1、 建 筑 工 程 有 限 公 司商务管理手册商务管理手册本：本：B 实施日期实施日期：xx年年10版版月月 0目 录 目 录 第一章 总 则第一章 总 则.1 一、概述.1 二、商务管理工作内容.1 第二章 商务管理组织机构及职责权限第二章 商务管理组织机构及职责权限.2 一、公司商务管理体系一、公司商务管理体系.2 二、项目经理部商务管理体系.3 第三章 项目商务策划第三章 项目商务策划.5 一、项目商务策划的主要阶段.5 二、项目商务策划的主要内容.5 第四章 劳务（专业）分包招标管理第四章 劳务（专业）分包招标管理.8 一、劳务（专业）招标管理办法.8 二、劳务（专业）招标程序.8 第五2、章 合同管理第五章 合同管理.11 三、索赔管理.16 四、合同管理策划与实施.17 五、合同执行情况评审.24 第六章 工程结算第六章 工程结算.27 一、工程结算的涵义.27 二、竣工结算的编制基础.27 三、建设工程结算内容.28 四、分包工程结算.29 第七章 商务管理相关制度第七章 商务管理相关制度.32 xx建筑工程有限公司工程价款结算管理办法.32 xx建筑工程有限公司项目目标责任制管理办法.44 xx建筑工程有限公司项目成本管理办法.60 xx建筑工程有限公司劳务分包管理办法.64 xx建筑工程有限公司预算管理制度.73 xx建筑工程有限公司项目资金管理、成本费用核算办法.763、 xx建筑工程有限公司材料验收与付款管理办法（试行）.84 xx建筑工程有限公司合同管理制度.86 xx建筑工程有限公司授权管理制度.94 xx建筑工程有限公司物资采购管理办法.108 xx建筑工程有限公司项目薪酬管理办法.118 1第一章 总 则 第一章 总 则 一、概述 建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。在施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重大改革。商务管理的内涵是项目施工的所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作，都是商务管4、理的管辖范围。二、商务管理工作内容 1.建立和完善内部生产要素成员单位目标责任管理体制和内部价格体制；实行责任目标核算；并以内部经济合同为纽带，理顺项目内部各核算体之间的经济责任关系。2.项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、措施费用核算；核算资料完整、真实；建立健全耗料台账，严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定。3.项目经济活动分析，重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻，采取措施明确，分析后严格控制，措施有力。4.项目预结算工作做到预结算无漏项，各项取费合理，结算及时。5.及时办理项目预算外项目、增加项目、重大施工5、技术措施等项的签证手续，及签认相关费用。6.控制材料采购价格和采购数量，及时办理材料价差的签证。7.招投标管理工作，合同的管理工作。8.资金管理：（1）组织项目相关人员制定资金使用计划。（2）按合同及时办理施工过程的月产值申报及批复，尽可能将变更洽商的费用纳入月产值报表之中，以便及时回收资金，避免形成过程垫款。（3）按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与控制。9.项目法务管理工作，提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障项目生产经营活动有序进行。2第二章 商务管理组织机构及职责权限 第二章 商务管理组织机构及职责权限 一、公司商务管理体系 一、公司商务管理体6、系 1.组织机构 2.经济管理部的职责与权限：（1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。（2）负责公司内部合同管理工作：合同管理制度的编制；分包（专业）合同标准文本的编制；审核项目各种经济合同的合法性和可行性；对经济合同进行分类、登记、整理、归档，建立合同台账及档案。（3）负责各直管项目的责任目标核算，签订目标责任合同，牵头项目目标责任合同最后考核的汇总工作。（4）负责各直管项目的结算工作：对业主的结算工作；对分包的结算工作；协助财务部制定分包资金分配方案。（5）建立公司内部市场，负责组织招标工作：劳务分包的招标；专业分包的招标；公司内部项目招标；公司总经理主管经营副经理 7、主管经济副经理 总会计师 经济管理部市场部 财务部 成本 资金 责任目标管理招投标管理合同管理 投标预算 3 参与物资、机械、租赁的招标。（6）配合法纪监察室处理经济纠纷案件。（7）负责监督、指导分公司的经济管理工作。二、项目经理部商务管理体系 1.组织机构 2.项目商务部的职责与权限（1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。（2）负责项目部合同管理工作：项目内部对业主合同的履行监控，填报合同卡片；分包（专业）合同的起草；对项目分包（专业）合同进行分类、归档，建立合同台账。（3）实施项目的成本管理工作：负责与公司签订项目目标责任合同；项目成本控制，编制施工预算，定期向公司汇8、报项目的收入和支出情况；负责竣工后项目目标责任的分析工作。（4）组织完成项目结算工作：对业主的结算工作；对分包的结算工作；协助财务部制定分包资金分配方案。（5）负责组织招标工作：配合公司完成劳务分包的招标；配合公司完成专业分包的招标；配合物资、机械租赁的招标；负责组织业主指定分包的招标及其他内部项目招标。项目经理 商务经理 预算员 合同管理员 成本员 材料员 公司经济管理部 43.项目法务经理（商务经理兼任）的主要职责（1）每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的法律风险月度分析报告，并随时报告项目法律风险事件情况。（2）每月上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、材料买卖合同、租赁合同9、等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和安全的异常情况和违约事件的报告。（3）每月上报由项目经理签字的合同履约情况月度跟踪表。（4）审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料。（5）整理、收集和保管项目法律文书，建立法律工作资料档案。5第三章 项目商务策划 第三章 项目商务策划 一、项目商务策划的主要阶段 1.施工阶段的商务策划：总承包合同签订后，项目对工程在施工过程中所有商务工作进行的可操作性工作计划，在施工过程中会随着工程进展及变化进行动态调整。2.结算阶段的商务策划：施工过程中为竣工结算工作所做的准备以及竣工结算报出前的准备和策划工作。二、项目商务策划的主要内容10、 1.工程概况，其中应该包含工程的指标情况，合同收入情况，业主指定分包和供应情况。2.项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、人员配备及分工、项目其他职能部门同商务管理部门的业务联系和关系。3.劳务（专业）分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订计划：根据工程进度计划、施工组织设计等编制上述人材机招标计划，劳务（专业）分包招标要策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、提供劳动力数量、分包工程的工期节点要求等条件；材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材料、招标方式等条件；大型机械招标要根据施工组织设计确定拟租赁的数量、规格型号、进场时间等条件。4.预算成本的编制、11、目标责任成本的初步测算。5.资金计划的编制。6.针对投标报价进行盈亏风险分析，主要包含以下内容：（1）主要材料价格的分析：对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测，并和物资部门提出风险应对措施；（2）人工价格的分析：对报价中的人工费同市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测;（3）漏项、错项的分析:对照合同清单项目和实际施工图纸，提出报价中漏项、错项的项目，会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施，尽量作为设计变更洽商或合同外项目办理，争取到重新调整的机会。7.对合同的商务条款进行分析，进行风险识别和应对,重点针对如下条款：（1）应对合同中的洽商最低限额条款：12、6合同中经常存在诸如：单项单次清单费用变更不超过元，或者变更幅度在%以内，不进行造价调整的条款。在编制策划中，必须明确该项条款的应对措施。如：尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后再进行变更的申请，从而可以调整合同价款；或者与发包方相关人员接洽，通过签订补充协议或者其它方式，对不予调整价款的额度进行调整，调低此额度，从而增加调整价款的可能性；或者在对分包的合同中约定类似条款，分解自身风险。（2）材料价格变动调整合同价款的条款：合同签订后，必须对材料价格调整的条款进行梳理，明确合同中材料价格调整的方法。分清楚材料价格调整的对象范围，调整的幅度范围，调整价格的计13、算方法（比如：加权平均、算术平均等）。在编制策划中，必须明确对该项条款的应对措施。对于合同中明确约定材料价格包死的情况，通过对市场变动趋势的预测来进行评估；如存在较大亏损风险，要积极与甲方协调，同物资部联动，争取主材价格可调。（3）合同中工期顺延及费用补偿的条款 合同签订后，必须对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理，明确合同中同意或者禁止工期顺延、费用补偿的情况，在编制策划中，对于增加我方义务的工期条款提出应对措施，并策划好如何创造有利条件。对工期条款，若合同中规定工期包死，则积极与业主协整，争取对于非我方原因造成的工期延误进行顺延，造成的费用损失进行费用补偿的机制。协同公司经济管理部门、法律14、部门，充分利用相关法律法规，解决工期问题。8.现场成本控制的策划：内部成本控制是增加效益的有效途径之一，内部控制的重点是材料的损耗、零星人工的使用、机械设备及材料的及时停租、退租等方面。不论现场在哪方面控制好了，都会产生较好的经济效益。故加强内部成本控制管理，摸索全员参与成本控制的新思路和新方法，也是合同商务策划的重点内容。9.结算阶段的合同商务策划内容：（1）施工过程中及时收集完整有效的技术经济资料，分阶段编制工程结算，根据现场实际施工和变更情况进行策略调整，在合同约定时间内完成评审工作并按时报送业主。结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值。完工后 1 个月内必须全面完成内部结算工作，全面核15、实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人 7签字确认报公司主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加。（2）在项目结算的策划中，必须明确结算可能遇到的风险，并提出应对方案。主要包括：合同内项目是否实施完成；部分可能引起争议的洽商是否进入结算；为整体利益考虑是否应该放弃部分洽商；分包结算中是否有对总包结算不利的内容；合同内工期、质量是否达到合同约定标准等方面。（3）良好的沟通是办理好结算的有利辅助，部门主要负责和结算对口单位人员主要领导的对接，项目上负责和具体办事人员及一般领导对接。合同商务策划中必须明确项目的结算过程和结算分工，做到有的放矢。8第四章 劳务（专业）分包招标管16、理 第四章 劳务（专业）分包招标管理 招标承包制是择优选出分承包单位的一种经营方式。一般由项目提出拟分包工程的规模、内容、使用要求等招标文件，邀请愿意承包并合乎投标资格的承包者，对承包项目的施工方案及造价进行书面报价，通过比价择优确定中标者。不同项目的招标方式不尽相同，各有其特点及适用范围，至于采用何种方式，要视情况而异。一、劳务（专业）招标管理办法 1.为使公司对专业、劳务队伍的使用与管理规范化，并且使之符合北京市建筑工程专业劳务发包承包交易中心的要求，公司经济管理部和工程部共同制定项目专业与劳务分包招投标管理程序，对专业、劳务承包队伍的采用遵循以优中选优的原则，满足公司工程项目施工生产的需17、要，保证企业社会信誉与经济效益的增长。2.实施专业与劳务分包招投标管理程序，是为了更好适应建筑工程专业劳务承包市场需要，提高企业的市场竞争力，完善企业内部管理，达到共同发展的目标。3.评标机构的组成 由公司经济管理部、公司工程部及项目经理部主要领导组建评委进行评标，依据公平、公正原则以最低价中标。中标通知书由经济管理部发放。二、劳务（专业）招标程序 1.目的 为促进公司劳务管理工作的不断发展，节约成本、创造更大的经济效益，创造分包之间的有序竞争；在公开的环境下，比价格、比方案、比管理；“评议价格，优选队伍”，从而实现劳务作业层劳动力的优化配置的最佳方式，特制定本劳务招标程序。2.适用范围 适用18、于公司本部从事劳务招标过程及管理过程。公司所辖外围分公司（项目）的劳务招标活动可参照本程序执行。3.招标过程中部门职责划分（见附后劳务招标、签约、备案流程表）4.劳务资源引进及资源库的建立（1）劳务资源引进及资源库的建立由经济管理部、工程部、机电管理部负责。（2）经济管理部组织相关部门对劳务队伍资格审查和在施工程的实地考查。（3）对劳务队伍的考核工作严格按照公司制定考核程序进行。（4）经考查合格的劳务单位纳入劳务资源库。（5）劳务资源库应每年年终更新一次。（6）只有纳入劳务资源库的单位才具有在公司进行劳务投标的资格。5.招标程序 9（1）劳务分包方的资格预审 根据招标工程规模由项目经理部确定劳19、务队伍的数量。入围投标单位的数量应满足北京市建设工程专业、劳务发包、承包交易中心的规定，并比其规定多两家以上。参与资格预审的劳务队伍必须从劳务资源库中提取。由工程部或机电管理部负责对劳务队伍的资质、信誉、业绩、财务状况及履约能力进行考察，提出入围的投标单位。由项目商务经理或机电经理把入围的投标单位报公司领导审批。（2）招标文件的编制与备案 由经济管理部与项目共同编写招标文件，依据工程的实际情况确定分包方式、结算方法、报价的范围、工程内容等。经济管理部负责编制工程招标标底。经济管理部负责人审核后的招标文件及公司领导审批后的入围的投标单位名单，交由工程部办理相关的备案手续。（3）招标文件的发放 由20、经济管理部将备案合格的招标文件及招标书发给参与投标的劳务队伍。明确开标的时间、地点。（4）开标、评标 开标应在北京市建设工程专业、劳务承包、发包交易中心进行或在公司进行（在公司进行应有劳务交易中心人员参加）。安排各投标方进入会场，将其投标书按报出的先后顺序收集、码放，并按此顺序开标。在唱标前、需展示各投标方的标书，提醒各位出席会议的人员“标书完好，无破损”，然后开标书唱标。在唱标过程中由交易中心工作人员负责将唱标的内容输入电脑。唱标完毕后，打印出投标记录表，各投标方确认无误后签字，并退场。评标工作由经济管理部、工程部或机电管理部、质量保证部、项目的人员组成评标小组进行评标工作。以最低价中标的原21、则或最低价优先中标的原则评选出中标单位。经评标小组评出的中标单位，小组成员签字后报公司领导审批。（5）发中标通知书：由经济管理部向中标单位发出中标通知书。（6）签订合同书 中标通知书发出 10 日内与中标单位签订合同书。经济管理部依据招标文件、投标书、中标通知书与中标单位签订合同书。10劳务招标、签约、备案流程图劳务招标、签约、备案流程图 项目部组织拟选入围名单 根据二局合格劳务分供方名录中录入的单位选择 分供方名录不能满足劳动力需要时项目部自选或通过其他正常渠道选择，公司劳务主管部门组织相关部门考察并进行审批 项目部、劳务主管部门负责人审核确认后项目部报送公司主管工程、经济副总审批，确定入围22、名单 项目部填写劳务招投标预备案表报公司劳务主管部门，劳务主管部门将所有资料整理后报送局工程部确定开标时间 入围分包单位编制投标文件并于开标当日送交局工程部 公司经济管理部发放招标文件 项目部起草招标文件送公司经济管理部审核工程招标标的额在 1000万以上时须到建委交易中心进行邀请招标 工程招标标的额在 100万-1000 万可在局进行招标工作 工程招标标的额在100 万以内可在公司进行招标工作 由局工程部从二局评标专家组中随机挑选评标评委五人组成评标委员会进行评标 局工程部发出中标通知书 项目部起草劳务分包合同文本送交公司经济管理部审核 公司经济管理部负责办理合同签约手续 分包单位在签订合同23、 15 日内到建委交易中心办理分包劳务合同备案相关手续，完成合同备案 11第五章 合同管理 第五章 合同管理 建设工程合同是指具有平等法律地位的有关法人为了实现某种建设工程特定目的，通过招标投标而签订的确定相互权利和义务关系的协议，属于经济合同范畴，适用于我国的合同法及有关法规。建设工程合同管理是反映对建设工程各类合同的依法订立和履行所作的全过程、全方位的管理。管理的内容既包括合同文本的选择，合同条件的协商与谈判，合同协议书的签署；又包括合同履行、检查、变更、违约的处理，合同争议、纠纷的解决以及对合同标的物实施最终的总结与评价等重要方面。合同管理从过程上可以分为合同签订阶段的管理与合同履行阶段24、的管理。建设工程合同管理的目的在于通过合同管理，使合同当事人各方在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守合同中各项规定和要求，按照各自的职责履行其权利和义务，维护各方的权利，发扬好协作精神，处理好伙伴关系，做好各项工作，顺利、完整地完成好合同标的。一、合同管理内容 1.合同管理的主要内容（1）建立和健全合同实施保证体系。（2）制定合同管理工作制度和工作程序，形成有序的合同管理体系，保证合同目标的实现。（3）监督业主、分承包商、供应商按合同施工和供货，达到合同约定的各项目标和要求。（4）协调工程的业主、勘察设计、分承包商、设备和材料供应商等有关各方之间的关系；协调各标段之间的关系，保证合同顺利实施25、。（5）跟踪合同实施情况，及时收集合同实施的信息，进行分析，找出偏差，做出判断，并采取有效措施。（6）建立合同变更管理程序；分析和处理合同变更，确认合同变更的数量；对各种合同条件和技术要求引起的争议进行商务处理。（7）审核收入、支付申请。按照合同约定做好合同价款的收支付工作。（8）其它与合同履约有关的内容。2.合同文件的种类及管理（1）我公司现涉及的合同文件的主要种类有：建设工程施工合同、建设工程施工分包合同、劳务合同、购销合同、租赁合同及联营合同等。（2）合同文件的正本、副本及有关的各种资料，须由专人妥善保管，定期分类、装订，主管领导应经常检查合同文件内容的履行情况。（3）公司经理是企业的法26、定代表人，公司经理及公司经理的授权委托人方有权以公司名义签订合同文件。（4）公司下属单位经公司授权后，在授权权限和有效期限范围内可以公司的名义 12签署合同。（5）公司物资中心、机械分公司所签订的购销合同、租赁合同，应由物资中心、机械分公司领导签署并承担责任。购货签约之前，应对货物样品进行严格检查。各项货物、产品必须要有产品合格证书，要货到验收后付款。除特殊情况外，一般不预付定金或押金。（6）各分公司劳务合同的签订：计划内与计划外合同制工人的劳务合同，由公司经理或其授权委托人按有关规定签署。临时工合同由各分公司与劳务输出地区（或单位）的劳动服务公司签署。（7）劳务分包工程合同文件，原则上由分公27、司参照公司的合同范本与外联单位直接洽谈签订。（8）在不影响各分公司经营开拓积极性的情况下，各分公司签订的建设工程施工合同，在合同文件签订后报送公司经营合约部一份正本（或副本）备案。3.工程施工合同应具备的主要条款（1）合同主体资格要明确合法、信用可靠；（2）工程概况（项目批准文号、工程名称、地点、结构型式、工程范围、内容、建筑面积、造价等）；（3）施工期限（开竣工日期）；（4）承包方式；（5）施工准备工作（物资采供、图纸会审、单位工程施工组织设计、平面布置等）；（6）物资供应（双方分工及转帐结算、价差处理方式）；（7）定额、价格、费用标准、预结算编审；（8）工程价款的支付、结算办法；（9）施工28、技术管理（开竣工报告、进度计划、统计报表、图纸资料、技术变更等）；（10）质量管理、竣工验收及保修办法；（11）经济责任（违约责任、损失处理、奖罚办法）；（12）其他事宜。具体以公司相关合同范本为准。二、合同管理职责划分 1.市场部在签约过程中的合同管理。签约过程中的合同管理工作的重点，是从合同管理的角度认真审查研究对承包商的投标行为、履约行为产生重要影响的相关招标文件，全面分析合同文件中的潜在风险，为决策者的投标决策和报价策略提供出正确的、有效的措施、建议。签约过程中的合同管理由市场部负责，其管理内容包括：招标文件、投标文 13件、承诺书、中标通知书、施工合同、补充合同、保修合同、与承建工程29、有直接关系的协议等等。以上资料均为原件正本。（1）市场部深入分析招标文件 分析招标文件的重点应放在投标人须知、合同条件、规范及图纸等文件上。投标须知是约束投标人、规定投标人在投标过程中所拥有的权利与义务关系的主要文件；合同条件、技术规范及图纸则为承包商投标报价的主要计算依据及日后进行施工的基本依据，关系着承包商能否中标，履约时能否盈利。承包商必须通过对这些合同文件深入、细致地分析研究，做好以下管理工作：了解、掌握合同文件中各项实质性要求，以便在投标中作出正确回应。严格遵守招标文件中对个重要事项的具体时间规定：A.招标文件澄清的时间；B.确定外汇汇率的时间；C.投标有效期的起止时间；D.现场考察30、和标前会议的时间；E.投标文件投递截止的时间；F.开标的时间；G.签订协议及提交履约保证的时间等。市场部必须遵守招标文件中对上述各事项所作的具体时间规定，以免错失机会或造成违约。确定工程的实施范围与合同工期。归纳并列出招标文件中的问题，并及时提交业主方澄清。明确合同风险，为正确投标报价提出策略建议。详细分析合同所采用的计价方法、计量方法、合同价格范围、价格调整方法、价款支付方式及索赔的相关规定，明确合同中潜在的各种风险，提出应对的有效措施及合理的投标报价策略，必要时将合同评审提前进行。（2）力争签订合理的承包合同 开标之后，须以符合企业的经营策略、满足企业的投标策略为前提，制定出谈判、签约的方31、案及对策，预先明确可以让步及必须坚持的问题各有哪些，设计好如何控制谈判过程和谈判气氛，尽最大努力要求采用标准的合同范本，积极争取自己的正当权益，确保签订一份公平合理的合同。总承包合同签订后，由市场部对项目经理部和经济管理部作合同交底。2.经济管理部在履约过程中的合同管理 经济管理部统筹管理公司各直属项目在履约过程中的成本控制、劳务（专业）招投标、分包合同签订及建档、付款、结算等经济管理相关内容。总承包合同签订后，14经过责任目标测算与分析，由经济管理部对项目经理部签订目标责任合同。（1）经济管理部的合同文档管理范围，除包括市场部合同文档内容外，还应包括设计变更、洽商、签证以及工程分包合同。以上32、资料与市场部相同的可为复印件，其余均为原件。（2）合同履约过程中，签订的工程分包合同均须经过经济管理部审核并归档。正本保存在经济管理部，副本存于公司财务部。经济管理部在建立合同档案过程中，将项目合同分为以下五大类；公司与建设方签署的建筑施工合同、建筑施工合同的补充合同（协议）、建设方发布的招标文件及公司与建设方往来函件。此类在对项目部进行交底时，除应明确工程的工期、质量、合同价款及专用条款外，还应明确我方的工程承包范围。在承包范围内的工作内容要严格按合同约定执行；对于承包范围外的工作内容，应依据工程具体情况与建设方签署委托书或补充协议。对投标时的暂估价格及新增项目价格应与建设方书面签定价格确认33、单。公司与项目部签定的项目目标责任合同。主要约定项目部就该工程对公司的上缴管理费用，项目部对该项目所承诺的质量、工期、安全目标，并在合同中约定项目部及公司双方的权利义务。公司、项目部与各劳务分包、专业分包签定的合同，是项目合同的重要部分。此类合同应依据 A 类合同及投标预算书中的投标价格签定，尽量使 C 类合同价格低于投标价格。在合同中须明确约定合同价款及价款所包含的工作内容、质量目标、安全目标、工期目标、甲乙双方的权利义务、保修期限及保修金额等。公司、项目部与机械租赁公司、活动房厂等单位签定的租赁合同。此类合同的管理方式与 C 类合同大体相同。项目部可自主签定的合同。如班车租赁、建筑垃圾清运34、保安等合同。3.项目经理部在履约过程中的合同管理（1）项目经理部合同管理体系 项目经理是其合同管理工作的领导者，承担着合同履行过程中的领导责任；项目商务经理是项目部合同管理工作组织体系的直接责任者，负责合同日常组织管理领导工作；项目合同员作为日常合同管理主要工作人员负责相关资料的收集、整理、归档并协助项目商务经理作好合同管理工作；项目部人力资源、质量、安全、施工管理、技术、财务、法律、合同商务部门负责人及相关主要业务人员作为项目部合同管理工作组，承担与其部门职能工作相关的合同管理职能。（2）项目部合同管理体系的工作职责 签订 项目目标责任书 并具体组织落实。按照合同授权管理规定和“责任书”的35、工作范围组织和实施项目责任成本目标的分解、考核和合同变更的评审及合同变更 15评审资料的上报，即合同的履行、一般合同变更，履约过程的信息管理策划等，确保合同管理目标的兑现。根据项目合同管理工作的相关流程，按照合同授权管理规定和“责任书”的工作范围推荐和参加并组织（考核）对合格的分包商和供应商的选择工作并具体组织实施劳务招标和物资采购招标管理。按合同法的规定进行合同变更、索赔、转让直至合同终止,重大事项报企业管理层决策。对合同履约期间注意收集、记录业主、相关方的特殊要求和变更指令和对方违约事实并进行有效的管理。对合同履行实施动态管理，跟踪收集、整理合同履行中的信息，合理及时地予以调整，进行预测，36、解决问题，规避或减少风险。（3）项目部的合同管理策划 结合 项目管理目标责任书 指标体系的要求,细化分解各部门工作责任目标；编制完全具有可作性的项目施工组织方案：确定项目总工期（阶段性工期）计划、项目质量计划、安全计划、环境计划、CI 形象计划等；制定项目材料物资采购、机械使用及租赁方案；分包（含劳务分包）队伍的推荐及选择方案的确定；工程款回收、资金投入和资金计划、工程成本计划的编制；合同风险条款分析，确定规避风险的措施；所有涉及履约信息的收集整理规定等。