设期）用全投资现金流量表进行测算，其中现金流出部分应包含发生的全部财务费用支出。静态投资回收期=（累计净现金流量出现正值的年数-1）+上一年末累计净现金流量的绝对值/出现正值年份当年的净现金流量。（12）财务内部收益率指资金流入现值总额与资11、金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。（13）年全投资财务内部收益率（所得税后）指以全投资现金流量表进行测算，计算全部投资资金的收益率，其中现金流出部分应包含发生的全部财务费用支出。（14）年自有资金财务内部收益率指以自有资金现金流量表进行测算，计算项目股东投入自有资金的收益率。其中项目股东投入自有资金包括股东投入的权益性和债权性资金，股东以自身名义获得并以权益性资金或借款方式投入到项目的外部融资资金以及通过银行对项目提供的委托贷款均视为自有资金。（15）年投资各方财务内部收益率指以投资各方财务现金流量表进行测算。对于我方既是项目投资方又是施工总承包方的项目，应计算我方投入自有资金的综合12、收益率，将投资层面（股东层面）的现金流量与我方施工总承包层面的现金流量合并计算。如有其它业务收入，应按相同的方式进行合并计算。（16）续投项目指上年度已经开始实施的投资项目。（17）已批准待实施项目指上年度已经决策批准，尚未开始实施的投资项目。（18）新拓展项目指拟于预算年度报批并启动实施的投资项目。（19）投资项目后评价5/238指项目完成之后所进行的评价。它通过对投资项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与投资项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达13、到提高投资效益的目的。投资项目后评价也是形成投资项目事前有评估、决策有依据、事中有监控、监控有标准、事后有评价闭环式投资管理体系的重要环节和内容。（20）投资合同指与投资业务相关的合同性法律文件，主要包括投资项目涉及的前期拓展合同、投资合作合同、长期股权投资合同、金融合同、工程建设合同、运营合同、咨询服务合同、其他合同。1)前期拓展合同指为拓展项目、与合作方签订的战略合作合同，包括但不限于框架协议、意向书。2)投资合作合同指为实施投资项目，与合作方签订的明确投资项目法律关系、项目合作内容和双方基本权利义务的合同，包括但不限于投资合同、PPP 项目合同、合作合同、回款协议、业主付费担保合同（包括14、担保函）。3)长期股权投资合同指投资项目的项目公司股东之间签订的明确项目公司股东权利和义务、公司治理结构、收益分配、终止方式、违约处理等合作关系的合同，包括但不限于出资协议、公司章程、并购合同、股权转让合同。4)金融合同指为项目实施与融资方签订项目借款、贷款、担保、抵押、质押、结构化融资、债券、保理、供应链融资、资产证券化等与融资相关合同。5)工程建设合同指项目公司签订的，与投资项目施工相关的合同，包括但不限于施工承包合同、内部经济责任协议、勘察设计合同、监理合同、园林合同。6)委托运营合同指与专业机构签订的，将投资项目全部或大部分运营、维护服务委托专业机构提供的合同。6/2387)其他合同指15、与投资项目履约相关的、不含有重大法律风险的合同性文件。（21）全生命周期经济测算按照一定方法将项目合同商务条件、金融市场环境、预期的建设与运营成本投入等因素综合考虑，动态预测项目全生命周期投资效果的测算。（22）商务管理策划指公司在投资建设合同签订后对于新中标项目进行编制的项目管理策划中的商务管理部分。（23）初步设计概算在初步设计阶段对建设项目投资额度的概略计算。包括建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等的全部建设资金。它是初步设计文件的重要组成部分。（24）施工图预算施工图预算是指根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预16、算造价文件。（25）项目结（决）算指项目公司向政府方（实施机构）照 PPP 合同（含补充协议）对 PPP项目进行总投资确认，包括建筑安装工程费、土地使用及拆迁补偿费、工程建设其他费、建设期利息等。（26）经济签证指合同履行过程中，在合理情况下发生变更而引起的工程量增减，或造价成本的增减，针对因此造成的费用补偿、工期顺延，以及因各种原因造成的损失赔偿达成的补充协议。（27）索赔与反索赔指当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对非己方过错，且应有合同对方承担责任的情况，向对方提出的给予补偿的要求。（28）分供商结算指项目公司根据分供合同（含补充协议）和已完合同标的，对分供商7/238进17、行合同价款结算。（29）运营实施方案项目运营实施的指导性文件，包括项目公司组织架构、运营管控、绩效考核、项目移交、运营效益、运营风险等内容。（30）运营专项策划方案项目运营准备的指导性文件，包括运营模式、项目公司组织架构、设计优化、商业定位、绩效考核优化等内容，项目公司根据本方案编制运营筹备工作计划。1.4投资项目分类投资项目分类投资项目主要分为经营性投资项目、创新业务投资项目、固定资产投资项目、对外长期股权投资项目、金融性投资项目，其中经营性投资项目、创新业务投资项目、固定资产投资项目由局投资部负责归口管理，对外长期股权投资项目由企划部负责归口管理，金融性投资项目由局金融部负责归口管理。表 18、1-1投资项目分类表序号序号类型类型具体内容具体内容备注备注1经营性投资项目房地产投资项目、基础设施和房建工程投资项目、城镇综合建设投资项目房地产投资项目分类详见表 1-22创新业务投资项目创新业务经营性投资项目、创新业务固定资产投资项目创新业务经营性投资项目分类详见表 1-33固定资产投资项目购置、建造（或改造）固定资产的投资项目。例如购置、建造（或改造）自用（自有）办公楼、职工宿舍、生产加工厂房、生产线，购置施工机械、仪器设备、运输工具、办公设备等购置、建造（或改造）办公楼、职工宿舍、生产加工厂房由投资部履行审批程序；购置生产线、施工机械、仪器设备、运输工具、办公设备等由对应部门负责审批与19、管理，具体参照财务资金部资产管理办法，报投资部备案4对外长期股权投资对工程局以外企业进行战略性兼并、收购、入股等，不包括局属单位出资设立子公司、对子公司增资、企业内部重组等由局企划部负责5金融性投资对股票、债券、基金、贵重金属、期货等金融资产以及相关金融衍生品的投资由局金融部负责8/238表 1-2房地产投资项目细分表项目项目分类分类含义含义房地产投资项目以销售物业为主的房地产投资项目（其中，包含定向开发房地产投资项目）指销售物业建筑面积占比不低于 80%的房地产投资项目（定向开发房地产投资项目指所开发物业中不低于 80%的建筑面积有确定的销售对象、无需通过市场销售的房地产投资项目）综合型房地20、产投资项目指项目中销售物业建筑面积占比低于80%，包括以持有物业为主的房地产投资项目保障性住房开发项目指我方依法取得保障性住房建设用地使用权，开发保障性住房进行销售或由政府收购的项目其他对外出租或出售面积占比超过 50%的自用（自有）办公楼购置、建设项目等表 1-3创新业务经营性投资项目细分表项目项目细分细分创新业务经营性投资项目节能减排、清洁能源、水务环保、生态及环境工程、临建标准化及产业化、建筑工业化、电子商务投资项目及其他与建筑主业相关的科技产业化投资项目2投资研究投资研究2.1职责与权限职责与权限2.1.1管理职责管理职责表 2-1管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专21、业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1投资战略研究-2投资政策研究-3投资市场研究-4其他专项研究-2.1.2审批权限审批权限表 2-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1投资战略研究投资业务专项规划制定-投委会-9/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司投资业务专项规划修订-投委会-2投资市场研究市场调研-分管领导-市场分析-分管领导-2.2投资研究流程投资研究流程局投资部根据局战略部署及总体工作安排，制定投资业务战略发展规划，选取国家或地方近期发布的重大宏观经济政22、策和法律法规，以及局目标投资区域或城市、相关热点投资领域或方向进行研究分析。专业公司在局投资部的统筹下，充分利用市场资源，全面收集各方数据并进行基础性论证分析，数据来源应尽量统一来源，注明出处并确保真实可靠。局投资部在整合基础数据的基础上，从投资环境、投资风险、投资策略、投资前景等进行多维度的论证分析，为局投资业务开展提供理论指导，提高决策效率。战略研究原则上与局总体战略规划同步开展，可逐年细化；投资政策研究每年开展两次；投资市场研究每年开展一次；其他专项研究视具体情况由局投资部下达通知。2.2.1投资战略研究投资战略研究（1）管理流程10/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求23、管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编前策划对投资专项规划编制工作进行策划，部署工作事项，安排进度计划2 天投资部-2前期调研展开数据收集及基础性论证分析工作，形成房地产投资业务或综合类投资业务专项规划2 周专业公司-3编制编制投资业务专项规划并征求相关部门及专业公司意见2 周投资部投资业务专项规划4审核分管领导审核-分管领导-5审核投委会审核-投委会-6报企划部报企划部，执行企划部专项战略规划流程-投资部-2.2.2投资政策研究投资政策研究局投资部根据宏观经济政策走向，定期筛选财政、金融、工程等相关领域的重大政策或法律法规汇编成册，结合企业投资业务发展现状和方向进行解读24、。2.2.3投资市场研究投资市场研究（1）管理流程11/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1下发通知局投资部下达通知-投资部-2市场调研对布局区域开展市场调研，搜集基础性数据，形成区域投资市场研究报告2 周专业公司-3编制编制投资市场研究报告并征求相关部门及专业公司意见2 周投资部-4审批分管领导审批-分管领导投资市场研究报告5发布与宣贯发布投资市场研究报告并宣贯-投资部-2.3表单、模板表单、模板表 2-3投资研究部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1投资业务专项规划MS01.0325、-TZ-M010201建议使用2投资市场研究报告MS01.03-TZ-M010202建议使用3投资预算管理投资预算管理12/2383.1职责与权限职责与权限3.1.1管理职责管理职责表 3-1管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1预算编制2预算执行3预算调整3.1.2审批权限审批权限表 3-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1预算管理（含审批和调整）局年度投资预算党组会-专业公司投资预算-董事会-项目投资预算-主要领导3.2投资预算编制与审批投资预算编制与审批（1）管理流26、程13/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1下达通知结合股份公司预算编制的通知，下达局年度投资预算编制的通知，提出投资预算编制要求，规定投资预算报表格式、填报口径、报送时间、文件报送要求等具体事项。编制说明见表3-3收到股份公司通知1 日之内局投资部投 资 预 算表、投资预算 编 制 说明 内 容 提要2编制年度投资预算结合投资项目实施进展情况及项目公司管理层意见，以投资项目为单位编制年度投资预算及编制说明。编制下达通知5 日之内专业公司预算职能管理部门-14/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间27、要求 主责部门主责部门工作文件工作文件过程中应充分征求财务资金职能管理部门意见3审核审核专业公司年度投资预算的完整性、准确性、合理性进行2 日之内专业公司投资业务分管领导-4审核审核专业公司年度投资预算，通过后由单位主要负责人签字并加盖单位公章报送2 日之内专业公司主要领导-5编制局年度投资预算汇编专业公司年度投资预算及由局财务资金部统筹编制的全局固定资产投资项目预算，在充分征求局财务资金部意见的基础上，形成局年度投资预算及编制说明专业公司审批 5 日之内局投资部-6审核审核局投资预算的合理性，符合推动局经营结构调整的目标，符合局战略规划方向-局投委会-7编制局年度预算整合局年度投资预算及其他28、预算，编制局年度预算-局财务资金部8审核审核局预算的合理性，提出建议-局预算委员会9审批审核局预算的合理性，符合推动局经营结构调整的目标，符合局战略规划方向-局董事会-10上报股份公司 资料齐全、准时上报局董事会审批 1 日内局投资部-11审议与批复审核局资金情况及预算编制的合理性，在股份公司党组会决策通过后下达预算批复-股份公司-12编制拟分配预算综合分析专业公司情况，结合局战略规划，充分考虑资金使用效率，制定预算分配计划股份公司批复 3 日之内局投资部-13审核审核局投资预算分配方案的合理性，符合推动局经营结构调整的目标，符合局战略规划方向-局投资管理委员会-14审批审批专业公司年度投资预29、算-局董事会-15下发投资预算 及时下发专业公司投资预算批复局董事会审批 1 日内局投资部-16执行投资预算严格按照局预算批复执行，结合实际需要对投资项目的预算进行分配，经专业公司总经理审批后执行收到局预算批复之日起专业公司投资职能管理部门-15/238对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1-中国建筑第四工程局投资预算管理办法-表 3-3预算编制说明序号序号类别类别说明说明备注备注1编制范围房地产投资项目、基础设施投资项目、房建工程投资项目、城镇综合建设项目等经营性投资项目，以及总投资额超过 50 万元的固定资产投资项目、创新业务投资项目和其他类投资30、项目等-各单位出资设立子公司、对子公司增资、企业内部资产重组以及金融性投资等不在投资预算编制和管理范围。2编制要求以投资项目为单位编制和管理，主要填报指标包括年度计划完成投资额、资金来源等，局可根据管理需要对具体预算指标进行调整-房地产投资项目、基础设施投资项目、房建工程投资项目、城镇综合建设项目等经营性投资项目，总投资额超过 1，000 万元的固定资产投资项目、创新业务投资项目和其他类投资项目，专业公司应根据项目实施方案编制项目现金流量预算表，详细测算项目现金流情况。投资项目现金流量预算表应纳入本单位现金流量预算表-须对主要投资项目基本情况、目前所处阶段（新拓展项目说明项目推进情况）、形象进31、度、存在的主要问题，次年实施计划、现金流、经营目标，以及次年投资预算安排、资金筹措方案等进行简要说明-按照项目实施的时间特性，分为续投项目、已批准待实施项目（合称“续投及已批准项目”）、新拓展项目三类-实施周期跨年度的投资项目，编制三年滚动投资计划，将项目年度计划完成投资额、项目现金流量预算表（大额投资项目）等向后滚动两年进行编排-新拓展项目须编制当年投资预算主要指标，可视情况编制当年开发建设运营计划、现金流量预算表及三年滚动投资计划等-专业公司应建立相应工作机制，与本单位财务资金职能管理部门、相关子公司、投资项目管理层等充分沟通，掌握项目经营实际情况，做好预算指标核对工作，保证投资预算与本单32、位综合预算、项目实施方案充分衔接，保证预算指标数据的准确性、完整性-3指标说明项目资金流入包括股东投入资金、新增银行贷款、项目回收资金、其他流入资金等指标-16/238序号序号类别类别说明说明备注备注项目资金流出包括项目开发建设支出、偿还银行贷款、归还股东投入资金、相关税费支出、其他流出资金等指标-3.3预算调整预算调整流程同 3.2 预算编制与审批。3.4表单、模板表单、模板表 3-4投资项目预算管理表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1投资预算表MS01.03-TZ-B010301强制使用表 3-5投资项目预算管理表单序号序号模板名称模板名称模板编号模板编33、号强制强制/建议使用建议使用1投资预算编制说明内容提要MS01.03-TZ-M010301强制使用4投资项目拓展与策划投资项目拓展与策划4.1职责与权限职责与权限4.1.1管理职责管理职责表 4-1管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1投资项目拓展-2投资项目策划-4.1.2审批权限审批权限表 4-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1投资项目拓展-分管领导2投资项目策划-分管领导4.2投资项目基本标准投资项目基本标准4.2.1区域准入标准区域准入标准4.2.1.1房地产投34、资项目房地产投资项目17/238表 4-3房地产投资项目区域准入标准表公共区域公共区域局专属区域局专属区域北京市、上海市、天津市、重庆市、广州市、深圳市、成都市、武汉市、郑州市、西安市粤港澳大湾区广东省（除粤港澳大湾区）、贵州省注：1）原则上，除现有房地产投资项目、政府收购的保障性住房开发项目外，各单位不得在未有任何单位布局的区域开展房地产投资业务；2）未布局单位可在取得各布局单位同意后，在布局单位布局区域内单独开展政府收购的保障性住房开发项目，其他各类房地产投资项目必须至少联合一家布局单位共同开展；3）城镇综合建设项目联动的房地产投资项目、基础设施投资项目或房建工程投资项目联动的房地产投资项35、目，采取一事一议方式，优先由房地产投资业务布局单位开展。4.2.1.2基础设施和房建工程投资项目基础设施和房建工程投资项目表 4-4基础设施和房建工程投资项目区域准入标准表区域区域局布局省份局布局省份/城市城市核心布局区域贵州省延伸布局区域广东省、福建省、云南省、安徽省点状布局城市南昌市、南宁市、海口市、成都市特殊区域雄安新区、新疆维吾尔自治区注：1）基础设施投资业务布局区域由核心布局区域、延伸布局区域和点状布局城市组成；2）工程局房建工程投资业务核心布局区域与基础设施投资业务核心布局区域相同；在工程局核心布局区外，其他单位可单独开展；3）以上地区（签约主体）上年度经人大审议通过的本级一般公共36、预算收入应不少于 35 亿元（PPP 模式）或 30 亿元（融投资带动施工总承包模式）。如上级地方政府（非财政部门）对签约主体的财政支付义务作为补充支付承诺，则上级政府上年度经人大审议通过的一般公共预算收入应不少于前述规定；4）雄安新区政府背景的基础设施和房建工程投资项目需以股份公司名义承接；新疆维吾尔自治区为中建新疆建工基础设施投资核心区域，但工程局可独立拓展公路、铁路和轨道交通基础设施项目，单项总投资额不低于 80 亿元的需联合中建基础和中建新疆建工，低于 80 亿的可单独开展；5）重大项目如处于非布局区域，按照“一事一议”原则，由局投委会出具意见，最终由局董事会决策后推进。4.2.1.337、城镇综合建设投资项目城镇综合建设投资项目18/238城镇综合建设投资项目参照房地产投资业务布局区域开展。原则上应选择在股份公司及局重要战略投资城市，位于城市核心区域或发展的主方向。4.2.1.4创新业务投资项目创新业务投资项目原则上，创新业务投资项目区域准入标准与基础设施投资业务布局区域相同。4.2.1.5固定资产投资项目固定资产投资项目暂无布局区域要求。4.2.2投资规模标准投资规模标准表 4-5 投资规模标准表类型类型子项子项总投资（亿元）总投资（亿元）施工合同额占项目总投资比例施工合同额占项目总投资比例房地产开发项目-房建工程-1065%基础设施工程市政工程（含市政道路、地下综合管廊）138、065%公路工程2060%城市轨道交通、铁路30（PPP 模式）20（融投资建造模式）60%桥梁565%停车场260%其他领域项目-1065%城镇综合建设项目-2030%注：以股份公司名义实施的，项目建安费应符合股份公司有关规定，原则上不低于 20 亿元。4.2.3效益标准效益标准4.2.3.1房地产开发项目效益标准房地产开发项目效益标准表 4-6房地产开发项目效益标准表类型类型效益指标效益指标备注备注综合成本净利润率综合成本净利润率成本净利润率成本净利润率年全投资财务内部收益率年全投资财务内部收益率年自有资金财务内部收益率年自有资金财务内部收益率年投资各方财务内部收益率年投资各方财务内部收益39、率静态投资回收期静态投资回收期19/238销售为主的房地产项目-12%-15%-其中定向开发-8%-10%-二者符合其一-6%-20%-持有为主的房地产项目-10%-12 年（长租公寓15年）其中，销售物业成本净利润率12%综合型房地产项目-10%-12 年（长租公寓15年）保障性住房项目8%-15%-一二级联动的棚户区改造项目-10%-12%-其中，二级开发成本净利润率12%4.2.3.2综合建设类投资项目效益指标综合建设类投资项目效益指标（1）PPP 模式表 4-7PPP 模式的效益指标模式模式子项子项绩效考核影响绩效考核影响效益指标效益指标自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资40、各方财务内部收益率投资各方财务内部收益率施工总承包利润率施工总承包利润率政府与社会资本合作（PPP）政府付费、可行性缺口补助不考虑绩效考核影响6%12%基础设施15%房建工程12%绩效考核降一档5%10%使用者付费不考虑绩效考核影响7%12%绩效考核降一档6%11%注：原则上，政府付费和可行性缺口补助类项目合作期不超过 15 年，合作期超过 15 年的在项目协议中明确我方在运营期内享有通过引入外部投资者等方式退出或通过资产证券化等方式提前收回投资的权利。（2）融投资带动总承包模式表 4-8融投资带动总承包模式的效益指标20/238模式模式子项子项绩效考核影响绩效考核影响股权比例股权比例效益指标41、效益指标自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资各方财务内部收益率投资各方财务内部收益率施工总承包利润率施工总承包利润率融投资带动总承包政 府 付费、可行性 缺 口补助不 考 虑 绩 效考核影响3%5%10%基础设施12%房建工程10%绩 效 考 核 降一档3%国资委底线标准-基础设施10%房建工程8%使 用 者付费不 考 虑 绩 效考核影响3%6%11%基础设施12%房建工程10%绩效考核降一档3%国资委底线标准-基础设施10%房建工程8%注：1）项目竣工后，我方退出时间原则上不超过 10 年；2）基础设施投资带动比不低于 1:5（建安费不低于 5 亿元），房建工程投资带动比不低于 42、1:8（建安费不低于 5 亿元）。（3）融投资建造（商业 BT）模式表 4-9 融投资建造（商业 BT）模式的效益指标模式模式子项子项绩效考核影响绩效考核影响效益指标效益指标自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资各方财务内部收益率投资各方财务内部收益率施工总承包利润率施工总承包利润率融投资建造基础设施-15%15%房建工程-12%12%注：原则上，回购期不超过 5 年，力争在建设期实现回购。（4）城镇综合建设项目表 4-10城镇综合建设项目效益指标模式模式子项子项绩效考核影响绩效考核影响效益指标效益指标综合成本净利润率综合成本净利润率自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资各43、方财务内部收益率投资各方财务内部收益率施工总承包利润率施工总承包利润率政府与社会资本合作（PPP）政 府 付费、可行性 缺 口补助不 考 虑 绩 效考核影响-6%12%基础设施15%房建工程12%绩 效 考 核 降一档-5%10%使 用 者付费不 考 虑 绩 效考核影响-7%12%绩 效 考 核 降-6%11%21/238模式模式子项子项绩效考核影响绩效考核影响效益指标效益指标综合成本净利润率综合成本净利润率自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资各方财务内部收益率投资各方财务内部收益率施工总承包利润率施工总承包利润率一档其他-10%6%15%-（5）固定资产投资项目表 4-11固定资44、产项目效益指标模式模式类型类型效益指标效益指标自有资金财务内部收益率自有资金财务内部收益率投资各方财务内部收益率投资各方财务内部收益率静态投资回收期静态投资回收期固定资产投资项目具备独立生产经营能力、财务独立核算的生产经营性固定资产投资项目及施工机械固定资产投资项目10%-12 年自建或购置办公用房固定资产投资项目-8%15 年4.2.4合法合规性合法合规性表 4-12项目合法合规性标准类型类型合法合规标准合法合规标准房地产投资项目1）项目土地获取、规划设计、开发建设、销售运营等各环节符合国家、地方相关法律法规及政策规定要求；2）我方与外部单位合作开发的项目，应符合国有资产管理相关规定，合作方45、应信用好、资金实力强，原则上我方股权比例不低于 50%，合作各方同股同权3）通过股权交易、资产交易等非公开市场招拍挂方式获取的项目，交易对手信用良好且具备履约能力，原土地获取方式、交易模式、合作开发方式等合法合规，交易步骤不宜过多，各环节均有对我方资金和权益的安全保障措施，股权交易价格或资产收购价格不超过资产评估价格，原则上近一年内资产评估增值率不超过 50%政府与社会资本合作（PPP）1）项目符合国家 PPP 相关法律法规及政策规定要求；2）项目属于政府负有提供义务的公共服务领域，不属于商业地产开发或招商引资；3）项目通过物有所值评价和财政承受能力论证且方法和程序符合规定；4）项目 PPP 46、实施方案获得政府批准；5）项目采购方式符合国家相关法律法规及规范性文件要求；22/238类型类型合法合规标准合法合规标准6）项目纳入政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目储备清单；7）政府出具承诺文件或在 PPP 合同中约定，将项目政府付费资金或可行性缺口补助资金纳入年度财政预算、按预算法要求报同级或以上人大批准并按规定纳入中长期财政规划；8）我方与外部单位合作开展且我方股权比例较小的项目，原则上我方不得作为牵头方，不得提供投标保函（或保证金）、建设期的履约保函（或保证金）、运营维护期的履约保函（或保证金）/维护保函（或保证金）、移交维修保函（或保证金）等，不得承担项目融资责任。如我方必47、须提供上述保函（或保证金），不得超过我方股权比例。如外部合作单位为金融机构且无法提供上述保函（或保证金），须由我方提供，则外部金融机构应向我方提供相应反担保。如外部合作单位为专业运营单位、运营内容我方不熟悉、需由外部单位运营时，则应在投标前签订协议，约定由外部合作单位对项目运营和绩效考核承担相应责任；9）城市地下综合管廊 PPP 项目，应按照当地相关法律法规明确政府、入廊管线单位的责任和义务，包括入廊费和日常维护费的收缴机制；如当地暂未出台相关法律法规，应明确由政府方负责落实入廊管线单位，并负责与入廊管线单位协商确定入廊费和日常维护费；如确定的入廊管线单位每年应支付费用低于我方按 PPP 协议48、每年应收取费用，差额部分由政府方以可行性缺口补助方式每年补足。争取由政府方对入廊管线单位应交纳的入廊费和日常维护费承担兜底责任融投资带动总承包1）项目主要投资人为实体公司（非金融企业、PPP 项目不得为政府融资平台公司）。项目主要投资人与其他投资人的资本金已筹措到位，且已履行合法、完备的内部决策程序；我方应对项目主要投资人与其他投资人开展详细的尽职调查，确保其具备必备的投资能力和履约能力；我方不作为牵头方且不对项目主要投资人和其他投资人投资承担连带责任，不为其投资本金和收益承担兜底责任；2）项目公司不纳入我方合并会计报表范围；3）基础设施项目投资带动自施部分建安费不低于我方投资额 5 倍且不低49、于 5 亿元；房建项目投资带动自施部分建安费不低于我方投资额8 倍且不低于 5 亿元；4）项目合同计价原则、工程款支付方式及其他商务条件已落实。我方不承担总承包垫资义务，过程付款比例不低于 80%；5）原则上，我方不得通过向外部单位（中央企业除外）提供委托贷款形式开展融投资带动总承包项目；6）原则上，我方股权（或出资）比例应在 20%以下，项目自施部分施工总承包利润能够覆盖我方投入的全部资金；7）我方投入本金（资金）及回报的退出计划和路径明确。项目竣工后，我方退出时间原则上不超过 10 年融投资建造（商业 BT）1）项目不存在被认定为地方政府违规举债的风险；2）项目业主和签约主体为国内大型国有50、企业或国内外知名企业；3）原则上，回购期不超过 5 年，力争在建设期内实现回购；4）采用结构化融资的项目，结构化融资方案及外部出资方已基本明确；采用银行贷款融资的项目，已有一家及以上银行出具有实质条件23/238类型类型合法合规标准合法合规标准的贷款意向函；5）签约主体为境外公司或信用评级低于 AAA 级的境内公司的项目，须落实足额有效的回购担保；6）担保方式包括保证、抵押、质押、第三方流动性补足等。