1、1 1二二年一月二二年一月商务管理手册CSCEC8XN-SW-20202 2目目 录录1总则.101.1目的.101.2范围.101.3依据.101.4管理原则.101.5主要应对风险.101.6术语和定义.132职责与权限.152.1管理职责.152.2审批权限.173项目目标管理.203.1 标价分离及签订责任书.203.2 风险金预留及返还.254商务策划管理.285成本过程管控.325.1成本过程控制.325.2分供方价格管控.435.3项目预计总收入与总成本管理.455.4项目经济运营分析会.475.5商务资料档案管理.496预结算管理.506.1总分包预算管理.506.2总分包过程2、计量.586.3签证（变更）管理.656.4结算管理.716.5项目结算结清.813 37成本还原与总结.827.1 管理流程.827.2 工作要求.838信息化管理.848.1 管理流程.848.2 工作要求.858.3 系统中主要操作权限.869检查、评价与改进.879.1业务检查.879.2绩效评价.909.3管理改进.909.4合规性评价.9010附则.9110.1解释与修订.9110.2商务管理表单.9110.3关联文件.9210.4本次修订要点.93第二篇合约法务管理.1081总则.1081.1目的.1081.2范围.1081.3依据.1081.4管理原则.1081.5主要应对风险3、.1081.6术语和定义.1082职责与权限.1102.1管理职责.1104 42.2审批权限.1112.3 合同联签.1133总包合同签订管理.1143.1境内承包合同管理.1143.2 海外承包合同管理.1283.3 投资合同管理.1314分包招投标与合同签订管理.1314.1分包合同风险要素.1314.2分包招投标类别划分.1314.3公开招标类管理.1324.4公开招标类分包合同签订管理.1374.5询价采购类管理.1394.6集中采购类（战略采购）管理.1424.7 业主指定类管理.1454.8 海外招投标和合同签订管理.1474.9 其他类合同管理.1504.10分包合同合规性管理4、及考核.1524.11 分包基础资料管理.1525合同履行管理.1535.1总包合同交底.1535.2分包合同交底.1555.3履约策划.1565.4合同责任分解表.1565.5 总包费用索赔管理.1595.6 项目潜在风险的动态监控与月度警示.1675.7 履约报表.1675.8 分包合同变更管理.1675 56合同总结.1696.1管理流程图.1696.2管理要求.1707合同资料管理.1707.1合同借阅与使用.1707.2合同资料内容.1717.3合同资料收发.1718信息化管理.1718.1管理要求.1719法治管理.1729.1法治建设.1729.2法律审核.1739.3法律识别、5、获取及传递.1759.4企业信用建设.1779.5 区域法律顾问.17810履约风险管理.17910.1 重大风险债权项目.17910.2 停缓建项目.18110.3 海外合同风险.18310.4投资合同风险.18511纠纷管理.18711.1发案管理.18711.2存案管理.19611.3结案管理.19811.4律师与法律顾问管理.19911.4.2 律师与法律顾问管理.19912 知识产权管理.2016 612.1 管理职责与分工.20112.2 管理要求.20212.3 商标管理.20212.4 著作权管理.20513检查、评价与改进.20813.1业务检查.20813.2绩效评价.216、013.3管理改进.21014附则.21114.1解释与修订.21114.2表单.21114.3模板.21414.4本次修订要点.216第三篇物资管理.2201总则.2201.1目的.2201.2范围.2201.3依据.2201.4管理原则.2201.5主要应对风险.2201.6术语和定义.2212职责与权限.2252.1管理职责.2252.2审批权限.2253管理要求.2273.1物资计划管理.2273.2物资分供方管理.2297 73.3物资采购管理.2333.4物资合同管理.2423.5物资验收与结算管理.2473.6物资贮存与盘点管理.2533.7物资使用管理.2563.8剩余物资管理7、.2593.9周转工具管理.2653.10机械设备管理.2663.11相关方物资管理.2683.12项目资产管理.2703.13 物资资料管理.2723.14物资信息化管理.2833.15 不合规行为.2834检查、评价与改进.2844.1业务活动检查.2844.2绩效评价.2854.3管理改进.2855附则.2875.1解释与修订.2875.2表单.2875.3本次修订要点.289第四篇考核兑现管理.3101总则.3101.1目的.3101.2范围.3101.3依据.3101.4管理原则.3108 81.5主要应对风险.3101.6术语和定义.3102职责与权限.3112.1管理职责.3118、2.2审批权限.3113项目优化考核兑现.3123.1 考核流程.3123.2管理要求.3133.3优化兑现标准.3133.4兑现追溯.3164项目季度目标考核兑现.3174.1 考核流程.3174.2 考核指标.3184.3 管理要求.3184.4 兑现追溯.3205项目节点目标考核兑现.3215.1考核流程.3215.2管理要求.3226项目竣工目标考核兑现.3236.1考核流程.3236.2管理要求.3246.3项目竣工最终兑现条件.3256.4项目内部专业划分.3256.5项目竣工最终考核综合考评.3266.6公司（分公司）相关部门考评职责.3276.7项目兑现的处罚标准.3276.89、项目结算创效的奖励标准.3289 96.9兑现分配与发放.3296.10工程项目预留兑现返还管理.3327绩效评价.3347.1绩效评价.3348附则.3358.1解释与修订.3358.2相关管理表单.3358.3本次修订要点.3361010第一篇第一篇商务管理商务管理1 1总则总则1.11.1目的目的贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实中建股份项目管理手册、局商务商务管理手册要求，健全项目商务商务管理体系，规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。1.21.2范围范围本篇章篇章适用于公司、分公司和项目部的境内外房建工程、基础设施工程承包业务的10、商务管理。1.31.3依据依据局商务商务管理手册（CSCEC8B-CM-2019 9）、公司商务管理手册（CSCEC8XN-SW-2019）。1.41.4管理原则管理原则房建工程：履约为先，系统联动，价值创造，各方共赢。基础设施：技术牵头，设计入手，系统联动，全程精益。1.51.5主要应对风险主要应对风险1.5.1 房建工程序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述境内项目境内项目1 1行业风险行业风险1.1工程总承包项目结算超概风险如发包人发包人（业主业主）设计图纸不完善、建设标准提高、专业管理能力不足，资金支付不到位等因素，造成工期延误，成本增加，导致超过设计概算（或发包人发包人目标控制成本11、）部分将很难获得发包人（业主）或投资方的确认，增加工程结算风险。2 2营销风险营销风险2.1投标报价风险如投标报价缺乏整体策划、体系联动不畅或投标成本测算偏差，投标时在有限时间内对招标文件、施工规范、合同条件、清单和图纸等研究不充分，可能导致投标潜亏，履约、现金流、结算受影响等风险。3 3市场风险市场风险3.1市场价格风险在工程实施过程中缺乏对劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致项目成本增加、企业利益受损的风险。1111序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述4 4管理风险管理风险4.1征地拆迁风险项目中标后，不能及时完成征地拆迁、管线迁改工作，交通导行工作量12、大，将影响项目将影响项目正常实施，从而带来履约风险和成本增加等风险。4.2设计管理风险工程总承包项目大多具有总价包干特点，如不能对前期勘察设计、初步设计、施工图设计和专业深化设计全方位介入，提前进行优化，仅靠传统出图后的双优化创效，成本风险将加大。4.3项目履约风险在履约过程中对安全、质量、工期等环节管控不到位，从而引发工程成本高于预期或企业的品牌、市场知名度等社会效益受损的风险。4.4成本控制风险在工程实施过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的有效方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而引发建设成本超过同行业平均水平，企业效益流失的风险。4.5工程索赔（变更补差）风险如投标与合同13、签订阶段防范不够、合同约定不明，或索赔（变更补差）编制与谈判人员素质不够、采取的措施不科学等原因，可能导致索赔（变更补差）失败、企业经济利益受损的风险。施工过程中要做好资料收集整理，防止发包人反索赔。4.6工程分包风险如违规分包或分包合同不严密，或分包商选择不当，或未对分包商实施有效监督管理，可能导致工程分包管理失控、分包成本大幅上涨的风险。4.7工程结算风险如合同管理不严格、结算资料不完备、竣工验收不及时、人员责任不到位或双方对工程质量或进度认可存在差异等原因使得工程结算产生纠纷，可能导致结算时间延迟，正常结算受阻的风险。4.8理赔风险在项目实施过程中，因未及时购买保险或报案不及时、证据资料14、不充分，导致保险理赔范围内的理赔工作不成功，成本增加风险。境外项目境外项目1 1项目所在国环项目所在国环境风险境风险1.1政治与社会风险海外项目所在国存在政局不稳、恐怖袭击、战争、国家双边关系波动等因素，以及政策随意性大、政府部门办事效率低、文化差异大等现象，给合同履行、项目创效带来风险和阻力。1.2法律风险海外项目所在国法律制度体系不完善、或因法律政策更迭频繁而影响项目正常生产运营的风险。涉及国际工程纠纷适用的法律或国际公约亦有所差异，对于项目发生诉讼、仲裁等纠纷解决程序，可能存在风险。2 2营销风险营销风险2.1前期尽调对项目所在国的政治、经济、语言、法律、社会环境等风险预测不充分，缺乏对15、劳务、材料、机械、设备等生产资源的市场价格充分的了解及预测等，可能导致投标利润率偏差较大、企业利益受损。3 3管理风险管理风险3.1设计风险多数海外项目具有“边设计边施工”的特点，招标阶段图纸设计深度不够，中标后才开始进行施工图设计，设计过程中存在设计标准多，行业规范不一致，设计周期长等因素；导致项目1212序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述实施过程中产生大量变更事项，对发包人的签证、索赔工作压力较大。设计管控对项目成本影响尤为关键，直接关系到项目最终效益情况。3.2工期风险部分海外合同约定工期延误罚款额高甚至工期罚款无上限，发包人对于工期罚款条款的执行力度较强，加大了项目履约风险。3.16、3劳务风险国内劳务招工、办理工作签证等难度及成本逐年增加，且部分国家或地区存在外劳输入限制性政策；当地分包规模小、技术水平弱、工人工效低、履约能力差。3.4采购风险部分项目所在国存在资源匮乏、供求比例严重失调等现象；非工程所在国采购耗费时间可能较长，须至少提前半年提交材料需求计划，以确保施工进度；发包人对中国品牌的认可度不高；合同内采购总额国别占比的特殊约定等。4 4财务风险财务风险4.1税收风险部分欠发达国家税收种类与税率不明、税负过高、税收体系复杂、对外国企业有税收特殊规定、税收审计标准不统一等风险；部分国家存在由于无法取得当地税务认可的发票，造成账面利润虚大，产生巨大的税收风险。4.2外17、汇风险外汇出入境管制，项目利润存在无法回流的风险。4.3汇率风险汇率波动对项目收支产生的汇兑损益风险。4.4保函风险要求提供物理完工担保、履约保函额度过高、履约保函可以不经过承包商书面同意转让、履约保函没有明确失效期限约定，某些地区存在不认可中国的银行开具的保函以及保函要由符合资质要求的当地银行开具等情况。4.5保险风险各个国家对于工程保险的要求也不尽相同，存在限定保险公司、保险种类等的可能，如刚果、阿尔及利亚、阿联酋等国家要求承包商对工程承担十年的功能和质量保证责任，其中阿尔及利亚等国强制要求购买十年责任保险等特殊险种。1.5.2 基础设施序号序号风险名称风险名称风险描述风险描述1 1行业风18、险行业风险1.1行业风险铁路、公路、水利、轨道交通、市政工程等行业发包人主管部门不同，有关计价、质量等行业标准均有别于房建工程。各类基础设施项目在招投标、设计变更，工程计量和结算审计等环节的管理流程和管理要素不尽相同。如行业融入度不足，可能会发生较大管理成本支出。2 2管理管理风险风险2.1征地拆迁风险基础设施工程征地拆迁、管线拆改、交通导行工作量大，对工期影响较大，如不能及时完成征地拆迁，将影响项目正常实施，从而带来履约风险和成本增加等风险。2.2设计管理风险铁路、轨道交通和公路项目的设计院相对集中，多数项目具有初设图招标、概算包干特点，项目中标后开始进行施工图设计，施工图设计对项目成本影响19、尤为关键。如施工图设计参与程度不足，会有成本增加风险。13132.3项目履约风险自建实验室、拌合站和梁场，对原材料质量验收、试验配比要求高，实验数据对成本管控较为关键；线性工程地质、环境情况特殊，施工方案的选择论证较为复杂，权威专家的作用突出；地形地貌复杂，测量工作量大，测量技术含量高；不可预见因素较多，抢工、窝工较为普遍；发包人分标段选择参建单位，在投标报价、工程计量等项目优化方面存在与多家参建单位的竞合博弈。上述环节管控不到位，增加项目履约风险。2.4工程结算风险项目结算面临代建单位、咨询单位、政府审计等多方审计；线性涉及多个标段、多个单位同时出具审计报告，对结算推进带来风险。注：其他主要20、应对的风险详见房建工程。1.61.6术语和定义术语和定义序号序号术语术语定义定义1标价分离（不含税）按照一定方法将中标价（合同价）与标准成本实现分离的过程。“标”是指自行完成部分的中标价（合同价），“价”是指标准成本。2标准成本（不含税）在既定的市场环境下，根据企业管理水平和管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，测算的项目各项费用支出总额。3责任成本（不含税）以项目以实现履约为前提，依据项目标准成本，经过分公分公司司和项目部协商一致，经公司审批确定的由项目部控制的成本总额。4计划成本（不含税）项目部根据责任成本，在落实项目目标责任的基础上，确定的项目成本控制的计划目标。21、5预留风险金因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采因工程施工周期长，为保证项目人员的合理收入，工资采取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，取按暂估收入预发机制，并合理预留小部分风险金，此部分风险金按照相应目标管理的完成质量，通过审计与考核后予以兑现。6考核兑现按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评和（或）过程考评，根据审计与考核结果进行相应奖罚兑现。7商务策划在保证合同履约的情况下，对项目从合同文件、投资概算投资概算、图纸设计图纸设计、资源配置、现场投入、施工方案、融资成本现场投入、施工方案、融资成本等方面进行收入与成本的对比分析，确定盈利点22、亏损点与风险点，结合技术和生产、资金、资金等环节，制定开源节流、化解风险的实施方案，并根据工程与市场变化动态调整。8工程计量确权（不含税）指按合同约定时点，指按合同约定时点，由承包人申报，经发包人审核确认的的形成付款权的已完工程量，是工程款支付、夯实结算基础是工程款支付、夯实结算基础及债权保障的依据。及债权保障的依据。9工程计量确认率（不含税）指同口径下形成付款权的发包人确认工程计计量与项目实际成本的比值，是衡量项目过程确权的工作指标。10营收确权率（不含税）指发包人确权产值与营业收入的比值。11期中结算工程在未竣工前分阶段/节点办理的工程结算。12分供方分包方、供应方、租赁方的统称。13基23、础设施项目本篇中的基础设施项目主要指铁路工程、轨道交通工程、市政工程、公路工程、水利工程等。14征地拆迁征地：指用于合同工程施工需占用的场地，包括永久占地和临时占地，永久占地指为实施合同工程需要永久占用土地；临时占地指为实施合同临时占用土地，实施完成后进行复耕或恢复原样。1414序号序号术语术语定义定义拆迁：指拆除地上附着物，道路、管线(电力线路、电信光缆、广电线路、给排水、燃气、热力）迁改，交通导行等。15变更补差变更补差是指基础设施项目在履约过程中，因设计变更、材料调差、政策性文件调整、地方政策变化或地方要求以及发包人原因引起的补偿等事项的统称。160#台账公路工程施工图批复后，发包人组织24、设计、监理、施工单位按照统一格式核对两阶段施工图变化情况并经四方签认形成零号清单，作为工程计量依据。15152 2职责与权限职责与权限2.12.1管理职责管理职责境内：序号序号管理职责管理职责公司公司分公司分公司项目部项目部1 1商务体系管理商务体系管理1.1建立完善商务管理体系-1.2制定商务管理制度-1.3制定商务管理中长期工作规划和年度工作目标、计划-1.4制定项目商务人员工作目标、计划-1.5商务知识集成与共享1.6商务人员配备、取证与培训交流-2 2项目目标管理项目目标管理2.1项目目标管理指导、监督、检查-2.2项目目标管理组织实施、审批、考核-2.3项目目标管理责任分解与实施-325、 3商务策划管理商务策划管理3.1项目商务策划指导、监督、检查-3.2项目商务策划书组织编制、审批3.3项目商务策划动态“三点”分析、立项与实施-4 4成本过程管控成本过程管控4.1项目经济商务运营活动分析4.2成本管控指导、监督、检查-4.3分包方价格管控4.4成本管控实施-5 5预结算管理预结算管理5.1预结算指导、监督、检查-5.2预结算工作实施5.3房建工程：签证索赔工作实施基础设施：变更补差工作实施5.4分包方结算1616境外：序号序号管理职责管理职责公司公司分公司分公司项目部项目部1 1商务体系管理商务体系管理1.1建立完善商务管理体系-1.2制定商务管理制度-1.3制定商务管理中26、长期工作规划和年度工作目标、计划-1.4制定项目商务人员工作目标、计划-1.5商务知识集成与共享1.6商务人员配备、取证与培训交流-2 2项目目标管理项目目标管理2.1项目目标管理指导、监督、检查-2.2项目目标管理组织实施、审批、考核-2.3项目目标管理责任分解与实施-3 3商务策划管理商务策划管理3.1项目商务策划指导、监督、检查-3.2项目商务策划书组织编制、审批-3.3项目商务策划动态“三点”分析、立项与实施-4 4成本过程管控成本过程管控4.1项目经济商务运营活动分析4.2成本管控指导、监督、检查-4.3分包方价格管控-4.4成本管控实施-5 5预结算管理预结算管理5.1预结算指导、27、监督、检查-5.2预结算工作实施-5.3签证索赔工作实施-5.4分包方结算-17172.22.2审批权限审批权限境内：序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部1标价分离书审批-总经济师-2项目目标管理责任书签订董事长-3项目风险金预留返还审批总经理-4 4项目商务策划书审批项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）总经济师总经济师-5项目预计总收入与预计总成本调整审批商务管理部经理、财务资金部经理-6总包施工图预算书审批商务管理部经理-7总包结算(竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）7.1竣工结算策划、28、结算书评审总经济师-7.2结算责任书签订董事长-7.3结算书定案总经理-8（房建工程）总包签证索赔8.15050 万元万元以下的单项签证-项目经理8.25050 万元万元（含）以上的单项签证-总经济师-8.3涉及 500500 万元万元以下的索赔函件-项目经理8.4涉及 500500（含）（含）-10001000 万元万元的索赔函件-总经济师-8.5涉及 10001000 万元万元（含）以上的索赔函件总经济师-9（基础设施）总包变更补差9.1涉及 200 万元以下的变更补差函件或报告-项目经理9.2涉及 200（含）-500 万元的变更补差函件或报告-总经济师-9.3涉及 500 万元（含）以29、上的变更补差函件或报告总经济师-10分包经济签证10.11 万元以下的经济签证-项目经理10.21 万元（含）-10 万元的经济签证-总经济师-10.310 万元（含）以上或超过分包合同额 10%的签定补充协议总经济师-1818序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部11分包报量审批-项目经理项目经理12分包预算审批-总经济师-13分包预算转总价审批13.1分包预算转总价 500 万元（含）以下的商务管理部经理-13.2分包预算转总价 500 万元以上的总经济师-14分包方结算审批14.1分包方结算 500 万元（含）以下的商务管理部经理-14.2分包方结算 500 万30、元以上的总经济师-注:自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包。境外：序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部1标价分离书审批-总经济师-2项目目标管理责任书签订董事长-3项目风险金预留返还审批总经理-4项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）-总经济师-5项目预计总收入与预计总成本调整审批-商务管理部经理、财务资金部经理-6总包施工图预算书审批-商务管理部经理-7总包结算(竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）7.1竣工结算策划、结算书评审-总经济师-7.2结算责任书签订董事长-7.3结算书定案总经理-8总包签证索赔8.150 万元以下的单31、项签证-项目经理8.250 万元（含）以上的单项签证-总经济师-8.3涉及 500 万元以下的索赔函件-项目经理8.4涉及 500（含）-1000 万元的索赔函件-总经济师-8.5涉及 1000 万元（含）以上的索赔函件-总经济师-9分包经济签证9.11 万元以下的经济签证-项目经理9.21 万元（含）-10 万元的经济签证-总经济师-1919序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部9.310 万元（含）以上或超过分包合同额 10%的签定补充协议-总经济师-10分包报量审批-项目经理11分包预算审批-总经济师-12分包预算转总价审批12.1分包预算转总价 500 万元（32、含）以下的-商务管理部经理-12.2分包预算转总价 500 万元以上的-总经济师-13分包方结算审批13.1分包方结算 500 万元（含）以下的-商务管理部经理-13.2分包方结算 500 万元以上的-总经济师-注:1.自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包；2.总包施工图预算书审批、项目预计总收入与预计总成本调整审批、竣工结算策划、结算书评审、总包签证索赔、分包经济签证、分包预算转总价、分包方结算审批实施授权管理，相关流程审批完成后交至公司商务管理部备案。20203 3项目目标管理项目目标管理3.13.1 标价分离及签订责任书标价分离及签订责任书（1）管理流程项目标价分离及签33、订责任书管理流程图项目标价分离及签订责任书管理流程图2121（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1投标交底投标负责人组织对编制标价分离人员及项目部人员进行投标交底。中标后 3 3日内分公司市分公司市场客户部场客户部、公司市场部分公司商分公司商务法务部务法务部投标管理办法相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM000）2编制标价分离书按照标价分离模板，相关部门根据标价分离会签表内容负责编制与核实。