（4）项目过程具体管理内容 组织协调的管理 工程合同的顺利实施有赖于参与各方的共同努力。因此，在履约过程中，既需依据合同规定协调好与业主和其37、他承包商的关系，又须按有关规定签好分包合同、联营体合同、物资采购合同等，明确各方的权利、责任、义务，并做好组织协调的管理，督促各方履行各自的义务，完成好各自的工作，以免发生分包商、供货商、联营伙伴对业主权益造成损害而使自己承担补偿或赔偿责任。工程范围的管理 明确工作内容，督促并确保施工人员在合同规定的工作范围内进行施工。工程质量的管理 根据合同中技术规范、图纸等文件对质量标准的规定进行施工，制定有效地质量保证措施及检验办法，严格进行施工质量检验、工程材料及设备检验和工序控制，按照工程师的审批意见，慎重地处理好有关质量问题，确保工程质量满足合同要求。工程工期的管理 16工期的管理包括依据合同规定38、的日期或工程师的开工令按时开工；开工后在规定的时间内及时向工程师提交施工进度计划并根据工程变更、施工条件变化等情况及时地调整进度计划，合理地要求延长工期；按照工程师同意批准的进度计划组织施工，控制好各工种的衔接和各分包商的施工进度；督促并积极协助工程及时进行工程验收，保证按合同的规定如期完成工程。工程价格的管理 工程价格的管理既包括施工成本的控制，又包括价格的调整。一方面，在确保工程质量和工期的前提下，尽量采用先进的技术和施工方法，努力降低并严格控制工程的施工成本；另一方面，应密切关注工程所在地市场的物价变动等情况，按照合同有关条款的规定，适时提出调整工程合同价格的要求及索赔要求，进行工程价格39、的动态管理；同时，还须依据合同的规定，按时向工程师提交付款报告，并遵循合同程序进行催款，及时足额地收回工程款。工程变更的管理 执行工程师下达的工程变更指令，进行工程变更管理时，必须注意以下问题：第一，工程变更指令应是书面形式的，对工程师发出的口头变更指示，务必即使取得其书面确认；第二，正确计算工程变更部分的价格与工期，争取合理补偿。要详细地分析工程变更的量和提出的时间是否符合合同相关条款的规定，分别不同的变更情况进行工程变更的价格和工期的计算，及时修改与变更内容有关的资料，适时提出补偿要求，以利获得合理的价格及工期补偿。合同文档的管理 项目部的合同文档管理内容包括总承包合同文件；劳务（专业）分40、包合同；材料采购合同；机械、物资租赁合同；工程相关的各种报表的编制与报送；工程有关的照片、录像、各种记录等的管理；工程有关的各种往来信函及包括工程变更资料、预算调整（洽商调整）资料在内的合同文件管理等。以上资料均需要建立目录、编制唯一顺序编号、建立档案并将原件一份报公司经济管理部备案，保留在项目的以上资料与公司相同的可为复印件，其余均为原件。三、索赔管理 索赔是合同赋予承包商的权利，索赔管理是合同管理的重点内容。履约过程中的索赔管理，必须做好下列工作：1.准备索赔依据 一是合同中有关索赔的条款。只有这些条款允评（明示或暗示）索赔的事项发生，才能提出索赔，因此，合同中的索赔条款是进行索赔的最重要41、的依据之一。二是工程所在地的有关法规。法规的变化引起工程成本的变化，所以相关法规变化属于工程索赔的必须依据。17三是完整的工程项目资料。包括全套合同文件、工程变更资料、各种有关记录及往来信函、各种有关的报表单据、工程进度资料、有关的会计资料等。这些资料既是反映索赔事项发生及其给承包人造成损害的直接证据，又是正确计算索赔额和工期的客观依据。索赔依据充分，是保证索赔成功的关键，项目部在履约过程中须高度重视索赔依据的准备，应组织专门机构对上述各类索赔依据进行搜集、整理及研究、分析，并确保索赔依据的有效性，即索赔依据是书面形式的，需工程师签认的资料都已获得过签认。2.及时捕捉索赔机会提出索赔要求 应密42、切关注下列可能带来较好索赔机会的事项，如施工条件的变化；地质条件的变化；业主违约；工程师的额外指示；工程所在地法律法规的变化；合同缺陷；不可抗力的出现等。这些事项都是国际惯例中索赔成功率较高的事项。一旦上述事项发生，就应立即按照合同规定的期限或及早尽快地向工程师提出书面的索赔要求，并且依据索赔资料，正确计算索赔金额和工期，有理有据地编写好索赔报告。3.掌握好索赔程序 索赔有很强的时效性要求和严格的程序：（1）提出书面索赔要求。一般在索赔事项发生后的 28 天内向业主方发出索赔通知书，声明索赔权利，提出索赔事项，说明索赔的合同依据。逾期的索赔要求是无效要求。（2）提出索赔报告。通常应在发出索赔通43、知书的下一个 28 天内提出索赔报告，内容包括索赔事项概述；事件的基本情况和进展；索赔的合同依据；索赔额和工期的计算；索赔证据等。（3）连续报送索赔资料。若索赔事项的影响继续存在，则每隔 28 天报一次补充资料，说明事态的发展情况；若事态结束，亦须在结束后的 28 天内，向工程师呈交最终索赔报告，附上最终账单和全部资料，提出该事项总的索赔金额和工期。（4）就索赔事项进行协商。（5）对索赔事项进行调解。（6）将索赔事项提交仲裁。（7）对索赔事项进行诉讼。索赔的时效性及程序直接关系到索赔的成败，履约过程中必须对索赔管理予以高度重视。向业主方进行的施工索赔是索赔管理中的主要内容，此外，索赔管理还包括44、与分包商之间的索赔、与供货方之间的索赔、与其他相关方面的索赔等。四、合同管理策划与实施 1.公司合同管理策划与实施 公司要求实行动态管理跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，并合理、及时地进行调整。经济管理部对合同履行实行预测或评估，及早提出和解决影响合同履行中 18的问题，防患于未然。（1）签订及履行合同时的注意事项 如何正确地签订承发包合同，以期通过履行合同实现经济利益目的，确保自身权益不因签订及履行该合同而遭受损害，是发承包双方在订立合同时应当考虑的首要问题。实践证明，审查对方的主体资格和履约能力、审查合同内容是否合法以及注意把握订立合同的形势和程序，是订立合同应当重点考虑的问题。通过公45、开招标投标形式签订合同的，很多问题一般已在决标时解决，并无重复的必要，但在议标或不实行招投标的情形下，应审慎对待这些问题。审查对方的主体资格和履约能力 在公开招标的情况下，对发包方和承包方的主体资格和履约能力原则上不必审查。但是，为了进一步验证彼此的主体资格和履约能力的正式情况，从稳妥的角度出发，仍应对该两事项进行审查。在邀请招标和议标或者不实行招标投标的情况下，更应如此。合同主要内容的谈判 合同条款的内容直接关系到当事人的权利义务，签订建设工程承包合同前，应严格审查下列内容：A.工程概况。应详细、完整地写明工程地点及承包范围等。B.确定合理的工期。工期对工程质量有较大影响，工期过短有损施工过46、程xx筑半成品的养护。对承包商而言，工期短即意味着将承担可能逾期交工的风险。C.确定合同价款。合同价款可以一次包死，也可以适当具备一定条件时允许调整的方式。从发展的趋势来看，工程造价似越来越高。因此，作为承包商，一次包死未必就是最好的定价方式。D.法律适用的审查。如上所述，建设工程承包合同涉及的法律、法规、规章以及规范性文件较多，如果对同一问题要求不一致时，应在合同中明确所适用的规定的名称。E.对施工标准或施工规范，国家有统一规定的，应当执行。国家没有统一规定的，可以使用地方或行业的标准、规范。当地方标准、规范与行业标准、规范不一致时，应明确所使用的标准、规范的名称。F.双方工地代表的职责和权47、限。双方履行合同的主要场所是建筑工地。施工过程是复杂的，双方的权利义务互为条件，需要及时进行处理、解决的问题及需要商定的事项也较多。因而合同中应当明确双方派驻工地的代表的姓名、职务、职责与权限、行使代表权的起止时间等事项，以免产生争议后互不认账。19G.关于中间验收，应明确进行中间验收的要求、验收程序和协作、违约事项。H.材料、设备采购和供应是实践中常常发生纠纷的领域，主要原因是双方缺乏合同意识。对于这些事项，应当在合同中明确材料、设备的品名、型号、规格、数量、单价、质量要求、运送到现场的时间、验收标准以及运输费用、价差的负担、保管、违约责任等。I.关于承包方是否必须经过发包方同意才能再分包的48、问题。一些行政规章与地方性法规的规定有所差异，故合同应当明确规定工程可否再分包，如可，则应尽部确定允许再分包的范围及相关责任的承担。J.关于不可抗力。应明确不可抗力造成的损失的分担原则和比例。重点内容包括工程本身的损害、机器设备的损害、材料的损耗以及清理或为恢复工作而发生的费用。K.必须在合同中确定合同文件资料、函件签收及签收人员制度。L.关于违约责任的约定。订立违约责任条款的目的在于促使合同双方严格履行合同义务，防止违约行为的发生，保护当事人的合法权益。因此，要彻底改变碍于情面或嫌麻烦而疏于订立违约责任条款的做法。在议定违约责任条款时，应注意：a.对违约金的约定要符合法律规定；b.一方当事人49、违约时，应向另一方支付违约金，如果由于违约给对方造成的损失已超过违约金额，还应进行赔偿，补偿违约金与损失的差额部分。故就此还应约定损失的范围，特别是要约定是否包括可得利益损失在内。M.关于解决纠纷问题。双方因履行合同发生争议，可以约定向仲裁机构申请仲裁或者向人民法院提起诉讼，但要么选择仲裁，要么选择诉讼，两者只能择其一；同时，所选择的仲裁机构必须具体准确，如选择由法院管辖的，选择由工程所在地有管辖权的人民法院管辖为宜。注意合同订立的形式和程序 A.合同法第 270 条规定，订立建设工程施工承包合同，应当为书面形式。双方通过口头、电话等形式商定的内容，应当以书面形式确认。B.由委托代理人代签合同50、的，应当互换授权委托书，并审查对方委托代理人的代理权限。代理权限不明确的，应要求补正。C.根据双方的约定或者法律、法规、规章的要求，合同必须进行见证、签证、公证或备案始发生法律效力的，应当及时办理。（2）施工合同交底制度及组织形式 合同和合同分析的资料是工程实施管理的依据。认真做好建设工程合同的分析和交底工作，是确保工程项目达到各项目标的重要基础工作。合同签订并分析后，市场部应向各层次管理者作“合同交底”，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注重“图纸交底”工作，但 20却没有“合同交底”工作，所以项目组和各工程小组对项目的合同体系、合同51、基本内容不甚了解。我国工程管理者和技术人员有十分牢固的“按图施工”的观念，这并不错，但在现代市场经济中必须转变到“按合同施工”上来。特别是在工程使用非标准的合同文本或项目组不熟悉的合同文本时，这个“合同交底”工作就显得更为重要。合同交底分为一级合同交底和二级合同交底。一级合同交底是公司合同主管部门向项目经理部项目经理、商务经理、生产经理等项目等领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交底应当具体、全面、具有可操作性。二级合同交底是由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行的交底。合同交底文件是公司、项目经理部具有约束力的法律文件，合同交底属企业商业秘密，应依照受52、控文件管理，任何人不得非法传播、泄露。21模板：XXX 项目合同交底 XXX 项目合同交底 工程名称：工程名称：工程地点：工程地点：合同范围：合同范围：建筑面积：建筑面积：合同金额：合同金额：一、合同价款：二、工期要求 开竣工时间：合同工期总日历天数_天 三、工程预付款：四、质量标准：五、安全要求：六、竣工验收：七、其它：注：合同交底仅供参考，具体以合同及招标文件内容为准。三公司市场部 三公司市场部 交底日期 交底日期 22（3）各类工程保函 建设工程担保的概念 工程建设领域存在很多风险，建设工程合同当事人一方为避免因对方违约或其他违背诚实信用原则的行为而遭受损失，往往要求另一方当事人提供可靠53、的担保，以维护建设工程合同双方当事人的利益。这种担保即为建设工程担保（以下简称工程担保），因此而签订的担保合同，即为工程担保合同。所谓建设工程担保合同就是指义务人（发包人或承包人）或第三人与权利人（承包人或发包人）签订的，为保证建设工程合同全面、正确履行而明确双方权利义务关系的协议。工程担保的种类 工程担保的种类主要有四种：投标保证担保、履约担保、预付款担保、工程款支付担保。（4）企业法人授权委托书的管理办法 公司建立和完善了工程施工合同授权管理规章制度，明确划分负责工程前期经营、投标文件审批、分供方选择、工程合同审批签署、分供方工程款支付等各级次人员的权责，加强授权管理的预控性与可追溯性。所54、有合同文件签认的责任人应当是单一制（下称合格权限人），即根据单位相关合同授权管理制度，一定合同文件的签认责任人仅有一人且只能有一人，下级员工、部门、单位不得越权签认应由上级领导、部门、单位签认的合同文件；上级领导（法定代表人除外）、部门、单位更不得签认应由下级员工、部门、单位签认的合同文件。授权文件应当在财务部门备案，财务部门对款项支付文件的签认应当予以检查，当签认人与授权备案文件规定的授权人不一致时，财务部门对该款项不予支付。分供方合同签订后，我方与相关分供方应相互书面告知本方授权文件，该文件作为合同的附件。在分供方合同中可以明确约定双方往来合同文件的签认，分供方应当报请我方合格权限人签署，55、非合格权限人签署的合同文件，对双方不具有法律约束力，特别是关于涉及价款签认的文件。2.项目部合同管理策划与实施（1）项目目标责任书 企业内施工项目的经济责任是以项目目标责任书界定的项目经理部对建筑企业管理层的经济责任关系。它是建筑企业对施工项目进行管理的一种手段，是企业内的一种经济责权利关系。施工项目经理部对建筑企业管理层除了有这种经济责任的关系外，还有一种行政隶属的领导关系以及其他的经济关系。所以项目目标责任书除要落实工程施工合同的任务外，还要落实企业管理层的一些责任要求，企业一般不能把前者的合同条款完全转交给施工项目经理部。对于其中有关工程任务、工期、质 23量等成果性要求可以略加修正落实56、到项目目标责任书中去，而对于其中有关成本、费用、利润及生产要素利用节约情况的效率性要求，则必须根据企业的内部核算确定。这样才能真正地把企业管理层的经营效益的责任同施工项目经理部的经营效益和责任划分清楚，从而为落实企业内经济责权利关系、调动项目作业人员的积极性，提供科学的前提与基础。（2）分包合同签订计划与原则 根据工程施工进度计划，由项目经理部根据公司合同范本拟定分包及劳务单位招标计划，上报公司经济管理部；分包商及劳务单位必须在公司工程部建立的合格分供方名录中产生，项目部不得使用未经考核的或不合格的分供方；业主推荐的分供方，我方应严格依照公司的分供方管理制度进行考核，并将考核情况上报业主，不合57、格的不得使用；分供方的选择应通过招标选择，特殊情况下可采取议标的方式选择；不得选择与公司法定代表人、主要领导、项目经理有利害关系的分供方参与工程项目的投标活动。分供方一经确定，合同签署时必须附廉政建设合同书；工程施工分包合同应以总包合同相关条件为依据，分包合同中分包方的权利原则上应小于总包合同中我方的权利；分包合同中应规定分包单位必须履行总包合同规定的总包单位应履行的义务，分包合同条款必须符合总包合同精神，当分包合同没有规定或与总包合同冲突时，应按总包合同的条款执行；总包合同为总价合同的，与其相对应的分包合同原则上不得为单价合同；如约定为单价合同的，原则上在合同中应约定给分包合同总额不得超过总58、包合同中相应的我方工程价款减去总包管理费之值，超过部分作为分包方对总包方的让利；分包合同中可以约定，为了实现风险共担互惠互利的原则，在总包投标过程中总包方对部分工程采取了不平衡报价，对此部分总包方将以索赔所得向分包方支付，索赔不成功时分包合同中的此部分款项，分包方将作为对总包方的让利；在总包合同为垫资施工的情况下，应在分供方合同中约定，在业主的工程进度款不到位的情况下，相应的分供方应充分理解总包方的困难，不得以任何方式因工程进度款不到位而影响工程进度或对我方求偿；11 合同外单价的确定：在业主未批复我方向业主报价之前，不能确定与分包的单价。只有业主明确对我方报价进行了书面的批复，才能在此基础上59、对分包单价进行明确；12 任何因分包合同总价款内容约定不严谨，给公司造成经济、名誉损失的将依法追究相应法律责任。24（3）合同交底制度及组织形式 建设工程项目管理规范12.4.1 规定，项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。二级合同交底由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导要在接受公司一级交底的基础上，再次全面研究合同，项目经理要及时组织项目全体人员召开合同二级交底交底会，项目商务经理要根据项目经理部的职能部门、人60、员的具体分工，依照分部分项工程进行具体交底，做到合同交底人手一册。项目商务经理应将合同的专用条款及通用条款除报价清单外应书面交底至项目部门负责人。对项目管理人员和各工程小组负责人进行“合同交底”，组织大家学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等，使大家都树立全局观念，工作协调一致，避免在执行中的违约行为。将各种合同事件的责任分解落实到各工程小组或分包商，使他们对合同事件表（任务单、分包合同），施工图纸，设备安装图纸，详细的施工说明等，有十分详细的了解。并对工程实施的技术和法律61、问题进行解释和说明，如工程的质量、技术要求和实施中的注意点、工期要求、消耗标准、相关事件之间的搭接关系、各工程小组（分包商）责任界限的划分、完不成责任的影响和法律后果等。在合同实施前与其他相关各方，如发包人、监理工程师、承包人沟通，召开协调会议，落实各种安排。在合同实施过程中还必须进行经常性的检查、监督，对合同作解释。五、合同执行情况评审 1.合同履行满意度分析（1）履行合同的含义 所谓建设工程合同的履行，是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及标准等要求，各自完成合同义务的行为。根据当事人履行合同义务的程度，可做以下分类：按照合同的规定全部履行合同义务的，为全部62、履行；部分履行，部分未履行的，为部分履行；合同规定的义务均未履行的，为没有履行合同。（2）合同履行的内容 在履约过程中，承包人必须按照合同的约定保质、保量、如期地将工程交付给发包人使用，并根据合同中规定的价格及支付条款收取工程款。其主要工作是：办理好预付款保证书及时收取预付款 25 备工、备料，做好施工前的各项准备工作 按计划精心组织施工、确保工程质量、工期和安全施工 保存好全套工程项目资料并做好记录 必须妥善保存的文件、资料，主要是指投标文件、标书、图纸以及与业主、工程师的来往信件，各种财务方面及工程量计算方面的原始凭据等。需做好的各种记录是：工程师通知的工程变更记录、暂定项目的工程量记录、63、标书外的零星用工及零星机械使用量记录、天气记录、工伤事故记录等。这些记录均需取得有关方面的签认。办理支付证书并交工程师签认 根据工程的实际进度，及时累计所完成的各项工程量（包括开办费中的一些设备购置费、临时设施费等），并及时办理支付款项证明书，送交工程师签认，以便能及时领取应得款项。及时向工程师报告有关情况 及时以书面形式向工程师报告那些无法按照合同规定供应的材料、设备等。并应提出合适的代用品的建议，及时征得工程师的同意，以保证工程进度和承包人在价格方面不受影响。注意进行施工索赔必须的各项工作 这些工作包括：分析标书及图纸等方面的漏误；核对施工中的项目内容与标书及图纸的出入；详细记录影响施工的64、恶劣气候的天数；详细记录由于政府原因及业主方面人员的原因贻误工期的具体情况；详细记录工程变更的具体情况等。2.项目成本控制分析 成本管理既是工程项目管理起点，也是工程项目管理的终点，成本管理必须贯穿于工程项目管理的全方位及全过程之中。（1）项目成本节点考核 按项目策划书所确定的工程节点进行收支考核。当考核节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理和公司经济管理部，共同组织工程盘点和消耗盘点，计算工程合同收入，其项目责任成本收入应得到公司价本分离部门的确认。项目成本会计，根据收入范围，计算和核算本节点的各项支出，剔除未完施工对应的实际成本。计算当期项目责任成本节超。公司财务部负责核算和审核。各工65、程需定期分析，并出具分析报告，实际成本和计划成本或成本预算，对差异进行分析，并采取适当的措施。根据公司规定和责任成本合同约定的条件，经济管理部通过审核和确认，提出 26节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源部门编制奖罚表，财务部门安排发放或收款。项目节点考核兑现，不宜超过应兑现额 60%。（2）项目岗位责任成本考核 根据岗位管理人员管理范围，应区分项目岗位责任成本对象，及其控制金额或指标。制定岗位责任成本控制目标，其指标可以是：完成某分项施工或某项工作内容，消耗某项或某类生产要素或资源的最高限额或完成某分项施工或某项工作内容，对某项成本支出的节余金额。所规定的内容完成后，66、项目商务经理、成本会计，按规定的方法和程序归集岗位责任成本。考核岗位成本控制指标的完成情况，结合项目节点考核安排部分兑现。项目经理部所有岗位责任成本的考核兑现总和不得大于项目经理部节点考核兑现总额。27第六章 工程结算 第六章 工程结算 一、工程结算的涵义 工程结算是指按承发包双方签订的施工合同，在承包人全面履行合同规定的标的物且经验收符合合同规定得质量要求后，按双方在约定的时间内承包人向发包人递交相应工程的完整结算资料，发包人在约定的时间内对承包人递交本工程的完整结算资料进行审核（其中资料如有问题，可要求承包人提供依据并相应延长审核时间），双方确认后支付工程结算价款，并按规定扣留一定比例的质67、量保证金或担保金（工程造价的 5%，如有质量保修担保按约定执行），一般地说，承包人在收到工程竣工结算价款后按规定日期将竣工工程交付发包人。发包人如在规定时间内无正当理由不支付工程竣工结算价款则按违约处理。工程结算直接关系到建设单位和施工单位的切身利益。在结算的编制过程中由于编制人员的工作水平差异，编制结果存在不同程度的差距纯属正常。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。这是一项细致具体的工作，计算时要认真、细致、不少算、不漏算。同时要尊重实际，不多算，不高估冒算。要服从道理，不固执己见，保持良好的职业道德与自身信誉。在以上基础上保证”量”与“价”的准确合理，做68、好工程结算，去虚存实，促使竣工结算的良性循环。二、竣工结算的编制基础 1.搜集、整理好竣工资料 竣工资料包括：（1）工施工图及修改、设计变更、洽商及各种签证，主材、设备的供应价等。（2）设计变更通知必须是由原设计单位下达的，必须要有设计人员的签名和设计单位的印章。由建设单位现场监理人员发出的不影响结构案例和造型美观的室内外局部小变动也属于变更之列，但必须要有建设单位工地负责人的签字并还要征得设计人员的认可及签字方可生效。（3）现场签证即施工签证，包括设计变更联系单及实际施工确认签证：主体工程中隐蔽工程签证；这些签证最好在施工的同时计算实际金额，交建设单位签证，这样就能有效避免事后纠纷。（4）主69、要建筑材料规格、质量与价格签证，因为设计图纸对一些装饰材料只指定规格与品种，而不能指定生产厂家。目前市场上的伪劣产品较多，就是同一种合格或优质产品，不同的厂家和型号，价格差异也比较大，特别是一些高级装饰材料，进货前必须征得建设单位同意，其价格必须要有建设单位签证。对于一些涉及工程较多而工期又较长的工程，价格涨跌幅度较大，必须分期多批对主要建材与建设单位进行价格签证。签证是结算的计算依据，它必须数据准确。2.深入工地，全面掌握工程实况 28准确的工程量是竣工结算的基础。由于从事预决算工程的预算员，对某单位工程可能不十分了解，而一些形体较为复杂或装潢复杂的工程，施工图不可能面面俱到，逐一标明，因此70、在工程量计算阶段必须要深人工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。有经验的预算人员在编制结算时，往往是先查阅所有资料，再粗略地计算工程量，发现问题，出现疑问逐一到工地核实。一个优秀的预算员不仅要深人工程实地掌握实际，还要深人市场了解建筑材料的品种及价格，做到胸有成竹，避免造成计算误差较大，使自己处于被动。3.熟悉掌握专业知识 预算人员不仅要全面熟悉定额计算，掌握上级下达的各种费用文件，还要全面了解工程预算定额的组成，以便进行定额的换算和增补。预算员还要掌握一定的施工规范与建筑构造方面的知识。三、建设工程结算内容 1.工程量的计算 建筑安装工程造价是随着工程量的增加而增加，根据设计图纸、定额及工程71、量计算规则，专业设备材料表、建构筑物和总图运输一览表，对已算出的工程量计算表进行审查，主要是审查工程量是否有漏算、重算和错算。2.工程量是结算的基础 工程量是指以物理计量单位或自然计量单位表示的各个具体工程细目的数量。工程量是结算的基础，它的准确与否直接影响结算的准确性。计算工程量在整个结算审核过程中是最繁重、花费时间最长的一个环节。工程量的准确度是决定工程结算的前提，因此，必须熟练地掌握全国统一的工程量计算规则，熟悉和了解定额中的各项说明和计算规则的含义，要熟悉定额每个项目中注明的基价中包括和不包括的项目内容，特别是一些综合定额项目。预算员在编制竣工结算时，一定要细心，注意是否有漏掉的项目，72、注意是否有该扣除的而没有扣除的情况。3.编制竣工结算注意点 口径必须一致。编制竣工结算时，应注意施工图列出的细目（工程细目所包括的预算单价。例如：建筑工程预算定额中的某些工程细目已经包括了安装费或刷素水泥浆一道(结合层)，计算工程量列工程细目时，也应包括这些内容。反之，如果预算定额中没有包括安装费或刷素水泥浆一道，那么在计算这部分工程量时，就应该另列项目计算。计量单位必须一致。编制竣工结算时，应注意施工图列出的计量单位是否与预算定额中的计量单位相一致，只有一致才能套用预算定额中的预算单价。例如：电气设备安装工程预算定额中的计量单位，有些用“台”，有些用“组”；管道安装工程预算定额中的计量单位，73、有些工程细目用“10m”,有些细目用“100m”等。这些都应该 29注意分清，以免由于计量单位搞错而影响工程量的准确性。4.材料价格和价差调整 随着市场经济的深入发展，建材市场上材料价格差别较大，材料价格的取定及材料价差的计算是否正确，对工程造价的影响是很大的，在工程结算中不容忽视。安装工程材料的规格、型号和数量是否按设计施工图规定，建筑工程材料的数量是否按定额工料分析出来的材料数量计取。材料预算价格是否按规定计取。材料市场价格的取定是否符合当时的市场行情，其中应特别注意：一是当地定额站公布的材料市场预算价格，是否已包含安装费、管理费等费用，若包括，则不应再另外计取任何其他费用；二是建设工程复74、杂、施工期长，材料的价格随着市场供求情况而波动较大时，应注意工程结算中材料市场价格的取定方法，是否按施工阶段或进料情况综合加权平均计算。