保证包括银行履约担保（银行保函、银行连带责任保证）、主体信用评级不低于 AA+级的公司连带责任保证；抵押及质押包括优质资产抵押担保、优质公司股权和经营收费权质押担保等（抵押、质押须依法办理登记手续51、）。应优先争取银行履约担保或能够办理抵押、质押登记的资产或权益担保的方式注：主体信用评级需由中国人民银行、证监会、发改委、银保监会、财政部等主管部门认可的信用评级机构出具境外优质公司指信用评级为投资级的公司，信用评级需由国际知名评级机构或投资所在国知名评级机构出具城镇综合建设项目1）地方政府相关政策能够保证项目投资模式合法合规；2）政府同意按照约定的商业模式出具政府常务会议纪要或政府批文；3）政府作为征地拆迁责任主体，负责按照双方约定的征地拆迁计划及成本实施，原则上应锁定征地拆迁成本上限，约定征地拆迁完成时间；4）项目成本及收益不得与土地出让挂钩，政府有支付义务的应纳入地方政府财政预算。原则上52、，政府每年为项目支付的资金应不超过上年度本级一般公共预算收入与政府性基金预算收入之和的 10%；5）以 PPP 模式实施的，还应符合 PPP 模式合法合规标准；6）以政府购买服务模式实施的棚户区改造项目，应通过财政承受能力论证，纳入省级棚户区改造计划，政府出具承诺文件或在政府购买服务合同中约定将项目政府购买服务费用纳入年度财政预算、按预算法要求报同级或上级人大批准并按规定将项目纳入中期财政规划，采购程序符合“先预算、后采购”的原则固定资产投资项目具备独立生产经营能力、财务独立核算的生产经营性固定资产投资项目及施工机械固定资产投资项目1）项目符合股份公司及主张单位的企业发展规划、经营布局和产业结53、构调整优化的要求；2）项目能够显著改善企业技术装备水平，完善企业产业链，提高企业市场竞争能力。原则上，生产经营性固定资产投资项目应委托专业设计院编制可行性研究报告，产品应优先满足中建系统内企业自用，对于除专业公司外其他子企业开展的项目，中建系统内自用部分应占项目产能的 50%以上自建或购置办公用房固定资产投资项目1）项目符合企业自身发展需要，有利于展示企业形象，提升企业的市场影响力和美誉度，原则上项目自用建筑面积超过计容建筑面积的50%；2）项目核准、备案、规划选址、用地预审、环境影响评价等合法合规性审批工作符合有关规定要求；3）项目面积使用安排、装修标准等符合中国建筑企业负责人履职24/2354、8类型类型合法合规标准合法合规标准待遇、业务支出管理办法要求4.3投资项目拓展投资项目拓展4.3.1房地产投资项目拓展房地产投资项目拓展表 4-13房地产投资项目拓展序号序号管理事项（审批事项）管理事项（审批事项）适用流程适用流程1项目拓展与评估地产公司主导的项目拓展与评估管理项目拓展与评估管理流程 A区域公司主导的项目拓展与评估管理项目拓展与评估管理流程 B（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目信息收集及筛选多渠道搜集项目信息，寻找投资机会，考察和筛选项目合理时间地产公司投资发展部城市土地信息统计表2项目初步55、调组织实地踏勘项目，了解项7 日内地产公司投土地踏勘25/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件研目位置、红线范围、规划设计条件、宗地现状、周边配套、目标公司基本信息、合作方情况、获取方式、付款方式等基本情况资发展部信 息 采 集表3提供配合地产公司相关部门提供配合，包括不限于：营销管理部展开市场调研、提供产品方向建议；设计管理部依据项目规划设计条件、场地条件及产品方向建议设计项目强排方案；商务管理部依据产品方向建议、强排方案提供相应成本标准根据项目情况确定地产公司相关部门初步市场调研报告强排方案规划设计条件通知书、用地红线图、地形图、成56、本标准等4项目初步分析报告根据初步调研情况，及时完成编制项目初步分析报告，并经过分管领导审核7 日内地产公司投资发展部项目初步分析报告5审批根据需要，组织召开专题会对项目进行专题讨论，确定是否继续跟进项目3 日内地产公司专题会地产公司专题会会议纪要6项目深入调研根据专题会意见，如需继续跟进项目，则进一步深入分析项目的情况，包括不限于土地获取方案、合作方案、目标公司尽职调查等，依据拓展深度展开相应谈判工作、拟定合同等-地产公司投资发展部合作框架协议尽职调查报告7提供配合地产公司相关部门提供配合，包括不限于：营销管理部深入进行市场调研，了解市场环境、区域发展、竞争对手等，提供产品定位建议等；设计管57、理部依据产品定位建议及新的规划设计条件等进行设计强排方案、概念方案；商务管理部依据产品、方案提供相应成本标准；合约法务部展开项目尽调，参与投资合同谈判、编制；财务资金部提供融资方案建议等-地产公司相关部门市场调研报告强排方案成本标准尽职调查报告融资方案等26/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件8执行立项流程依据项目情况，启动编制项目立项建议书，展开立项流程-地产公司投资发展部（3）管理流程（4）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目信息收集及筛选多渠道搜集项目信息，寻找投58、资机会，考察和筛选项目合理时间区域公司投资运营部2项目初步调研组织实地踏勘项目，了解项目位置、红线范围、规划设计条件、宗地现状、周边配套、目标公司基本信息、合作方情况、获取方式、付款方式等基本情况；区域公司7 日内区域公司投资运营部土地踏勘信息采集表初步市场调研报告强排方案等27/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件相关部门提供配合，包括不限于：营销管理部展开市场调研、提供产品方向建议；设计管理部依据项目规划设计条件、场地条件及产品方向建议设计项目强排方案；商务管理部依据产品方向建议、强排方案提供相应成本标准。3项目初步分析报告根据初步59、调研情况，及时完成编制项目初步分析报告，并经过区域公司主要领导审核后提交地产公司投资发展部7 日内区域公司投资运营部项目初步分析报告4审核审核项目是否符合公司投资导向，是否具备上会条件，提出初步意见3 日内地产公司投资发展部5审批根据需要，组织召开专题会对项目进行专题讨论，确定是否继续跟进项目。3 日内地产公司专题会地产公司专题会会议纪要6项目深入调研根据专题会意见，如需继续跟进项目，则进一步深入分析项目的情况，包括不限于土地获取方案、合作方案、目标公司尽职调查等，依据拓展深度展开相应谈判工作、拟定合同等。区域公司相关部门提供配合，包括不限于：营销管理部深入进行市场调研，了解市场环境、区域发展60、竞争对手等，提供产品定位建议等；设计管理部依据产品定位建议及新的规划设计条件等进行设计强排方案、概念方案；商务管理部依据产品、方案提供相应成本标准；合约法务部展开项目尽职调查，参与投资合同谈判、编制；财务资金部提供融资方案建议等-区域公司投资运营部合作框架协议市场调研报告强排方案成本标准尽职调查报告融资方案等7执行立项依据项目情况，区域公司开展编制项目立项建议书，地产公司投资发展部主导立项-区域公司投资运营部28/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件申报流程4.3.2综合类投资项目拓展综合类投资项目拓展综合类投资项目拓展参照房地产投资61、项目拓展执行。4.4投资项目策划投资项目策划4.4.1房地产投资项目策划房地产投资项目策划4.4.1.1土地获取方式土地获取方式地产公司投资发展部在收集到土地信息后应对土地获取方式做好相应分类，方便能够快速根据土地获取方式确定跟进方向，展开有针对性的研究与谈判。当前根据市场上对于土地获取方式的主流划分类型，主要分为招拍挂、勾地、收并购、城市更新等类型。表 4-14 项目获取方式分类表模式模式类型类型拍挂指公司或个人通过国家“招标”、“拍卖”或“挂牌”等途径获取经营性土地的方式勾地指土地在正式挂牌出让前，向政府表明对目标地块的合作意向及条件，双方意见达成一致后，政府对外设置挂牌条件，通过公开程序62、以底价出让土地的方式收并购指通过收并购其他公司或个人土地的方式城市更新通过按当地政府城市更新相关政策，或与当地政府签订相关协议，对老旧城区进行改造、重建，以获取土地使用权的方式，具体含城市更新、三旧改造、低效用地、棚户区改造等4.4.1.2项目合作模式策划项目合作模式策划地产公司对跟进房地产投资项目有初步清晰的商务条件后，应当组织地产公司内部探讨项目合作模式，包含项目公司选择与设立、股权比例、合作价款支付节点、后续投资资金投入比例、融资模式、物业分配、运营模式、交易风险等，在确定相关合作模式的基础上进一步论证项目的可行性。在超出地产公司授权或需要以四局名义展开对外融资、担保、征信等的，地产公司63、需向局投资部上报相关合作方案、资金方案等，同时局投资部应组织相关部门讨论相关合作方案、资金方案等的可行性。4.4.1.3资金方案策划资金方案策划29/238房地产投资项目在立项申报前应做好资金方案的策划，熟悉当前最新金融相关政策，要清晰的了解地产公司可用自有资金、前期土地资金来源、融资方案、融资金额、后续投资资金来源等内容，做好项目资金解决方案并上报局投资部。局投资部应及时组织局相关部门就资金解决方案进行沟通，讨论资金方案的可行性。4.4.2综合类投资项目策划综合类投资项目策划综合类投资项目策划参照房地产投资项目策划执行。5立项与决策立项与决策5.1职责与权限职责与权限5.1.1管理职责管理职64、责表 5-1管理职责序号序号管理职责管理职责股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1立项管理2决策管理3投标管理-5.1.2审批权限审批权限表 5-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1立项审批预算范围内，固定资产投资项目或单项融投资额1 亿元-总经理-其他情况总经理-2可研决策预算范围内5000 万元的固定资产-董事会-其他情况总常会-3投标审批确保不突破可研批复-投资业务分管领导-5.2立项与决策流程立项与决策流程在投资项目立项与决策阶段，专业公司需做好尽职调查工作。原则上，房地产投资项目、城镇综合建设投资等项目由局地65、产公司主张；基础设施和房建工程投资项目、创新业务投资项目等投资项目由局投资公司主张；在年度投资预算和资金预算范围内且不超过 5000 万元的固定30/238资产投资项目由局二级单位主张。5.2.1立项管理立项管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目立项研究充分论证项目在目前政策及市场环境下，是否符合股份公合理时间专业公司投资职能管理部门-31/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件司及局投资策略、投资方向、区域化和专业化、投资预算和财务资金状况等2立项申66、报提出立项申请合理时间专业公司投资职能管理部门项目立项建议书3提出意见提出评审意见2 日内专业公司相关部门-4审核审核通过后在立项建议书封面签字2 日内专业公司投资业务分管领导-5审核审核通过后在立项建议书封面签字2 日内专业公司主要领导投资项目立项评审意见表6出具相关文件审核通过后，相关部门出具相关文件专业公司主要领导批复后 2 日内专业公司相关部门投资项目立项评审意见表7报局投资部上报局投资部；局审批通过后在投资业务信息管理系统内填报项目立项信息资格预审之前 1 个月（资格预审）；招标公告之前 1 个月（资格后审）；挂牌公告之前 7 天（招拍挂）；其他情况另行规定专业公司投资部门投资项目立67、项评审意见表8立项评估充分论证项目是否符合立项标准，部门负责人及评审人在立项建议书封面签字2 日内局投资部投资项目立项评审意见表9提出评估意见局财务资金部、局法务部、局金融部等提出评估意见3 日内局相关部门投资项目立项评审意见表10审核审核立项建议书，通过后在封面签字2 日内局投资业务分管领导投资项目立项评审意见表11审核/审批权限内项目（单项融投资额小于等于 1亿元），审批通过权限外项目（单项融投资额大于 1 亿2 日内局总经理投资项目立项评审意见表32/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件元），审核通过12下发立项批复权限内项目通过68、审批的，由局投资部负责下发立项批复，并报股份公司备案2 日内局总经理投资项目立项评审意见表13出具相关文件权限外项目，经局主要领导审批后，局综合办出具相关文件2 日内局综合办-14上报股份公司权限外项目，上报股份公司局总经理审批通过后 1日内局投资部-15审批对项目进行立项审批-股份公司-16立项批复股份公司实施立项管理的项目，以转发股份公司投资部函的形式下发立项批复；局权限内项目由局投资部负责收到当天局投资部-17落实立项批复意见-专业公司-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目立项与决策管理办法-5.2.2可研69、决策可研决策（1）管理流程33/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目可行性研究项目立项获批后，结合立项批复意见开展可行性研究，以项目立项建议书为基础，围绕主要内容进行分析、研究和论证，编合理时间专业公司投资职能管理部门可行性研究报告34/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件制测算表，详细测算各项数据和静态、动态指标2可研申请项目主要负责人及可行性研究报告编制人员在可研封面签字，提出可研申请合理时间专业公司投资职能管理部门-3提出意见提出评审意见2 日内专业公司70、相关部门投资项目可研评审意见表4审核报专业公司评审机构审核，根据评审机构审核意见形成会议纪要专业公司评审机构审核后 1 日内专业公司评审机构-5审核评审机构审核通过后，报专业供公司决策机构决策。通过后，专业公司主要负责人、投资业务负责人、财务负责人在可研封面签字专业公司决策机构审批后 1 日内专业公司决策机构-6出具相关文件经专业公司决策机构审核通过后，相关部门出具相关文件专业公司决策机构审批后 2 日内专业公司相关部门-7报局投资部上报局投资部；局审批通过后在投资业务信息管理系统内填报项目可研信息，房地产（招拍挂）投资项目或采取资格预审的项目在挂牌或资格预审结果公布次日；资格后审投资项目在招71、标文件挂网前 15天；其他情况另行规定专业公司投资部门-8可研评估充分论证项目是否符合可研标准，部门负责人及评审人在立项建议书封面签字。收到可研 2日内局投资部-9提出意见提出评审意见2 日内局财务资金部、局法务-35/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件部、局金融部等10编写投委会议案局投资部根据可研资料及相关部门意见，编写投委会议案当月局投委会召开前 3日局投资部-11审核局投委会召开后，局投资部根据局投委会评审意见形成会议纪要-局投委会、局投资部投委会委员评审意见表12审核/审批局投委会评审通过的投资项目，局投资部形成董事会提案报72、局董事会审议决策权限内（小于 5000 万元的固定资产），审批通过权限外（除小于 5000万固定资产投资以外的所有投资业务），审核通过-局董事会-13下发批复权限内项目，局董事会审批通过后下发实施批复，1000 万元以上需报股份公司备案局董事会后2 日内局投资部-14出具相关文件权限外项目，经局董事会决策通过后，相关部门出具相关文件局董事会后2 日内局董事会、局综合办15上报股份公司将相关材料上报股份公司，包括不限于实施请示红头文件、项目可行性研究报告、法律意见书、董事会决议投标截止日前 20 日局投资部-16审批股份公司相关机构审批后出具实施批复-股份公司-17批复局投资部以转发股份公司批复73、的形式下发可研批复；局权限内项目由局投资部负责收到当天局投资部-18落实批复意见-专业公司-36/238对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资管理委员会议事规则-2-中国建筑第四工程局有限公司投资项目立项与决策管理办法-5.2.3变更管理变更管理（1）管理流程流程同 5.2.2 可研决策流程。（2）流程说明表 5-3变更类型序号序号类型类型管理要求管理要求1较大变更专业公司参照第 5.2.2 条规定提交较大变更申请，局投资部申报，股份公司重新进行决策2一般变更专业公司参照第 5.2.2 条规定提交一般变更申请，局投资部74、报股份公司备案表 5-4变更分类表序号序号类型类型细分细分具体情况具体情况1较大变更类1）项目投资模式或投资类型发生变更；2）房地产投资项目预计总投资额或我方自有资金出资额超出经批准的项目可行性研究报告测算值 50%（含）以上，其它类型投资项目预计总投资额或我方自有资金出资额超出经批准的项目可行性研究报告测算值 30%（含）以上；3）项目重要商务条件发生以下变化：（项目投资本金及收益的回款来源变化；（超出可研决策条件为项目公司提供担保；（运营内容整体外包的文旅、场馆、城市轨道交通、铁路投资项目，运营主体变动，运营责任或运营方案较可研发生实质性改变；4）我方与外部合作单位开展的投资项目发生以下变75、化：外部合作单位变动或股权比例调整导致项目实际控制方发生变动；新增外部合作单位为民营企业，但以招拍挂方式参与房地产投资项目合作单位为上市公司除外；我方与外部合作单位组成投资人联合体，约定我方仅承担施工总承包责任，或通过代持股权方式开展的投资项目，我方由不实际持股变更为持股比例超过 5%（不含）以上；（我方与外部合作单位联合参与招标项目，联合体牵头方变动、保函（保证金）提供主体由外部合作方变更为我方，或我方超出可研决策范围提供保函（保证金）且无法落实相应反担保；37/238序号序号类型类型细分细分具体情况具体情况5）两家及以上系统内部单位参与的投资项目，投资责任单位发生变动；6）拟获取项目的经济76、报价方案、土地竞价方案、收购增资方案调整导致需突破经决策批准底线指标值（即低于经批准指标值的下限或高于经批准指标值的上限）；7）超出经批准投资预算的投资变更；8）经股份公司批准的项目可行性研究报告中采用结构化融资，但结构化融资方案经股份公司批准前即放弃采用结构化融资；9）打包投资项目中替换子项目或增加新项目导致出现上述情况之一的；10）股份公司另有规定的。类1）房地产投资项目预计总投资额或我方自有资金出资额超出经批准的 项目可行性研究报告 测算值 30%（含）以上、50%（不含）以下，其它类型投资项目预计总投资额或我方自有资金出资额超出经批准的项目可行性研究报告测算值 15%（含）以上、30%77、（不含）以下；2）股东出资方式或路径发生实质性改变。3）除文旅、场馆、城市轨道交通、铁路投资项目以外，其他运营内容整体外包的投资项目，运营主体变动，运营责任或运营方案较可研发生实质性改变；4）采取融投资带动总承包模式的项目，投资带动自施部分建安费与我方投资额比例下降超过经批准的 项目可行性研究报告测算值 15%但不低于投资项目基本标准规定的比例；5）我方与外部合作单位开展的投资项目，除第 5.1.1.4 条规定情形以外，外部合作单位变动或股权比例调整；6）两家及以上系统内部单位参与的投资项目，内部参与单位增加，但未导致投资责任单位变化；7）项目实施过程中开展资产证券化（包含 ABS、ABN、R78、EITS等）业务类投资项目新增结构化融资，或结构化融资方案经股份公司批准后变更、终止2一般变更-除较大变更以外的变更事项对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资管理委员会议事规则-2-中国建筑第四工程局有限公司投资项目立项与决策管理办法-5.2.4项目终止项目终止（1）管理流程流程同 5.2.2 可研决策流程。（2）流程说明38/238表 5-5终止管理序号序号类型类型管理要求管理要求1正常终止完成投资项目后评价后终止，无特别流程2提前终止专业公司参照第 5.2.2 条规定提交正常/提前终止申请，局投资部申报，股份公司进79、行决策3其他情况专业公司参照第 5.2.2 条规定提交其他情况的终止申请，在投资业务管理信息系统中按照非正常截止的相关规定进行填报表 5-6项目终止类型表序号序号类型类型具体内容具体内容1正常终止按照经决策批复的 项目可行性研究报告 和决策批复意见，收回投资本金和收益，偿清对外债务，移交并完成投资项目后评价后终止2提前终止投资项目实施过程中，未按决策批复的项目可行性研究报告和决策批复意见实施完毕，我方提前退出项目的情形3其他情况对于已中标且同时具备未签订投资合同、未设立项目公司、未发生实质投资、保证金或保函（如有）可回收等条件的投资项目提前退出，视同未实施项目处理对应制对应制度文件度文件序号序80、号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资管理委员会议事规则-2-中国建筑第四工程局有限公司投资项目立项与决策管理办法-5.2.5特殊情况（权限内固定资产投资）特殊情况（权限内固定资产投资）在年度投资预算和资金预算范围内且不超过 5，000 万元的固定资产投资项目由局二级单位主张，立项由局二级单位总经理审批，报投资部备案。此处仅包括购置、建造（或改造）办公楼、职工宿舍、生产加工厂房等由投资部履行审批手续的固定资产投资项目，其余类型固定资产投资项目见局财务资金部标准。（1）管理流程39/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求81、时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目可行性研究围绕主要内容进行分析、研究和论证，编制测算表，详细测算各项数据和静态、动态指标合理时间局二级单位有关部门可行性研究报告2可研申请项目主要负责人及可行性研究报告编制人员在可研封面签字，提出可研申请并报局二级单位决策机构决策合理时间局二级单位有关部门-3审核决策通过后，局二级单位主要负责人、分管领导、财务负责人在可研封面签字局二级单位决策机构通过后 2 日内局二级单位决策机构-4报局投资部可研相关文件、决策文件收齐后上报局投资部合理时间局二级单位有关部门-5可研评估充分论证项目是否符合可研标准，部门负责人及评审人在立项收到可研 2日内局投资部82、-40/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件建议书封面签字6提出意见提出评审意见2 日内局财务资金部、局法务部、局金融部等-7审核大于等于 1000 万元的项目，形成投委会议案报局投委会审核-局投委会-8审批局投委会通过后，形成董事会提案报局董事会审批-局董事会-9审核小于 1000 万元的项目，报局投资业务分管领导审核-局分管领导-10审批局投资业务分管领导审核通过后，报局总经理审批-局总经理-11下发批复审批完成后2 日内局投资部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局83、有限公司投资管理委员会议事规则-2-中国建筑第四工程局有限公司投资项目立项与决策管理办法-5.3表单、模板表单、模板表 5-7立项与决策部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1投资项目立项评审表MS01.03-TZ-B010501建议使用2投资管理委员会委员评审意见表MS01.03-TZ-B010502建议使用表 5-8立项与决策部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目立项建议书MS01.03-TZ-M010501建议使用2项目可行性研究报告MS01.03-TZ-M010502建议使用6投资项目获取投资项目获取6.1职84、责与权限职责与权限41/2386.1.1管理职责管理职责表 6-1管理职责序号序号管理职责管理职责股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1项目公司设立-2招拍挂及招投标管理-3公司治理-4项目人员选派6.1.2审批权限审批权限表 6-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目公司设立非货币出资设立局董事会（党委常委会前置审议）-货币出资设立局董事会-（党委常委会前置审议）-2招拍挂及招投标管理-局董事会（党委常委会前置审议）-3项目公司治理项目公司治理结构-总经理办公会4项目人员选派控股类项目公司人员选派党85、委会-参股类项目公司人员选派局总部-6.2房地产投资项目获取房地产投资项目获取6.2.1招拍挂管理招拍挂管理6.2.1.1适用范围适用范围本条仅适用于房地产投资项目中关于地方政府在公共资源交易中心进行招拍挂项目以及按政策需在公开交易平台进行交易的投标项目。地产公司主要负责参与，依据股份公司可研决策意见落实与实施。6.2.1.2投资项目投标管理投资项目投标管理42/238（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发布公告地方国土资源局等政府机构在相关政府网站发布相关土地招拍挂等信息合理时间政府机构公告文件2获取文件及时关86、注相关土地招拍挂等信息，下载合理时间地产公司投资发展部-43/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件相关文件3启动内部评审流程经过初步评判后，认为达到投资要求的，可适时展开地产公司立项、可研决策流程，通过后上报局投资部合理时间地产公司投资发展部-4启动局内部评审流程根据地产公司上报的立项、可研等展开局内部评审流程，通过后上报股份公司合理时间局总部-5报名材料准备及报名取得股份公司同意实施的批复后，落实相关批复要求，适时展开准备报名材料并按政府相关要求递交报名材料。报名截止时间前地产公司投资发展部-6开展竞买保证金审批流程依据资金支付等相关87、制度开展地产公司竞买保证金审批流程报名材料递交前地产公司财务资金部7缴交竞买保证金根据报名进度适度配合缴交竞买保证金报名截止时间前地产公司财务资金部-8受理政府机构收到地产公司提交的报名材料后进行其内部操作流程合理时间政府机构-9参与竞拍取得政府同意参与竞拍资格后参与土地的竞拍，在股份公司批复的范围内获取土地-局董事会-6.2.2项目公司设立项目公司设立表 6-3项目公司设立序号序号管理事项（审批事项）管理事项（审批事项）适用流程适用流程1非货币出资设立房地产项目公司设立管理流程 A2货币出资设立房地产项目公司设立管理流程 B6.2.2.1房地产项目公司设立管理流程房地产项目公司设立管理流程 88、A44/238（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编 制 立 项 申请材料根据上级单位管理要求，地产公司企划运营部编制立项申请材料，提交支撑资料，准备申请草案-地 产公 司 企划运营部立项申请材料初稿2提供配合相关部门对立项申请材料，提供修改意见建议5 日内地 产总 部 相关部门-3立 项 材 料 调整根据收集意见建议进行调整完善5 日内地 产公 司 企划运营部-45/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4审核根据需要，由企划运营部组织召开专题会对立项申请89、材料进行专题讨论，并根据会议意见对方案进行调整修改5 日内地 产公 司 专题会地产公司专题会会议纪要5审核由企划运营部将调整完善后立项申请材料上报总经理办公会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地 产公 司 总经理办公会地产公司总经理办公会 会 议 纪要6审核由企划运营部将调整完善后立项申请材料上报党委会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地 产公 司 党委会地产公司党委会会议纪要7审核/审批由企划运营部将调整完善后立项申请材料上报局局企划部进行局总部流程审批-局总部-8立项批复经局总部相关管理流程后局企划部下发正式批复意见。-局总部-9正式申请企划运营部按照管理要求，上报正式申请90、材料-地 产公 司 企划运营部正式申请材料10审核根据需要，由企划运营部组织召开专题会对正式申请材料进行专题讨论，并根据会议意见对方案进行调整修改-地 产公 司 专题会地产公司专题会会议纪要11审核由企划运营部将调整完善后正式申请材料上报总经理办公会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地 产公 司 总经理办公会地产公司总经理办公会 会 议 纪要12审核由地产公司企划运营部将调整完善后正式申请材料上报党委会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地 产公 司 党委会地产公司党委会会议纪要13审核/审批由企划运营部将调整完善后正式申请材料上报局企划部，进行局总部流程审批-局总部-14下 发91、 正 式 批复意见经局总部相关管理流程后局企划部下发正式批复意见-局总部-15执 行 落 实 批复意见按批复要求办理相关手续。