1、企业管理标准企业管理标准（十五：商务管理篇）（十五：商务管理篇）I目录目录1项目目标责任制管理.11.1术语定义.11.2职责与权限.11.3项目目标责任书签订与分解.21.4预留风险金管理.51.5项目兑现.81.6表单、模板.132商务策划管理.142.1术语定义.142.2职责与权限.142.3施工阶段商务策划各部门职责分工.152.4商务策划管理.162.5签证索赔管理.202.6商务策划创效考核兑现.222.7表单、模板.253成本管理.253.1术语定义.253.2职责与权限.263.3职责分工.273.4成本测算.293.5成本控制.323.6成本分析.323.7成本考核.3232、.8完工成本盘点.32II3.9成本锁定.333.10成本复盘.353.11海外成本数据库.363.12表单、模板.374结算管理.384.1术语定义.384.2职责与权限.384.3施工图预算管理.394.4产值确权.424.5总包结算.434.6分包结算.534.7表单、模板.575招投标管理.575.1术语定义.585.2职责与权限.585.3投标管理（经济标）.585.4招议标管理.615.5表单、模板.676商务数据与资料管理.676.1职责与权限.676.2数据统计.686.3商务资料归档.686.4表单、模板.681/681项目目标责任制管理项目目标责任制管理1.1术语定义术语定3、义表 1-1项目目标责任制管理的术语定义序号序号术语名称术语名称定义定义1目标效益率由二/三级单位与项目部根据中标价、目标成本、承接效益、项目实际情况等协商确定2自施产值指已完成工程（工作）中自施部分，按承包合同约定的计价条款，确定的工程造价（合同收入），包含总承包服务费和定点类分包缴纳总包管理费3异常项目指目标效益率为负或有其他特殊情况的项目1.2职责与权限职责与权限1.2.1管理职责管理职责表 1-2项目目标责任的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1确定项目管理目标-2签订项目目标责任书-3分解目标责任-4管理预留风险金-5目标考核与兑4、现-6项目目标管理指导、监督、检查-1.2.2审批权限审批权限表 1-3项目目标责任的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1项目目标效益率、目标责任书审批常规项目-总经理异常项目-总经理/董事长-2项目目标责任书签订-总经理3预留风险金返还-总经理4目标效益率调整-总经理/董事长-5项目考核兑现节点预兑100 万元-总经理/董事长-2/68序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位现小于 100 万元-总经理最终兑现-总经理/董事长-1.3项目目标责任书签订与分解项目目标责任书签订5、与分解1.3.1项目管理目标的内容项目管理目标的内容表 1-4项目目标管理内容序号序号目标类别目标类别管理内容管理内容主责部门主责部门1效益目标目标效益率三级单位商务部2质量目标整体质量必须保证合格，有创优要求在责任书中明确三级单位工程部3工期目标满足合同约定的工期目标，满足节点考核的节点工期三级单位工程部4资金管理目标包括按合同约定回收工程款、应收款管理、现金流管理、安排项目资金支付、资金集中管理等三级单位财务资金部5资源消耗量控目标对于以钢筋砼结构为主的项目，钢材节约率、混凝土损耗率必须纳入目标考核三级单位物资部（工程部）、商务部6职业健康安全目标杜绝重伤和死亡事故，严控工伤频率三级单位安6、监部7环境管理目标包括环境管理节点减排、绿色施工目标等三级单位工程部8技术目标包括科技工作目标、技术资料归档、竣工验收资料归档目标三级单位科技部1.3.2项目目标效益率确定原则项目目标效益率确定原则三级单位在确定和计算项目效益时，应保持收入、成本、利润的口径与范围一致，一般情况下，范围为总包合同中自施合同额、总包配合费及服务费，目标成本测算详见本章 3.4.4 目标成本测算管理流程（MS01.02-SW-L010301）。项目在施工过程中，因非项目部管理原因导致效益率发生较大变化时，为了公平起见，项目部或三级单位可在主体结构（基础设施项目为主体工程）完成前申请一次项目目标效益率调整。经审批调整7、的目标效益率作为项目成本分析和考核的依据，目标效益率调整要形成台账记录报局商务管理部备案。（1）目标效益率调低：由项目部申请提交项目目标效益率调整表报三3/68级单位商务管理部，经双方协商一致，由三级单位班子会审核后报至二级单位商务管理部复审，经二级单位总经理/董事长审批后给予调整。（2）目标效益率调高：由三级单位商务部提出并与项目部协商达成一致意见并提交项目目标效益率调整表，由三级单位班子会审核后报至二级单位商务管理部复审，经二级单位总经理/董事长审批后给予调整。1.3.3目标责任书签订及分解目标责任书签订及分解（1）管理流程（2）流程说明4/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间8、要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织相关部门拟定目标组织三级单位财务部、科技部、工程部、安监部、物资部按主合同约定，与项目部协商确定符合企业内部各项管理要求和项目实际情况的管理目标施工合同签订或项目开工后 7 天内三级单位商务部-2成本测算详见第3.4.4节目标成本测算管理流程（MS01.02-SW-L010301）施工合同签订或项目开工后 30 天内三级单位商务部-3确定管理目标三级单位商务部与项目部核定无异议后确定目标责任书中管理目标1）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 30 天内完成2）级项目：施工合同签订（或项目开工）后 45 天内完成3）级项目：施工合同签订（或项目9、开工）后 60 天内完成4）三边项目或特殊情况施工合同签订（或项目开工）后90天内完成三级单位商务部-4起草目标责任书项目目标管理责任书内容包括组织管理模式、目标责任范围、管理目标、企业与项目部的责任与权利、项目考核兑现原则和计算方法等有关事项三级单位商务部项目目标责任书5审核三级单位的商务部、工程部按业主合同及企业管理标准审核目标责任书的各项目标指标是否满足要求，报三级单位生产副总、总经济师审核三级单位商务部项目目标责任书评审表6审核/审批常规项目，三级单位总经理进行审批三级单位总经理项目目标责任书评审表异常项目，审核后报二级单位审批7审核异常项目，报二级单位的商务部、工程部按业主合同及企业10、管理标准审核目标责任书的各项目标指标是否满足要求，报二级单位的生产副总、总经济师、总经理审核二级单位商务部项目目标责任书评审表8审批异常项目，报二级单位总经理/董事长进行审批二级单位总经理/董事长项目目标责任书评审表9签订三级单位总经理与项目经理完成责任书签订三级单位总经理、项目经理项目目标责任书10签订岗位责任书将管理目标进行定性定量分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书目标责任书签订后 30天内项目经理岗位目标责任书、项目目标成本岗位责任分解表11备案对目标责任书和岗位责任书进行存档并将电子台账备案至二级单位商务部目标责任书审批后 7 天内三级单位商务部-5/68序号序号关键活动关键活动管11、理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件12备案电子台账报至局商务部备案每月底局商务部-对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法1.4预留风险金管理预留风险金管理1.4.1预留风险金缴纳及退转返预留风险金缴纳及退转返（1）管理流程（2）管理流程6/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件第一阶段：缴纳阶段1提交缴纳人员明细表按岗位职级、目标责任的分解，提交缴纳人员明细表责任书签订后 30 天内一次性现金交清项目部项目部预留风险金缴纳12、人员明细表2确定缴纳人员名单及金额审核在岗人员名单、岗位职级及应缴纳金额，反馈至项目部并提交至财务资金部三级单位人力部3缴纳预留金在规定时间内缴纳预留风险金或提交划转申请项目部4收取（及划转）预留金按表 1-5 预留风险金缴纳标准对单个项目实行预留风险金总额控制，若同一人涉及到多项目的，可划转，按单个应缴额最大值的项目进行核定，多退少补5 日内收取完毕，出具收据三级单位财务资金部-第二阶段：退转返阶段5提出退转返申请达到目标责任书约定的目标效益率的即可返还及时项目部项目部预留风险金退返审批表项目部预留风险金划转审批表6审核商务部审核利润指标；人力部审核申请退还预留风险金的人员是否离职、项目间是13、否调动；财务资金部审核与缴纳额是否匹配，后报总经济师、总会计师审核在收到项目申请后 7 天内处理完毕三级单位商务部7审批总经理进行审批收到申请后14 天内处理完毕三级单位总经理8办理手续办理退转手续，退还预留风险金收到审批表后 14 天内处理完毕三级单位财务资金部-9更新台账归档，更新项目目标责任书管理台账，报三级单位商务部备案，三级单位商务部再报二级单位商务部备案每月底三级单位财务资金部项目目标责任书管理台账10备案台帐报局商务部备案每月底局商务部-对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法7/681.414、.2预留风险金缴纳额预留风险金缴纳额表 1-5缴纳标准（单位：万元/人）序号序号项目规模分类项目规模分类项目经理项目经理项目其他班子项目其他班子部门负责人部门负责人其他核心骨干人员其他核心骨干人员其他人员其他人员1级1052.51.2-2级8421-3级631.50.8-注：1)项目经理及其他班子成员必须缴纳，其余人员是否缴纳由各二级单位制定实施细则确定。表中其他人员缴纳金额不超过同级项目其他核心骨干人员缴纳标准，具体由二级单位自行确定；2)同一项目一人多岗的，按岗位应缴纳额取大值进行缴纳；3)同一人在多项目的，按各项目岗位预留风险金缴纳额最大值核定应缴额，视为在多个项目均已缴纳；4)海外项目15、安装项目可由二级单位自行设定缴纳标准。1.4.3项目规模分类项目规模分类表 1-6房建项目规模分类分级标准分级标准级级级级级级建筑面积（万）5015 且5015自施合同额（亿元）83 且83建筑高度（米）300 米以上200 米且300 米200 米项目复杂程度基坑深度（米）20 米以上10 米且20 米10 米承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC 装配式、逆作法无注：达到项目规模分类中任一限制条件即可按该类项目规模分类。表 1-7基础设施项目规模分类分级标准分级标准级级级级级级施工长度（m）100006000 且100006000自施合同额（亿元）83 且83桥隧比（%）603016、 且6030项基坑深度（m）2010 且20108/68分级标准分级标准级级级级级级目复杂程度承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC 装配式、逆作法无隧道（m）30001000 且30001000隧道（含瓦斯）瓦斯突出、高瓦斯低瓦斯无全线桥梁多孔跨径总长（m）30001000 且30001000拱桥单孔跨径（m）200100 且200100刚构桥单孔跨径（m）15080 且15080斜拉桥/悬索桥单孔跨径（m）300200 且300200墩高（m）150100 且150100水下作业水深（围堰施工）（m）10m6 且106桩基长度（m）8060 且8060注：达到项目规模分类中任一限制17、条件即可按该类项目规模分类。