投标交底后30天内分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司相关部门、项目部项目标价分离相关表单、模板（CSCEC34、8XN-SW-BM001）3协商标准成本降低率根据项目综合情况与项目经理协商确认的标准成本降低率。标价分离编制完成后 5 天内分公司分公司总经济师、分公司商分公司商务法务部务法务部项目经理4起草责任书按照 项目目标管理责任书模板，根据总包合同约定，结合公司要求起草责任书。标准成本降低率确定后 5 天分公司商分公司商务法务部务法务部项目经理项目目标管理责任书相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM002）项目目标管理责任书（CSCEC8XN-SW-BM002-1）5分公司分公司评审组织分公司分公司相关部门对 项目目标管理责任书 各项管理目标进行评审。责任书完成后 5 天内分公司分公司经理分公35、司商分公司商务法务务法务部部、总经济师、项目部6公司评审组织分公司分公司相关部门对 项目目标管理责任书 各项管理目标进行评审。公司接收后 5 天内公司董事长、总经理、总经济师公司商务管理部7签订责任书组织分公司分公司经理与项目经理签订责任书。公司评审后 5 天内公司总经济师、总经理公司商务管理部8起草项目岗位责任书根据项目总体管理目标，将责任指标分解到各管理岗位，编制 项目部岗位责任书。签订项目目标管理责任书后3 天内商务经理项目部各岗位项目部岗位责任书（CSCEC8XN-SW-BM002-2）9签订岗位责任书组织审核项目岗位责任书并签订。签订项目目标管理责任书后7 天内项目经理项目部各岗位136、0存档备案存档并将电子版上报分公司分公司、公司商务管理部签订岗位责任书后3 天内商务经理分公司分公司、公司商务管理部2222序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件注：1.市场客户部市场客户部移交的投标报价相关资料：招标文件、答疑文件、投标报价书、工程量清单差异分析表、投标项目成本分析表、物资设备询价表、投标项目盈亏分析表、项目风险评估表、公司营销的项目投标交底书、投标管理办法相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM000）等；2.新开工程项目自中标后（实际开工之日）2 个月内必须完成标价分离书、项目目标管理责任书工作；3.对37、于对于“EPCEPC、PPPPPP”等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特等项目，在现有资料不具备编制标价分离的情况下，可根据项目特点确定综合上缴率，在规定时间内完成点确定综合上缴率，在规定时间内完成项目目标管理责任书签订。项目目标管理责任书签订。4.项目目标管理责任书一式柒份、项目目标管理责任书审批表一份，正本贰份，项目部壹份，档案室壹份，同时录入档案管理信息系统；副本伍份，公司商务管理部、人力资源部、财务资金部和分公司商务法务部分公司商务法务部、财务部各壹份，商务管理部 2 日内完成项目目标管理责任书的传递与录入；5.责任成本调整：工程总价利润率目标确定后不作调整，确因38、政策调整、市场价格变化、不可抗力等非主观原因等给项目部完成工程总价利润率目标造成较大影响的，待工程交竣工后，项目部提供真实可靠资料，分公司分公司严格初审，经公司商务管理部会同有关部门审核，报公司董常会研究决定；6.未单独立项项目，班子成员变化，可签订补充目标责任书。（3）工程项目标准成本序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据1人工费分包工程量指实际分包工程量或施工预算工程，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场价，计算方法如下：人工费=分包工程量分包单价；其中：平米包干分包费分包人自行施工部分（如主体结构分包自行施工部分仅指结构）的建筑面积平米包干分包单价；39、实物量包干分包费施工预算工程量实物量包干分包单价；包定额工日分包费施工预算定额工日分包定额工日单价；2材料费材料用量按照施工预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定，包含分包费用中的小型材料费，不包含措施费中的周转材料费。项目自行采购材料费=施工预算用量测算当月材料实际采购价格；分包采购的小型材料费：平米包干小型材料费分包人自行施工部分的建筑面积平米包干小型材料费单价；实物量包干分包材料费施工预算工程量实物量包干分包小型材料单价；3机械费（中小型机械费）项目自行采购或租赁的中小型机械=施工图预算工程量中小型机械费单价；分包采购的中小型机械费：平米包干40、中小型机械费分包人自行施工的建筑面积平米包干中小型机械费单价；实物量包干分包中小型机械费施工图预算工程量实物量包干分包中小型机械费单价；2323序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据4专业分包费专业分包费=某专业分包工程量专业分包单价；建筑部分=施工预算工程量实物量包干单价；安装部分=施工预算工程量按照下浮比例（实物量包干单价）；分包工程量指实际分包工程量或施工预算工程，单价采用公司批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场价5周转工具模板及支撑体系、脚手架：按照公司相关部门批准的施工组织设计与施工方案，以及市场价计算6垂直运输机械及超高增加费不便计算时按中标价或预算价中的41、 5070计算标准成本；某种机械配置数量使用天数机械租赁合同单价进出场费+安拆费基础费其他费用；其中：机械配置数量以批准的施工方案中配置数量为准；机械的使用天数以批准的施工方案中使用天数为准；机械使用单价采用租赁合同价或经公司认可批准的市场价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；基础费按同类同期同地工程发生费用计算。7临时设施及安全文明临时设施（临水、临电费用）1.2%(以自施合同额为基数)，可周转临时设施部分按 50%计入。安全施工费：中标价或预算价中的安全施工费全部计算标准成本；CI 形象及文明施工：按 0.52核定，特大工程另行确定。8施工措施费夜间42、施工费及冬雨季施工费：根据施工组织设计结合工程特点进行计算；不便计算时按中标价或预算价中的 5080计算；环境保护费：按中标价或预算价中的 3050计算标准成本；其他措施费（二次倒运费、已完工程及设备保护费竣工场内清理费、材料检验试验费、施工排水、降水费、绿化费及其他）：根据施工组织设计与施工方案结合工程特点进行计算。9直接人工费保安、临时工工资按照施工组织设计结合工程特点计算。10其他直接费生产水电费。11职工薪酬岗位绩效工资：按项目部配备人数及公司有关规定月岗位绩效工资乘以工期月数；职工福利、岗位综合补贴及其他补贴：按公司有关规定执行；工资附加费：按规定标准核定，不包括施工期间计发的奖金应43、计算的工资附加。12办公费工程合同价款在 10000 万元以下的，按合同价款的 13核定，最高不超过 18 万元。工程合同价款在 10000 万元以上的，按合同价款的 0.52核定，一般控制在 30 万元以内，特大工程另行确定。13差旅交通费探亲及外阜出差费：探亲次数根据公司有关规定，票价按照往返为一次计算。市区外、省区内的，按长途汽车票或火车票或含动车、高铁）二等座票价；省外区的，按火车普快硬卧价或动车、高铁二等座票价。14业务招待费自施自施合同额在 3 亿元以内的，按合同价款 0.12%核定，一般控制在 30 万元以内；3 亿元以外的，原则上不超过合同价款 0.1%核定，一般控制在 50 44、万元以内。特大工程另行确定。15工作餐补贴按照公司有关规定执行。16防暑降温费按照公司有关规定执行。2424序号序号费用名称费用名称计算公式、计算依据计算公式、计算依据17城市维护建设税、教育费附加以及地方教育附加按照国家税法规定计取。18其他管理费用按合同价款的 0.51核定，不低于 5000 元，不超过 30 万元。19规费按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权力部门的规定计取。20税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的增值税额，按照国家税法规定计取。21其他费用根据实际情况确定。注:1.按工期核定的费用，根据工程规模与工期在合同工期基础上增加两个月。结算清欠期间的项目人员的工45、资、差旅费等费用，在工程竣工后一个月内由项目部提出，经分公司分公司所属单位初审后，上报公司商务管理部审核；增加的现场经费经总经济师复审，经理批准，计入工程项目成本，由项目部承担。2.公司核定的项目部现场经费是指令性的，若因特殊情况确需增加，项目部向分公司分公司所属单位提出书面申请报告，经所在单位初审后报公司商务管理部；经商务管理部审核确需增加的报总经济师复审，经理批准后方可开支，未经公司批准不得擅自开支。3.甲项目专业技术人员经公司或分公司分公司批准负责乙项目同类工作内容，甲项目向乙项目收取的管理费不列入现场经费目标考核。（4）工程项目责任成本与利润计算效益计算表效益计算表序号序号项目名称项目46、名称计算公式计算公式1工程项目责任成本经营效益项目中标价或预算价-标准成本管理效益工程总包与分包结算量差按 13项目自购材料采购成本按发包人认价和市场价价差计算管理效益自购材料发包人未认价的按成本降低 25计算管理效益项目双优化效益（含减亏部分）：3%以上钢筋优化率：8.5%以上，其中技术优化率不低于 2%，且逐年提高;放样优化率不低于 2%，精算优化率不低于 4.5%总承包管理费率 3%以上综合效益经营效益+管理效益责任成本中标价或预算价-综合效益25253.23.2 风险金预留及返还风险金预留及返还（1）管理流程项目预留风险金管理流程流程图项目预留风险金管理流程流程图2626（2）工作要求47、序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1核定预留风险金根据项目部配备管理人根据项目部配备管理人员员、自行完成合同额及风自行完成合同额及风险金预留额度标准核定险金预留额度标准核定项目人员预留额度。项目人员预留额度。项目目标管理责任书签订前分公司商分公司商务法务部务法务部项目部风险金预留及返还相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM003）2预留风险金根据风险金预留额度，财务部门负责收取，并按时上交公司财务资金部，同时财务资金部在预留时限达到后 7日内将风险金预留情况反馈给商务管理部。项目目标管理责任书签订后30日内分公司分公司48、财务资金部项目部、公司财务资金部、商务管理部、人力资源部3申请返还满足预留风险金所列满足预留风险金所列返还条件返还条件,由项目部向由项目部向公司商务管理部提出公司商务管理部提出返还申请。返还申请。符合条件后即提出项目部公司商务管理部4考评返还条件及责任目标根据返还条件及项目目标管理责任书约定目标审核。收到申请后30天内公司商务管理部项目部5返还按商务管理部传递的按商务管理部传递的项目部预留风险金项目部预留风险金返还审批表返还审批表 返还项目返还项目预留风险金，并按预留风险金，并按 竣工兑现审批表竣工兑现审批表 或商或商务管理部出具的其他务管理部出具的其他文件扣除项目预留风文件扣除项目预留风险金49、。险金。收到审批表后1 15 5天内公司公司财财务资金务资金部部项目部、分公司分公司财务资金资金部注1.所有工程项目均实行风险预留责任制，工程项目风险预留实行全员缴纳方式，项目部人员缴纳的预留风险金不计利息，项目人员按缴纳的预留风险金权重与工作情况承担经济风险；2.项目人员进场后，自进场之日至规定缴清预留风险金之日前，项目人员工资标准按岗位绩效工资标准的 70%执行；3.在规定期限内未缴清预留风险金的人员，由公司人力资源部或分公司分公司进行岗位调整；4.未签订责任书的项目部和未预留风险金的管理人员仍承担项目目标管理责任；5.项目新调入员工，按其岗位的缴纳标准预留风险金项目新调入员工，按其岗位的50、缴纳标准预留风险金。6.项目预留风险金返还条件：1）总包结算已审定；2）分包结算已经公司终审完毕；3）实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；4）项目实现利润率达到或超过项目目标管理责任书约定目标；5）竣工资料已归档。2727（3）项目预留风险金特殊情况处理序号序号特殊情况特殊情况处理方式处理方式工作文件工作文件1项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工 3 个月内即调离该项目部预留风险金退回本人，不再承担项目盈亏风险或直接转抵至其他项目不再承担项目盈亏风险。风险金预留及返还相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM003）2项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件51、，在该项目部工作时间超过 3 个月调离经项目经理同意后可全额或部分转抵，根据项目考核情况按考核比例予以兑现奖金或从以后岗薪中扣除，退回回部分由项目部补齐，补齐可按以下方式进行：1）若该岗位存在继任者，则继任者可向项目部提出申请，经项目班子同意后可以补交；2）若该岗位无继任者，由项目其他管理人员补交；3）项目部对调动人员和继任人员的绩效考核及项目部奖金的兑现可视为同一岗位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重分别考核及兑现。3中途解除合同离中途解除合同离职的人员职的人员辞职手续完善后退还风险金，不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚。注：预留风险金的特殊处理由本人提出申请，公司商务管理部组织相关52、部门审核，在收到申请后 28 天内处理完毕。（4）项目预留风险金缴纳标准建筑、基础设施项目预留风险金缴纳标准表项目规模项目人员2 亿元以内2-5 亿元5-10 亿元10 亿元以外项目经理3 万元5 万元8 万元10 万元商务经理、总工程师项目经理基数的 50%项目副经理经理项目经理基数的 30%专业负责人专业负责人、专业主管专业主管、专业工程师项目经理基数的 20%-10%其他人员项目经理基数的 5%安装、装饰工程项目预留风险金缴纳标准表项目规模项目人员5000 万元以内5000 万元-1 亿元1-2 亿元2 亿元以外项目经理1 万元2 万元3 万元5 万元商务经理、总工程师项目经理基数的 553、0%项目副经理经理项目经理基数的 30%专业负责人专业负责人、专业主管专业主管、专业工程师等项目经理基数的 20%-10%其他人员项目经理基数的 5%注1.项目规模按自行完成合同额界定；2.公司批准项目设书记的缴纳比率不低于项目总工，具体由项目部确定；3.项目人员的预留风险金全部用现款缴纳；海外项目风险金预留（人民币）额度，统一以项目与分公司签订项目目标管理责任书的时点汇率，作为当地货币与人民币兑换汇率，不再因汇率变动对风险金预留额度进行修改；4.专业负责人指项目安全总监、质量总监等；5.专业主管指项目施工、技术、材料、财务主管等；6.专业工程师指项目商务、测量、试验、技术、施工、安全、质量、54、劳务、材料、平面、计划工程师等。28284 4商务策划管理商务策划管理（1）管理流程2929（2）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件一、阶段策划一、阶段策划1投标阶段策划在前期勘测设计、初步设计、施工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求以及设计可能的变化，研究投资估算研究投资估算和设计概算和设计概算，分析招标分析招标控制价和标准成本的控制价和标准成本的差异差异，制定科学合理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合。提交投标文件前 1 10 0天分公司市分公司市场客户部场客户部、总经济师拟定项目经理、商务经理、项目总工55、详见市场与客户管理手册、投标管理办法相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM000）2合同谈判策划签约前合同风险研判，收集相关政策法规收集相关政策法规、拟定谈判方案，优化合同条件。合同谈判前 2 天分公司分公司总经济师公司合约法务部详见商务管理手册-合约法务管理篇3设计阶段策划做好设计资源整合做好设计资源整合，根根据投标报价及测算成据投标报价及测算成本优化设计方案制定本优化设计方案制定限额设计标准限额设计标准，引导设引导设计方向计方向，在设计出图前测算预算指标是否符合标准标准要求，提出优化建议，确定总控指标。中标后 20天内商务经理商务经理、公司设计公司设计管理部门管理部门各相关部门详见设56、计管理手册4施工过程策划依据合同风险及投标报价等资料，对工程量差异大、单价差异大、清单中涉及的金额大、有设计缺陷、施工组织设计（方案）等内容进行分析，组织编制商务策划书，上报分公司商分公司商务法务部务法务部。项目目标管理责任书签订后 30 天内项目部分公司分公司及公司各相关部门项目商务策划相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM004）5交（竣）工结算策划公司商务管理部、分公分公司司总经济师组织项目部进行结算策划。交（竣）工工验收验收前前 3 3 个个月月项目部分公司分公司总经济师、公司商务管理部工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）二、施工过程策划要点二、施工过57、程策划要点6策划内容包括设计管理优化设计管理优化、施工图纸纸优化、图纸会审、双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、工程计量确工程计量确权权、现金流、签证索赔（变更补差）、现场投现场投入入、资源配置资源配置、主材优主材优化化、采购管理采购管理、总承包管理、税费、关系协调等。-3030序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件项目商务策划相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM004）7目标分解、策划交底将策划内容按项目岗位职责进行分解，组织对项目有关人员进行商务策划书交底。商务策划书审批后3 天内商务经理项目部相关部门58、分公分公司商务法务司商务法务部部8立项与实施按整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立项、实施。当项目的实际情况与策划书的内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实施。立项提交时间：施工前 28 天内/审批时间：收到后 7 天项目经理、项目部相关部门分公司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部9动态调整项目部月度经济运营分析中应总结当期策划完成情况，制定下月策划实施重点及措施。企业对项目策划实施情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核。每次月5 日前商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、项目部相关部门注：1.由分公司分公司总经济师组织召开的商务策划专题会议，项目部相关人员59、分公司分公司总会计师、总工程师及经理、公司相关部门参加；2分公司分公司在拟实施施工方案提交监理和监理和发包人确认前，生产生产、技术、商务相关部门应以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选，选择科学合理的施工方案，达到人、材、机、设备、管理费等综合成本最优目标；3.本节内容另详局 项目商务策划工作指南和 EPC 项目优化与成本管控操作指引，基础设施项目优化与成本管控操作指引（局商字【2019】76 号）；4.交工验收考核时间节点适用于公路、铁路、轨道交通等项目；竣工验收考核时间节点适用于房建、市政、水利等项目。（3）商务策划的工作职责岗位名称岗位名称岗位职责岗位职责项目商务管理策划小组负责对本60、项目的成本影响因素进行全方位的分析，针对成本的各影响因素进行风险识别和分析，并制定防范措施；采用有效方式方法对施工期间的成本进行控制，测算项目部的计划成本，制定成本降低的控制措施，进行经济指标责任分解并签订岗位责任状，进行月度成本分析控制；定期对项目各管理岗位人员进行绩效考核。商务管理策划小组成员职责商务管理策划小组成员职责项目经理（组长）负责该项目成本小组工作，对小组成员的工作实施监督和管理，并对该项目的成本控制措施以及计划发生的成本数额做出决策。商务经理（副组长）参与公司对项目的标价分离工作；协助组长工作，并负责整个项目成本组成的测算和复核工作；牵头组织工程收入的确认和索赔、签证工作；审核61、项目各项成本支出预估资料；及时做好施工期间计划成本调整和成本数据上报工作；负责成本风险预警工作。3131岗位名称岗位名称岗位职责岗位职责生产经理负责整个项目的现场管理工作，监督执行成本小组制定的各项成本控制措施的落实；施工过程中严格控制施工进度，避免发生因工期拖延而造成的罚款及发包人的反索赔；全面负责项目的工程质量，避免因工程质量不合格造成的罚款及发包人的反索赔。项目总工负责图纸会审及图纸设计优化，从技术根源上开始创效管理；负责施工组织设计的优化，平面布置、工期进度、资源调配等方面进行优化；编制用于发包人计量和现场管控的施工方案；制定有效降低项目成本的技术措施；制定工期计划，把总工期按时间节点62、或形象节点进行分解，制定里程碑工期。财务主管控制现场管理费按计划支出；制定有效节约措施节约上交社会费用支出；做好项目实际成本的登记台账工作，进行月度和竣工实际成本核算和分析工作；负责成本风险预警工作。材料主管协助项目商务管理部进行材料总计划需求商务编制工作，协助专业工程师专业工程师进行材料阶段计划的提取工作；负责材料进货数量、质量的验收工作；负责周转料具的租赁采购以及发放后的管理工作；合理组织机械设备的进场、使用和退场工作，做好机械设备的使用登记工作；按期编制相关材料、周转料具和机械设备报表，核算当期材料、周转料具和机械等的使用成本；在满足质量要求的前提下，尽量降低材料价格；施工期间提高废材的63、回收和利用率，采取多种措施和手段降低项目的材料成本。安全总监负责施工期间的安全工作，制定安全措施，并对施工现场的安全措施进行维护；在保证安全的前提下，延长现场施工安全防护用具的使用寿命，达到降低安全成本的目的。质量总监负责施工期间的工程质量管理，配合总工程师加强过程工程质量控制，建立质量巡检制度，落实到人，加强每一工序的质量管理，保证工程质量的完成。32325 5成本过程管控成本过程管控5.15.1 成本过程控制成本过程控制5.1.15.1.1 成本核算与分析成本核算与分析（1）管理流程3333（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部64、门工作文件工作文件1工程盘点组织对形象部位、材料库存、半成品等进行盘点。每月 20 日项目经理项目部相关部门项目经济运营分析相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM005）2成本基础数据核算项目部根据工程盘点归口计算成本基础数据形成成本报表。每月 27 日前商务经理项目部相关部门材料主管专业工程专业工程师师每月 30 日前财务主管3成本分析成本分析组织在实际产值、形象进度、实际成本“三同步”的条件下，汇总成本基础数据，进行分析、对比、查找问题、预警、拟定纠偏措施。成本分析：次月 2 日前三算对比分析：每半年半年末商务经理项目部相关部门、分公分公司商务法务司商务法务部部、公司商务管理部4召开65、项目经济运营分析会进行经济活动分析，制定纠偏措施。次月 3 日前 项目经理项目部相关部门经济运营分析会会议纪要相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM008）5完善分析报告根据会议内容完善项目分析报告，并上报分公司商务法务部分公司商务法务部。