涉及局工商登记的，由相关部办理登记手续-地 产公 司 企划运营部-16资料备案企划运营部工商登记文件电子扫描件报局企划部备案5 日内地 产公 司 企划运营部-6.2.2.2房地产项目公司设立管理流程房地产项目公司设立管理流程 B46/238（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制立项申请材料根据上级单位管理要求，地产公司企划运营部编制立项申请材料，提交支撑资料，准备申请草案-地产公司企划运92、营部立项申请材料2提供配合地产公司相关部门对立项申请材料，提供修改意见建议5 日内地产公司相关部门/区域公司-3立项材料调整 根据收集意见建议进行调整完善5 日内地产公司企划运营部-4审核根据需要，由地产公司企划运营部组织召开专题会对 立项申请材料进行专题讨论，并根据会议意见对方案进行调整修改5 日内地产公司专题会地产公司专题会会议纪要5审核由地产公司企划运营部将调整完善-地产公司总 地产公司47/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件后立项申请材料上报总经理办公会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化经理办公会 总经理办公会会议纪要693、审核由地产公司企划运营部将调整完善后立项申请材料上报党委会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地产公司党委会地产公司党委会会议纪要7审核/审批由地产公司企划运营部将调整完善后正式申请材料上报局企划部，进行局总部流程审批-局总部-8下发正式批复意见经局总部相关管理流程后局企划部下发正式批复意见-局总部-9执行落实批复意见按批复要求办理相关手续。涉及局工商登记的，由相关部办理登记手续-地产公司企划运营部-10资料备案地产公司企划运营部工商登记文件电子扫描件报局企划部备案5 日内地产公司企划运营部-6.2.3项目公司治理结构项目公司治理结构表 6-4企业治理结构表序号序号企业治理结构名称企业治94、理结构名称主要职能主要职能备注备注1总经理办公会公司经理层对某一业务系统重要事项或其他事务的重要事项进行研究决策1）项目公司综合办公室承办；2）按总经理办公会要求进行记录6.2.4项目公司人员选派项目公司人员选派6.2.4.1控股类项目公司人员选派控股类项目公司人员选派（1）管理流程48/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目人员选派方案根据与公司领导前期沟通结果编制项目人员选派方案10 日内地产公司人力资源部-2提供意见地产公司相关部门及区域公司领导对项目人员选派方案提供意见10 日内地产公司相关部门/区域公司-95、3审核根据需要，组织召开专题会对项目人员选派方案进行讨论，并人力资源部根据会议建议意见对方案进行调整修改5 日内地产公司专题会-4审核由人力资源部将调整完善后项目人员选派方案上报总经理办公会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地产公司总经理办公会-5审批由人力资源部将调整完善后项目人员选派方案上报党委会进行讨论审批，并根据会议意见进行调整优化-地产公司党委会-6备案由企划运营部将审批及任命结果报-局总部-49/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件局总部备案7执行落实批复意见根据党委会审批结果落实执行（局总部对审批结果无异议）-地产96、公司人力资源部-6.2.4.2参股类项目公司人员选派参股类项目公司人员选派参股类项目公司人员选派，区域公司根据前期项目拓展约定情况进行组织安排，并将人员选派情况报总部审批具体流程如下（如局企划部另行规定的根据规定执行）。（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目人员选派方案根据前期项目拓展谈判结果与公司领导前期沟通结果编制项目人员选派方案10 日内地产公司人力资源部2提供意见相关部门及区域公司领导对项目人员选派方案提供意见10 日内地产公司相关部门/区域公司50/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时97、间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3审核根据需要，由企划运营部组织召开专题会对项目人员选派方案进行讨论，并人力资源部根据会议建议意见对方案进行调整修改5 日内地产公司专题会4审核由人力资源部将调整完善后项目人员选派方案上报总经理办公会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地产公司总经理办公会人员选派方案5审核由人力资源部将调整完善后项目人员选派方案上报党委会进行讨论审核，并根据会议意见进行调整优化-地产公司党委会6审批由地产公司企划运营部将调整完善后项目人员选派方案，报请局企划部经局董事会（党委常委会前置审议）会进行最终审批-局总部-7下发正式批复意见经局总部相关管理流程后局企98、划部下发正式批复意见-局总部-8执行落实批复意见按批复要求落实执行-地产公司人力资源部-6.3综合类投资项目获取综合类投资项目获取6.3.1招投标管理招投标管理（1）管理流程51/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1投标申请提出投标申请及招标文件评审获取招标文件当天专业公司投资职能管理部门-2材料评审对招标条款、合同条款等进行评审2 日内专业公司相关部门-3审核对招标条款、合同条款等进行审核1 日内专业公司投资业务分管领导-4审批对招标条款、合同条款等进行审批1 日内专业公司主要领导-5报局投资部-专业公司主要领导审批后99、当天专业公司投资职能管理部门-6投标材料梳理-收到专业公司主要领导审批 1 日内局投资部-7投标材料评审对投标文件、投标底线等进行评审收到局投资部投标材料2 日内局合约法务部、财务资金部、金融部-8审批对投标文件、投标底线等进行评审收到局各部门投标材料局投资业务分管领导-52/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件评审 1 日内9用印-交标前 1 日局综合办-10核实投标底线是否突破股份公司批复的投标底线交标前 1 日局投资部-11递交标书-交标当天专业公司投资职能管理部门-6.3.2项目公司设立、变更、终止项目公司设立、变更、终止6.3100、.2.1项目公司设立项目公司设立（1）管理流程（2）流程说明53/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集资料1）可行性研究报告；2）股份公司对项目实施的批复；3）项目公司章程草案-项目筹备组-2提交申请提交设立项目公司的请示，说明理由，提供支撑材料资料备齐后 1 日内项目筹备组 关 于 XX项目设立项目公司的请示3审核审核项目公司设立的必要性和方案的可行性收到请示后 1 日内综合管理部-4审核综合管理部提交董常会审核董事会-5审批按办公室行文流程将请示相关文件上报局，跟踪局批复情况审核完成后 1 日内局总部-6下达批复文件局正式批复101、后，转发申请单位收到批复后 1 日内局总部-7办理注册手续按批复文件要求，办理工商登记、开立银行账户等相关手续收到批复后 20 日内项目筹备组-8资料报备将工商登记相关文件扫描件报投资公司备案；录入产权登记系统、产权管理系统，资料存档工商登记后 2 日内综合管理部-6.3.2.2项目公司变更项目公司变更（1）管理流程（2）流程说明54/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交变更请示提交变更请示及支撑材料，说明理由适时项目公司 关 于 XX项目公司变更的请示2初审综合管理部组织相关部门调研，提出变更建议；分管领导审核变更必要性和方案可102、行性4 个 工 作日内综合管理部-3董常会审批董常会审批，出具董常会决议，经济事项可经公司主要领导同意后先行办理报批手续，后作决议5 个 工 作日内董常会董常会决议4报局审核批复将法人单位的变更请示提报局投资部，由局批复2 个 工 作日内发起综合管理部 关 于 XX项目公司变更的请示5下发批复文件局批复后，按批复意见下发接批复后2 个 工 作日内综合管理部6办理变更手续办理相关变更手续。涉及工商变更的，由公司综合管理部牵头，相关部门配合按照要求准备资料10 个工作日内项目公司-6.3.2.3项目公司终止项目公司终止（1）管理流程55/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求103、时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交终止请示项目公司在解散事由出现后，向投资公司提交关于注销 XX 公司的请示，说明理由并提供支撑材料5 个 工 作日内项目公司关于注销XX 公司的请示2初审对项目公司清算准备工作进行核实，对项目公司终止事宜的合规合法性进行初审，初审通过后明确清算注销计划，下发2 个 工 作日内综合管理部关于注销XX 公司的请示3董常会审议董常会组织审核机构终止的必要性和方案可行性董常会-4局审批局归口管理部门组织局相关部门进行调研，提出是否终止建议，并报局分管领导审核终止必要性和可行性。局分管领导审核通过后，局董常会对项目公司终止事宜进行审议；局董常会议定通104、过后，局归口管理部门部将请示文件上报股份公司及时局总部-5下发项目公司终止批复局归口管理部门收到股份公司终止批复意见后，转投资公司下发项目公司终止批复文件。7 个工作日内局总部-6组织清算由项目公司牵头，投资公司综合管理部、财务资金部联合成立清算工作组，开展清算工作适时公司相关部门清算报告7办理注销手续清算结束后，清算组办理税务、工商、质监、银行等机构的注销工作按实际需要项目公司-8资料报备清算组负责整理项目公司档案，并按照局相关规定，分部门进行档案的移交存档工作；将最终清算注销资料最终移交归档及时综合管理部-6.3.3项目公司治理项目公司治理6.3.3.1控股类综合投资项目公司（控股类综合投105、资项目公司（SPV）组织结构）组织结构（1）局控股类综合投资项目公司（SPV）组织结构56/238（2）局控股类综合投资项目公司（SPV）通用职责表 6-5局控股类综合投资项目公司（SPV）通用职责表各部门通用职责各部门通用职责1一岗双责1.1思想政治工作1.2党风廉政建设1.3保密责任1.4安全生产管理2体系建设2.1负责本部门职能相关管理制度、管理流程的执行与宣贯2.2参与本业务线条数据库的建设2.3推进各项制度、流程及标准的实施、并根据制度、流程和标准的执行效果进行完善和修订3计划管理3.1根据项目管理责任书年度目标、制定部门年度、季度和月度计划、组织执行并评估3.2对本部门工作计划进行106、分解、并指导和监督落实4绩效管理4.1根据公司绩效管理规范、建立本部门所属岗位的关键绩效考核指标与工作计划目标、开展本部门员工的绩效管理工作4.2提供相关业务信息及数据、协助完成对本部门及相关部门的绩效考核5团队建设5.1提出本部门及本业务线的人力资源规划及培训需求、参与本部门及本专业线条人员的招聘工作5.2建议本部门岗位编制、协助完成本部门岗位说明书的起草、修订和完善工作5.3组织开展本部门及本专业线人员的培养、参与人员调配建议（3）局控股类综合投资项目公司（SPV）各部门职责表 6-6局控股类综合投资项目公司（SPV）各部门职责表序号序号部门部门主要职能描述主要职能描述1综合管管理部行政办107、公行政办公公文、印信、会议、档案管理；公共关系管理；行政事务57/238与考勤管理；办公设施和办公环境管理；知识管理、保密管理；战略执行；制度实施；体系运行；股东会、董事会协调与组织；优化改进及创新。党群工作党群工作党委日常工作；思想建设；企业文化建设；企业宣传；社会责任和公益支持归口管理；共青团建设；综合治理、危机公关的归口管理。工会组织建设；服务职工工作；劳动技能竞赛；职工文化活动等；宣传教育；惩防体系与党风廉政建设；信访惩处。人力资源人力资源人力资源管理制度的实施；岗位设置与编制管理；人员招聘与配置管理（社招）；人工成本管理；薪酬支付与福利管理；员工绩效管理与转正考核；教育培训管理（青年108、人才培养）；绩效考核管理；社会保险管理；劳动用工管理2合约商务部法务合约法务合约按授权参与合同评审、交底、履约控制以及项目法务管理；参与合同签订、履约、变更、中止跟踪管理；分供商招采计划管理；分供商招采管理；风险防控与整改落实；权限内法律纠纷案件处理；法制宣传教育；商务管理商务管理商务体系管理；商务实施方案编制；商务管理方案的实施；施工图预算编制与实施；过程确权实施；项目结（决）算实施；分供过程计量实施；分工结算实施；商务纠偏措施实施；商务报表管理3建设管理部项目建设实施方案管理；项目计划管理；征地拆迁管理；报批报建管理；优化设计与技术交底；工程变更管理；协助开展施工招标工作；施工形象进度统计109、及确认；月度验工、计价管理；技术质量管理；工程创优及科研课题；安全环境管理；第三方管理；施工过程技术资料管理；竣工验收与交接管理；建设质量保修；参与工程供方资源库建设与维护；项目信息化管理；报表管理4财务资金部财务预算管理；会计核算管理；税务管理；财务报告管理；会计档案管理；资金集中管理；资金预算管理；资金结算管理；现金流量管理；工程款支付管理；回购价款收取和清欠管理；融资管理；保函管理；回购款回收管理；配合开展应收账款债权转让；资产盘点；参与融资合同谈判与评估5运营管理部统筹项目工程设计优化（从资产运营角度）；项目运营初步技术条件审核；项目建设品质管理；资产接收管理。运营方案的编制；项目运营110、规定及管控措施制定；运营质量与安全管理；运营现场的日常检查、监督；运营计划编制；经营策略管理；日常维护、二次改造管理；大、中修管理；安全环境管理；政府运营绩效管理；应急准备和响应；运营过程记录；运营后评价58/2386.3.3.2参股类综合投资项目公司（参股类综合投资项目公司（SPV）组织结构）组织结构参股类综合投资项目公司（SPV）组织结构参照控股类综合投资项目公司（SPV）组织结构执行。6.3.4项目公司人员委派项目公司人员委派6.3.4.1控股项目公司人员委派控股项目公司人员委派表 6-7控股项目公司人员委派流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工111、作文件工作文件1拟定董监事人选根据董监事选派原则，拟派人员。1）董、监事人员一般从公司各部门、项目公司高级经理及以上人员中选派；2）应熟悉任职单位经营管理、主营业务的基本知识以及相关法律法规；3）符合公司法和任职公司章程规定的其他条件；4）所有项目原则上委派董事人数比例不低于股权比例，根据与其他股东协商情况委派董监事项目公司注册前15 个工作日内人力资源部-2分管领导审核审核人员任职资格、任职条件、工作能力等3 个工作日内人力资源部-3投资公司党委会1）若为中建四局参与项目可直接做出决策，若有中建股份参与项目需报局总部审批；2）提出任职修改意见定期人力资源部-4局总部涉及中建股份参与项目董监事112、人员委派需局总部审批-人力资源部-5下发任职意见-会议审批后 5 个工作日内人力资源部-6董监事履职控股类项目董监事履职1）董事、监事应严格行使项目公司章程中规定的权利，履行公司章程中的义务；2）董事、监事应严格按照公司对董事会议案、监事会议案的批复意见，在董/监事会上行使表决权，严禁越权表决；3）董事、监事应每半年向公司提交履职情况述职报告，内容包持续公司相关部门-59/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件括但不限于所在项目公司经营管理状况、财务状况、工程进展情况、风险防控、履职情况等一切重要信息和工作6.3.4.2参股项目公司人员委113、派参股项目公司人员委派（1）人员委派原则1)董监事人员委派直接参股类项目实行底线管理原则，（按照董事会 5 人制、监事会 3人制）应至少委派 1 名董事，原则上委派董事人数比例不低于股权比例，根据与其他股东协商情况委派监事，具体可参照下表：表 6-8委派董监事人数表股权比例（股权比例（A）委派董监事人数委派董监事人数A10%董事不少于 1 人10%A30%董事不少于 1 人，监事不少于 1 人2)经营管理层人员委派，具体可参照下表：表 6-9派驻岗位及人数表项目公司股权占（项目公司股权占（A）拟派驻岗位拟派驻岗位派驻人数派驻人数A10%财务管理人员/商务管理人员至少 1 人10%A30%副总经114、理级+财务资金部经理/商务合约部经理至少副总级 1 人、部门经理 1 人参股类项目原则上参股比例不应超过 30%，按照参股 10%以下、10%-30%进行分类，参股 10%以下的项目，本着享有知情权的原则，至少委派一名财务或商务管理人员；参股 10%-30%的项目，要确保委派领导班子成员至少 1 名，财务资金部经理或商务合约部经理 1 名，且班子成员与配备的部门经理业务线条不重复。（2）委派人员资格1)董、监事人员一般从投资公司高级经理及以上人员或投资公司委派至项目公司班子成员中选派，选派人员应熟悉任职单位经营管理、主营业务的基本知识以及相关法律法规；符合公司法和任职公司章程规定的其他条件。2115、)经营管理层人员任职依据公司干部管理办法，结合项目公司要求进行60/238委派。（3）委派人员履职管理1)股东代表履职管理表 6-10股东代表履职流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1上报股东会议题股东代表应在召开股东会 10个工作日前将股东会议题资料报公司综合管理部评审10 个工作日项目公司股东代表-2审定股东会议议题投资公司各部门应对股东会议题出具初步意见，经公司总经理办公会审定后出具批复意见，评审、审定流程时限不应超过 7个工作日7 个工作日公司总经理办公会-3行使表决权股东代表应严格按照批复意见在股东会上行使表决权，严禁越权表决116、随时项目股东代表-4备案会议资料股东代表应在股东会召开后 3个工作日内，将会议资料报公司综合管理部备案3 个工作日项目股东代表-2)董事履职管理表 6-11董事履职流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1上报董事会议题股东代表应在召开股东会 10 个工作日前将股东会议题资料报公司综合管理部评审10 个工作日项目董事-2审定董事会议议题投资公司各部门应对董事会议题出具初步意见，经公司总经理办公会审定后出具批复意见7 个工作日公司总经理办公会-3行使表决权董事应严格按照批复意见在董事会上行使表决权，严禁越权表决随时项目董事-4备案会议资料董事117、应在董事会召开后 3 个工作日内，将会议资料报公司综合管理部备案3 个工作日项目董事-5提交履职情况述职报告董事应每半年向公司提交履职情况述职报告，内容包括但不限于所在项目公司经营管理状况、财务状况、工程进展情况、风险防控、履职情况等一切重要信息和工作每半年项目董事-61/2383)监事履职管理表 6-12监事履职流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1上报监事会议题监事应在召开项目公司监事会前 10 个工作日将监事会议题资料报综合管理部评审10 个工作日项目监事-2审定监事会议议题投资公司各部门对监事会议题出具初步意见，经公司总经理办公118、会审定后出具批复意见，评审、审定流程时限不应超过 7个工作日7 个工作日公司总经理办公会-3行使表决权监事应严格按照批复意见在监事会上行使表决权，严禁越权表决随时项目监事-4备案会议资料监事应在监事会召开后 3 个工作日内，将会议资料报公司综合管理部备案3 个工作日项目监事-5实施监督委派监事代表公司对资产的保值、增值状况实施监督，并以决策监督和财务监督为核心，对任职单位财务活动及其董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时的行为进行监督，确保任职单位资产及公司股东权益不受侵犯。公司委派的监事若对参股项目公司的经营管理或财务状况存在疑问，应向参股项目公司高级管理人员问询，并要求查阅参股项目公司119、相关文件、凭证等随时项目监事-6聘请审计审批公司委派的监事若认为有必要聘请审计机构对参股项目公司进行审计，则应向公司报批后实施。若发现存在可能导致我方权益受到损害的事项，应及时向公司汇报，综合管理部应协同相关部门进行重点跟踪处理，重大事项、特殊事项需上报公司领导班子进行审议、审批及时项目监事-7提交履职情况述职报告委派监事应每半年向公司提交履职情况述职报告，内容包括但不限于公司经营管理状况、财务状况、工程进展情况、风险防控、每半年项目监事-62/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件履职情况等一切重要信息和工作6.4表单、模板表单、模板表120、 6-13投资项目获取部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1关于 XX 项目设立项目公司的请示 MS01.03-TZ-M010601强制使用2关于 XX 项目公司变更的请示MS01.03-TZ-M010602强制使用3关于注销 XX 公司的请示MS01.03-TZ-M010603强制使用7投资项目融资管理投资项目融资管理7.1职责与权限职责与权限7.1.1管理职责管理职责表 7-1管理职责序号序号管理职责管理职责股份公司股份公司局总部局总部专业公司专业公司1授信业务-2项目贷款-3融资租赁-4信托、基金-5质押/抵押-6无追索权保理-7有追索权保理-8反向121、保理-9资产证券化-10结构化融资-11担保业务-12小业主按揭担保-7.1.2审批权限审批权限表 7-2 审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份股份局总部局总部地产公司地产公司1授信业务-董事长-63/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项股份股份局总部局总部地产公司地产公司2项目贷款各城市/项目公司申请-董事长-3融资租赁各城市/项目公司申请-董事长-4质押/抵押各城市/项目公司申请-董事长-5资产证券化-金融部-6保理各城市/项目公司申请金融部-7供应链融资各城市/项目公司申请-总会-8结构化融资-金融部-9担保业务系统外董事会-中建系统内-董事会-122、保函担保预算内-总会-保函担保预算外-董事会-10小业主按揭担保各城市/项目公司申请-董事长11信托/基金-金融部-7.2房地产投项目融资管理房地产投项目融资管理7.2.1管理原则管理原则表 7-3融资管理原则表序号序号管理原则管理原则内容内容1授权管理实行整体授权管理、分级授权管理相结合2终身负责制强化融资行为管理，从严管控风险3总量平衡科学预算、统筹安排资金需求，做到风险可控4动态管理实行融资动态管理，促进融资良性发展7.2.2融资业务申请与台账格式融资业务申请与台账格式（1）融资业务原则上通过线上流程履行审批程序，如无法使用线上流程应填写 资金信用业务申请书，并按本规定的审批流程及权限进123、行办理。（2）建立融资业务专项台账，完整准确记录相关信息，做好跟踪管理及时更新信息，并确保融资业务本息的按时支付。7.2.3信贷预算信贷预算64/238表 7-4信贷预算编制、审批和执行表序号序号内容内容主要要求主要要求1编制要求各城市/项目公司应根据下一年度生产经营需要，认真分析公司当前和未来的现金流状况和资金需求，结合现金流、带息负债和资产负债率等财务指标的管控要求，综合判断融资信贷业务的开展规模，并按时间节点合理编制信贷预算，经城市公司负责人审批后，逐级汇总形成年度综合预算、由公司党委会审批，上报至局财务资金部信贷预算按季度滚动编制，根据各融资信贷品种管控模式不同设置预算控制指标，包括年124、末余额、年度发生额、与过程峰值2主要内容新增信贷预算：根据项目公司下一年度投资、生产经营需要，结合财务现金流量预算编制，包括下一年度信贷资金年初余额，新增信贷预算本年金额，支付贷款利息金额，年末融资信贷资金余额等归还信贷预算：根据项目公司下一年度到期融资的情况，预计归还融资金额，还款资金来源、方式；按季编制归还到期融资信贷预算融资信贷担保预算：地产公司上报信贷预算需求，局财务部统筹规划担保总额3预算审批上级单位财务资金部对上报的预算进行审核，履行预算审批决策程序，并对信贷预算执行情况进行管理4预算执行各城市/项目公司开展融资业务，必须坚持预算管理原则，严格控制整体表内外负债水平；严格执行预算7125、.2.4融资机构选聘融资机构选聘表 7-5融资机构选聘表序号序号内容内容主要要求主要要求1选聘原则遵循公开、公正、公平、诚实信用的原则，根据具体业务需求，进行选聘工作。选聘工作可采取询价比对、公开招标、邀请招标或竞争性磋商等方式开展2主要内容合作机构的选聘应综合权衡考虑候选机构的规模、相关业务的经验与专业水平、服务团队配置、与公司的合作关系、服务方案与报价等因素；同等条件下，优先选用中建股份直接或间接控股的机构作为服务机构对于资产证券化、债券等融资过程中所需评级机构、律师事务所、会计事务所等专业机构可采取公开选聘、也可通过选定的金融机构进行推荐对于债券、资产证券化、中建主导无追保理、结构化融资126、等业务应严格执行招标或竞争性磋商机制，选聘过程中应留存投标邀请函、投标确认函、开标记录确认表、评分记录表、询价单等资料（如有）各级单位应建立外部服务机构黑名单，对于出现失信、办理效率低、服务质量差等不良事件的外部服务机构，列入黑名单并报局财务资金部。各级单位不得与黑名单内的机构开展业务合作65/2387.2.5授信业务授信业务7.2.5.1管理要求管理要求（1）各级法人单位总部财务资金部负责本法人名义融资业务的开展，及综合授信额度的管理。未经授权，所属非法人单位不得以上级法人名义开展综合授信额度业务。（2）各级单位应以企业经营需求为依据，科学管理与引入合作金融机构资源。原则上综合授信额度下未有127、实质业务开展情况下不得开户。（3）各级单位应定期分析各合作金融机构综合授信额度的空置率，对于一年内未实质开展业务的机构原则上予以清退。7.2.5.2流程及说明流程及说明表 7-6授信业务流程及说明表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请1）根据往年业务量及本年企业战略规划测算本单位授信需求2）与相关合作银行沟通，了解相关授信条件，资料及可给予授信额度-财务资金部资金信用业务申请书2审批地产公司执行董事审批：审核授信额度是否满足需求，筛选授信条件-执行董事-3办理授信业务并备案准备授信资料，开展授信业务。办理完毕需做好资料存档备案，登记128、授信台账-财务资金部-7.2.6带息负债带息负债7.2.6.1管理要求管理要求表 7-7带息负债管理要求表序号序号主要要求主要要求1应视金融市场环境、自身现金产生能力，确定合理的借贷权益比例（带息负债总额与所有者权益的比例），合理控制带息负债规模2筹借的带息负债，必须用于公司主要经营活动，必须按照融资方案所规定的用途使用筹集的资金，保证按时还本付息，维护公司信誉3在市场及自身条件允许的情况下，各级单位应争取筹措期限长、利率低，附加条件少的带息负债4应合理搭配带息负债的期限结构，避免形成还债高峰，带息负债期限与用款期限要相结合，必须制定明确的用款计划及还款计划，避免短借长投66/238序号序号主129、要要求主要要求5对于带息负债涉及的相关合同，经办人员必须认真审核，并由公司法律事务部门复核把关7.2.6.2项目贷款项目贷款（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起申请1）根据公司本年资金测算缺口及重大战略规划需求测算借款金额；-城市/项目公司财务资金部资金业务申请书67/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2）上传借款方案：包含预算借款成本及其他关键内容2预算内预算内报总经会、党委会审批后执行；预算外需报局审批-财务资金部-3总会/财务资金部审核（预算外130、）审核借款方案的可行性及成本收益率情况，判断是否开展预算外借款收到申请1 日内财务资金部-4总经理办公会审核查看借款方案，了解借款需求并作出判断是否有必要进行预算外借款-总经理-5党委会审批（预算外审核）查看借款方案，了解公司资金情况，结合战略发展，判断是否开展-执行董事-6局审批报请局审批流程，及时提供备查资料，回复要求-财务资金部-7.2.6.3融资租赁融资租赁表 7-8融资租赁要求表序号序号内容内容主要要求主要要求1业务开展融资租赁业务应基于已获批的资产需求计划开展，根据长短期资金计划和资金成本情况，合理分析和评估业务的必要性、可行性及经济性，制定融资租赁计划结合融资租赁方案的相关安排，131、合理选择融资租赁公司和资产出卖方，各参与方洽谈后确定融资租赁业务的主要内容融资租赁业务正式实施前，应由财务资金部门、资产使用和管理部门、法律事务部门等相关部门对交易的主要内容及合同文本进行审核，必要时应聘请外部机构出具意见融资租赁业务需经财务资金部门、资产使用和管理部门、法律事务部门等相关部门审核，并报决策机构审批后，才可开展2设备验收、维护和管理设备使用管理人员在租赁物到货后，应现场进行实物点交验收，并建立固定资产实物管理台账，在租赁物验收后，应审核相关单据，并编制录入相关会计凭证，经复核后及时记账，登记固定资产模块明细账应对融资租入资产进行日常维护和管理，按规定计提折旧；并对租入资产使用管132、理情况定期汇总，发现异常情况后及时采取有效措施3后续管理财务资金部门、资产使用和管理部门均应参与租赁物的盘点工作，准确掌握融资租赁资产的使用情况。