5.取费及执行文件 取费标准是否符合定额及当地主管部门下达的文件规定，其它费用的计算是否符合双方签订的工程合同的有关内容（如工期奖、抢工费、措施费、优良奖等）。应注意以下几个方面：一是费用定额与采用的预算定额相配套；二是取费标准的取定与地区分类及工程类别是否相符；三是取费基数是否正确；四是其他费用的计列是否有漏项；五是结算中是否正确地按国家或地方有关调整文件规定收费。6.现场签证 现场签证记录是工程结算的依据之一，它在施工过程中是甲乙双方认可的工程实际变更记录75、，施工图预算未包括，工程承包合同的条款中未直接反映出来的内容等，它没有规律性和一定的形式，编成补充定额或套预算定额，便构成了施工单位进行施工活动的基本内容，而且直接与施工企业成本和费用开支密切相关。加强现场签证的管理，是经济管理工作不可忽视的重要环节。在工程结算中，预算员应注意以下几点：A.现场签证内容、项目要清楚，只有金额，没有工程内容和数量，手续不完备的签证，不能作为工程结算的凭证。B.人工、材料、机械使用量以及单价的确定要甲乙双方协商确定。C.凡现场签证必须具备甲方驻工地代表和施工单位现场负责人双方签字或盖章，口头承诺不能作为结算的依据。7.相关的结算资料（报出的及审定的）必须报经济管理76、部备案。四、分包工程结算 1.分包工程结算审查要求 各项目必须严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结 30算审查。对于分包方报的结算书由项目有关人员及项目经理签署意见。初审意见包括：对分承包方的材料的节约、浪费及甲供料的领用的结算；对于周转材料领用、退库情况的结算；机械器具领用、退还情况的结算；质量和安全方面的奖励及罚款的结算；对于行政用品的领退情况及其他与结算金额有关的内容。项目各部门及分公司提供给分包方的物品，应及时与分包方办理完手续后，在项目结算前将有关结算资料反馈给项目商务部，以利于结算。经过项目负责人、商务部负责人签字（汇签单）的分包结算书，项目商务部交公司经管77、理部审定并由公司法定授权代表签字并加盖经济管理部印章后生效。公司经济管理部必须建立分包工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。公司财务部根据完备的结算资料及会签单，对分承包的结算扣除应缴税金及费用，按合同约定向分包方支付结算款。2.分包工程价款调整和变更（1）施工过程中，需要与分包单位办理现场签证时，应经过总包现场工长、生产经理、商务经理、项目总工和项目经理审核，才能暂计入分包结算,最后由公司经济管理部和主管领导审批。（2）与分包单位办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包单位办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的78、总价。3.分包工程结算程序 分包工程结算报告书由项目预算人员负责编制，项目商务经理进行初审，项目经理进行复核，公司经济管理部审核后，报主管领导审定。相关的分包结算资料报经济管理部备案。4.合同价款的结算、支付方法（1）结算资料 发包人向承包人提供工程施工图或工程量清单，承包人依据上述书面资料按本合同条款及 2001 年预算定额编制的施工预算书。洽商工程量：设计变更及工程洽商根据四方（设计、建设单位、监理、总承包）签字认可的正式变更及洽商作为正式结算依据，计算原则为现场实际施工部位及上述计算原则；签证工程量：图纸及洽商以外的工程量。结算周期：主要实物工程量完工后结算，零星用工部分每周办理签字手续79、，当月办理结算，预期不予办理。31 除上述依据外，发包人不接受其它形式的结算。上述现场工程师、机电经理、商务经理、项目经理签字认可的资料或文件仅是对现场发生的事实的认可，最终结算金额以发包人的法定代表人或委托代表人签字、并加盖法人章的结算单为准。工程结算时，按结算总价的 5%扣除保修金，在工程保修期间，承包人要负责其范围内的所有保修费用，在保修期满后，由经济管理部开具结算单（须由工程维修部及项目专业负责人签字认可，扣除承包人范围内所发生的保修费用）。结算总价=图纸工程量套用：北京市 2001 年预算定额总用工工日数人工工日综合单价。（2）合同价款的支付：每月 28 日承包人填写月完成工程量审报80、表，并由发包人现场工程师、主管生产经理、机电经理审核并签字确认（该确认只作为月度付款的依据）。在每月的 5 日前，承包人现场商务人员根据工程量审核表+月度签证单、本合同相关条款、2001 年预算定额签发上月的“月度预付款单”；“月度预付款单”须由发包人授权代表签发。“月度预付款单”不作为结算有效文件。发包人支付承包人工程款的依据为“月度预付款单”。根据“月度预付款单”金额的 80%为月度支付承包人工程款的最高限额。承包人根据“月度预付款单”编制实名制劳务人员工资发放表，且必须要（实名制）劳务人员亲笔领款签字、加盖法人公章及承包人的法人或法人委托人签字。劳务工资的支付必须以银行转帐的形式办理，付81、款时发包人不得以现金方式向承包人支付劳务费。（3）劳务作业工作完成，劳务承包人向劳务发包人递交完整的结算资料，双方按照本合同约定的计价方式，进行合同价款的最终支付。（4）劳务发包人收到劳务承包人递交的结算资料后 28 天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。劳务发包人确认结算资料后28天内向劳务承包人支付合同价款尾款。（5）劳务承包人和劳务发包人对合同结算价款发生争议时，按本合同关于争议的约定处理。（6）劳务发包人必须将合同价款支付给劳务承包人在合同中指定的合同价款收取负责人，并索要收款证明（发票）。由于劳务发包人将合同价款支付给合同价款收取负责人以外的人员、现金支付合同价款，或存在其他违规支82、付行为的，造成后果由劳务发包人负责。劳务承包人合同价款收取负责人收到合同价款后产生的分配问题由劳务承包人自行负责。32第七章 商务管理相关制度 第七章 商务管理相关制度 xx建筑工程有限公司工程价款结算管理办法（建二三通200787 号）第一章 总则 第一章 总则 第一条 目的 第一条 目的 为提高xx二局三公司的经营结算水平，加强工程价款结算管理，提高工程结算工作质量，及时回收工程款，维护企业合法权益，根据建设工程价款结算暂行办法（财建2004369 号）以及有关法律、法规和相关管理规定，特制定本办法。第二条 适用范围 第二条 适用范围 本办法适用于公司系统国内工程价款结算管理。第三条 相关83、定义 第三条 相关定义 1.工程价款结算 指对工程承包合同价款进行约定，并依据约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。按照工程施工进度，工程价款结算可分为工程预付款结算、工程进度款结算、工程竣工结算。2应收工程款 指承包人按照工程合同和有关协议约定，发包方应该支付给承包人的工程价款。3拖欠工程款 指发包方超出工程合同或协议的约定期限、应当向承包方支付而未支付的工程款项。第二章 组织机构与管理职责 第二章 组织机构与管理职责 第四条 组织机构 第四条 组织机构 建立健全工程价款结算管理的组织机构。公司内部必须明确主管工程价款结算工作的领导（以下简称主管领导）和主管工程价款结算的业84、务部门（经济管理部），项目经理部必须明确具体负责本项目工程价款结算业务的人员（项目预算人员）。第五条 主管领导的职责 第五条 主管领导的职责 公司法定代表人是工程结算的第一责任人。法定代表人可授权委托其他领导主管工程结算工作。法定代表人（或其委托人）的主要职责应包括：1建立健全工程价款结算管理的组织机构和工作制度，并保证各项制度的贯彻实施。2在合同谈判和合同签订过程中，对工程价款的约定与调整、工程价款结算以及 33争议处理等事项，在合同或有关协议中明确进行约定。3制定工程价款结算工作计划和结算工作目标，敦促结算部门和其他相关部门贯彻实施。4及时准确掌握工程价款结算工作目标的完成情况，组织制定有85、针对性的措施和实施方案，确保工作目标顺利实现。5对重点、特殊工程的工程价款结算实施重点监控，确保重点工程结算和应收回工程款的安全性。6审定公司向发包方报出的工程结算。7审定分包工程结算。8建立本单位工程价款结算奖罚机制，制定相应的奖罚措施，并有效贯彻执行。第六条 经济管理部的职责 第六条 经济管理部的职责 经济管理部负责人是工程结算的直接责任人。结算部门的主要职责应包括：1合同管理部门负责对项目经理部进行合同交底，并监督合同履行情况，并对项目部所呈报的各种合同变更、洽商、工程变更比较大的预算或结算等商务资料进行审核审批。2贯彻落实与工程价款结算有关的国家法律、法规和地方政府关于工程造价管理的有86、关政策和规章。3根据公司工程价款结算工作计划和工作目标，会同相关部门制定具体措施，落实相应责任单位（项目）和人员，并监督其实施。4审核项目经理部编制的工程施工图预算，并对项目经理部就工程价款结算进行合同交底。5指导、监督、检查项目经理部工程价款结算和索赔情况，协调解决工程借款结算工作中存在的问题。6建立工程结算台帐、及时掌握工程施工动态和结算情况。7组织对工程竣工结算进行审核，并对其完整性和准确性负责。8负责及时审核分包工程结算。9及时填报各种结算报表，负责工程结算资料的整理、归档等工作。10建立并保持与发包方及其他相关各方的沟通和联系。第七条 其他相关业务部门的职责 第七条 其他相关业务部门87、的职责 公司其他相关业务部门负责人是工程价款结算的相关责任人。有关业务部门的主要职责应包括：1工程管理部、机电部负责掌握项目实施情况，监督检查项目工程结算与工程款回收等情况。2.科技部负责对项目经理部所呈报的有关设计变更、洽商等技术资料进行审核。343.财务部负责掌握项目工程款回收情况，及时督促并协助项目经理部回收工程款。4.法律部门负责参与合同评审，对项目经理部呈报的结算、清欠、索赔资料的合法性予以审核，并直接负责结算、清欠工作中诉讼案件的办理。5.审计监察部门负责及时对项目进行审计监察，对项目造成拖欠工程款的责任和原因进行内部核查和认定。6.报出工程预算之前还要经过工程、技术、财务等部门的88、会审，以保证编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用的准确，并保存会审签认单。第八条 项目经理职责 第八条 项目经理职责 项目经理是本项目工程结算的第一责任人。其主要职责应包括：1根据企业规定的工程结算目标和结算要求，落实责任人员，制定相应的措施组织实施。2根据工程合同和有关协议约定，及时向发包方和有关单位报送设计变更、现场签证、工期索赔等资料。3根据工程合同和有关协议约定，及时向发包方和有关单位申报工程款，并及时收取工程款。4及时要求相关人员完成有关工作结算资料的整理，向发包方和有关单位报送工程结算报告书和相关资料，按时完成工程竣工结算工作。5审核分包结算工程量，确保其真实性与准确性，并按规89、定办理分包工程价款结算的有关手续。6接受公司有关部门的指导、监督、检察，全面完成本项目工程价款结算工作。第九条 项目预算人员的职责 第九条 项目预算人员的职责 项目预算人员是本项目工程价款结算的直接责任人。其主要职责应包括：1根据项目经理部工作安排，在项目施工过程中编制预算帐。2依据工程合同和相关协议约定，及时向发包方和有关单位申报已完工程量，并负责与其进行核实。3依据工程合同和相关协议约定，及时向发包方和有关单位报送设计变更、现场签证、工期索赔等资料，并负责后续跟进工作。4工程竣工验收后，在规定的时间内编制完成工程竣工结算，报相关人员和部门审核。5负责与发包方或结算审查机构进行工程结算核对。90、6审核分包工程量，办理分包工程结算手续。7及时汇报本项目工程结算情况，填报相关结算报表。8收集、整理各种与工程结算相关的文件和资料。35第三章 工程价款结算的约定与调整 第三章 工程价款结算的约定与调整 第十条 约定方式与要求 第十条 约定方式与要求 必须与发包方在工程合同或有关协议中就工程结算和工程款收取进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。工程价款的约定方式有固定总价、固定单价和可调价格三种方式。具体约定方式根据具体情况与发包方协商确定。第十一条 约定内容 第十一条 约定内容 为保证工程价款的安全性，应对涉及工程价款结算的下列事项与发包方在合同条款中进行约定：1工程价款所包91、括的工作范围和内容；2预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式；3工程进度款的支付方式、数额及时限；4工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式、时限要求及金额支付方式；5发生工程价款纠纷的解决方法；6承担风险的范围及幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法；7工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限；8工程质量保证金的数额、预扣方式及时限；9安全措施和意外伤害保险费用；10工期及工期提前或延后的奖惩办法；11履行合同、支付价款相关的担保事项；12其他对工程价款结算有影响的事项。第十二条 工程价款调整 第十二条 工程价款调整 加强工程价款调整的有效管理：1当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目92、经理部应在引起调整的事件发生后 14 天内，将调整原因、金额以书面形式通知发包方，并及时敦促发包方确认调整金额。调增金额应作为追加合同价款，要求发包方与工程进度款同期支付。2当发包方在收到有关调整通知后 14 天内不予确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应再次发函通知发包方要求其确认，并明确提出确认期限。当超过规定期限发包方仍未确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应及时报告公司合同管理部门并采取相应的对策。3当发包方收到有关调整通知后不同意调整时，项目经理部应及时与发包方进行协商，并报告公司经济管理部门制定相应的对策。4当发包方同意调整时，项目经理部应及时办理相关确认手续。必要时，应与发 93、36包方通过补充协议等方式明确工程价款调整金额、支付方式等。协议应形成书面文件。5施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经发包方认可的变更设计文件进行变更施工，并及时办理工程价款调整和变更手续并由项目相关管理人员审核签字。6施工过程中，对于发包方要求完成合同以外的零星工程，项目经理部应及时向发包方提出签证并要求予以确认。原则上，发包方未予签证时，项目经理部不得进行施工。7发生合同约定的工程价款调整情况后，无论发包方是否同意调整，项目经理部均应保存相应的文件和记录。第四章 工程预付款结算 第四章 工程预付款结算 第十三条 工程预付款结算要求 第十三条 工程预付款结算要求 94、各项目按照合同约定和有关规定及时办理工程预付款结算，按时收取工程预付款。工程预付款结算应符合以下规定：1包工包料工程的预付款按照合同约定收取，原则上预付比例不应低于合同金额的 10%。工程计价执行建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2003）的，按照合同约定的实体性消耗和非实体性消耗部分预付款比例收取工程预付款。2在具备施工条件的前提下，项目经理部应要求发包方在合同签订后的一个月内或不迟于约定的开工日期前的 7 天内预付工程款。3预付工程款必须在合同中约定抵扣方式，并严格按照约定在工程进度款中的抵扣。第十四条 工程预付款延期支付处理 第十四条 工程预付款延期支付处理 当发包方不按约定预95、付工程款时，应采取有效措施：1应在预付时间到期后 10 天内向发包方发出要求预付的通知，并明确预付期限；2当发包方收到通知后仍不按要求预付时，应在发出通知 14 天后停止施工，并发函要求发包方从约定应付之日起支付应付款的利息（利率按同期银行贷款利率计），并承担违约责任。第五章 工程进度款结算 第五章 工程进度款结算 第十五条 工程进度款结算方式 第十五条 工程进度款结算方式 各项目可根据合同约定，按照以下两种方式进行工程进度款结算：1按月结算与支付。即实行按月支付进度款，竣工后清算的办法。合同工期在两个年度以上的工程，在年终进行盘点，办理年度结算。2分段结算与支付，竣工后清算。即当年开工、当年96、不能竣工的工程按照工程形象进度，划分不同阶段支付工程进度款。具体化分应在合同明确。第十六条 已完工程量的确认（函证）第十六条 已完工程量的确认（函证）37各项目必须做好施工过程中已完工程量的确认工作，确保及时收取工程进度款。1 项目经理部应按照合同约定的方法和时间，及时向发包方提交已完工程量报告，及时组织人员参与工程量核实，并要求发包方在收到报告后 14 天内完成工程量核实。2如合同无特殊规定，发包方在规定期限内未能核实工程量也无明确答复的，则项目经理部应按照已经报送的工程量和合同规定的付款时间要求发包方支付工程进度款。如发包方不予付款时，应按照本办法第十七条有关规定执行。3已完工程量必须报甲97、方签认，对同一工程量单（月报）连续编号，并将工程量单的信息及时的记录在登记备查薄，第十七条 工程进度款收取 第十七条 工程进度款收取 各项目必须按照合同约定的方式与时间，及时办理工程进度款结算。1项目经理部应按照合同约定和确认的工程计量结果及时向发包方提交工程进度款支付申请，并要求发包方在收到申请后 14 天内支付工程进度款。2当发包方收到进度款支付申请后，超过约定的支付时间不予支付或不足额支付时，应及时向发包方再次发出要求付款的通知。3当发包方收到通知后仍不能按要求付款时，项目经理部应停止施工。停止施工时，可与发包方协商签订延期付款协议，明确延期付款时间和金额以及从工程计量结果确认后第 1598、 天起计算应付款的利息（利率按同期银行贷款利率计）。4当发包方既不能及时付款，又未能达成延期付款协议，公司应采取其他相应措施，及时收回拖欠工程款，并根据合同约定要求发包方承担相应的违约责任。5工程进度款支付比例不应低于工程价款的 60%。第六章 工程竣工结算 第六章 工程竣工结算 第十八条 工程竣工结算方式第十八条 工程竣工结算方式 工程竣工结算分为单位工程竣工结算、单项工程竣工结算和建设项目竣工总结算。第十九条 竣工结算编制与报出 第十九条 竣工结算编制与报出 工程完工后，各项目必须及时组织编制工程竣工结算。1工程竣工结算报告书和结算算资料由项目预算人员负责整理、收集和编制，经项目经理审核，99、报公司经济管理部审核、公司主管领导审批后报出。2各项目应在提交竣工验收报告的同时，向发包方递交竣工结算报告以及完整的结算资料。3向发包方递交工程结算报告和资料必须根据合同约定递交给发包方专门收件人或收件机构，并要求其在回执单上签署姓名和收到日期。回执单应列明工程名称、工程范围、工程造价等内容。第二十条 竣工结算内容要求 第二十条 竣工结算内容要求 必须确保工程竣工结算的准确性与完整性。381工程竣工结算应包括按照合同约定的工程合同价款、按照合同约定的价款调整内容以及现场签证、索赔等事项。2竣工结算报出前，企业应对工程成本进行核算，并确定项目结算目标值。第二十一条 竣工结算审查时限要求 第二十一100、条 竣工结算审查时限要求 1单项工程竣工后，企业应按照以下标准提出结算审查时限要求。竣工结算报告书金额 审查完成时间 500 万元以下 从接到竣工结算报告书和完整的竣工结算资料之日起 20 天500 万元2000 万元 从接到竣工结算报告书和完整的竣工结算资料之日起 30 天2000 万元5000 万元 从接到竣工结算报告书和完整的竣工结算资料之日起 45 天5000 万元以上 从接到竣工结算报告书和完整的竣工结算资料之日起 60 天2公司经济管理部部应在发包方对最后一个单项工程竣工结算审查确认后 15 天内，敦促项目经理部完成项目竣工结算汇总，编制项目竣工总结算报告书报送发包方，并要求发包方101、从接到竣工总结算报告书之日起 30 天内完成审查。3竣工结算审查过程中，项目合约（预算）人员应与发包方或结算审查机构保持沟通，及时进行核对，确保结算如期完成。第二十二条 竣工结算延期处理措施 第二十二条 竣工结算延期处理措施 为确保工程结算顺利完成，各项目必须采取有效措施敦促发包方或结算审查机构及时进行竣工结算：1当发包方或结算审查机构到期未能完成结算审查时，应发函敦促并明确结算审查期限。2如自工程竣工之日起六个月内仍未能完成结算时，应及时分析有关情况。必要时，应采取相应措施以保证企业的优先受偿权。3工程竣工后，如发包方未能在规定的时限内办清竣工结算，可按规定不将工程交付发包方使用。第二十三条102、 竣工结算内部处理程序 第二十三条 竣工结算内部处理程序 工程竣工结算报告书报出后，各项目应明确规定完成时间和内部处理程序，并根据有关规定进行考核。1自工程竣工结算报告书报出之日起，公司经济管理部和项目经理部应按照第二十一条之规定，如期完成项目竣工结算，且延期完成不得超过六个月。2当到期未能完成结算时，则由公司授权内部法律部门（或由公司委托外部法律机构）采取相应的措施予以解决。法律部门完成时间由公司根据具体情况确定。第二十四条 竣工结算争议处理 第二十四条 竣工结算争议处理 结算审查过程中，对于双方有争议的，项目应解释沟通并补充相关资料。如双方 39争议无法协商达成一致，项目合约（预算）人员应103、及时将有关情况向公司经济管理部报告，并根据具体情况制定相应的对策。必要时，可进行甩项结算。对于甩向结算部分，各项目应安排专人负责，并制定相应的对策和措施。第二十五条 工程尾款收取 第二十五条 工程尾款收取 工程结算完成后，各项目必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。1如发包方在收到项目提交的工程尾款支付申请后，按照合同约定期限到期没有支付时，应发出催告函，要求发包方在一个月内支付工程尾款，或与发包方协商签订延期付款协议。2当发包方收到催告函后到期仍未能支付，或按照延期支付协议到期仍未能支付的，应再次发函催告。3如到期仍不能支付时，应根据合同约定和有关法律、法规采取相应的措施，确保及时收回拖104、欠工程款。4工程保修期到期后公司应及时与发包方清算，收回保修金。第二十六条 工程价款结算资料管理 第二十六条 工程价款结算资料管理 公司必须对工程价款结算资料进行有效管理。1项目经理部应有专人负责施工过程和工程结算过程中各类经济技术资料的编制、收集、确认、审查、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。2工程完工后，公司经济管理部应保存完整的竣工结算资料。3公司经济管理部和财务部应建立工程结算台帐和工程款回收台帐，并与项目进度和成本状况进行对比，发现问题，及时采取改进措施。第七章 分包工程价款结算 第七章 分包工程价款结算 第二十七条 分包工程价款约定 第二十七条 分包工程价款约定 105、各项目必须在分包工程合同（包括劳务分包）中，就分包工程结算与工程款支付、施工过程中的签认权限等进行清楚明确的约定。分包合同应采用书面形式并在分包工程施工前签订。第二十八条 分包工程价款调整和变更 第二十八条 分包工程价款调整和变更 各项目必须对分包工程价款调整和变更进行管理：1分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应按照公司规定的分包合同评审程序进行评审，经公司主管领导批准，并签订补充合同。2施工过程中，需要与分包单位办理现场签证时，首先应经过项目商务经理和项目经理的审核，才能暂计入分包结算，最后还应经过公司经济管理部审核，主管领导审批后生效。403与分包单106、位办理现场签证应按照与发包方签证相对应的原则，发包方未确认的签证，不得与分包单位办理签证。如发包方确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。第二十九条 分包工程结算程序 第二十九条 分包工程结算程序 分包工程结算报告书由项目预算人员负责编制，项目商务经理进行初审，项目经理进行复核，公司经济管理部审核后，报主管领导审定。第三十条 分包工程结算审查要求 第三十条 分包工程结算审查要求 必须严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。公司经济管理部必须建立分包工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。第三十一条 分包工程支付程序 第三十一条 107、分包工程支付程序 分包工程款支付由分包商负责提交分包付款申请报告，经项目经理审核、公司经济管理部复核、公司财务部门确认后，报公司主管领导审批。第三十二条 分包工程款支付要求 第三十二条 分包工程款支付要求 各项目必须严格按照分包工程结算审查结果和分包合同支付分包工程款：1对于适合月结月清的小型工程，分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。2如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过公司主管领导的批准，并提供担保或抵押，且借款手续齐备。3公司从发包方收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于公司从发包方收回工程款的比例。4合同价款的结算、支付方法 4108、合同价款的结算、支付方法（1）结算资料 发包人向承包人提供工程施工图或工程量清单，承包人依据上述书面资料按本合同条款及 2001 年预算定额编制的施工预算书。洽商工程量：设计变更及工程洽商根据四方（设计、建设单位、监理、总承包）签字认可的正式变更及洽商作为正式结算依据，计算原则为现场实际施工部位及上述计算原则；签证工程量：图纸及洽商以外的工程量。结算周期：主要实物工程量完工后结算，零星用工部分每周办理签字手续，当月办理结算，预期不予办理。除上述依据外，发包人不接受其它形式的结算。上述现场工程师、机电经理、商务经理、项目经理签字认可的资料或文件仅是对现场发生的事实的认可，最终结算金额以发包人的法109、定代表人或委托代表人签字、并加盖法人章的结算单为准。41 工程结算时，按结算总价的 5%扣除保修金，在工程保修期间，承包人要负责其范围内的所有保修费用，在保修期满后，由经济管理部开具结算单（须由工程维修部及项目专业负责人签字认可，扣除承包人范围内所发生的保修费用）。