1.4.4预留风险金特殊情况处理原则预留风险金特殊情况处理原则表 1-8处理原则序号序号特殊情况特殊情况处理方式处理方式备注备注1项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部预留风险金划转至其他项目，当事人不再承担项目盈亏风险前提：上个节点考核结果实际效益率不低于责任书约定的目标效益率2项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过 3 个月调离1）可全额划转，根据项目考核情况按比例予以兑现奖金；2）若该岗位存在继任者，退回部分由继任者补齐，无继任者，无需补齐；3）项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金18、的兑现可视为同一岗位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现3中途解除合同离职的人员退还预留风险金，当事人不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚1.5项目兑现项目兑现1.5.1项目兑现原则项目兑现原则9/68（1）项目兑现包括节点考核预兑现与最终考核兑现，节点考核预兑现应在最终考核兑现时扣除。（2）兑现发放前提：1）工程款回款不低于与业主签订的合同约定；2）实际“两金”总额不高于按合同约定计算的“两金”总额正常标准；3）各考核节点项目现金净流量不低于项目全周期现金流量收支平衡预算对应节点的目标值。（3）节点兑现时间间隔最长不得超过九个月，完工节点为必须考核节点。1.5.2节点考核预19、兑现节点考核预兑现（1）管理流程10/68（2）流程说明序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申报兑现完成节点成本分析，项目达到目标责任书中各阶段性目标管理要求后项目部自行申报，提交兑现资料达到约定考核节点后 10天内项目部项目节点考核申请表申请节点考核承诺书2考核根据项目部签订的目标责任书，考核项目是否达到兑现要求，考核项目责任书里面各项指标收到兑现申请后 30 日内三级单位商务部项目节点考核报告3出具考核意见根据考核结果形成考核意见，确定初步预兑现总额，计算方式见表 1-9三级单位商务部4审核三级单位生产副总、总经济师、总会计师审核三级单20、位商务部5审批审批一次发放奖励100 万元的预兑现三级单位总经理审核一次发放奖励100 万元的预兑现，报二级单位审核6审核复审兑现金额，报二级单位生产副总、总经济师、总会计师审核二级单位商务部7审批审批一次发放奖励100 万元的预兑现二级单位总经理/董事长8归档对审批考核资料进行归档，报二级单位商务部备案，并流转到人力部、反馈回项目部及时三级单位商务部-9提出兑现分配方案根据考核结果上报奖金分配明细表收到反馈后一周内项目部项目兑现分配表10审核三级单位的商务部、财务资金部审核兑现分配表内各项目人员是否在岗及分配金额是否合理，报三级单位总会计师、总经济师审核收到分配方案 5 天内三级单位商务部-21、11审批审批兑现分配表收到分配方案 2 天内三级单位总经理-12发放根据审批分配表，由三级单位人力资源部计税后予以发放30 日内组织资金予以兑现三级单位财务资金部-13备案考核兑现资料电子存档并将台帐报局商务部备案季度末局商务部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法11/681.5.3最终考核兑现最终考核兑现（1）管理流程（2）流程说明12/68序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1竣工审计申请项目工程结算办理完成，锁定债权债务符合条件后即上报项目部22、竣工审计申请表2初审根据项目部签订的目标责任书，考核项目是否达到兑现要求，提请至二级单位审计部收到项目申请后一周内三级单位商务部-3审计组织审计，征求项目意见后，出具审计报告见审计部相关规定二级单位审计部-4出具最终考核报告（初稿）根据审计报告形成最终考核报告初稿，确定初步兑现总额，计算方式见表 1-8收到审计报告 7 天内三级单位商务部项目最终考核报告5审核三级单位生产副总、总经济师、总会计师、总经理审核项目目标完成情况及兑现金额收到最终考核兑现报告（初稿）7 天内三级单位领导-6审核复审项目目标完成情况及兑现金额，报二级单位生产副总、总经济师、总会计师审核收到三级单位审核后的最终考核兑现报23、告（初稿）14 天内二级单位商务部-7审批审批兑现金额，并形成最终考核报告二级单位总经理/董事长-8提交分配方案提交分配方案审批后 7 天内项目部项目兑现分配表9审核审核兑现金额分配的合理性收到申请后 7天内审核完毕三级单位商务部-10审批三级单位总经济师、总会计师、总经理审批兑现分配表三级单位主管领导-11发放根据审批后的分配表，由三级单位人力资源部计税后予以发放审批后 30 日内三级单位财务资金部-12调查及处罚亏损项目按表 1-10 处罚方式进行处罚-二级单位-13备案考核兑现资料电子存档并报至二级单位商务部每月底三级单位商务部-14备案考核兑现台帐报局商务部备案季度末局商务部-对应制对24、应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法1.5.4项目兑现计算项目兑现计算1.5.4.1兑现计算方式13/68表 1-9兑现计算方式序号序号考核方式考核方式兑现计算标准兑现计算标准1节点考核预兑现项目节点考核预兑现额=超效益奖励节点预兑现比例-核算期前累计节点考核预兑现额2最终考核兑现最终考核兑现额=基准奖励+超效益奖励-核算期前累计节点考核预兑现额注：1）节点预兑现比例：过程节点50%，竣工（或完工）节点70%；2）超效益奖励详见中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法约定；3）基准奖励：达到目标责任书25、约定的目标效益率给予项目团队基准奖励，奖励总额控制在预留风险金的 1.5 倍以内。具体奖励金额由三级单位在目标责任书中明确。1.5.5对低于目标效益率的项目的处理对低于目标效益率的项目的处理表 1-10处罚方式序号序号处罚条件处罚条件处罚方式处罚方式备注备注1未达到目标责任书约定的目标效益率预留风险金不予退还-2目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300万元（海外 100 万美元）以下由二级单位进行处罚，调查结果和处罚决定报局备案因项目管控原因出现亏损，原则上项目经理三年内不得再担任其他项目的项目经理，更不得升职任用3目标责任书约定的目标效益率的基础上亏损的，亏损金额 300万26、元（海外 100 万美元）以上由二级单位处罚后，及时提交调查资料及处理方案至局纪委核实，由局纪委定期通报1.6表单、模板表单、模板表 1-11项目目标责任制管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1目标效益率调整表MS01.02-SW-B010101建议使用2项目目标管理责任书 评审表（一般项目）MS01.02-SW-B010102建议使用3项目目标管理责任书 评审表（异常项目）MS01.02-SW-B010103建议使用4项目部预留风险金缴纳人员明细表MS01.02-SW-B010104建议使用5项目部人员预留风险金退返审批表MS01.02-SW-B0127、0105建议使用6项目部人员预留风险金划转审批表MS01.02-SW-B010106建议使用14/68序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用7项目目标责任书管理台账MS01.02-SW-B010107建议使用8项目兑现分配表MS0102-SW-B010108建议使用表 1-12项目目标责任制管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目目标责任书MS01.02-SW-M010101建议使用2项目岗位责任书MS01.02-SW-M010102建议使用3项目目标成本岗位责任分解表MS01.02-SW-M010103建议使用4项目节点28、考核申请MS01.02-SW-M010104建议使用5项目节点考核申请承诺书MS01.02-SW-M010105建议使用6项目节点考核报告MS01.02-SW-M010106建议使用7项目最终考核报告MS01.02-SW-M010107建议使用2商务策划管理商务策划管理2.1术语定义术语定义表 2-1商务策划的术语定义序号序号术语名称术语名称定义定义1商务策划以项目顺利履约为前提，通过综合分析项目各种因素，结合技术、生产等环节，通过预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，达到效益最大化2重大项目1）凡单体高度超过 200 米以上的超高层项目一次开工面积达 50 万平方米及以上的项目2）公建项目29、合同额 5 亿元及以上，且一次性开工的3）单个基础设施项目合同额 20 亿元及以上，且一次性开工的4）EPC 总包交钥匙工程或工程总承包项目5）新技术、新材料示范或影响力大的项目（由各二级单位申报、局批准或局指定）6）股份公司名义承接项目3策划创效金额指商务策划实施完成后，该项策划完成后的实际盈亏数减去策划实施前的预计盈亏数。每项商务策划创效金额合计为整个项目商务策划创效金额4商务策划书编制率在建项目中编制商务策划书项目数在建项目数100%5零星用工项目部零星点工、杂工班均属于零星用工2.2职责与权限职责与权限15/682.2.1管理职责管理职责表 2-2商务策划的管理职责序号序号管理职责管理30、职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1一般项目商务策划的管理-2重大项目、异常项目商务策划的管理-3项目策划创效考核兑现-4签证索赔管理-2.2.2审批权限审批权限表 2-3商务策划的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1商务策划书审批一般项目-总经济师重大项目、异常项目-总经济师-2项目策划创效考核审批兑现金额小于等于 30 万-总经理兑现金额大于30 万-总经理/董事长-2.3施工阶段商务策划各部门职责分工施工阶段商务策划各部门职责分工表 2-4施工阶段商务策划各部门职责分工序号序号职责部门职责部门职责31、事项职责事项1市场部及时组织相关部门将投标评审、合同谈判和签订过程中的相关事宜、合同等向项目部交底2商务管理部 指导、监督、审核、检查施工/结算阶段的项目商务策划编制及实施情况3工程管理部参与各阶段商务策划评审工作，指导、督促、检查项目分包、材料、设备、料具等费用控制计划的科学编制和有效实施；负责指导项目做好进度控制和质量保证等方案策划，督促、检查方案策划实施4科技部参与各阶段商务策划评审工作，指导、督促项目开展设计变更等技术经济分析策划及项目变更的指导和策划工作，负责项目重难点的开源节流技术措施编审5合约法务部参与各阶段商务策划评审工作，为防范法律风险提出指导性意见或建议。