财务资金部门应根据融资租赁合同，指定专人建立融资租赁专项台账，完善记录相关信息，按期计算支付租金，并定期与融资租赁公司核对租金支付情况，发现问题及时纠正68/238序号序号内容内容主要要求主要要求应在融资租赁合同到期后，按时办理租赁资产转移手续，融资租赁资产如需办理展期续租、退租，应具备充分合理的理由，并按照新办融资租赁业务履行审批程序（1）管理流程69/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作133、文件工作文件1制定方案根据生产经营状况和未来发展需要，合理确定固定资产需求计划；申请部门（资产管理部门）应当联合财务资金部制定融资方案融资方案，应当包含融资背景，预计融资成本等关键内容-申请部门资金信用业务申请书2分管领导审核审核固定资产需求的必要性与合理性，结合市场情况判定该资产的可持续价值收到申请1 日内申请部门-3二级单位总会审核结合长短期资金缺口和市场资金成本等情况确定融资租赁业务是否必要，并对融资租赁项目的可行性和经济性进行分析收到申请1 日内财务资金部-4二级单位总经理审核结合相关审批意见，根据战略部署需要，判断是否进行该项业务收到申请1 日内二级总经理-5预算内预算内报董事长审批134、；预算外报董事长审核后，报局审批-申请部门-6董事长审核（预算外）根据公司项目及资金情况，判断该笔预算外融资租赁是否必要收到申请1 日内二级董事长-7董事长审批（预算内）根据公司项目及资金情况，判断该笔预算内比融资租赁是否适当可行收到申请1 日内二级董事长-8局财务资金部审核审查方案的可行性及风险点收到申请1 日内局财务资金部-9局总会审核结合资金情况，审查融资租赁项目的可行性和经济性收到申请1 日内局财务资金部-10局总经理审核审查该笔融资租赁业务的必要性-局总经理-11局董事长审批根据全局战略部署及资金情况，判断该笔预算内比融资租赁是否适当可行-局董事长-12选择融资机构结合融资租赁方案的135、相关安排，合理选择融资租赁公司和资产出卖方，各参与方洽谈后确定融资租赁业务的主要内容-申请部门-13会审合同财务资金管理部门、资产使用和管理部门、法律事务部门等相关部门对交易的主要内容及合同文本进行审核，必要时应聘请外部机构出具意见-申请部门-14签订合同各方确认无误后，签订合同-申请部门-70/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件15业务办理及后续管理1）财务资金管理部门、资产使用和管理部门、法律事务部门等相关部门，均应参与租赁物的验收、盘点、入账及其他后续管理工作；2）根据资租赁合同，按期计算支付租金；3）合同到期后，按时办理租赁资136、产转移手续；4）融资租赁资产如需办理展期续租、退租，应具备充分合理的理由，并按照新办融资租赁业务履行审批程序-相关部门-7.2.6.4信托、基金信托、基金表 7-9信托、基金管理流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请局金融部根据全局筹资需要，编制信托/基金方案（包含风险性分析），发起申请（原则上局二级及以下单位不得开展相关业务）-局金融部-2审批董事会审核方案可行性，必要性，风险性最近一次董事会前3 日内提交申请局董事会董事会议案3审批股份公司审批-股份公司金融部-7.2.6.5抵押、质押管理抵押、质押管理质押/抵押业务包含票据137、的质押融资业务，承兑汇票设定质押的，签署质押合同的同时必须履行背书手续且载明“质押”字样。表 7-10抵押、质押流程表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1三级单位财务资金部申请一般在主事项已审批完毕，作为从属事项发起申请，审查抵押/质押资产价值-财务资金部资金信用业务申请书2相关部门会签资产管理部门确定资产状态收到申请1 日内相关部门-3三级单位总经理审核确定该资产抵押/质押方案可行收到申请1 日内三级单位总经理-71/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4二级单位财务资金部审核/申138、请1）审查相关资料真实性，判定该资产的抵押/质押价值是否合理，是否符合主事项方案；2）依据主事项方案，发起申请收到申请1 日内财务资金部-5二级单位相关单位会签法务部审核相关合同条款，风险点审查收到申请1 日内相关部门-6二级单位总经理审核确定该资产抵押/质押方案可行-二级单位总经理-7局财务资金部审核相关资料报局财务资金部审核2 个工作日内局财务资金部-8局总经理局总经理审批后执行收到相关资料后 2个工作日内总经理-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司融资管理规定-7.2.7其他融资业务其他融资业务7.2.7.1无追索139、权保理无追索权保理无追保理是指各级单位作为卖方，将现有的基于与买方订立的合同所产生的应收款项转让给提供保理服务的机构，由机构向其提供资金融通等一系列服务的综合金融方式，且买方因财务或资信等原因在约定期限内不能足额偿付应收账款，保理服务机构无权向卖方追索未偿融资款。根据业务目的与机构选取方式不同，主要有：（1）中建主导保理：我方正常催收无法满足及时回款需求，由我方选聘金融机构主动开展的无追保理；（2）业主主导保理：业主在招标文件或建设过程中要求，通过其指定机构办理反向保理、或供应链，用于支付我方工程款项的无追保理。表 7-11无追索权保理管理要求表序号序号内容内容主要要求主要要求1业务开展无追保140、理严格执行预算控制，逐级申报、履行“三重一大”审批程序批准后方可开展，其中中建主导保理实行“一事一议”制；业主主导保理实行计划季度审批，获批计划额度内由局属二级单位总会计师审批后即可执行保理业务发起单位财务负责人为保理业务的直接责任人，从业务计划到收款清偿全过程进行全面负责72/238序号序号内容内容主要要求主要要求各级单位在正式开展业务前，应由发起单位或部门出具业务申请和相关报告资料，对业务进行全面分析。由局属二级单位财务资金部负责本单位业务计划的编制、下属单位申请与报告资料的审核工作，并履行报局总部审批程序申请报告应包括项目背景、融资主体、业务方案等基本情况，从本单位财务指标、资金需求等角141、度分析融资需求，判断业务办理的必要性和业务规模的合理性，并从办理成本、办理效率、资金用途是否受限及财务指标响影等角度，综合对比各类融资工具的优劣，分析选择保理工具是否合理。严禁不充分论证资信能力与风险承受能力，随意开展业务申请单位应就所有业务合同，根据要求与法律事务部门、会计师事务所、律师事务所、业主、供应商及合作机构等保持密切沟通，确保业务实现预期效果，并防范合同风险，其中所签订的所有协议文本均应履行法律评审程序，并由法律事务部门就业务的法律风险进行分析，出具法律意见书，必要时应由外部律师事务所出具法律意见业务相关项目部或项目公司应参与业务前期工作，并明确项目端的相关责任。在建项目不得随意签142、署涉及回款内容的承诺或补充协议，如涉及支付方式重大变更，应报至项目审批单位重新履行审批程序2基础资产对于未收回的应收款项，应严格按照其回收期限和年化成本计算转让价格和整体成本，合理承担成本。对于优质的短期资产，各单位应以催收为首选回款方式，不得随意转让应收款项应有真实的业务往来为支持，且债权权属清晰无瑕疵，债权人未将其转让给任何第三人，也未在其上为任何第三人设定任何质权和其他优先受偿权。严禁以无追保理名义，为业主提供变相融资根据项目合同约定及历史回款情况，判断基础资产的预期到期期限和金额。对于债务人，应结合其资信情况和历史合作情况，合理判断其付款能力。严禁同业主履约不理想的项目开展业务对于出现143、违约情况的业主，不得再次办理保理业务3机构选聘业务开展应按规定履行合作机构选聘程序，其中中建主导保理选聘候选机构不少于三家，且候选机构在行业内享有较高知名度、美誉度；业主主导保理指定合作机构的应取得书面指定文件4后续管理各级单位应认真做好无追保理的筹备、实施及后续管理工作，完整记录和保存相关业务资料各级单位如承担资产管理服务责任，应严格按照合同要求开展资产管理服务工作，提示债务人按时还款，及时划转基础资产回收款。不得出现违反合同要求的情况对业主可能发生的逾期、违约等，应及时预警和处理。对已发生的业主违约事件，应及时向局财务资金部报告（1）管理流程73/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活144、动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1三 级 单 位 财务 资 金 部 发起申请根据项目收付款需求，发起申请-财务资金部资金信用业务申请书2总会审核审核项目相关背景情况，判断风险点是否可控，审查融资成本-财务资金部3财 务 资 金 部审核审查申请资料内容充分性-财务资金部4总会审核考虑成本承担方，审核该笔业务办理的必要性-财务资金部74/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5审核考虑占用授信方，融资成本及资料的可靠与充分性-财务资金部6审核考虑风险承担能力与该业务实施的必要性，-财务资金部7审批审批方案可行145、性-财务资金部发行申请文件；交易方案（包括交易结构图）及募集资金用途；评级报告；会计评论意见书；法律意见书；资产评估报告（如有）；需签署的全部协议文本；其他相关资料8办 理 保 理 登记台账执行方案，及时正确的登记台账并整理资料归档办理成功后2 日登记台账财务资金部登记应收保理台账对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司保理业务管理办法7.2.7.2有追索权保理有追索权保理有追保理视同流动资金借款管理。各单位在开展有追保理业务时，我方承担的转让资金成本不得明显高于同期银行贷款利率。7.2.7.3反向保理反向保理反向保理是指供应146、商向核心企业（各级单位）销售商品或劳务的商业模式下，以供应商应收核心企业的债权作为基础资产，依靠核心企业信用开展保理业务，以实现向供应商支付款项，延迟核心企业资金流出的一种模式。表 7-12反向保理管理要求表序号序号内容内容主要要求主要要求1管理要求基础资产应有真实的业务往来为支持，且债权权属清晰、没有瑕疵，债权人未将其转让给任何第三人，也未在其上为任何第三人设定任何质权和其他优先受偿权开展反向保理应视同对供应商付款，没有真实贸易背景、未签订合同、未接收物资或劳务、未开具发票、未形成应付账款及出现履约问题等情况，不得办理反向保理75/238序号序号内容内容主要要求主要要求严禁虚构交易，套取金融147、机构信用，骗取资金；严禁超应付账款办理业务或重复融资；严禁以反向保理名义，为供应商融资变相提供担保2业务开展各项目或部门根据供应商合同条款及执行情况按月编制资金支付计划，过程中应对供应商资质、业务背景真实性进行审查。申请项目或部门负责人作为资金支付的发起人，对审查内容真实性负责财务资金部门结合支付计划、资金情况、供应商合作关系、与会计处理等角度，判断反向保理办理的必要性及开展金额，纳入月度资金支付额度申请表进行上报，各级单位履行审批程序后确定当月办理额度申请单位在批准额度内，为供应商在金融机构融资的真实债权标的提供确权，同时建立业务后续管理工作规范，由专人负责管理，完整记录和保存相关业务文件3148、后续管理各级单位应就反向保理业务提前做好资金安排，严格按照合同约定履行付款义务，切实维护我方信誉反向保理实行“谁申请、谁兑付”的原则，申请单位与办理单位不一致的，申请单位应提前一个工作日将到期资金汇入办理单位或供应商在融资机构兑付的银行账户对可能发生的逾期、违约等风险事件，应及时预警和处理。对已发生的违约事件，应及时向局财务资金部报告各级单位应建立完善的业务管理台账。各二级单位每月汇总本单位及所属公司的台账后报局财务资金部（1）管理流程76/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起申请根据业务需要发起申请，保障业务资料真149、实性-三级级单位财务资金部/总会资金信用业务申请2审核根据提供的供应链保理的交易背景及申请资料，预算内总会审批；预算外董事会审批-二级单位财务 资 金 部/总会3审核二级单位根据需要发起申请审查资料的充分性及是否在预算内申请（原则上预算外不得办理）-局财务资金部/总会-4审批审批融资成本、资金偿还能力、信贷压力等最近一期董事会前3 天董事会-5办理并登记台账-办理成功后 2 日登记台账三级单位财务 资 金 部/总会登记保理台账77/238对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司保理业务管理办法7.2.7.4资产证券化资产证券化150、表 7-13资产证券化管理要求序号序号内容内容主要要求主要要求1术语定义资产证券化是指以基础资产未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化等方式进行信用增级，在此基础上发行可交易证券的一种融资形式根据监管机构不同，包括证监会主管的企业资产支持证券、交易商协会主管的资产支持票据及其他资产证券化根据基础资产类型不同，包括应收账款资产证券化、房地产销售尾款资产证券化、供应链资产证券化、PPP 项目收益权、债权资产证券化及其他资产证券化2基础资产选区资产证券化涉及的基础资产应清晰明确、符合法律行政法规以及证监会等监督管理机构有关规定，同时结合项目类型、分散度、合同约定、历史回款情况、回款周期、预期评级等151、因素进行选取3策划1）各级单位在预算额度内，结合金融市场环境及自身现金产生能力确定资产证券化开展需求，并制定业务计划书报局财务资金部审批；2）业务计划书内容主要包括项目必要性与可行性分析、融资主体、发行方案概况（拟选择的交易场所、发行窗口的选定、市场同类产品发行情况、中介费用、发行预期成本目标及执行时间计划等）、项目面临风险（如利率风险、政策风险、操作风险、法律风险和声誉风险等）；3）信用增级安排：有内部信用增级及外部信用增级，其中内部信用增级包括但不限于差额支付承诺、流动性支持、超额抵押、资产支持证券分层结构、现金抵押账户和利差账户等方式；外部信用增级包括但不限于备用信用证、担保和保险等方式152、；4）储架发行及循环购买设计：根据基础资产的种类、质量、规模，结合发行目标、业务方案和自身业务管理能力合理选用储架发行模式或循环购买设计；5）成本测算：重点关注基础资产买卖合同中交易对价公式、基准日等因素给企业带来的成本影响，测算企业承担成本的真实水平，并与企业其他融资途径进行比较，确认选择资产证券化工具的合理性和必要性4实施1）各单位应把控法律意见书、会计意见书、评级报告等第三方文件出具的过程和结果，协调解决相关文件或报告中可能出现的问题；2）向股份公司提交发行申请，股份公司批复后才可开展发行工作；3）合同签署：各级单位在签订合同前，检查合同签订前置条件是否完成、合同文本是否发生变更、业务是153、否履行审批程序，发现异常情况应停止签订并进行检查，必要时重新履行业务报批程序和合同评审程序；4）定价发行：在业务筹备期间，各级单位应会同有关服务机构对市场投资意向进行摸底，与主承销商等进行路演推介，并根据结果对各档资产支持证券设定目标定价区间。同时关注市场资金成本走势，选择合适发行窗口期发行，发行利率应不高于市场同类基础资产产品的平均水平78/238序号序号内容内容主要要求主要要求5存续1）报送发行情况报告各级单位应在资产证券化发行结束后十个工作日内，上报资产证券化的发行情况，及所有正式签署的业务文件及其他全部交易文件。2）督促基础资产回款自有资产证券化：各单位应根据基础资产的类型制定相应的回154、收款回收前付款提示和回款后记录台账，督促基础资产付款方按时按约定回款，及时划转已回收的基础资产回收款。供应链资产证券化：各级单位应建立供应链资产证券化业务付款台账，制定相应的付款提示机制，严格按约定日期付款，确保不出现逾期、违约等不利事件3）按时报送统计信息业务申请单位应建立跟踪台账做好基础资产回款的跟进，同时按月度向上级报送业务存续情况，具体包括：募集资金使用情况、基础资产回款情况、循环购买情况（如有）、储架式发行实际入池资产情况（如有）等（1）管理流程79/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起申请根据现金流情况，155、编制融资方案-三级单位财务资金部/总会计师资金信用业务申请书2审核审查融资背景及偿债能力-三级单位财务资金部/总会计师3审核/申请1）审核融资方案可行性与风险点，审查融资预算执行情况；2）-二级单位财务资金部/80/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件二级单位直接申请需根据融资总会4审核结合公司及该单位现金流情况，重点审查融资方案风险点与该公司偿债能力-二级单位财务资金部/总会5审核审查公司风险承担能力，判断该方案是否适时可行-二级单位董事长6审核审查融资预算执行情况，审查融资背景与方案的可行性-局财务资金部7审核判断是否满足现金流需要156、，判断该融资的必要性-局财务资金部/总会8首次发行首次发行，需董事会审核，报股份审批；非首次申请，为循环发行，报局总经理审批-局财务资金部/总会9审批结合各审核意见，判断该融资循环发行的必要性-局总经理10审核审查融资方案的风险点，申请单位的风险承担能力，判断是否满足现金流需要，判断该融资的必要性-局董事会11上报股份公司审批由局财务资金部申请在董事会后上报股份公司审批-股份公司12执行并登记台账执行方案，及时正确的登记台账并整理资料归档办理成功后 2 日登记台账财务资金部与保理台账合并登记并注明对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工157、程局有限公司资产证券化业务管理办法-7.2.7.5结构化融资管理结构化融资管理表 7-14结构化融资管理要求序号序号内容内容主要要求主要要求1术语定义结构化融资：为满足多样化投融资需求，以其自身信用或项目未来现金流为基础以自身名义参与（包括但不限于认缴、出资、投资、购买等方式）各类特定目的实体（SPV，包括但不限于除项目公司以外的有限公司、有限合伙、信托计划、券商资管计划、基金子企业专项计划、保险债权投资计划、股权投资计划等）的投融资行为其他股权安排：是指通过除有限合伙基金外的其他股权安排募集资金。其他股权安排应确保所募集的资金不计入公司合并资产负债表的负债项（可计入少数股东权益项），涉及的相158、关要求可参照结构化融资内容执行81/238序号序号内容内容主要要求主要要求2总体要求1）未经局和中建股份批准，各级单位不得私自合资或单独设立如基金管理公司、资产管理公司、投资管理公司及表外公司等机构，且不得私自参与结构化融资 SPV；2）开展结构化融资业务不能盲目追求规模，不得超过本单位合理负债能力，要严格控制到年度预算范围内；3）结构化融资方案应在合法合规的前提下满足交易要求，通过对具体项目条件、当前及当地金融市场环境、拟合作金融机构状况等多维度综合分析，对系统内结构化融资项目的融资成本的综合管控，以实现交易结构、增信措施、融资成本、交易条件的优化3投资项目获取1）立项阶段：结合投资立项资料159、与企业实际情况，由金融业务部提出建议，确定是否采取结构化融资；2）可研阶段：金融业务部与金融机构就结构化融资方案和交易条件开展谈判，编制结构化融资初步方案；3）投标阶段：金融业务部配合项目主张单位投标，如需与金融机构联合投标，优先选择中建投资基金管理（北京）有限公司4项目实施1）项目中标后，进行融资招标，确定金融机构合作方、融资方案及交易合同，普华出具意见后，报股份公司金融业务部审批；2）投资项目立项及实施决策阶段未提及采用结构化融资，但在实际操作中采用结构化融资的项目，应由投资管理部门与金融业务部合作上报投资变更及结构化融资方案，经股份公司审批后方可实施；3）结构化融资交易文件签署后 15 160、个工作日内就该投资项目的结构化融资业务相关文件报股份公司金融业务部备案；4）金融业务部须建立各类结构化融资业务台账，妥善归档管理业务相关资料，须定期分析各类结构化融资业务开展情况及其风险管控情况，由局金融业务部对本单位结构融资进行综合管理5项目退出1）由金融业务部督促投资项目按合同约定归还融资款项、实现股权退出或开展利润分配；2）采取资产证券化退出，由金融业务部开展资产证券化融资7.2.8担保担保表 7-15担保业务管理要求序号序号内容内容主要要求主要要求1担保对象除小业主按揭担保外，禁止向中建股份系统以外的单位或个人提供任何形式的担保；如遇特殊情况确需提供，需逐笔报中建股份董事会和股东大会审161、核批准；如果应审计师要求对此类担保进行公允价值评估，各级单位应认真配合和完成局及所属公司为下属合资、参股公司提供担保，不得超过中建股份的整体投资比例；因特殊情况需要提供超过投资比例的担保时，对方必须提供足额、有效的反担保，并报上级公司批准82/238序号序号内容内容主要要求主要要求境内各级单位为所属境外子公司提供担保，除履行内部审批程序外，需按外汇管理政策报外管部门登记或备案2管理要求各级单位必须对担保业务进行风险评估，确保担保业务符合国家法律法规和本公司的担保政策，防范担保业务风险。涉及房地产开发业务的各级单位因自身业务需要为购房小业主提供的按揭担保，须在房产证办理完毕后及时撤销担保3中建系162、统内担保1）在担保有效期间，如果债权人允许被担保人转让债务，应当先取得担保人的书面同意后方可办理转让手续，否则担保人不承担有关担保责任；2）债权人与被担保人协议变更主合同时，应当取得担保人的书面同意，否则担保人不再承担有关担保责任；3）被担保人必须按季向担保人汇报担保使用情况；4）担保存续期间，被担保人如果出现履约风险，必须及时报告担保人，有意隐瞒不报，造成担保人经济损失的，将追究有关人员的责任4其他增信措施1）其他增信措施，是指除担保、抵押、质押外的，差额不足、流动性支持函、安慰函、劣后级投资人、无条件完工义务等增信措施；2）发起部门应严格管控业务风险，谨慎使用增信措施，增信措施的使用应进行163、风险评估，履行“三重一大”决策程序7.2.9小业主按揭担保小业主按揭担保表 7-16小业主按揭担保业务管理要求序号序号内容内容主要要求主要要求1职责分工财务资金部门是小业主按揭担保业务归口管理部门法务部门、营销管理部、城市/项目公司等其他相关职能管理部门根据各自管理职责负责相关审核和支持工作项目公司财务部、营销管理部承担按揭银行合作的直接责任2按揭银行保证金规定原则上，不允许收取保证金的金融机构开展按揭业务合作4管理要求避免承担过重担保义务，严禁取得他项权利证后仍承担担保义务项目公司财务资金部、营销管理部指派双人负责现房抵押登记手续的办理，配合银行办理和解除公司担保相关手续7.2.10融资业务164、监管融资业务监管表 7-17融资业务监管要求序号序号内容内容主要要求主要要求1监督检查内容1）融资业务相关岗位及人员的设置情况；2）融资业务授权批准制度的执行情况；3）融资业务台账83/238序号序号内容内容主要要求主要要求1）融资方案的合法性和效益性；2）融资活动有关的批准文件、合同、契约、协议等相关法律文件的签署和保管情况1）融资业务核算情况；2）融资使用情况和归还情况各级单位对监督检查过程中发现的融资活动内部控制中的薄弱环节，应要求加强和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善2责任追究各级单位在融资业务开展过程中，出现的决策失误、违规165、实施或违规拨付、使用融入资金等行为，导致融资业务出现违规操作或不能履行相关的约定义务，应严格追究相关单位和人员责任。相关惩处措施依照国家有关法律、法规或规范性文件以及局有关规定执行7.3综合类投资项目融资管理综合类投资项目融资管理综合类投资项目融资管理参照房地产投资项目融资管理执行。8投资合同管理投资合同管理8.1职责与权限职责与权限表 8-1管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司项目公司项目公司1投资合同签订管理-2投资合同交底3投资合同变更与解除表 8-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司项目公司项目公司1投资合同签订166、管理专业公司权限内合同评审-总经理-专业公司权限外合同评审总经理-合同谈判-分管领导-专业公司权限内合同审批与签订-总经理-专业公司权限外合同审批与签订总经理-84/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司项目公司项目公司3投资合同交底一级交底-分管领导-二级交底-项目公司高管3投资合同变更与解除专业公司权限内-总经理-专业公司权限外总经理-8.2投资合同签订管理投资合同签订管理前期拓展合同（以局名义签订）、投资合作合同、长期股权投资合同（公开市场招拍挂方式获取的且我方独资的房地产开发项目除外）、金融合同（与银行签订的流动资金贷款、固定资产贷款、项目融167、资、银团贷款合同及其配套的应收账款质押合同除外）、委托运营合同，包括上述合同类型的采购文件、招标文件、合同、补充协议等，由局审批。其他类别的投资合同（包括但不限于工程建设合同、咨询服务合同、征地拆迁款付款合同、国有土地使用权出让合同、销售合同、预售合同、物业管理合同），由专业公司根据中建股份、局总部相关制度制定审批制度。8.2.1合同评审合同评审（1）管理流程85/238（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起评审主办部门应提交会商专业公司相关部门。专业公司报局总部评审资料包含：1）需评审的文件，采购文件、招标文件需同时提供168、附件；2）除前期拓展合同外，需同时提交股份公司对投资项目的实施批复、变更批复、终止批复或股份公司总常会会议纪要（如有），或局审批权限内项目的决策文件（如有），局投委会会议文件（如有）；3）已签字或盖章的谈判记录或纪要（如有）；4）涉及中建股份或局总部审批的融资业务的金融合同需提交相关资料；5）与评审相关的其他资料。T专业公司主管部门中国建筑四局投资合同评审表86/238序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2审核对投资合同文本进行审核并提出意见T+2专业公司总法律顾问、总经济师、分管领导-3审 核/审批对专业公司具备审批权限的投资合同的评审意169、见，由专业公司总经理或经授权的分管领导根据专业公司管理制度进行审批对应报局审批的投资合同的评审意见，由专业公司分管领导和总经理逐级审核T+3专业公司总经理-4组织评审1）审核评审资料的完整性，未提供完整的评审资料的应予以退回2）根据合同类型及内容，提交局法务部、财务资金部、企划部等相关部门评审，并提出风险防控措施T+5局投资部-5汇总评审意见汇总并分析其他部门评审意见，与各部门沟通，制作合同修改建议表，报分管领导审核T+7局法务部合同修改建议表6审核对合同修改建议表进行审核T+9局 总 法 律 顾问、分管领导-7审批对合同修改建议表进行审批T+11局总经理-8出具合同修改建议表根据领导审批意见170、，向专业公司出具合同修改意见表T+12局法务部-9组织落实根据专业公司审批意见（专业公司权限内）或局审批意见（专业公司权限外），组织落实T+3或T+12专业公司投资合同主管部门-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司合同管理办法8.2.2合同谈判合同谈判表 8-3投资合同谈判小组要求序号序号事项事项具体要求具体要求1责任主体专业公司，局总部视情况参与谈判2谈判依据根据合同修改建议表，制定谈判底线、目标、方案，编制合同谈判策划3固定谈判成果书面记录或纪要形式，各方盖章或由授权代表签字确认87/2388.2.3合同审批与签订合同171、审批与签订（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件1发起发起审批流程应提交合同评审阶段有关部门会商。