结算总价=图纸工程量套用北京市2001年预算定额总用工工日数人工工日综合单价（2）合同价款的支付：每月 28 日承包人填写月完成工程量审报表，并由发包人现场工程师、主管生产经理、机电经理审核并签字确认（该确认只作为月度付款的依据）。在每月的 5 日前，承包人现场商务人员根据工程量审核表+月度签证单、本合同相关条款、2001 年预算定110、额签发上月的“月度预付款单”；“月度预付款单”须由发包人授权代表签发。“月度预付款单”不作为结算有效文件。发包人支付承包人工程款的依据为“月度预付款单”。根据“月度预付款单”金额的 80%为月度支付承包人工程款的最高限额。承包人根据“月度预付款单”编制实名制劳务人员工资发放表，且必须要（实名制）劳务人员亲笔领款签字、加盖法人公章及承包人的法人或法人委托人签字。劳务工资的支付必须以银行转帐的形式办理，付款时发包人不得以现金方式向承包人支付劳务费。（3）劳务作业工作完成，劳务承包人向劳务发包人递交完整的结算资料，双方按照本合同约定的计价方式，进行合同价款的最终支付。（4）劳务发包人收到劳务承包人递111、交的结算资料后 28 天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。劳务发包人确认结算资料后 28 天内向劳务承包人支付合同价款尾款。（5）劳务承包人和劳务发包人对合同结算价款发生争议时，按本合同关于争议的约定处理。（6）劳务发包人必须将合同价款支付给劳务承包人在合同中指定的合同价款收取负责人，并索要收款证明（发票）。由于劳务发包人将合同价款支付给合同价款收取负责人以外的人员、现金支付合同价款，或存在其他违规支付行为的，造成后果由劳务发包人负责。劳务承包人合同价款收取负责人收到合同价款后产生的分配问题由劳务承包人自行负责。5采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与分包工程进度同步。6分包工112、程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。7公司财务部门必须建立分包工程款支付台帐，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。42第三十三条 分包工程价款结算资料管理 第三十三条 分包工程价款结算资料管理 各单位应对分包工程结算资料进行有效管理：1项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。2分包工程完工后，公司经济管理部应保存完整的分包结算资料。第八章 工程价款结算考核与奖罚 第八章 工程价款结算考核与奖罚 第三十四条 考核与奖罚类型 第三十四条 考核与奖罚类型 各单位必须建113、立工程价款结算考核与奖罚机制，以确保工程价款结算顺利完成。工程价款结算考核与奖罚应包括：1单个项目的工程结算和工程款回收。2本公司年度工程结算与工程款回收。第三十五条 单个项目的工程结算考核与奖罚 第三十五条 单个项目的工程结算考核与奖罚 1项目完工后，应及时对单个项目工程结算情况进行考核，并根据考核结果进行奖罚。2单个项目结算考核应包括结算完成时间和结算目标值完成情况两个方面。3单个项目结算目标以及考核和奖罚标准由公司经济管理部根据项目具体情况制定。4单个项目结算完成时间按第二十三条有关规定进行考核，奖罚标准按该项目结算效益或亏损的5%考虑。第三十六条 单个项目工程款回收考核与奖罚 第三十六114、条 单个项目工程款回收考核与奖罚 单个项目工程款回收按照公司与项目经理部签订的项目管理目标责任书中的规定实施考核和奖罚。第三十七条 企业年度工程结算考核与奖罚 第三十七条 企业年度工程结算考核与奖罚 1公司于年初确定本年度完工工程结算率目标，年度末进行考核，并根据考核结果对有关责任部门和人员进行奖罚。2公司年度工程结算考核指标为年度完工工程结算率。完工工程结算率的计算方式如下：=A/(A+B+C)其中：完工工程结算率。A已完工且已结算工程个数。B已完工未结算工程个数。C已完工但未办理竣工验收工程个数。3年度完工工程结算率目标应不低于 80%。具体奖罚标准由公司制定。第三十八条 企业年度工程款回115、收的考核与奖罚 第三十八条 企业年度工程款回收的考核与奖罚 公司年度工程款回收考核与奖罚按照xx总公司清欠工作管理办法（xx清欠字2002484 号）、xx总公司清欠工作责任制实施办法（试行）（xx清欠字2004 43364 号）有关规定执行。第九章 工程价款结算责任追究 第九章 工程价款结算责任追究 第三十九条 责任追究制度 第三十九条 责任追究制度 公司必须建立工程价款结算责任追究制度，并根据损失程度和责任大小追究相关人员责任。责任追究包括经济处罚和行政处分。违反法律、法规给企业造成重大损失的，应移交司法机关进行处理。第四十条 责任追究情形 第四十条 责任追究情形 当发生以下情形时，企业应116、追究相关人员的责任：1工程合同签订时，未对涉及工程价款结算的事项与发包方在合同条款中进行约定或约定不明确，导致工程价款结算无法进行的；2当出现合同约定的合同价款调整情况后，未按规定的要求及时办理工程价款调整导致公司遭受损失的；3发包方通知进行工程量核实，未能及时参加核实，导致公司遭受损失的；4未按合同约定履行各项义务或发生错误，致使发包方造成经济损失向公司提出索赔的；5项目实际发生但未向发包方提出签证或提出签证发包方未签证、也未能向上级汇报采取措施的；6无特殊原因工程结算不能按时完成或未能达到规定结算目标的；7未按规定及时收取工程款的；8擅自变更和调整分包工程价款结算范围和条件的；9违反公司分117、包工程结算和工程款支付规定，给公司造成损失的。10其他按照公司规定应该追究责任的。xx建筑工程有限公司项目目标责任制管理办法（建二三通xx 4480 号）第一章第一章 总则 总则 第一条第一条 为进一步推进、规范项目目标责任制的实施，全面落实项目目标管理责任，提高项目履约能力和盈利能力，增强企业核心竞争力，特制定本办法。第二条第二条 项目目标责任制的执行过程中，应做到：1坚持“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针；2坚持“资金、劳务、采购、合约”四集中管理和项目底线管理的原则；3坚持“制度化、规范化、标准化、精细化、信息化”的管理要求；4坚持项目目标管理责任、权力、利益118、分配三者有机统一的原则。第三条第三条 关键词解释 项目管理：是指为履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制定计划、调配资源、组织工程施工而进行必要的监督和控制活动的总称。公司的项目管理是一种全局性、多项目、多种类和多地区的综合性、战略性管理活动，其目的是为实现企业整体项目管理效益最优化。项目目标责任制：是以工程项目为单位，以项目目标责任书为依据，在公司层面与各项目部之间建立的两个层级上的一种项目管理责任体系。公司层面指公司、公司下属分公司。项目目标责任书：是指公司以书面形式确定特定工程项目各项要素的控制目标和管理要求。作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，公司根据项目部的119、工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目部：是指企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队。由公司赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，同时由企业层级担负对项目管理团队进行服务、指导、监督、分阶段考核和评价的责任。第四条第四条 本办法适用于公司的所有施工项目。第二章第二章 组织机构 组织机构 第五条第五条 公司的“项目管理委员会”是落实项目目标责任制管理的领导机构。第六条第六条 公司经济管理部是项目目标责任制主管部门。第七条第七条 项目部是项目的履约主体。应以项目经理为首组成责任主体，项目班子是项目的领导核心；项目部根据120、工程特点及项目自身情况和需要，也可将项目班子以外的其他关键岗位人员纳入项目承包团队，构成项目责任主体。第三章第三章 目标分析与确定 目标分析与确定 45第八条第八条 项目策划 由公司工程部组织相关部门及项目共同编制项目策划书，策划书应包括但不限于以下四方面内容：1组织架构策划。确定好项目的组织架构，做好项目班子的选择和项目骨干员工的配备，建立项目核心责任体。2项目方案策划。统筹考虑项目的工期管理、安全管理、质量管理、技术管理、资源配置等，优化项目方案。3商务策划。进行项目目标责任成本测算、项目总预算编制和项目效益及风险分析。对于“三边”工程以及使用暂定工程量清单作为合同清单的固定单价合同工程，121、要依据原始数据进行商务策划。在施工过程中，随着施工图纸的逐步到位，按月对预算收入及成本状况进行动态策划。4项目现金流策划。编制项目现金流量预算表，所有的资源计划最终体现在现金流量表上。第九条第九条 目标分析与确定 1项目责任成本目标 1）目标责任成本的测算要做到科学客观，对预期盈利、承包基数的确定做到测算流程完善、手续齐备，同时要考虑到公司底线管理水平和市场及行业平均水平；2）签订施工总承包合同后，公司相关部门对合同总价按费用类别进行分解和分析，作为确定目标责任成本基数的基础数据；同时说明投标报价策略及效益预期值；3）依据以上分析，经过公司项目管理委员会专题会议讨论并确定最终的项目责任目标值。122、4）在对目标责任成本进行总额控制的同时，对于组成目标责任成本的主要材料（具体根据工程实际情况确定）的消耗也作为控制的主要目标，公司将根据工程结构形式和经验值确定各项主要材料的消耗降低率。考核的方式是在工程完工后，将主要材料的实际消耗量同结算收入量进行对比，分析实际消耗降低率是否在控制目标之内。2工期管理目标 满足总承包合同要求，明确开竣工时间和重大节点工期。3质量管理目标 以不低于总承包合同约定的质量标准为目标，争创高优工程。4安全管理目标 按照国家、地方和企业的安全生产及职业健康管理规定，做好安全管理工作。建立健全安全生产责任制及安全生产管理体系，确定安全生产控制指标。5文明施工目标 遵照国123、家和地方政府的法律法规，实施标准化管理，按照总承包合同要求创建文 46明工地。6环境保护目标 确定项目环保管理方案，落实管理要求。7CI 管理目标 按照公司创建 CI 品牌的要求，确定具体目标。8资金管理目标：按照总承包合同约定及时回收工程款，编制项目资金计划和产值预算表等。9结算管理目标 按总承包合同约定办理工程竣工结算。项目部确定竣工结算策略，编制竣工结算资料，经公司审核批准后，按总承包合同约定的期限及途径报业主。10项目管理信息化应用目标 项目部应及时准确填报“综合项目管理系统”的各项数据。11人才培养目标 要始终坚持人才兴企战略，确定项目部人才培养目标，控制人才流失率，加强青年人才和后124、备人才的培养，提高人才贡献率。12资料管理 工程完工后，项目应整理和完成以下资料，并移交公司进行归档保存：（1）项目策划书和项目成本台帐；（2）各种工程资料、竣工资料、结算资料和工程图纸等；（3）工程总结（参见建二三通（2007）102 号文）、竣工结算分析报告；（4）公司规定的其它资料。第十条第十条 项目目标责任书编制和签订 1.项目目标责任书应在公司所属工程项目范围内 100%签订；2.项目目标责任书应采取书面形式，最迟在项目开工后一个月内完成编制和签订。第十一条第十一条 风险抵押金的缴纳 公司对项目责任主体实行经济风险抵押管理，项目责任主体必须于项目目标责任书签订后一个月内缴纳现金抵押。125、具体抵押金额及抵押程序按公司相关制度。第四章第四章 责任与权利 责任与权利 第十二条第十二条 公司责任与权利 1合同 总承包合同签订后测算项目目标成本，并确定项目上交管理费指标；项目部组建后负责合同交底和客户关系管理；编制项目目标责任书。2组织 负责组建项目部，任命项目经理，同时按规定建立党群组织；制定项目人员职务 47说明书，根据公司薪酬管理办法确定项目薪酬标准。3服务 建立劳务、材料、专业分包管理平台，与项目部共同进行材料招标及采购、分包招标及进场备案、机械设备租赁或调配；进行资金调配；负责项目财务设帐、项目方案论证、项目管理实施计划审批、项目后勤保障与服务及项目法律事务等。4履约过程控制126、 按合同约定进行项目履约控制。5监督 负责进行定期或不定期考核；负责工程竣工交付后项目的最终考核；施工过程中及完工后的项目审计与监察。6项目制度建设 负责建立标准化表格及格式文本，建立项目管理信息系统；负责建立项目管理数据库。7项目保修 建立公司层面的保修服务平台，在保修期内提供保修支持；在工程设计使用年限内提供技术服务。第十三条第十三条 项目部责任与权利 1合同管理 接受公司的合同交底，对项目部成员进行合同责任分解，编制项目总计划成本；工程进行中，负责项目索赔与反索赔；按季度调整项目计划成本，进行盈亏测算；按月上报项目商务月度报告；按合同约定期限，负责工程进度报量及付款申请。2计划 负责编制127、项目管理实施计划；按月报送项目经理月度报告。3组织 明确项目组织机构及职责；明确项目人员的具体岗位职责。4资金管理 依据公司资金管理制度，按合同约定进行收款及付款。5技术管理 负责编制施工组织设计及技术方案；根据工程进度组织设计变更和技术复核；按工程进度编制工程技术资料，组织检验与试验，进行工程测量。6物资管理 根据公司物资管理办法，在公司的物资管理平台上，进行物资招标及订货，按工程进度控制材料进场验收及使用。物资总成本的控制项目部由项目部负责。7机械及设备管理 48根据公司机械设备管理办法，在公司的机械设备管理平台上与公司共同控制设备进出场，按项目实际情况进行机械设备使用与租赁管理。8分包管128、理 根据公司分包管理办法，在公司的分包管理平台上与公司共同进行分包招标；在项目实施全过程进行分包现场管理，按分包合同进行分包结算。9生产及工期管理 负责编制生产及进度计划；按工程施工进度，负责施工影像制作、作业计划及每日情况报告。10成本管理 执行局及公司成本管理办法，做好项目过程成本控制。11质量管理 在项目实施全过程，做好质量计划、实施与控制。12安全及职业健康管理 在项目实施全过程，做好安全及职业健康管理计划、实施与控制。13环保管理 在项目实施全过程中，做好环保计划、实施与控制。14收尾管理 编制工程收尾计划；按合同规定进行工程交付；工程交付后，负责档案及资料移交和工程总结。15保修 129、合同保修期内提供保修服务，并承担项目保修费用，保修未到期时，应依据工程质量实际情况预提保修费用。16信息与沟通管理 进行信息与沟通需求识别，编制信息管理计划，及时准确填报和更新综合项目管理信息系统。17综合事务管理 编制综合事务管理计划，按项目具体情况进行重要活动管理。第五章第五章 考核与奖罚 考核与奖罚 第十四条第十四条 考核 公司及分公司具有考核与奖罚权，分公司项目的最终奖励兑现需向公司报备。考核分过程考核和最终考核。1、过程考核主要内容 49考核阶段 薪金类型 考核内容 工程考核体系 月度考核 月度工资 （进入项目成本）质量考核体系 安全考核体系 工程进度 质量 安全 文明施工、CI、环130、保 业主满意度 盈利能力 阶段兑现 阶段考核（进入责任兑现总额）团队建设 项目过程考核是按月度考核和阶段考核（如结构出0.00、结构封顶、工程完工等主要节点）相结合的形式进行，考核的重点是项目的履约能力。项目过程考核中月度考核的结果与项目部人员的月度工资挂钩，具体办法执行 xx建筑工程有限公司项目薪酬管理办法。项目阶段考核同阶段兑现奖励挂钩，项目部在考核时点完成目标责任合同所定目标，经公司相关考核部门确认后，按照目标责任合同约定获得阶段兑现奖励。2 项目部最终考核是指在工程完工并结算完毕后的综合考核。基本条件包括：项目部完成目标责任书规定的目标；项目部完成了债权债务的锁定；项目部完成了档案资料131、的移交及项目部总结；项目保函已撤销或项目保证金已收回等目标责任合同规定的其他条件。第十五条第十五条奖罚 1公司拥有对项目部的兑现权，以保证兑现的严肃性和准确性。2 项目考核兑现本着效率优先、兼顾公平的原则，项目根据公司相关规定填写 目标责任兑现奖励申请表，并根据确定后的奖励金额制定兑现奖励分配表，经公司审批后方可按此执行。3项目的考核兑现分阶段兑现奖励和最终兑现奖励。阶段兑现奖励以过程考核为依据，兑现额度进入项目目标责任兑现总额，阶段兑现累计发放额度不得超出项目所缴纳风险抵押金总额，具体标准在签订目标责任合同时根据工程实际情况在合同中约定。阶段兑现奖励中针对非班子成员的分配比例应不低于该阶段奖132、励的 50%，分配明细报公司审核后才可发放。4项目部未完成项目目标责任书规定的效益指标时，不进行奖励兑现，没收风险抵押金；亏损项目的项目经理五年内不得再担任项目经理；项目部未完成项目目标责任书规定的其他指标时，根据具体情况在目标责任书中明确处理办法。xx 50建筑工程有限公司项目目标责任书 甲方：甲方：xxxx建筑工程有限公司 建筑工程有限公司 乙方:乙方:项目经理部项目经理部为加强项目的过程控制，落实目标责任，提高员工积极性，提高项目的履约能力和盈利能力，甲方对乙方实行目标责任制管理，乙方成立目标责任承包团队,双方共同承担风险、享有利益，共同参与项目部与成本有关的重大决策。甲乙双方本着诚实信133、用的原则,经协商签订本目标责任书。第一条：工程概况 第一条：工程概况 工程名称：工程地点：建设单位：工程内容：施工总承包 承包范围：甲方与业主签订的工程合同包含的全部工作内容以及本合同目标责任考核涵盖的全部内容。建筑面积：合同造价：万元；（其中土建：万元、水电：万元、甲指分包：万元）项目承包方式分为:项目部人员按核心管理层、普通管理层、一般作业层划分。第二条：甲乙双方代表 第二条：甲乙双方代表 甲方代表：陈学然 (公司法人)乙方代表：（项目经理）乙方为甲方任命项目经理，由其组建项目目标责任主体。第三条第三条：合同文件的组成及解释顺序：合同文件的组成及解释顺序：1.本目标责任书、合同附件及确定双134、方权利义务的纪要、协议；2.甲方与业主签订的建设工程施工合同及属于合同的有关文件（含施工图纸、设计变更等）；3标准、规范和其他有关技术资料、技术要求；4甲方的质量、环境和职业健康安全管理体系文件，及甲方的其它管理规定、操作手册等（不论是在本目标责任书签订前或签订后制定的，均对本目标责任书有效）；5乙方与甲方职能部门签订的其它各类协议。第四条：风险抵押金的缴纳 第四条：风险抵押金的缴纳 1.风险抵押金的交纳及参股比例 根据xx建筑工程有限公司项目薪酬管理办法，本项目风险抵押金交 51纳的数额为 万元，承包承包团队交纳比例如下：项目风险抵押金比例 序号 姓名 职务 比例 风险抵押金（万元）2 险抵135、押金的形式：项目经理交纳的风险抵押金应该全部是现金，而不应该以“房产证”做抵押。如果项目班子交纳风险抵押金有困难，可以向银行做房产抵押贷款。3 风险抵押金缴纳时间：本目标责任书签订后一周之内必须上交财务部。4 风险抵押金必须交公司财务部；工程竣工与业主结算完成签字，并完成上缴公司费用后无息返还；如未完成上缴公司费用，不足部分扣抵风险抵押金，抵扣后的剩余部分无息归还乙方。乙方根据公司的相关规定每年年初另交纳安全抵押金。5 风险抵押金交纳后，本目标责任书开始生效 第五条：责任目标 第五条：责任目标 1 效益目标：按自营部分结算总价的%上缴（不含税金及财务费用）甲方综合管理费。业主指定分包部分只上缴136、计取的税金。业主指定分包部分以总承包结算书为准。主要材料消耗量降低目标：序号 主要材料名称 消耗量降低率目标 2 工期管理目标：开工日期 竣工日期 工程重大节点工期 3 质量管理目标：本工程确定质量目标为 ，同时遵守公司质量管理手册的相关规定，无重大质量事故。4 安全管理目标：遵守公司安全管理手册的相关规定，杜绝物体打击、机械伤害、坍塌、高处坠落、触电造成的死亡及重伤事故；轻伤事故率低于 1；无火灾事故，无食物中毒事故，无重大机械事故；职业病发生率低于 4，无重大交通安全事故。5 文明施工目标：遵守总承包合同约定和国家及地方法律法规，创 安全文明工地。6 环境管理目标：按照国家标准和地方标准及137、公司相关的程序文件执行，创建 52节约型工地。7 CI 管理目标：按照xx股份项目 CI 形象管理有关规定执行，创 。8 项目管理信息化目标：定期更新、维护“综合项目管理系统”的数据，满足相关部门的要求。9 人才培养目标：乙方在本工程施工过程中，需接收不少于 名院校毕业生，并安排有经验的项目管理人员对其进行培养，甲方有权利对此进行考核及评价。10 其他目标：第六条：薪酬标准及其他：第六条：薪酬标准及其他：根据xx建筑工程有限公司项目薪酬管理办法，本项目确定项目人员薪酬标准如下：序号 岗位名称 基本薪酬 月度考核工资（全额）其他 一 项目班子 1 项目经理 2 二 一般管理人员 1 工长 2 三138、 操作及辅助岗位工人 1 试验员 2 第七条：双方责任 第七条：双方责任 1.甲方的责任 1.甲方的责任 1）负责组织相关部门及项目，编制项目策划书。2）负责与业主的合同谈判、评审、签署和对乙方的合同交底，并在合同规定的时间内办理履约保函或保证金。3）负责项目目标成本的测算、调整与确定，组织签订本责任书。4）任免项目经理及项目责任主体成员，对项目部进行授权管理，对项目管理人员任职资格进行考核及管理。5）负责工程进度款的拨付审批，严格控制资金的使用，负责在业主支付工程款不能满足工程需要的情况下筹集资金，但筹资资金的财务费用由乙方支付，进入项目成本。6）负责建立劳务、材料、专业分包管理平台，并严格139、按照公司相关制度规范以上招标工作及合同签订工作。7）审批乙方编制的项目实施计划书、项目施工组织设计和重大技术方案、项目质 53量计划、安保计划、总预算及月度预算。8）协助乙方办理重大签证和经济索赔，对项目分包、分供方的结算进行审批。9）监督和指导乙方合理使用人、财、物、技术等生产要素，并提供相应服务；对乙方生产经营方面的重大决策给予指导和批准。10）负责定期对乙方的项目工期目标、质量目标、安全目标、文明施工环保目标、业主满意度情况和成本目标、团队建设目标进行监督、指导和服务，进行阶段性考核与最终考核。11）甲方应及时通报对乙方的考核结果，对乙方存在的问题或潜在问题及时进行纠正或预警。12）负责140、建立标准化表格及格式文本，建立项目管理信息系统，协助乙方建立健全各项管理制度和保证体系。13）协调组织项目的回访与保修工作，在项目保修期内提供保修支持。2.乙方的责任 2.乙方的责任 1）维护甲方的社会信誉，履行甲方与业主方合同中涉及甲方的各项责任义务，严格按照公司的各项规定全面完成各项责任目标，接受甲方的监督和管理并承担责任。2）与甲方签订此责任书的项目经理为该项目第一责任人，由其负责处理合同履约过程中发生的一切事件。项目所有与分包和分供方的合约、签证及经济往来函件必须有项目经理签字确认。3）负责编制项目实施计划书、总资金预算和计划成本、施工组织设计、施工方案、技术质量及安全管理措施，开工后141、一个月内报甲方审批。4）必须具备完整的组织架构及人员配备，项目开工后一个月内，乙方需向甲方提供项目组织架构及项目人员具体的岗位职责说明。5）负责按合同约定及工程进度收取工程进度款、结算款、保修款，承担甲方办理保函或保证金所发生的费用。6）乙方根据工程进度及分包、采购合同编制资金总预算，对分包、分供方的付款严格按照合同约定和资金预算执行。7）加强各种经济技术资料的收集管理，收到的设计变更、洽商要及时调整报备。工程竣工验收合格后，在总承包合同约定的时间内及时完成和报送工程结算，报业主前需报甲方予以审核。8）做好分包的月度结算，合同内的按合同约定执行；合同外的费用，在次月的10 日前上报前月的分包结142、算的结果，一并报经济管理部备案 9）乙方须在甲方提供的分包、物资管理平台上组织分包及物资的招标工作，招标流程必须符合公司的相关规定和工作程序。5410）乙方按月编制成本分析及盈亏测算，按季上报甲方。11）乙方对责任目标承包的工程实行工程质量终身责任制，在施工过程中和工程竣工（含保修期）后要认真做好服务，确保甲方的信誉不受损害。12）乙方保证必须的安全生产投入和所使用的分包持有有效的安全生产许可证。在使用施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升设施前，应当组织有关单位进行验收或委托具有相应资质的检测机构检测，并进行方案论证。13）负责竣工验收资料的编制和移交，编制项目部总结。14）在保修期内对工143、程提供保修服务，所发生的维修费用进入乙方成本。15）代表甲方与建设单位、设计单位和有关部门进行工作联系并保持良好的关系。16）接受上级单位、地方政府有关部门对项目的检查、监督和审计。17）其他：第八条：资金的管理和使用 第八条：资金的管理和使用 1项目班子组建后，要立即着手编制资金计划，资金计划包括以下几项：资金总预算、月度现金流量滚动预算、单位工程月度资金审批表、分包及项目费用付款明细表、材料付款明细表、项目费用明细表。各项资金审批表的格式以公司总部信息化平台提供的样本为准。财务部将根据已批复的资金计划拨付资金。资金计划要随着工程进度、合同额的调整、变更签证索赔、已审定的工程量等因素，及时调144、整上报。资金计划必须坚持以收定支、量入为出的原则。其资金支付顺序要严格遵循：项目工资及养老保险上交税费银行承兑汇票内部借款支付劳务队基本生活费生产资金。2公司内部所属各单位（项目）均在公司财务部开立“内部存款”账户，划转项目收回的工程款、批复的借款、支付的款项，及时记录资金的收付及结存情况。第九条：项目成本核算 第九条：项目成本核算 1乙方成本核算应按照中国建筑股份有限公司会计制度和甲方项目成本管理制度的要求组织成本核算，建立财务账簿和报表体系，按制度要求设置会计账户，同时结合本项目的具体情况，建立各种台帐进行辅助核算。财务核算使用网上“NC”平台。2 项目核算内容及程序按甲方的经济核算规定执145、行。项目核算要以权责发生制为基准，完全归集当期的成本费用。项目必须月结成本，做到收支平衡。对当月完成的工程结算收入和归集的成本费用，在月末进行结转，计算当期盈亏，上报会计报表。3.工程的收入确认方法按中国建筑总公司（2007）227 号文件执行，即按照累计发生实际成本占合同预计总成本的比例计算完工进度，以完工进度确认当期收入,项目每月必须按照业主签认完成的进度款确认债权，即应收帐款和工程结算。4.乙方要定期与不定期组织经济活动分析会，且有文字记录。对工程各节点所消耗的劳动力、物资、机械及其他耗费进行预算与实际对比分析，落实成本改进措施，55提高成本降低率。按季度将成本分析资料（书面或电子版均可146、）报送甲方有关部门。5.所有和项目有关的费用（含三险一金及财务费用）全部计入项目成本。6项目对分包的结算要及时进行，按月完成分包预结算，预算外签证必须周清月结，分包工程正式结算必须在分包工程完工后的三个月内完成。7乙方使用的甲方资源由甲方按期结转费用，乙方以转账单据入账，进行成本核算。