监督、指导法务工作32、的策划实施。联合市场部一起向项目部进行合同交底16/68序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项6财务资金部 指导项目对间接费、其它直接费等相关费用的测算7物资设备部编制物资设备采购（或租赁）的模式和付款方式，择优选择；保障进场的数量和质量措施；材料节约率的控制；物资盘点；材料的及时调拨和退场8项目部执行局及二级单位有关商务策划管理规定，接受三级单位的监督、检查与指导；编制项目施工及结算阶段的商务策划书（以“合同履约、化解风险、增加收入、降低成本”为主要目的）；按商务策划书要求具体实施，根据过程实施情况，及时进行动态调整；撰写项目商务策划实施效果总结报告2.4商务策划管理商务策划管理（1）管理33、流程17/6818/68（2）流程说明序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件第一阶段：投标阶段1组织投标策划组织投标策划投标答疑后 2天内三级单位市场部-2配合做好投标策划（商务）侧重“开源”分析、重点研究招标文件和合同条款，确定投标策略和标前商务策划方案，指导投标书编制工作，制定报价策略，化解或减少投标风险，依据投标方案测算工程投标成本。组织投标策划后三级单位商务部投标商务策划书3投标详见市场篇第 2 节投标管理内容适时三级单位市场部-第二阶段：签约阶段4组织编制签约策划书组织商务部编制签约策划书中标后2天内三级单位市场部-5配合做好签约策划34、（商务）配合市场部做好签约策划，根据投标策略和中标情况，认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，并根据投标时的项目盈亏及风险点，制订合同谈判策略中标后 10 天内三级单位商务部合同谈判策划书6合同谈判根据合同谈判策划书组织与发包人完成合同谈判中标后1个月内三级单位市场部-第三阶段：项目进场前阶段7交底根据投标情况向三级单位工程部、三级单位商务部、三级单位科技部、三级单位物资部、三级单位财务资金部进行交底中标后3天内三级单位市场部-8组织编制项目策划书组织商务部编制项目策划书商务部分交底完1天内三级单位工程部项目策划书35、（商务部分）9配合做好项目策划书（商务）配合工程部做好项目策划，商务策划是项目策划书的一个重点部分，重点关注项目成本、创效、分包模式、业主对接等方向性指导性的策划事宜交底完5天内三级单位商务部项目策划书（商务部分）10审批项目策划审批详见工程管理篇第一章第3 节项目策划管理流程，流程编号（MS01.02-GC-L010301）及时三级单位-第四阶段：施工阶段（即项目实施阶段）11接收资 三级单位商务部给项目部交底，项目部-项目部-19/68序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件料接收三级单位资料（包括投标阶段、签约阶段资料）12成立小组成立商务36、策划小组（由项目经理、项目商务经理组织，项目商务部、项目物资部、项目安全部、工程部、技术部参与）施工实施计划书完成后项目部-13编制商务策划注意技术与经济的结合，既要“内部挖潜”（节流），又要“外部使劲”（开源）。“内部挖潜”重点加强内部成本管理工作，严格按照企业项目管理制度加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。“外部使劲”重点加强签证、变更、索赔、收款等工作，强化技术部与商务部联动，提升商务策划实效施工实施计划书完成后30 天内项目商务部商务管理实施计划书14审核检查项目商务策划编制编制完成后10 天内三级单位商务部-15审核/审批一般项目审批，重大或异常项目进行审核编制37、完成后15 天内三级单位总经济师-16审核对重大或异常项目进行审核编制完成后20 天内二级单位商务部-17审批对重大或异常项目进行审批编制完成后25 天内二级单位总经济师-18备案对重大或异常项目商务策划收集资料台账备案编制完成后25 天内局商务部-19备案对商务策划资料备案编制完成后25 天内二级单位商务部-20备案、交底对商务策划资料备案，对项目进行交底 备案后3天内三级单位商务部-21实施项目商务策划（即商务管理实施计划书）的实施适时项目商务部-22动态调整项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录；重大调整情况38、及时向三级单位、二级单位汇报适时项目部商务策划动态调整表23修订项目经理组织对动态调整过程中变化内容进行修订适时项目部商务策划动态调整表24执行修订后执行适时项目部商务策划动态调整表第五阶段：项目竣工结算阶段25编制竣 内容包括成立结算领导小组，明确结算竣工前六个项目部结算策20/68序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件工结算策划主管领导、编制工程成本、分析结算重点，制定结算对策、结算分工及各项指标分解（制定结算操作细则、任务分解表）月开始编制，20 天内完成编制划书26审核对竣工结算策划书进行审核编制完成后 5天内三级单位商务部结算策划书评39、审表）27审核/审批对一般项目审批，对重大或异常项目进行审核编制完成后 8天内三级单位总经济师28审核对重大或异常项目进行审核编制完成后15 天内二级单位商务部29审批对重大或异常项目进行审批编制完成后18 天内二级单位总经济师30备案对重大或异常项目商务策划资料备案审批完成后 2天内局商务部-31备案对商务策划资料（包括一般项目、重大或异常项目）备案审批完成后 2天内二级单位商务部-32备案、交底对竣工结算策划资料备案，组织对项目部进行交底审批完成后 3天内三级单位商务部-33实施1）竣工 1 个月内向业主报送结算书，主体工程或部分专业工程可争取提前办理结算，争取过程分段结算；2）结算书报出40、前，完成成本盘点，并签定结算责任书，结算报出后 6 个月内完成业主结算定案及内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚竣工1个月内报送结算书，报出后6个月内完成结算项目部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法2.5签证索赔管理签证索赔管理2.5.1总包签证索赔总包签证索赔表 2-5签证索赔（总包）管理要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求1办理签证的时间当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产经理需要在签证发生的 14 天或合同约定时间内提出现场签证2签证索41、赔的过程签证办理成功，项目商务部将有效签证归档；不成功，识别是否需要进入索赔流程，出现非我方原因发生的事件引起我方经济损失时，应进入索赔流程21/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求3索赔审批的权限项目部权限内（索赔额 100 万元以内）索赔报告经商务经理、项目经理审核审批后报送甲方；项目部权限外（索赔额 100 万元以上）索赔报三级单位商务部审核，三级单位总经济师审批后方可报送，并建立台账4索赔的催办项目部牵头跟踪催办索赔进展，及时将信息反馈给三级单位商务部，必要时二/三级单位分管领导参与索赔的沟通与谈判2.5.2反索赔管理反索赔管理适用于项目对业主反索赔的预防和应对。项目部有义务随42、时自查，发现反索赔隐患及时上报三级单位负责跟踪、指导项目反索赔工作，审核项目制定的应对方案，反索赔金额小于 500 万应对方案需经三级单位分管领导、三级单位总经理审批后实施；反索赔金额大于等于 500 万需经二级单位商务部、二级单位法律事务部评审，二级单位分管领导、二级单位总经理审批后实施。2.5.3分包签证索赔分包签证索赔2.5.3.1零星用工及零星台班管理零星用工及零星台班管理表 2-6零星用工及零星台班管理序序号号关键活动关键活动管理要求管理要求1发生条件因工程需要增加合同外零星工作，该工作地点不集中、工程量少不便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理人工工日，机械台43、班2管理原则 按照“先审批后使用、谁使用谁签字、谁签字谁负责”的原则3管理要求零星用工要求“日清月结”。当日发生的零星用工由现场工程师办理签证，生产经理、商务经理审核，零星工程完成后，经项目经理审批后，并在当月（期）结算中予以办理2.5.3.2分包签证索赔管理分包签证索赔管理表 2-7分包签证索赔管理序序号号关键活动关键活动管理要求管理要求1发生条件当发生设计变更导致返工或发生合同外其它工作，由现场工程师办理工程变更指令单，生产经理和商务经理审核指令单的事由、工期、质量、工程量，项目经理审批后签发2管理要求项目部应按照分包合同要求履行职责，及时解决施工中问题和矛盾、建立分包索赔预警、应对机制，44、降低或避免索赔风险22/682.6商务策划创效考核兑现商务策划创效考核兑现局/二级单位/三级单位应监督、指导商务策划的编制及实施，将其纳入商务部门或总经济师的考核内容，对弄虚作假，不按规定办理签证、合同外施工内容超限额不办理补充协议而予以结算，造成企业利益损失行为，交局/二级单位纪检监察部处罚。（1）适用范围1）根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款、事项，通过事先策划寻找“开源点”，并在 商务管理实施计划书 体现。2）施工/结算过程中新增“开源，节流”单项或多项方案经项目商务部测算，降本增效金额超过 20 万元，并经过项目部内部评审，向三级单位提出立项申请（包括通过二次经45、营策划，业主将不属于我方施工范围内的专业工程合同授予我方施工）。（2）商务策划创效考核原则1）确保工程履约不受影响2）一事一议，专项考核兑现3）提前申报立项4）内容及数据真实5）原则上同一事项只进行一次专项奖励，不得重复进行专项奖励。