专业公司报局总部审批资料包含：1）需用印的文件，如文件内容较评审流程时发生变化的，需提交 合同条款对比表；2）合同修改建议表；3）除前期拓展合同外，应提交股份公司对投资项目的实施批复、变更批复或终止批复，或局审批权限内项目的决策文件；4）涉及中建股份或局总部审批的融资业务的金融合同需提交审批文件及配套资料；5）除前期拓展合同外，局作为投资项目责任单位的投资项目，应提交投资项目批复意见及评审意见落实情况自查表（需加T172、专业公司主办部门合同条款 对 比表、投资项目批复意见及评审意见落实情况自查表、中国建筑四局投资合同审批表88/238序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件盖专业公司公章）；6）已签字或盖章的合同谈判纪要/记录、谈判备忘录（如有）；7）与用印相关的其他资料；8）按局合同编码相关管理制度进行编码2审核对合同文本和投资项目批复意见及评审意见落实情况自查表进行审核T+2专业公司总法律顾问、总经济师、分管领导-3审 核/审批对专业公司具备审批权限的投资合同，由专业公司总经理或经授权的分管领导根据专业公司管理制度对是否同意用印予以审批对应报局审批的投173、资合同，由专业公司分管领导和总经理逐级对合同文本和投资项目批复意见及评审意见落实情况自查表进行审核T+3专业公司总经理-4组织评审1）审核审批资料的完整性，未提供完整的审批资料的应予以退回2）组织局法务部、财务资金部、企划部等相关部门共同评审，复核合同修改建议表及批复和决策文件的落实情况，对未落实的条款或条件进行风险评估T+5局投资部-5汇总评审意见汇总并分析各部门评审意见，提出整体签订意见，报分管领导审核T+7局法务部-6审核结合合同核心内容及签订意见进行审核，综合评价合同签订风险T+9局总法律顾问、分管领导-7审批结合合同核心内容及签订意见进行审批T+10局总经理-8办理股份公司用印手续对174、于以股份公司名义签订的合同，申请办理股份公司用印手续T+12局法务部-9用印应当保证正式签订合同版本与通过审批的版本一致，内容清晰、签约日期及内容不留空白T+3或T+12 或股份用印手续办理完毕之日专业公司合同主管部门-89/2388.3投资合同交底投资合同交底对于局控股的投资项目，投资主合同、长期股权投资合同、涉及结构化融资的金融合同、委托运营合同等投资合同交底分两级进行，专业公司对项目公司进行一级交底，项目公司内部进行二级交底，有条件的项目可视情况合并一级、二级交底；其余类型的合同由专业公司视情况安排交底。对于局参股投资项目，由专业公司视具体情况参照执行。8.3.1一级交底一级交底表 8-175、4一级交底要求序号序号一级交底一级交底具体内容具体内容1交底工作组织部门专业公司投资发展部2交底人总会计师、总经济师、总法律顾问、投资发展部、金融业务部、商务合约部、建设管理部等，局总部领导及有关部门视情况参与3被交底人项目公司高级管理人员4交底时间投资合同签订且项目公司高级管理人员到位15日内；投资合同条款发生重大变化、项目公司主要管理人员发生变更等，应及时补充交底5交底内容工程具体内容及概况、合作方概况、经股份公司批准可行性研究报告核心指标、股份公司批复要求、项目背景情况、投标过程中采用的投标策略、主要盈利点、亏损点、风险点及风险防范措施等，形成投资项目合同交底书6交底形式形成书面交底资料176、8.3.2二级交底二级交底表 8-5二级交底要求序号序号二级交底二级交底具体内容具体内容1交底工作组织部门项目公司董事长或总经理2交底人项目公司高级管理人员3被交底人项目公司其他管理人员4交底时间投资合同签订且项目公司人员到位（到位率不低于90%）15日内；投资合同条款发生重大变化、项目公司主要管理人员发生变更等，对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司合同管理办法90/238序号序号二级交底二级交底具体内容具体内容应及时补充交底5交底内容工程具体内容及概况、合作方概况、经股份公司批准可行性研究报告核心指标、股份公司批复要求、177、项目背景情况、投标过程中采用的投标策略、项目管理目标、双方主要权利义务内容、总工期及节点工期、工期顺延条款及延误的责任、主要盈利点、亏损点、风险点及风险防范措施等，形成投资项目合同交底书6交底形式形成书面交底资料8.4投资合同变更与解除投资合同变更与解除投资合同的变更与解除按投资合同评审流程（MS01.03-TZ-L010801）和投资合同审批与签订流程（MS01.03-TZ-L010802）进行评审和审批。8.5表单、模板表单、模板表 8-6投资合同管理部分表单序号序号表单名称表单名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1中国建筑四局投资合同评审表MS01.03-TZ-B010801强178、制使用2合同修改建议表MS01.03-TZ-B010802建议使用3谈判策划MS01.03-TZ-B010803建议使用4合同条款对比表MS01.03-TZ-B010804强制使用5投资项目批复意见及评审意见落实情况自查表MS01.03-TZ-B010805强制使用6中国建筑四局投资合同审批表MS01.03-TZ-B010806强制使用9投资项目过程管理投资项目过程管理9.1职责与权限职责与权限表 9-1管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1实施方案管理2统计管理3风险管理4运营分析会5计划管理-6设计管理-7设计后评估-91/238序号179、序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司8产品标准化设计管理-9科技优化管理-10工程监督检查-11工程施工进度监督管理-12工程施工质量监督管理-13工程施工安全监督管理-14目标成本管理（房地产投资业务）-15成本变更管理（房地产投资业务）-16招标采购及合同签订管理（房地产投资业务）-17工程款支付管理（房地产投资业务）-18工程结算管理（房地产投资业务）-19合格承供商库管理（房地产投资业务）-20成本后评价（房地产投资业务）-21全生命周期经济测算（综合类投资业务）-22商务策划（综合类投资业务）-23初步设计概算管理（综合类投资业务）-24施180、工图预算管理（综合类投资业务）-25投资过程确权管理（综合类投资业务）-26项目结（决）算管理（综合类投资业务）-27分供计量管理（综合类投资业务）-28经济签证管理（综合类投资业务）-29索赔与反索赔管理（综合类投资业务）-30分供结算管理（综合类投资业务）-31招商及运营管理（房地-92/238序号序号管理职责管理职责局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司产投资业务）32项目验收移交接管管理（综合类投资业务）-33运营实施方案管理（综合类投资业务）-34计划营运管理（综合类投资业务）-35运营年度计划管理（综合类投资业务）-36经营策略管理（综合类投资业务）-37营运181、报表管理（综合类投资业务）-38运营绩效考核管理（综合类投资业务）-39运营供方考评管理（综合类投资业务）-40项目定位-41货值管理-42销售管理-43营销费用管理-44营销数据管理-45品牌管理-46营销后评价-表 9-2审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司1投资项目实施方案-决策机构-2投资项目统计报表-投资业务分管领导-3投资项目实施进展情况报告-主要领导-4投资业务运营情况报告-投资业务分管领导-5投资项目风险预警通知单黄色、橙色预警投资业务分管领导-红色、黑色预警主要领导93/238序号序号管理决策事项182、管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司6投资项目风险整改方案专业公司投资项目风险整改方案（黄色、橙色）-投资业务分管领导-专业公司投资项目风险整改方案（红色、黑色）-主要领导-局投资项目风险整改方案（黄色、橙色）投资业务分管领导-局投资项目风险整改方案（红色、黑色）主要领导-7计划管理公司年度经营计划书编制与调整-党委会-项目运营计划书编制与调整-总经理办公会-项目年度运营计划书编制与调整-总经理办公会-项目主项计划编制与调整-总经理办公会-项目专项计划编制与调整-总经理办公会总部部门月度计划编制与调整-专题会-月度运营分析报告-分管领导-运营183、导图、标准工期-总经理办公会-8项目设计管理概念方案设计管理-总经办-规划方案设计管理-总经办-建筑施工图设计管理-专题会-专项方案设计管理-专题会-专项施工图设计管理-专题会-94/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司重大设计变更管理-总经办-9项目设计后评估后评估报告编制，数据入库、更新-专题会总经办-10产品标准化设计管理产品标准化设计-总经办-11科技优化管理落实项目设计专项优化方案-科技优化领导小组-12工程施工进度监督管理工程总体/分期施工进度计划-分管领导工程进度月报-工程部编制项目总经理13工程施工质184、量监督管理工程质量巡检计划表-分管领导-工程整改通知单-分管领导-14工程施工安全监督管理工程安全文明施工巡检计划表-分管领导-工程整改通知单-分管领导-15目标成本管理（房地产投资业务）目标成本审批管理-总经办-合约规划审批管理-专题会-16成本变更管理（房地产投资业务）目标成本范围外成本变更审批管理-总经办-17招标采购及合同签订管理（房地产投资业务）总包、战略合作类招标采购及合同签订管理-总经理-方案设计、造价咨询类招标采购及合同签订管理-总经理-18工程款支付管理（房地产投资业务）年度资金计划审批管理-总经办-工程款支付管理-专题-19工程结算管理（房地产投工程结算报审管理-总经理-9185、5/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司资业务）20承供商管理（房地产投资业务）承供商管理-总经理-21成本后评价（房地产投资业务）成本后评价管理-专题会-22全周期经济测算（综合类投资业务）-分管领导-23商务策划（综合类投资业务）项目商务管理策划-分管领导-建设实施方案（商务）-分管领导-项目结（决）算策划-分管领导-24项目投资控制（综合类投资业务）初步设计概算-分管领导-施工图预算-分管领导-项目结（决）算书-总经理-25项目成本管理（综合类投资业务）过程计量与支付-总经理200 万（含）以下项目经济签证-总186、经理200 万以上项目经济签证-分管领导-50 万（含）以下分供经济签证-总经理50 万以上分供经济签证-分管领导-50 万（含）以下索赔管理-总经理50 万以上索赔管理-分管领导-反索赔管理-分管领导-50 万（含）以下分供商结算-总经理50 万以上 200万（含）以下分供商结算-分管领导-96/238序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司200 万以上分供商结算-总经理-26招商及运营管理（房地产投资业务）对大体量商业、酒店、办公项目招商及运营过程的管控-总经理27项目验收移交接管申请计划表（综合类投资业务）-运营管理部187、门副经理-28运营实施方案（综合类投资业务）-分管领导-29运营筹备工作计划（综合类投资业务）-总经理30运营年度工作计划（综合类投资业务）-运营分管领导-31项目年度经营方案（综合类投资业务）-部门副经理-32项目运营预警单（综合类投资业务）-总经理-33项目定位项目定位报告 的编制与管理-党委会-34货值管理目标货值管理-党委会动态货值管理-总经理办公会-35销售管理全周期营销大纲 的编制及审批管理-总经理办公会-年度营销总纲的编制、调整及审批-总经理办公会-销售价格方案的编制及审批（栋均价及户型均价）总经理-销售价格方案的调整审批（调-营销管理部-97/238序号序号管理决策事项管理决策188、事项细分事项细分事项局总部局总部专业公司专业公司区域公司区域公司项目公司项目公司增）销售价格方案的调整审批（调减）总经理办公会-36营销费用管理年度营销费用调整（范围内）-营销管理部-年度营销费用调整（范围外）-总经理办公会-37营销数据管理销售周报-营销管理部-月度营销总结及次月计划-营销管理部-季度营销总结及下季度计划-营销管理部-半年营销总结/下半年计划-总经理办公会-38品牌管理对项目公司品牌执行的管控-总经理办公会-39营销后评价项目销售完成后，对营销各环节问题（亮点）的分析总结-总经理办公会-9.2计划管理计划管理9.2.1实施方案管理实施方案管理原则上，由局投资的经营性投资项目（189、含创新业务经营性投资项目），以及重大固定资产投资项目须编制投资项目实施方案。（1）管理流程98/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目策划方案根据实施批复、投资合同、招标文件等对项目进行总体策划投资项目批复并启动实施前、投资主合同签订后 10 日内专业公司投资管理职能部门-2编写实施方案编写实施方案，主要内容包括：明确项目实施经营主体及职责分工、组织管理体系、人力资源计划，明确项目建设方案、实施进度，细化测算项目成本费用，编制详细的投资计划、融资方案，制定项目销售计划、资金收支计划，测算项目收入及利润，编排全周期现190、金流量表，编制完整的经济测算表等，并与可研批复的指标保持一致投资项目批复并启动实施前、投资主合同签订后 30 日内区域公司、项目公司（根据实际情况确定，区域公司、项目公司编写的实施方案须经专业公司投资职能管理部门审核）-3审核审核项目实施方案的完整性，实施经营主体及职责分工、组3 日内专业公司投资管理职能99/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件织管理体系、人力资源计划、销售计划、融资方案、资金收支计划等的合理性，项目经济测算的准确性及主要盈利指标是否与可研批复一致部门4-审核审核项目实施方案的完整性，实施经营主体及职责分工、组织管理体191、系、人力资源计划、销售计划、融资方案、资金收支计划等的合理性，项目经济测算的准确性及主要盈利指标是否与可研批复一致2 日内专业公司评审机构-5审批审批项目实施方案实施经营主体及职责分工、组织管理体系、人力资源计划、销售计划、融资方案、资金收支计划等的合理性，项目主要盈利指标是否与可研批复一致2 日内专业公司决策机构-6备案将经审批通过的实施方案进行备案管理1 日内局投资部-7上报股份公司备案将项目实施方案上报股份公司备案7 日内局投资部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目过程监控管理办法-9.2.2房地产项目计192、划管理房地产项目计划管理9.2.2.1总部部门月度计划编制与调整总部部门月度计划编制与调整（1）管理流程100/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制月度计划区域公司、地产公司相关部门根据工作职责分工，编制部门月度计划，工作需包含本月本部门主责的主项计划、专项计划、高层交办、部门协办、会议决议及部门日常工作等相关事项；区域公司部门月度计划编制完成后，区域公司综合办公室组织召开区域公司月度运营分析会，由区域公司总经理主持审批各部门月度计划，区域公司综合办公室将区域公司部门月度计划报地产公司综合办公室；地产公司相关部门编制193、完成后，需经对应分管领导审核通过后报地产2 日内区域公司、地产公司相关部门部门月度计划101/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件公司综合办公室2汇总汇总部门月度计划1 日内地产公司综合办公室-3审核结合项目主项计划、专项计划、运营分析会等要求，配合初审部门月度计划1 日内地产公司企划运营部-4审批组织召开月度运营分析会，由地产公司总经理主持审批各部门月度计划-月度运营分析会-5执行月度计划经月度运营分析会审批通过后，形成部门月度计划最终版，并按要求执行；过程及时跟进部门月度计划实施情况持续进行区域公司、地产公司相关部门9.2.2.2公194、司月度运营分析报告公司月度运营分析报告表 9-3工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制公司月度运营分析报告跟踪项目经营指标工作完成情况、相关工作计划及进展、分析项目存在的风险点、需协调解决事项，编制公司月度运营分析报告，并报地产公司运营分管领导审批每月 5 日地产公司企划运营部月度运营分 析 报 告（初稿）2提供配合地产公司相关部门提供配合，包括不限于：营销管理部提供货值与销售情况、招商情况、市场政策；商务管理部提供成本、合同签订情况、变更、签证；财务资金部提供投资及资金支付情况；投资发展部提供土地成交信息；其他部门提供重要节点计195、划完成情况每月 3 日地产公司相关部门-3审批并抄送将地产公司运营分管领导审批通过后的月度运营分析报告报总经理及执行董事每月 5 日地产公司企划运营部月度运营分析报告9.2.2.3公司季度运营分析会公司季度运营分析会（1）管理流程102/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发布通知制定会议方案，包括会议时间、会议地点、参会人员、会议议程及会议要求等，按照会议方案拟定的参会人员发送通知-地产公司企划运营部2准备相关材料根据会议方案要求准备相关材料收到通知7 日内区域公司、地产公司相关部门3组织召开会议按会议方案组织召开会议196、-地产公司综合办公室4撰写会议纪要撰写公司季度运营分析会会议纪要，并下发至参会人员开 会 后 5日内地产公司企划运营部5跟进决议落实情况按会议纪要要求，跟进会议决议事项落实情况，并及时反馈给相关领导持续跟进地产公司企划运营部9.2.2.4运营导图、标准工期运营导图、标准工期（1）管理流程103/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制报告结合在施项目工期、参考标杆企业标准工期并结合公司管理要求，编制标准工期；结合地产公司相关部门业务流程、标准工期、参考标杆企业并结合公司实际情况，编制运营导图30 日内地产公司企划运营部2197、提供意见就标准工期（初稿）、运营导图（初稿）提出意见7 日内区域公司、地产公司相关部门3调整报告根据征询的意见对标准工期、运营导图进行修改完善3 日内地产公司企划运营部 标 准 工期（初稿）、运 营 导图（初稿）4审核根据需要组织召开专题会对标-地产公司专104/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件准工期、运营导图进行专题讨论，地产公司企划运营部根据会议意见对方案进行调整修改题会5审批将调整完善后标准工期、运营导图上报总经理办公会进行讨论审批-地产公司总经理办公会 标 准 工期、运营导图6执行报告审批通过后，形成标准工期、运营导图最终版198、，并按要求执行；过程及时跟进和总结标准工期、运营导图实施情况取得批复后 3 日内发布，后续持续跟进地产公司企划运营部9.2.3综合类投资项目计划管理综合类投资项目计划管理9.2.3.1计划编审管理计划编审管理（1）工作要求表 9-4计划编审管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件1总进度计划编制以投标文件中总进度计划为蓝本，根据合同情况修改完善，需体现里程碑节点、一级、二级节点合同签订后15日内项 目 公 司总工/分管副总总进度计划审核对于总进度计划的完整性、科学性进行审核5 日内项 目 公 司总经理-审批对于总进度计划的完整性、科学199、性进行审批5 日内投 资 公 司分管领导总进度计划审批表2年进度计划编制根据总进度计划编制，需体现里程碑节点、一级、二级节点上 年 12月 25 日前项 目 公 司总工/分管副总年进度计划审核对于年进度计划的完整性、科学性进行审核2 日内项目公司总经理-审批对于年进度计划的完整性、科学性进行审批2 日内投资公司分管领导年进度计划审批表3季进度计划编制根据总进度计划、年进度计划编制，需体现里程碑节点、一级、二级、三级节点季末个月25 日前项 目 公 司建 设 管 理部季进度计划审核对于季进度计划的完整性、科学性进行审核2 日内项 目 公 司分管领导-审批对于季进度计划的完整性、科学性进行审批2 200、日内投 资 公 司分管领导季进度计划审批105/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 工作文件工作文件表4月进度计划编制根据总进度计划、年进度、季进度计划编制，需体现里程碑节点、一级、二级、三级节点上 月 25日前项 目 公 司建 设 管 理部月进度计划审核对于季进度计划的完整性、科学性进行审核2 日内项 目 公 司分管领导-审批对于季进度计划的完整性、科学性进行审批2 日内投 资 公 司建 设 管 理部月进度计划审批表（2）管理流程106/238107/238（3）节点划分表 9-5计划编审节点划分表序号序号节点级别节点级别节点类型节点类型1里程碑201、节点投资协议签订项目公司成立施工许可证办理完成首批融资落地交工验收竣工验收正式运营项目移交项目后评价施工许可证办理完成、交工验收、竣工验收、正式运营、项目移交等节点按照但项目分别列出2一级节点通用一级节点PPP 合同签订施工总承包合同签订初步设计批复施工图图审合格建设用地规划许可证建设工程规划许可证国有土地使用证征地拆迁首批资本金到位竣工验收备案运营交接竣工决算运营策划试运行恢复性大修项目公司清算项目公司注销-其中建设用地规划许可证、建设工程那个规划许可证、国有土地使用证、征地拆迁、竣工验收备案、运营交接、试运行等节点按照单项目分别列出市政工程道路工程施工完成桥梁工程施工完成隧道工程施工完成管202、网工程施工完成绿化工程施工完成交通工程施工完成照明工程施工完成-以上节点按单位工程分别列出公路工程路基工程施工完成桥梁工程施工完成互通立交工程施工完成隧道工程施工完成路面工程施工完成机电工程施工完成交通安全设施施工完成房屋建筑工程施工完成环保工程施工完成以上节点按单位工程分别列出综合管廊工程管廊主体工程施工完成管廊附属工程施工完成道路工程施工完成管线入廊施工完成以上节点按单位工程分别列出3二级节点前期阶段融资招标方案设计完成方案设计批复初步设计完成施工图设计完成获取规划选址意见书获取规划设计条件获取规划设计方案开发相关费用缴纳土地申请地籍调查土地划拨监理招标监制备案安监备案施工阶段具体参照施工203、管理手册108/238序号序号节点级别节点级别节点类型节点类型交工、竣工交接阶段预验收、档案验收、竣工结算以及专项验收市政工程：规划、环保等专项验收公路工程：环保、水保、土地复耕等专项验收4三级节点由施工总承包单位在里程碑节点、一级节点、二级节点基础上细分出来的节点，由项目公司负责审核9.2.3.2计划管控计划管控（1）计划跟踪分析及纠偏表 9-6计划跟踪分析及纠偏序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1年（季度、月）计划跟踪分析实施跟踪检查，进行数据记录与统计每周、每月、每年将实际进展与计划目标对照，分析计划执行情况次年 1 月次 季 第 1204、月次月 2 号项目公司总工/分 管 副总-2制定纠偏措施根据分析结果及上级部门的预警、警告，制定可行的、有效的纠偏措施3 日内项目公司总工/分管副总-3审批预警、警告的纠偏措施5 日内公司分管领导-4执行按照批准的纠偏措施执行及时项目公司总工/分管副总-（2）计划预警表 9-7计划预警序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1二级节点预警依据项目公司上报的月进度计划、会议纪要、项目实施进展情况报告，对二级节点可能存在延误的情况，提前 10 天向项目公司发送预警2 日内公司建设管理部-2一级节点预警依据项目公司上报的月进度计划、会议纪要、项目实施进205、展情况报告，对一级节点可能存在延误情况，提前 20 天向项目公司发送预警并抄送二级单位3 日内公司分管领导-3里程碑节点预警依据项目公司上报的月进度计划、会议纪要、项目实施进展情5 日内公司分管领导-109/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件况报告，对里程碑节点可能存在延误情况，提前 30 天向项目公司发送预警并抄送二级单位（3）计划警告表 9-8计划警告序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1二级警告里程碑、一级节点实际完成时间超过计划时间 15 天（含）2 日内公司建设管理部-2一206、级警告里程碑、一级节点实际完成时间超过计划时间 30 天5 日内公司建设管理部-（4）计划调整表 9-9计划调整序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1总进度计划调整当实施条件等发生重大变化，里程碑节点、一级节点较原计划延期 30天以上，应及时调整总进度计划，若需突破合同节点，需政府实施机构审批同意）15 日内项目公司总工/分 管 副总总进度计划调整审批表2年进度计划调整根据总进度计划调整年进度计划，其他情况不予调整15 日内项目公司总工/分 管 副总年进度计划调整审批表注：1）计划调整管理流程同编制流程，调整后审核、审批责任部门/岗位，与原进207、度计划编制一致；2）由于政府实施机构、不可抗力造成的进度滞后、实施条件变化，项目公司应及时收集相关证据，按规定的时间、规定程序向政府实施机构提出工期索赔，需取得政府实施机构书面形式的工期延期证明，及时调整进度计划。（5）计划考核表 9-10计划考核序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1考核期考核期分别为年度、月度2节点标准分值每个里程碑节点 10 分，每个 1 级节点 5 分，每个二级节点 1 分3节点标准总分考核期节点标准总分=（考核期计划节点完成数节点标准分值）4节点实际得分考核期节点实际得分=（1-节点延迟天数/节点周期）节点标准分110/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要208、求值5节点周期为进度计划中节点从开始到完成所需的自然天数6计划考核得分计划考核得分=各节点实际得分/节点标准总分1007计划考核排名根据考核得分对项目公司进行排名，对前三名通报表扬，后三名通报批评，并发布在公司 OA 平台上8计划考核得分作为项目公司年度绩效考核的指标之一9.3统计管理统计管理9.3.1投资统计网报管理投资统计网报管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1填写投资网报按照投资项目统计管理时间范围（见表 5-1），在投资业务系统每月20-24 日区域公司、项目公司投资项目统计表主要111/238序号序209、号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件中填写相应表格，包括项目基本情况、资金来源、回款、施工面积等，原则上有分管区域公司的项目为区域公司，无分管区域公司的项目为项目公司指标说明2审核汇总区域公司及项目公司的投资网报，审核数据的完整性、准确性；每季度末，经专业公司主要领导审核通过后，需打印当期报表，由本单位主要领导、投资业务分管领导、投资职能管理部门负责人签字确认，加盖单位印章后报送局投资部1 日内专业公司投资职能管理部门-3审核审核投资网报数据的完整性、准确性0.5 日内专业公司投资业务分管领导-4审核审批投资网报数据的完整性、准确性0.5 日内专业210、公司主要领导-5审核汇总专业公司投资网报，审核数据的完整性、准确性；每年末，经局主要领导审核通过后，需打印当期报表，由局主要领导、投资业务分管领导、投资部部门经理签字确认，加盖单位印章后报股份公司投资部1 日内局投资部投资项目网报表格6审批审批投资网报数据0.5 日内局投资业务分管领导-7上报股份公司 将投资网报提交股份公司每月 28 日前局投资部-8存档做好各期投资网报电子版及相关纸质版统计网报存档1 日内局投资部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目过程监控管理办法表 9-11投资项目统计管理时间范围序号序号211、投资项目类型投资项目类型开始时间开始时间截止时间截止时间1房地产投资项目签订土地出让合同或股权收购合同，并支付土地出让金、股权收购款或预付款项目竣工验收，并全部销售完毕或运营期结束112/238序号序号投资项目类型投资项目类型开始时间开始时间截止时间截止时间2基础设施投资项目签订投资合同，并支付投资款或进场施工项目竣工验收（如我方参与施工承包）、项目移交给业主方或项目股权全部转让并且运营期或回购期结束或股权转让款全部回收3房建工程投资项目签订投资合同，并支付投资款或进场施工项目竣工验收（如我方参与施工承包）、项目移交给业主方或项目股权全部转让并且运营期或回购期结束或股权转让款全部回收4城镇综合212、建设项目签订投资合同，并支付投资款或进场施工项目完成土地一级开发、土地出让交付并收回全部土地一级开发成本及投资收益，项目其他业务全部完成5固定资产投资项目签订投资合同，支付购置款或开工建设厂房等运营类：投资回收，使用期间无需填报厂房等运营类外：项目完成购置款支付，或竣工验收投入使用，使用期间无需填报注：1）本年完成的投资项目，持续统计到该年度结束，下一年度起不再纳入统计范围；2）投资项目实施期间发生非正常终止等情况，在完成股份公司相关规定要求的审批手续后，从下一年度起不再纳入统计范围。