第十条：材料采购与管理 第十条：材料采购与管理 1项目物资部门业务按照公司物资管理程序要求执行，接受公司、分公司物资部的业务检查监督和指导。2按照公司综合项目信息平台要求执行物资模块方面的业务填报与流程处理。3 材料的验收：所有进场材料必须严格按照国家现行建筑材料质量规范要求进行验收，分别对材料的产品质量和数量查147、验填写物资验收记录。材料验收时至少应有材料主办或者材料员、质量检查员、工长或者监理等三人以上共同验收确认；由材料人员开具统一印制的收料单作为与供方结算的凭证；送货人、参与验收人员要在收料单上签字。4在验收过程中出现违反规定办理虚假验收的，严格按照xx二局三公司物资验收管理规定相关条款进行处理。5项目按月办理领料单，要求领料单上必须由领料、发料、主管三人签字确认方为有效；领料人员必须是分包队组指派的材料人员，其他人员签字无效。6现场材料的标识：进入现场的物资都应挂牌进行标识，并且，按照有关规定有序码放，符合文明工地的要求。7废旧物资及剩余物资的处理：按照公司工程项目剩余物资及废旧物资处理办法有关148、规定执行。8物资考核：参照直管项目物资管理考核评分表由公司物资部进行季度综合评分。9材料验收时至少应有材料主办或材料员、项目值班领导等三人共同参与签收、确认。根据项目区域的不同，材料采购及管理具体有以下规定：外地直属项目：外地直属项目：1项目根据施工策划以及施工进度安排，编制材料需用（采购）总计划。计划内容包括：材料名称及质量等级要求、业主是否指定材料品牌（或品牌范围）、招标时间、进场时间等。562 采购方式：在合格供方范围内，选取 5 家以上进行公开招标。实行有底价招标。3采购权限划分：1）公司物资部协助异地直管项目采购：钢材、木材、竹木夹板、水泥、保温材料、防水材料、电线电缆、桥架、配电箱149、通风、水暖、阀门、设备等大宗材料。项目提前报送需用计划，经物资部审批后，采购额度 50 万元以上的，由物资部与项目共同组织招标采购；采购额度 50 万元以下的，由项目按照公司相关规定自行采购。2）异地直管项目自行采购：砂、石、地砖、结构件、套筒、陶粒砖、五金电料、小型型材、低值易耗品等零星材料。3）物资部采购人员根据材料需用（采购）总计划，提前进行采购信息收集整理，编制采购方案，报主管领导审批后采购；协助异地直管项目采购的物资部采购人员到项目所在地与主办材料员及相关人员开展采购业务活动。4）异地项目商务经理组织有关人员对自采物资进行供方评定，编制合格供方名录并报公司物资部备案。对需要考察的供150、方要进行考察，填写考察报告。5）异地项目负责物资招标文件的编制与发标工作。6）最终采购价格报公司主管领导确认后生效，由项目发放中标通知书。4采购合同 1）公司物资部负责办理“授权委托书”，明确异地项目采购合同签订者。2）合同会签：异地项目由项目主办材料员组织签订购货合同，并根据实际情况增加合同条款内容，并组织商务经理等相关人员签字确认进行合同会签。3）合同的审批：异地项目采购额在 50 万元以下的由公司授权异地项目经理审批报物资部备案后执行；50 万元以上报公司审批后执行。5材料付款按公司相关规定执行。在京直属项目：在京直属项目：1项目根据施工策划以及施工进度安排，编制材料需用（采购）总计划。151、计划内容包括：材料名称及质量等级要求、业主是否指定材料品牌（或品牌范围）、招标时间、进场时间等。2采购方式：采购额在 5 万元以上的，在合格供方范围内，选取 5 家以上进行公开招标。实行有底价招标；5 万元以下的，进行议标采购。3采购权限划分：1）A 类物资，即由物资部负责集中采购的物资/设备：土建工程材料：钢材、木材、水泥、墙体材料、石材、门窗、安全防护用品、吊顶材料、墙地面砖、钢筋连接件、砼外加剂、外墙粘结剂、木构件、砼构件、耐水腻子、涂料、木材（含胶合板）防水材料、保温材料等。机电安装工程材料及设备：电缆、桥架、水泵、变频、风机盘管、冷水机组、57冷却塔、风口（阀）、配电箱（柜）、电梯等152、。2）B 类物资，即项目负责采购的物资，主要用于工程装修装饰及水电设备安装中其它材料，主要包括：铅丝、电焊条、油漆等。4、材料付款按公司相关规定执行。第十一条：机械机具的租赁 第十一条：机械机具的租赁 乙方租赁使用甲方的机械机具或周转材料，双方办理租赁手续，管理办法参照公司有关管理规定。同等租赁条件下，乙方应优先考虑租用甲方机械，如乙方能找到质量与价格均优于甲方所能提供的，乙方可考虑在外部租赁。第十二条：项目考核 第十二条：项目考核 1阶段考核 根据目标责任书第五条约定的重大工期节点，乙方完成阶段工作内容，甲方相关考核部门将就工期、质量、安全、文明施工及环保、业主满意度、成本情况、团队建设几个153、方面对乙方进行阶段考核，考核实行单项不合格否决制，具体要求如下：1）工期：按目标责任书中约定的节点工期完成阶段施工内容，如未完成，拖延时间不影响总承包合同工期要求或甲方重新确认的工期要求，阶段奖励可以兑现。2）质量：按照公司质量管理相关规定执行，不发生重大质量事故；如发生，阶段奖励不予兑现。3）安全：按照公司安全管理相关规定执行，不发生重大安全事故；如发生，阶段奖励不予兑现。4）文明施工及环保：按照公司相关规定执行。5）业主满意度：不发生业主投诉事件；发生一起，从项目核定阶段奖励中扣罚10 万元；如发生两起（不含两起）以上业主投诉事件，阶段奖励不予兑现。6）成本情况：按照公司成本管理相关规定执154、行；根据目标责任书上交公司综合管理费和税金后项目成本盈余；如发生亏损，阶段奖励不予兑现。7）团队建设：根据目标责任书约定培养青年人才和后备人才；拒绝接受培养对象的阶段奖励不予兑现。2.最终考核 工程完成竣工备案验收，乙方完成如下工作后，由乙方项目经理提出最终兑现申请，公司相关考核部门将根据公司相关规定及目标责任书所确定的目标进行综合考核：1）乙方按总承包合同约定完成除保修工作之外的全部工作。2）乙方完成目标责任书中约定的目标和工作。3）乙方完成对业主和分包的正式结算工作，实现了债权债务的锁定。4）项目保函已撤销或项目保证金已收回。5）以下资料的归档：58项目策划书和项目成本台账；各种工程资料、155、竣工资料、工程图纸以及工程总结等；同业主的竣工结算资料和竣工结算分析报告；公司规定的其他资料。第十三条：第十三条：项目奖励 1.阶段兑现奖励 1）本工程阶段兑现奖励总额不得超出 万元。2）阶段兑现奖励以过程考核为依据，兑现额度进入项目目标责任兑现总额。阶段兑现奖励中针对非班子成员的分配比例应不低于该阶段奖励的 50%，分配明细报公司审核后予以发放。2最终兑现奖励 1）项目目标责任兑现总额扣除阶段兑现奖励累计值和其他相关扣款后即为最终兑现总额。2）项目目标责任兑现总额的确定：项目完成本合同第五条效益目标后，盈余部分按以下比例分成：盈余部分在第一个 200 万元时，分成比例为：项目 成，公司 成；156、在第二个 200 万元时，分成比例为：项目 成，公司 成；在第三个 200 万元时，分成比例为：项目 成，公司 成；在第四个 200 万元时，分成比例为：项目 成，公司 成；盈余部分在 800 万元以上时，分成比例为：项目 成，公司 成。（以上分成方式可根据工作总造价情况具体确定）项目争取到的业主的各种奖励按项目%、公司%比例分成。为了加强项目的过程控制管理，工程中主要材料的实际消耗量较结算收入量降低率在 5%以上时，按照盈余部分进行奖励，奖励金额双方协商。3）最终奖励兑现以最终考核和效益审计为依据，奖励对象以项目班子或项目承包团队为主，根据目标责任合同和承包团队参股比例进行分配，分配明细经公157、司审核确定后，一个月内完成最终奖励兑现。4）奖励金额确定后，甲方视本工程资金回收情况酌情发放奖励，奖励发放的比例以结算工程款回收比例为准。5）人力资源部负责分配审核及资料归档。第十四条：第十四条：项目处罚 1施工过程中由于项目主要管理人员不履行管理职责，造成严重的质量、安全事故时，应协同甲方相关部门对相关责任人，按照公司有关规定进行处罚，损失从项目风险抵押金中扣除。592 由于管理不善造成的安全事故，处罚按安全部与项目部每年签订的安全责任状中的处罚条款执行，并按公司有关规定进行处罚，损失从抵押金中扣除。3给企业造成损失、项目成本亏损时，按照公司有关规定进行处罚，损失从项目风险抵押金中扣除。4 158、未按合同约定完成工期、质量目标并造成损失的，按照公司有关规定进行处罚，损失从项目风险抵押金中扣除。第十五条：第十五条：合同的终止 1本合同自签字盖章之日起生效(其中有关成本降低额分享的条款，在本合同签字盖章后 15 日内项目班子全额交纳抵押金后生效)；甲乙双方在交付竣工工程、签订工程保修合同、结清工程竣工结算尾款后，本合同失效。2当出现下列情况之一时，甲方有权终止本合同，没收乙方抵押金，重新选择项目经理，撤换项目经理部其他成员，并酌情追究乙方的相应责任。甲方有理由认为乙方严重损害了甲方的信誉或利益；甲方有理由认为乙方已无能力承担责任和履行义务，无能力保证工期、质量和安全；甲方发现项目出现经济亏159、损趋势且可能造成严重后果；乙方不遵守公司各项管理制度与规定，不服从公司总部有关职能部门的管理与监督；乙方未经公司批准，擅自超出薪酬标准发放现金、实物，或采取其它形式实现。3本合同未尽事宜，甲乙双方同意本着公平、诚信的原则友好协商解决。甲方：公司总部 乙方：项目经理部 甲方代表：（签字）乙方代表：（签字）签订日期：年 月 日 xx建筑工程有限公司项目成本管理办法（建二三通xx 60103 号）本管理办法适用于xx建筑工程有限公司所有项目。第一章第一章 项目成本管理机构职能及主要工作内容 项目成本管理机构职能及主要工作内容 项目成本管理由公司统一领导，公司（分公司）同项目部进行分级管理。一、公司（160、分公司）在项目成本管理中负责领导和组织工作，建立健全项目成本管理体系，制定相关制度并检查落实实施效果；确定项目目标责任成本，同项目签订目标责任书；通过阶段及完工成本考核，检查目标责任成本完成情况并批准竣工兑现等。主要职能部门在项目成本管理过程中的主要职责如下：1.经济管理部：在工程开工前期，经管部负责组织、考评项目编制的项目成本策划；根据项目目标责任管理办法与项目部签订目标责任书，协调、指导项目部完善综合信息平台的经济模块；过程中通过信息平台监控各项目的成本情况。施工过程中，由经管部牵头，会同财务部、物资部做好过程中的项目成本考核，检查项目的成本控制状况。若发现项目实际成本严重偏离目标责任成本161、控制指标，立即查明原因，向公司提出预警，采取措施予以改进。工程竣工后，经济管理部负责收集整理各项目的成本数据指标。2.财务部：制定公司财务制度及成本核算管理办法；负责组织、考评项目编制的项目资金策划；组织项目成本核算，监督检查项目成本分析；核实项目阶段或竣工后所归集实际成本的完整性和准确性。3 物资部：组织项目部大宗材料的集中招标、采购，降低材料采购成本；制定目标责任书中物料消耗控制指标，并对项目材料消耗情况进行考核。二、项目部是项目成本管理的主要实施单位，负责按照公司相关规定组织项目实施项目成本策划和资金策划；根据目标责任成本制定项目的计划成本，并根据项目具体情况制定成本控制措施，严格执行成162、本控制措施；进行月度（季度）成本分析，查明盈亏原因，制定进一步整改措施；完工后及时封闭成本，完成实际成本的归集和分析工作。项目主要岗位在项目成本管理过程中的主要职责如下:1项目经理：项目责任成本控制的第一责任人，负责组织工程项目的成本策划和资金策划。施工过程中的责任成本控制措施的制定、落实和检查；负责工程竣工结算工作，工程款回收和工程款项支付工作等。2.商务经理：具体实施项目的成本策划和资金策划；根据本项目与公司签订 的目标责任书编制本项目的计划成本；根据目标责任成本和计划成本编制项目成本控制及措施计划表，并监督过程中成本控制措施的有效实施；根据分包合同和实际形象进度完成分包的月度预结算工作，163、及时在综合信息平台填报预结算模块，确保数据的真实、合理；做好月度成本分析整理工作，负责出具工程节点成本分析报告书；组织和策划项目索赔、签证、变更工作，负责与发包方进行收入确认；组 61织完成工程竣工后的结算工作；归集整理项目成本指标性数据。3 项目成本员：根据公司财务制度及成本核算管理办法按月对项目成本进行核算，配合项目商务编制月度成本分析报告，对成本的真实性负责。4材料员：负责物资的验收、保管和发放，及时填制各项物资的验收单、领用单，建立材料消耗台账，以便于进行材料消耗分析和成本分析；根据公司物资管理规定，严格材料的使用管理，杜绝浪费，降低材料消耗。5 项目技术人员：通过编制工程总体进度计划164、和施工组织设计及方案参与项目的成本策划；采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本；及时签认变更洽商。第二章第二章项目成本策划 项目成本策划 一、根据总承包合同、施工图纸、中标书等编制总预算成本，并录入综合信息管理平台。二、根据公司目标责任管理办法的相关规定测算项目目标责任成本，并录入综合信息管理平台。三、项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化以及二次算量，通过量价分离等措施，测算项目计划成本。四、对工程材料采购范围进行划定，明确甲供、甲指、集中采购、项目自购、扩大劳务方采购等，编制物资采购方案 项目材料成本降低措施 165、项目周转料具配置方案 单位工程材料需用计划 水电设备材料招标计划及分部分项材料限额领料单。五、对业主合同进行周密的合同风险评估，制定补救措施、计划；确定劳务分包、专业分包的承包方式，编制合理的合同风险策划书。六、对项目合同风险点进行分析及对解决方案进行详细策划。第三章第三章项目成本控制 项目成本控制 一、编制科学合理的施工组织设计和施工方案，进行经济可行性分析，选择最优化方案。二、制定合理可行的施工进度计划并严格落实，保证工程按期完成，避免不合理抢工造成的成本增加。62三、规范劳务分包、专业分包的招投标工作；严格执行公司合同范本，减少合约风险；明确劳务（专业）分包承包范围、工作内容、结算原则，166、并严格按合同约定执行，以合同方式，防范风险，从源头控制成本。对于分包结算额度大于合同额 50%的，商务经理要向经济管理部说明结算调增原因。四、合理组织和安排劳务队，使其发挥最高工效，避免因停窝工或劳务队更换而造成人工费成本等相关费用的增加。五、严格执行分包的月结制度和预算外签证制度。六、必须做好模板使用与周转控制、砼节约率控制、钢筋损耗率控制等主要材料消耗的控制。七、规范材料采购的招投标工作，降低材料的采购成本。八、严格材料使用计划的管理，做到预算量控制计划量，使用量不超计划量。九、建立健全各种原始记录，搞好统计与报量工作。十、结合项目目标责任书编制职能部门管理目标责任书，就成本管理要点做好成167、本职责分解、划分，明确项目各管理人员的职责与权限。十一、每月在项目经理的组织下，至少开一次成本管理例会，加强项目成本分析的广泛性和深入性。成本控制是一项系统性工作，以项目经理为核心，各部门必须协调一致。第四章第四章 项目成本核算 项目成本核算 一、明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。二、确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。三、划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。项目成本核算须坚持施工形象进度、施工产值统计、168、实际成本归集三同步的原则。四、及时进行工程、物资、费用盘点工作。五、应建立项目成本核算台账，记录原始数据。六、完成预算成本、目标成本及实际成本分析汇总表，材料预算用量、目标用量及实际用量对比表（费用在前 20 位的材料），钢筋、砼、模板、木枋、水泥及砂石节超分析与预测，水电费用核算表等四项工作。七、除上述外，成本核算具体要求执行公司财务部制定的项目成本核算管理办法。第五章第五章 成本分析 成本分析 一、项目商务经理每月应向项目经理汇报截止当月的成本分析，可以以表格形式体现。项目部在工程节点时应配合公司的现场成本考核，编制书面的成本分析报告。63项目经理部在办理竣工结算前必须完成项目成本分析，以169、确定项目结算目标和底线。二、实施成本分析时，必须采用量价分离的方式对以下成本项目进行分析：（1）项目人工费；（2）项目材料费；（3）项目机械使用费；（4）项目其他直接费用；（5）项目间接成本。三、项目在施工重大节点阶段（如结构出0.00、结构封顶、工程竣工等）进行成本分析，针对盈亏制定进一步加强成本控制的措施。如有盈利，根据公司项目目标责任管理办法可申请阶段兑现奖励。第六章第六章项目成本考核 项目成本考核 一、成本考核的主要内容 1成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。2.成本策划的实施情况。3项目经理部责任成本目标实现情况。4成本分析工作的完成情况以及成本分析数据的真实性，科目归集的170、合理性等。二、成本考核结果的处理 1公司将把各项目的成本节点考核、阶段考核结果交给人力资源部，人力资源部将结合该项目当期完成的进度目标、质量目标、安全文明施工目标，根据公司相关制度确定项目目标责任工资的发放。2.在项目节点考核中，累计成本亏损达到 200 万元以上的，项目经理应向公司主管经济的副总经理述职。3.当项目成本中出现重大问题时，项目经理应主动向公司（分公司）主管领导反映问题，以便解决问题。对于有重大亏损倾向的项目，分公司应及时向公司反映。第七章第七章 项目成本还原 项目成本还原 一、商务经理在成本过程中收集整理相关经济数据，在工程竣工后编制该项目的成本经济指标性资料，并向公司反馈。二171、工程竣工后三个月内完成所有分包结算工作，完成成本还原。成本还原包括：1项目整体成本核定；2.分包结算汇总核定；3项目预算收入核定；4项目部管理费用核定；5项目部材料损耗控制核定；6项目部改进成本控制措施核定。xx建筑工程有限公司劳务分包管理办法（建二三通xx 64104 号）本管理办法适用于xx建筑工程有限公司直管项目（含外地直管项目）、及下属分公司项目。第一章第一章 劳务分包管理的组织机构及职能 劳务分包管理的组织机构及职能 一、劳务分包管理职责划分原则：谁使用，谁选择，谁管理，谁负责。二、劳务分包管理的主管部门为公司经济管理部。1.负责建立劳务分包分级管理档案，组织公司相关部门对劳务分包172、单位进行等级评定。2 组织公司相关部门对有合作意向的分包单位进行考察。合作意向分包的来源不限于政府机关、上级单位、同行业单位、项目部等各方面提供的信息。3.组织公司相关部门对项目编制的劳务分包需求计划进行审批，并根据该需求计划提供可选择的劳务单位同项目进行劳务合作意向谈判。4组织劳务分包招标工作，同中标劳务分包单位签订劳务分包合同，组织在政府相关部门的备案工作。（具体见第四章）5统计、分析各劳务分包单位的履约能力，对其履约水平和诚信等级进行评价、定位，为劳务分包的分级管理提供有力依据。6监督和指导项目对劳务分包的过程管理。7根据劳务分包合同审核项目完成的劳务分包结算。三、劳务分包管理的主要执行173、部门为项目部。1总承包合同签订后，根据工程实际情况编制劳务分包需求计划，该计划包含劳务分包单位的数量、承包范围和承包内容、劳动力数量、工期要求等内容，并报公司审核。2每月上报劳务分包劳动力动态报表，数据必须真实可靠。3.同公司所提供的劳务分包单位进行招标前的合作意向谈判；如不能满足工程需要，项目部有权自行选择有合作意向分包单位，经公司考察符合条件后，可参加招投标。4.根据公司范本编制劳务分包招标文件，参与全部招标过程和签约谈判过程。5.对劳务分包单位进行过程管理。（具体见第五章）6.制定劳务纠纷的应急处理预案，合理解决劳务纠纷，避免造成不良社会影响。7.按时完成分包月度预结算并编制劳务分包款支174、付计划，严格按照政府相关规定支付劳务费。8.根据公司相关要求完成劳务分包的结算工作并报公司进行审核。9.工程完工后对劳务分包单位进行全方位客观评价，并将评价结果报公司作为劳 65务分包单位分级管理依据。四、三公司所属分公司按照本办法执行，负责劳务分包管理的主管部门由分公司根据各自具体情况自行确定。分公司建立劳务分包档案，每年向公司主管部门上报劳务分包分级管理情况和战略合作协议签订情况。第二章第二章劳务分包单位的分级合作管理 劳务分包单位的分级合作管理 一、发展具有战略合作关系的劳务分包单位（简称战略关系分包）1具备以下条件的劳务分包单位，公司将与其建立战略合作关系：有长期合作经历，分包工程基本175、满足劳务合同约定，未发生过劳务纠纷或在短时间内自行解决并未对总包造成不良影响，劳务公司法人或项目经理诚信度高，具备一定劳动力调配能力，具备一定的融资能力和抗风险能力。2.公司同战略关系分包单位建立中长期合作关系，可签订一年期或两年期战略合作协议。3.公司根据经营规模与战略关系分包单位约定施工任务保有工作量，在公司范围内优先使用该分包单位；战略关系分包单位根据保有工作量调配劳动力，并使劳动力供应优先满足我公司所承包工程的需要。4.公司根据劳动力市场价格水平在战略合作协议中约定协议期间的统一劳务单价，劳务单价根据工程类型不同分别约定，该价格在协议期间内除非市场价格发生10%以上的变化外是固定不变的176、。5.分包单位中标某一工程后，根据工程具体情况签订该工程的劳务分包合同，合同价格依据战略合作协议约定执行。二、扶持具有一般合作关系的劳务分包单位（简称一般关系分包）1.不具备战略关系分包单位条件，与我公司仅就某一工程签订合同的劳务分包单位称为一般关系分包。2.完成我公司范围内 23 个工程的劳务分包，履约情况良好，经项目及公司综合考评后可发展为战略合作关系。3.挖掘考察有合作意向和条件的劳务分包单位（简称合作意向分包）：1）公司及项目可通过各种渠道挖掘考察新的有合作意向的劳务分包单位。2）对合作意向分包单位的考察要注重公司的资质、项目经理的业绩和诚信度、公司与所属劳动力关系（自有或小班组）等，177、考察形式为验资、咨询劳务使用方、咨询劳务公司所在省市劳务管理部门、考察劳务公司项目经理在施工程、面谈劳务公司法人及项目经理和技术负责人等。4.终止使用有严重违约、严重纠纷等不良记录的劳务分包单位：1）通过项目部对劳务分包单位的月度（季度）考评，发现分包单位在质量、安全、66进度、文明施工等方面不能满足劳务合同要求，总包提出整改后仍没有明显改善，并且已影响到总包对业主的履约的劳务分包单位，不得与其继续合作。2）到总包项目部、总包总部、建设单位等场所以聚众、示威、游行等形式处理劳务费结算或劳务费支付相关问题，影响上述单位正常办公、扰乱社会秩序，给总包单位造成不良社会影响的劳务分包单位，不得与其继续178、合作。第三章第三章 劳务分包的招标、签约、备案 劳务分包的招标、签约、备案 一、公司根据三公司劳务分包分级管理档案提供符合条件的劳务分包单位与项目部进行合作意向谈判，项目及公司相关部门确认后作为招标入围单位。二、项目部根据公司标准文本起草招标文件，按招标入围单位名单发出招标文件。三、公司组织招标，项目部全程参与。合同额 1000 万以下的在二局进行邀请招标，500 万至 1000 万的须进行全程录像监控开标；1000 万以上到劳务市场标办中心进行邀请招标。四、项目部完成评标报告，并将评标报告结果报送二局劳务招标管理工作中心备案。五、按评标报告结果发出中标通知书。六、中标通知书发出后 15 天内179、，项目与中标单位进行合同谈判并根据公司标准文本起草劳务分包合同；经公司审批后正式签订合同，由分包单位到当地建管部门自行备案。七、签订劳务合同后 15 天内到标办办理合同备案手续。第四章第四章 劳务分包过程管理 劳务分包过程管理 一、劳务分包的进场管理 1.劳务分包进入施工现场前要办理相应的进场手续。2.劳务分包作业人员进场前项目经理部要做好现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的入场教育工作，教育要求 100%覆盖，考试合格后方可正式进入施工现场作业。3.劳务分包进场前，由公司（分公司）办理建筑业农民工工伤保险。4.劳务分包进场前，项目部依据招标文件、投标报价文件及劳务180、分包合同，验证分包队伍的资源配备是否与其投标时的承诺相符，验证分包队伍的各项承诺的是否兑现，验证授权委托人及项目经理是否与合同约定一致。如未履行合同要求，应要求其立即整改，直至满足合同要求方可进入施工现场。二、劳务分包实名制管理 1对分包方的要求 1）分包单位作业现场必须配备专职（北京地区）、兼职（外地）劳务管理员（须持证上岗），配合总包劳务管理员工作。672）分包单位进入施工现场前必须完成合同和人员备案手续，过程中新增人员应及时办理人员增补备案手续。3）分包单位要与每位工人签订劳动合同，并办理相应的医疗、工伤保险。（工人养老保险根据工程所在地要求实时办理）4）北京地区的分包单位，应按北京市要181、求缴纳工资保证金 50 万元，并通过北京地区的年度档案管理手册的复审工作；进入现场的作业队长必须持有相应的执业资格证书，经北京市建管中心备案并获得合格的信评等级（C 级以上）。其它地区可按当地要求执行。5）分包单位向总包提供不发生恶意讨薪闹事事件和配合总包劳务管理工作的保证书和保证金。6）分包劳动力管理员应及时准确地整理好实名制相关资料，并报总包劳务管理人员备案，积极配合总包做好分包管理工作。（分包单位劳动力管理员职责附后）2对项目经理部具体要求 1）项目建立劳务管理体系，明确人员分工，体系图应上墙公示（按工程所在地要求编制）。项目必须配备专兼职劳务管理人员（须持证上岗）。2）实行工人上岗培训182、持证上岗制度。特殊工种培训持证率要 100%，普通作业工种持证率 60%以上（力争在 12 年内工地现场持证率达 100%）。项目可联系当地主管部门进行培训取证或分包自行取证。3）现场实行严格封闭化管理。施工现场作业人员统一制作胸卡（姓名、身份证号、照片、单位、工种）；人员凭卡入内，现场作业必须佩戴胸卡。外来人员进入现场实行人员登记制度。三、劳务分包履约考核 1.项目每月至少一次对分包单位进行检查考核，考评主要针对进度、质量、安全、文明施工、劳务纠纷等，并按月度形成考核记录存档。2.公司每季度以项目月度，考核记录为基础，对每个分包单位进行履约情况评价，年度评价结果作为第二年劳务分级管理的依据183、。3.劳务分包单位每月上报劳动力月度动态表（附件 2），以此作为公司调配劳动力的依据。四、劳动分包合同管理 1.劳务合同一旦签订，双方必须认真履行。如劳务分包单位的履约情况不能满足合同要求，应要求劳务分包队伍予以整改；不进行整改且对总包履约造成不良影响的，要进行处罚甚至解除合同。项目部有权调整施工范围、更换劳务单位等，以确保公司对业主工程履约的承诺要求。2.如发生中途中止劳务合同或更换劳务分包队伍的情况，双方应及时签订中止合同的协议，同时做好劳务费结算支付、工程移交、退场、等事宜。项目部还应及时与 68新队伍签订合同，完善备案手续。3.合同中约定的分包单位项目经理或现场负责人发生变动时，须书面184、通知总包方，总包方同意后方可变更。五、劳务分包单位月度预结算及完工结算管理 1.