次月 4 日前 商务经理项目部相关部门项目经济运营分析相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM005）经济运营分析会会议纪要相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM008）6分公司分公司审核指导成本分析审核项目成本分析相关资料，提出建议，上报总经济师，经同意后报至公司商务管理部，并对项目成本管理情况进行跟踪指导。次月 5 日前分公司商分公司商务66、法务部务法务部项目部、分分公司公司总经济师每半年进行一次整体成本分析，由分公司总经济师、总会计师共同完成，经分公司经理审核报公司商务管理部。1 月/7 月20 日分公司总经济师分公司总会计师、财务资金部、商务管理部3434序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件7公司监督指导对项目部、分公司分公司成本管理情况进行督导，汇总上报总经济师，根据情况召开专项经济运营分析会。次月 7 日前公司商务管理部项目部、分分公司公司总经济师、公司总经济师5 5.1.2.1.2 20202020 年度年度成本控制主要目标成本控制主要目标序号序号项目项67、目控制目标控制目标备注备注一结算项目利润率1房建项目结算利润率1 13 3%结算利润率=结算利润额/结算值2专业项目结算利润率2222%3基础设施项目结算利润率1 15 5%二在建项目优化效益率1房建项目优化效益率1010%优化效益率=优化效益额/实际产值2专业项目优化效益率1 15 5%3基础设施优化效益率1 13 3%三采购价格1劳务、分包、材料和设备采购；料具、机械采购/租赁；线材、管材等安装材料同期、同城平均价格同等付款条件2装饰材料、成套安装设备、组装设备的元器件同类项目、同期、同一品牌平均价格3基础设施线性工程材料同一线路各标段平均价格4手工工具、零星材料线上采购比对京东自营价格；68、线下采购不超过京东价格 110%5办公用品四实体性材料用量1钢筋损耗率房建项目损耗率1%损耗率=（实际用量-图纸净用量）/图纸净用量基础设施项目损耗率1.5%2钢绞线预制构件30m 且采用后张法的损耗率5%损耗率=（实际用量-设计用量）/设计用量预制构件30m 且采用后张法的损耗率4%现浇支架、悬臂构件且采用后张法的损耗率3.8%现浇其他且采用后张法的损耗率2%采用先张法的损耗率6%3钢构件加工损耗率3.5%优化率=（施工图用量-深化图用量）/施工图用量优化率8%4商砼、预拌砂浆房建项目损耗率0.7%损耗率=（实际用量-施工3535序号序号项目项目控制目标控制目标备注备注图预算量）/施工图预算69、量基础设施项目损耗率1.8%桩基砼损耗率定额充盈系数的 50%5自搅拌砼原材料沙子、石子损耗率2%损耗率=（实际用量-试验配比理论用量）/试验配比理论用量水泥、外加剂损耗率1%6隧道砼隧道喷射砼损耗率：30%损耗率=（实际用量-施工图预算量）/施工图预算量隧道模筑砼损耗率12%7沥青砼、水稳碎石损耗率0.1%8电缆25m2 以上损耗率1.5%；25m2 以下损耗率2.5%电线损耗率5%9安装保温管道保温损耗率7%板材保温损耗率8%10金属管材损耗率3%11塑料管材损耗率5%12洁具损耗率0.5%13阀门DN80 以上损耗率0.5%DN80 以下损耗率1%14灯具、开关、插座损耗率3%15砌体加70、气混凝土砌块、砂加气混凝土砌块损耗率5%混凝土小型砌块3%蒸压灰砂多孔砖2.5%16装饰材料石材定尺加工，施工损耗率1.5%瓷砖排版损耗根据现场排版计算，施工损耗率2%玻璃定尺加工，施工及自爆损耗率1.0%铝型材施工损耗率3%17国际运输20 尺集装箱（重货）亏箱率5%，40 尺集装箱（重货）亏箱率5%五措施性材料、机械用量1钢管扣件钢管损耗率1.7%扣件损耗率4%轮扣损耗率1%盘扣损耗率1%2木方回收率60%3方钢管损耗率3.5%4自购内租料具租赁率80%租赁率=年度租赁时间/365 天5塔吊、电梯使用时间施工组织设计3636序号序号项目项目控制目标控制目标备注备注6电费住宅类项目0.58%71、公建类项目0.63%基础设施类项目2.6%7水费住宅类项目0.23%公建类项目0.19%基础设施类项目0.29%8模板覆膜板（2440*1220*12mm）25.6 元/m2周转次数6 次普通板（2440*1220*12mm）21.15 元/m2周转次数3 次六项目资产1项目资产建账率 100%包括办公、生活、安全文明施工设施和用品，临时设施物资，仪器仪表，自行购买的周转料具，功能性车辆等。标准化配置率不低于 80%，且逐年提高七现场经费1人均产值60600 0 万元万元/人人2现场经费二级单位核定的预算费用财务间接费科目，包括职工薪酬、办公费、差旅交通费、业务招待费、中介机构费、保险费、劳动72、保护费、物业费、广告宣传费等房建项目3.5%专业、基础设施项目5%八工期成本1年度竣工项目合同工期缩短率15%,且逐年提高1.年度竣工项目合同工期缩短率=（上一年度竣工项目工期延误率-本年度竣工项目工期延误率）/上一年度竣工项目工期延误率；年度竣工项目工期延误率=年度竣工项目工期延误天数之和（实际竣工日期-合同竣工日期）/年度竣工项目合同竣工工期之和；2.合同竣工工期：包括原合同约定工期、补充合同或协议以及其它书面协议顺延工期（必须符合合同约定，且明确相应费用补偿的协议）2合同外工期确认率80%合同外工期确认率=确认天数/延误天数3737序号序号项目项目控制目标控制目标备注备注3合同外工期费用73、确认率110%合同外工期费用确认率=确认费用/实际成本九质量成本1一次验收通过率100%2创奖成本鲁班奖：主承建创奖成本1%（自施自施合同额 10 亿元以上）；1.5%（自施自施合同额10 亿元以下）其他国家级创奖项目创奖成本不超过 0.9%安装工程参建的创奖成本1.5%(产值 1 亿元以上）；2%(产值 1 亿元以下）3维保修成本房建项目0.5%以结算值为计算基数专业项目1.5%基础设施项目0.2%十临时设施费1临时设施费临时设施、临水、临电费用1.2%以实际产值为计算基数十一 优化创效1双优化效益率3%，且逐年提高包括设计优化、方案优化2材料认价效益率房建项目10%专业项目15%材料认价效74、益率=（批价金额-采购成本）/批价金额，限于业主批价材料十二 采购降本1主材自采比例房建、安装、装饰项目70%，且逐年提高自采比例=自采物资设备金额/收入中的材料设备费基础设施项目80%，且逐年提高2物资设备采购效益率7 7%采购效益率=（业主结算价-采购价）/业主结算价十三 分包签证1房建项目占分包产值比例1.5%，且逐年降低含零星机械台班，且无相应业主收入的分包签证2装饰项目占分包产值比例2.0%，且逐年降低3安装项目占分包产值比例1.5%，且逐年降低4轨道项目占分包产值比例1.5%，且逐年降低5公路、市政、铁路项目占分包产值比例1.0%，且逐年降低十四 钢筋优化1技术、放样优化率4%优化75、率=（预算量-实际耗用量）/预算量3838序号序号项目项目控制目标控制目标备注备注2精算优化率4.5%优化率=（业主确认量-预算量）/预算量十五 确权管理1变更签证索赔确认率房建、市政项目72%变更签证索赔确认率变更签证索赔确认率=（变更签证索赔业主确（变更签证索赔业主确认份数认份数/项目报送份数）项目报送份数）*100%*100%公路、铁路项目变更索赔策划实现率65%2工程计量确认率房建项目112%专业项目120%基础设施项目110%十六 财务资金1应收款回收率80%应收款回收率=实际收款数/业主确权数为基数,仅考核在建及完工未结算项目2正现金流项目个数占比75%以春节分配后为时点；过程按季76、度考核，控制目标不低于 60%3收款控制有合同收款权的应收款按合同时点回收率 100%4严控三大费用招待费办公费差旅费三大费用年度增长幅度不超过利润总额增幅的 20%5增值税管控综合比价后，一般计税项目可 抵 扣 进 项 税 票 取 得 率100%6结算项目利润占比70%十七 合同产值转化率1总承包管理合同产值转化率60%合同产值转化率=当年(N年)营业收入/(N-2)年合 同额*20%+(N-1)年 合同 额*60%+N 年 合 同 额*20%5.1.3 成本控制责任分工及管控要点（1）项目经理序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1.严格控制项目成本计划支出，实现项目盈利；2.77、监督落实项目各岗位责任制，确保项目各岗位完成计划；3.加强过程监管，使项目成本全过程受控；4.强化项目管理，确保总分包合同履约；5.项目目标管理责任书约定的各项目标。2控制风险1.项目总支出超目标，成本计划失控，效益流失；2.各岗位监管不到位，有些岗位未能完成预定指标，使总目标不能实现；3939序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容3.过程控制不严格，成本失控、支出混乱和无效成本；4.合同履约不到位。3控制范围项目成本支出。4注意问题1.建立健全各岗位成本控制责任和目标；2.认真做好预测，合理确定计划成本；3.加强过程成本监控，及时纠偏；4.加强实施成本过程的有效控制；5.严格控制项目管理费78、开支；6.加强临时设施管理，优化临设总平面布置图；7.对各岗位人员工作进行评比、考核、奖罚；8.严格落实制度，提高执行力。5控制步骤签订项目目标管理责任书确定项目计划成本拟定项目成本管理措施分解目标落实到人签订项目部管理人员岗位责任书过程控制成本分析纠偏考核6控制重点1.确定计划成本；2.各项制度贯彻落实；3.岗位成本责任目标；4.过程资料审批；5.各项分供合同的评审签订、履约；6.检查考核。7基础资料项目目标管理责任书、商务管理制度、项目商务策划书、项目部管理人员岗位责任书、过程检查资料、纠偏措施与分包方合同评审等资料（2）项目商务经理序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1.控79、制项目分包支出，降低项目分包成本；2.做好施工图预算，控制物资采购成本，确定项目人、材、机总控制目标用量；3.熟悉合同、图纸、做好签证索赔工作，过程收集资料，增加项目收益；4.强化总分包、物资、机械合同履约。2控制风险1.分包量价偏高，非生产用工多，造成分包支出总额增加，造成项目成本加大效益流失；2.发包人不能及时确认已完的工程结算收入，造成工程款不能及时回收，项目资金无法进行正常运转，现金流无法保障；3.发包人因工期等反索赔，分包不力延误工期以及涨价等索赔。3控制范围1.项目分包支出成本；2.合同范围内的施工内容的造价；3.掌控项目成本的变化，并采取相应措施。4注意问题1.熟悉合同、图纸，加80、强履约管理；2.针对总分包合同主要要点进行交底工作，避免效益流失、成本叠加；3.做好施工图预算，且在项目过程成本管控中发挥作用；4.做好项目材料预算总用量；5.做好分包工程量计量和计价，完善分包产值过程中工程、临设、安全费用的分类归集工作，从招标、合同、签证、结算等多方面降4040序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容低分包成本；6.做好三算成本分析，通过量价分析，掌握项目成本偏差，及时预警；7.做好商务资料的收集和整理工作。5控制步骤熟悉合同和图纸编制施工图预算组织项目计划成本的确定总分包合同交底编制项目商务策划书按月进行分包计量按月编制工程结算收入三算成本分析资料成本报表6控制重点1.项81、目总分包合同的履约，分包支出总额；2.总包合同履约，发包人收入确认；3.指导材料限价采购。7基础资料项目商务策划书、施工图预算书和底稿、项目材料预算总用量、形象进度工程结算已完收入资料、分包计提资料、三算成本分析、成本管理资料（3）项目总工程师序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1.项目施工方案优化、设计优化合理，技术与经济有机结合；2.根据项目定位，措施费支出合理。2控制风险1.施工方案不经济，投入过高造成施工成本增加；2.施工方案不能满足施工需要，存在安全和质量隐患造成损失；3.施工方案不合理，造成工期延长，增加工期成本和工期罚款；4.施工方案不详尽，造成项目索赔依据不充分，82、措施费计划成本测算失真，不具备项目成本指导意义。3控制范围项目的技术工作和施工方案优化、设计优化。4注意问题1.熟悉图纸和规范，做好各项施工方案和技术措施，系统联动评审；2.不断优化施工方案，做到适用、安全、可靠、经济；3.落实通过技术手段降本增效措施，开展技术经济分析；4.建立和完善项目各项技术管理制度。5控制步骤熟悉合同和图纸熟悉施工场地情况确定项目主要施工方法和控制步骤施工顺序编制项目施工组织设计制定项目各项技术管理制度实施过程控制一纠偏竣工资料整理6控制重点1.施工方案、设计优化的可行性；2.技术管理制度的完善。7基础资料图纸会审、施工组织设计、技术变更资料、技术复核资料、各种专基础资83、料项施工方案、技术管理制度、其他技术资料、工程验收资料、措施费投入预算。4141（4）项目生产经理序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1.工程质量符合合同要求，降低质量成本；2.安全无事故、合理投入安全成本；3.工期满足合同要求、降低工期成本；4.机械设备无事故；5.对发包人现场签证率 100%，不得出现合同内的分包签证。2控制风险1.工程质量达不到合同要求的违约责任，返工或出现质量事故造成施工成本增加；2.出现安全事故，安全成本增加；3.工期延误，增加工期成本和工期违约金；4.总分包合同理解不到位，对发包人签证不及时，分包签证不严谨，造成效益流失。3控制范围项目全过程的履约、施84、工组织和实施。4注意问题1.加强质量控制，预防质量通病，避免返工；2.在保证工程质量、安全的同时，节约材料用量；3.加强安全管理，合理投入安全防护费用，延长现场施工安全防护用具使用寿命，确保施工安全；4.维护机械设备正常运转；5.优化工期进度计划，确保按期竣工；6.做好技术交底工作；7.加强材料计划管理，计划须准确及时；8.提高劳动生产率，提高机械设备利用率；9.加强现场生产生活用水电费管理。5控制步骤熟悉图纸、规范和总分包合同熟悉施工场地情况根据项目施工组织设计编控制步骤制各项技术交底和安全交底一根据施工进度编制项目材料、劳动力、机械需求计划加强现场管理，防止和杜绝事故发生加强过程监督检查纠85、偏6控制重点工期、质量、安全、现场施工管理、签证管理。7基础资料技术交底、安全交底、材料需求计划、劳动力需求计划、施工机械需求计划、施工进度计划、现场检查验收记录、现场签证单。（5）项目财务主管序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1.成本核算及时准确；2.各项开支合理符合规章制度；3.项目的现金流量。2控制风险1.核算不准，造成成本失真；2.支出不合理，违反规章制度；3.发票单据是否合规，合法、合理，增值税是否足额、及时抵扣；4.内部自制凭证符合合同的规章制度，签字、盖章手续完善。3控制范围项目各类成本费用支出和核算。4注意问题1.各项资料必须真实；2.成本核算及时；3.成本费用86、支出必须符合财务规章制度；4.原始凭证(自制、外来)真实有效，内容完整，经办人、审批人、稽核人，收付记录等签名盖章是否齐全。4242序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容5控制步骤收集各种资料一审核单据资料分类整理一成本核算成本分析一编制报表一提交项目经理上报上级主管部门6控制重点1.提供三算成本分析相关支出内容明细；2.成本核算使用会计科目准确；3.资金使用合理、合规；4.报表及时准确，勾稽关系正确。7基础资料各项费用支出凭证、成本核算资料、核算依据、资金收支记录基础资料、应收款项档案资料、应收款项定期分析资料、应收、应付款项对账单、固定资产及各种尚不构成固定资产的各种低值易耗品台账、会计87、账本等。（6）项目材料主管序号序号控制类别控制类别控制内容控制内容1控制目标1 材料消耗量控制在预算目标之内；2.材料要有发包人材料认价，采购单价合理；3.材料收发料记录、各项台账、材料生产厂家和供应商评审记录；4.确保材料的及时供应，杜绝停工待料现象2控制风险1.材料用量超标；2.材料验收把关不严，材料不合格、不足量；3.材料管理不严，造成损坏丢失；4.材料采购单价偏高；3控制范围项目材料采购、保管、发放工作和项目周转工具租赁管理4注意问题1.材料采购流程必须符合商务管理手册-物资管理篇；2.做好市场询价，控制材料单价；3.择优选用材料供应商；4.做好材料入库、出库记录；5.加强材料的定期盘88、点和分析，尤其是半成品盘点工作，并按商务经理要求完善过程中工程、临设、安全材料的分类归集工作，与商务部门协同将材料耗量与分包报量、发包人确认量进行对比，发现问题及时纠偏；6.合理利用废料，节约材料用量，满足项目制定目标；7.加强周转材料管理，减少周转材料用量，合理组织施工，增加周转材使用次数，减少周转材料投入；8.做好材料和机械器具管理、防止材料损坏和被盗；5控制步骤掌握现场材料总需用量考察市场询价提供生产厂家或供应商名录、协助分公司分公司材料招标和合同洽谈根据生产部门的材料计划进行组织采购一现场验收材料管理材料发放向项目其它部门提供采购和消耗、月度材料报表等资料6控制重点1.材料采购单价；289、.材料消耗量；3.施工机械、器具的租赁费用7基础资料生产部门下达的材料采购计划、材料入库验收记录、领料单、材料采购过程资料、供应商评价、各种台账。43435.25.2分供方分供方价格管控价格管控5.2.1 成本价格数据库管理序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门工作文件工作文件1分公司分公司收集价格数据收集当地市场价格信息，建立价格信息库，每月上报公司商务管理部。每月 25 日前分公司商分公司商务法务部务法务部项目部、公司商务管理部分包人成本指导价相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM006）2公司数据汇总与发布汇总各分公司分公司上90、报的数据，结合市场价格信息与分包方合同签约价格，形成内部指导信息价，每季度更新一次并在信息平台发布，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据。每季度次月 10 日前公司商务管理部公司相关部门内部指导信息价5.2.2 分供方招标控制价管理序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门工作文件工作文件1总包合同单价分析对比项目商务标，找出拟招标项目标的物对应清单，分析清单包含工作内容、标准要求、量、价等。随招标申请一同上报商务经理项目部相关部门此部分具体工作文件详见合约法务管理篇、物资管理篇2市场询价按照拟招标项目标的物特性、规格、数量等91、，组织调研当地市场的价格水平，拟定中标控制价。提出招标申请后 7天内商务经理项目部相关部门3分公司分公司审核审核项目上报的拟招标项目清单的完整性、数据合理性，通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理目标要求等实际情况，审核制定拟招标项目的控制价。收到申请后 3 天内分公司商分公司商务法务务法务部部、物资物资设备部设备部分公司分公司相关部门4444序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门工作文件工作文件4确定控制价在开标前将确定招标控制价提供给招标小组，供评委参考。开标前分公司分公司商务部、公司商务管理部分公司分公司总经济师、92、公司总经济师5超控制价审批1.分包：超过单项控制价5%的中标价，由分公司分公司出具详细的分析报告报公司商务管理部进行审核、总经济师审批；2.分供：超过单项控制价3%的中标价，由分公司分公司出具详细的分析报告报公司商务管理部进行审核、总经济师审批。收到报告3 天内公司总经济师公司商务管理部6确定中标价招标小组根据评标结果确定中标单价，在评标过程中必须对投标报价与控制价进行对比分析。每次招标 招标小组分公司商分公司商务法务部务法务部7确定中标单位招标小组在控制价范围内确定候选中标单位，分公分公司司经理根据项目需求确定中标单位。开标后3 天内分公司分公司经理招标小组8总结分析商务管理部每季度对全公司93、范围内定标价格进行分析并在信息平台公示。每季度次月 10 日前公司商务管理部分公司商分公司商务法务部务法务部注：标的额注：标的额5 50000 万的招标控制价管理执行简易审批流程。控制价分公司季度更新，每季万的招标控制价管理执行简易审批流程。控制价分公司季度更新，每季度次月度次月 1 10 0 日前报公司商务管理部审批日前报公司商务管理部审批，招标时由项目商务经理招标时由项目商务经理、分公司商务法务部经理分公司商务法务部经理、公司商务管理部业务经理对控制价进行审批。公司商务管理部业务经理对控制价进行审批。45455.35.3项目预计总收入与总成本管理项目预计总收入与总成本管理（1）管理流程（294、）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1确定合同初始收入与成本合同初始预计总收入为标价分离中标收入减税金，合同初始预计总成本为标价分离标准成本减税金。标价分离后3 天内商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、财务资金部-2完成建造合同卡片配合完成建造合同卡片信息填报，并报送分公司商务法务部、财务资金部。确定后 3 天内分公司财务资金部分公司商务法务部、商务经理详见财务管理手册4646序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件3信息录入合同初始收入与成本95、录入信息系统。确定后 3 天内商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、财务资金部-4预计总收入与总成本调整申请项目盈亏预测与初始预测出现偏差，预计总收入与预计总成本的估计结果出现差异时，当当月调整。当当月 30 日前项目经理、商务经理项目各相关岗位、分公司分公司商务法务部商务法务部项目预计总收入与总成本调整相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM007）5分公司分公司审核审核预计总收入与总成本调整。收到调整确认表 2 天内分公司商务分公司商务法务部法务部分公司分公司财务资金部6公司审批审批预计总收入与总成本调整。收到调整确认表 2 天内公司商务管理部公司财务资金部7资料整理收集整理相关资96、料，物资工程师提供材料费用调整资料，财务主管提供间接费调整资料，商务经理负责收入、劳务与专业分包成本调整相关资料。审批后 2 天内商务经理项目部相关部门-8更新建造合同卡片并完成信息录入根据建造合同调整数据更新建造合同卡片，并报送分公司商分公司商务法务部务法务部、财务资金部，录入信息系统。审批后 3 天内商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、财务资金部-注：海外项目不执行录入信息系统相关要求。47475 5.4.4项目经济运营分析会项目经济运营分析会5.4.1 工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1项目经济运营分97、析会准备拟定会议议题、确定参加人员、准备会议资料、确定会议时间和地点。会议召开前 7 天内商务经理、分公司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部各层级相关部门-2召开项目经济运营分析会对当期项目商务策划情况、经济活动情况进行分析总结，制定纠偏措施，提出改进方案。1 次/月项目经理、商务经理各层级相关总经济师与相关部门负责人等经济运营分析会会议纪要相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM008）、项目商务例会模板1 次/季分公司分公司经理、总经济师1 次/季公司经理、总经济师3整理会议纪要项目经济运营分析会资料收集，整理会议记录，会议纪要分发、保管、上报备案。会后3 天内项目商务经、分公98、司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部各层级相关部门4实施与反馈按例会纪要的要求进行实施和落实，上报上级主管部门备案。