（3）管理流程23/68（4）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申报立项项目部编制拟实施的项目策划方案，并经过项目部评审后，向三级单位商务部提出立项申请，经过效益测算专项策划降本增效超过 20 万元，且相关证明资料齐全实施前项目部商务策划创效立项审批表24/68序号序号 关键活动关键活动管理要求管理46、要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2审批根据申报方案判定策划的经济技术可行性，进行审批申请后 5天内三级单位商务部商务策划创效立项审批表3交底对策划事宜提出相关指导性建议审批后 5天内三级单位商务部-4实施根据策划方案及项目实际情况与项目监理、项目管理公司或业主确认签证工程量、金额，并完成签字（盖章）确认手续审批后项目部-5完成签证以甲方确认文件、分供方确认结算为准-项目部-6归档将确认文件归档至经济类文件完成签证后 1 天内项目商务部-7申请奖励项目部计算核定的策划效益，填写商务策划考核兑现申请表报送三级单位签证完成后 7 天内项目部商务策划创效考核兑现申请表8审核根据表 47、2-6商务策划创效考核要求表的要求进行审核申请后 5天内三级单位商务部-9审核根据表 2-6商务策划创效考核要求表的要求进行审核申请后 10天内三级单位总经济师-10审核商务策划创效兑现金额在 30 万元以内审批，30 万元以上进行审核项目申请28 天内三级单位总经理-11审核对商务策划创效兑现金额在 30 万元以上审核申请后 15天内二级单位商务部-12审核商务策划创效兑现金额在 30 万元以上审核申请后 20天内二级单位总经济师-13审批商务策划创效兑现金额在 30 万元以上审批项目申请28 天内二级单位总经理/董事长-14备案对商务策划创效兑现资料进行备案审批完成后 3 天内二级单位商务48、部-15备案对商务策划创效兑现资料进行备案审批完成后 3 天内三级单位商务部-16报送兑现分配表报送项目策划兑现分配表审批完成后 5 天内项目商务部商务策划创效兑现分配表17审核对兑现分配方案进行审核报送后 2天内三级单位总经济师-18审批对兑现分配方案进行审批报送后 5天内三级单位总经理-19发放结清本季度已通过全部审批流程的商务策划兑现每季度三级单位财务资金部-25/68对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法（5）商务策划创效考核要求表表 2-8商务策划创效考核要求表序号序号要求类别要求类别管理要求管49、理要求1计算方式奖励金额计算方式：策划创效金额*奖金比例，奖金比例上限为 10%，奖励对象为创效团队2成本要求因专项项目策划实施造成的直接或间接成本增加，应在核定策划效益时扣除2.7表单、模板表单、模板表 2-9商务策划部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1商务策划动态调整表MS01.02-SW-B010201建议使用2结算策划书评审表MS01.02-SW-B010202建议使用3商务策划创效立项审批表MS01.02-SW-B010203建议使用4商务策划创效评审表MS01.02-SW-B010204建议使用5项目商务创效考核兑现申请表MS01.02-SW50、-B010205建议使用6商务策划创效兑现分配表MS01.02-SW-B010206建议使用表 2-10商务策划部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1投标商务策划书MS01.02-SW-M010201建议使用2合同谈判策划书MS01.02-SW-M010202建议使用3项目策划书MS01.02-SW-M010203建议使用4商务管理实施计划书MS01.02-SW-M010204建议使用5结算策划书MS01.02-SW-M010205建议使用3成本管理成本管理3.1术语定义术语定义表 3-1成本管理的术语定义序号序号术语术语定义定义26/68序号序号术语术语51、定义定义1投标成本投标阶段测算项目履行合同实际发生的费用支出总额2目标成本以项目实现履约为前提，在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，经过二/三级单位和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额3计划成本依据项目目标成本，由项目部结合工程实际情况和施工组织方案确定的项目成本控制的计划总额，并将其写入项目实施计划书商务部分4实际成本项目部为履行合同实际发生的费用支出总额5完工成本盘点在工程完工后且结算报送之前，进行项目成本核定，包括劳务、材料、设备租赁、专业分包等6成本锁定指项目竣工后，自施部分实际成本已办理结算性文件，锁定项目投入752、成本复盘工程结算定案后，对项目实际成本进行复盘，核定项目实际成本和利润。包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目管理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定8标价分离按照一定方法将中标价（合同价）与目标成本实现分离的过程。“标”指中标价（合同价），“价”指目标成本9利润指项目产值（结算额）减去项目成本后的余额，反映项目盈利水平10利润率指利润除以产值（结算额），以百分比表示11自施结算额指结算额中自施部分结算金额，包含总承包服务费和定点类分包缴纳总包管理费。划分原则同产值和自施产值划分原则一致12自施利润率 指利润除以自施产值（自施结算额），以百分比表示353、.2职责与权限职责与权限3.2.1管理职责管理职责表 3-2成本管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1制定成本管理体系文件和考核标准、方法和程序-2检查、指导、监督和考核成本管理工作-3建立成本数据库-4成本测算-5成本控制-6成本分析-7成本考核-8完工成本盘点-9成本锁定27/68序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部10成本复盘11海外成本数据库3.2.2审批权限审批权限表 3-3成本管理的审批权限序序号号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位54、1项目目标效益率测定常规项目-总经理异常项目-总经理/董事长-2成本分析报告-总经济师3完工成本盘点-总经济师4成本锁定-总经济师5成本复盘-总经济师3.3职责分工职责分工3.3.1局总部职责分工局总部职责分工表 3-4成本管理局总部职责分工序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项1商务部全局成本管理归口管理部门。负责全局成本管理工作，规范全局成本管理体系。制定成本管理体系文件和考核标准、方法和程序。检查、指导、监督和考核公司成本管理工作。组织调查研究项目成本管理工作现状，提出加强成本管理工作建议。跟踪与监管全局有重大成本风险的项目。建立与维护全局成本数据信息库。定期组织全局经济活动分析会，定55、期或不定期参加二/三级单位及项目部经济活动分析会，总结交流和推广应用局内、外行业先进经验及管理办法2财务资金部 负责项目成本核算管理，负责保证项目资金体系的有效管控3工程部负责全局大宗物资采购和大型机械采购或租赁等集中管理工作3.3.2二、三级单位职责分工二、三级单位职责分工表 3-5成本管理二、三级单位职责分工28/68序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项1二级单位商务部落实局成本管理体系文件，制定实施细则，指导、监管、服务和考核成本管理工作。每半年至少组织召开一次经济活动分析会，建立与维护本层级的成本数据信息库。组织成本管理人员的业务培训与交流2三级单位商务部负责标价分离，组织项目部共56、同测算并确定项目目标成本。负责审批项目计划成本。每季度至少组织召开一次经济活动分析会。监控项目成本过程管理，及时发起成本预警。负责项目成分析、成本考核、完工成本盘点、成本锁定、成本复盘等工作的组织和审核。建立与维护本层级的成本数据信息库。组织成本管理人员的业务培训与交流3市场部负责按时提供招（议）标文件、投标文件、中标文件以及投标报价等资料4工程部负责总工期及节点工期、施工作业计划、施工产值、工程主要形象进度、竣、交工面积，工程质量合格率、优良率、优质工程、工程所在地文明施工样板标准、材料使用计划、材料消耗量控指标5科技部负责组织和落实设计优化和施工方案优化，编制项目相关成本降低方案及措施。施57、工生产、技术、质量、工期的过程监控，确定临时设施等投入标准6安监部过程监控，确定安全生产、文明施工、环境管理等投入标准，负责落实CI 投入标准7物资部实施合格分供方名录管理，材料、机械设备及料具集中采购结算管理，及时提供相关信息的维护和更新8财务资金部负责项目成本核算，按时提供实际成本数据，按时提供应收、应付账款对帐单，协助项目催收工作9人力部负责确定项目部人员配备和薪酬标准10综合部负责劳务单位、分包单位民工进退场管理；办公设备、用品、办公费用、招待费用管理；成品保护、食堂供应、后勤保卫等3.3.3项目部职责分工项目部职责分工表 3-6成本管理项目部职责分工序号序号职责部门职责部门职责事项职58、责事项1项目部1）项目层级成本管理的第一责任人是项目经理，直接责任人是商务经理2）项目经理组织项目人员根据目标成本，分解并落实项目成本管理的岗位职责，制定详细的降本增效措施。有条件的项目需编制项目计划成本3）负责施工现场各生产要素投入的成本控制，依据施工生产计划编制生产要素需用计划并严格执行4）组织项目部人员按月进行成本归集，季度、节点成本分析，至少每季度召开一次项目经济活动分析会，分析研究成本管理过程中存在的各种问题，制定纠偏措施5）负责及时办理分包结算6）负责项目完工成本盘点、成本锁定、成本复盘工作的及时性和准确性，并提交公司审核确认7）组织编制项目成本总结29/683.4成本测算成本测算59、3.4.1费用组成费用组成表 3-7项目成本组成序号序号费用名称费用名称内容内容说明说明1人工费劳务费人工费包括合同内人工费，合同外零星用工和签证，过程奖励、罚款及其他人工费。劳务费指劳务发包价中的纯人工费、管理费、利润，风险及其他人工费中约定的辅材费人工费中约定的小型机械费2材料费工程主材费-周转材料主材费包括自购、租赁周转材料费人工费未含的辅材费-3施工机具使用费机械设备租赁费租赁费=数量*单价*时间操作人员人工费-非租赁机械费-4专业分包工程费-5其他直接费包括检验试验费、水电费、规费、保险费、总包管理费、保修成本等。保修费以工程造价或预计总产值为基数预提方式进入成本6间接费主要由职工薪60、酬、办公费、雇佣劳务费，差旅费、项目营销奖同、履约奖、专项奖、城市维护税、教育费附加及地方教育费附加等3.4.2成本成本-效益计算原则效益计算原则表 3-8成本-效益计算原则序号序号管理事项管理事项内容内容1项目成本编制原则1）工程实体的成本费用按照工程量乘以成本单价确定2）不构成工程实体的费用，需考虑折旧、摊销、租赁时间，再计算费用3）根据成本分析和考核需要可按节点、付款节点，考核节点等编制成本测算。营改增模式下，成本均不含可抵扣进项税额，不可抵扣税额均入成本2收入确认1）收入与成本测算的范围一致2）收入为自施合同范围的收入3项目利润、利润率项目利润=项目收入项目成本项目利润率=项目利润/项61、目收入*100%项目收入、项目成本均不含增值税区分清楚收入成本为不含增值税，2016 年 5 月 1 日前营业税需包含30/68序号序号管理事项管理事项内容内容在不含增值税收入与成本中3.4.3投标成本测算投标成本测算表 3-9投标成本测算序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项1商务部商务标由商务部编制。