9.3.2投资项目实施进展情况报告管理投资项目实施进展情况报告管理（1）管理流程113/238（2）流程说明序213、号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编写报告按照投资项目统计管理时间范围（见表 9-11），结合投资项目过程监控内容（见表 9-12）及报告提纲编写项目实施进展情况报告；所有投资项目在股份公司出具批复意见后即要开始按季度编写项目实施进展情况报告季初 5 日内区域公司、项目公司投资项目实施进展情况报告提纲2审核汇总项目实施进展情况报告，审核内容的完整性、准确性，包括报告期主要工作、投资决策意见落实情况、合同落实等实施进度情况、贷款及还款情况等2 日内专业公司投资职能管理部门-3审批汇总项目实施进展情况报告，审批内容的完整性、准确性，包括报告期主214、要工作、投资决策意见落实情况、合同落实等实施进度情况、贷款及还款情况等3 日内局投资部-4上报股份公司将项目实施进展情况报告上报股份公司季初 10 日内局投资部-5存档-1 日内局投资部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目过程监控管理办法-表 9-12投资项目过程监控内容序号序号主要类别主要类别具体内容具体内容1投资项目实施前提条件专业公司应按照投资项目决策意见要求落实项目实施前提条件，并向局报送投资项目实施前提条件落实情况。已经落实的，需提供关键支持性文件；未落实和部分落实的，需详细说明原因、对投资项目实施的215、影响、拟落实的时间计划和措施2投资合同投资合同中应切实落实投资项目决策意见，投资规模、投资内容、主要商务模式和商务条件等须与决策意见、经批准的可研报告内容相符拟签订的投资合同中如出现实质性背离决策意见、市场和政策环境发生较大变化等情况时，专业公司应重新进行市场调研、经济测算和风险分析，按有关规定履行投资项目变更审批程序，未取得投资项目变更批复的，不得签订投资合同或实质性投入3投资项目公司投资项目公司应按照股份公司批复意见设立114/238序号序号主要类别主要类别具体内容具体内容4投资项目融资专业公司应按照投资项目决策意见要求，落实融资方案，做好融资成本控制5投资控制在投资项目实施过程中，专业公216、司需严格控制投资规模，落实商务条件，按照合同约定做好投资项目建设质量、安全、进度管理工作，实现关键节点6投资项目变更投资项目变更发生前及时按有关规定履行投资项目变更审批程序。未经履行相应程序，专业公司不得擅自启动变更，不得增加财务资金资源投入7投资项目运营对于包含运营内容的投资项目，专业公司应按照局投资项目运营管理有关规定编制投资项目运营方案，并报局备案。专业公司应按照投资项目运营方案，做好项目运营工作，有效控制绩效考核风险8投资回款局通过年度投资回款预算完成率考核等方式加强对专业公司投资回款情况的监控，并将相关指标与投资项目审批、投资预算额度确定和对专业公司的管理考核相结合专业公司应分项目制217、定投资回款策划方案，采取有效措施完善与投资款回收相关的合法合规手续，及时完成各阶段的投资款回收任务，避免各种原因导致的投资款回收延误专业公司应建立投资款回收责任体系和约束机制，将各项目的投资回款责任落实到人，并将激励和惩罚措施落到实处9投资效益专业公司应按照投资项目决策意见要求，实现可研预期的投资效益指标10其他根据投资项目具体情况设定的其他监控内容9.3.3投资业务运营情况报告管理投资业务运营情况报告管理（1）管理流程115/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编写报告参照报告提纲编写投资业务运营情况报告，包括企业经营218、总体情况、预算执行情况、投资结构情况、重点区域、业务类型、项目投资情况、投资管理情况、投资效果分析、问题及建议等季初 8 日内局投资部投资业务运营情况报告提纲2提供相关材料提供本年完成预算、项目进展等材料季初 6 日内局相关部门、专业公司-3审核审核投资业务运营情况报告的完整性、企业主要经营及投资情况描述的准确性等1 日内局投资业务分管领导4审批审批投资业务运营情况报告的完整性、企业主要经营及投资情况描述的准确性等1 日内局主要领导-5上报股份公司将投资业务运营情况报告提交股份公司1 日内局投资部-6存档-1 日内局投资部-116/238对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称219、文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目过程监控管理办法-9.4风险管理风险管理局投资部根据过程监控内容，针对不提供类型投资项目，选取部分重点节点和指标作为过程监控指标，反映投资项目实施关键环节风险状态，制定投资过程监控指标与风险等级表，并下发执行。投资过程监控指标与风险登记表可结合专业公司风险管理能力、项目交易模式特点、区域环境等因素对项目风险等级进行调整。投资项目风险一般划分为一般风险、较大风险、严重风险和违规风险，不同等级的风险确定不同的预警信号、采取不同的预警措施（见表 9-13）。局投资部根据专业公司上报的项目实施相关信息对项目的风险进行分析，不免除专业公司对投220、资项目实施结果承担的责任。表 9-13投资项目风险等级及预警措施序号序号预警信号预警信号风险等级评定风险等级评定预警措施预警措施1黄色一般风险采取口头通知的方式提示专业公司加强管理，控制风险2橙色较大风险书面下发风险预警通知。专业公司应认真分析研究风险形成的原因并制定解决措施，在规定时间内上报局3红色严重风险局书面下发风险预警通知。局投资部将投资项目风险等级和存在的风险事项报至局领导，由局领导提出相关管理要求。专业公司须编制专项风险整改方案并在规定的期限内完成整改4黑色违规风险局书面下发风险预警通知。局投资部将投资项目相关情况报至局领导，由局领导提出相关管理要求。专业公司编制专项风险整改方案并221、在规定的期限内完成整改。造成国有资产损失以及其他严重不良后果的，按照有关责任追究的规定进行处理效益指标严重降低连续 5 次红色预警等（1）管理流程117/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1识别风险依据投资项目实施投资过程监控指标与风险等级表，通过分析统计相关数据等方式对项目风险进行识别；对于黄色风险口头通知专业公季初 8 日内局投资部-118/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件司加强管理，控制风险；对于橙色、红色、黑色风险填写风险预警单进行预警2填写风险预警单222、填写投资项目实施风险预警单（须含股份公司识别并下发的风险预警通知单内容）；对于橙色风险报局投资业务分管领导审批；对于红色、黑色风险报局投资业务分管领导审核、局主要领导审批（合并审核、审批的，以风险等级高的级别审批权限为准，下同）1 日内局投资部投资项目实施风险预警单3审核/审批审核/审批风险预警单，含风险识别的准确性、完整性，核实公司管理要求；对于橙色风险局投资业务分管领导审批；对于红色、黑色风险局投资业务分管领导审核、局主要领导审批1 日内局主要领导/局投资业务分管领导-4下发风险预警通知单下发风险预警通知单1 日内局投资部-5制定风险整改方案分析风险原因、明确整改措施，拟定风险整改方案并初223、步组织整改；对于橙色风险报专业公司投资业务分管领导审核；对于红色、黑色风险报专业公司投资业务分管领导、主要领导审核2 日内专业公司投资职能管理部门-6配合整改配合进行整改2 日内区域公司、项目公司-7审核审核风险整改方案，如风险分析的完整性及准确性、应对措施的有效性等；对于橙色风险专业公司投资业务分管领导审核；对于红色、黑色风险专业公司投资业务分管领导、主要领导审核1 日内投资业务公司投资业务分管领导/主要领导-8审核审核风险整改方案，如风险分析的完整性及准确性、应对措施的有效性等；对于橙色风险报局投资业务分管领导审批；对于红色、黑色风险报局投资业务分管领导审核、局主要领导审批2 日内局投资部224、-9审核/审批审核/审批整改方案，如风险分析的准确性、应对措施的有效性等；对于橙色风险局投资业务分1 日内局主要领导/局投资业务分管领导-119/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件管领导审批；对于红色、黑色风险局投资业务分管领导审核、局主要领导审批10审批针对股份公司下发的风险预警事项编写风险整改方案并上报审批1 日内局投资部-11跟进整改情况按照审批通过的整改方案跟进整改情况1 日内局投资部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1-中国建筑第四工程局有限公司投资项目过程监控管理办法-9.5225、设计管理设计管理9.5.1房地产投资项目设计管理房地产投资项目设计管理9.5.1.1项目设计管理项目设计管理（1）概念方案设计管理1)管理流程120/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件121/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1整理分析规划批文收集项目规划条件、用地红线图、地形图等资料后，整理分析地块指标并做初步技术指标核算项目立项启动后 1日内地产公司设计管理部2踏勘现场对项目周边配套、地块内部情况等进行现场踏勘，并做好笔录及拍照记录3 日内地产公司设计管理部项226、目地块踏勘记录表3初选设计单位在公司设计承供商库中初选设计单位2 日内地产公司设计管理部4调选标准户型依据项目定位，从标准户型库中调选户型营销资料签收后 2日内地产公司设计管理部5审核营销管理部对调选户型进行审核，并签署意见3 日内地产公司营销管理部6编写 概念方案设计任务书根据项目定位及营销部确认的户型，编写概念方案设计任务书，报分管领导审批相关资料签收后 3日内地产公司设计管理部概念方案设计任务书7下发设计指令下发总规概念设计任务书予设计单位，并组织设计单位查勘现场3 日内地产公司设计管理部8跟进概念方案设计定时跟踪设计进展、设计思路及两点一线分项设计等，保证设计单位保质保量完成概念方案文227、本15 日内地产公司设计管理部9审核部门内审，重点关注可售比、计容转换率指标；意见发设计单位限时调整5 日内地产公司设计管理部调整版概念方案10审核组织专题会对方案进行审核，意见发设计单位限时调整依据会议情况地产公司专题会调整版概念方案11审批专题会意见修改完成后，报总经理办公会审批，资料上传归档依据会议情况地产公司总经理办公会概念方案12上传归档上传归档-地产公司设计管理部-（2）规划方案设计管理1)管理流程122/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编写 规划方案设计任务书根据项目定位报告、概念方案成果、公司标准化文件228、，编写规划方案设计任务书，报分管领导审批相关资料签收后 3日内地产公司设计管理部规划方案设计任务书2下发设计指令下发规划方案设计任务书予设计单位，并进行交底5 日内地产公司设计管理部外部工作 联 系单123/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3跟进规划方案设计定时跟踪设计进展及设计思路，保证设计单位保质保量完成规划方案设计20 日内地产公司设计管理部4审核部门内审，意见发设计单位限时调整5 日内地产公司设计管理部调整版规 划 方案5审核组织专题会对方案进行审核，意见发设计单位限时调整依据会议情况地产公司专题会调整版规 划 方案6审批专229、题会意见修改完成后，报总经理办公会审批，资料上传归档依据会议情况地产公司总经理办公会规划方案7移交方案并交底方案审批通过后，移交至地产公司相关部门、区域公司、项目公司，并组织各移交部门、方案设计单位、施工图设计单位会议交底，做好交底记录，资料上传归档1 日内地产公司设计管理部方案设计交底记录8报规报建项目公司前期开发部向政府部门申报规划方案，申报通过则本流程结束详报规报建计划项目公司9汇总意见调整如未申报通过，项目公司前期开发部收集审批部门意见反馈地产公司设计管理部，地产公司设计管理部安排方案调整，重新申报，直至通过5 日内地产公司设计管理部10通过申报通过，收集规划盖章批文，上传归档详报建计230、划项目公司（3）建筑施工图设计管理1)管理流程124/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件125/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1分析已批准的规划方案编写任务书之前，分析地产公司总办会批准的设计方案资料签收后 1 日内区域公司设计管理部-2提报交楼标准分析完设计方案后，结合项目定位及公司交楼标准手册，提出项目交楼标准初稿3 日内区域公司设计管理部-3审核组织地产公司及区域公司设计、营销、商务等部门会审交楼标准，意见限时调整15 日内地产公司及区域公司设计、商务等231、部门调整版交 楼 标准4审批会审意见修改完善后，报专题会审批2 日内区域公司专题会交楼标准5编写 施工图设计任务书根据设计方案、交楼标准、成本限额指标等，编写施工图设计任务书，报分管领导审批2 日内区域公司设计管理部施工图设计任务书6库选定施工图设计单位确定是否沿用概念阶段初定的施工图设计单位，并签订合同2 日内区域公司商务管理部-7下发设计任务书下发施工图设计任务书予设计单位，并进行交底3 日内区域公司设计管理部外部工作 联 系单8跟进施工图设计定时跟踪设计进展及设计思路，保证施工图保质保量完成45 日内区域公司设计管理部-9征求意见施工图初稿完成后先行发至区域公司商务、工程等部门联合审核，232、各部门限时反馈意见，汇总后发设计单位限时回复，意见回复后上报专题会审批10 日内区域公司商务、工程等部门-10审批专题会针对各部门内审意见中影响品质、成本、工期等方面较大的问题进行审批确认5 日内区域公司专题会施工图纸内审记录11送审施工图审批通过后，报审图中心审查，及时反馈审查意见，审查通过后进行图纸盖章，下发、备案30 日内区域公司设计管理部-12下发正式蓝图施工图经审图中心审查完成后，下发至区域公司商务管理部、项目公司工程技术部及时区域公司设计管理部-13图纸会审由项目公司组织区域公司设计管理部、设计单位、施工单位、监理单位进行图纸会审、交底详工程计划项目公司工程技术部-（4）专项方案设233、计管理1)管理流程126/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集基础资料建筑单体方案完成后即可开展专项方案设计工作，分析建筑报规方案，整理专项设计的设计范围、设计标准，收集设计限额指标7 日内地产公司设计管理部-2配合提资各部门配合提供设计限额指标等相关资料及时地产公司投资、商务、营销等部门-3编写 专项方案设计任务书根据基础资料及任务书模板，编写专项方案设计任务书，报分管领导审批5 日内地产公司设计管理部专项方案设计任务书4库选定设计单位（方案、施工图）确定是否沿用概念阶段初定的专项设计单位，并签订合同3 日内区域公司234、商务管理部-127/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5下发设计指令下发专项方案设计任务书予设计单位，并进行交底及时地产公司设计管理部外部工作联系单6跟进专项方案设计定时跟踪设计进展及设计思路，确保专项方案保质保量完成景观、精装 40 日内；其他分项25 日内地产公司设计管理部-7审核部门内审，意见发设计单位限时调整5 日内地产公司设计管理部调整版专项方案8审批内审意见修改完成后，报专题会审批，资料上传归档依据会议情况地产公司专题会专项方案9移交方案并交底方案审批通过后，移交至地产公司相关部门、区域公司、项目公司，并组织各移交部门、方235、案设计单位、施工图设计单位会议交底，做好交底记录，资料上传归档1 日内地产公司设计管理部方案设计交底记录（5）专项施工图设计管理1)管理流程128/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编写 专项施工图设计任务书分析已批准的设计方案，结合成本限额指标等相关资料，编写专项施工图设计任务书，报分管领导审批5 日内区域公司设计管理部专项施工图设计任务书2下发设计指令下发专项施工图设计任务书予设计单位，并进行交底及时区域公司设计管理部外部工作联系单3跟进专项施工图设计定时跟踪设计进展及设计思路，保证专项方案保质保量完成30 日内区域236、公司设计管理部4征求意见施工图初稿完成后先行发至商务、工程等部门联合审核，各部门限时反馈意见，汇总后发设计单位限时回复，意见回复后上报专题会审批20 日内区域公司商务、工程等部门5审批专题会针对各部门内审意见中影响品质、成本、工期等方面较大的问题进行审批确认5 日内区域公司专题会施工图纸内审记录6下发正式蓝图施工图会审完成后，下发至区域公司商务管理部、项目公司工程技术部及时区域公司设计管理部7图纸会审交底组织区域公司设计管理部、设计单位、施工单位、监理单位进行图纸会审、交底详工程计划项目公司（6）重大设计变更管理1)管理流程129/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间237、要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出变更需求方案定版后，公司有关部门（设计、成本、营销、工程、物业、客服等）、区域公司、项目公司均可从各自角度提出合理的书面变更需求发至地产公司设计管理部，注明原因并提方案定版后变更发起部门130/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件出预估变更影响2提出技术处理意见组织变更发起部门、方案设计单位研究并提出技术处理意见，充分沟通变更可行性及预估影响情况，同时提供成本测算依据7 日内地产公司设计管理部3成本测算商务管理部针对技术处理意见进行成本测算，预估变更金额7 日内地产公司商务管理部4审核组238、织专题会讨论，设计、成本、营销等有关部门参与，针对变更等级判断、变更可行性等问题形成初步意见2 日内地产公司专题会会议纪要5审批结合专题会议纪要，针对变更意见可行性、变更实施与否等问题，报总经理办公会审批2 日内地产公司总经理办公会会议纪要6下发变更指令总办会审批同意变更后，下发变更指令至设计单位，并交底及时地产公司设计管理部外部工作联系单7跟进设计进度定时跟踪设计进展及设计思路，确保变更保质保量完成依据变更大小而定地产公司设计管理部8会议初步评审组织各部门评审，各部门应从施工可行性、施工进度、成本费用、销售影响等多方面进行论证是否符合预期目标7 日内地产公司设计管理部会议纪要9发起变更流程审239、批各部门初审通过后，发起变更流程审批3 日内地产公司设计管理部10移交变更成果并交底移交变更成果至区域公司并交底，定期跟踪变更执行情况1 日内地产公司设计管理部方案设计交底记录（7）设计档案管理技术资料分为前期资料、概念文本、方案文本、地勘报告、施工图纸、设计变更、往来文件、合同文件、收文、设计资料等九大类，具体内容如下：1)前期资料前期资料包括项目红线图（附电子文件）、项目地形图（附电子文件）、不动产登记证（复印件）、建设用地规划许可证（复印件）、建设项目方案审定意见书（复印件）、建筑工程规划证可证等。公司取得原件后，原件归档至区域公司档案室，地产公司设计管理部留存扫描件及复印件。2)概念文240、本131/238概念文本是指对项目地块进行产品分布、空间、交通、日照等各方面系统性分析后，经地产公司总经理办公会审批通过的成果文件，包含概念文本（盖设计章）、电子文件（光盘）等。经地产公司总经理办公会审批通过后，原件归档至区域公司档案室，同时分送前期开发部。3)方案文本方案文本是指通过规划审批的最终方案文本、总图（盖规划章）、电子文件（光盘）等。经规划审批通过后的方案文本，原件归档至区域公司档案室，区域公司设计管理部、项目公司前期开发部留存扫描件及复印件。4)地勘报告经设计质量监督站审查通过并盖章的原件，归档 2 份至区域公司档案室，其余分送项目公司；分送至区域公司商务管理部图纸盖设计章即可。241、5)施工图纸施工图管理的目标是保证将最新的图纸及时、有序的分发到相关部门，做好分发记录，整理归档（包括电子档，电子光盘中应明确图纸用途及时效性），并对作废的图纸及时处理或销毁。6)需报审图中心类（例如人防、幕墙、部分装饰类）经设计质量监督站审查通过并盖章的原件，归档 2 份至区域公司档案室，其余分送项目公司；分送至区域公司商务管理部图纸盖设计章即可。7)景观、部分装饰类（无需报审图中心）经区域公司内审通过后的施工图，盖设计单位出图章，归档 1 份至区域公司档案室，其余分送至区域公司商务管理部、项目公司。专项（二次）设计类（无需报审图中心）经区域公司内审通过后的施工图，盖设计单位出图章，归档 1242、 份至区域公司档案室，其余分送区域公司商务管理部、项目公司。8)往来文件往来文件是指由工作需要而发生的，与公司内部各部门或外部设计单132/238位之间发生的往来书面文件（技术核定单、工作联系单等）。收发文应在签批后按部门、类别存档，如有附件或图纸的应一并存档，并填写收文明细表，档案盒应有明确目录及文件名称明细。9)电子文档各阶段设计成果按以上指引归档后，由专业工程师将相关电子文档刻录成光盘，并写明日期、名称、版本。如需发至相关部门，电子光盘内备有电子文件使用范围及时效性。9.5.1.2项目设计后评估管理项目设计后评估管理（1）管理流程133/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要243、求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1启动后评价依据公司后评价启动通知，设计管理部启动项目后评价工作依据公司计划区域公司设计管理部2制定工作计划确定项目设计后评价内容及工作目标，制定详细工作计划3 日内区域公司设计管理部134/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3收集资料根据各项评估内容，收集公司各层级、各业务口相关资料15 日内地产公司设计管理部4配合提资根据报告内容，由地产公司及区域公司商务、工程、营销、设计、物业五部门配合提供条件资料-地产公司及区域公司相关部门5编写项目设计后评价报告编写项目设计后评价报告244、初稿，并组织内部评审，评审通过后报区域公司总经理办公会审核30 日内区域公司设计管理部项目设计后评估报告6审核区域公司总经理办公会针对设计质量、进度、成本控制等方面进行审核，审核通过后报地产公司相关部门审核依据会议情况区域公司总经理办公会7审核地产公司商务、工程、营销、设计、物业五部门审核，并提意见3 日内地产公司设计/相关部门调整版设计后评价报告8审批相关部门审核意见反馈后，报地产公司专题会审批，资料归档依据会议情况地产公司专题会设计后评价报告9成果提交地产专题会审批通过后，成果文件提交公司及时地产公司设计管理部9.5.1.3产品标准化设计管理产品标准化设计管理（1）管理流程135/238（245、2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1启动产品标准化编制按公司要求，启动产品标准化编制依据公司要求地产公司设计管理部2成立编制小组根据标准化编制要求，成立相应的编制小组，小组成员包含设计、成本、营销等有关部门人员3 日内地产公司设计管理部3编制产品标准化根据标准化内容，分解任务目标，责任到人，组织编制小组成员定期（建议周为单位）召开例会，跟踪进度并对阶段性成果进行汇报讨论，编制完成并内审后报地产公司专题会审核依据标准化工作量情况标准化编制小组4审核专题会针对标准化编制思路、标准化完整性、可实施性等情况进行审核依据会议情况地产公司专246、题会5产品标准化应用检验专题会审核通过后成果文件，发至区域公司进行运用检验，过程定期跟踪并记录运用情况，完善项目后评价报告单个验证周期区域公司6优化完善产品标准化根据项目后评价报告，对产品标准化进行优化完善，完善后报地产公司总经理办公会审批7 日内标准化编制小组调整版产品标准化7审批针对标准化完整性、可实施性、应用检验情况进行审批依据会议情况地产公司总经理办公会产品标准文件8印发执行，成果入库审批通过后的成果文件，按公司流程印发，并归档1 日内地产公司设计管理部9年度修缮产品库根据市场、政策变化、公司定位、战略要求，启动产品库年度修缮工作30 日内地产公司设计管理部9.5.1.4科技优化管理科247、技优化管理（1）管理流程136/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请所有科技优化建议必须向科技优化领导小组提出申请，申请需附优化方案或能说明预期优化效益的相关文件，先报区域公司设计管理部审核意见提出优化意向后 7日内申请单位/部门科技优化 申 请表137/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2审核区域公司设计管理部针对技术可行性、优化方案合理性提出初步意见5 日内区域公司-3审批区域公司设计管理部审核后，报科技优化领导小组审批后方可实施2 日内申请单位/部248、门-4组织实施根据领导小组审批的优化方案，组织实施图纸优化调整工作，过程做好图纸前后清单的记录，图纸完成后报区域公司商务管理部测算成本依据优化工作量情况区域公司-5成本测算商务管理部针对优化前后施工图纸进行成本测算依据优化工作量情况区域公司-6验收申请填写申请书及效益计算书，先报总工程师审核并签署意见后，报领导小组申请验收7 日内区域公司科技优化验收申请书科技优化效益计算书7验收领导小组以立项申请书、验收证明等资料为依据，进行全面验收，并签署意见3 日内科技优化领导小组-8按照相关办法给予奖励根据中建地产广州有限公司科技优化工作管理办法给申请单位/部门颁发奖励7 日内科技优化领导小组-9.5.249、2综合类投资项目设计管理综合类投资项目设计管理（1）管理流程138/238139/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制设计任务书根据政府实施机构提供的相关资料编制设计任务书（方案设计、初步设计、施工图设计）3日内项目公司-2编制设计文件设计团队编制方案设计初稿，并进行过程动态跟踪，形成方案设计文件重大项目45日，大中型项目 30日、其他项目20日设计单位-3组织联审项目公司组织政府实施机构对方案设计文件进行评审3日内项目公司/投资公司-4报政府审批组织设计单位编制规划报批文本，报政府相关部门审批重大项目7 日，大中型250、项目 5日、其他项目3日项目公司-5获得政府规划批文政府相关部门审批通过及时项目公司-6编制初步设计任务书组织设计单位编制初步设计任务书重大项目7 日，大中型项目 5日、其他项目3日项目公司-7编制初步设计文件组织设计单位编制各专业初步设计文件；初步设计文件应考虑后期设计的优化、深化以及施工。