按会议具体要求时间/每月 5 日前各层级相关部门各层级相关部门注：1.分公司分公司、公司召开的经济运营分析会，至少每半年应对所辖单位/项目的商务运营情况进行全面的数据统计、汇总分析，发现问题并提出持续改进措施；2.涉及重大签证索赔事项，不受上述时间限制，可随时召开；3.每次例会上，例会主持人应对例会内容、数据作会议保密提示；4.项目经济运营分析会中有关商务工作的管理要求、工作文件均由各层级商务部门主责。5.4.2 经济运营分析会主要内容序号序号管理部门管理部门会议主要内容99、会议主要内容1公司经济运营分析会宣贯国家、当地政府有关部门的法律、法规及政策性文件及局最新的相关制度文件。2对合同履约、双优化、商务策划、变更、签证、索赔、资金收支以及“月结月清”情况进行交流总结。3检视上次例会中提出问题工作安排的完成情况，以及未完成的主要原因，制定解决的应对措施，部署下一阶段的工作任务。分析和研究解决商务工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确解决问题的目标、期限、责任人。4通报重大风险项目或潜亏项的消项情况，当期存在的主要问题及下一步拟采取的措施。同时针对存在的重大和共性问题，进行业务指导、培训和交流。4848序号序号管理部门管理部门会议主要内容会议主要内容5其他商务问100、题。6分公司分公司经济运营分析会项目经理报告上次项目经济运营分析会提出问题的落实情况，目前项目商务管理存在的主要问题，以及下一步拟采取的措施，需要分分公司公司协调和解决的问题。7分公司分公司项目典型经验进行交流，与会人员现场研讨。8分公司分公司总经济师对项目商务策划、结算工作进展、重大风险项目消项工作和其它有关情况进行评价，提出下一步的要求和对策。9分公司分公司商务部宣贯公司最近出台的相关制度文件。10根据公司有关安排及分公司分公司的要求，对需及时进行落实或安排的工作，可随项目经济运营分析会一并部署。11项目部经济运营分析会对上次会议议题落实情况总结。12检视总包合同履行情况，重点分析本月的工101、期履约情况，分析工期履约与成本情况、违约风险损失。13总包报量、经济签证、认价、双优化、设计变更等的确认情况，明确责任人、经办人及主要内容、存在问题和采取措施。14总结分析发包人可能存在的反索赔情况。15总结发包人往来函件的处理情况。16分析分包和物资采购合同的履行情况，并对存在的问题提出相应的解决措施。17分析分包签证的办理情况，存在的问题，以后需要注意的事项和应采取的措施、责任人。18分析商务策划动态调整落实情况，策划主要内容与实际情况、主要事项。19分析成本管理情况剖析盈亏点、偏差点、主要材料对比分析，对于出现亏损、偏差的项目提出解决的有效措施，落实到责任人。20检查项目资料管理情况。2102、1项目经理总结和评价上月项目经济运营分析会中提出问题的落实情况，部署下一阶段的工作任务。协调解决项目各项工作存在的问题，提出应对和整改措施，明确解决问题的目标、期限、责任人和协助人。确定需公司、地区分公司分公司有关部门配合处理或协调的问题。22涉及商务机密的内容，在例会上应采取定向方式通报。23其他问题。49495.55.5商务资料档案管理商务资料档案管理（1）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1建立档案按照项目商务资料档案清单要求，准备（房建工程 32 个，基础设施 34 个）档案盒，将商务文档资料立卷名称分别贴在103、档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列。项目开工后7 天内商务经理项目资料员项目商务资料档案清单（CSCEC8XN-SW-BM009）2收集整理从项目投标开始到竣工结算完成过程中，形成的所有与经济相关的各种有效书面文件、数据、图表、照片、音像、电子文档等资料。与项目实施过程同步商务经理项目部相关部门、资料员3验收资料计价资料应为合同约定的现场管理人员在职责范围内签字确认的原件，内容完整、表达准确、字迹图示清楚、手续完备（如系复印件应加盖印章）。与项目实施过程同步商务经理项目部相关部门、资料员4分类整理归档对资料进行归集、分类，填写档案目录、装盒保存。收到资料后2 天内商务经理项目资料员5移交公司按档104、案管理相关要求，将需存档的商务资料装订成册，移交公司档案管理部门。结算定案后15 天内商务经理项目资料员6组织验收档案管理部门组织对资料的完整性、有效性、分类、装盒等进行综合验收。收到资料 2天内公司档案管理部门公司商务管理部7存档验收合格后档案管理部门存档。-公司档案管理部门-注：1.商务资料分为：A 发包人类、B 分包类、C 内部管理类，应依次编号装盒；2.商务资料属于企业机密，必须设资料柜并加锁妥善保管，收到资料后及时整理入柜。除上级单位的主要领导、总经济师、商务管理部门相关人员和项目部“铁三角”人员可查阅外，未经领导同意不得向外借阅或携带外出，如系电子文档的内部管理类商务资料未经领导同105、意不得对外发送。50506 6预结算管理预结算管理6.16.1总分包预算管理总分包预算管理6.1.1 设计预算管理（1）管理流程5151（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件1设计预算书的编制依据设计施工任务书、设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算，对相关指标与投标报价指标进行对比、分析。收到设计图纸30天内商务经理分公司商务法务部-2指标控制与投标时各项指标进行对比分析、与已完类似工程指标进行对比分析、达到总体指标控制。预算编制完成 5天内项目经理、项目总工程师、商务经理分公司商务法务部-3审核设计预算书应确106、保内容的针对性、全面性，准确性，且工程量计算应符合相关计算规则，注意缺陷、易漏、组件不合理、工程含量等事项。收到后 7 天内分公司商务法务部分公司商务法务部经理、总经济师-4审批依据造价指标及审核意见，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成。收到后 7 天内公司商务管理部公司总经济师-5存档资料完整、齐全。审批完成 2 天内分公司商务法务部公司商务管理部-注:设计预算书评审表同总包施工图预算评审表。52526.1.2 总包施工图预算（0#台账）管理（1）管理流程5353（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要107、求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件1预算编制依据施工合同、图纸、施工组织设计（方案）等确定编制方法、计划，编制施工图预算；无漏项、工程量准确。涉及 3 亿元以下自行完成合同额的，在收到完整的工程图纸后 45 日内完成商务经理分公司商分公司商务法务部务法务部总包施工图预算（0#台账）相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM010）涉及 3 亿元（含）-5 亿元自行完成合同额的，在收到完整图纸后 60 日内完成涉及 5 亿元（含）以上自行完成合同额的，在收到完整的工程图纸后 90 日内完成工程图纸分批提供时，实行分段编制，在收到发包人提供阶段工程图纸后30 日内完成2工程实体108、物资需求总计划编制按照施工进度计划和流水分段作业的要求，分层、分段、分规格、分构件进行编制。编制时便于材料采购及消耗控制；根据项目管理控制目标确定材料损耗率。施工图预算编制完成后 7 天内商务经理项目经理、项目总工、物物资设备部资设备部3非工程实体物资需求总计划编制（除周转材料、大型机械）4工程造价指标分析按照要求完成造价指标分析。5变更调整调整施工过程中根据设计变更等及时按1.2.3.4管理要求进行调整。收到设计变更收到设计变更图纸图纸 7 7 天内天内5454序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件6审核预算书的内容须确保全109、面性、准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规则，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定；物资需求总计划的完整性、合规性。收到后 7 天内分公司商务分公司商务法务部法务部分公司分公司总经济师7审批预算书的准确性、合理性、合规性及编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成。收到后 7 天内公司商务管理部分公司分公司总经济师、商务管理部8提交签收根据合同约定，如需提交发包人，应取得发包人有效签收。按合同约定时间提交商务经理项目经理9存档分公司商务法务部分公司商务法务部将批准的的施工图预算、物资需求总计划、工程造价指标统计表传递给公司商务管理部，同时建立台账并将资料归档完整齐全。审批110、完成后 2 日内分公司商务分公司商务法务部法务部公司商务管理部注：1.周转材料、大型机械的非工程实体物资需求总计划由项目总工负责编制；2.进场后超过 10 日发包人未提供正式图纸但招标图纸完整的，项目应按照招标图纸编制预算、物资需求总计划，并进行工程造价指标分析工作；3.“EPC、PPP”等项目收到初步施工图纸 30 天内完成工程概算，控制在可行性研究的投资估算总额以下；正式施工图纸收到后 60 天内完成施工图预算。55556.1.3 分包预算管理（1）管理流程5656（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1分包预111、算、物资设备计划编制依据分包招标文件、投标文件、合同、承诺函、施工图、图纸会审等资料准确编制。涉及 500 万元以下工程造价的，分包进场 14 日内完成项目商务管理部项目经理、项目总工、生产经理、材料主管工程分包预算书相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM011）涉及 500 万元（含）1000 万元工程造价的，分包进场 21 日内完成涉及 1000 万元（含）以上工程造价的，分包进场 28 日内完成2变更调整施工过程中根据变更确认等及时按第1项管理要求进行调整。变更确认变更确认 7 7 天内天内3分包预算书审核预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规112、则，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，物资设备数量、计划准确性。预算完成后 2 日内项目经理商务经理、项目总工、材料主管4分包预算书审批预算书的准确性、合理性、合规性及编排、装帧符合要求。收到后 2 天内分公司分公司总经济师项目经理、分公司商务分公司商务法务部法务部5分包预算书建立台账及存档商务经理将审批后相关资料上报分公司分公司及公司商务管理部各一份；项目将物资设备计划与评审表传递给材料主管一份；同时建立台账并将资料归档完整齐全。审批完成后 1 日内项目商务管理部公司商务管理部、分公分公司商务法务司商务法务部部、项目物资部5757序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要113、求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件6分包预算转总价依据分包合同、划分施工标段、施工图、图纸会审等资料进行详细工程量计算，试点推行分包转总价工作并签订补充协议。防水、门窗及其他工程：进场 2 个月内项目商务管理部分公司总经济师、商务管理部、项目经理、项目总工、生产经理、材料主管主体工程（土建、安装）：进场 6个月内装修工程：进场3 个月内7分包预算转总价审批分包预算转总价的准确性、合理性、合规性及编排、装帧符合要求。收到后 2 天内公司商务管理部项目部相关部门、分公分公司商务法务司商务法务部部8分包预算转总价建立台账及存档建立台账并将纸质版资料上报至公司商务管理部归档。审批完成后114、 1 日内项目商务管理部公司商务管理部、分公分公司商务法务司商务法务部部注：分包预算转总价相关要求：1.施工过程中出现签证、设计变更、经审批的索赔，据实调整，每月按时上报备案；2.承包范围内工作内容未完成，竣工结算依据实际完成工程量据实调整；3.三边工程在取得正式图纸后，按分包预算转总价相关时间要求进行分阶段转总价工作;4.房建桩基、土石方开挖回填工程，基础设施除上部结构外工程因现场施工变化大，过程无法准确进行分包预算转总价工作，故上述工程进场 2 个月内进行双方签字确认的清标工作，作为过程付款依据；5.临设（土建、安装）在施工完成后 1 个月内办理完分包结算。58586.26.2总分包过程计115、量总分包过程计量6.2.1 总包过程计量（1）管理流程5959（2）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1现场形象进度确认组织对现场已完的形象进度确认。每月 20 日前完成项目经理项目部相关部门-2工程计量编制按进度确认单编制实际已完成工程量报告，当期工程变更及签证索赔(变更补差)等一并计算；注意易错漏项、组价合理性、工程含量等。每月 25 日前完成商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部-3对外计量以足额计量为基础，对报量进行策划，按照“两多两少”的策划思路及时报批，并取得发包人的有效签收，过程计量单应连续编号。每116、月定期提交商务经理工程计量确权策划小组、分公司分公司商务法务部商务法务部1.已完工程计量报表（按发包人要求格式提交）4核实确认提高工程计量确认率，积极对接合同约定审核人，全程跟踪过程计量的核实与确认。确保足额确认，取得发包人的有效确认，对未及时确认说明原因。每月定期确认商务经理项目经理、分公司商务分公司商务法务部法务部、总经济师按发包人规定格式办理5信息系统系统录入按照经发包人审核确认形成付款权的已完工程量完成信息系统系统录入。每月 25 日前提交财务部门入账商务经理分公司分公司财务资金部、商务管理部、总经济师-6建立台帐、督导跟踪填报台帐，报分公司商分公司商务法务部务法务部、公司商务管理部，117、其对所辖项目过程计量进行全面指导和监督。对发包人未及时审批的结算（计量）单，台账中应注明原因。每月 30 日前完成商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部工程总包计量相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM012）7监督协调归档结合项目现金流，监管报量情况。次月 3 日前分公司商务分公司商务法务部法务部项目部次月 5 日前公司商务管理部项目部、分分公司商务法公司商务法务部务部6060（3）管理目标1）工程计量确认率工程计量确权应提前于合同约定时点完成，经发包人审核确认形成付款权的已完工程量应大于同口径下项目实际成本与按项目目标管理责任书约定的应上缴额之和。工程计量确认率（1118、+上缴率）以及局相关要求。2）工程款回收按合同约定付款时点和比例全额收回已确权的工程款，各类投标保证金、银行保函、农民工工资保证金、安全文明施工费、社会保险费、押金等应提前于合同约定时点回收。3）岗位职责序号序号岗位名称岗位名称岗位职责岗位职责一一两级机关职能部门两级机关职能部门1商务管理部督导项目工程计量确权管理，指导项目工程计量策划，参与工程计量确权重大争议问题洽谈，并及时向上级单位反馈。2财务资金部按合同约定付款时点和比例收取工程款，包括投标保证金（保函）、履约保证金（保函）、预付款保函等。3市场部负责协调办理投标保证金（保函）回收手续。二二项目部项目部项目部成立以项目经理为组长，商务经119、理、项目总工为副组长项目部成立以项目经理为组长，商务经理、项目总工为副组长，各部门参与的工程计量确权策划小组各部门参与的工程计量确权策划小组1项目经理工程计量确权策划的第一责任人，负责目标设定，协调解决计量确权过程中的制约因素，参与争议问题的洽谈。2商务经理工程计量确权策划的牵头人，负责制定工程计量确权管理流程，分解责任目标；对预算编制、科学调整进行把关；及时办理新增清单项的认质认价，核实甲指分包与总包的交叉扣款；监督投标保证金（保函）、履约保证金（保函）、预付款保函等到期时限，并通知分公司分公司财务资金部办理回收。3生产经理科学合理的划分施工段，组织流水施工，实现工序穿插与计量节点的有效结合120、；负责月度形象进度的策划、确认，签证索赔事实的确认，工期顺延手续的办理及工期违约责任的规避，及时办理农民工工资保证金的回收。4项目总工负责完善设计变更、图纸、施工方案、施工组织设计、隐蔽验收等技术资料，为工程计量确权提供依据；负责过程履约质量扣款的核实。5安全总监核实现场安全文明施工相关的扣款。6材料主管负责提供物资进场记录，配合策划材料价差调整，及时办理甲供材对帐等。61614）管理分工序号序号管理分工管理分工项目项目经理经理商务商务经理经理总工总工生产生产经理经理安全安全总监总监材料材料主管主管财务财务主管主管1全面负责、组织协调2计量策划牵头人、预算编制及调整3施工段划分及流水施工的科学121、组织4商务策划立项及实施确认5完善图纸、设计变更手续6试验、隐蔽等技术支撑资料7施工方案、施工组织设计8工程形象进度确认9签证索赔事实确认10 甲供材对帐11 物资进场记录12 价差调整13 认价单、补充定额等14 工程计量审批流程15 水电费、扣款转帐16 核实现场安全文明施工相关的扣款17 农民工工资保证金（保函）回收18 履约、预付款等保证金（保函）回收19 投标保证金（保函）回收5）工程计量策划思路按照“两多两少”的策划思路开展工程计量确权工作，即提高盈利能力多赚钱，提前回收工程款多收钱，调整施工部署少投钱，大区域流水施工少花钱。62626）工程计量策划要点序号序号策划点策划点策划内容122、策划内容1源头把关在投标策划中明确项目策划点，并在项目成立后对项目主要人员进行逐项交底，为过程创效打下基础；提高合同承接条件，加强合同条款优化，应在合同中明确约定工程计量的申报时点、审核时限、审核流程，以及期中结算、竣工结算审核流程、时限等条款，为合理确权提供依据。2计量条件交底商务经理组织对合同约定计量节点进行交底，重点关注合同中对于“计量节点”的定义及解释，如地下室平口含坡道结构，二次结构工程含圈梁、构造柱分项，主体结构工程需与二次结构、机电预留预埋同步等的约定。3科学组织施工合理划分施工段，优先施工产值高、出产值快的施工段，力争少投入、多产出，有效节约项目人工、机械、周转料具等成本；合理123、安排施工部署，调整关键线路和非关键线路的施工节奏，确保项目资金的合理使用。4过程锁定效益注重双优化、商务策划的立项、实施与过程确权，以及签证索赔的过程确权；对于合同未约定期中结算的，过程中要积极争取期中结算。5计量策划在合同约定的工程计量申报时点前 7 天，由项目经理组织对当期计量节点进行策划，明确责任目标及分工，特别要对形象进度、措施钢筋、价差调整、工程量调整、认质认价、清单漏项、图纸等进行专项策划。6价差策划根据合同调差约定，对人工、材料的价差调整进行策划，确保价差调整效益最大化。人工费价差：应结合各省市和相邻省市的建经政策文件进行合理研判，对施工形象进度进行策划，过程工程计量及时提出人工124、费调差。材料价差：应根据合同约定调差范围，根据材料价格波动曲线，合理选择基准价时点（投标截止日前 28 天，或实际开工日期），正负价差区别对待，正价差要合理策划材料进场时间，负价差要以提前采购锁定进场价格，同时要抓住发包人的工期责任，确保正价差扩大盈利空间，负价差减少扣款。7形象进度策划已完工程形象进度应提前取得监理、发包人确认；对于尚未达到计量节点的部分，应根据施工进度计划预估确认。8审核流程策划根据发包人的工程计量审核流程，安排专人负责跟进审批环节和进度，优化审核周期。9各类保证金（保函）策划项目已发生的各类保证金、银行保函、社会保险费、押金等要提前策划，并分解到相关责任人，及时对接政府相125、关部门，确保在规定时限内回收。10特殊合同约定处理注意总包合同中约定的计量、付款附加条件，要重视重计量工作，确保重计量与工程进度同步；对于施工图预算包干的合同，要提前组织完成施工图预算，争取早计量、早付款；对于约定主材“按材料进场验收时间”调差的合同，要密切关注验收期与施工期的价格波动。63636.2.2 分包计量管理（1）管理流程6464（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门 相关部门相关部门工作文件工作文件1劳务（专业）分包方报量劳务（专业）分包方报量时间点为上月21日至本月20日，人工费须单列，必须有分包方签字、盖章，不能盖章时，分包委托代126、表人必须取得分包单位的授权委托书。过程付款或报量单应连续编号。每月20日前项目商务管理部项目部相关部门工程分包计量相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM013）2形象进度审核对分包单位本月完成的形象进度进行审核确认，时间点为上月21日至本月20日。收到后1天内项目生产经理项目工程部3安全文明施工费考核分包方每月报量中的安全文明施工费，根据月度考核情况单独计量，由项目安全总监进行考核。（按分包单位实际投入情况计取费用）收到后1天内项目安全总监项目商务管理部4材料盘点核算将当月各分包方领用的甲供材料数量和价格进行计算汇总分包方领用物资明细表，强调库存、半成品盘点，签字确认后提交商务经理，作为127、分包报量材料节超审核依据，超领部分按照分包合同约定过程扣除。收到后1天内项目物资部项目商务管理部5费用扣除对分包方违反分包合同有关规定，造成我方经济损失及费用增加的，应及时提出处理意见，经项目经理签字后递交项目财务主管，在月度付款时由财务直接扣除。收到后1天内项目商务管理部项目财务主管6审核确认及台账管理商务经理依据分包预算转总价（清标）资料，结合现场进度进行工程量审核，项目经理审批。完成项目分包月度报量管理台帐并上报分公司商务法务分公司商务法务部部。每月28日前项目商务管理部项目经理7分公司分公司分包月度报量资料上报分公司商务法务部分公司商务法务部，将所辖区域内的分公司分公司分包月度报量管理128、台账（分公司分公司总经济师、总会计师及经理签字）上报公司商务管理部，作为信息系统系统录入的依据。每月30日前分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司总经济师、公司商务管理部8信息系统系统录入完成信息系统系统的录入，作为次月资金计划审批的依据。对于未及时审批的过程付款或报量单，台账中应注明原因。次月15日前项目商务管理部分公司商分公司商务法务部务法务部-65656.36.3签证签证（变更）（变更）管理管理6.3.1 总包签证管理（1）管理流程6666（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1发起签证索赔（变更补差）129、项目管理人员均有责任策划、发起提出签证索赔，负责签证索赔的起草、工期及工程量的计算、跟踪和办理。商务经理负责工程量的复核和计价，签证事由描述清楚准确。按合同约定的时间发起项目部分公司商分公司商务法务部务法务部工程总包签证（变更）相关表格、模板（CSCEC8XN-SW-BM014）2项目签证索赔（变更补差）小组负责签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作协调。签证事件发生后1天内项目经理项目所有部门3分公司分公司审核房建工程:涉及单项签证5050万万元元（含含）以上以上、索赔函件或者补偿报告500500万元万元（含含）以上以上;基础设施：涉及 200 万元（含）以上的变更补差函件或报告，提交130、发包人前，经分公司商务分公司商务法务部法务部审核、总经济师审批后报出。收到后2天内商务经理、分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司总经济师4公司审核房建工程:涉及补偿的函件或者补偿报告10001000 万元（含万元（含）以上的;基础设施：涉及 500 万元（含）以上的变更补差的函件或报告，经公司商务管理部审核、总经济师审批后报出。