应突出询价、成本测算和商务策划，包括：承包范围、计价依据、主要合同条件以及评分办法等主要内容；投标工程量计算及指标分析、详细成本测算、商务策划分析、制定投标报价策略等3.4.4目标成本测算管理目标成本测算管理（1）管理流程31/68（2）流程说明序序号号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要62、求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组建成本测算小组成本测算小组由三级单位商务部负责组建，项目商务部、工程部、技术部、物资部、财务资金部、办公室等部门配合，具体小组部门与人员各单位根据实际情况相应增加施工合同签订后或项目开工 5 天内三级单位商务部成本测算汇总表、项目成本测算附表2询价、费用核定根据招投标文件、合同与清单、施工图、商务策划、以往成本数据库、企业资料限价（基准价）、费用支出标准、政府或当地相关政策及规定缴纳的税费、市场环境、当前人材机市场询价资料、管理预期、项目定位、履约品质、管理目标等，确定项目的施工方案、资源配置、进度计划、分包分供模式，成本测算小组完成询价和费用核定63、工作组建后 20天内成本测算小组成本测算汇总表、项目成本测算附表3汇总各项费用汇总各项费用，复核各项费用，编制成本测算表三级单位商务部4确定目标成本以项目实现履约为前提，与项目部协商确定目标成本和目标效益率。项目目标成本测算仅针对总包合同中自施合同额、总包配合费及服务费范围对应收入及成本进行测算三级单位商务部-5审核复核项目各项费用及目标效益率编制完成后3 天内三级单位总经济师-6审核/审批复核各项费用目标效益率，常规项目本层级审批结束，异常项目报二级单位审批。（当目标效益率小于承接效益率时，还需经三级单位班子会审核/审批）三级单位总经理-7审核复核异常项目各项费用及目标效益率三级单位审核完成64、后 2天内二级单位商务部经理-8审核复核异常项目各项费用及目标效益率二级单位总经济师-9审批审批异常项目各项费用及目标效益率二级单位总经理/董事长-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法32/683.5成本控制成本控制落实岗位成本责任，树立“工期是最大成本”理念，加强工期、质量、安全、环保等管理，减少质量通病，降低返工、维修成本，防范安全、环保等风险事故带来成本增加。当成本管控出现偏差，及时制定纠偏措施并执行。3.6成本分析成本分析表 3-10成本分析管理序号序号职责部门职责部门职责事项职责事项1二级单位每季65、度对各项目报送的季度及节点成本分析资料进行审核及时统计分析，并在半年经济活动分析会中通报项目成本分析及利润情况，对有异常情况的项目进行追踪台账，并及时追踪与帮扶2三级单位负责组织本单位范围内的成本分析工作。审核项目部报送成本分析资料：每季度利润对比分析，主要管控经济指标对比（包括分包、主材消耗指标），商务与财务数据差异对比分析。低于目标利润率的项目需要报送成本分析报告审核。每节点审核成本分析报告及相应附件。每季度召开本单位经济活动分析会，对本单位经济运营情况、各项目成本管控情况进行分析3.7成本考核成本考核表 3-11成本考核序号序号考核对象考核对象考核时间考核时间考核方式考核方式考核内容考核66、内容1项目部达到节点时按节点依据项目目标责任制要求进行考核3.8完工成本盘点完工成本盘点（1）管理流程33/68（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制商务部依据财务资金部、物资部相关成本数据，完善成本盘点编制工作，确保结算报送前成本清晰完工后三个月内且结算报送之前项目商务部项目完工成本盘点明细表2审核根据相关成本数据，核实项目成本已足额计取编制完成后 10天内三级单位商务部经理-3审批核实项目成本已足额计取三级单位总经济师-4备案备案审批 1 天内二级单位商务部-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件67、名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法3.9成本锁定成本锁定34/68（1）管理流程（2）流程说明序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制根据商务部、财务资金部、物资部相关成本数据，完善成本锁定编制工作工程完工后六个月内且总包结算定案前项目商务部项目成本锁定明细表、2审核根据相关成本数据，核实项目成本已足额锁定编制完成后 10天内三级单位商务部经理-3审批核实项目成本已足额锁定三级单位总经济师-4备案备案审批完成后 1天内二级单位商务部-5备案备案审批完成后 2天内局商务部-35/68序号序号 关键活动关键活动管68、理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件6定期检查 定期抽查成本锁定情况半年局商务部-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法3.10成本复盘成本复盘（1）管理流程（2）流程说明序序号号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制重大项目编制项目竣工成本分析附表及项目成本分析报告；非重大项目编制项目成本复盘及指标分析结算定案后3 个月内项目部项目竣工成本分析附表、项目成本分36/68序序号号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主69、责部门工作文件工作文件表。对项目实际成本进行核定，与目标成本进行比对，形成此类项目合理的目标成本，鉴定项目的管理成果，并作为经验数据纳入数据库中析报告、项目成本复盘及指标分析表2审核根据相关成本数据，核实项目成本复盘三级单位商务部-3审批根据相关成本数据，核实项目成本复盘三级单位总经济师-4备案备案、督促审计部进行竣工审计审批后 1 天内二级单位商务部-5备案备案每季度局商务部-6定期抽查 定期抽查成本复盘情况半年局商务部-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法3.11海外成本数据库海外成本数据库（1）管理流70、程37/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集成本数据收集所有前期市场询价、曾投标项目、已中标项目、在建项目、已完工项目所获得或使用到的劳务成本、材料成本、机械成本、机电工程成本、园林绿化工程成本、精装修工程成本、其他专业分包成本、管理费、措施费成本等每季度最后一个月25 日前项目商务部海外成本数据库2更新数据在项目建设过程中，项目部根据项目分包分供招标及履行的实际情况，更新项目实际成本每季度最后一个月25 日前项目商务部海外成本数据库3审核报三级单位商务部审核是否符合填报要求及时三级单位商务部-4存档三级单位商务部进行71、存档，并报二级单位备案每季度最后一个月25 日前三级单位商务部-5备案二级单位商务部、海外部备案存档，报局总部备案二级单位商务部、海外部-6备案局总部备案局商务部、海外部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法3.12表单、模板表单、模板表 3-12成本管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1成本测算汇总表MS01.02-SW-M010301建议使用2项目成本测算附表MS01.02-SW-M010302建议使用3项目完工成本盘点明细表MS01.02-SW-M01030372、建议使用4项目成本锁定明细表MS01.02-SW-M010304建议使用5项目竣工成本分析附表MS01.02-SW-M010305建议使用6项目成本分析报告MS01.02-SW-M010306建议使用7项目成本复盘及指标分析表MS01.02-SW-M010307建议使用8海外成本数据库MS01.02-SW-M010308建议使用38/684结算管理结算管理4.1术语定义术语定义表 4-1结算管理术语定义序号序号术语术语定义定义1施工图预算根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件、图纸会审、合同等资料编制的建筑安装工程预算造价2产值（合同收入）指已完成工程（工作）按承包合73、同约定的计量计价条款，确定的全部承包范围内的工程造价（合同收入），并且形成现金流的部分3自施产值指已完成工程（工作）中自施部分，按承包合同约定的计价条款，确定的工程造价（合同收入），包含总承包服务费和定点类分包缴纳总包管理费4业主确权产值获得发包人书面确认的全部承包范围内的已完成工程（工作）的工程造价，业主确权产值作为工程款回收的依据5结算额指发承包双方依据国家有关法律、法规和标准规定，按照合同约定的工程造价条款，确定的承包人完成承包工作的最终工程造价6期中结算工程在未竣工前分阶段/节点、停缓建办理的总包工程结算7分包结算劳务分包、专业工程分包及其他专业服务分包等依据合同约定的条款，通过计量计74、价确定分包承包范围内的造价，包括分包报量（月结）、完工结算（包括阶段、停缓建、完工结算）8分包完工结算阶段结算：分包方在一定阶段范围内完成的结算停缓建结算：分包方因自身或总包方、业主方原因导致未能完成合同约定工作内容，导致停工、退场的结算完工结算：分包方完成合同全部工作内容的结算4.2职责与权限职责与权限4.2.1管理职责管理职责表 4-2结算管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1施工图预算-2产值确权-3总包结算4分包结算-4.2.2审批权限审批权限表 4-3结算管理审批权限39/68序号序号管理决策管理决策事项事项细分事项细分事项局75、总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1施工图预算管理施工图预算书-总经济师施工图预算目标责任书签订及考核-总经理2总包结算管理结算书报送与定案（一般项目）-总经济师结算书报送与定案（预计结算效益率低于目标效益率项目）-总经理结算书报送与定案（亏损项目）-总经理/董事长-结算书报送与定案（二审、三审、四审等非终审）-总经济师局商务部部门级结算责任书或部门年度考核责任状董事会-二级单位公司级结算责任书或企业年度经营考核责任状董事会-二级单位部门结算责任书或部门年度考核责任状-董事会-三级单位公司级结算责任书或企业年度经营考核责任状-董事会-三级单位部门结算责任书或部门年度考核责任状-班子会三76、级单位项目部结算责任书兑现（30 万以下）-总经理三级单位项目部结算责任书兑现（30 万以上）-总经理/董事长-3分包结算管理分包报量（月结）-总经济师完工结算-总经理4.3施工图预算管理施工图预算管理（1）管理流程40/6841/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组建编制小组、签订责任书组建编制小组，编制小组成员由项目商务部或三级单位算量中心人员组成项目部收到完整施工图或阶段性完整的施工图签收时间三级单位商务部施工图预算目标责任书与项目部签订施工图预算目标责任书组建后 5 天内2收集、提供资料收集施工图纸、变更资料、合77、同、补充协议等资料并提供至编制小组收到完整施工图、阶段性完整 的 施 工 图60 天 内 或 合同约定时间内（两 者 取 小值）项目部-3编制编制小组依据施工合同、图纸、施工组织设计（方案）等确定编制方法、计划，编制施工图预算编制小组-4审核1）审核编制小组的施工图预算书；2）撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、审核依据、审核问题等），返回编制小组确认后落实整改三级单位商务部施工图预算/结算审核差异对比分析表、施工图预算评审表5审批针对经济指标、预算书金额等审批三级单位总经济师施工图预算评审表6编制标准版预算书编制小组按审核意见整理施工图预算书（标准版），要求真实、准确，编制交底资料编制小组78、-7编制、交底消控表依据施工图预算书（标准版）编制消控表，发至项目经理、工程部、物资部等部门并做好交底工作收到资料后 