初步设计文件应无违反人防、消防、节能、抗震等有关设计规范和设计标准的情况重大项目60日，大中型项目 45日、其他项目30日设计单位-8组织联审组织项目公司的设计技术部、建设管理部、商务合约部、运营部对初步设计文件的可施工性，材料设备采购及工程造价等进行联审重大项目5 日，大中型项目 3日、其他项目2日项目251、公司/投资公司-9报政府相关部门审批将初步设计文本报送相关政府部门审批2日内项目公司-140/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件10编制施工图设计任务书组织设计单位编制初步设计任务书重大项目7日，大中型项目5日、其他项目3日项目公司-11编制施工图设计文件组织设计单位编制施工图设计文件，同步进行成本测算，确保满足经济指标要求重大项目60日，大中型项目 45日、其他项目30日设计单位-12组织联审组织项目公司的设计技术部、建设管理部、商务合约部、运营部对施工图文件的可施工性，材料设备采购及工程造价等进行联审重大项目5 日，大中型项目 3252、日、其他项目2日项目公司/投资公司-13施工图图纸审查按地方规定进行图纸报审，并及时反馈图纸审查机构意见按计划项目公司-14输出施工图设计文件获得审图合格证后，出具施工蓝图7日内设计单位-15编制专项设计任务书组织设计单位编制专项设计任务书7日内项目公司-16编制专项设计文件组织设计单位编制专项设计文件，同步进行成本测算，确保满足各项经济指标要求30日设计单位-17组织联审组织项目公司的设计技术部、建设管理部、商务合约部、运营部对专项设计文件的可施工性，材料设备采购及工程造价等进行联审按计划项目公司/投资公司-18施工图纸审查按地方规定进行图纸报审，并及时反馈图纸审查机构意见7工作日项目公司-253、19输出专项设计文件获得审图合格证后，出具施工蓝图7工作日设计单位-9.6开发建设管理开发建设管理9.6.1房地产投资项目开发建设管理房地产投资项目开发建设管理141/2389.6.1.1组织开展监督检查组织开展监督检查（1）检查类型及频次表 9-14检查类型及频次序序号号工作内容工作内容检查要求检查要求各层级频次要求各层级频次要求局局地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1定期检查固定周期对项目工程施工进度、质量、安全三方面开展全面检查工作-每季进行全面检查每月进行全面检查每周进行全面检查2专项检查各专项施工方案落实督查及根据上级有关要求及各级安全生产现状-每半年至少一次每季度至少254、一次每季度至少一次3不定期检查各层级单位根据施工进度、安全生产及施工质量需要，对项目开展的突击性监督检查-每半年一次每季度一次依实际情况开展4日常巡查除了以上检查外的巡查工作-每日开展（2）监督检查管理流程表 9-15监督检查管理流程序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1制定检查方案地产公司工程管理部制定检查方案，确定检查范围、检查重点及检查时间7 工作日地产公司工程管理部检查通知2实施检查地产公司工程管理部组织区域公司工程管理部对项目工程开展现场检查工作，并做好做检查记录3 工作日地产公司工程管理部检查记录3现场反馈地产公司工程管理部将发现255、的问题向区域公司工程部指出并分析原因，提出合理化改进建议，签发整改通知单3 工作日地产公司工程管理部整改通知单4落实整改区域公司工程管理部按照整改通知单要求对相关问题进行分解到项目公司，并由项目公司指定责任人监督落实整改工作，整改后上报7 工作日项目公司工程技术部整改回复单142/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5总结通报将检查结果汇总、分析，形成检查通报并发布3 工作日地产公司工程管理部检查通报9.6.1.2工程施工进度监督管理工程施工进度监督管理（1）编制工程总体/分期施工进度计划1)管理流程2)流程说明序号序号关键活动关键活动256、管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 工程总体/分期施工进度计划工程技术部依据已经审批的项目主项计划，主导编制项目 工程总体施工进度计划及工程分期施工进度计划，落实总工期、分期各楼栋节点计划及控制措施15 工作日项目公司工程技术部工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划2审核审核 工程总体/分期施工进度计划的合理性及可行性2 工作日项目总经理工程总体施工进度计划、工程143/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件分期施工进度计划3审核审核 工程总体/分期施工进度计划的合理性及可行性2 工作日区域公司工程257、管理部工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划4审批分管领导审批 工程总体/分期施工进度计划2 工作日区域公司分管领导工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划5备案对工程总体/分期施工进度计划进行备案留存1 工作日地产公司工程管理部工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划6监督执行按审批后的 工程总体/分期施工进度计划监督现场实施进度执行情况，确保实际进度与计划进度相一致随时项目公司工程技术部工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划（2）编制工程进度月报1)管理流程144/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 258、工程进度月报根据现场实际情况，填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程进度月报2 工作日项目公司工程技术部工程进度月报2审批审批工程进度月报1 工作日项目总经理工程进度月报3检查每月开展工程施工进度检查工作时核查工程进度月报中填写的相关内容是否与施工现场情况一致每月区域公司工程管理部工程进度月报4备案工程管理部对工程进度月报进行留存备案1 工作日地产公司工程管理部工程进度月报（3）项目施工关键节点督查落实地产公司工程管理部依据工程总体施工进度计划及工程分期施工进度计划，重点把握工程施工阶段的：0.000、主体达预售、主体封顶、外架拆除、外立面工程、门窗工程、楼地面工程、259、屋面工程、场地移交、工作界面移交、园林景观工程、精装修工程、机电安装工程等重要节点，督查区域公司工程管理部落实重点环节，确保施工关键节点按时保质完成。（4）组织工程施工进度计划检查工程施工过程中，地产公司工程管理部应组织区域公司工程管理部对工程施工实际施工进度与计划施工进度是否一致进行督查核实，如实际施工进度与施工计划有差异，需了解清楚工程延误的原因，并作出相应的评审，制定赶工措施，并督促落实，确保现场施工进度按计划进行。（5）工程施工进度计划调整当工程施工过程中出现以下情况，地产公司工程部应组织督促区域公司开工程管理部开展施工进度计划调整工作，针对工程延期情况，制定调整计划及赶工措施，督促落260、实。1)施工过程中与施工单位、供货单位出现合同纠纷，导致施工进度受影响拖延 7 天（含）以上或已停工。2)施工过程中出现重大质量、安全事故，导致施工进度受影响拖延 7 天（含）以上或已停工。145/2383)施工过程中与受外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，导致施工进度受影响拖延 7天（含）以上或已停工。（6）督查监理公司进度管控工作的落实情况工程施工过程中，地产公司工程管理部应组织区域公司工程管理部对监理公司进度管控工作的落实情况进行督查。区域公司工程管理部进度管控督查内容：1)监理公司是否组织日常进度的检查和监控；2)监理公司是否定期召开工程261、进度例会，进度出现异常时召开进度协调会；3)当月进度延误超过 3 天时，监理单位是否组织施工方进行分析原因，制定赶工措施，下达工程监理通知单，且给予相应经济处罚等相关进度管控工作的开展落实情况。9.6.1.3工程施工质量监督管理工程施工质量监督管理（1）组织督查工程实体质量工程施工过程中，地产公司工程管理部应定期组织区域公司工程管理部对各项目进行质量督查，核查工程监理单位的工作成效，检查实体工程的施工质量，对于地产公司工程部要求的检查分项，区域公司工程管理部应及时通知地产公司工程管理部进行检查检验。当发现工程质量严重不合格时，地产公司工程管理部将对区域公司工程管理部 工程整改通知单，区域公司工262、程管理部收到工程整改通知单后第一时间下发至项目公司工程技术部，并督促整改，项目公司工程技术部收到工程整改通知单后应立即组织监理单位、施工单位进行整改，整改后工程经监理单位检验合格后通知项目公司工程技术部检验，项目公司工程技术部检验合格后通知区域公司工程管理部进行复验，区域公司工程管理部复检合格后再通知地产公司工程管理部进行最终检验。（2）工程施工质量巡检1)管理流程146/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制计划工程管理部根据房开各项目施工阶段节点计划，按年度编制工程质量巡检计划表，明确各项目不同施工阶段巡检的主要内容263、和关键控制点7 工作日地产公司工程管理部工程质量巡 检 计 划表2审批分管领导对工程整改通知单进行审批1 工作日地产公司分管领导工程质量巡 检 计 划表3巡检工程管理部根据工程质量巡检计划表定期组织区域公司工程管理部对各项目开展工程质量巡检工作3 工作日地产公司工程管理部区域公司工程管理部147/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4提交整改根据各项目的巡检发现问题，填写提交工程整质量改通知单1 工作日地产公司工程管理部工程整质量 改 通 知单5审批对工程整质量改通知单进行审批1 工作日地产公司分管领导工程整质量 改 通 知单6督促整改264、对工程整质量改通知单的内容问题督促区域公司工程管理部组织相关单位进行整改3 工作日地产公司工程管理部区域公司工程管理部工程整质量 改 通 知单7落实整改对工程整质量改通知单的内容问题落实相关单位进行整改，并制定相关的方案，杜绝同类问题再次出现3 工作日项目公司工程技术部监理单位施工单位工程整质量 改 通 知单8通知复验工程整质量改通知单的内容问题整改完成，项目公司工程技术部检验合格后通知区域公司工程管理部进行复验1 工作日项目公司工程技术部工程整质量 改 通 知单9通知检验工程整质量改通知单的内容问题整改完成，区域公司工程管理部复验合格后通知地产公司工程管理部进行检验1 工作日区域公司工程管理265、部工程整质量 改 通 知单10最后检验对整改问题进行最后检验1 工作日地产公司工程管理部工程整质量 改 通 知单（3）施工质量第三方检测（飞检）地产公司工程管理部应组织第三方检测机构及区域公司工程管理部不定期对房开各项目开展工程施工质量第三方飞检工作。引进第三方检测确保工程质量，为了提高建设工程管理效率，提升工程建设品质，紧紧抓住第三方检测机构这一有效抓手，对房开各项目实施工程质量跟踪检测。通过引进第三方检测机构，在施工全过程，对每一个分项、分部工程进行质量检测，实现了交工检测程序迁移。要求房开各项目项目在每一道工序完成后须报第三方检测单位检测，检测合格后方能开始下道工序施工，且检测报告作为项266、目过程计量的依据，只有检测合格的工程才能计量。第三方检测工作不仅实现了对房开各项目“质”与“量”的有效管理，还取得了对监理单位的督促与监督效果。第三方检测机构主要职责：承担试验检测（即验证试验、工艺试验、148/238标准实验、抽样试验、验收试验等工作的采样和试验并出具结论报告，并对其真实性负责）；执行业主单位的抽验指令等。对第三方检测单位的考核管理：由地产公司工程管理部负责组织不定期对第三方检测单位进行考核，对检测管理表现突出的单位和个人，将提报公司申请给予表彰（或奖励）；对检测工作不到位的单位，将给予通报批评、核减检测费等办法予以处罚；对发生与施工单位串通，瞒报质量问题（缺陷）的检测单位，267、一经发现，对责任人予以清退，对责任检测单位核减检测费、赔偿相关损失，并依据相关规定和合同追究责任。（4）工程重大金额现场签证组织抽查工程施工过程中，地产公司工程部应组织区域公司工程管理部对房开各项目工程重大金额现场签证进行抽查，对现场签证单的合理合规性进行复核。复核该类签证是否属于施工单位工作失误造成的现场签证，如施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成的工程返工，费用增加；施工过程中出现的包含在合同中的各种施工技术措施及施工单位为提高工期等提出的技术措施变更费用增加等，如发现不合理合规签证，反馈区域公司商务管理部及项目公司工程技术部重新核定。（5）督查监理公司质量管控268、工作的落实情况工程施工过程中，地产公司工程管理部应组织区域公司工程管理部对监理公司质量管控工作的落实情况进行督查。区域公司工程管理部质量管控督查内容：1）监理公司是否对项目工程质量全方位、全过程的管理和监控，特别是隐蔽工程的验收；2）监理公司是否通过监控形成验收、检查记录，按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告；3）监理公司是否组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质量问题，提出管理重点和改进意见；4）监理公司是否对基坑支护、桩基础施工、混凝土浇筑、地下室防水工程、重要设备安装、塔吊的安装及拆除等工程节点实行旁站管理；（5）监理公司是否对施工样板和工法样板269、进行验收等相关质量管控工作的开展落实情况。9.6.1.4工程施工安全监督管理工程施工安全监督管理（1）工程施工安全文明检查149/238工程施工过程中，地产公司工程管理部应组织区域公司工程管理部定期对各项目进行安全文明施工检查工作，区域公司工程管理部应对施工现场的安全管理、文明施工、用电安全、脚手架及爬架工程、基坑支护、土方施工、模板支架、“三宝”、“四口”及临边防护、施工机械等方面开展安全督查工作。（2）工程安全文明施工巡检1)管理流程150/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制计划根据房开各项目施工阶段节点计划，按270、年度编制工程安全文明施工巡检计划表，明确各项目不同施工阶段巡检的主要内容和安全风险隐患控制点7 工作日地产公司工程管理部工程安全文明施工巡检计划表2审批对工程安全文明施工巡检计划表进行审批1 工作日地产公司分管领导工程安全文明施工巡检计划表3巡检根据工程安全文明施工巡检计划表定期组织区域公司工程管理部对各项目开展安全文明施工巡检工作3 工作日地产公司工程管理部区域公司工程挂不4提交整改根据各项目的巡检发现问题，填写提交工程施工安全隐患整改通知单1 工作日地产公司工程管理部工程施工安全隐患整改通知单5审批对工程施工安全隐患整改通知单进行审批1 工作日地产公司分管领导工程施工安全隐患整改通知单6督271、促整改对工程施工安全隐患整改通知单的内容问题督促区域公司工程管理部组织相关单位进行整改3 工作日地产公司工程管理部区域公司工程管理部工程施工安全隐患整改通知单7落实整改对工程施工安全隐患整改通知单的内容问题落实相关单位进行整改，制定相关的方案，杜绝同类问题再次出现3 工作日项目公司工程技术部监理单位施工单位工程施工安全隐患整改通知单8通知复验工程施工安全隐患整改通知单的内容问题整改完成，项目公司工程技术部检验合格后通知区域公司工程管理部进行复验1 工作日项目公司工程技术部工程施工安全隐患整改通知单9最后检验工程施工安全隐患整改通知单的内容问题整改完成，区域公司工程管理部复验合格后通知地产公司工272、程管理部进行最后检验1 工作日区域公司工程管理部工程施工安全隐患整改通知单10最后检验对整改问题进行最后检验1 工作日地产公司工程管理部工程施工安全隐患整改通知单（3）督查监理公司安全管控工作的落实情况151/238工程施工过程中，地产公司工程管理部应组织区域公司工程管理部对监理公司安全管控工作的落实情况进行督查。区域公司工程管理部安全管控督查内容：1)监理公司是否对施工单位的安全生产责任制、安全生产保证体系进行检查审核，并督促其建立完善。对施工单位在施工过程中制定的各项安全措施进行检查、审核，并对其具体的实施情况进行监理；2)监理公司是否依照安全生产的法规、规定、标准及监理合同要求，督促协调273、施工单位从管理入手，在施工中执行各种规范，对可能发生的事故，采取预防措施，实施施工全过程的安全生产。及时制止和纠正各种违章作业，及时发现各种隐患，督促其整改。对其重大隐患和问题责令施工单位停工整改；3)监理公司是否开展每日巡视工作，并作好安全监理日记，每周对施工现场的安全用电、防护设施、消防器材的设置及防火、防事故措施的落实情况应进行一次综合性的检查；4)监理公司是否检查督促施工单位对现场出入口、通道口、楼梯口、井道口、预留洞口、临边洞口、基坑边缘等容易发生坠落的地方设置安全警示标志，临边防护及时设置，现场塔吊、吊车及其他施工机具按要求配备有效的保险、限位等安全设施和装置；5)监理公司是否检查274、督促施工单位对施工现场用电设备、配电箱、开关箱采用 TN-S 接零保护系统，实行三级配电、两级保护系统，施工电缆规范架设，接头保护，绝缘层不得有破损，现场用电设备漏电保护装置按要求配置等相关安全管控工作的开展落实情况。9.6.2综合类投资项目开发建设管理综合类投资项目开发建设管理9.6.2.1项目前期管理项目前期管理（1）征地拆迁1)管理流程152/2382)流程说明序号序号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1成立征地拆迁工作推进小组成立专人负责、相关部门参与的征拆调查小组，成员包括项目公司及总承包单位相关人员，项目公司分管副总或项目项目前期工作组275、进场后7 日内项目公司/项目前期工作组-153/238序号序号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件公司总经理任组长2调查项目现场调查当地居民对征拆补偿征拆是否愿意接受和是否有历史征拆遗留问题；调查工程范围地上、地下管线分布及产权单位及迁改计划；调查涉路、涉铁、涉水等上跨、下穿现状；调查周边道路征地拆迁情况征地拆迁工作推进小组成立后 15日内项目公司/项目前期工作组-3编写征地拆迁调查报告完成征地拆迁调查报告编写，调查报告能够如实反应项目政府实施机构的征地拆迁情况、工作深度和存在问题，评估不能按期征拆风险及预防措施建议项目现场调查后 5 日内项目公司/276、项目前期工作组-4优化政府方征地拆迁计划查阅政府方的拆迁总体和年度计划，拆迁资金月度使用计划、拆迁方案、拆迁征拆标准、拆迁物调查统计、红线征地勘察定界以及相关的评估工作进展。根据项目总进度计划要求优化政府方征地拆迁计划项目现场调查后 10 日内项目公司/项目前期工作组-5审核审核审批征地拆迁计划完整性和充分性；对工程推进提出意见和建议；对存在问题提出推进措施5 日内投资公司建设管理部-6跟踪推进征地拆迁进度对征地拆迁进度统计，收集征拆完成证据；对不能满足计划情况向政府实施方发文提醒、促进每月项目公司-7上报征地拆迁报告项目公司每月上报项目征地拆迁报告，汇报每月征地拆迁进展。征地拆迁报告作为项目277、实施进展情况报告内容之一每月项目公司-（2）项目前期手续1)管理流程154/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1前期已办手续交接接受政府实施方前期已办理完成的相关手续投资合同签订 10 日内项目公司2编制前期手续办理专项方案以融投资计划为原则，以政府方及现场实际为依据编制前期手续专项实施方案10 日内项目公司前期手续办理专项方案3审批召开专题会，对前期手续专项实施方案进行审核审批，局财务资金部等局投相关部门配合审批5 日内投资公司建设管理部4分解目标按照投资公司要求，中标一年内完成前期合规性手续办理，项目公司根据项目情况对278、目标进行分解，形成目标分解方案，并明确各部门、各人员责任分工5 日内项目公司5推进前期手续办理协调政府实施机构，推进政府实施机构组织政府相关部门召开项目前期手续专项推进会每月一次项目公司155/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件6上报前期手续办理报告项目公司每月上报前期手续办理报告，汇报每月前期手续办理报告作为项目实施进展情况报告内容之一每月项目公司7备案按期将办理完善的手续报投资公司建设管理部备案每月项目公司（3）项目开工准备表 9-16开工准备序号序号类型类型内容及要求内容及要求1开工报告项目公司负责审查施工单位的开工报告，审查合279、格后向投资公司建设管理部提出开工报告，经审核批准后方可开工2停复工管理在施工期间发生停工事件，应按规定程序及时报投资公司申报停、复工审批9.6.2.2技术管理技术管理（1）方案管理表 9-17方案管理表序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1专家论证组织对重大设计及施工方案，国家和项目所在地建设主管部门要求召开论证会的，项目公司按照按照计划节点组织召开，投资公司建设管理部视情况参加。论证会结束后报投资公司建设管理部备案及时项目公司投资公司建设管理部（2）科技与创优管理1)科技成果管理表 9-18科技成果管理表序号序号关键活动关280、键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1制定年度科技工作计划根据局以及投资公司科技工作要求编制项目公司年度科技工作计划每年1月15日前项目公司总工程师-2审批对年度科技工作计划进行审批5日项目公司总经理-3签订目标责 投资公司与项目公司签订的管理10日投资公司156/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件任书目标责任书及项目管理目标责任书内容之一4过程监督检查实施过程中，投资公司建设管理部不定期监督检查科技工作推进情况随时投资公司建设管理部-5组织各级科技奖申报及时整理成果，积极申报局、省部级、国家级科技奖281、申报及时项目公司-2)创优管理表 9-19创优管理表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1制定公司创优计划结合 PPP 合同以及局、公司相关要求，制定公司创优计划中标后30日内项目公司建设管理部-2签订目标责任书作为投资公司与项目公司签订的管理目标责任书及项目管理目标责任书内容之一10日项目公司建设管理部-3编制创优策划方案创优策划方案包含在项目建设实施方案内，不需要单独编制-项目公司-4监督检查实施过程中，投资公司按规定对创优工作进行监督检查随时投资公司-5组织申报及时整理资料，积极组织申报各类奖项及时项目公司-9.6.2.3质量管理质量管282、理表 9-20质量管理表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1报告事故项目公司立即向投资发展公司电话报告，然后 12 小时内上报事故报表立即项目公司投资发展公司接到报告后，应 2 小时内电话报到局总部质量管理机构，然后 24 小时内上报事故报表2 小时内 公司分管领导2事故调查接到事故报告后的 24 小时内，成立事故调查小组，查清事故发生的时间、经过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失等3 日内公司分管领导3制定质量事故处理方案组织勘察设计、监理、总承包等研究事故原因，制定事故处理措施15 日内项目公司4审核审批对事故处理措施可行性、科学性进行审核审批5 日内283、公司分管领导5现场整改与验收 按照批准的处理方案整改及验收合理时间 项目公司157/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门6事故处理报告处理完成后，向投资公司提交事故处理完整报告验收后 15日内项目公司9.6.2.4安全环境管理安全环境管理（1）安全生产目标责任书签订表 9-21安全生产目标责任书签订要求表序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1签订安全生产目标责任书投资公司与项目公司签订的管理目标责任书及项目管理目标责任书内容之一-投资公司建设管理部（2）安全环境事故处理1)安全事故管理表 9-22安全事故管理表序号序284、号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门1报告事故项目公司立即向投资发展公司电话报告，然后 12 小时内上报事故报表立即项目公司投资发展公司接到报告后，应 1小时内电话报到局总部质量管理机构，然后 24 小时内上报事故报表1 小时内公司总经理2事故调查接到事故报告后的 24 小时内，成立事故调查小组，查清事故发生的时间、经过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失等3 日内公司总经理3事故处理根据事故调查报告及调查组的意见按照“四不放过”原则处理15 日内公司安全生产委员会4归档资料按公司档案要求及时做好资料归档及时项目公司注：安全事故按照人员伤亡或直接经济损失分为四类：1285、）特别重大事故：是指造成 30 人以上死亡，或者 100 人以上重伤，或者 1 亿元以上直接经济损失的事故；2）重大事故：是指造成 10 人以上 30 人以下死亡，或者 50 人以上 100 人以下重伤，或者 5000 万元以上 1 亿元以下直接经济损失的事故；158/2383）较大事故：是指造成 3 人以上 10 人以下死亡，或者 10 人以上 50 人以下重伤，或者1000 万元以上 5000 万元以下直接经济损失的事故；4）一般事故：是指造成 3 人以下死亡，或者 10 人以下重伤，或者 1000 万元以下 100 万元以上直接经济损失的事故。2)环境事故管理表 9-23环境事故管理表序286、号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关文相关文件件1报告事故项目公司 1 小时向投资发展公司电话报告，然后 12 小时内上报事故报表1 小时项目公司事 故 报表投资公司接到报告后，应于 2 小时内电话报到到局安全生产管理机构，然后 24 小时内上报事故报表2 小时公 司 总 经理事 故 报表2启 动 应 急 预案发生环境事件立即启动应急预案1 小时项目公司3抢险救援立即组织抢险救立即项目公司4成 立 事 故 处置小组公司建设管理部、项目公司应予事故发生后 1 小时时内成立事故处置小组1 小时公 司 建 设管理部5事故调查接到事故报告后的 24 小时内，成立事287、故调查小组3 天公 司 总 经理6善后处理确保和谐稳定抢险救援结束事 故 处 置小组7整改、排除隐患全面整改、全面排除隐患30 日内施 工 总 承包 项 目 经理部8复工整改完成、隐患排除后提出复工申请经公司建设管理部审查后复工2 日公 司 建 设管理部9事故处理根据事故调查报告及调查组的意见按照“四不放过”原则处理15 日公 司 建 设管理部10归档资料按公司档案要求及时做好资料归档 及时项目公司9.7商务管理商务管理9.7.1房地产投资项目商务管理房地产投资项目商务管理9.7.1.1成本管理成本管理（1）目标成本、合约规划管理1)管理流程159/2382)流程说明序号序号 关键活动关键活动288、管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1目标成本、合约规划编制根据项目公司提供的项目情况、区域公司设计管理部提供的总规方案、区域公司营销管理部提供的产品配置标准、区域公司财务资金部提供的财务数据完成方案版目标成本编制，经区域公司总经理办公会审核后上报地产公司商务管理部审核45 日内区域公司商务管理部方案版目标成本根据项目公司提供的项目情况、区域公司设计管理部提供的总规方案及建筑全套图纸、区域公司营销管理部提供的产品配置标准、区域公司财务资金部提供的财务数据完成施工图版目标成本编制，经区域公司总经理办公会审核后上报地产公司商务管理部审核60 日内区域公司商务管理部施工图289、版版 目 标 成本根据已确定的目标成本，编制合约规划，经区域公司总经理办公会审核后上报地产公司商务管理部审核7 日内区域公司商务管理部合约规划160/238序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2审核根据产品定位相应区域的成本标准对区域公司上报的目标成本/合约规划进行审核，完成审核后提交专题会审核3 日内地产公司商务管理部-3审核对商务管理部审核后的目标成本进行审核，并报地产公司总经理审批；对地产公司商务管理部审核后的合约规划进行审核，并由地产公司商务管理部会签归档3 日内地产公司专题会4审批对专题会审核后的目标成本进行审批，与会领导及相关部290、门负责人就确定的目标成本进行会签后，由地产公司商务管理部进行归档3 日内地产公司总经理办公会-5会签、归档审批确定的目标成本，并经与会领导及相关部门负责人会签后，归档并发区域公司执行1 日内地产公司商务管理部目标成本/合约规划6执行商务管理部按照确定后的目标成本/合约规划执行1 日内区域公司商务管理部目标成本/合约规划（2）成本变更管理1)管理流程161/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1审核后成本变更根据区域公司/项目公司相关部门提出的变更需求进行审核，并判断是否在成本范围内5 日内区域公司商务管理部-2判断是否在成本291、范围内对成本变更进行判断，如变更在成本范围内，目标成本不变并报地产公司商务管理部备案，如变更在成本范围外，需经区域公司总经理办公会审核后报地产公司商务管理部审核1 日内区域公司商务管理部-3审核在目标成本外的成本变更由地产公司商务管理部进行审核，并报总经理办公会审批3 日内地产公司商务管理部-5审批地产公司商务管理部审核后，由地产公司总经理办公会上进行3 日内地产公司总经理办公会-162/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件审批，由区域公司商务管理部根据审批意见果调整目标成本5目标成本调整根据地产公司总经理办公会的审批意见，调整并经与会292、领导及相关部门负责人会签确定1 日内区域公司商务管理部最新目标成本6经会签确定最新目标成本调整并经与会领导及相关部门负责人会签后确定最新目标成本，并上报地产公司商务管理部备案3 日内区域公司商务管理部目标成本7备案部将确定的目标成本上报地产公司商务管理部备案1 日内地产公司商务管理部-9.7.1.2招标采购及合同签订管理招标采购及合同签订管理（1）招标采购及合同签订范围表 9-24招标采购及合同签订范围表序号序号管理单位管理单位管理范围、事项管理范围、事项合同类别合同类别管理适用流程管理适用流程1地产公司负责项目工程总包、方案设计、造价咨询、战略合作类招标采购及合同签订管理总包、战略合作类总包293、战略合作类招标采购及合同签订管理流程方案设计、造价咨询类方案设计、造价咨询类招标采购及合同签订管理流程2区域公司负责除工程总包、方案设计、造价咨询、战略合作类合同外的工程类招标采购及合同签订管理-（2）总包、战略合作类招标采购及合同签订管理流程1)管理流程163/2382)流程说明164/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1选择投标单位根据公司招标文件范本、合同文件范本、项目图纸、技术参数资料编制招标文件，并根据招标采购类型从合格承供商库中选取相应供应商，编制投标承供商名单后，需地产公司相关部门对招标文件与投标承供商名单进行评审收到294、资料后 7 日内地产公司商务管理部招标文件初稿投标承供商名单2文件评审发起招标文件评审，由地区域公司领导层提出建议，地产公司商务管理部负责审查商务条款、财务资金部负责审查合同中的经济条款、合约法务部负责审查各项条款的法律风险、各相关业务部门负责审查技术条款，各部门评审完成后签署评审意见，并上报地产公司分管领导审批；发起投标承供商名单评审，由法务部负责审查投标单位资质，地产公司商务管理部审查商务条款，地产公司工程管理部提出建议，各部门评审完成后签署意见，并上报地产公司分管领导审批招标文件与投标承供商名单拟稿后 7日内地产公司分管领导、地产公司相关部门招标文件招标文件评审表投标承供商名单招标要点评295、审表3审核对招标文件进行审核并签署意见，并上报地产公司总经理审批地产公司分管领导招标文件投标承供商名单4审批审批并签署意见后，由地产公司商务管理部发标地产公司总经理5发标向投标承供商名单中承供商发出招标议标邀请招标文件评审完后1 日内地产公司商务管理部招标文件6回标、评标按照标书要求编制标书，并将投标文件密封盖章后在规定时间内送至招标文件中规定的指定地点。