收到后2天内商务经理、公司商务管理部公司合约法务部/总法律顾问、公司总经济师6签证索赔的传递提交给发包人的签证、补偿等文件、计价资料，由发起人负责提交，并取得有效签收。合同约定时间内商务经理项目各相关部门7台账建立建立签证索赔跟踪台帐，提高签证索赔确认率。得到批131、复的文件和经济资料，由项目商务管理部负责保管。建立签证索赔台帐，上报分公司分公司及公司商务管理部。确认按合同约定时间内/台账上报时间：每季度末次月5日前商务经理分公司商分公司商务法务部务法务部、公司商务管理部注：签证（变更）失败后，进入索赔（补差）的部分工作，要求详见合约法务篇。（3）签证、索赔工作事项序号序号价款调整类别价款调整类别价款调整内容价款调整内容1法律法规变化法律、法规、规章和政策变化的调整；省级或行业建设主管部门发布的人工费调整；政府定价或政府指导价管理的原材料等价格的调整。2工程变更引起分部分项清单项目变化的调整；引起分部分项清单工程量变化的调整；引起施工方案变化造成措施项目变132、化的调整。3项目特征描述特征描述与实际施工要求不符导致的调整。6767序号序号价款调整类别价款调整类别价款调整内容价款调整内容不符4工程量清单缺项清单缺陷导致新增分部分项工程量项目的调整、进而引起措施项目费用的调整。5工程量偏差工程量变化幅度超出合同约定或者现行的建设工程工程量清单合同约定或者现行的建设工程工程量清单计价规范约定计价规范约定的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调整。6物价变化人工、材料、工程设备、机械台班价格波动超出风险承担浮动的调整；以及工期延误阶段价格（含计日工价格）变动的调整。7暂估价依法招标确定的按中标价调整；不需招标确定按双方确认价调整。8计日工计日工种类以外发生133、的计日工调整。9现场签证完成合同外以外的零星项目引起的价款调整。10不可抗力不可抗力引起工期改变导致费用增加的调整。11提前竣工（赶（赶工补偿）工补偿）发包人压缩工期超定额工期 20%或提前竣工的调整。12施工补偿非承包人原因造成承包人损失的补偿调整。13暂列金额暂列金额虽然列入了合同价格，但并不属于承包人所有。14误期赔偿发包人反索赔范畴。注：索赔（补差）的部分工作要求详见合约法务篇。68686.3.2 分包签证管理（1）管理流程（2）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1领取分包签证指令单分包签证由项目商务管理134、部统一管理，由专业工程师专业工程师向商务管理部领取，并负责办理签证。发生签证事项时，填写 分包签证指令单并下发。发生签证事项前 1 天专业工程专业工程师师相关部门工程分包签证相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM015）2分包签证工程量事实确认单分包方按分包签证指令单内容组织施工，实施完毕后由专业工程师专业工程师和商务工程师现场确认，签定分包签证工程量事实确认单。实施完毕后 1 天内专业工程专业工程师师商务工程师3分包经济 专业工程师专业工程师负责组织项目收到后 5专业工程专业工程 相关部门6969序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部135、门工作文件工作文件签证单审核部相关部门进行会审会签，生产经理确认签证事实，商务经理审核签证合理性及价款，项目经理审批。天内完成师师4分公司分公司审批涉及金额大于 1 万元（含）以上小于 10 万元的经济签证，上报分公司分公司审批。收到后 5天内分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司总经济师5分包签证索赔事前报告分包签证索赔涉及金额 10万元（含）以上或超过分包合同额 10%的在签订补充协议前需事前报告分公司分公司、公司商务管理部、合约法务部，必要时两级机关相关部门参与过程谈判。发生签证索赔事项后 10 天商务经理分公司商分公司商务法务部务法务部、公司商务管理部、合约法务部6公司审批单份单136、项额度 10 万元（含）以上或超过分包合同额 10%的经济签证，以分包补充协议形式办理。收到后 14天内公司总经济师公司合约法务部、商务管理部7月结月清分包经济签证实行月结月清制度，原则每周清理一次，按照程序审核审批后，一式三份，分公司分公司、项目部、分包方各留存一份。未完成签字审批手续前一律不得返还分包方。当月 20日商务经理项目部相关部门8存档商务经理对分包经济签证单以各分包方为单位分别进行连续编号，建档保存，并建立、上报签证台帐。当月 30日商务经理分公司商分公司商务法务部务法务部、公司商务管理部9月度封存商务经理将本月所有连续编号的签证单及分包经济签证月清确认单统一报分统一报分公司商务137、法务部公司商务法务部，由分公司由分公司商务法务部进行月度封存商务法务部进行月度封存。未进行月清封存的签证均未进行月清封存的签证均视为无效签证视为无效签证，不得计入结不得计入结算。算。次月5 日前商务经理分公司商分公司商务法务部务法务部注：1.机械租赁签证须附机械台班明细（如：小票）；2.分包签证工程量事实确认单由专业工程师专业工程师、商务工程师、分包方三方确认方有效；3.本节内容另详项目签证索赔工作指南；4.单份单项额度 10 万元以上或超过分包合同额 10%的经济签证需签订补充协议，工作要求详见合约法务篇。7070（3）工程无效签证索赔序号序号无效签证的内容无效签证的内容1不按公司规定表单形138、式办理的签证索赔，或直接用发包人签证索赔代替分包签证索赔。2不按表单内容填写或部分内容填写不完整的签证索赔。3超过规定审批权限的签证索赔。4未经公司同意，任何形式的补贴费用签证、质量奖、工期奖、标化文明奖等。5超出分包合同范围及审批权限，且未经公司同意的自定价格签证。6签证索赔内容不实或按签证不能核定出工程量的签证。7签证索赔内容或价格与合同约定计价方式不符的，或者相互矛盾或重复计算的。8超过签证索赔时效和竣工后突击补签的签证索赔；项目部审批权限范围内未经经办人、项目总工或生产经理、商务经理、项目经理四人共同签字的签证。工程无效签证索赔，商务经理不得将其计入分包结算（4）分包签证的管控序号序号139、工作内容工作内容签证管控要点签证管控要点1临时设施生产设施不另计费用，已包含在劳务合同单价或总价中；生活及办公设施必须按图、按合同单价或合同约定结算。2设计变更、技术核定只能按图纸、按合同计算，合同约定不明的按定额进行计算，不参与取费。3返工必须先认定返工责任，由责任方负责。确非分包方原因造成的返工，便于计算工程量的按量计算，零星返工及不能明确计算工程量，现场签证人员事前组织核定返工工程量及单价，合同约定的按合同约定执行，合同未约定的上报分公司分公司核准，并提供详细单价测算资料。4质量问题返工、修补谁施工谁负责返修，不允许签点工或费用。5材料装卸、运输、倒运 包含在劳务合同单价或总价中。6周转140、材料装卸、现场运输、回库整理装卸、回库整理包含在劳务合同单价或总价中，原则谁使用谁装卸、运输、回库整理。7标准化、文明、CI 工地合同有明确约定执行合同约定；如无约定，双方对拟达标准事先确定一次性包干费用，并报分公司分公司主管部门及分公司分公司领导审批，不允许签证点工。8其它签证单必须量化工作量、工作时间、工作人数。注：加强过程管控，严控分包签证的发生，对过程中出现新增加内容时，按照权限上报审批，超过额度以补充协议形式确定，严禁将同一施工内容肢解后办理分包签证。71716.46.4结算管理结算管理6.4.1 总包期中结算（1）管理流程7272（2）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理141、要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1成立期中结算编制小组项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确，责任到人。期中结算报送前 56 天分公司商分公司商务法务部务法务部项目部项目部-2合同约定的转总价、期中结算办理及时进行转总价、期中结算的编制、会审和提交、核对。按合同约定时间项目部分公司商务分公司商务法务部法务部、总经济师、公司商务管理部、公司总经济师工程期中结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM016）3合同未约定的期中结算办理合同工期超过 1 年的，视情况积极协商，如地下四大块（桩基、围护、土方、降水）、地下结构、142、主体结构、专业工程等分阶段结算，争取办理期中结算。各阶段工程各阶段工程完工前完工前项目部分公司商务分公司商务法务部法务部、总经济师、公司商务管理部、公司总经济师4停缓建工程期中结算办理停缓建工程，应及时组织发包人等有关人员进行盘点，办理期中结算，并结合实际发生的损失，依据合同约定和市场情况提出费用补偿报告，结清工程价款。根据合同约定和企业规定项目经理、商务经理分公司分公司总经济师、公司商务管理部、公司总经济师注：1.期中结算的结算编制、策划、评审、报送、确认等流程的具体要求参照总包结算的管理要求执行；2.项目商务经理要根据期中结算确认时点填写 项目期中结算台账（CSCEC8XN-SW-BG03143、1）。73736.4.2 总包结算管理（1）管理流程7474（2）工作要求序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件一、总包结算编制一、总包结算编制1成立总包结算小组分公司分公司牵头组织，项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确责任到人。竣工验收验收前 3 个月分公司商分公司商务法务部务法务部项目部项目部-2明确竣工结算接收前置条件对接业主，根据业主和合同要求，明确竣工结算接收的前置条件，并依据移交资料清单内容，进行内部责任分工。竣工验收前 3 个月项目经理项目相关部门结算接收前置条件（包括但不144、限于：现场整改，物业接收，甲供材对账，竣工图纸、隐蔽验收、变更洽商、材料试验检验等资料移交）3编制结算资料清单对接业主，根据业主、审计要求，结合结算策划目标，编制结算资料清单，并纳入结算策划，结算资料应内容齐全、签字盖章有效。竣工验收前 3 个月商务经理项目经理、项目相关部门结算资料清单（包括但不限于工期顺延报告，安全文明施工证明，变更、签证、索赔事实和费用确认，其他支撑资料等）4编制结算初稿及成本分析根据施工合同及相关文件编制竣工结算初稿，牵头组织项目相关人员核定项目竣工成本。竣工验收竣工验收前前 3 3 个月个月商务经理项目相关部门、分公司商分公司商务法务部务法务部竣工结算初稿（发包人要求145、格式）5竣工结算策划及审批一般项目：分公司总经一般项目：分公司总经济师组织项目部相关部济师组织项目部相关部门进行策划的初稿编门进行策划的初稿编制制，再由公司参与补充再由公司参与补充，项目完善后审批。项目完善后审批。重大（风险）项目：公重大（风险）项目：公司商务管理部组织项司商务管理部组织项目、分公司相关部门进目、分公司相关部门进行策划，项目完善后审行策划，项目完善后审批。批。竣工验收竣工验收前前 3 3 个月个月分公司分公司总经济师/公司商务管理部项目部、分分公司商务法公司商务法务部务部工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）二、总包结算评审及提交二、总包结算评审及提交146、1签订结算责任书总包结算策划完成后，分分公司公司与项目部签订 总包结算目标责任书，并报公司评审。竣工验收竣工验收前前 1 1 个月个月项目经理、分公分公司司经理公司商务管理部、总经济师、总经理、董事长工程总包结算目标责任书（CSCEC8XN-SW-BM017-1）7575序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件2项目部会审会签确定结算预估值组织总包结算评审，与竣工成本对比，若发现未达到上缴利润率情况则立即组织相关部门研究分析原因。依据初审结果调整结算后，由项目经理、商务经理、项目总工签字确认结算预估值，报分公分公司商务法务部司147、商务法务部。工程竣工验收申请提交前 14天内项目经理商务经理、项目总工、生产经理、物资主管、结算经办人员工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）3分公司分公司会审会签由商务管理部组织，相关部门根据会签表要求进行会审会签，制定科学合理的结算目标和结算策略，分公司分公司总经济师和经理签字审核并确认结算预估值后报公司商务管理部。收到项目部初审结算报告后3 天内分公司商分公司商务法务部务法务部项目部4公司会审会签公司商务管理部组织评审，提出修改建议。收到分公分公司司会审结算报告后3 天内公司商务管理部项目部、分分公司商务法公司商务法务部务部、总经济师5调整结算文件项目部根据评审148、建议及要求对竣工结算文件（结算资料、结算书）进行补充和调整。收到调整要求后 3天内商务经理项目相关部门竣工结算文件（发包人要求格式）6完成结算接收前置条件完成结算接收前置条件，并完成相关方的签字确认。竣工验收后 15 天内项目经理项目相关部门结算接收前置条件7收集结算资料项目经理负责牵头分工明确责任到人，完成资料收集工作。竣工验收后 15 天内项目经理项目相关部门结算资料清单8提交竣工结算文件竣工结算文件提交发包人时，必须取得发包人有效签收（包括签名和收到日期，明确结算报送金额），结算资料签收回执单报公司商务管理部备案。竣工验收竣工验收后后 1 1 个月个月（合同有约定的按约定）商务经理项目经149、理、公司公司商务管理部工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）三、总包结算审核与定案三、总包结算审核与定案1结算核对（1）在结算报送后，应与业主沟通，明确结算审核流程，书面确定结算整体推进计划。竣工验收之日起 6个月内（合同有约定的按约定）项目经理项目相关部门工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）（2）分公司牵头、项目经理组织与业主、审计、咨询、监理等结算审核相关单位沟通，推进多级审核单位“同步审计”。项目经理分公司相关部门7676序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件（3）150、发包人不能及时组织审价和办理完成结算的情况下，发函催办率达到 100%，并做好收发文记录；当出现工程造价超过 5%以上的大幅度审减或者审价拖延，商务经理应及时报告分公司商务分公司商务法务部法务部。项目经理、商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部2结算定案总包结算核对达成一致意见，项目在分公司和公司分管领导知情后，方能在 OA 上提起结算定案用印申请。竣工验收之日起 6个月内（合同有约定的按约定）项目经理、商务经理项目总工、分公司分公司和和公公司司分管领分管领导、总经理导、总经理总包结算定案表/工程结算审核报告（发包人格式要求）3结算资料归档竣工结算报告经签字盖章后，项目部要及时将竣工结算报告151、原件提交公司商务管理部、财务资金部和档案管理部门，并办理签收手续。要求工程结算资料完整、归类装订成册（属于电子文件，必须备份）。结算定案后 7 天内商务经理公司商务管理部、财务资金部、档案管理部门竣工结算书（发包人要求格式）4备案用结算按政府规定先办理完工程结算后备案，严禁为满足发包人备案需要而开具“结算证明”类文件，特殊情况必须经公司经理审批。-项目经理、商务经理公司经理备案结算书（发包人要求格式）四、总包结算管控四、总包结算管控1结算计划公司对已竣工未结算、本年度收尾项目进行统计，编制年度结算计划。每年 3 月10 日前公司商务管理部分公司商务分公司商务法务部法务部-2结算监控公司实施结算152、度月督导跟踪，监控报表由分公司分公司上报至公司。每月 5 日、20 日前分公司商分公司商务法务部务法务部公司商务管理部工程总包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM017）7777序号序号 关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件注：1.合同终止时应进行合同价款计算、调整和确认，办理终止结算的管理流程及要求同总包结算；2.发包人在总包结算中直接扣减工程维修费用（如果有），商务经理应通知分公司分公司工程管理部确认；3.总包结算编制小组视项目情况增设相关法律人员；4.工程竣工前3个月开始，分公司应组织项目制定月结算推进计划（原则上153、不超过5个重要时点），报公司商务管理部审核备案，公司对推进情况实行“周报告、月考核”(见XX 分公司 XX 项目部XX 月第 XX 周完工未结项目总分包结算情况周报（CSCEC8XN-SW-BG037-3）、XX分公司XX项目部XX月完工未结项目总分包结算情况月报（CSCEC8XN-SW-BG037-4）)；5.竣工结算书未报出之前，项目“铁三角”因工作需要到新岗位履职的，应提前进行项目结算责任落实情况报告，报相关部门会审会签(见项目结算责任落实情况会审会签表（CSCEC8XN-SW-BG037-5）)；6.已调到新岗位的结算相关责任人，应做好履职兼顾，如发生竣工结算推动明显滞后情况，公司将下154、发结算调度令到原结算项目开展工作(见结算调度令（CSCEC8XN-SW-BG037-6）);7.项目经理、总工程师、商务经理，在竣工验收后3个月仍未报出总包结算的，从第4个月开始，工资执行岗位绩效工资的70%，直至总包结算报出为止；在竣工验收后8个月仍未完成一审的，从第9个月开始，工资执行岗位绩效工资的70%，直至一审完成为止；8.总包结算定案后，土建分公司必须在一个月内，完成与其他专业分公司内部结算，完成双方签字确认的内部工程项目结算表（CSCEC8XN-SW-BG037-1）。（3）竣工结算资料清单序号序号竣工结算商务资料竣工结算商务资料详细内容详细内容1前期投标资料招标文件、招标图纸、答155、疑、地勘、会议或备忘录、投标书（商务）、技术标、询标问卷等。2总包合同及补充协议中标通知书、施工合同、补充协议。3图纸会审、设计变更图纸会审、设计变更、技术核定单、发包人/监理工程指令单等原件。4发包人往来函件开工报告、发包人代表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接书、节点及竣工验收证明等与工期相关的往来函件、通知等。5发包人、监理联系单涉及总包结算相关的工作联系单资料。6竣工图纸经监理单位、设计单位、发包人共同确认的加盖竣工图章的完整竣工图纸。7发包人签证总包签证、补偿的报送及批复资料原件。8发包人认价单综合单价认价单、材料认价单及相关资料原件。9会议纪要、备忘录涉及156、工期、费用补偿、索赔等相关监理例会、发包人例会、专题会等各方签字原件。10施工方案及施工组织设计经监理单位、发包人确认并做为施工依据的施工专项方案、施工组织设计等。11当地政府部门发布的涉及工程造价调整的文件当地相关部门发布的人工费、燃油费、机械费调整文件及网刊价格信息、工程创优、严寒及高温费用补贴等政府文件。7878序号序号竣工结算商务资料竣工结算商务资料详细内容详细内容12施工期间变化的法规施工期间变化的税收法规变化、规费缴纳政策变化等规定。13竣工验收及交档资料分部分项工程验收记录、竣工验收报告、材料进场记录、复试、隐蔽资料等。14甲供材对帐单甲供材料的收料对帐单。15奖励及扣款明细发包157、人、监理方的奖励扣款明细资料。（4）项目部结算策划工作组及相关人员职责序号序号岗位名称岗位名称岗位职责岗位职责1结算策划工作组项目经理任组长，商务经理任副组长，生产经理、项目总工、财务主管、材料主管、商务工程师为组员。其中项目经理、项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确到责任人。2项目经理负责与发包人、监理、审计等方面协调沟通工作，对重要事项及时决定或向上级汇报，监管、策划并实施。3商务经理确定结算策划完成时间和责任分工，负责整个结算的具体事宜，包括工程结算的编制与报审、工程结算计量计价核对，同时应做好与有关结算审计人员的沟通与谈判。4项目总工提供施工组织设计（方案）、完整158、的竣工图、设计变更原始资料及与造价有关的技术资料，负责施工方案优化的现场实际优化效果说明。5机电生产经理负责专业工程结算的具体事宜，包括工程结算的编制与报审、工程结算计量计价核对，同时应做好与有关结算审计人员的沟通与谈判；报审的工程结算项目内容与分包结算项目内容和物资设备消耗等情况进行严格对比。6财务主管负责准确提供项目账面成本及工程相关各类费用情况和工程款收取情况，包括账面核算人工费、材料费、机械费、现场经费等费用情况。7材料主管负责提供工程各种物资设备的进场数量情况、采购价格情况、发包人认价或投标报价情况、工程各种物资设备消耗量情况。8商务工程师负责工程结算的编制、报审，工程结算计量计价核159、对，同时应做好与有关结算审计人员的沟通与谈判；报审的工程结算项目内容与分包结算项目内容和材料消耗等情况进行严格对比，负责分包结算审核。79796.4.3 分包结算管理（1）管理流程8080（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1分包结算条件会审分包方所提交的结算书必须签字、盖章（与合同一致），附分包方进退场记录。施工项目验收合格后 5天内商务经理项目部相关部门工程分包结算相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM018）2项目部初审商务经理组织相关部门会审会签，不符合条件退回分包方。进行分包方材料转账审核。属于包160、清工的分包结算，在报送分包结算时必须附有项目部材料人员与分包方代表共同签字确认，详见物资管理篇分包方领用物资明细表。收到后25 天内商务经理项目经理、项目部相关部门3分公司分公司审核工程分包结算书、会审会签单、初审计算底稿由我方人员提交，分公司商务法务分公司商务法务部部组织进行全面审核。收到后30 天内分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司相关部门、总经济师4公司审核推进预算控结算的审核机制，审核定案，非公司商务管理部人员不得在分包结算书上签字、盖章。收到后30 天内公司商务管理部公司商务管理部经理、分公司商务分公司商务法务部法务部、项目部5结算归档归档并提交财务部门。结算定案后3 天内161、分公司商分公司商务法务部务法务部分公司分公司财务资金部、项目部6分包结算监控对本单位所有分包结算办理情况进行跟踪管理。每月 30 日前报送分公司商分公司商务法务部务法务部公司商务管理部注：1.分公司商务法务部分公司商务法务部负责对分包结算初审的管理和监测，并负责复审，分包结算在分包工程全部完成验收合格后1个月内（以退场记录为准）完成初审率100%、项目竣工后2个月内必须完成该项目全部分包结算的初审，与总包关联的分包结算在总包结算定案后7日内完成初审；复审在初审完成后1个月内完成率100%，与总包关联的分包结算在初审后7日内完成；2.分包结算未经公司审定不得交给分包方，分包结算从项目部初审完毕逐162、级由内部有关人员传递，不得交由分包方传递；3.未经公司签订或未经公司合约法务部批准备案的工程分包合同，分包结算均不予办理；4.未按审核程序办理且未经公司终审也未加盖结算专用章的工程分包结算为无效结算，各级财务部门不得入帐，否则由此造成的一切责任由经办人、财务主管和总会计师承担；5.结算书装订及上报要求：结算书（含 1 份定案表，后附合同）原件 1 份，另附定案表原件2 份，一律采用浅蓝皮纹封面无线胶装，禁止白皮、夹（边）条、塑圈、订书钉装订等。81816.56.5项目结算结清项目结算结清项目总包结算和该项目所有分包结算、分供结算完成后 7 天内，公司商务管理部应向公司财务资金部门发出项目总分包163、结算结清通知单（CSCEC8XN-SW-BM019）。82827 7成本还原与总结成本还原与总结7.1 管理流程83837.2 工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1成本总结包括盈亏原因分析、成本管控分析、主要经验教训与启示等,经分公司分公司审核后上报。