项目部每月要对施工中的分包单位进行预结算，即每月 24 日前分包单位向总包项目部上报当月合同内、合同外的施工产值；项目部根据工长及生产经理确认的形象进度、劳务分包合同及施工图纸等资料审核所报产值，双方签字予以确认。2.对于合同外签证要在发生后一个月内及时审核并办理正式结算，逾期的不予认可。3.分包工程完工后由分包单位报送结算资料，总包项目部根据劳务分包合同进行结算审核，双方达成一致意见后由项目预算人员出具结算报告书，由项目商务经理进行初审，由项目总工、项目生产经理、项目经理根据该分包的施工进度、质量、安全等方面对其185、进行复核，共同完成结算审批单五方共同签字确认；然后报公司经济管理部对结算报告进行审核，并在结算审批单上批示结算意见及确认的结算结果；由公司主管的经济经理审核全部结算材料，并签字确认。双方在结算审批单上共同签字盖章后结算结果生效。4.分包工程结算要在分包工程完工后三个月内完成。六、除上述要求外，劳务分包的过程管理须按照xx二局劳务管理手册（2009 年 3 月 18 日版）执行，同时满足地方政府对劳务分包管理的相关法律法规要求。第六章 劳务纠纷突发群体事件的应急处理 第六章 劳务纠纷突发群体事件的应急处理 一、项目经理部要随时清查劳资纠纷及其它不稳定因素，积极合理地予以解决，使纠纷隐患早暴露、早186、消除；尤其要在重点时间段进行专项排查，如：重大节日、重大会议、秋收或春节返乡等敏感时期。二、项目经理部应编制重大群体劳务纠纷事件处理预案，明确相关责任部门及人员分工。发生事件及时启动预案，以减少社会不良影响和公司的经济损失。三、如发生劳务纠纷群体事件，项目部应要求劳务分包单位法人、项目经理等主要负责人立即到达事发现场，责成其立即劝退工人进行实质性解决。同时，项目部应告知当地公安部门，做好预防事态进一步扩大、发生危害公共安全或扰乱社会秩序等恶性事件的准备。四、对于因劳务纠纷而引起的非正常结算，项目需将结算资料报公司主管部门备案。第七章 杜绝不合规劳务用工 第七章 杜绝不合规劳务用工 下述情况将视187、为项目不合规劳务用工：691.擅自使用二局合格劳务分包单位花名册之外的劳务分包。2.先进场，后签约。3.进场后始终未签订劳务分包合同。4.使用有严重违约、严重纠纷等不良记录的劳务分包单位。对于出现以上情况的项目部，公司将对项目经理及商务经理进行处罚。附件 1：劳务管理流程图 附件 2：劳务公司劳动力月度动态表 70附件 1：劳务管理流程图 劳务管理流程图 建立劳务 供应平台 公司经管部 工程部 机电部 项目部 项目启动 审核 新队伍考察 老队伍评定 劳务招标策划 入围队伍选择编制 选择 审核 组织 审核 汇总分析 考核评定 审核 编写文件、全程参与 合同谈判、合同起草 考核评定 完成 入围队伍188、确定 招标 过程履约评定结算 合同签订备案 71 劳务公司劳动力月度动态表 劳务公司劳动力月度动态表 项目部名称：报表时间：序号 劳务分包单位名称 承包内容 劳务分包项目经理姓名 本月现场劳动力人数（人）是否满足需要及情况简要说明 1 2 3 4 5 6 说明：现场劳动力人数以项目实际统计为准。72 劳务公司劳动力月度动态表 劳务公司劳动力月度动态表 劳务公司名称：报表时间：人数（人）内容 项目名称 钢筋工 混凝土工 木工架子工 油工瓦工抹灰工 电工管道工 杂工其他 小计 三公司在施项目劳动力情况 本月闲置 劳动力情况 下月可用 劳动力情况 说明：一、此表做为三公司了解劳务分包单位劳动力情况的189、依据，以便安排下一步合作意向事宜；二、各劳务单位需实事求是填写，如所报同事实相差较大，将直接影响该劳务单位在三公司的诚信度；三、“下月可用劳动力情况”是指随时可调动并可进入新的工程施工的劳动力；四、此表需在每月25日之前填报，送交或EMAIL至三公司经济管理部.xx建筑工程有限公司预算管理制度（建二三通xx 7347 号）第一章 总 则 第一章 总 则 第一条 按照中国建筑工程总公司确定的商业化、集团化、科学化改革发展思路，为逐步建立起以资本运营为纽带，投入产出效率为目标，现金流量为核心，资源配置最优化的母子公司管理模式，结合我公司实际，特制定本制度。第二条 本制度所称“预算”是在科学的生产经190、营预测与决策基础上，用价值形态反映预算单位未来一年内生产经营及财务成果的年度计划，集中体现了预算期内的经营思想，是实施全面管理的基本目标和导向依据。第三条 本制度适用于公司所属的各级预算单位。对公司现有单位定义如下：（一）公司总部：公司机关（含丰润基地）。（二）公司所属各单位：公司全资子公司、分公司（厂）、直管项目。对于参股和不拥有实际控制权的公司，由公司预算委员会通过相关制度建设，通过派出检查等手段，确保资产的完整及投资收益的实现。第四条 本制度主要从预算管理权限、编报表式内容、指标编制原则、工作流程等方面进行必要的规范，用以系统指导各级预算单位的预算工作。其中工作流程由预算指标的提出、综合191、平衡、审议下达、控制执行、信息反馈、预算调整、执行检查等环节构成。第五条 按照统一领导、分级管理的原则，公司负责公司本部、所属分公司、直管项目的预算管理工作，各分公司负责本单位机关及所属项目的预算管理工作。第六条 各级预算单位的预算工作由本单位负责人或业务负责人负责，并指定部门和人员负责处理日常工作。公司财务部负责公司预算管理的日常事务性工作。所属各单位可根据自身实际情况，确定本单位预算管理的组织体系及相应职责，并逐级汇总报公司备案。第二章 预算的基本内容 第二章 预算的基本内容 第七条 预算按汇总范围分为整体预算和机关预算。其中整体预算包括本单位机关预算及所属下一级预算单位预算的汇总；预算单192、位机关预算是指机关自身预算。第八条 预算报表体系以年度预算为主，下一级预算单位须向上一级预算主管单位报送年度预算，经审批后执行。年度预算由预算报表和预算编制说明两部分构成。其中预算报表由国资委预算报表与预算补充表组成。其中国资委预算表直接使用国资委预算编制软件进行编报。预算编制说明包括报告年度指标预测依据及影响指标完成的重大事项说明、预算年度指标安排及所要采取的确保指标实现的主要措施、需要向上一级预算主管单位反映的问 74题等内容。第九条 年度预算补充表要严格按照预算通知规定的要求编制。第十条 各级预算单位的种类预算基本表式按当年公司转发局文件要求，统一编制和修改。下一级预算不得对上一级预算主193、管单位制定的表式及内容进行删改。第三章 预算编制的依据 第三章 预算编制的依据 第十一条 编制预算要以市场为导向，以经济效益为中心，以财务管理体系为保障，处理好经营规模与经济效益、投入与产出的关系，合理安排生产要素，确保经营目标的实现。第十二条 编制预算时要本着积极稳妥，留有余地的原则，既要发挥积极性，又要坚持可行性，实事求是的原则。第十三条 预算要以本单位中长期规划和预算期经营方针、目标为基础，以项目为依据；提高预算的科学性和准确性，就单位的经营目标量化到预算指标上来。第四章 预算的编报程序 第四章 预算的编报程序 第十四条 对于公司整体预算采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式进行编报194、制订。（一）所属各单位依照本制度第三章所确定的原则进行审核、汇总，同时编制本单位机关预算，形成各单位上报的预算草案，经单位负责人审批签字后，将预算方案按文件要求上报至公司。（二）公司财务部对所属单位预算草案按照本制度第三章所确定的原则进行审核、汇总，并依据国家对国有资产保值增值的要求，结合公司机关预算，从投入产出效益、满足公司资金需求等方面进行初步平衡，并通过公司其他综合、专业部门征求所属单位意见的方式进行再平衡，按规定时间形成公司预算方案，报请公司预算管理委员会审议批准后上报局，全面预算经局批准下达后再逐级将有关指标下达各单位执行，其中重要指标将以年度经营责任书形式下达。（三）所属各单位根195、据公司下达的预算，调整本单位机关及所属项目预算指标。第十五条 公司机关费用预算的编制按照既定的分工，分别由各部门提出部门预算方案，财务部进行汇总、综合平衡，报请公司预算管理委员会审批后执行。第十六条 已经下达的预算不得随意调整。如遇重大政策变化或不可抗力因素的影响，或市场形势和质量要求需进行经营结构的变革，需要对预算进行调整的，调整单位必须向上一级预算主管单位提出书面申请，就调整内容和原因做出说明，由上一级预算主管单位的预算管理部门提出审核意见，报请同级权力机构批准后方可调整。在编制现金流量预算时，应做到以收定支，不留缺口。凡纳入预算内的现金支出，各级预算单位财务部门应给予保障；超预算的现金需196、求，应予必要控制，并按照规定 75的审批程序追加预算。未获追加的，财务部门有权拒付。公司对所属单位的预算调整原则上安排在预算执行年度的月 30 日前进行。第五章 预算的检查与考核 第五章 预算的检查与考核 第十七条 为了保证预算目标的实现，必须动态管理。各级预算单位应运用会计报表、统计报表所提供的全面信息，检查预算的执行情况。发现问题，分析原因，提出对策。各级预算单位的预算管理部门应定期向本单位领导报送预算执行情况的分析报告。此外，各单位应于 7 月 30 日前向公司财务部报送上半年预算执行情况分析报告，公司财务部将各单位数据汇总后于 8 月 15 日前向司务委员会提供半年预算执行情况的综合报197、告。第十八条 各级预算单位在编制下一年度预算时，应向上一级预算主管单位提供报告期预算执行情况的书面报告。内容包括预算执行情况、存在问题，分析影响因素及需要上一级预算主管单位协调解决的问题。公司财务部将不定期地深入各级预算单位，检查预算执行情况。对于不按照规定内容报送预算草案、编报说明或迟报者，上级预算主管单位有权要求其限期改正。第十九条 上一级预算主管单位向下一级预算单位下达年度预算指标时，应尽量提出有关收益收缴、时间上的大致安排。第二十条 为保证上一级预算单位的权益，检查下一级预算单位资产经营效果，应通过年薪制、资产经营责任制的实施对年度预算执行情况进行考核。其中公司对所属单位的考核程序为：198、（一）采用统一的公历年度、计算口径进行核算。（二）纳入资产经营责任制进行考核的指标将从年度预算指标体系中选取，并将上缴公司货币资金、利润、收入、合同额等预算指标与各单位主要经营者工作质量、薪金发放标准直接挂钩，具体细则按照人力资源部相关文件执行。（三）预算期结束，公司财务部根据审计后的会计报表资料向人力资源部提供预算期实际完成情况，人力资源部按照年薪制办法提出兑现意见，报公司司务委员会批准后，公司财务部按照人力资源部建议发放薪金。各单位可参照上述程序对其所属项目进行考核。第六章 附 则 第六章 附 则 第二十一条 本制度由公司财务部负责解释和修订。第二十二条 本制度自印发之日起执行。xx建筑工199、程有限公司项目资金管理、成本费用核算办法（建二三通xx 7698 号）第一部分 项目资金管理办法（一）工程款管理（一）工程款管理 一、项目按合同约定方式向建设方报告期间完成的工作量、提出收款申请，并及时催促建设方审量、核对应收款项，会同财务部门办理收款手续。收取的工程款（按要求）上存到公司批准的指定账户。二、根据完成的工作量及回收的工程款，编制工程收款情况表、工程量完成情况表,项目根据工程的实际情况按月度进行动态管理。每月 28 日前上报公司。三、项目根据批复的分包付款明细、材料付款明细和项目费用付款明细，确认所取的合法票据；通过审批后支付款项。（二）现金流预算管理（二）现金流预算管理 这里的200、“现金流预算”特指项目资金的收支计划，它是根据合同约定预测的项目实施期间资金收支状况，并进行资金综合平衡的计划。现金流预算按期间分为现金流总预算、三个月现金流滚动预算、月度资金审批表、一、现金流总预算：项目班子组建后，要立即着手编制该项预算。该表分产值、工程款收入、项目可使用资金、资金支出等大项，并按月度的预测数来编制。总现金流预算要随着工程进度、合同额的调整、变更签证索赔、已审定的工程量等因素及时调整上报。二、根据现金流总预算编制三个月现金流滚动预算。按月编制，28 日前上报。三、月度资金审批表：当月实际收到的工程款或已审批的借款，用于当月支付项目的各种款项时，必须填制并提前报批的此汇总表。201、其明细附表由以下三部分构成：1 分包付款明细：根据分包结算或预计结算额，计划本次拨付各分包单位工程款的明细表。2.材料付款明细：根据已办理验收的材料金额（或预付款），计划本次拨付各材料商工程款的明细表。3.项目费用付款明细表：根据现场经费，计划本次项目人员自身费用的明细表。三、现金流预算的支付原则：必须坚持以收定支、量入为出的原则。资金支付顺序要严格遵循：项目工资及养老保险上交税费归还银行承兑汇票归还内部借款支付劳务队基本生活费生产资金。四、项目资金使用的管理办法：771.公司内部所属各单位（项目）均在公司财务部开立“内部存款”账户，划转项目收回的工程款、批复的借款、支付的款项，并及时记录资金202、的收付及结存情况。2.公司对回收的各项目资金实行专款专用。资金状况比较好的项目可以支持资金周转困难的项目，但必须与项目协商、由公司批准；占用资金项目按照公司规定承担相应的资金成本。3“内部存款”严格按市场规则运行，一旦出现赤字，公司将按上浮基准贷款利率收取利息。所有“内部借款”必须有偿使用。各项目所发生的存款及贷款利息均计入其当期损益（盈亏）。4.工程垫资要与现金流总预算相衔接。当工程施工到“合同约定垫资的部位”，由项目按照合同约定负责催收工程款；公司逐步收回垫资，收回的时间及额度按照批复的现金流预算执行。5银行承兑汇票的审批包含在“现金流预算”中。使用承兑时，保证金首次按照票面金额的 30%203、（保证金的额度按当期银行约定）执行。银行承兑汇票的用途严格按照公司的相关文件执行；使用时间最长六个月，到期必须归还。6根据国家、地方政府、公司的有关规定，项目按月必须上交以下税费：目标责任制中约定的管理费用、税金（项目与公司或分公司在同一地区）、住房公积金、基本养老金、医疗保险、失业保险、工伤保险、职工教育经费、工会经费，以及地方政府规定的相关税费等。7公司（或分公司）代项目支付的经营费用、投标费用、诉讼费用、工资、奖金等，要及时转入项目。8项目要优先支付内部单位的款项，如：钢筋加工厂、周转料具租赁站、构件加工厂、客户服务中心的加工费、租赁费及维修费等；必要时由项目的上级单位公司（分公司）财务204、部根据各单位及项目的确认单，直接从所属单位或项目的内部存款中划拨。五、现金流预算的监控 1各单位须设立资金的管理机构、配备专兼职人员。每季度至少要召开一次资金管理会议，由“资金管理机构”主要成员参加。会议内容：确认垫资工程的垫资额度和垫资期间，项目临时借款的确定，项目使用银行承兑汇票的额度；确认项目现金流总预算；未来的一段时间内，资金总收支预算；预算的执行情况，分析偏离预算的原因，提出解决问题的应对措施；讨论研究公司总的资金状况、资金管理政策；对公司资金管理中存在的问题、资金缺口提出应对措施。2现金流预算的审核：（1）工程总预算，即“现金流总预算”。公司总部直管项目的上报程序依次为：商务经理发205、起项目经理公司经济管理部公司总经济师公司财务部公司生产主管经理公司总会计师公司总经理。（2）月度现金流量滚动预算，即“三个月滚动预算”。公司总部直管项目其上报和审批程序依次为：商务经理发起项目经理公司经济管理部公司财务部公司 78总经济师公司生产主管经理公司总会计师。（3）“月度资金审批表”。公司总部直管项目其上报和审批程序依次为：商务经理发起项目经理公司财务部公司总经济师公司生产主管经理公司总会计师公司总经理。（4）“分包付款明细”。公司总部直管项目其上报和审批程序依次为：商务经理发起项目经理公司经济管理部公司财务部公司总经济师公司生产主管经理。（5）“材料付款明细”。公司总部直管项目其上报206、和审批程序依次为：商务经理发起项目经理公司物资中心公司财务部公司生产主管经理公司经济主管经理。（6）“项目费用付款明细”。公司总部直管项目其上报和审批程序依次为：商务经理发起项目经理公司经济管理部公司财务部公司总经济师公司生产主管经理。上述各项审批流程，各单位可参照其部门和人员的职责及权限，结合自身情况，建立本单位的审批流程；并根据本单位的相关部门和人员职责及权限的变动，及时调整。3现金流预算各部门审核的主要内容：（1）经济管理部：根据有关合同条款的约定，如：合同额、应收款项、结算额、应付款项及成本未预结金额等，以及业主确认的工程量、应扣减保修款金额等；并确认应回收的工程款，垫资的额度、应支付207、的分包工程款和项目费用。（2）物资中心：根据有关合同条款的约定以及已办理验收的材料等，确认“材料付款明细表”中应支付的材料款。（3）财务部：根据以上两部门的确认以及公司的现有融资能力和支付能力，审核各预算报表中实际付款比例和付款对象、应归还公司借款（含承兑）、应上缴公司费用、项目工资及费用，把握各项现金流的衔接关系、资金综合平衡缺口等。（4）各种奖金、礼品、消费卡的发放，必须按所授权限报公司总部审批。六、项目“消耗性”费用的管理 1 根据已审批的项目现金流总预算中的间接费用明细，分季度编制年度“办公费”、“差旅费”、“业务招待费”等预算。2“消耗性”费用的报销。根据各单位相关文件规定，如交通费208、报销标准、通讯费报销标准、业务招待费报销标准等，审核其合法票据，报销“办公费”、“差旅费”、“业务招待费”。3“消耗性”费用的控制。各项目须使用公司目前的预算软件系统，进行费用控制。软件分为几个部分：预算科目和金额的设置、预算费用和金额的审核、实际支付 79费用批复、预算科目和金额的调整、预算执行情况的分析等。（1）预算科目和金额的设置以及调整。公司总部直管项目审批流程依次为：商务经理发起项目经理公司经济管理部公司财务部公司生产主管经理。各分公司可参照其部门和人员职责及权限，结合自身的情况，建立本单位的审批流程。（2）消耗性”费用的支付。公司总部直管项目审批流程依次为：成本员发起项目经理公司财209、务部公司生产主管经理。各分公司可参照其部门和人员职责及权限，结合自身的情况，建立本单位的审批流程。以上审批流程要根据本单位相关部门和人员的职责及权限变动及时调整。七、项目资金的集中管理 本规定所指的资金包括货币资金和银行信贷资金，即银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票、银行保函及银行信贷证明等。1.公司对资金实行集中管理。所有工程款（除保证金、共管账户外），必须在当天上存至公司总部。20 万以上的分包工程款和材料购货款必须由公司统一支付，项目资金（总部以外的单位）支付范围只限于工资、缴纳税款、费用报销、备用金借款等。当项目和公司总部在同一地区时，所有资金的支付都由公司统一办理。2各单位设立的资210、金管理机构，是本单位公司资金使用计划的管理机构。公司财务部是资金的归口管理部门。3分公司（包括公司直管项目）之间进行的资金调剂必须征得公司同意。4分公司非生产性重大资金支出（10 万以上）、工程垫资项目，必须报公司规定报批。5各单位没有对外融资、对外投资、对外抵押、对外担保、的权力。6合同履约保函及履约保证金：项目办理履约保函及履约保证金时，必须提交与业主的合同，填制xx建筑工程有限公司办理工程保函申请表，并通过公司市场部、财务部、主管经营副总、总会计师、总经理批复，由公司统一办理。7.不得私设小金库或账外资金；一经发现，公司将没收账外资金，并追究相关责任人的责任。八、项目银行账户与印鉴的管理211、 1当项目与公司总部在同一城市（北京和唐山丰润），通常情况下不单独开设项目银行账号。京唐地区实行集中开户、集中管理，由公司财务部负责实施和管理。2.京唐以外的银行帐号实行片区管理，并由公司指定相关单位进行核算。相关单位应根据实际情况，选择资信较高的国有大型商业银行开户，原则上集中到与我公司有业务关系的建设银行、交通银行、深圳发展银行开立账户。3.开设银行账户需要填制办理银行账户申请表，通过公司财务部、总会计师、80总经理的审批，方可办理。所属各单位无权审批和擅自设立银行账户。4.未经公司同意，任何单位和个人不得向外单位及个人出借银行帐号、资金，或提供经济担保和质押。对情况特殊的出借资金、借款人212、必须提供经济担保和质押，同时上报公司，由公司统一报局，待局批准后执行。5.单位工程或项目原则上不准单独设立银行账户，对业主要求开设的银行账户，也要集中到相应的财务管理部门进行管理。各单位对工程和项目所需的零星资金，可根据工程大小，核定一定数量的备用金，同时建立健全备用金报销制度。6.对公司和单位的任何资金，严禁以个人名义在银行开立账户并存放资金。如有发现，将根据情节轻重追究其单位负责人、财务负责人和经办人员的行政责任和经济责任；情节严重的，要追究其相关人员的法律责任。7.按照公司内控要求，开立和管理银行账户及印鉴，将财务专用印章和人名章分人保管。公司不定期检查银行账户和印鉴管理。九、工程拖欠款213、的管理 1.项目对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成的事实拖欠项目款项情况，应及时与建设方沟通，并上报主管单位领导；并分析拖欠原因、制定回收款方案，项目要在单位的领导下有策略地实施清欠方案。2.建设方未按合同约定支付工程款时，分公司（或总部）应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目先行实施；当项目（或分公司）力度不够时，或拖欠额超过 50万，时间超过三个月时，要上报公司法律事务室、财务部、经管部，共同研究催收、谈判、停工及法律手段。拖欠工程款的清收，项目经理为第一责任人，有关单位的领导及公司项目管理部、财务部、公司法纪监察部及相关部门和人员均应积极协调和配合。十、项目尾款及214、保修款的管理 1.工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段。在此阶段，分包结算必须完成，并锁定债权债务。如果项目撤离，原项目经理及相关人员仍然是收款责任人。在责任合同中应明确（或与项目需要达成如下协议）：（1）工程尾款未全额收回的项目，项目班子主要成员的目标责任奖不应全额兑现，兑现的总额执行相关文件。（2）保修款到期的两个月后，仍不能全额收回，财务部将按同期银行贷款利率计算利息，增加项目成本，扣减项目班子成员的兑现奖。2.项目竣工后三个月内，要完成分包结算及材料商结算，否则财务部门有权拒付工程款。81第二部分 成本费用核算办法 一、项目会计核算应按企业会计准则和中国建筑股份有限公司会215、计制度规定执行。成本核算方法前后各期应保持一致，不得随意变更；核算按照规定的会计处理方法进行，会计指标口径一致，相互可比。二、项目成本核算按照中国建筑股份有限公司会计制度的要求设置会计账户，同时结合本项目的具体情况，进行辅助核算。新开工的项目，项目成本核算使用网上“NC”平台，以实现公司对下属分公司、子公司、工程项目财务数据的集中和监控，保证各级单位财务政策的统一性，财务信息的及时性、准确性、全面性。三、各工程项目要建立目标责任成本制，独立核算，自负盈亏。项目成本要以整个工程为成本核算对象，完整归集成本费用。项目成本包括直接成本和间接成本。四、项目核算要以权责发生制为基准，完全归集当期的成本费216、用（含各种预计费用），杜绝成本费用挂账现象。项目必须月结成本，对月度完成的工程结算收入和归集成本费用在月末进行结转，计算当期盈亏，并保证当期利润的真实可靠。五、项目的收入确认方法按中国建筑总公司（2007）227 号文件执行，即按照累计发生实际成本占合同预计总成本的比例计算完工进度，以完工进度确认当期收入,并按合同约定逐月上交管理费、及养老、医疗公积金等各项费用。项目当期各种消耗必须计入当期成本（包括实际已支付费用和预计费用），以保证当期按完工进度计算的收入数与业主当期确认完成的工程量基本保持一致。另外项目每月必须按照业主签认完成的进度款确认债权，即应收账款和工程结算；如果业主不确认工程进度款217、，项目可以根据预收账款数来确认应收账款和工程结算。六、在施工过程中项目必须对已到施工现场但未付货款的材料进行暂估入账，所有的材料入账通过验收在原材料科目借方归集，月末根据工程完成进度编制材料收发存报表进行耗料出账。自购的夹板、木方等材料必须通过周转材料科目核实，按照摊销计入成本，收发存报表库存余额要与财务的原材料科目账面余额相符。七、施工现场搭建临时设施所有消耗，通过在建工程科目归集，搭建完成，进行验收后转入临时设施科目再分期摊销计入成本。租赁的临时房屋，在付款后可以直接分摊计入成本。八、月末项目要对当期已发生、但尚未支付的费用进行预提成本，以保证收支配比。预计成本内容包含分包费用、砼费用、机218、械费用、工程水电费用等。项目月度支付分包资金时，首先要取得合规的票据才能付款，并根据分包单位当期完成工程量多少确定支付额度；除分包合同中有预付工程款约定外，原则上不允许出现预付分包工程款大于应付分包工程款的现象发生。分包的客户档案名称必须以分包合同公章名称为准，并以分包单位全称建立客户辅助账簿。九、合理确定成本核算对象，实际成本核算划项要与预算成本相对应，以保证预 82算成本与实际成本之间的可比性；并及时进行成本分析，找出成本盈亏原因，提出改进措施，达到施工过程中控制成本的目的。十、成本核算原始凭证（附件）必须齐全，合规合法；所有自制原始单据必须由三个人签字，符合内控制度的要求。会计人员必须按219、经济业务发生的时间顺序及时填制记账凭证，保证日常的会计业务处理的准确性，并及时登记账簿；有现金银行帐的要做到日清月结，负责核对银行对帐单，定期填报银行存款余额调节表。成本费用划分正确，凭证摘要书写规范，凭证签章齐全。项目原始凭证和会计凭证的审核按月进行并签字盖章，装订成册，定期归档。十一、总部以外的地区，由财务负责税务方面的全部工作及对接当地政府有关部门。按当期完成的收入正确计算各种税费，及时缴纳税款。十二、项目核算账簿设置除按 NC 要求建账外，同时要建立各种辅助台账，如：工程成本台账、材料耗用台账、机械及周转材料使用台账、应收账款台账、已列收入台账、应付分包工程款台账、分包合同台账、毛利计220、算台账、科技经费台帐、安全生产费用台帐等。台账登记及时、整洁清晰、账账相符、数据真实。（台账格式见附表）十三、及时编制并上报会计报表，数据要求真实、准确、字迹清晰且有分析说明。1.月度上报的报表有：收入毛利成本计算表（此表要在每月 3 日之前通过审核通过后再进行账务处理）、科目余额表、利润表、应付预付账款明细表、工程成本表。2 季度上报的报表以当期下发的文件为准。项目上报的每张报表必须由商务经理、主管会计、制表人三人签字，报表封面必须由项目经理、审核人、制表人三人签字盖章。报表必须装订成册上报公司。3按月编写上报财务情况说明书，要求包括：工程项目生产经营的基本情况；累计完成指标情况；收入、成本221、费用、利润的增减情况以及同比影响情况；成本盈亏情况、盈亏原因以及需要采取的措施；工程款回收和拖欠情况；常规、非常规以及重大事项的情况；科目发生重大变化的情况。十四、项目要定期与不定期组织经济活动分析会，且有文字记录。