7天内项目商务部消耗量控制表8编制业主版预算书根据合同情况及实际现状，如业主合同约定报送及核对或总价包干类项目，在标准版基础上调整，交底项目部按合同约定要求编制小组-9接收预算书 接收业主版施工图预算书编制完成业主版 1 天内项目部-10报送按要求报送预算书，并做好签收记录按合同约定时间要求项目部-11核对与监理、业主核对预算书按合同约定时间要求编制小组-12调整、定案核对完后重新调整预算书，定案按合同约定时间要求编制小组-13审核/审批审核预算书内容及金额核对完后 5 天内三79、级单位商务部-42/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件审批预算书定案金额三级单位总经济师14备案、交底交底项目部定稿版预算书，完善相关台账审批完后 1 天内编制小组-15执行按消耗表，过程落实、监控现场的消耗量，做好计划前置施工工期内项目部-16考核标准版预算书（编制完成）：按签订的责任书考核落实奖罚，内容包括但不限于完成时间、完成质量（缺漏项，量差）等，三级单位总经济师审核，总经理审批编制审核完成后 30 天内三级单位商务部施工图预算考核申请、施工图预算考核报告业主版预算书（核对完成）：按签订的责任书考核落实奖罚，三级单位总经济师审核80、，总经理审批核对定稿后30 天内三级单位商务部17奖金发放审批后由三级单位人力资源部计税，三级单位财务资金部根据计税后奖励分配表组织资金及时发放，发放比例100%及时三级单位财务资金部施工图预算兑现奖金分配表18备案备案，完善台账兑现完 1 天内二级单位商务部-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程预结算管理办法4.4产值确权产值确权表 4-4产值确权序号序号关键工作关键工作工作内容工作内容1确权目标局、二级、三级单位需分级下达确权目标（主要为自施产值确权目标），落实相关责任指标。项目部需提前于合同约定时限 7 天（根据81、实际情况制定）进行确权策划，并及时报业主，确权产值不低于实际产值的 100%2确权要求落实月度确权：1）包括合同未明确约定确权时间，需按月报送，进场就要与业主沟通好确权报送的流程、对接人、授权人、时限等；2）合同约定节点付款的，也应按月确权对月度确权不及时的，项目部应及时反馈给三级单位，三级单位根据实情采取措施催确权43/683工程计量工程施工过程中，项目部依据合同约定，对完成的产值进行计量计价。三级单位商务部负责对项目的工程计量进行管理和指导4产值确权按合同约定要求报送产值，项目部应专人跟踪，积极开展确权工作，督促业主方审批。及时将业主审核信息反馈给三级单位工程部、商务部、财务资金部5进度款82、回收项目部在约定时间内报送工程款支付申请，配合财务资金部及时回收工程款。6产值报表1）三级单位工程部负责收集项目对内产值报表并上报上级单位，三级单位商务部参与核对产值数据；2）局、二、三级单位工程部负责收集产值报表并定期考核4.5总包结算总包结算4.5.1总包结算总包结算（1）管理流程44/6845/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1制定、下达结算计划指标局总部根据各二级单位年底报送的已竣工未结算项目总包结算清单，对二级单位制定、下达年度结算计划，督导、把控二级单位结算工作年初/按局总部约定时间局商务部-二级单位根据各三83、级单位年底报送的已竣工未结算项目总包结算清单，对三级单位制定、下达年度结算计划，督导、把控三级单位结算工作二级单位商务部-2签订责任书（部门）依据股份公司与局总部签订的结算责任书（或责任状）内容，与局商务部签订部门的年度目标责任书，主要为业务范围内的工作目标，包括结算责任目标等年初/按局总部约定时间局企划部-3签订责任书（二级）局总部与二级单位签订结算责任书（总包结算部分）（或将结算责任分解到对子企业年度经营考核责任状中），具体考核指标根据每年度具体情况，在责任书中约定按局总部计划时间局商务部-4签订责任书（部门）依据局与二级单位签订的结算责任书（或责任状）内容签订部门的年度目标责任书，主要为84、业务范围内的工作目标，包括结算责任目标等按二级单位计划时间二级单位总经济师/二级单位董事长-5签订责任书（三级）二级单位参照局的相关要求，明确对三级单位的结算工作目标，签订结算责任书（总包结算部分）（或将结算责任分解到对子企业年度经营考核责任状中），具体责任书版本由各二级单位自行制定按二级单位计划时间二级单位商务部-6签订责任书（部门）依据二级与三级签订结算责任书（或责任状），签订部门年度目标责任书，主要为业务范围内的工作目标，包括结算责任目标等按三级单位计划时间三级单位总经济师/三级单位总经理项目结算责任书7签订责任书（项目）确定结算责任书目标，组织项目部签订，项目经理、项目商务经理为竣工结85、算的第一、直接责任人，结算目标至少应明确：总包竣工前 6个月内/按各单位结三级单位商务部46/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件结算报出时限、结算核对及审定时限、结算保底金额、结算争取金额等算计划8编制竣工结算策划书详见第 2.4 节商务策划管理流程（MS01.02-SW-L010201）竣工前 6个月项目部-9审核/审批详见第 2.4 节商务策划管理流程（MS01.02-SW-L010201）三级单位总经济师、二级单位总经济师-10完工成本盘点详见第 3.8 节完工成本盘点流程（MS01.02-SW-L010302）完工后三个月内且结86、算报送之前项目部-11编制结算书按竣工结算资料清单的要求，收集结算资料，根据施工合同及相关文件编制竣工结算书。包括不限于竣工图纸范围内工程造价、设计变更及签证索赔造价、争议等，支撑资料应准确、完整、有效竣工前六个月内项目部-12审核、审批三级单位商务部审核结算书并撰写差异对比分析表及报告（按审核部位、审核依据、审核问题等），返回项目部确认后落实整改。具体审批流程详见第 4.5.1.1 节内容三级单位总经济师、三级单位总经理、二级的单位总经理/董事长施工图预算/结算审核差异对比分析表13报送结算书按约定向监理、业主报送结算书，做好签收记录，完善台账竣工后 30天内或合同有约定的按约定项目部-1487、核对督促业主及时核算，及时反馈过程核算情况上报三级单位商务部，按要求完成竣工结算结算报送后 6 个月内或合同有约定的按约定项目部-15跟踪监控、督促、协助对结算项目进行月度跟踪监控、督促、协助三级单位商务部-16跟踪监控、督促、协调对结算项目进行月度跟踪监控、督促、协调局、二级单位商务部-17定案、审批针对核算后的结算书量、价等进行审核、定案，确保结算额超过责任书约定的保底额；具体审批三级单位总经济师、三级总包结算报送/定案审批表47/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件流程详见第 4.5.1.1 节内容单位总经理、二级单位总经理/董事长88、18成本复盘及总结成本复盘详见第 3.10 节成本复盘管理流程（MS01.02-SW-L010304），并对项目整体运行的经济情况进行完工总结，交由三级单位商务部归档保存结算定案后 3 个月内项目部-19考核与兑现根据考核情况，作出考核评价，具体审批流程详见第 4.5.1.2 节内容及时局、二级单位、三级单位-对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程预结算管理办法4.5.1.1结算书报送与定案审批流程结算书报送与定案审批流程（1）一般项目由三级单位商务部对结算书内容及金额进行审核形成书面意见提交三级单位总经济师审批。（2）89、预计结算效益率低于目标效益率的项目1)管理流程48/682)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请由项目部向三级单位商务部提出申请，提交结算书及情况说明在结算书编制完成后或结算定案签字盖章前项目部总包结算报送/定案审批表2审核审核量价合理合规性，分析低于目标效益率的原因，并形成书面意见收到申请后15 天内三级单位商务部-3审核针对低于目标效益率的原因及结算金额进行审核三级单位总经济师-4审批对结算金额进行审批三级单位总经理-5备案接收三级单位商务部报送的结算书资料，备案留底审批完后 1天内二级单位商务部-（3）亏损项目1)管理流程90、2)流程说明49/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请向三级单位商务部提出申请，提交结算书及分析报告在结算书编制完成后或结算定案签字盖章前项目部总包结算报送/定案审批表2审核审核量价合理合规性，分析亏损的原因，并形成书面意见收到申请后 15 天内三级单位商务部-3审核针对亏损的原因及结算金额进行审核三级单位总经济师-4审核/审批对于亏损项目的原因及结算金额进行审核三级单位总经理-5审核亏损项目（期中及竣工结算）的原因及结算金额进行审核收到书面意见后 7天内二级单位商务部、二级单位总经济师6审批亏损项目（期中及竣工结算）结算金额审批二91、级单位总经理/董事长7备案二级单位商务部、局商务部、局总经济师、局总经理/董事长分别备案审批完 1天内局商务部、二级单位商务部-（4）非终审阶段项目1)管理流程50/682)流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请除最终定案外的其他过程审核：如二审、三审、四审等非终审阶段，由项目部向三级单位商务部提出申请，报送结算书或结算定案表结算定案签字盖章前项目部总包结算报送/定案审批表2审核针对结算定案金额进行审核，如需整改，提出书面意见返回项目部收到申请后 7 天内三级单位商务部-3审批针对结算金额进行审批三级单位总经济师-4备案三级单位商92、务部、二级单位商务部分别备案审批完后1 天内三级单位商务部、二级单位商务部-4.5.1.2结算责任书考核及兑现结算责任书考核及兑现表 4-5结算责任书考核与兑现序号序号考核对象考核对象考核层面考核层面考核审批流程考核审批流程1局商务部部门层级具体考核流程详见企划与信息管理篇4.5.1 节 局及二、三级单位总部部门年度组织绩效管理管理流程2二级单位公司层面具体考核流程详见企划与信息管理篇 4.5.2 节二、三级单位年度组织绩效管理流程部门层面具体考核流程详见企划与信息管理篇4.5.1 节 局及二、三级单位总部部门年度组织绩效管理管理流程3三级单位公司层面具体考核流程详见企划与信息管理篇 4.5.93、2 节二、三级单位年度组织绩效管理流程部门层面具体考核流程详见企划与信息管理篇4.5.1 节 局及二、三级单位总部部门年度组织绩效管理管理流程4项目部项目部参见流程图项目结算责任书考核及兑现流程（MS01.02-SW-L010406）（1）管理流程51/6852/68（2）管理说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1申请项目部向三级单位商务部提出考核申请，提交考核资料结算完成后 30 天内项目部项目结算责任书考核申请2审核对项目结算完成情况进行考核，出具考核报告收到考核申请 10 天三级单位商务部-3审核根据三级单位商务部考核报告，对奖励金94、额进行审核三级单位总经济师-4审核/审批奖励金额大于等于 30 万的，由三级单位总经理审核三级单位总经理-奖励金额小于 30 万的，由三级单位总经理审批5审核奖励金额大于等于 30 万的，对项目结算完成情况进行考核，出具考核报告收到三级单位申请后 10 天内二级单位商务部项目结算责任书考核报告6审核奖励金额大于等于 30 万的，根据二级单位商务部出具的考核报告，对奖励金额进行审核二级单位总经济师-7审批审批奖励金额大于等于 30 万的二级单位总经理/董事长-8备案、反馈项目考核报告审批完成后返回三级单位商务部备案并反馈项目部兑现结果兑现报告审批完 1天内三级单位商务部-9编制兑现分配表依据考核95、结果编制兑现分配明细表，报送三级单位审批兑现报告审批完 3天内项目部项目结算责任书兑现分配表10审核审核兑现分配表兑现分配表报送后7 天内三级单位总经济师、总会计师11审批审批兑现分配表三级单位总经理12奖金发放三级单位人力资源部根据审批金额计税后，三级单位财务资金部按时发放奖金及时三级单位财务资金部4.5.2期中结算期中结算表 4-6期中结算序号序号结算阶段结算阶段详细内容详细内容1分段结算合同中约定进行分段结算的项目，应按以上要求进行分段结算资料的编制、报审和核对。