工程竣工后2 个月内商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部项目成本还原、总结相关表单、模板（CSCEC8XN-SW-BM020）项目成本总结（CSCEC8XN-SW-BM020-1）2成本还原项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目管164、理费用核定、项目材料损耗控制核定、项目改进成本控制措施核定,经分分公司公司审核后上报。工程竣工后2 个月内商务经理分公司商务分公司商务法务部法务部、公司商务管理部、总经济师3召开项目总结会对当年完竣工项目商务策划、成本数据、管理得失和经验教训的 总结提炼和集中汇报，分公司分公司商务总结会采取完竣工项目全覆盖、项目“铁三角”全覆盖形式，公司商务总结会采取典型项目交流形式。系统专业会期间分公司分公司、公司商务管理部各层级相关分管领导与相关部门负责人等项目成本总结模板84848 8信息化管理信息化管理8.1 管理流程85858.2 工作要求通知项目已立项后，需以 ERP 系统中项目小组成员中商务经理165、的员工编号和密码进入信息化系统进行项目全过程商务模块操作。（境外项目不执行该节相关要求。）序号 关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门操作平台1总包合同管理1.总包合同录入后，待审批完毕，完成总包合同额录入；2.在商材系统导入并进行总包清单编制；3.总包合同金额变动，需调整合同金额。总包合同签订后2日商务经理分公司分公司、公司合约法务部ERP/商材2成本指标录入即“四算”：（1）预计总成本；（2）预计总收入；（3）计划成本；（4）责任成本，其中计划成本、责任成本的明细项录入不低于十项。项目立项后5日商务经理分公司分公司、公司商务管理部ERP3分包合同管理1.分包合同录入后，待审批完毕，在商材166、系统导入并进行分包清单编制；2.分包合同金额变动，需调整合同金额；3.每月15日前将需要新增的ERP/商材劳务供应商所需资料报分公司分公司工程管理部/商务管理部关键用户。分包合同签订后2日商务经理分公司分公司、公司合约法务部、工程管理部、商务管理部ERP/商材4总包报量、核量1.按总包合同约定时间节点，进行过程计量、核量确认；2.保证数据的准确性，与工程计量确权台账一致。按业主要求商务经理分公司分公司、公司商务管理部商材5总包收款接财务收款通知后，进行总包财务确认，传送数据至财务ERP。实时商务经理两级机关商务管理部、财务资金部商材6分包核量1.对分包方按合同节点的报量进行核量工作；2.分包报167、量累计额不能超过分包合同额；3.保证数据的准确性，与项目分包月度报量管理台帐一致。次月15日前 商务经理分公司分公司、公司商务管理部商材8686序号 关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门操作平台7分包付款接财务付款通知后，进行分包财务确认，传送数据至财务ERP。实时商务经理分公司分公司、公司商务管理部、财务资金部商材8.3 系统中主要操作权限商材系统中：（虚线只表示逻辑关系）关键活动权限总包报量录入总包清单编制总包过程计量总包核量确认总包财务确认分包报量录入分包清单编制分包报量审核分包财务确认分包报量申请（供应商门户）分包签证录入分包指令单分包签证单分包指令确认分包签证申请（供应商门户）E168、RP 系统中：（*表示只适用于未上线商材系统的项目）关键活动权限收入成本指标录入预计总成本录入一个数（与财务一致）项目管理权限预计总收入录入计划成本录入一系列数的集成责任成本录入总包合同录入项目合同录入用户权限合同额（自行完成）录入项目商务权限分包合同录入项目合同录入用户权限总包报量录入*项目商务权限分包报量录入（由分包合同生成采购协议后）*劳务报量管理权限87879 9检查、评价与改进检查、评价与改进9.19.1业务检查业务检查（1）对分公司分公司检查境内：序号序号关键活动关键活动检查事项检查事项周期周期组织部门组织部门(公司）公司）备注备注1体系管理部门设置、制度执行、商务人员配备、取证与169、培训交流情况半年商务管理部-2成本管理计划与安排半年商务管理部-3成本管理各类台账编报情况半年商务管理部-1项目目标管理新开工项目标价分离完成时间、标价分离书编制格式、内容、审批程序半年商务管理部-2项目目标管理责任书 签订时间、格式、内容、审批、发放、备案半年商务管理部-3项目目标管理责任书管理目标与发包人合同、项目实际等的匹配半年商务管理部-4风险金足额预留半年商务管理部-5组织项目部签订项目岗位责任书时效 半年商务管理部-6组织项目目标管理考核半年商务管理部-1项目商务策划管理商务策划书编制时间、内容、审批、备案 半年商务管理部-2项目商务策划立项、实施与跟进半年商务管理部-3项目商务策170、划动态调整月商务管理部-1项目成本过程管控指导项目成本核算、成本分析并监控运行 半年商务管理部-2督导项目合同风险化解，关注盈利能力低、工程计量确认率低、合同工期延误、应收应付款项高项目占比月商务管理部-3分包方价格管理半年商务管理部-4定期召开项目经济运营分析会半年商务管理部-5项目预计总收入与总成本调整、ERP 录入管理、集采平台录入管理半年商务管理部-6督促项目按时上报商务月报，并对商务月报进行分析与评估半年商务管理部-7督促项目编制竣工项目成本总结与成本还原半年商务管理部-1总包预结算管理施工图预算管理半年商务管理部-2工程计量确认率跟进半年商务管理部-3总包结算策划、结算责任书签订半171、年商务管理部-4竣工总包结算书会审、会签程序半年商务管理部-5竣工总包结算时限与质量，结算周期超长的项目月商务管理部-1分包方预结算管理分包方工程计量管理半年商务管理部-2对项目分包结算监控与纠纷协调半年商务管理部-8888序号序号关键活动关键活动检查事项检查事项周期周期组织部门组织部门(公司）公司）备注备注3分包方结算完成时间、审核程序半年商务管理部-1签证索赔管理签证索赔时限、审批程序、确认率跟进月商务管理部-2月结月清，月度封存执行情况半年商务管理部-境外：序号关键活动检查事项周期组织部门(公司）备注1体系管理部门设置、制度执行、商务人员配备、取证与培训交流情况年商务管理部-2成本管理计172、划与安排年商务管理部-3成本管理各类台账编报情况年商务管理部-1项目目标管理新开工项目标价分离完成时间、标价分离书编制格式、内容、审批程序年商务管理部-2项目目标管理责任书 签订时间、格式、内容、审批、发放、备案年商务管理部-3项目目标管理责任书管理目标与发包人合同、项目实际等的匹配年商务管理部-4风险金足额预留年商务管理部-5组织项目部签订项目岗位责任书时效年商务管理部-6组织项目目标管理考核年商务管理部-1项目商务策划管理商务策划书编制时间、内容、审批、备案年商务管理部-2项目商务策划立项、实施与跟进年商务管理部-3项目商务策划动态调整半年商务管理部-1项目成本过程管控指导项目成本核算、成173、本分析并监控运行年商务管理部-2督导项目合同风险化解，关注盈利能力低、工程计量确认率低、合同工期延误、应收应付款项高项目占比半年商务管理部-4定期召开项目经济运营分析会半年商务管理部-5项目预计总收入与总成本调整年商务管理部-6督促项目按时上报商务月报，并对商务月报进行分析与评估年商务管理部-7督促项目编制竣工项目成本总结与成本还原年商务管理部-1总包预结算管理施工图预算管理年商务管理部-2工程计量确认率跟进年商务管理部-3总包结算策划、结算责任书签订年商务管理部-4竣工总包结算书会审、会签程序年商务管理部-5竣工总包结算时限与质量，结算周期超长的项目月商务管理部-1分包方预结算管理分包方工程174、计量管理年商务管理部-2对项目分包结算监控与纠纷协调年商务管理部-3分包方结算完成时间、审核程序年商务管理部-1签证索赔管理签证索赔时限、审批程序、确认率跟进半年商务管理部-2月结月清，月度封存执行情况年商务管理部-8989（2）对项目部检查序号序号关键活动关键活动检查事项检查事项周期周期 组织部门组织部门（分公司分公司）备注备注1体系管理商务人员配备季商务管理部-2成本管理制度执行情况季商务管理部-3成本管理各类台账编报情况季商务管理部-1项目目标管理项目标价分离、项目目标管理责任书完成时间季商务管理部-2风险金预留足额季商务管理部-3项目岗位责任书签订时间、格式、内容、审批、发放、备案季商175、务管理部-4项目成本目标分解与实施季商务管理部-1项目商务策划管理商务策划书编制时间、审批、备案季商务管理部-2商务策划立项与实施效果季商务管理部-3商务策划动态调整月商务管理部-1成本过程管控工程盘点时间、内容季商务管理部-2项目成本核算和成本分析季商务管理部-3材料预算计划编制时间、内容季商务管理部-4项目合同风险化解，盈利能力，工程计量确认率，合同工期，应收应付款项情况月商务管理部-5定期召开项目经济运营分析会季商务管理部-6商务月报季商务管理部-7项目预计总收入与总成本调整、ERP 录入、集采平台录入季商务管理部-8项目成本管理台账季商务管理部-9商务资料管理季商务管理部-1总包预结算176、管理施工图预算书编制时间、内容、审批程序月商务管理部-2总包工程计量管理月商务管理部-3总包结算策划和办理跟踪月商务管理部-4总包结算时限与质量季商务管理部-1分包方预结算管理分包方工程计量、结算管理台账季商务管理部-2分包方工程计量管理季商务管理部-3分包方结算完成时间、审批程序季商务管理部-1签证（变更）管理签证（变更）办理时限、格式、审批程序、确认率月商务管理部-2月结月清，月度封存执行情况季商务管理部-90909.29.2绩效评价绩效评价本系统重点关注以下关键绩效指标（KPI）：序号序号主要绩效指标主要绩效指标评价分工与周期评价分工与周期公司公司分公司分公司项目部项目部部门部门周期周期177、部门部门周期周期部门部门周期周期1项目商务策划立项与实施商务管理部半年商务管理部季-2新开项目责任书签订率商务管理部半年商务管理部季-3在建项目工程计量确认率/营收确权率商务管理部半年商务管理部季-4交（竣）工项目考核兑现率 商务管理部半年商务管理部季-5交（竣）工项目总包结算率 商务管理部半年商务管理部季-6交（竣）工项目分供结算率 商务管理部半年商务管理部季-7已结算项目利润率商务管理部半年商务管理部季-注：本表中所指 KPI 是公司层面关于“战略绩效”和“过程结果”及“过程有效性”的相关指标。9.39.3管理改进管理改进针对执行中存在的问题及原因，采取措施加以改进。本系统重点关注以下方面178、：（1）商务管理体系建设；（2）项目目标管理；（3）项目商务策划；（4）分包方价格及成本数据库管理；（5）项目经济运营分析；（6）总分包结算管理；（7）主要成本指标管控。9.49.4合规性评价合规性评价公司总部、分公司、项目部应对照本系统应执行的国家法规、地方法规、国家部委规章、地方政府规章和上级企业规定开展合规性评价，并填写合规性评价表（见战略与组织管理手册CSCEC8XN-SO-B10401)。91911010附则附则10.110.1解释与修订解释与修订（1）本篇章篇章由公司商务管理部负责解释。（2）本篇章篇章根据公司年度评审情况、局商务商务管理手册（CSCEC8B-CM-2019 9）、179、公司商务管理手册（CSCEC8XN-SW-2019）确定修订需求。（3）本篇章篇章所称“以下”不包括本数，“以上”包括本数。（4）本版本手册自本版本手册自 20202020 年年 1 1 月月 1 1 日起执行，原日起执行，原“2012019 9 版版”同时作废。同时作废。10.210.2商务管理表单商务管理表单序号序号表单、模板名称表单、模板名称表单编号表单编号1投标管理办法相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0002项目标价分离相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0013项目目标管理责任书相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0024项目目标管理责任书CSCEC8XN-SW180、-BM002-15项目部重要岗位责任书CSCEC8XN-SW-BM002-26风险金预留及返还相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0037项目商务策划相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0048项目经济运营分析相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0059分包人成本指导价相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM00610项目预计总收入与总成本调整相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM00711经济运营分析会会议纪要相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM00812项目商务资料档案清单CSCEC8XN-SW-BM00913总包施工图预算相关表单、模板CSCEC8XN-SW181、-BM01014工程分包预算书相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01115工程总包计量相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01216工程分包计量相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01317工程总包签证（变更）相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01418工程分包签证相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01519工程期中结算相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01620工程总包结算相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM01721工程总包结算目标责任书CSCEC8XN-SW-BM017-122工程分包结算相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM0182182、3项目总分包结算结清通知单CSCEC8XN-SW-BM01924项目成本还原、总结相关表单、模板CSCEC8XN-SW-BM02025项目成本总结CSCEC8XN-SW-BM020-126局报表27相关模板929210.310.3关联文件关联文件序号序号文件名称文件名称文件编号文件编号1中建八局低成本运营战略实施方案局商字【2017】634 号2工期及费用索赔与反索赔操作指引局商字【2017】610 号3关于推进快速结算工作的实施意见局商字【2019】75 号4基础设施项目优化与成本管控操作指引（2018 版）局商字【2019】76 号5海外项目商务管理操作指引（暂行）局商字【2019】77 183、号6EPC 项目优化与成本管控操作指引局商字【2019】667 号注：如关联文件有更新，以最新版为准。939310.410.4本次修订要点本次修订要点序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式1 11.11.1 目的目的内容修改内容修改贯彻中建股份项目管理手册、局成本管理手册要贯彻中建股份项目管理手册、局成本管理手册要求，健全项目成本管理体系，规范项目经济活动求，健全项目成本管理体系，规范项目经济活动行为，构建企业低成本竞争优势，提高项目整体行为，构建企业低成本竞争优势，提高项目整体盈利能力，保184、持企业利润持续稳健增长。盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神的十九大精神，落实中建股份项目管理手册落实中建股份项目管理手册、局局商务管理手册要求商务管理手册要求，健全项目商务管理体系健全项目商务管理体系，规规范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力范项目经济活动行为，提高项目整体盈利能力，保持企业利润持续稳健增长。保持企业利润持续稳健增长。修改修改2 21.21.2 范围范围内容完善内容完善本办法适用于公司、经理部和项目部。本办法适用于公司、经理部和项目部。本篇章适用于公司本篇章适用于公司、分公司和项目185、部的境内外房分公司和项目部的境内外房建工程、基础设施工程承包业务的商务管理。建工程、基础设施工程承包业务的商务管理。修改修改3 31.31.3 依据依据内容修改内容修改根据建设工程项目管理规范根据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006GB/T50326-2006）、建设工程项目经理执业）、建设工程项目经理执业导则导则（RISN-TG012-2011RISN-TG012-2011）、中建股份中建股份项目管项目管理手册理手册、局局 成本管理手册成本管理手册（CSCEC8B-CM-2017CSCEC8B-CM-2017）、公司项目目标管理办法（第一版）、商务公司项目目标管理办法（第一版）186、商务管理办法（第一版）、管理办法（第一版）、公司商务管理手册公司商务管理手册（CSCEC8XN-SW-201CSCEC8XN-SW-2018 8）。局局商务管理手册商务管理手册（CSCEC8B-CM-2019CSCEC8B-CM-2019）、公公司商务管理手册（司商务管理手册（CSCEC8XN-SW-201CSCEC8XN-SW-2019 9）。修改修改4 4优化删除优化删除1.41.4 管理机构及职责管理机构及职责删除删除9494序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式5 51.41.4 187、管理原则管理原则内容完善内容完善（1 1）履约为先履约为先，系统联动系统联动，价值创造价值创造，各方共赢各方共赢。（2 2）以项目实行风险预留责任制以项目实行风险预留责任制，模拟股份化管模拟股份化管理模式理模式，以合同管理为主线以合同管理为主线，以成本管理为核心以成本管理为核心，坚持以人为本和科学发展观，全面深化项目经理坚持以人为本和科学发展观，全面深化项目经理责任制。责任制。（3 3）项目管理的标志是公司经理或委托代理人与项目管理的标志是公司经理或委托代理人与项目经理签订项目目标管理责任书，项目经项目经理签订项目目标管理责任书，项目经理与项目部其他人员签订项目部重要岗位责任理与项目部其他人员188、签订项目部重要岗位责任书，并以公司名义与工程项目相关方签订的合书，并以公司名义与工程项目相关方签订的合同为载体，形成项目管理完整的责任体系。同为载体，形成项目管理完整的责任体系。（4 4）项目管理坚持项目管理坚持“标价分离标价分离、风险预留风险预留、过程过程控制、目标考评、奖惩兑现控制、目标考评、奖惩兑现”的原则。的原则。（5 5）做到做到“先算后干先算后干、边干边算边干边算、干完算完干完算完、算算完审完完审完”，实现总量控制、分解落实、岗位实施，实现总量控制、分解落实、岗位实施的动态精细化成本管理。的动态精细化成本管理。房建工程房建工程：履约为先履约为先，系统联动系统联动，价值创造价值创造，189、各各方共赢。方共赢。基础设施基础设施：技术牵头技术牵头，设计入手设计入手，系统联动系统联动，全全程精益。程精益。修改修改6 61.51.5 主要应对主要应对风险风险-1.5.-1.5.1 1房建工程房建工程内容完善内容完善1.1.修改完善境内房建工程行业风险、营销风险修改完善境内房建工程行业风险、营销风险、管理风险；管理风险；2.2.新增管理风险中的理赔风险；新增管理风险中的理赔风险；3.3.新增境外房建工程风险。新增境外房建工程风险。修改修改7 71.51.5 主要应对主要应对风险风险-1.5.-1.5.2 2基础设施基础设施新增内容新增内容新增基础设施行业风险、管理风险新增基础设施行业风险190、管理风险新增新增8 81.61.6 术语和定术语和定义义内容完善内容完善1.1.修改完善部分术语名称；修改完善部分术语名称；2.2.修改完善预留风险金修改完善预留风险金、商务策划商务策划、工程计量确工程计量确权（不含税）定义；权（不含税）定义；3.3.增加营收确权率（不含税）、基础设施项目增加营收确权率（不含税）、基础设施项目、征地拆迁、征地拆迁、变更补差、变更补差、0#0#台账的术语及其定义台账的术语及其定义；4.4.删除实际完成工程量删除实际完成工程量、项目实际成本项目实际成本、项目利项目利润定义。润定义。修改修改9 9优化删除优化删除1.81.8 项目管理大纲项目管理大纲删除删除959191、5序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式10102.12.1 管理职责管理职责新增新增5 5 预结算管理预结算管理-5.3-5.3房建工程：签证索赔工作实施房建工程：签证索赔工作实施5 5 预结算管理预结算管理-5.3-5.3房建工程：签证索赔工作实施房建工程：签证索赔工作实施基础设施：变更补差工作实施基础设施：变更补差工作实施新增境外房建项目管理职责新增境外房建项目管理职责新增新增11112.22.2 审批权限审批权限-4-4 项目商务项目商务策划书审批策划书审批（未含竣工（未含竣工结算策192、划）结算策划）权限修改权限修改4 4 项目商务策划书审批项目商务策划书审批:3 3亿元（自行施工）亿元（自行施工）以下以下项目项目:经理部总经济师经理部总经济师3 3亿元（含）（自行施工）亿元（含）（自行施工）以上以上项目项目:公司总经济师公司总经济师4 4 项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）项目商务策划书审批（未含竣工结算策划）：公司总经济师公司总经济师修改修改12122.22.2 审批权限审批权限-7-7 总包结算总包结算(竣工结算策竣工结算策划、结算责任划、结算责任书签订、结算书签订、结算书评审、结算书评审、结算书定案）书定案）权限修改权限修改7 7总包结算书审批总包结算书审批;公司193、总经济师公司总经济师7 7总包结算总包结算(竣工结算策划、结算责任书签订、结算竣工结算策划、结算责任书签订、结算书评审、结算书定案）；书评审、结算书定案）；竣工结算策划、结算书评审：公司竣工结算策划、结算书评审：公司总经济师总经济师结算责任书签订结算责任书签订:公司公司董事长董事长结算书定案结算书定案:公司总经理公司总经理修改修改13132.22.2 审批权限审批权限-8-8（房建工程房建工程）总包签证索赔总包签证索赔权限修改权限修改8 8 总包签证索赔总包签证索赔;8.18.1 1010万元万元以下以下的单项签证的单项签证8.28.2 1010 万元（含）万元（含）以上以上的单项签证的单项签194、证8.38.3 涉及涉及 1010 万元万元以下以下的索赔函件的索赔函件8.48.4 涉及涉及 1010（含）（含）-5050 万元的索赔函件万元的索赔函件8.58.5 涉及涉及 5050 万元（含）以上的索赔函件万元（含）以上的索赔函件8 8（房建工程）总包签证索赔（房建工程）总包签证索赔:8.18.1 5050 万元万元以下以下的单项签证的单项签证8.28.2 5050 万元（含）万元（含）以上以上的单项签证的单项签证8.38.3 涉及涉及 500500 万元万元以下以下的索赔函件的索赔函件8.48.4 涉及涉及 500500（含）（含）-10001000 万元的索赔函件万元的索赔函件8.195、58.5 涉及涉及 10001000 万元（含）以上的索赔函件万元（含）以上的索赔函件修改修改14142.22.2 审批权限审批权限-9-9（基础设基础设施施）总包变更总包变更补差补差新增新增9 9（基础设施）基础设施）总包变更补差：总包变更补差：9.19.1 涉及涉及 200200 万元以下的变更补万元以下的变更补差差函件或报告函件或报告：项目经理项目经理9.29.2 涉及涉及 200200（含含）-500-500 万元万元的变更补的变更补差差函件或函件或报告：报告：分公司总经济师分公司总经济师9.39.3 涉及涉及 500500 万元万元（含含）以上以上的变更补的变更补差差函件或函件或报告196、：报告：公司总经济师公司总经济师新增新增15152.22.2 审批权限审批权限-10-10 分包经济分包经济签证签证修改修改1010 万元（含）以上万元（含）以上的签定补充协议的签定补充协议1010 万元万元（含含）以上以上或超过分包合同额或超过分包合同额 10%10%的签定的签定补充协议补充协议修改修改9696序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式16162.22.2 审批权限审批权限新增新增新增境外房建项目管理职责新增境外房建项目管理职责，并明确总包施工图并明确总包施工图预算书审批预算书197、审批、项目预计总收入与预计总成本调整项目预计总收入与预计总成本调整审批审批、竣工结算策划竣工结算策划、结算书评审结算书评审、总包签证索总包签证索赔赔、分包经济签证分包经济签证、分包预算转总价分包预算转总价、分包方结分包方结算审批算审批实施授权管理实施授权管理，相关流程审批完成后交至相关流程审批完成后交至公司商务管理部备案。