对工程各节点所消耗的劳动力、物资、机械及其他耗费进行预算与实际对比分析，及时总结分析、找出盈亏原因，提出改进措施，使工程施工得到有效控制，达到降低成本的目的。项目要按季度上报成本分析资料（书面或电子版均可），成本分析要有针对性，解决问题的措施要有实效性。十五、各项目应在年底前，对各项资产进行全面的检查和分析，根据谨慎性原则，合理预计各项资产可能发生的损失；并按照规定，对可能发生损222、失的各项资产计提减值准备。十六、项目有关人员负责组织信息化管理所涉及的成本核算的录入及分析等工作。以“PKPM”中的“成本三算对比”为主线，在采用对比分析法时，应注意实际指标和 对比指标在计算口径、计算方法上的可比性；若不可比，要对指标进行修正，详细揭示产生差异的原因，将各类成本进一步分解，如：“材料费”分解为钢材、水泥、周转材料等，“其他直接费”分解为工程水电费、二次搬运费等。确保项目成本降低目标的 83实现，做到随时能够提供本项目经济活动分析的相关资料。附件（见红头文件）1.工程量完成情况表 2.工程收款情况表 3.现金流总预算 4.三个月现金流滚动预算 5.月度资金审批表 6.项目费用明223、细 7.分包付款明细 8.材料付款明细 9.xx建筑工程有限公司办理工程保函申请表 10.办理银行账户申请表 xx建筑工程有限公司材料验收与付款管理办法（试行）（建二三通xx 84108 号）一、严格掌控材料付款环节 以下三种情况中，业务员必须出示物资采购合同原件：1对于已办理验收的供货商，业务员办理第一次付款；2对于合同中有预付款条款的供货商，业务员第一次支付预付款；3对于新增加的供货商，业务员办理第一次验收。二、严格规范发票的管理制度 1对于与我单位发生业务往来的所有供货单位，在第一次供货时，业务员必须督促供货单位及时出示本单位的营业执照副本、税务登记证副本和发票购买收据的原件及加盖本单位224、公章的复印件。物资中心工作人员及项目材料员要协助财务人员查验发票。首先查验 2009 年及xx年的发票及发票购买收据的原件、复印件；一旦发现假发票，立即停止付款，并回查该供货商以前提供的所有发票，直到全部更正完毕。2各单位业务员、财务人员在收到发票后，应首先登陆地方工商管理局网站（如北京可登陆 http:/ 1物资采购合同中有预付款的支付条款时，方可办理预付款支付手续。其他任何情况下，财务人员有权拒付借款。2预付款实行见票付款制度。支付预付款时，必须附发票，同时提供该发票的复印件一份；原来附收据的要立即纠正。第一次办理验收时，项目领验单发票复印件已入会计凭证，因此此次开具的发票金额为全款与已发225、生预付款金额之差。3对于预付款的支付金额财务人员严格按照物资采购合同中的有关预付款的条款进行支付；若预付款是分次支付，则留一份物资采购合同复印件存放于财务。4从支付预付款之日起，两个月内办理材料验收手续，同时与财务办理预付款清 85算手续；在办理完清算手续后，方可进行第二次付款。5 预付款如果是分次清算，财务人员须把清算联附在第一次冲借款的会计凭证里，之后办理清算事项的凭证须注明清算联存放的凭证号。四、财务附件中有关“单位名称”的规定。1在建立新增客商管理档案的辅助明细账时，财务人员要严格按照物资采购合同中单位名称的全称录入。2资金计划表中“材料付款明细表”“资金使用申请单”中材料商的名称均为226、全称，且必须与物资采购合同中的单位名称完全一致。3若供货单位名称变更，供货商须提供工商局出示的名称变更通知的原件，并提交两份加盖单位公章的复印件。名称变更后，“材料付款明细表”“资金使用申请单”中的单位必须做相应调整。五、物资采购合同签订后，供应商单位不得更改。六、对于实行领验单机打的项目，领验单必须机打，不得手写。七、本办法自发布之日起执行，由公司财务部负责解释。xx建筑工程有限公司合同管理制度（建二三通xx 8651 号）第一章 总则第一章 总则 第一条 为加强xx建筑工程有限公司（以下简称“公司”）合同管理，防范经营风险、维护合法权益，根据中华人民共和国合同法等国家有关法律法规、中国建筑227、股份有限公司合同管理制度、中国建筑第二工程局有限公司合同管理办法及局有关规章制度，及公司发展需要制定本制度。第二条 本制度适用本公司总部职能部门、直属项目、分公司等下属单位。第三条 本制度所称的合同，是指公司在经营、生产过程中，与其他企业法人等各类市场主体，就经济交易事项协商一致达成的各种协议，包括工程承包及项目开发、融资、投资、资产处置、采购、服务等类。劳动人事以及内部管理性质的合同适用其他有关管理制度的规定。第四条 合同实行法人管理原则，以公司名义签署合同的，原则上均有公司按本制度进行管理，公司下属法人公司以自己名义签署合同的，由下属公司进行管理，公司对下属公司重大合同进行监督管理。第五条228、 公司下属公司可根据本公司组织机构设置、管理层级安排及经济业务性质，建立合同分级管理制度，进行分级审核（或评审，下同）、审批及监控。属上级单位管理权限的合同，下一级单位不得签订。如下一级单位认为确有需要签订超越权限的合同，应当提出申请，经上级合同管理单位批准后，依授权或委托签订。第六条 合同实行归口管理制度，有归口管理部门按本制度规定对各类合同进行统一、规范管理。第七条 合同的订立应当合法合规，严格履行合同审核、审批和授权管理制度。未经审核、审批和授权管理程序，一般不得签署合同。第八条 公司实行合同专用章管理制度，合同专用章由公司合同归口管理部门负责保管和使用。第九条 公司及有关人员应遵守合同229、约定，恰当行使合同权利，诚信履行合同义务，重视和维护公司合法权益及信用。第十条 公司实行合同归口管理部门、业务主管部门和相关部门管理相结合的原则，各部门相互配合，共同按照本制度进行合同管理。公司合同归口管理部门负责对下属单位合同管理工作进行业务指导和监督。第二章 工作机构及职责 第二章 工作机构及职责 第十一条 公司法律合约部是公司合同归口管理部门，相应职责如下：（一）指导建立完善公司合同管理工作体系；（二）负责合同审核，提出审核意见；（三）负责公司合同专用章的保管和使用；（四）监督、检查和考核合同的订立及履行情况；（五）负责处理公司合同法律纠纷；（六）组织制定公司标准合同文本；（七）宣传贯彻230、国家有关法律法规；第十二条 公司业务主管部门合同管理职责如下：（一）负责组织招标、投标及签约活动；（二）负责办理合同审核、审批及授权手续；（三）负责组织实施合同或监控、指导合同履行；（四）编制有关台账、报表，保管合同订立及履行过程的有关资料；87（五）配合公司档案管理部门办理合同资料归档工作。公司合同业务由下属单位（包括下属子公司、分公司，以及特定的项目公司、联合体项目经理部等）具体实施的，由实施单位在业务主管部门的指导下具体开展和进行有关工作。第十三条 公司业务相关部门合同管理职责如下：（一）参与合同审核，就合同与本部门业务相关部分内容提出审核意见；（二）根据需要参与合同履行的检查和考核工作231、。第十四条 公司法律合约部及业务主管部门应配置合同管理岗位专（兼）职人员，其职责为：（一）学习、宣传国家有关法律、法规及政策，学习并推广合同管理工作的先进经验，提高合同管理水平；（二）了解公司合同签订及履行情况，及时总结合同管理经验教训，并提出合理化建议；（三）（法律合约部合同管理岗位）具体负责合同专用章的保管及使用 （四）具体开展合同报表、台帐和资料管理；（五）合同管理其他具体工作。第十五条 公司应建立合同管理岗位责任制。职责应包括：（一）合同的谈判和审批；（二）合同的审批与执行。第三章 合同订立管理 第三章 合同订立管理 第一节 合同信用管理 第一节 合同信用管理 第十六条 合同进行招标、232、投标或签署前，合同实施单位应当对合同对方资信状况进行调查和评估，属于工程承包、分包类合同的，应填写xx建筑工程有限公司合同对方资信调查评估表（附件一）88，作为合同审核的重要依据资料。第十七条 资信调查及评估力求及时、准确、深入。资信状况调查一般从以下几个方面进行：（一）身份基本情况，合同对方为企业的，指企业工商行政登记基本情况；（二）资产情况；（三）经营情况；（四）社会信誉；（五）社会影响力、知名度；（六）法律纠纷案件情况；（七）其他 第十八条 资信调查完成后进行资信等级评估，评估结果可分为“良好”、“一般”、“差”。存在以下情况，明显缺乏履约能力的，应评估为“差”，不可与之签订合同：（一）233、不具备独立的民事责任能力，没有签订合同的主体资格；（二）被吊销营业执照，或者因违法经营、未正常年检等原因可能被吊销营业执照的；（三）注册资本与合同标的额不相应，或者资产明显不足保障履约的；（四）财务状况恶化或有明显恶化趋势；（五）进行过欺诈、单方毁约、恶意索赔、拖欠合同款等不诚信行为且比较严重的；（六）法律案件比较多，且案件多为其过错引发的；（七）由于诉讼、仲裁、欠缴税款，被法院、银行或税务部门查封、冻结，对其生产经营有较大影响的；（八）其他现象或行为足以表明其不具有履约能力，或有潜在信用危机。第十九条 公司与合同对方合作过、合作情况表明其资信良好，或者相关情况足以表明合同对方资信情况良好的，234、可以不进行资信调查，但属于工程承包、分包类合同的，应在xx建筑工程有限公司合同对方资信调查评估表“综合评估意见”栏做出说明，填出评估意见，并有合同实施单位分管领导（含）以上负责人签字。第二十条 合同实施单位以“可行性研究报告”等其他方式进行了资信调查和评估的，可不再填写xx建筑工程有限公司合同对方资信调查评估表，但合同送审核时应提供可行性研究报告等资料。第二十一条 公司逐步建立合同对方资信数据库信息逐步实现共享。第二节 审核及审批 第二节 审核及审批 第二十二条 合同的订立采用招投标方式的，一般均应在决定参与投标或组织招标前，对招标文件进行会同审核，进行投标或招标审批；招投标中标的，于中标后签235、约前，对签约文本等合同文件进行会同审核，进行签约审批（参照附件二、xx建筑工程有限公司总部部门会同审核表）。同一合同事项招标文件进行过会同审核，且签约文本没有重大变化的，经业务主管部门书面说明，合同归口管理部门审核同意，可 89不再对签约文本进行会同审核，进行签约审批。第二十三条 公司签署承包合同以外的其他类合同的，一般均需财务、法律合约部会同审核，公司其他制度有规定的，还应送其他有关部门审核。经会同审核后，按公司常规授权权限由有权审批人进行审批。第二十四条 公司工程承包项目由分公司实施和进行管理的，各类分包（包括劳务、专业分包，材料采购、租赁等下同）合同的审核及审批，由分公司根据项目管理需要236、，遵循本制度有关要求和原则进行规定。规定文件送公司法律合约部备案，作为合同专用章用印的依据。第二十五条 公司实施和进行管理的境内工程项目，合同审核部门应包括财务、法律合约及业务相关部门。审核意见应当以书面形式提出，并由审核人和审核部门负责人签字。审核内容应当与审核部门职能范围相应，审核标准应当规范，审核意见应当明确、具体，避免使用模糊性语言。第二十六条 合同审核实行退改重审制度。对审核中发现的重大错误、遗漏和不妥之处，审核部门应予以明确并提出修改意见。业务主管部门组织进行修改之后，应当重新提交审核。第二十七条 业务主管部门认为合同审核意见不当，或者因其他原因不能接受的，应当与审核部门沟通。第二237、十八条 业务主管部门将招标文件和签约文本等合同文件送审核部门审核的，应随附合同对方资信情况、本部门以及具体实施单位审核意见等有关资料。合同业务有律师参与的，应随附律师法律意见。第二十九条 合同需要进行谈判的，业务主管部门应提前组织进行谈判准备工作。业务主管部门一般应通知法律合约部参加谈判，法律合约部不能参加的，应提出书面意见。第三十条 会同审核完成后，业务主管部门负责将合同文件、审核情况说明（包括审核程序、审核意见以及采纳与否的情况），连同本制度规定的其他文件资料，报有权批准人进行审批。第三十一条 公司财务、法律合约部负责人，按照公司有关规定参加相关会议进行合同事项评审的，视为按本制度规定进行238、了会同审核。第三十二条 在特殊紧急情况下，合同可以经有权批准人签字特批，采取“绿色通道”做法，不经会同审核先行投标签订合同。采取“绿色通道”做法应从严掌握，并满足以下条件：（一）属于对企业有重大影响的合同（二）客观上时间紧迫，无法进行合同审核程序。第三十三条 业务主管部门在采取“绿色通道”做法进行投标或签订合同后 5 个工作日内，补办会同审核手续，对审核部门提出的风险和问题，及时采取补救和防范 90处理措施。第三十四条 标的额比较小且可以即时履行完结的合同，以及不具有最终法律效力的意向书、框架协议等合同文件，根据需要可以简化审核程序，只送法律合约部门审核。第三十五条 合同之间在内容上有关联关系239、的，合同的审核及审批可考虑其关联性，合并、简化审核及审批手续、提高效率。第三节 签署及用印 第三节 签署及用印 第三十六条 合同订立和履行过程中，需要有关人员代表公司办理招标、投标和洽商谈判事宜，签署有关合同文件和做出有关行为的，应由公司法定代表人或公司授权委托的人进行。法定代表人以外的人员，未取得相应授权，不得代表公司进行合同订立和履行行为。有关授权事项具体按照公司授权管理制度的规定执行。第三十七条 合同经招投标中标、各方协商达成一致，且完成会同审核和审批管理程序的，应及时签署合同文件。第三十八条 我方代表（公司法定代表人或法定代表人授权委托人）签署合同前，应验明对方授权文件，核对无误后方可240、正式签署合同。对方交验的证明文件要妥善保管。第三十九条 合同由法定代表人或公司授权委托人签署。按公司授权管理制度的规定进行联签，加盖合同专用章。特殊情况下必须加盖行政公章的，由业务主管部门向法律合约部作出书面说明，经法律合约部审核同意，可以加盖行政印章。第四十条 申请单位申请使用公司合同专用章的，填写xx建筑工程有限公司合同专用章使用申请表（附件三）。缺少合同会同审核、批准文件，以及代签而缺少授权委托书等，不符合本制度基本管理要求的合同不得用印。合同加盖公司合同专用章之外的其它印章的，具体执行其它有关管理制度的规定。第四十一条 对于重要合同，原则上应当与合同对方当事人当面签订。对于确需先行签字241、盖章，然后寄送对方签字、盖章的，应当采用在合同各页码之间加盖骑缝章、每页角签，或使用其它防伪印记等方法对合同文书加以控制，防止对方当事人任意增减、修改合同条款和内容。第四十二条 正式订立的合同，除即时清结外，一律应当采用书面形式，包括合同书、补充协议、公文信件、数据电文等。因情况紧急或条件限制等原因未能及时签订 91书面形式合同的应当在事后采取相关补签手续。第四十三条 我方编制和起草合同文件的，一般应采用公司标准文本；没有相应标准文本的，应参照有关范本和实例制定，保障合同文件的合法性、完备性和严谨性。第四十四条 公司签署的重大合同，份数除满足合同实施、政府主管部门备案及企业归档等需要外，法律242、合约部需留存原件一份备案。留存原件确有困难的，经向公司法律合约部说明并经审核同意，可以留存复印件或电子扫描件，经招投标中标的，应于收到中标通知书后，立即通知法律合约部，并报送复印件或电子扫描件，以保证上报。（一）境外工程承包合同：1 亿美元以上（含本数，下同）；（二）境内房屋建筑工程承包合同：3 亿元人民币以上；（三）境内基础设施工程承包合同：5 亿元人民币以上；（四）工程设计合同：1000 万人民币以上；（五）银行综合授信合同：6 亿元人民币以上；（六）借款（含贷款）合同：1 亿元人民币以上；（七）担保合同：不分额度，全部备案；（八）房地产项目购地合同：5 亿元人民币以上；（九）房地产项目施243、工合同：3 亿元人民币以上；（十）合作投资合同：我方出资 2 亿元人民币以上；（十一）战略合作协议；（十二）其它类型标的额 1 亿元人民币以上的合同。第四十五条 任何人不得以任何形式泄露合同在订立和履行过程中的商业秘密和技术秘密。第四章 合同履行管理 第四章 合同履行管理 第一节 履约监控、策划及交底 第一节 履约监控、策划及交底 第四十六条 公司法律合约部采取措施开展履约监控管理，对公司合同履行管理情况进行监督、检查。合同实施单位具体负责合同履行监控管理及履约事件处理工作，保障在履约过程中维护公司合法权益，防范和控制合同风险。第四十七条 工程承包项目开发类合同，一般应当编制合同履行策划书，开244、展合同履行策划管理。第四十八条 合同履行策划书是在研究、分析合同规定，并结合公司履约资源等实际情况的基础上，就如何适当履行合同、化解和控制合同风险，制定的一系列计划、预案和工作流程。合同履行策划书由合同实施单位组织有关方面和人员，于合同签署后及时编制，经本单位合同归口管理部门及有关部门审核，本单位分管领导（含）以上负责人批准后组织实施。第四十九条 合同实施单位负责组织向具体执行合同的单位和人员进行合同交底，就合同订立过程有关重要情况进行详细说明。合同交底应形成交底文件资料，交底人 92和被交底人签字确认。第五十条 合同履行策划书和交底文件属公司商业秘密文件，有关人员应予以保密，不得对外泄露。第245、二节 合同变更、解除及索赔管理 第二节 合同变更、解除及索赔管理 第五十一条 合同履行过程中，合同需进行内容、主体等变更的，须按有关管理规定进行审核和审批；需要解除合同的，一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。未经审核和批准，不得签署合同变更及解除文件。第五十二条 在合同履行过程中，因发生合同对方违约行为或其它事件，造成或可能造成公司经济和其他损失，且根据合同可以要求对方或第三方索赔的，合同实施单位应全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。第五十三条 公司财务部门应当根据合同条款审核执行结算业务。凡未按合同条款履约的，或符合签订合同条件而未签订合同的，或验收未通过的业务，246、财务部门有权拒绝付款。第三节 合同台账、报表及重大合同上报备案 第三节 合同台账、报表及重大合同上报备案 第五十四条 业务主管部门和具体实施单位负责妥善保管合同订立及履行过程中的有关资料，合同文件资料的归档工作具体按公司档案管理制度执行。第五十五条 合同归口管理部门应对合同签署及用印情况进行登记。业务主管部门应建立合同台账，填写xx建筑工程有限公司新签合同台账（附件四）及xx建筑工程有限公司工程项目总承包合同卡片（附件五），并按月送法律合约部汇总。第五十六条 工程项目由分公司实施和管理的，分公司负责编制填写，xx建筑工程有限公司工程项目分包合同签订及用印情况台帐（附件六），并按月报送公司法律合247、约部；公司直管项目由项目负责编制填写xx建筑工程有限公司工程项目分包合同签订及用印情况台帐，并按月报送公司法律合约部。第四节 合同纠纷管理 第四节 合同纠纷管理 第五十七条 公司订立、履行合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。发生纠纷的，一般应积极与合同对方友好协商。第五十八条 合同纠纷协商不能解决，发生法律纠纷的，应及时移交法律合约部门，按照公司有关法律纠纷案件管理规定处理。第五章第五章 奖惩 奖惩第五十九条 在合同管理工作中成绩显著，以及为公司避免、挽回重大经济损失做出贡献的部门和个人，由公司给予特别奖励。93第六十条 违反国家法律、法规和本规定，在订立、履行合同等管理工248、作中失职、渎职或以权谋私，损害国家和公司利益的，视情节轻重，依据有关规定追究责任人的行政、经济责任；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。第六章第六章 附则 附则 第六十一条 本制度由公司法律合约部负责解释 第六十二条 本制度自印发之日起实施，公司有关合同管理制度与本制度不符的，以本制度为准。附件（见红头文件）附件 1：合同对方资信情况调查评估表 附件 2：总部部门会同审核表 附件 3：合同专用章使用申请表 附件 4：新签合同台帐 附件 5：工程项目总承包合同卡片 附件 6：工程项目分包合同签订及用印情况台帐 附件 7：工程项目分包合同履行情况报表 附件 8：工程总承包合同履行情况月报表 249、xx建筑工程有限公司授权管理制度（建二三通xx 9452 号）第一章第一章 总则 总则 第一条第一条 为加强授权管理，规范公司法人授权委托书的办理，根据中国建筑股份有限公司授权管理制度 中国建筑第二工程局授权管理办法及公司有关制度文件，制定本制度。第二条第二条 本制度适用公司总部职能部门、直属项目以及公司下属各分支机构。第三条第三条 本制度所称授权分为常规授权和单项授权两个方面。常规授权是指公司总经理、副总经理、正副三总师、总经理助理、总部部门经理、分支机构经理等，分级确定的各自经营管理权限的授权，主要包括担保、保函办理及费用支出等内部管理分级授权，以及对外经营投标签约分级授权。单项授权是指根250、据经营管理需要，针对单个项目或具体事项办理的授权。第四条第四条 以公司名义进行投标、签署各类经济合同等对外经营管理活动，需要办理公司法人授权委托书的事项，根据本制度及其他有关制度规定的权限，按本制度规定的程序及要求办理。第五条第五条 公司法人授权委托书包括综合类和单项两类。对外经营投标签约常规授权，根据需要可办理公司法人综合授权委托书。单项授权一般均须办理公司法人单项授权委托书，由常规授权被授权人按相应权限进行审批。对被授权人的单项授权，一般在常规授权范围内，但根据需要可以超出常规授权范围。第六条第六条 综合授权委托书规定的被授权人可以将工程项目跟踪、报名、资格预审等经营投标前期事务性工作事项251、，转委托给他人行使，但决定投标、签署合同等事项不得转委托，需要他人实施的，应另办理公司法人单项授权委托书。单项授权一律不得转委托。综合授权按以上规定进行转委托的，受托人只能是公司正式员工。转委托人应对受托人实施转委托事项的行为进行监督，并承担责任。第七条第七条 公司法律合约部是公司授权归口管理部门，负责建立完 善公司授权管理体系，对公司法人授权事项内容权限及委托书格式等进行审核，对授权实施情况进行监督。第八条第八条 公司总部职能部门作为授权事项业务主管部门，负责经办授权委托书，并协助法律事务部对授权实施情况进行监督。第二章第二章分级分类授权权限 分级分类授权权限 第一节 投资、担保、保函办理及252、费用支出等分级权限 第一节 投资、担保、保函办理及费用支出等分级权限 第九条第九条 公司投资、为系统外企业提供担保，无论金额大小都需报 95公司审批。第十条第十条 开具工程保函、开立银行帐号等事宜，在公司法人授权（决定投标、签署合同）委托书办出后，即可开始办理，具体执行公司有关制度。第十一条第十一条 公司总部办公采购、聘请中介机构的费用支出均由总 经理进行审批。总部费用支出及备用金借款等授权权限具体执行公司有关制度.第二节 对外经营投标签约分级权限 第二节 对外经营投标签约分级权限 第十二条第十二条 公司总经理有权批准和进行除应由公司公司战略委员会批准之外的，所有类型和额度的对外经营投标签约活253、动。第十三条第十三条 公司各分支机构对外经营投标授权，由公司总部职能部门根据各分支机构经营管理能力情况逐一评定，报公司总经理确定，并于确定后分别办理公司法人综合授权委托书。第三节 公司为生产采购签约分级权限 第三节 公司为生产采购签约分级权限 第十四条第十四条 公司总经理有权批准和进行除应由公司公司战略委员会批准之外的，所有类型和额度的对外采购签约活动。第十五条第十五条 公司分管业务副总经理以下为生产对外采购签约权限按xx二局三公司物资采购招标管理办法（建二三通字200359 号）执行。第十六条第十六条 公司各分支机构为生产对外采购权，由公司总部职能部门根据各分支机构经营管理能力情况逐一评定，254、报公司总经理确定，并于确定后分别办理公司法人综合授权委托书；项目经理没有公司总经理专门授权情况下无权对外签订合同。第四节 对劳务、专业等分包签约的分级权限 第四节 对劳务、专业等分包签约的分级权限 第十七条第十七条 公司总经理有权批准和进行除应由公司公司战略委员会批准之外的，所有类型和额度的分包签约活动。第十八条第十八条 公司分管业务副总经理以下对分包合同签约权限按公司有关制度执行。第十九条第十九条 公司各分支机构对分包合同签约权限，由公司总部职能部门根据各分支机构经营管理能力情况逐一评定，报公司总经理确定，并于确定后分别办理公司法人综合授权委托书；项目经理没有公司总经理专门授权情况下无权对外255、签订合同。第五节 对单项授权的分级权限 第五节 对单项授权的分级权限 第二十条第二十条 承接工程前期信息的跟踪以及在工程投标阶段进行的报名、资审、招投标文件的签署的授权由分管业务副总经理确定受委托人及权限。第二十一条第二十一条 一般进行诉讼、仲裁和调解事宜由分管副总经理确定受委托人及权限。第二十二条第二十二条 对项目经理及项目管理过程中办理有关工作的授权由总经理确定受委托人及权限。第二十三条第二十三条 其他事项的授权由业务主管部门报公司总经理确定，并于确定后办理 96公司法人授权委托书。第三章第三章 法人授权委托书的办理程序及规范要求 法人授权委托书的办理程序及规范要求 第二十四条第二十四条 256、总部职能部门办理公司法人授权委托书适用程序，公司职能部门填写xx建筑工程有限公司授权审批表(附表 3)，附授权委托书文本及相关评审、会议纪要等资料，一并送法律合约部经理审核签字后，由总经理办公室用印。发包人等有要求，需要公司法定代表人亲自签署的，送法定代表人签署。第二十五条第二十五条 分公司办理公司法人授权委托书适用程序，分公司需办理公司法人授权委托书的，按照xx建筑工程有限公司授权申请表（见附表 4）完成内部审批后，报公司主管业务部办理。业务部门对分公司承接项目的审批授权，由公司分管业务副总经理确定，公司法人授权委托书的办理，按照授权事项审批权限规定办理。第二十六条第二十六条 授权事项因客观257、上时间紧迫，无法提前办理的，申请部门在授权申请审批表中做出合理说明的，可按急件办理。法律事务部经理以及公司领导因出差等原因不便及时签署的，可经电话请示，回后补签，也可委托副职、助手等人员代为签署。第二十七条第二十七条 公司法人授权委托书一般均使用公司标准授权格式（见附表 5-1、5-2）第二十八条第二十八条 因经营管理客观需要，业主或政府主管部门、银行机构等指定授权委托书格式的，经法律合约部审核同意，可以使用指定格式。业务主办部门申请使用指定格式授权委托书的，应提供指定格式文本，并在授权审批表中注明。第二十九条第二十九条 被授权委托人一般均应为公司系统正式员工。如授权事项拟授权给公司系统正式员258、工之外的人，应在授权审批表中特别注明并说明理由。第三十条第三十条 单项授权委托书须注明不得转委托。如果制定格式中没有相关规定，须在授权委托书中增加不得转委托的规定，如果确因特殊情况不能在授权委托书中增加此规定内容，应在授权审批表中予以说明，同时注明由此引起的一切责任均由申请单位承担。第三十一条第三十一条 经营投标签约综合授权委托书需要注明不得开展融资、投资、贷款和担保业务，该类业务按公司有关规定专门办理。第三十二条第三十二条 授权委托书中应明确规定授权书的生效日期及有效期限。第三十三条第三十三条 综合授权以日历年为单位计算，通常期限为一年。授权委托书到期前应及时办理新的授权。