相关部门（包含不限于工程管理部、设计管理部、合约法务部、商务管理部等）人员在指定地点共同开标；地产公司商务管理部对承供商提交标书中的数据进行汇总分析后，召集相关部门进行议标回标时间按照标书执行；评标时间为回标后1-3 日内投标承供商/地产公司296、商务管理部/地产公司合约法务部/地产公司工程管理部等相关业务部门分项开标记录表7议标召集地产公司相关部门（包含不限于工程管理部、合约法务部、评标完成后 1-5 日商务管理部/合约法务议标会议记录表165/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件商务管理部等）人员进行议标，对投标单位的疑问进行答疑后，并由地产公司商务管理部进行评审内部/工程管理部等相关业务部门8评审对首轮回标和议标后数据进行汇总分析，若首轮答疑仍后有疑问，可将疑问汇总由各承供商进行二轮回标，直至价格符合市场行情并符合目标成本限制后由地产公司商务管理部发起推荐定标单位；评审完成297、后由地产公司商务管理部发起推荐定标单位1-10 日内地产公司相关部门承供商选择及中标审批表9推荐定标单位经办人发起，由地产公司商务管理部汇总地产公司相关部门评审意见，并推荐定标单位，上报地产公司分管领导审核7 日内地产公司商务管理部承供商选择及中标审批表10评审审核各项数据并签署意见，地产公司合约法务部审核中标单位的合规性并签署意见后，并上报地产公司分管领导审核地产公司合约法务部/工程管理部等相关业务部门11审核分管领导审核后，报地产公司总经理审批地产公司分管领导承供商选择及中标审批表12审批总经理审批后，由地产公司商务管理部进行中、定标通知书发放及合同拟稿地产公司总经理承供商选择及中标审批表298、13中、定标通知书发放及合同拟稿根据承供商选择及中标审批表，按照范本编制中、定标通知后按 用印审批流程 用印后，发放中、定标通知书；商务管理部收集合同相关条款所需数据（承供商选择审批记录、承包范围、承包方式、合同价款、合同工期、付款方式及技术要求等），根据所收集的数据与中标单位意见拟定合同初稿，并进行合同评审7 日内地产公司商务管理部合同初稿14合同评审发起合同评审，征求区域公司总经理意见、地产公司商务管理部负责审查商务条款、地产公司财务资金部负责审查合同中的经7 日内地产公司商务管理部/地产公司合约法务部/合同审批表166/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部299、门主责部门工作文件工作文件济条款、地产公司合约法务部负责审查各项条款的法律风险、地产公司各相关业务部门负责审查技术条款、各部门评审完成后签署评审意见，上报地产公司分管领导审核区域公司领导层/地产公司财务资金部/地产公司相关业务部门15审核审核并签署意见，上报地产公司总经理审批地产公司分管领导合同审批表16审批总经理审批后，并签署审批意见，合同审批完成后由地产公司商务管理部用印归档。地产公司中经理合同审批表17用印归档合同评审完成后，将合同交由承供商用印，收到承供商用印版合同核对无误后，按照综合办公室用印流程用印并归档7 日内地产公司商务管理部签订版合同（3）方案设计、造价咨询类招标采购及合同签300、订管理流程1)管理流程167/2382)流程说明168/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1选择投标单位造价咨询类合同由地产公司商务管理部根据公司招标文件范本、合同文件范本、项目图纸、技术参数资料编制确定招标文件，并根据招标采购类型从合格承供商库中选取相应供应商，确定投标单位名单后，向投标单位发标；方案设计类合同由地产公司设计管理部根据公司招标文件范本、合同文件范本、项目图纸、技术参数资料编制确定招标文件，并根据招标采购类型从合格承供商库中选取相应供应商，确定投标单位名单后，向投标单位发标收到资料后 7 日内地产公司商务管理部/地产公301、司设计管理部招标文件初稿投标承供商名单2发标由制定标书的部门向投标承供商名单中承供商发出招标议标邀请招标文件评审完后1 日内地产公司商务管理部/地产公司设计管理部招标文件初稿投标承供商名单3回标、方案汇报由投标承供商按照标书要求编制实施方案，并将实施方案密封盖章后在规定时间内送至招标文件中规定的指定地点；方案设计类招标采购及合同签订由地产公司设计管理部召集地产公司商务管理部参加投标承供商方案汇报，汇报完毕后由地产公司相关进行评审；造价咨询类招标采购及合同签订由地产公司商务管理部参加投标承供商方案汇报，汇报完毕后由地产公司相关进行评审回标时间按照标书执行；方案汇报时间为回标后 1-3日内投标承供302、商/地产公司商务管理部/地产公司设计管理部等相关业务部门分项开标记录表4评审汇报完毕后，方案设计类招标采购及合同签订由地产公司设计管理部进行分析审核，若方案存在疑问继续进行二轮汇报，直至审核通过后进行定标；造价咨询类招标采购及合同签订由地产公司商务管理部分进行分析审核，若方案存在疑问继续进行二轮汇报，直至审核通过后进行定标，并由地产公司相关部门进行方案汇报后 1-10 日内地产公司商务管理部/地产公司设计管理部议标会议记录表169/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件评审，地产公司商务管理部根据评审结果推荐定标单位5推荐定标单位由经办人303、发起，造价咨询类由地产公司商务管理部审核各项数据并签署意见，并推荐定标单位；方案设计类由地产公司商务管理部/设计管理部审核各项数据并签署意见，并推荐定标单位后；推荐定标单位后，上报地产公司分管领导审核7 日内地产公司商务管理部/地产公司设计管理部承供商选择及中标审批表6评审审核各项数据并签署意见，地产公司合约法务部审核中标单位的合规性并签署意见后，上报地产公司分管领导审核地产公司合约法务部/工程管理部等相关业务部门7审核审核并签署意见，上报地产公司总经理审批地产公司分管领导承供商选择及中标审批表8审批审批后，由地产公司商务管理部进行定标及合同拟稿地产公司总经理办公会承供商选择及中标审批表9中、304、定标通知书发放及合同拟稿根据承供商选择及中标审批表，按照范本编制中、定标通知后按 用印审批流程 用印后，发放中、定标通知书；收集合同相关条款所需数据（承供商选择审批记录、承包范围、承包方式、合同价款、合同工期、付款方式及技术要求等），根据所收集的数据与中标单位意见拟定合同初稿，并进行合同评审7 日内地产公司商务管理部合同初稿10合同评审由发起合同评审，征求区域公司总经理意见、地产公司商务管理部负责审查商务条款、地产公司财务资金部负责审查合同中的经济条款、地产公司合约法务部负责审查各项条款的法律风险、地产公司各相关业务部门负责审查技术条款、各部门评审完成后签署评审意见，上报地产公司分管领导审核7305、 日内地产公司商务管理部/地产公司合约法务部/区域公司领导层/地产公司财务资金部/地产公司相关业务部门合同审批表170/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件11审核审核并签署意见，上报地产公司总经理审批地产公司分管领导合同审批表12审批审批后，并签署审批意见，合同审批完成后由地产公司商务管理部用印归档。地产公司总经理办公会合同审批表13用印归档合同评审完成后，将合同交由承供商用印，收到承供商用印版合同核对无误后，按照综合办公室用印流程用印并归档7 日内地产公司商务管理部签订版合同9.7.1.3年度资金计划审批及工程款支付管理年度资金计划306、审批及工程款支付管理（1）管理流程（2）流程说明171/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1年度资金计划初稿根据工程进度、目标成本、合同付款方式等，填报工程管理部与设计管理部年度资金的需求，拟定年度资金计划初稿，并上报地产公司商务管理部审核3 日内区域公司商务管理部年度资金计划初稿2审核对区域公司商务管理部上报年度资金计划根据工程进度、目标成本、合同付款方式以及财务资金情况进行审核1 日内地产公司商务管理部、财务资金部-3审核召集地产公司领导层、地产公司财务资金部、区域公司总经理、区域公司商务管理部、区域公司财务资金部召开专题会，对资307、金计划进行审核，审核通过后由地产公司商务管理部提报地产公司总经理办公会进行审批收到初稿7 日内地产公司专题会-4审批地产公司专题会审核后报地产公司总经理办公会审批-地产公司总经理办公会-5年度资金计划修订并会签、归档根据会议修订意见，对计划进行修订，修订完成后由与会领导及相关部门进行会签归档后上报地产公司商务管理部备案1 日内区域公司商务管理部年度资金计划定稿6备案将确定会签的年度资金计划报地产公司商务管理部备案1 日内地产公司商务管理部-7月进度款支付根据年度资金计划以及现场实际施工进度安排月进度款支付每月提报区域公司商务管理部-8判断、审核以年度资金计划、合同付款方式以及以收定支三个原则进308、行判断：如月进度工程款符合以上三个原则，则由区域公司专题会审核后执行；如月进度工程款不符合以上三个原则，则需上报地产公司进行审核、审批收到计划后 1 日内区域公司商务管理部-9审核按已审批确定的年度资金计划和已签订合同的付款方式两个原则进行审核；地产公司财务资金部按以收定支原则进行审核；审核后上报地产公司开专题会7 日内地产公司商务管理部-10审批召集地产公司领导层、地产公司财务资金部召开专题会进行审地产公司专题会172/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件批，审批后发区域公司商务管理部执行11执行区域公司商务管理部按照审批后的月进度款309、进行工程款支付区域公司商务管理部-9.7.1.4工程结算管理工程结算管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1报送结算资料收集整理结算资料并报送区域公司商务管理部审核根据结算计划时间项目公司结算资料及套表2审核、判断根据项目公司上报结算范围、金额等内容进行审核，并根据截至目前最终审批的目标成本对上报结算进行判断，如结算在目标成本范围内，由区域公司总经理审核，参与审核领导及相关部门根据结算计划时间区域公司商务管理部-173/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件310、负责人会签后签订竣工结算造价协议清单；如结算在目标成本范围外，经区域公司总经理审核后报地产公司商务管理部审核3会签并签订竣工结算造价协议清单结算在目标成本范围内，由区域公司总经理审核，参与审核领导及相关部门负责人会签后由地产公司商务管理部主导签订竣工结算造价协议清单，并报地产公司商务管理部备案、核查；结算在目标成本范围外的由地产公司总经理审批后，上报地产公司商务管理部审核根据结算计划时间区域公司商务管理部竣工结算造价协议清单4审核对在目标成本范围外的结算进行审核，并上报地产公司总经理审批根据结算计划时间地产公司总经理-5审批对结算进行审批，经参与审核领导及相关部门负责人会签后由区域公司商务管理311、部主导签订竣工结算造价协议清单根据结算计划时间地产公司总经理竣工结算造价协议清单6备案、核查将结算定案资料报地产公司商务管理部备案，并根据目标成本对结算进行核查结算完成7 日内地产公司商务管理部工程结算台账9.7.1.5承供商管理承供商管理（1）管理流程174/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1承供商拓展根据招标采购需求，通过网络、合作单位等多渠道收集相关单位信息，通过电话、现场拜访等多种方式与相关单位沟通确定意向承供商，并由意向承供商提供相关资料1-30 日内地产公司商务管理部意向承供商名单2审查、考察由商务管理部与312、地产公司合约法务部共同对意向单位提交资料进行审查收到资料后 1-3 日地产公司相关部门-由相关业务部门（包括不限于地产公司商务管理部、地产公司工程管理部、地产公司设计管理部）组成考察小组，对通过资格预审的承供商进行实地考察，由通过审批后 1-7 日内-承供商考察意见表175/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件牵头部门主笔编辑考察报告，经小组成员确定无误后签字确认后，由牵头部门的分管领导对考察报告进行审核3审核由商务管理部/设计管理部/合约法务部/营销管理部分管领导对考察报告进行审查，并上报地产公司总经理审批1-2 日内地产公司分管领导313、承供商考察意见表4审批总经理对地产公司分管领导审核后的承供商进行审批，并录入承供商库-地产公司总经理承供商考察意见表5录入承供商库将通过总经理审批的承供商录入承供商库作为候选承供商，候选承供商一旦签约合作将转为合格承供商。每年度区域公司将对承供商库中除候选承供商外的承供商进行年度承供商履约评价1 日内地产公司商务管理部承供商库6年度承供商履约评价对承供商库中在合作的承供商进行履约评价，对承供商的合同履约能力、工作配合度、施工设计成果的质量等要素进行评价，并编制承供商履约评价表，上报地产公司商务管理部进行审批每年 1-2月份进行评价区域公司承供商履约评价表7审批对履约评价表中的优质承供商、不合格314、承供商进行复核，审批通过后按照履约评价表更新承供商库收到承供商履约评价表后 7日内地产公司商务管理部承供商履约评价表8更新承供商库按照承供商履约评价表更新承供商库1 日内地产公司商务管理部承供商库9.7.1.6成本后评价管理成本后评价管理（1）管理流程176/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制成本后评价收集区域、项目公司相关部门意见及资料，30 日内编制完成项目成本后评价，并经区域公司专题会审核后，上报地产公司相关部门审核30 日区域公司商务管理部成本后评价2审核相关部门根据本部门涉及内容对区域公司商务管理部上报的315、成本后评价进行审核，并上报地产公司专题会审批3 日地产公司相关部门-3审批由专题会对地产公司相关部门审核后的成本后评价进行审批，并由地产公司商务管理部进行会签、归档3 日地产公司专题会成本后评估4会签、归档经地产公司专题会审批后，经与会领导及相关部门负责人会签后进行归档，并转交地产公司投资发展部备案1 日地产公司商务管理部-5备案根据地产公司商务管理部转交1 日地产公司投-177/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件的成本后评价进行备案资发展部9.7.2综合类投资项目商务管理综合类投资项目商务管理9.7.2.1全寿命周期经济测算全寿命周316、期经济测算（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制全生命周期经济测算根据中标条件、项目所在地建设、运营市场价格编制全生命周期经济测算，并与可研收益指标对比，分析差异中标交底后 15天内投资公司合约商务部全生命周期经济测算表2评审确认测算商务条件与中标条件一致2 天投资发展部全生命周期经济测算表审批表（初始）确认投资计划于施工计划安排匹配建设管理部确认筹资计划、融资成本与公司资金计划、融资方案匹配财务资金部确认运营成本测算完整、可行运营管理部178/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责317、部门主责部门工作文件工作文件3审批公司分管领导审批2 天投资公司分管领导4备案备案、建立台账、登记关键商务信息，作为项目商务管控指标1 天投资公司合约商务部经济测算台账5执行确保项目各项经济指标实现-项目公司合约商务部（3）编制依据全生命周期经济测算应按照下述文件资料排列顺序优先取值1)施工图预算2)施工图概算3)项目建设实施计划4)公司章程5)PPP 项目合同6)投资建设合同7)中标通知书8)投标文件9)招标文件10)中建股份实施批复11)PPP 项目实施方案及批复12)政府可行性研究报告及批复13)公司可行性研究报告9.7.2.2商务管理策划商务管理策划（1）管理流程项目中标交底后 20 318、天内，由投资公司合约商务部负责编制项目商务策划，编制完成后提交至建设管理部，汇总形成项目管理策划。（2）流程说明179/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制根据全生命周期经济测算与其他资料编制项目商务策划，明确项目经济指标、优化措施、商务风险出资要求等依据建设管理部时间要求公司合约商务部项目管理策划2组织编制提交建设管理部汇总形成 项目管理策划，其后按建设管理部管理流程2 天投资公司建设管理部-注：项目商务策划编制依据：可行性研究报告及批复、PPP 项目实施方案及批复、招标文件、投标文件、合同草案、全生命周期经济测算（初始）9.7319、.2.3投资控制管理投资控制管理（1）初步设计概算项目合作框架协议签订、设计单位确定后 15 天内，项目公司组织编制概算策划，提交公司分管领导审批，审批后下发项目公司执行。概算获得批复后，项目公司将初步设计概算文件、概算书及取得的政府管理机构相关批复文件报公司保存备案。（2）施工图预算1)管理流程180/2382)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1获得施工图设计单位进场后，按照项目实施计划要求，完成施工图设计工作；不能完成全部施工图的，应按照重点节点，有序完成及时项目公司合约商务部2组织编制根据设计院完成的施工图，组织设计单位及时320、编制施工图预算，分段出图的应分段编制施工图预算。应与施工单位及时沟通，确保预算不缺项、不漏项60 天项目公司181/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3审核分管领导、总经理审核后上报投资公司5 天项目公司商务总监施工图预算审批表（项目公司）4审核复核各项经济指标5 天投资公司合约商务部施工图预算审批表（投资公司）5审批分管领导审批定稿3 天投资公司分管领导6政府确认负责将施工图预算提交政府审计部门审批，并获得确认文件法定项目公司合约商务部施工图预算台账7备案整理预算文件及预算确认文件等相关资料，报公司合约商务部备案1 天投资公司合约商321、务部-8投资控制根据工程可行性研究报告、初步设计概算、施工图预算，控制分供商发包价格；及时统计、整理分供商发包合同额、合同外变更增加额，防范超概风险-项目公司合约商务部-9申请调概获得政府方概算调整批复后（若需要调概则执行此项工作，否则不需执行此项工作），提请启动公司内部可研变更流程及时项目公司合约商务部-注：针对建安费以施工图预算包干结算的项目，项目公司制定总体建安工程预算编制、审批计划。9.7.2.4项目结（决）算项目结（决）算（1）管理流程182/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1成立工作小组项目公司主要领导及商322、务人员组成结算工作小组，并确定项目公司结算工作责任人，结算工作小组负责结算工作的具体实施按合同约定时间前 3个月项目公司-183/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2制定策划策划内容应包括结算工作计划、完成时间、结算目标及目标分解、结算拟采用的策略、技巧和注意事项按合同约定时间前 2个月项目公司合约商务部项目结（决）算策划模板3策划审批项目公司提交结算策划至投资公司，投资公司合约商务部复核结算策划的完整性、合理性、可行性等，经分管领导审批后下发项目公司执行7 天投资公司合约商务部项目结（决）算策划审批表4签订结算责任状依据项目实际情况323、及投资公司审批的结算策划，公司总经理与结算工作小组的责任人签订项目结算责任状5 天投资公司合约商务部-5编制结算书组织相关部门核定建设成本，按合同约定编制项目结（决）算书按合同约定时间前 30天项目公司合约商务部-6审核对结（决）算书进行审核并签字确认3 天项目公司主要负责人项目结（决）算书审批表7审核对结（决）算书进行复核，复合后报公司总经理审批3 天投资公司分管领导项目结（决）算书审批表8审批对结（决）算书进行审批，确认结算目标值。审批后提交至政府审计单位3 天投资公司总经理9结（决）算审计负责组织相关人员开展与政府审计单位的对审工作，若审定值高于目标值，项目公司总经理签字后盖章定案；若审324、定值低于目标值，报投资公司分管领导、总经理确认后，由项目公司总经理签字后盖章定案按合同约定项目公司合约商务部-10归档收集整理结算过程资料及结算审计报告等相关结算资料，资料需为原件3 天项目公司合约商务部-11备案提交结算资料副本或原件扫描件至投资公司保存备案1 天投资公司合约商务部-9.7.2.5成本管理（过程计量与支付）成本管理（过程计量与支付）（1）管理流程184/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收取报告按合同约定收取分供商当期已完工作报告，并检查报告的准确性、资料完整性、签字盖章等手续齐全、依据充分按合同要求325、项目公司合约商务部-2审核对过程计量报告进行复核，复核后交项目公司总经理审批按合同要求项目公司分管领导-3审批对过程计量报告进行审批，审批后定稿按合同要求项目公司总经理-4存档审批后的过程计量报告的原件，留存作为过程费用支付的依据，并建立过程计量台账1 天项目公司合约商务部过程计量与支付台账185/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5备案将已签定的过程计量报告扫描件报投资公司合约商务部备案3 天投资公司合约商务部-6支付依据签定的过程计量报告发起各分供商工程款支付审批流程，付款经项目公司总经理审批后进行支付按合同约定项目公司合约商务部326、-注：对施工总承包单位的过程计量若需监理或造价咨询单位进行审核的，按合同相关约定执行监理或造价咨询单位的审核流程。9.7.2.6经济签证经济签证（1）项目经济签证1)管理流程2)流程说明186/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1起草报告根据签证事由负责签证报告起草、跟踪和办理签证时间发生后 1 天内项目公司合约商务部-2审核200 万及以下的项目经济签证经项目公司总工程师、分管领导、总经理审核后批准；200万以上的上报投资公司合约商务部复核3 天项目公司总经理经济签证审批表（项目公司）3审核对过程计量报告进行审批，审批后定稿按合同要327、求投资公司总经理经济签证审批表（投资公司）4审批分管领导审批2 天投资公司分管领导5报送保留项目经济签证原件或复印件、登记台账，报送原件至政府审计单位，并确认签收1 天项目公司合约商务部6获得确认负责催办经济签证单的确认，取得确认文件，保存及登记台账按合同约定项目公司合约商务部项目经济签证台账7备案将确认文件及经济签证单相关资料扫描副本，报投资公司合约商务部备案及时投资公司合约商务部（2）分供经济签证1)管理流程流程同 3.6.1 项目经济签证管理流程。2)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收取报告收取分供签证报告，发起分供签证评328、审流程及时项目公司合约商务部-2审核50 万元及以下的分供经济签证经项目公司总工程师、总经济师、总经理审核后批准；50万元以上的报投资公司2 天投资公司合约商务部经济签证审批表3审核组织建设管理部等相关部门复核经济签证的工作内容与经济性、合理性2 天投资公司合约商务部经济签证审批表187/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4审批分管领导审批2 天投资公司分管领导5保存保存分供经济签证单原件，建立台账，作为结算依据。将分供经济签证单原件或复印件传递至相关分供单位1 天项目公司合约商务部-6备案将分供经济签证单及相关资料扫描件报投资公司合329、约商务部备案及时投资公司合约商务部-9.7.2.7索赔与反索赔索赔与反索赔（1）索赔1)管理流程2)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件188/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出索赔意向项目总工程师、各专业工程师提出索赔意向，编制索赔报告。合约商务部初步审核确认内容完整、依据充分，评价索赔经济价值，发起索赔评审流程按合同约定项目公司-2审核50 万元及以下的索赔报告项目公司总工程师、分管领导、总经理审核后批准；50 万以上的上报投资公司合约商务部组织相关部门复核3 天项330、目公司总经理 索 赔 报告审批表3审核合约商务部组织相关部门复核索赔合理性2 天投资公司合约商务部4审批投资公司分管领导审批2 天投资公司分管领导-5交付被索赔人合约商务部保留经批准的索赔报告原件或复印件、登记台账、原件交付被索赔人、确认签收2 天项目公司合约商务部 索 赔 台账6跟踪催办索赔确认跟踪催促被索赔人确认索赔事项，执行赔偿要求按合同约定项目公司合约商务部-7取 得 确 认 文件并保存取得索赔确认文件、保存、建立台账按合同约定项目公司合约商务部-8备案合约商务部对索赔确认文件备案，并建立台账及时投资公司合约商务部-9未取得确认，提请决策整理索赔过程资料，制定议案，提交投资公司决策定案331、6 天投资公司合约商务部-10放弃/继续索赔经决策放弃索赔的，投资公司商务管理部整理资料备案保存并记录台账；继续索赔的移交合约法务部发起纠纷管理流程1 天投资公司合约商务部-（2）反索赔1)管理流程同 3.7.1 索赔管理流程。2)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件189/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收到索赔报告收到索赔报告，确认资料完整及时项目公司合约商务部-2起草报告组织建设管理部评价索赔事项真实性、索赔要求合理性，提出回复意见，起草反索赔报告3 天项目公司合约332、商务部-3审核项目公司总工程师、分管领导、总经理审核后报投资公司2 天项目公司总经理反索赔报告审批表4审核组织各部门复核反索赔回复意见的合理性5 天投资公司合约商务部、建设管理部5审批分管领导审批2 天投资公司分管领导6书面回复索赔人经审批的反索赔报告书面反馈索赔人，并保存复印件建立台账2 天项目公司合约商务部反索赔台账9.7.2.8分供商结算分供商结算（1）管理流程190/238（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1接收分供结算书接收由合同相对方包括施工单位、设计单位、勘察单位、监理单位、第三方机构等上报的结（决）算资料合同规333、定的时间或节点完成项目公司合约商务部-2审核合约商务部、各分管领导对结算资料进行审核，结算金额小于等于 50 万元的由项目公司总经理进行审批。结算金额大于 50 万元的报投资公司进行审批按合同约定时间项目公司总经理-3审核对结算金额大于 50 万元的结算资料进行复核，复核结算数据是否准确、资料是否齐全，是否符合合同约定等3 天投资公司合约商务部分供结算审批表4审核对结算金额大于 50 万元小于等于200万元的结算资料进行审批3 天或合同约定时间投资公司分管领导5审批对结算金额大于200万元的结算资料进行审批5 天或合同约定时间投资公司总经理191/238序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件6签定结算书盖章定案，反馈分供商、确认签收3 天项目公司合约商务部-7归档合约商务部整理保存分供结算资料，并建立分供结算台账2 天项目公司合约商务部分供