公司商务管理部备案。注注:自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指自施合同额不含专业暂估价、暂列金额、指定分包、独立分包。定分包、独立分包。新增新增17173.13.1 标价分离及标价分离及签订责任书签订责任书-（2 2）工作要求工作要求内容完善内容完善注注：1.1.所有工程项198、目都要按时进行标价分离并签订所有工程项目都要按时进行标价分离并签订项目目标管理责任书；项目目标管理责任书；2.2.特殊类项目详见局商务函字特殊类项目详见局商务函字【20152015】015015 号号关关于做好特殊项目项目目标管理责任书签订的于做好特殊项目项目目标管理责任书签订的通知，也需在通知，也需在 2 2 个月内完成标价分离书、个月内完成标价分离书、项目目标管理责任书签订工作；项目目标管理责任书签订工作；注：注：1.1.删除；删除；2.2.对于对于“EPCEPC、PPPPPP”等项目等项目，在现有资料不具备在现有资料不具备编制标价分离的情况下编制标价分离的情况下，可根据项目特点确定综可根199、据项目特点确定综合上缴率合上缴率，在规定时间内完成在规定时间内完成项目目标管理责项目目标管理责任书签订。任书签订。修改修改18183.23.2风险金预留风险金预留及返还及返还-（2 2）工）工作要求作要求内容完善、新内容完善、新增增1 1 核定预留风险金：核定预留风险金：签订项目目标管理责任书签订项目目标管理责任书前，经理部商务管理部经理按项目预留风险金缴前，经理部商务管理部经理按项目预留风险金缴纳标准规定确定项目部缴纳总额，递交项目经理纳标准规定确定项目部缴纳总额，递交项目经理进行预留风险金分配。进行预留风险金分配。2 2 申请返还申请返还:工程交竣工后工程交竣工后，根据预留风险金所列根据预200、留风险金所列返还条件，工程项目符合返还要求时，由项目部返还条件，工程项目符合返还要求时，由项目部向公司商务管理部提出返还申请。向公司商务管理部提出返还申请。3 3 无无4 4 无无5 5 返还返还：公司财务资金部按商务管理部传递的公司财务资金部按商务管理部传递的项项目部预留风险金返还审批表负责返还项目预留目部预留风险金返还审批表负责返还项目预留风险金；并负责按风险金；并负责按 竣工竣工兑现审批表或商务管理部出具的其他文件扣除兑现审批表或商务管理部出具的其他文件扣除项目预留风险金。（时间要求：收到审批表后项目预留风险金。（时间要求：收到审批表后 3 30 0天内天内，主责部门主责部门:公司商务管201、理部公司商务管理部，相关部门相关部门：项项目部、公司财务资金部目部、公司财务资金部）注注 5 5：项目预留风险金返还条件：项目预留风险金返还条件：4 4）项目实现利润率达到或超过项目实现利润率达到或超过项目目标管理责项目目标管理责任书约定目标，符合兑现奖金要求；任书约定目标，符合兑现奖金要求；1 1 核定预留风险金核定预留风险金：根据项目部配备管理人员根据项目部配备管理人员、自行自行完成合同额及风险金预留额度标准核定项目人员预完成合同额及风险金预留额度标准核定项目人员预留额度。留额度。2 2 申请返还申请返还:满足预留风险金所列返还条件满足预留风险金所列返还条件,由由项目部向公司商务管理部提出202、返还申请。项目部向公司商务管理部提出返还申请。3 3 考评返还条件及责任目标考评返还条件及责任目标:根据返还条件及根据返还条件及项目目标管理责任书项目目标管理责任书 约定目标审核约定目标审核。（时间要时间要求求：收到申请后收到申请后 3030 天内天内，主责部门主责部门:公司商务管公司商务管理部，相关部门：项目部理部，相关部门：项目部）4 4 项目新调入员工项目新调入员工，按其岗位的缴纳标准预留风按其岗位的缴纳标准预留风险金。险金。5 5 返还返还：按商务管理部传递的按商务管理部传递的项目部预留风险项目部预留风险金返还审批表返还项目预留风险金，并按金返还审批表返还项目预留风险金，并按 竣工兑现203、审批表或商务竣工兑现审批表或商务管理部出具的其他文件扣除项目预留风险金。管理部出具的其他文件扣除项目预留风险金。（时间要求（时间要求：收到审批表后收到审批表后 1515 天内天内，主责部门主责部门:公司财务资金部公司商务管理部公司财务资金部公司商务管理部，相关部门相关部门：项项目部、分公司财务资金部目部、分公司财务资金部）注注 5 5：项目预留风险金返还条件：项目预留风险金返还条件：修改修改9797序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式4 4）项目实现利润率达到或超过项目目标管理）项目实现利204、润率达到或超过项目目标管理责任书约定目标；责任书约定目标；19193.23.2风险金预留风险金预留及返还及返还-（3 3）项项目预留风险目预留风险金特殊情况金特殊情况处理处理内容完善内容完善3 3 项目中途离职人员项目中途离职人员:辞职手续完善后辞职手续完善后，个人提出个人提出申请，符合条件后退还风险金，不再承担项目盈申请，符合条件后退还风险金，不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚。亏风险与兑现奖罚。3 3 中途解除合同离职的人员中途解除合同离职的人员:辞职手续完善后退辞职手续完善后退还风险金，不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚还风险金，不再承担项目盈亏风险与兑现奖罚。修改修改20203.23.2风险金205、预留风险金预留及返还及返还-（4 4）项项目预留风险目预留风险金缴纳标准金缴纳标准名词用语更新名词用语更新1 1 项目副职项目副职2 2 部门经理部门经理1 1 项目副经理项目副经理2 2 部门负责人、专业主管部门负责人、专业主管修改修改21213.23.2风险金预留风险金预留及返还及返还-（4 4）项项目预留风险目预留风险金缴纳标准金缴纳标准内容完善内容完善注注:1.:1.项目规模按自行完成合同额界定；项目规模按自行完成合同额界定；2.2.公司批准项目设书记的缴纳比率不低于项目总工，具体由公司批准项目设书记的缴纳比率不低于项目总工，具体由项目经理部确定；项目经理部确定；3.3.项目人员的预留206、风险金全部用现款缴纳；项目人员的预留风险金全部用现款缴纳；4.4.原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的通过财务部门可办理转账抵缴；通过财务部门可办理转账抵缴；5.5.经公司人力资源部批准聘用的项目部工程技术经公司人力资源部批准聘用的项目部工程技术管理人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳预管理人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳预留风险金，由项目部根据其工作岗位确定缴纳金留风险金，由项目部根据其工作岗位确定缴纳金额；额；注：注：1.1.项目规模按自行完成合同额界定；项目规模按自行完成合同额界定；2.2.公司批准项目设书记的缴纳比率不低于项目总工，具体公207、司批准项目设书记的缴纳比率不低于项目总工，具体由项目部确定；由项目部确定；3.3.项目人员的预留风险金全部用现款缴纳；海外项目风险项目人员的预留风险金全部用现款缴纳；海外项目风险金预留（人民币）额度，统一以项目与分公司签订项目金预留（人民币）额度，统一以项目与分公司签订项目目标管理责任书的时点汇率，作为当地货币与人民币兑目标管理责任书的时点汇率，作为当地货币与人民币兑换汇率，不再因汇率变动对风险金预留额度进行修改；换汇率，不再因汇率变动对风险金预留额度进行修改；4.4.专业负责人指项目安全总监、质量总监等；专业负责人指项目安全总监、质量总监等；5.5.专业主管指项目施工、技术、材料、财务主管等208、；专业主管指项目施工、技术、材料、财务主管等；6.6.专业工程师指项目商务、测量、试验、技术、施工、安专业工程师指项目商务、测量、试验、技术、施工、安全、质量、劳务、材料、平面、计划工程师等。全、质量、劳务、材料、平面、计划工程师等。修改修改22224 4 商务策划商务策划-（2 2）工作要）工作要求求-一、阶段一、阶段策划策划内容完善、要内容完善、要求修改求修改1 1 投标阶段策划投标阶段策划:在前期勘测设计在前期勘测设计、初步设计初步设计、施施工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求以及工图设计等阶段，研究产品定位、功能需求以及设计可能的变化，制定科学合理的报价策略，设计可能的变化，制定科学209、合理的报价策略，实实现商务标与技术标有机结合。现商务标与技术标有机结合。（时间要求：（时间要求：提交提交投标文件前投标文件前 3 3 天天，主责部门，主责部门:经理部总经济师经理部总经济师）2 2 合同谈判策划：签约前合同风险研判，拟定谈合同谈判策划：签约前合同风险研判，拟定谈判方案，优化合同条件。判方案，优化合同条件。3 3 设计阶段策划设计阶段策划:根据投标报价优化设计方案根据投标报价优化设计方案，在在设计出图前测算预算指标是否符合成本要求，提设计出图前测算预算指标是否符合成本要求，提出商务优化建议出商务优化建议，确定总控指标确定总控指标。（主责部门主责部门:项项目部目部）1 1 投标阶段210、策划：投标阶段策划：在前期勘测设计、初步设计在前期勘测设计、初步设计、施工图设计等阶段施工图设计等阶段，研究产品定位研究产品定位、功能需求以功能需求以及设计可能的变化，研究投资估算和设计概算及设计可能的变化，研究投资估算和设计概算，分析招标控制价和标准成本的差异分析招标控制价和标准成本的差异，制定科学合制定科学合理的报价策略，理的报价策略，实现商务标与技术标有机结合实现商务标与技术标有机结合。（时间要求（时间要求：提交投标文件前提交投标文件前 1010 天天，主责部门主责部门:分公司市场客户部、总经济师分公司市场客户部、总经济师）2 2 合同谈判策划合同谈判策划：签约前合同风险研判签约前合同风211、险研判，收集相收集相关政策法规、拟定谈判方案，优化合同条件。关政策法规、拟定谈判方案，优化合同条件。3 3 设计阶段策划设计阶段策划:做好设计资源整合，根据投标做好设计资源整合，根据投标报价及测算成本优化设计方案制定限额设计标报价及测算成本优化设计方案制定限额设计标修改修改9898序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式5 5 竣工结算策划竣工结算策划：（时间要求时间要求：总包结算递交前总包结算递交前）准准，引导设计方向引导设计方向，在设计出图前测算预算指标在设计出图前测算预算指标是否符合标准212、要求是否符合标准要求，提出优化建议提出优化建议，确定总控指确定总控指标标。（主责部门主责部门:商务经理商务经理、公司设计管理部门公司设计管理部门）5 5 交（竣）工结算策划交（竣）工结算策划:（时间要求：（时间要求：交（竣）交（竣）工验收前工验收前 3 3 个月个月）23234 4 商务策划商务策划-（2 2）工作要）工作要求求-二、施工二、施工过程策划要过程策划要点点内容完善内容完善6 6 策划内容策划内容:包括包括施工图优化施工图优化、图纸会审图纸会审、双优化双优化、深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、现深化设计、设计变更、认质认价、重新组价、现金流、签证索赔、总承包管理、税费、关系协213、调金流、签证索赔、总承包管理、税费、关系协调等。等。6 6 策划内容策划内容:包括设计管理优化包括设计管理优化、施工图纸优化施工图纸优化、图纸会审图纸会审、双优化双优化、深化设计深化设计、设计变更设计变更、认质认质认价认价、重新组价重新组价、工程计量确权工程计量确权、现金流现金流、签证签证索赔索赔（变更补差变更补差）、现场投入现场投入、资源配置资源配置、主材主材优化优化、采购管理采购管理、总承包管理总承包管理、税费税费、关系协调关系协调等。等。修改修改24244 4 商务策划商务策划-（2 2）工作要）工作要求求权限修改、内权限修改、内容完善容完善注注：1.1.自行完成合同额自行完成合同额3 214、3 亿亿，由经理部总经济师由经理部总经济师组织召开商务策划专题会议，项目部相关人员、组织召开商务策划专题会议，项目部相关人员、经理部总会计师、总工程师及经理参加；自行完经理部总会计师、总工程师及经理参加；自行完成合同额成合同额3 3 亿元亿元，公司总经济师公司总经济师组织召开组织召开，项目项目部相关人员、经理部经理及三总师、公司相关部部相关人员、经理部经理及三总师、公司相关部门参加；门参加；2 2经理部在拟实施施工方案提交发包人确认前经理部在拟实施施工方案提交发包人确认前，技术、商务相关部门应以会议形式完成施工方案技术、商务相关部门应以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选的技术经济分析比选，215、选择科学合理的施工方案选择科学合理的施工方案，达到人、材、机、设备、管理费等综合成本最优达到人、材、机、设备、管理费等综合成本最优目标。目标。注注：1.1.由分公司总经济师组织召开由分公司总经济师组织召开的的商务策划专商务策划专题会议题会议，项目部相关人员项目部相关人员、分公司总会计师分公司总会计师、总总工程师及经理、公司相关部门参加；工程师及经理、公司相关部门参加；2 2分公司在拟实施施工方案提交监理和发包人分公司在拟实施施工方案提交监理和发包人确认前确认前，生产生产、技术技术、商务相关部门应以会议形商务相关部门应以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选式完成施工方案的技术经济分析比选，选择216、科学选择科学合理的施工方案合理的施工方案，达到人达到人、材材、机机、设备设备、管理管理费等综合成本最优目标；费等综合成本最优目标；3.3.本节内容另详局本节内容另详局 项目商务策划工作指南项目商务策划工作指南 和和EPCEPC 项目优化与成本管控操作指引项目优化与成本管控操作指引，基础基础设施项目优化与成本管控操作指引（局商字设施项目优化与成本管控操作指引（局商字【20192019】7676 号）；号）；4.4.交工验收考核时间节点适用于公路交工验收考核时间节点适用于公路、铁路铁路、轨轨道交通等项目道交通等项目；竣工验收考核时间节点适用于房竣工验收考核时间节点适用于房建、市政、水利等项目。建、217、市政、水利等项目。修改修改25255.1.15.1.1 成本核成本核算与分析算与分析-（2 2）工作要）工作要求求内容完善、要内容完善、要求修改求修改3 3 项目经济运营分析项目经济运营分析:根据成本核算情况根据成本核算情况，认真认真分分析节超情况，通过三算对比析节超情况，通过三算对比分析、查找问题、预分析、查找问题、预警警、拟定纠偏措施拟定纠偏措施。（时间要求时间要求：三算对比分析三算对比分析：每季度末每季度末）3 3 成本分析成本分析:组织在实际产值、形象进度、实际组织在实际产值、形象进度、实际成本成本“三同步三同步”的条件下，汇总成本基础数据的条件下，汇总成本基础数据，进行分析进行分析、218、对对比比、查找问题查找问题、预警预警、拟定纠偏措拟定纠偏措施。施。（时间要求：（时间要求：三算对比分析：每半年末三算对比分析：每半年末）6 6 分公司审核指导成本分析分公司审核指导成本分析新增新增：每半年进行一次整体每半年进行一次整体成本分析成本分析，由分公司由分公司总经济师总经济师、总会计师共同完成总会计师共同完成，经分公司经理审经分公司经理审修改修改9999序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式核报公司商务管理部。核报公司商务管理部。（时间要求：（时间要求：1 1 月月/7/7 月月20219、20 日日，主责部门，主责部门:分公司总经济师、相关分公司总经济师、相关部门部门:分公司总会计师、财务资金部、商务管理部分公司总会计师、财务资金部、商务管理部）26265.1.25.1.2 2022020 0年度成本控年度成本控制主要目标制主要目标内容完善、要内容完善、要求修改求修改成本控制主要目标成本控制主要目标（两年计划两年计划 2012019 9 年年-2020-2020 年年）：一一 结算项目利润率结算项目利润率:房建项目结算利润率房建项目结算利润率:1 12 2%,%,且逐年提高且逐年提高 0.5%0.5%专业项目结算利润率：专业项目结算利润率：1 17 7%,%,且逐年提高且逐年提220、高 1%1%基础设施项目结算利润率：基础设施项目结算利润率：1 14 4%,%,且逐年提高且逐年提高 1%1%二二 在建项目优化效益率在建项目优化效益率:房建项目优化效益率房建项目优化效益率:9:9%,%,且逐年提高且逐年提高 1%1%专业项目优化效益率：专业项目优化效益率：1 14 4%,%,且逐年提高且逐年提高 1%1%基础设施优化效益率基础设施优化效益率:1 12 2%,%,且逐年提高且逐年提高 1%1%七七 现场经费现场经费:人均产值人均产值580580 万元万元/人，且逐年提高人，且逐年提高20202020 年度年度成本控制主要目标成本控制主要目标:一一 结算项目利润率结算项目利润率221、:房建项目结算利润率房建项目结算利润率:13:13%专业项目结算利润率：专业项目结算利润率：2222%基础设施项目结算利润率：基础设施项目结算利润率：1515%二二 在建项目优化效益率在建项目优化效益率:房建项目优化效益率房建项目优化效益率:10:10%专业项目优化效益率：专业项目优化效益率：1 15 5%基础设施优化效益率基础设施优化效益率:13:13%四四 实体性材料用量实体性材料用量新增新增：1717 国际运输国际运输；国际运输国际运输（2020 尺集装箱尺集装箱（重重货）亏箱率货）亏箱率5%5%，4040 尺集装箱（重货）亏箱率尺集装箱（重货）亏箱率5%5%。七七 现场经费现场经费:人222、均产值人均产值600600 万元万元/人人修改修改27275.2.15.2.1 成本成本价格数据库价格数据库管理管理优化删除优化删除注：经理部商务管理部上报价格信息时，同时上注：经理部商务管理部上报价格信息时，同时上报区域内不少于两家同类施工企业的成本价格，报区域内不少于两家同类施工企业的成本价格，进行横向对比分析。进行横向对比分析。删除删除28285.2.25.2.2 分供分供方招标控制方招标控制价管理价管理要求修改要求修改5 5 超控制价审批超控制价审批:2.2.分供：超过单项控制价的中标价，由经理部出分供：超过单项控制价的中标价，由经理部出具详细的分析报告报公司商务管理部进行审核、具详细223、的分析报告报公司商务管理部进行审核、总经济师审批。总经济师审批。5 5 超控制价审批超控制价审批:2.2.分供：超过单项控制价分供：超过单项控制价 3%3%的中标价，由分公的中标价，由分公司出具详细的分析报告报公司商务管理部进行司出具详细的分析报告报公司商务管理部进行审核、总经济师审批。审核、总经济师审批。修改修改29295.2.25.2.2 分供分供方招标控制方招标控制价管理价管理要求修改要求修改注：注：1.1.分包分供招议标时要考虑全面，禁止签订分包分供招议标时要考虑全面，禁止签订合同后出现涨价现象合同后出现涨价现象。如出现分包分供索赔现象如出现分包分供索赔现象，在对经理部年度经营考核时按224、在对经理部年度经营考核时按 1 1 万元万元/次扣除，次扣除，对应事项已从发包人合同外获得高于支出额度的对应事项已从发包人合同外获得高于支出额度的除外；除外；2.2.公司每半年对各经理部定价情况进行分析汇公司每半年对各经理部定价情况进行分析汇总，对超出控制价比例最高的前两名分公司由公总，对超出控制价比例最高的前两名分公司由公司纪委约谈经理部经理、总经济师。司纪委约谈经理部经理、总经济师。注注：标的额标的额5 50000 万的招标控制价管理执行简易万的招标控制价管理执行简易审批流程审批流程，控制价分公司季度更新控制价分公司季度更新，每季度次每季度次月月1 10 0 日起报公司商务管理部审批，招标225、时由项目日起报公司商务管理部审批，招标时由项目商务经理商务经理、分公司商务法务部经理分公司商务法务部经理、公司商务管公司商务管理部业务经理对控制价进行审批。理部业务经理对控制价进行审批。修改修改100100序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式30305.35.3 项目预项目预计总收入与计总收入与总成本管理总成本管理-（2 2）工作要）工作要求求新增新增2 2 完成建造合同卡片完成建造合同卡片：配合完成建造合同卡片信配合完成建造合同卡片信息填报息填报，并报送分公司商务法务部并报送分公司商务法226、务部、财务资金部财务资金部。（时间要求：确定后（时间要求：确定后 3 3 天内，主责部门天内，主责部门:分公司分公司财务资金部财务资金部，相关部门相关部门：分公司商务法务部分公司商务法务部、商商务经理，工作文件：详见财务管理手册）务经理，工作文件：详见财务管理手册）31315.35.3 项目预项目预计总收入与计总收入与总成本管理总成本管理-（2 2）工作要）工作要求求优化删除优化删除注：注：1.1.预计合同变更价款预计合同变更价款 1 1 亿元（含）以上。或亿元（含）以上。或由盈利转亏的，商务经理将建造合同相关资料报由盈利转亏的，商务经理将建造合同相关资料报送经理部商务管理部，经理部商务管理部227、进行分送经理部商务管理部，经理部商务管理部进行分析后将相关资料报送公司商务管理部；析后将相关资料报送公司商务管理部；1.1.实际施工毛利率与预计毛利率出现实际施工毛利率与预计毛利率出现 6%6%（含含）以以上的偏差上的偏差，或预计毛利率金额变动超过或预计毛利率金额变动超过 20002000 万元万元（含（含）的施工项目的施工项目，纳入重点关注项目纳入重点关注项目，填报填报毛毛利润重大变动项目情况统计表利润重大变动项目情况统计表并定期进行分析并定期进行分析，形成书面报告，报上一级业务主管部门；形成书面报告，报上一级业务主管部门；3.3.项目部项目部上一级业务主管部门组织财务部门一年上一级业务主管228、部门组织财务部门一年两次对项目部进行现场盘点，检查项目完工进度两次对项目部进行现场盘点，检查项目完工进度与形象进度差异，并形成书面记录，若相差幅度与形象进度差异，并形成书面记录，若相差幅度超过超过 15%15%，需进一步核查项目完工进度计算过程，需进一步核查项目完工进度计算过程。32325 5.4.4 项目经项目经济运营分析济运营分析会会-5.4.15.4.1 工工作要求作要求优化删除优化删除注：注：4.4.本节内容另详关联文件局项目商务例会本节内容另详关联文件局项目商务例会导则；导则；33335.55.5商务资商务资料档案管理料档案管理-（1 1）工作要）工作要求求内容完善内容完善1 1 建229、立档案：按照项目商务资料档案清单要求，建立档案：按照项目商务资料档案清单要求，准备准备 3232 个档案盒个档案盒，将商务文档将商务文档资料立卷资料立卷名称分别名称分别贴在档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列。贴在档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列。1 1 建立档案：按照项目商务资料档案清单要求建立档案：按照项目商务资料档案清单要求，准备准备（房建工程房建工程 3232 个个，基础设施基础设施 3434 个个）档案盒档案盒，将商务文档将商务文档资料立卷资料立卷名称分别贴在档案盒的封名称分别贴在档案盒的封面、盒脊，入柜按序排列。面、盒脊，入柜按序排列。