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，53/68序号序号结算阶段结算阶段详细内容详细内容项目部应与业主方协商，争取分段办理结96、算2停缓建结算根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算。对不具备办理条件或不能办理结算的，项目部应准备好相关资料，经二、三级单位批准后交法务部处理注：期中结算的结算编制、策划、评审、报送、确认等流程的具体要求参照总包结算的管理要求执行。4.6分包结算分包结算4.6.1分包结算管理分包结算管理对于收点下浮模式的分包必须在业主结算定案后一个月内办理完成分包完工结算。（1）管理流程54/68（2）管理流程序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制结算书依据项目部确认的形象进度、分包合同、补充协议、下发的工程变更通知单、会议纪要、工程联系单及项目部97、同意调整的其他合同外签证、分包验工计价资料等编制过程结算（月结）每月 25 号前/按各级单位要求时间项目部-55/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件按合同约定分包结算要求等编制完工结算单个分包工程完工后6个月内，且在总包结算定案前2提交结算书提交经分包方确认、项目部审核后的结算书至三级单位商务部。分包报量（月结）一式一份，分包完工结算一式两份每月 25 号前/按各级单位要求时间项目部分包结算单（月/完工）3审核依据合同、分包验工计价等审核分包结算书金额的合理合规性，如不符合要求，重新返回项目部整改，针对审核质量问题落实处罚，内容包括但不98、限于结算书金额偏差、重大结算错误等收到后 10 天内三级单位商务部-针对完工结算金额进行审核单个分包工程完工后6个月内，且在总包结算定案前4审核审核当期或完工形象进度及过程奖罚等三级单位商务部审核完成后 3 天内三级单位分管领导-5审核/审批对分包过程结算（月结）金额进行审批三级单位分管副总审核完成后3天内 三级单位总经济师-对分包完工结算金额进行审核，包括阶段、停缓建、完工结算三级单位分管副总审核完成后5天内6审核审核完工结算的分包账面结算及累计付款金额三级单位总经济师审核完成后3天内三级单位总会计师-7审批完工结算金额进行审批三级单位总经济师审核完成后3天内三级单位总经理-8存档、入账结算99、审批完后，由项目财务存档、入账。其中分包完工结算由三级单位财务资金部和三级单位商务部各存档一份按财务资金部要求时间三级单位财务资金部-9编制付款申请单依据审批的结算金额及资金支付计划，填报分包付款申请单，经项目商务经理和项目经理签字确认后报送三级单位收到审批后 3天内项目部分包付款申请单10审核按结算金额确认资金支付金额及时三级单位-56/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件分管领导11审核按结算金额确认资金支付金额三级单位总经济师-12审核按结算金额确认资金支付金额三级单位总会计师-13审批审批资金支付金额三级单位总经理-14支付结算审100、批完成后，在合同约定的支付比例限额内支付，支付具体流程详见财务资金管理篇第二章资金金融融资管理第1.8节资金支付内容按合同约定三级单位财务资金部-15反馈支付情况支付分包工程款后应将实际支付情况反馈给项目部支付完成后 1天内三级单位财务资金部-16完善付款台账按财务资金部反馈的实际支付情况完善付款台账支付完成后 2天内项目部-对应制对应制度文件度文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司工程预结算管理办法4.6.2分包结算责任书签订及考核分包结算责任书签订及考核表 4-7分包结算责任书签订及考核序序号号层级层级事项事项工作内容工作内容时间要求时间要101、求主责主责部门部门1局与二级单位签订根据二级单位年底报送的已竣工项目分包结算清单，制定、下达分包结算计划，签订结算责任书（分包结算部分）（或将结算责任分解到对子企业年度经营考核责任状中），具体考核指标根据每年度具体情况，在责任书中另行约定年初局商务部考核依据结算目标与实际完成情况，对各二级单位进行结算考核（具体审批详见表 4-5结算责任书考核与兑现）次年初2二级单位与三级单位签订参照局的相关要求，明确对三级单位的结算工作目标，签订结算责任书（分包结算部分）（或将结算责任分解到对子企业年度经营考核责任状中），具体责任书版本年初二级单位商务部57/68序序号号层级层级事项事项工作内容工作内容时间要102、求时间要求主责主责部门部门由各二级单位自行制定考核依据结算目标与实际完成情况，对各三级单位进行结算考核（具体审批详见表 4-5结算责任书考核与兑现）次年一季度末3三级单位与项目部签订签订的结算责任书（分包结算部分）应明确相关责任人、责任目标、处罚等签订三级单位责任书后/按三级单位计划三级单位商务部考核依据结算目标与实际完成情况，对各项目部进行结算考核（具体审批详见表 4-5结算责任书考核与兑现）项目结算完成后 30 天内4.7表单、模板表单、模板表 4-8结算管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1施工图预算/结算审核差异对比分析表MS01.02-SW-103、B010401建议使用2施工图预算评审表MS01.02-SW-B010402强制使用3施工图预算考核申请MS01.02-SW-B010403建议使用4施工图预算兑现奖金分配表MS01.02-SW-B010404建议使用5消耗量控制表MS01.02-SW-B010405建议使用6总包结算报送/定案审批表MS01.02-SW-B010406建议使用7项目结算责任书考核申请表MS01.02-SW-B010407建议使用8结算责任书兑现奖金分配表MS01.02-SW-B010408建议使用9分包付款申请单MS01.02-SW-B010409建议使用表 4-9结算管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板104、编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1施工图预算目标责任书MS01.02-SW-M010401建议使用2施工图预算考核报告MS01.02-SW-M010402建议使用3项目结算责任书MS01.02-SW-M010403建议使用4项目结算责任书考核报告MS01.02-SW-M010404建议使用5分包结算单（月/完工）MS01.02-SW-M010405建议使用5招投标管理招投标管理58/685.1术语定义术语定义表 5-1术语定义序号序号术语术语定义定义1专业分包是指专业工程分包，施工总承包企业依据总承包合同和建设单位的允许将其所承包工程中的非主体、非关键的专业工程发包给具有相应资质的其他建105、筑企业完成的活动2劳务分包是指劳务作业分包，施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的施工劳务企业完成的活动5.2职责与权限职责与权限5.2.1管理职责管理职责表 5-2管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1投标管理（经济标）-2根据项目实际情况，拟定招议标计划-3负责监督检查下属单位分包招议标工作-4牵头组织分包招议标工作-5建立招议标统计台帐，统计分析上报统计报表-5.2.2审批权限审批权限表 5-3审批权限序号序号管理决策管理决策事项事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1经济标106、投标二级单位投标-总经理-三级单位投标-总经理2劳务分包5000 万以下劳务分包的定标及合同签订-总经理5000 万及以上劳务分包的定标及合同签订-总经理/董事长-3专业分包2000 万以下专业分包的定标及合同签订-总经理2000 万及以上专业分包的定标及合同签订-总经理/董事长-5.3投标管理（经济标）投标管理（经济标）5.3.1投标管理（经济标）流程投标管理（经济标）流程59/68（1）管理流程60/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1投标启动启动投标，按发包人要求领取招标文件，做好投标准备按发包人要求时间二/三级单位107、市场部-2组织标前会议，踏勘现场成立投标小组，确定各部门分工，安排投标计划，组织人员现场踏勘，全面了解项目所在地现场实际情况领取招标文件后 1 天内二/三级单位市场部-3组建投标小组做好投标人员分工，明确工作内容，制定完成时间，保证投标报价工作有序开展领取招标文件后 1 天内二/三级单位商务部-4招标文件评审针对工程承包范围、计价方式、工程量确定方式、调差方式、签证变更、结算条款等进行评审，提交投标疑问（商务部分）详见“市场营销管理篇”第 2.7节内容：招标文件评审按投标计划要求时间二/三级单位商务部-5投标答疑准确理解招标文件，详细审图，提出答疑，并整理投标文件中重点注意条款，提交发包方按发108、包人要求时间二/三级单位市场部-6编制投标成本详见 3.4.3 节内容：投标成本测算按投标计划要求时间二/三级单位商务部-7编制投标商务策划详见 2.4 节内容：商务策划管理按投标计划要求时间二/三级单位商务部-8编制经济标按发包人招标文件要求内容编制，包括但不限于：投标工程量计算及指标分析、经济标的编制等按投标计划要求时间二/三级单位商务部-9评审总经济师针对投标成本及报价组织商务部、市场部等部门进行评审，上级单位对大型项目参与、指导投标报价完成经济标 1天内二/三级单位总经济师-10审批针对投标成本及报价进行审批完成经济标 2天内二/三级单位总经理-11投标形成投标文件、封标、盖章、送标，109、询标、答辩。