第三十四条 第三十259、四条 公司新设分支机构、代表处、办事处的，业务主管部门应及时为该 97分支机构的主要负责人办理综合授权。公司同意新设该分支机构的批准文件及人事任命文件等相关文件资料，应作为授权审批表的附件。各分支机构主要负责人变更的 应及时为新继任者的负责人办理变更授权。授权审批表中应对变更事项及该分支机构原代理人的授权书使用情况（已使用授权书份数，剩余授权书份数及处理等）做出说明，公司有关人事任免文件作为授权审批表的附件。第四章 授权联签规定 第四章 授权联签规定 第三十五条 第三十五条 为建立有效的经营管理约束机制，降低经营风险，提高经营管理效率，公司系统应建立完善授权联签机制。第三十六条第三十六条 本制260、度所称授权联签是指，公司常规授权被授权人，及公司相关领导、职能部门等授权事项约束、责任主体，在最终合同及决策文件上联合签署的行为。授权联签不影响也不能代替授权委托书办理审批，及其他的决策审批等内部审批流程。第三十七条第三十七条 授权联签有“A 角+B 角+草签人”和“主签人+草签人”两种形式。公司分级授权体系一级被授权主体作为 联签“A 角”，对合同及决策文件进行审批；与 A 角相匹配的公司分管领导、职能部门负责人等作为“B 角”，对被授权行为进行约束、监督。公司总部层面授权联签形式具体规定参照附表 7。第三十八条第三十八条 授权联签 A 角和 B 角可分别相应委托其副职、助手等人员（授权代理261、人）进行联签签署。第三十九条第三十九条 业主等合同对方有特殊要求，不能接受我方联签方式的，可按要求采取由授权代理人或法定代表人签署的方式，但我方留存文本应联签一份，并内部存档。第五章第五章 授权监督及登记归档 授权监督及登记归档 第四十条第四十条 公司下属单位、总部职能部门等授权事项业务主管部门负责协助法律合约部监督授权的使用情况，按季度填写 单项授权委托书使用情况反馈表（附表 6），于每季末月的 25 日前送法律合约部。授权事项业务主管部门负责对未使用的授权委托书予以收回，或监督做销毁处理。第四十一条第四十一条 授权事项业务主管部门对授权行使情况进行过程监控，一经发现存在以下情况，应及时通知262、法律合约部，有法律合约部决定撤销或更改授权：1.被授权人超越授权权限处理事务；2.被授权人与他人恶意串通，损害公司利益或其他合法权益的；3.授权内容被认定不适当或与法律、法规相冲突的；4.违反公司有关制度规定的。第四十二条第四十二条 公司法律合约部对公司下属各级单位授权管理情况进行定期或不定期的检查。98法律合约部以及授权事项业务主管部门，对通过检查等途径发现的，授权管理工作中存在的违规办理及使用授权情况，按公司有关规定，移送有关部门追究签字审批人及直接责任人的责任。第四十三条第四十三条 法律合约部对审核的授权申及审批，按接受的时间顺序及内容分类编号、登记，对授权委托书（原件一份）、授权审批表263、及相关材料（复印件）留存备案，并于年终对备案的授权委托书按不同类别进行归档。第六章第六章 附则 附则 第四十四条 第四十四条 本制度所称授权是指，项目所在地在中国境内（不包括香港、澳门地区），或者所代理事项需要在中国境内进行的授权。第四十五条 第四十五条 本制度所规定的建设工程对外经营投标签约授权权限，是指单纯进行建设工程项目施工承包的经营签约的权限，如果经营投标授权事项（例如以 BTBOT等方式承接工程项目的情况）涉及投资、担保、费用支出等，应按投资、担保、费用支出等的授权权限规定办理授权审批手续。第四十六条第四十六条 本制度由公司法律合约部负责解释 第四十七条第四十七条 本制度自印发之日起264、实施，公司有关授权制度与本制度不符的，以本制度为准。附件 1：常规授权分级权限额度简表 附件 2：总部费用支出及备用金借款授权权限表 附件 3：授权审批表 附件 4：授权申请表 附件 5：单项授权书、综合授权委托书 附件 6：项授权委托书使用情况反馈表 附件 7：公司总部层面授权联签具体安排表 99附表 1 xxxx建筑工程有限公司常规授权分级权限额度简表 建筑工程有限公司常规授权分级权限额度简表 事项 事项 机 构 机 构 对外经营投标对外经营投标签约权限 签约权限 物资采购 物资采购 劳务分包、专业分劳务分包、专业分包 包 除应由战略委员会 批准之外的，所有类型和额度的对外经营投标签约活总265、经理 总经理 动 所有类型和额度的签约活动 所有类型和额度的签约活动 分管业务 分管业务 副总经理 副总经理 执行公司有关制度 执行公司有关制度 执行公司有关制度 由公司分管副总总部部门经理 总部部门经理 经理确定由公司分管副总经理确定由市场部视各分支机构经营管理能力逐一评定，报公司总分支机构 分支机构 经理确定 由物资部视各分支机构管理能力逐一评定，报公司总经理确定 由经管部视各分支机构管理能力逐一评定，报公司总经理确定 100附表 2 总部费用支出及备用金借款授权权限表 总部费用支出及备用金借款授权权限表 总经理办公会 总经理办公会 或总经理 或总经理 主管财务 主管财务 副总经理 副总经266、理 主管业务 主管业务 副总经理 副总经理 财务部门 财务部门 经理 经理 职能部门 职能部门 经理 经理 级别 级别 审批程序 审批程序 审批权限 审批权限 项目 项目 01.办公用品 01.办公用品 核准 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 02.招待费 02.招待费 核准 800-2000 元 800-2000 元 800 元以下 800 以下 03.礼品 03.礼品 核准 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 04.差旅费 04.差旅费 核准 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 05.备用金借款 05.备267、用金借款 核准 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 审核,提出意见 06.员工就医应急借款 06.员工就医应急借款 1 万元以上 5000 元以上 审核,提出意见 审核,提出意见 07.社会保险基金 07.社会保险基金 核准 提出主管意见 提出主管意见 审核,提出意见 审核,提出意见 08.研究与开发费 08.研究与开发费 核准 提出主管意见 提出主管意见 审核,提出意见 审核,提出意见 09.捐赠 09.捐赠 核准 提出主管意见 提出主管意见 审核,提出意见 审核,提出意见 10.垫支款 10.垫支款 核准 提出主管意见 提出主管意见 审核,提出意见 审核,提出意见 附表 3 x268、xxx建筑工程有限公司授权审批表建筑工程有限公司授权审批表申请单位 简要描述需进行授权的事项（工程项目的报名、资审、投标等须说明项目投标报价），说明是否需要法定代表人签署（或加盖法定代表人名章）等；代理人姓名：职务：拟授权内容权限：授权委托书格式（公司格式/指定格式）：是否转委托（指定格式的需说明）：授权书份数：共 份（法律事务部需留存一份备案）有效期限：年 月 日至 年 月 日。摘要（填写要求）业务主管部门：经办人：业务主管部门经理 法律合约部经理 业务分管副总经理或总法律顾问 总经理 附表 4 xxxx建筑工程有限公司授权申请表建筑工程有限公司授权申请表（分公司内部审核适用）项目名称 业主269、名称 项目投标额 建筑规模 项目信息 工程类别 开竣工时间 姓名 身份证/护照 代理人 单位及部门 职务 授权书格式 指定格式（须提交样本）/公司格式 授权书有效期 年 月 日年 月 日 授权书内容 授权权限 办理份数 中文：份 英文：份其他：份 是否公证 办理要求 完成时间 申请时间 主办及审核意见 业务部门经理/时间 分管副经理/时间 分公司经理/时间 附件 5-1：单项授权书 xx建筑工程有限公司授权委托书 xx建筑工程有限公司（以下简称“本公司”），系根据中华人民共和国法律设立并存续的公司，其注册地址在中华人民共和国北京市海鹰路 6 号院 30 号楼。根据本公司做出的决定并依据本文件，270、谨郑重授权 （其签字真迹如下所示）为本公司正式合法的代理人，该代理人有权代表本公司的相关事宜。本授权书经法定代表人签署并加盖本公司公章后生效；代理人转委托他人无效。本授权书有效期限自 年 月 日起至 年 月 日止。公司：（盖章）xx建筑工程有限公司 法定代表人：代理人：身份证号：二一 年 月 日 附件 5-2：综合授权书 xx建筑工程有限公司授权委托书 xx建筑工程有限公司（以下简称本公司），系根据中华人民共和国法律成立并有效存续的公司，其住所为中华人民共和国北京市海鹰路 6 号院 30 号楼。根据本公司做出的决定并依据本文件，谨郑重授权本公司分支机构名称（以下简称分公司）总经理姓名（身份证号271、码：）办理如下事宜：一、以本公司或者 分公司名义，负责 范围内建筑工程项目的跟踪、经营洽商、资格预审、组织投标和实施。二、批准、签署投标额以及合同额在 元人民币以下（不含本数）的建筑工程投标文件和合同文件，并组织实施之。三、制定 分公司的规章制度及规范性文件，提出 分公司组织机构设置和调整方案，经本公司批准后实施。四、负责 分公司日常财务管理工作，财务支出仅限于在本公司所批准的预算范围内。五、根据本公司的规定，以 分公司名义招聘除 分公司副总经理以外的管理人员、技术人员及其他职员，并签署相关劳动合同；解聘除本公司派往 分公司以外的管理人员、技术人员及其他职员。六、分公司不得开展融资、投资、贷款272、和担保业务。七、经本公司另行授权后，方可以本公司名义处理经营管理过程中发生的各类诉讼或仲裁案件。本授权委托书中的第二项中签署合同的权利及第四项和第五项中的权利均不得转委托；除此之外的其他权利，代理人可根据经营需要以书面形式将其部分或全部转委托其他人，并有权随时撤销该转委托。被转委托的受托人不得再行转委托权利。本公司郑重声明：对于代理人在本公司上述授权范围内的一切经营、管理活动所产生的后果，本公司愿承担法律责任；对于代理人超越上述授权所从事的民事行为，除本公司明确以书面形式确认外，本公司概不承担任何法律责任。本授权书经本公司法定代表人签署并加盖本公司公章后生效，有效期至二 年 月 日。本公司有权273、随时撤销本委托。公司：（盖章）xx建筑工程有限公司 法定代表人：代理人：签署日期：二一 年 月 日 附表 6 xxxx建筑工程有限公司单项授权委托书使用情况反馈表 建筑工程有限公司单项授权委托书使用情况反馈表（年第 季度）单位（部门）名称：序序号 号 领用领用授权书编号 授权书编号 份数 份数 使用使用份数 份数 是否是否中标 中标 项目名称项目名称（中标项目填写）填表人：填表时间：填表说明：“是否中标”，针对经营投标签约授权事项设置，其他类授权不填写。附表 7 公司总部层面授权联签具体安排表 公司总部层面授权联签具体安排表 形式 1：联签+草签 形式 2：主签+草签 形式 1：联签+草签 形274、式 2：主签+草签 序序号 号 联签人 A 联签人 B 草签人 主签人 草签人 联签人 A 联签人 B 草签人 主签人 草签人 1 公司总经理 业务分管副 合同文件准总经理或总法律顾问 备责任人 公司业务分2 管副总经理总经济师或总法律顾问合同文件准备责任人 部门经理 财务、法律3 合约部经理合同文件准备责任人 公司法定代表人 业务分管副总经理或总法律顾问 xx建筑工程有限公司物资采购管理办法（建二三通xx58 号）为了适应公司的发展要求，进一步规范、加强公司范围内各项目物资采购过程的科学、有效管理，降低采购成本，特制定本办法。一、采购原则 一、采购原则 在国家法律、法规规定范围内，符合工程设275、计及有关工程施工及验收规范，满足工程项目对材料性能、品质等方面的使用要求，并严格执行国家现行有效质量标准及质量文件。二、适用范围 二、适用范围 1.公司所有项目的土建及机电材料。2.单项采购额大于叁万元以上（含叁万元）的工程物资。三、采购方式 三、采购方式 在合格供方范围内择优选取 5 家以上单位进行公开招标。四、采购流程（附采购流程图）四、采购流程（附采购流程图）1.计划编制 1.计划编制（1）项目组建后，即组织相关部门及人员对甲供、甲控、乙供等材料进行分类筛选，编报并列出本项目所有材料及设备的进场总计划，报公司物资部（分公司物资部）。（2）项目根据本工程施工进度情况编制月度材料需用计划（土276、建与机电）报物资部土建内业及机电内业。（3）物资部根据项目月度材料需用计划编制月度物资采购计划，报主管采购副经理和经理，经批准后实施。2.供方选择 2.供方选择（1）由物资部推荐的合格供方。（2）由项目推荐的供方。（3）由公司或分公司经济管理部推荐的供方。（4）各单位推荐的供方必须经过资信评审，确定为合格供方后方可参与公司范围内的物资供应投标。（5）由物资部或项目组织相关单位对推荐供方的企业资质、生产能力进行考察，并根据工程实际需要进行评定，确定入围厂家，填写投标方资格预审表（见附件一）。（6）资格预审表须由项目商务经理签字后报请公司（分公司）物资部经理最终确认。3.组织招标 3.组织招标（1277、）招标前，由物资部、项目对所招标物资进行询价，制作标底。（2）由物资部或项目组织并由经济管理部、财务部、纪检监察室等有关部门参加公开招标。4.评标、定标 4.评标、定标（1）由参加招标的人员对开标物资进行评标，并根据所制作的标底进行价格分析，并由组织方填写价格分析表（见附件二）。（2）标底价低于招标价按制作的标底价进行定标，并由评标人员共同确认。（3）最终采购价格报公司或分公司主管领导确认后，并由招标组织单位发放中标通知书。5.采购合同管理 5.采购合同管理（1）采购合同管理机构 主管部门：物资部；相关部门：经济管理部、法律合约部、财务部、项目经理部。（2）机构设置及职责 部 门 职 责 采购278、合同的起草；供方评定，采购物资的质量、合同结算方式、担保方式、违约责任的审定，物资采购价格的评定，合同执行情况、物资部 合同执行期限审核；组织合同签订；采购合同归档保管。经济管理部 参与物资采购招标工作，合同采购价格的评定；合同审核会签。法律合约部 审查采购合同内容，合法性审查。合同盖章。财务部 负责审查合同的付款条件。负责采购合同中物资数量、材质、技术要求、进场时间、验收保管、安装及调试、售后服务等的审核会签、合同中技术标书的拟定。合项目经理部 同采购价格的评定；合同审核会签；合同执行情况反馈。（3）公司范围内所有项目的材料采购合同，执行公司编制的标准合同文本。（4）采购合同实行审核制度，由279、物资部负责组织合同会签。（见附件三）。（5）合同会签的审批：采购额在 2000 万元人民币（含 2000 万）以上的由公司总经理审批（含各分公司）；采购额在 2000 万元以下的由公司或分公司主管副总经理、总经、总会审批。（6）对技术含量要求较高或对使用功能有特殊需求的物资，由项目以书面形式报送物资部在合同中明确（或以合同附件形式）。（7）合同会签完成后，由公司或分公司主管副总经理、总经签字，法律合约部盖章后生效。（8）采购合同签订人必须持有公司法人授权委托书，否则无权签订采购合同。（9）物资采购合同由物资部进行统一分类、编号归档并及时登记相应合同台帐，监督各项采购合同的执行情况。（10）对未280、按公司要求私自签订采购合同无效，将对相关责任人予以严惩。（11）采购合同的变更与解除：合同在履行过程中，不允许变更合同主体。合同内容需要变更的，须重新履行合同会签程序 合同执行完毕即自行解除。当出现不可抗力致使合同不能正常履行的，双方根据实际情况，在不损害公司利益的前提下，可协议解除合同；卖方不能按时供货或货物质量不符合规定等违约行为的，买方可解除合同，并追究违约方的违约责任。解除和变更的合同，应及时在合同台帐中登记说明。6.组织验收 6.组织验收（1）由项目负责对所供物资组织相关人员进行数量及质量验收。（2）对质量有特殊要求的，由项目及物资部共同验收。7.货款支付 7.货款支付（1）按公司付281、款有关程序及财务相关要求，按合同约定进行付款。（2）由项目按合同履约情况进行付款。8.意见反馈 8.意见反馈（1）由项目对每一个供方，供应过程中质量、服务以及在合同履行过程中出现的问题填写采购供应反馈单（见附件四）。（2）物资部根据收到的物资供应反馈单进行整改落实，反馈给项目。（3）项目交工时，必须对每一个材料供方进行评价，报送到物资部存档。五、其它 五、其它 1.对于重要或特殊和技术含量高的物资，由物资部和项目向公司总工汇报后，再由科技部牵头组织相关部门进行论证，防止采购不符合技术要求的物资。2.专家论证后，由物资部门依据会签单执行。（见附件五）六、附则 六、附则 1.本办法由公司物资部负责282、解释。2.分公司各项目单项采购合同额 200 万元人民币以上的，即时报送电子版相关资料到公司物资部。3.各分公司物资部必须对每一份合同的组成文件进行存档。公司物资部将不定期对材料合同的执行情况、执行效果进行检查。4.本办法自下发之日起执行。原管理办法同时废止。采购流程图采购流程图 编制需用计划 项 目 物资部 编制招标文件 推荐供方 推荐供方 必要时考察 汇总计划 共同确定入围供应商 发放标书 评 标 公司主管领导 合同会签 支付货款 项目验收 采购反馈 工程中标 编制采购计划 编制招标文件 公司相关部门 发中标通知书 价格分析 定 标 物资进场总 计 划 经济管理部 附件 1：投标方资格预审283、表 附件 2：评标分析表 附件 3：合同会签单 附件 4：物资供应反馈单 附件 5：重要/特殊和技术含量高物资采购会签单 附件一 投标方资格预审表 审批编号：工程名称 材料类别 标的额 序号 入围厂家 联系人 联系电话 注册资金（万元）代表工程 序号 入围厂家 联系人 联系电话 注册资金（万元）代表工程 审 批 意 见 审 批 意 见 项目部 商务经理：年 月 日物资部 经理：年 月 日 附件二 评标分析表 工程名称 材料类别 投标单位 总 额 投标方相关优惠条件及承诺 标底额 评标分析（价格、质量、承诺）责任人：分析人：参加评标部门意见 纪委监察室 经济管理部 项目经理部 财 务 部 公司领284、导 备 注 年 月 日 附件三 合同会签单 合同名称 工程名称 合同编号 合同金额 工程合同材料价（或业主认价）成本降低率 备 注 主办单位 物资部 经办人 附 件 无；有，名称：审核单位 审核意见 审核人 日 期 项目经理部经理 物资部经理 法律合约部经理 经济管理部经理 审 核 会 签 财务部经理 公司领导意见：总经济师 总会计副总经理（或总法师 律顾问）总经理 注：1.根据各部门职责范围，分别按规定进行合同审核与审批。2.合同在签署前，合同文本必须经过列入本表格中的人员的审核。3.成本降低率=（工程合同材料价-本合同金额）工程合同材料价 100%附件四 物资供应反馈单 编号：项目名称 项285、目材料员 物资部采购员 货物名称 供方名称 供货时间 供方情况：1、供货 2、质量 3、服务 4、其他 采购情况：1、及时 2、沟通 3、服务 4、其他 综合评定 项目总工/商务经理：年 月 日 xx建筑工程有限公司商务管理手册 第 117 页共 122 页附件5 xx建筑工程第三建筑工程有限公司 重要/特殊和技术含量高物资采购会签单 年 月 日编号：需用 项目 使用 部位 物资 名称 规格 型号 生产 单位 数量 厂家 产品 特性 综合 评定 专家 甲方 科技部物资部经管部总工程师 总经济师 会签 意见 审批 签字：时间：归 档 部 门：物 资 部 经 办 人 员：归档：xx建筑工程有限公司286、商务管理手册 第 118 页xx建筑工程有限公司项目薪酬管理办法（建二三通xx共 122 页81 号）为进一步规范管理、方便执行；完善项目目标责任制，明晰项目薪酬管理的权责；科学高效的运转项目，现将公司关于项目薪酬管理各类文件进行汇总、整理、修改,形成本管理办法。同时，公司原项目薪酬管理办法作废。一、指导原则 薪酬总额承包，严格控制定员，项目考核分配，公司（分公司）监控发放。二、适用范围及条件 本办法适用公司所有新开工项目。执行本办法的项目需满足以下条件：1.已签订项目目标责任书；2.项目前期策划经审核完毕，定员经审核通过；3.交纳风险责任抵押金人员名单已经通过审核，且风险责任抵押金已按要求上287、交；4.员工基本工资与绩效奖励工资分配方案已上报并通过审核；5.项目依据公司项目岗位说明书，已确定项目管理岗位具体职责和员工考核办法。三、项目定员标准 项目定员由项目策划会确定。项目策划会确定项目定员暂参照下述标准执行：1.项目建筑面积在 5 万平米以下的，项目定员 2022 人；2.项目建筑面积为 510 万平米的，项目定员 2535 人；3.项目建筑面积为 1020 万平米的，项目定员 3540 人；4.项目建筑面积在 20 万平米以上的，项目定员 4060 人；分公司所属项目定员，可适度灵活确定，但不得高于上述标准。具体项目的定员应以项目策划会确定的定员为准，并在 项目目标责任书 中明确288、。四、风险责任抵押金标准及交纳 1.抵押金实行上下限管理。所有项目均需交纳风险抵押金，风险抵押金交纳的下限为 80 万，上限为 200 万元。2.风险责任抵押金交纳标准 风险责任抵押金交纳标准根据项目规模确定（按自营合同额计算），具体标准如下：项目规模 1.5 亿及以下 1.5 亿3 亿3 亿5 亿5 亿10 亿10 亿以上 风险抵押金（万元）80 100 150 180 200 xx建筑工程有限公司商务管理手册 第 119 页3.风险责任抵押金交纳人员范围（1）项目班子成员必须交纳风险责任抵押金，交纳比例由项目拟定，报公司或所共 122 页属分公司审批；（2）项目其他关键岗位交纳风险责任抵押289、金的人员范围和交纳风险责任抵押金比例，由项目提议，公司或所属分公司审批。风险责任抵押金交纳比例与项目兑现分配比例挂钩。五、薪酬总额核定 在项目开工前，由公司或所属分公司根据项目具体情况确定项目全体人员薪酬总额，其中包含项目竣工后维修及结算人员的薪酬。全体人员薪酬总额=项目班子薪酬总额+非班子成员薪酬总额。（一）项目班子薪酬总额 1.项目经理年薪标准 项目经理年薪标准根据项目综合因素确定（具体标准见下表）。项目班子成员的年薪为项目经理的 60%80%，具体比例由项目提议，报公司或所属分公司审批。项目经理年薪标准表 工建项目年项目规模 薪标准 住宅项目年薪标准 异地 建筑面积 项目 1.5 亿及以290、下 69 万 1.5 亿3 亿 710 万 3 亿5 亿 912 万 5 亿10 亿 1013 万 10 亿以上 1215 万 较工建 项目 增加 1 万 另行增加1 325 万平米以上增加 12 万，40 万平米以上增加 34 万 万 2.项目班子薪酬总额按照项目目标责任书中约定的项目班子年薪标准折合计划工期确定，即：项目班子薪酬总额=班子年薪标准12项目合同工期（按月计算）（二）非班子成员薪酬总额 非班子成员薪酬总额=项目一般管理人员薪酬总额+操作及辅助岗位工人薪酬总额 1.项目一般管理人员薪酬总额=项目一般管理人员月平均工资（月基本工资+月绩效奖励工资之和）项目一般管理人员定员数项目合同291、工期 项目一般管理人员定员数：以公司或分公司认可的项目策划书中项目一般管理人员定员数为准。项目合同工期：以公司或分公司与项目签订的项目目标责任书中项目合同工期为准。2.操作及辅助岗位工人薪酬总额=操作及辅助岗位工人月平均基本工资操作及 xx建筑工程有限公司商务管理手册 第 120 页共 122 页辅助岗位工人人数项目合同工期（三）其他 1.年功津贴 标准：每人按 10 元/年，按月发放。2.远征津贴 远征津贴以离公司或分公司总部的远近距离或根据实际情况进行核定。每月发放标准如下：200 公里以外按 200300 元/人；500 公里以外按 300500 元/人；800 公里以外按 500800292、 元/人。以上津贴不在薪酬总额核定范围内，但在项目成本中列支。六、薪酬总额分配结构 薪酬总额分为基本工资和绩效奖励工资两部分。（一）基本工资部分 基本薪酬部分为项目在施工过程中可自主发放的部分。1.项目班子成员基本工资按以下标准执行：2.项目一般管理人员月基本工资标准为 25003000 元/人。3.操作及辅助岗位工人月基本工资为 20002200 元/人。（二）月度绩效奖励工资部分 绩效奖励工资部分为薪酬总额中基本工资以外的部分，此部分需在具备本办法第二条所列条件后,由项目报分配方案,公司或所属分公司审核后发放。1.月度绩效奖励工资计算（1）项目班子成员的月度绩效奖励工资 项目班子成员年薪根293、据项目目标责任书中约定的数额折合月工资扣除月基薪的差额部分作为月度绩效奖励工资发放，即：年薪/12基薪=月度绩效奖励工资。（2）项目一般管理人员的月度绩效奖励工资 项目一般管理人员月度绩效奖励工资标准为平均 10002000 元/人。2.月度绩效奖励工资的发放 月度绩效奖励工资总体发放比例按照工程考核体系汇总表和质安考核体系汇总表执行。项目员工的具体发放标准由项目根据项目员工月度考核结果进行发放。七、考核办法 考核采取两级月度考核。（一）公司或分公司对项目的考核 职务 项目经理、书记 项目副职 项目机电经理 标准 40005000 元 35004000 元 37004200 元 xx建筑工程有294、限公司商务管理手册 第 121 页考核要求见建二三通xx59 号文件，分公司根据上述文件制订符合分公司实际共 122 页的考核办法。（二）项目对员工的考核 项目在每月底前，依据员工岗位职责和绩效考核办法，完成对员工的考核。项目对员工考核的结果，必须经项目班子集体讨论、共同参与的方式进行最终确定。确定后的考核结果，随月度考勤一并报公司或所属分公司，经公司或分公司审核后，作为基本工资和绩效奖励工资发放的依据。（三）考勤与考核结果上报时间 为保证工资及时准确发放到员工工资卡中，考勤与考核结果应于次月 3 日完成统计。（四）项目考核工作的检查 项目必须按月严格执行公司或分公司考核结果，并按规定对项目员295、工进行考核。公司或分公司将不定期对项目岗位职责确定、项目绩效考核办法、项目绩效考核过程、绩效奖励工资的确定形成进行监督、检查。八、其它（一）项目薪酬总额一经确定，将不再追加。如薪酬实际发放总额超过确定薪酬总额，则超出部分从项目最终兑现中扣除；如果仍有超出，则从交纳的风险抵押金中扣除；如项目申请回相应管理费，则可由此管理费额度内补发相应的应发工资。（二）项目可根据实际需要调整不同时期项目实际用人数，降低用人成本，以此提高个人绩效奖励额度。（三）项目核验竣工后，项目人员最多可留用两个月，处理后续事宜。两个月后，项目解体。解体后薪酬总额如有结余，将不再补发。项目所有人员可根据当时具体情况来定：重新安排项目施工人员参加其他项目施工；剩余人员可根据工作情况按系统归口管理，待遇执行公司或分公司相应的业务主管及办事员待遇；不能归口管理的人员，直接进入待岗状态。（四）公司直属项目依据此文件严格执行；分公司管理的项目，按本办法的框架执行，具体执行标准应在文件规定的范围内，并将执行标准报公司备案，公司将对执行情况进行监督与检查。（五）本办法解释权归人力资源部负责。