详见“市场营销管理篇”第 2.8 节投标策划内容按发包人要求时间二/三级单位市场部-12中标情况不中标：完善后续总结工作按发包人发布时间后 7 天内二/三级单位市场部-中标：按要求领取中标通知书，通知中标后期工作按发包人要求时间13投标总结建立投标台账，完成投标总结，分析中标及不中标原因，针对完成投标后 10天内二/三级单位商务部-61/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件投标报价，编制详细的分析报告14主合同评审、签订中标后，完成主合同评审、签订工作按发包人要求时间二/三级单位市场部-15交底经济标交底：前期投标成本、合同收110、入、谈判等交底及时二/三级单位商务部-合同交底：对签约项目的项目经理、商务经理等主要人员进行一级交底，包括承包范围、计价依据、主要合同条款、风险点、亏损点、重难点、二次经营等合同签订后 15天内二/三级单位市场部合同交底表5.3.2投标报价编制依据投标报价编制依据表 5-4投标报价编制依据序号序号编制依据编制依据1国家或省级行业主管部门颁发的计价办法、计价定额、相关标准、规范及实施细则等2招标文件、工程量清单及其补充通知、图纸释疑纪要3工程设计文件及相关资料4投标项目工程特点、施工现场及周边情况、施工组织设计及施工方案5工程造价管理机构发布的工程造价信息、市场价格信息6政府部门收取的规费等其他111、相关资料7股份公司及本企业关于投标报价的相关规定5.4招议标管理招议标管理5.4.1物资设备招议标管理物资设备招议标管理详见“工程管理篇”第二章资源管理内容5.4.2分包招议标管理分包招议标管理5.4.2.1招议标方式招议标方式选择分包单位的方式可采用邀请招标、直接发包、直接议标、公开招标、区域年度招标等多种方式，招标议标方式选择条件应根据实际情况确定。5.4.2.2招标原则招标原则公平、公开、公正，合理低价中标。5.4.2.3分包招标议标流程分包招标议标流程62/68（1）管理流程63/68（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件112、1提出招标申请 填写分包需求计划或招标计划表分包工程开工前 60天项目部 项 目 分包 招 标 计划表2成立招议标工作小组招标议标工作由总经理负责。小组成员由总经济师、生产副总、工程部、商务部等部门人员及项目经理、项目商务经理等至少 5 人（单数）组成；总经济师或分管领导是招标议标工作的主要负责人，全程负责招标议标的组织工作及时三级单位商务部-3确认投标人推荐并审查确认投标人资格（推荐确认的有效投标人应不少于 3 个）项目提出申请 2 天内三级单位工程部 分 包 推荐计划4编制招标文件编制招标文件、发出招标邀请（招标文件包括投标须知、合同概要、工程报价清单及其相关附件）2 天内项 目 部/三级113、单位商务部xx项目xx 工程招标议标文件5参与评审参与招标文件的评审工作及时项目部-6评审组织工程部、法务部、技术部等部门对编制完成的招标文件进行评审完成编制2 天内招议标工作小组-7发放招标文件、收取投标文件招标小组评审通过后，发放招标文件，规定时间内收取投标文件按招标文件要求三级单位商务部-8参与开标、评标、议标参与招议标小组组织的开标、评标、议标收到投标文件 30 天内并满足招标文件要求项目部-9组织开标、评标、议标在约定时间组织开标，并依据开标情况与投标单位进行洽谈，形成推荐定标意见后；综合排序 1-3 名的中标候选人报送三级单位领导审批；项目部全程参与（若提交投标文件的有效投标人少于114、 3 个，应重新招标）招议标工作小组 议 标 流程表格10定标审核/审批劳务分包合同额 5000 万元以下（不含）和专业分包合同额在 2000 万元以下（不含）分包定标的审批三级单位总经理 分 包 定标审批表劳务分包合同额 5000 万元以上（包含）和专业分包合同额在 2000 万元以上（包含）分包定标的审核11定标审批劳务分包合同额 5000 万元以上（包含）和专业分包合同额在 2000 万元以上（包含）分包定标经二二级单位总经 理/董 事长 分 包 定标审批表64/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件级单位商务部、总经济师审核后，报二115、级单位总经理/董事长审批12结果公示对招标结果进行公示，公示期不得少于 3 日定标审批后 2 天内三级单位商务部-13发放中标通知书向中标单位发放中标通知书，并建立招议标统计台帐公 示 完 2天内三级单位商务部 中 标 通知书14收取履约保证金按招标文件要求收取履约保证金，详见（表5-6分包保证金缴纳额度）收到中标通 知 书 5天内三级单位财务资金部 分 包 单位确认书15分包合同评审、签订完成分包合同评审、签订定标后 25天内三级单位商务部 全 局 合同 标 准 文本16通知分包进场未签订分包合同的分包单位不得进入施工现场及时项目部 分 包 单位 进 场 通知书对应制度对应制度文件文件序号序116、号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司分包招议标实施细则5.4.2.4分包保证金分包保证金（1）分包保证金类型表 5-5分包保证金类型序号序号保证金类型保证金类型详细内容详细内容1履约保证金中标人应于合同签订前缴纳履约保证金，中标人的履约保证金在中标人履行完合同工作内容，办理退场手续后 10 个工作日内返还；实际缴纳与返还时间可根据招标议标事项的具体情况在招标议标合同中明确（2）保证金缴纳额度表 5-6分包保证金缴纳额度序号序号分包考核评定等级分包考核评定等级优秀优秀良好良好合格合格首次合作首次合作1履约保证金缴纳比例不缴纳1%2%3%注：1）保证金缴纳117、应与分包的履约行为挂钩，履约行为等级分为：优秀、良好、合格、不合格；2）履约担保可采用银行保函形式缴纳，缴纳标准不低于上表对应标准。海外项目的履约保证金缴纳比例不作具体要求，由二级单位按实际需要规定缴纳比例。（3）海外项目保函管理65/68表 5-7海外项目保函管理要求序号序号保函类型保函类型管理要求管理要求1预付款保函分包单位应自费获得预付款保函，并确保预付款保函在项目收回全部预付款之前持续有效。履约保函应由总包批准的、在工程所在国家法律法规下持有执照和权利的银行或保险公司签发。具体细则要求在合同中予以明确2履约保函分包单位应自费获得履约保函，保证分包单位全面的履行合同义务。履约保函应由总包118、批准的、在工程所在国家法律法规下持有执照和权利的银行或保险公司签发。具体细则要求在合同中予以明确5.4.2.5分包合同评审、签订分包合同评审、签订（1）管理流程（2）流程说明66/68序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发起合同评审项目商务部完成合同编制，项目商务经理和项目经理初评后发起合同评审定标后 3天内项目部-2二次评审组织其他相关部门评审，重点评审合同版本、合同合法合规性、分包资质、合同主要条款内容等收到合同评审后 7天内三级单位商务部-3审核/审批经三级单位总法律顾问、总经济师审核后，完成劳务分包合同额5000万元以下（不含）和专119、业分包合同额在 2000 万元以下（不含）分包合同审批三级单位总经理-经三级单位总法律顾问、总经济师审核后，完成劳务分包合同额5000万元以上（包含）和专业分包合同额在 2000 万元以上（包含）分包合同的审核4审核完成劳务分包合同额 5000 万元以上（包含）和专业分包合同额在2000 万元以上（包含）分包合同的合同评审三级单位评审完成后 7 天内二级单位商务部、合约法务部-5审批完成劳务分包合同额 5000 万元以上（包含）和专业分包合同额在2000 万元以上（包含）分包合同的合同审批二级单位总经 理/董 事长-6落实评审意见 落实合同评审意见审批后 7天内三级单位商务 部/项 目部-7用120、印签署组织分包单位完成合同用印签署三级单位商务部-8存档备案三级单位商务部、财务资金部、项目部分别存档备案签订后 1天内三级单位商务部-注：分包合同补充协议评审、签订参照上述流程执行。对应制度对应制度文件文件序号序号文件编号文件编号文件名称文件名称发布时间发布时间1中国建筑第四工程局有限公司招标采购管理办法2中国建筑第四工程局有限公司分包招议标实施细则3中国建筑第四工程局有限公司物资设备招（议）标实施细则5.4.3其他招议标管理其他招议标管理除物资设备、分包以外的其他招议标，企业层面遵循“谁使用，谁招标”67/68原则，项目层面由项目商务部负责。5.5表单、模板表单、模板表 5-8分包招议标表121、单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1项目部分包招标计划表MS01.02-SW-B010501建议使用2分包推荐计划MS01.02-SW-B010502建议使用3分包定标审批表MS01.02-SW-B010503建议使用表 5-9分包招议标模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1xx 项目 xx 工程招标议标文件MS01.02-SW-M010501建议使用2议标流程表格MS01.02-SW-M010502建议使用3中标通知书MS01.JA-SW-M010503建议使用4分包单位确认书MS01.JA-SW-M010504建议使用5分122、包单位进场通知书MS01.JA-SW-M010505建议使用6商务数据与资料管理商务数据与资料管理6.1职责与权限职责与权限6.1.1管理职责管理职责表 6-1商务资料的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位项目部项目部1数据统计2工程商务资料归档、移交-6.1.2审批权限审批权限表 6-2商务资料（其他类）的审批权限序序号号管理决策管理决策事项事项细分事项细分事项局总部局总部二级单位二级单位三级单位三级单位1商务资料（其他类）竣工验收备案资料（商务类）-总经济师致造价站的咨询函、文件类资料-总经济师办理与项目有关的预结算、签证变更人员的授权委托书-总经济123、师68/686.2数据统计数据统计各级单位商务部负责各级商务数据的收集统计、分析及商务体系的信息化建设、运用与管理；建立商务数据库，实现商务报表信息化，提高商务管控效率。6.3商务资料归档商务资料归档6.3.1商务资料（其他类）办理流程商务资料（其他类）办理流程表 6-3商务资料（其他类）办理流程序号序号资料名称资料名称编制发起部门编制发起部门审核部门审核部门审批部门审批部门1竣工验收备案资料（商务类）项目部三级单位商务部三级单位总经济师2致造价站的咨询函、文件类资料项目部三级单位商务部三级单位总经济师3办理与项目有关的预结算、签证变更人员的授权委托书项目部三级单位商务部三级单位总经济师注：项124、目商务部门需配合办理施工许可证等报建资料、预售、退墙改基金、散装水泥费用等出具的商务类资料等。6.3.2商务资料收集、整理归档商务资料收集、整理归档工程商务资料的收集、整理工作必须与工程进度同步进行。三级单位商务部作为主管职能部门，负责对项目工程造价资料的管理情况进行检查、指导。工程竣工结算办理完毕，由项目部按中国建筑第四工程局有限公司档案管理规定要求将归档范围内工程商务资料整理并装订成册，交三级单位商务部，三级单位商务部负责对项目工程造价资料进行检查、审核，确认符合归档要求后，将项目工程造价资料移交给三级单位办公室归档。6.4表单、模板表单、模板表 6-4商务资料部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1商务资料通用目录及样板MS01.02-SW-B010601建议使用