修改修改34346.1.16.1.1 设计设计预预230、算管理算管理新增新增新增新增 6.1.16.1.1 设计预算管理的管理流程和工作要设计预算管理的管理流程和工作要求求新增新增35356.1.26.1.2 总包总包施工图预算施工图预算（0#0#台账台账）管管理管理理管理名词用语更新名词用语更新6.1.26.1.2 总包施工图预算总包施工图预算6.1.26.1.2 总包施工图预算（总包施工图预算（0#0#台账）管理台账）管理修改修改101101序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式36366.1.26.1.2 总包总包施工图预算施工图预算（0#231、0#台账台账）管管理理-（2 2）工作工作要求要求内容完善、要内容完善、要求修改求修改5 5 增量与减量变更确认：施工图预算、物资计划增量与减量变更确认：施工图预算、物资计划及工程造价指标分析等调整及工程造价指标分析等调整、确认同上述确认同上述 1.2.3.1.2.3.4 4管理要求管理要求。（时间要求时间要求：项目部项目部 1414 日内计算完毕日内计算完毕）6 6 审核：审核：预算书的内容须确保全面性、准确性，预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规则则；注意易漏项注意易漏项、组价不合理组价不合理、工程含量等事项232、工程含量等事项，总结提炼；对物资需求总计划的完整性，合规性总结提炼；对物资需求总计划的完整性，合规性进行审核。进行审核。7 7 审批：审批：各种税金和规费计取符合相关管理部门各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成。济指标分析按要求完成。5 5 变更调整变更调整：施工过程中根据设计变更等及时施工过程中根据设计变更等及时按按1.2.3.41.2.3.4 管理要求进行调整管理要求进行调整。（时间要求时间要求：收到收到设计变更图纸设计变更图纸 7 7 天内天内）6 6 审核：审核：预算书的内容须确保全面233、性、准确性预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规工程量计算符合计算规则则，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定；定；物资需求总计划的完整性、合规性。物资需求总计划的完整性、合规性。7 7 审批审批：预算书的准确性预算书的准确性、合理性合理性、合规性及编合规性及编排排、装帧符合要求装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完工程经济指标分析按要求完成。成。新增新增 8 8 提交签收提交签收:根据合同约定根据合同约定，如需提交发包如需提交发包人人，应取得发包人有效签收应取得发包人有效签收。（时间要求时间要234、求：按合按合同约定时间提交同约定时间提交，主责部门，主责部门:商务经理，相关部商务经理，相关部门：项目经理门：项目经理）修改修改37376.1.26.1.2 总包总包施工图预算施工图预算（0#0#台账台账）管管理理-（2 2）工作工作要求要求内容完善、要内容完善、要求修改求修改注注：3 3.项目分阶段结算参考总包施工图预算数据项目分阶段结算参考总包施工图预算数据，总包合同有分阶段结算约定的按约定进行，未约总包合同有分阶段结算约定的按约定进行，未约定分阶段结算的尽量突破合同进行。定分阶段结算的尽量突破合同进行。注：注：3 3.“EPCEPC、PPPPPP”等项目收到初步施工图等项目收到初步施工图235、纸纸3030 天内完成工程概算，控制在可行性研究的投天内完成工程概算，控制在可行性研究的投资估算总额以下；正式施工图纸收到后资估算总额以下；正式施工图纸收到后 6060 天内天内完成施工图预算。完成施工图预算。修改修改38386.1.36.1.3 分包分包预算管理预算管理-（2 2）工作要）工作要求求内容完善、要内容完善、要求修改求修改2 2 变更调整变更调整:过程出现增量与减量变更时过程出现增量与减量变更时，按照变按照变更情况调整预算书与计划；及时办理更情况调整预算书与计划；及时办理分包方分包方变更变更价款调整。（时间要求：变更确认价款调整。（时间要求：变更确认 1414 日内）日内）3 3236、 分包预算书审核分包预算书审核:预算书的内容须确保全面性预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规则，各种税金和规费计取符合相关管理合计算规则，各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，物资设备数量、计划准确性。部门的规定，物资设备数量、计划准确性。6 6 分包预算转总价分包预算转总价（相关部门：（相关部门：项目经理、项目项目经理、项目总工、生产经理、材料主管总工、生产经理、材料主管）2 2 变更调整变更调整:施工过程中根据变更确认等及时按施工过程中根据变更确认等及时按第第 1 1 项管理要求进行调整项管理要求进行调整237、。（时间要求时间要求：变更确变更确认认 7 7 日内）日内）3 3 分包预算书审核分包预算书审核:预算书的内容须确保全面预算书的内容须确保全面性性、准确性准确性，计价方式符合合同约定计价方式符合合同约定，工程量计工程量计算符合计算规则；物资设备数量、计划准确性算符合计算规则；物资设备数量、计划准确性。6 6 分包预算转总价分包预算转总价（相关部门相关部门：分公司总经济师分公司总经济师、商务管理部、商务管理部、项目经理、项目总工、生产经理项目经理、项目总工、生产经理、材料主管材料主管）修改修改39396.2.16.2.1 总包总包过程计量过程计量-（2 2）工作要）工作要求求内容完善内容完善2 238、2 工程计量编制工程计量编制:按进度确认单编制实际已完成按进度确认单编制实际已完成工程量报告，当期工程变更及签证索赔等一并计工程量报告，当期工程变更及签证索赔等一并计算；注意易错漏项、组价合理性、工程含量等。算；注意易错漏项、组价合理性、工程含量等。5 5 信息平台录入信息平台录入:按照经发包人审核确认形成付按照经发包人审核确认形成付2 2 工程计量编制工程计量编制:按进度确认单编制实际已完成按进度确认单编制实际已完成工程量报告，当期工程变更及签证索赔工程量报告，当期工程变更及签证索赔(变更补变更补差差)等一并计算；注意易错漏项、组价合理性、等一并计算；注意易错漏项、组价合理性、工程含量等。工239、程含量等。修改修改102102序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式款权的已完工程量完成信息平台录入。款权的已完工程量完成信息平台录入。5 5 信息信息系统系统录入录入:按照经发包人审核确认形成付按照经发包人审核确认形成付款权的已完工程量完成信息款权的已完工程量完成信息系统系统录入。录入。40406.2.26.2.2 分包分包计量管理计量管理-（2 2）工作要）工作要求求内容完善内容完善7 7 经理部分包月度报量资料上报：经理部商务管理部经理部分包月度报量资料上报：经理部商务管理部，将所辖区240、域内的经理部分包月度报量管理台账将所辖区域内的经理部分包月度报量管理台账（经理部经理部总经济师总经济师、总会计师及经理签字总会计师及经理签字）上报公司商务管理部上报公司商务管理部，作为公司监控项目信息平台录入情况的依据。作为公司监控项目信息平台录入情况的依据。8 8 信息平台录入信息平台录入：完成信息平台的录入完成信息平台的录入，作为次月资金作为次月资金计划审批的依据。对于未及时审批的过程付款或报量计划审批的依据。对于未及时审批的过程付款或报量单，台账中应注明原因。单，台账中应注明原因。7 7 分公司分包月度报量资料上报分公司分包月度报量资料上报;分公司商务法务分公司商务法务部，将所辖区域内的241、分公司分包月度报量管理台账部，将所辖区域内的分公司分包月度报量管理台账（分公司总经济师（分公司总经济师、总会计师及经理签字总会计师及经理签字）上报公司上报公司商务管理部，作为信息系统录入的依据。商务管理部，作为信息系统录入的依据。8 8 信息系统录入信息系统录入：完成信息系统的录入完成信息系统的录入，作为次月资作为次月资金计划审批的依据金计划审批的依据。对于未及时审批的过程付款或报对于未及时审批的过程付款或报量单，台账中应注明原因。量单，台账中应注明原因。修改修改41416.36.3 签证（变签证（变更）管理更）管理内容完善内容完善6.36.3 签证索赔管理签证索赔管理6.36.3 签证（变更242、）管理签证（变更）管理（相应索赔（相应索赔(补差补差)管理流程和工作要求放入合约法管理流程和工作要求放入合约法务篇务篇)修改修改42426.36.3 签证（变签证（变更更）管理管理-（2 2）工作要求工作要求权限修改、内权限修改、内容完善容完善1 1 发起签证索赔发起签证索赔2 2 项目签证索赔小组项目签证索赔小组3 3 经理部审核经理部审核：涉及单项签证涉及单项签证、索赔函件或者补偿报索赔函件或者补偿报告告1010万元（含）万元（含）以上以上的，提交发包人前，经经理部商务的，提交发包人前，经经理部商务管理部审核、总经济师审批后报出。管理部审核、总经济师审批后报出。4 4 公司审核：涉及补偿的243、函件或者补偿报告公司审核：涉及补偿的函件或者补偿报告5050 万元万元（含（含）以上以上的的，经公司商务管理部审核经公司商务管理部审核、总经济师总经济师审审批后报出。批后报出。7 7 台账建立台账建立:（时间要求：（时间要求：上报时间：次月上报时间：次月5 5日前日前）1 1 发起签证索赔（变更补差）发起签证索赔（变更补差）2 2 项目签证索赔（变更补差）小组项目签证索赔（变更补差）小组3 3 分公司审核分公司审核：房建工程房建工程:涉及单项签证涉及单项签证5050万元万元（含含）以上以上、索赔函件或者补偿报告索赔函件或者补偿报告500500万元万元（含含）以上以上;基础设施基础设施：涉及涉及244、 200200 万元万元（含含）以上的变更补差的以上的变更补差的函件或报告，函件或报告，提交发包人前，经分公司商务法务部提交发包人前，经分公司商务法务部审核、总经济师审批后报出。审核、总经济师审批后报出。4 4 公司审核：房建工程公司审核：房建工程:涉及补偿的函件或者补偿报涉及补偿的函件或者补偿报告告10001000 万元（含）以上万元（含）以上的的;基础设施：基础设施：涉及涉及 500500 万万元（含）元（含）以上的变更补差以上的变更补差的函件或报告的函件或报告，经公司商务管理部审核经公司商务管理部审核、总经济师总经济师审批后报出。审批后报出。7 7 台账建立台账建立:（时间要求时间要求：245、上报时间上报时间：每季度末次每季度末次月月5 5日前日前）修改修改43436.36.3 签证（变签证（变更更）管理管理-（2 2）工作要求工作要求内容完善内容完善注：涉及补偿的函件或者补偿报告注：涉及补偿的函件或者补偿报告5050 万元（含）以万元（含）以上上的，签证索赔小组需增设相关法律人员。的，签证索赔小组需增设相关法律人员。注注：签证签证（变更变更）失败后失败后，进入索赔进入索赔（补差补差）的部分的部分工作要求详见合约法务篇。工作要求详见合约法务篇。修改修改44446.36.3 签证（变签证（变更更）管理管理-（3 3）签证、索赔工签证、索赔工内容完善内容完善5 5 工程量偏差工程量偏差246、:工程量变化幅度超出工程量变化幅度超出15%15%的价格的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调整。调整；以及以此引起的措施项目变化的调整。1111 提前或延后竣工提前或延后竣工:1:1、发包人压缩工期超定额工发包人压缩工期超定额工5 5 工程量偏差工程量偏差:工程量变化幅度超出合同约定或工程量变化幅度超出合同约定或者现行的者现行的 建设工程工程量清单计价规范建设工程工程量清单计价规范 约定约定的价格调整的价格调整；以及以此引起的措施项目变化的调以及以此引起的措施项目变化的调修改修改103103序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 247、版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式作事项作事项期期 20%20%或要求提前竣工的或要求提前竣工的，做好专项赶工方案做好专项赶工方案，并并计取赶工费用计取赶工费用；2 2、发包人要求延后竣工的发包人要求延后竣工的，做好做好后续未施工部分的价格调整，同时计取相应工期后续未施工部分的价格调整，同时计取相应工期延期的费用补偿。延期的费用补偿。整。整。1111 提前竣工（赶工补偿）：发包人压缩工期超提前竣工（赶工补偿）：发包人压缩工期超定额工期定额工期 20%20%或提前竣工的调整。或提前竣工的调整。45456.36.3 签证（变签证（变更更）管理管理-（3 3）签证、索赔工签证、索赔工作事项248、作事项内容完善内容完善注注：工期与费用索赔和反索赔的其它规定与要求工期与费用索赔和反索赔的其它规定与要求，详见工期及费用索赔与反索赔操作指引（局详见工期及费用索赔与反索赔操作指引（局商字【商字【20172017】610610 号）。号）。注注：索赔索赔（补差补差）的部分工作要求详见合约法务篇的部分工作要求详见合约法务篇。修改修改46466.3.26.3.2 分包签分包签证管理证管理名词用语更新名词用语更新6.3.26.3.2 分包签证分包签证索赔索赔管理管理6.3.26.3.2 分包签证管理分包签证管理修改修改47476.3.26.3.2 分包签分包签证管理证管理-（2 2）工作要求工作要求内249、容完善、要内容完善、要求修改求修改6 6 公司审批公司审批:单份单项额度单份单项额度 1010 万元（含）以上万元（含）以上经经济签证，以分包补充协议形式办理。济签证，以分包补充协议形式办理。7 7 月结月清月结月清:分包经济签证实行月结月清制度分包经济签证实行月结月清制度，按按照程序审核审批后照程序审核审批后，一式三份一式三份，经理部经理部、项目部项目部、分包方分包方各留存一份。各留存一份。9 9 月度封存：月度封存：商务经理将本月所有连续编号的签商务经理将本月所有连续编号的签证单及分包经济签证月清确认单进行月度封证单及分包经济签证月清确认单进行月度封存，并将分包经济签证月清确认单统一上报存250、，并将分包经济签证月清确认单统一上报经理部及公司商务管理部封存。（相关部门：经经理部及公司商务管理部封存。（相关部门：经理部商务管理部、公司商务管理部）理部商务管理部、公司商务管理部）6 6 公司审批：公司审批：单份单项额度单份单项额度 1010 万元（含）以上万元（含）以上或超过分包合同额或超过分包合同额 10%10%的经济签证的经济签证，以分包补充以分包补充协议形式办理。协议形式办理。7 7 月结月清月结月清:分包经济签证实行月结月清制度，分包经济签证实行月结月清制度，原则每周清理一次原则每周清理一次，按照程序审核审批后按照程序审核审批后，一式一式三份三份，分公司分公司、项目部项目部、分包251、方分包方各留存一份各留存一份。未未完成签字审批手续前一律不得返还分包方。完成签字审批手续前一律不得返还分包方。9 9 月度封存月度封存：商务经理将本月所有连续编号的签商务经理将本月所有连续编号的签证单及证单及 分包经济签证月清确认单分包经济签证月清确认单 统一报分公统一报分公司商务法务部司商务法务部，由分公司商务法务部进行月度封由分公司商务法务部进行月度封存存。未进行月清封存的签证均视为无效签证未进行月清封存的签证均视为无效签证，不不得计入结算。（相关部门：分公司商务法务部得计入结算。（相关部门：分公司商务法务部）修改修改48486.3.26.3.2 分包签分包签证管理证管理-（2 2）工作要252、求工作要求内容完善内容完善注注:新增新增 4.4.单份单项额度单份单项额度 1010 万元以上或超过分万元以上或超过分包合同额包合同额 10%10%的经济签证需签订补充协议的经济签证需签订补充协议，工作工作要求详见合约法务篇。要求详见合约法务篇。修改修改49496.4.16.4.1 总包总包期中结算期中结算-（2 2）工作要求工作要求内容完善内容完善3 3 合同未约定的期中结算办理：合同未约定的期中结算办理：合同工期超过合同工期超过 1 1年的年的，视情况积极协商视情况积极协商，努力争取办理期中结算努力争取办理期中结算。（时间要求：（时间要求：按协商后的节点按协商后的节点）3 3 合同未约定的253、期中结算办理合同未约定的期中结算办理：合同工期超过合同工期超过 1 1年的，视情况积极协商，如地下四大块（桩基年的，视情况积极协商，如地下四大块（桩基、围护围护、土方土方、降水降水）、地下结构地下结构、主体结构主体结构、专专业工程等分阶段结算业工程等分阶段结算，争取办理期中结算争取办理期中结算。（时时间要求：间要求：各阶段工程完工前各阶段工程完工前）修改修改50506.4.16.4.1 总包总包期中结算期中结算-（2 2）内容完善内容完善注注:新增新增 2.2.项目商务经理要根据期中结算确认项目商务经理要根据期中结算确认时点填写项目期中结算台账时点填写项目期中结算台账修改修改104104序号序254、号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式工作要求工作要求（CSCEC8XN-SW-BG031CSCEC8XN-SW-BG031）。）。51516.4.16.4.1 总包总包结算结算管理管理-（2 2）工作要求工作要求内容完善、要内容完善、要求修改求修改一、一、总包结算编制：总包结算编制：4 4 编制结算初稿及成本分析：（时间要求：在工编制结算初稿及成本分析：（时间要求：在工程竣工验收申请提交之前程竣工验收申请提交之前 2828 天）天）5 5 竣工结算策划及审批：竣工结算策划及审批：经理部总经济师组255、织项经理部总经济师组织项目部相关部门进行策划，报经理部经理审批后实目部相关部门进行策划，报经理部经理审批后实施；施；“三大三大”工程：经理部总经济师组织项目部相关工程：经理部总经济师组织项目部相关部门进行策划部门进行策划，报公司报公司总经济师总经济师审批后实施结算审批后实施结算；必要时由公司商务管理部组织结算策划。必要时由公司商务管理部组织结算策划。（时间（时间要求：形成结算初稿后要求：形成结算初稿后 7 7 天内）天内）二、二、总包结算评审及提交：总包结算评审及提交：1 1 签订结算责任书：总包结算策划完成后，签订结算责任书：总包结算策划完成后，符合符合条件项目，经理部与项目部条件项目，经理256、部与项目部签订总包结算目标签订总包结算目标责任书，责任书，并报公司评审并报公司评审。（时间要求：结算策。（时间要求：结算策划完成后划完成后 3 3 天内）天内）7 7 收集结算资料：按竣工结算资料清单的要求，收集结算资料：按竣工结算资料清单的要求，收集结算资料收集结算资料，所有结算资料须为原件所有结算资料须为原件，且内容且内容、签字盖章手续齐全有效。（时间要求：结算小组签字盖章手续齐全有效。（时间要求：结算小组成立后成立后 7 7 天内天内，主责部门主责部门：商务经理商务经理，相关部门相关部门：项目相关部门，工作文件：项目相关部门，工作文件：竣工结算资料清单）竣工结算资料清单）8 8 提交竣工257、结算文件：竣工结算文件提交发包人提交竣工结算文件：竣工结算文件提交发包人时，必须取得发包人有效签收时，必须取得发包人有效签收（包括签名和收到（包括签名和收到日期，明确结算报送金额）。（时间要求：与工日期，明确结算报送金额）。（时间要求：与工程竣工验收申请一并提交（合同有约定的按约程竣工验收申请一并提交（合同有约定的按约定）定），主责部门：商务经理，相关部门：，主责部门：商务经理，相关部门：项目经项目经理、经理部商务管理部）理、经理部商务管理部）三、三、总包结算审核与定案：总包结算审核与定案：2 2 结算定案：总包结算核对达成一致意见时，签结算定案：总包结算核对达成一致意见时，签定总包结算定案会258、签表定总包结算定案会签表。（相关部门相关部门：项目总工项目总工、经理部经理、经理部经理、公司总经济师公司总经济师）一、总包结算编制：一、总包结算编制：新增新增 2 2 明确竣工结算接收前置条件明确竣工结算接收前置条件：对接业主对接业主，根据业主和合同要求根据业主和合同要求，明确竣工结算接收的前置明确竣工结算接收的前置条件条件，并依据移交资料清单内容并依据移交资料清单内容，进行内部责任进行内部责任分工分工。（时间要求时间要求：竣工验收前竣工验收前 3 3 个月个月，主责部主责部门门：项目经理项目经理，相关部门相关部门：项目相关部门项目相关部门，工作工作文件文件：结算接收前置条件结算接收前置条件（259、包括但不限于包括但不限于：现场现场整改整改，物业接收物业接收，甲供材对账甲供材对账，竣工图纸竣工图纸、隐蔽隐蔽验收、变更洽商、材料试验检验等资料移交）验收、变更洽商、材料试验检验等资料移交）新增新增 3 3 编制结算资料清单：对接业主，根据业编制结算资料清单：对接业主，根据业主主、审计要求审计要求，结合结算策划目标结合结算策划目标，编制结算资编制结算资料清单料清单，并纳入结算策划并纳入结算策划，结算资料应内容齐全结算资料应内容齐全、签字盖章有效签字盖章有效。（时间要求时间要求：竣工验收前竣工验收前 3 3 个月个月，主责部门主责部门：商务经理商务经理，相关部门相关部门：项目经理项目经理、项项目260、相关部门目相关部门，工作文件工作文件：结算资料清单结算资料清单（包括但包括但不限于工期顺延报告不限于工期顺延报告，安全文明施工证明安全文明施工证明，变更变更、签证签证、索赔事实和费用确认索赔事实和费用确认，其他支撑资料等其他支撑资料等）4 4 编制结算初稿及成本分析编制结算初稿及成本分析：（时间要求时间要求：竣工竣工验收前验收前 3 3 个月）个月）5 5 竣工结算策划及审批竣工结算策划及审批：一般项目一般项目：分公司总经分公司总经济师组织项目部相关部门进行策划的初稿编制济师组织项目部相关部门进行策划的初稿编制，再由公司参与补充，项目完善后审批。再由公司参与补充，项目完善后审批。重大（风险）项261、目：公司商务管理部组织项目重大（风险）项目：公司商务管理部组织项目、分公司相关部门进行策划分公司相关部门进行策划，项目完善后审批项目完善后审批。（时时间要求：竣工验收前间要求：竣工验收前 3 3 个月）个月）二、总包结算评审及提交：二、总包结算评审及提交：1 1 签订结算责任书签订结算责任书：总包结算策划完成后总包结算策划完成后，分公分公司司与项目部与项目部签订签订总包结算目标责任书总包结算目标责任书，并报并报公司评审公司评审。（时间要求：竣工验收前（时间要求：竣工验收前 1 1 个月）个月）新增新增 6 6 完成结算接收前置条件：完成结算接收完成结算接收前置条件：完成结算接收修改修改1051262、05序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式四、四、总包结算管控：总包结算管控：2 2 结算监控：结算监控：（时间要求：每月（时间要求：每月 5 5 日前）日前）前置条件前置条件，并完成相关方的签字确认并完成相关方的签字确认。（时间要时间要求求：竣工验收后竣工验收后 1515 天内天内，主责部门主责部门：项目经理项目经理，相关部门相关部门：项目相关部门项目相关部门，工作文件工作文件：结算接收结算接收前置条件）前置条件）修改修改 7 7 收集结算资料收集结算资料（从从“一一、总包结算编制总包结算263、编制”移动至此移动至此）：项目经理负责牵头分工明确责任到项目经理负责牵头分工明确责任到人人，完成资料收集工作完成资料收集工作。（时间要求时间要求：竣工验收竣工验收后后 1515 天内天内，主责部门：项目经理，相关部门：，主责部门：项目经理，相关部门：项目相关部门，工作文件：项目相关部门，工作文件：结算资料清单）结算资料清单）8 8 提交竣工结算文件提交竣工结算文件：竣工结算文件提交发包人竣工结算文件提交发包人时时，必须取得发包人有效签收必须取得发包人有效签收（包括签名和收到包括签名和收到日期日期，明确结算报送金额明确结算报送金额），结算资料签收回执结算资料签收回执单报公司商务管理部备案单报公司264、商务管理部备案。（时间要求时间要求：竣工验竣工验收后收后 1 1 个月个月（合同有约定的按约定合同有约定的按约定），主责部门主责部门：商务经理商务经理，相关部门相关部门：项目经理项目经理、公司商务管理公司商务管理部）部）三、总包结算审核与定案：三、总包结算审核与定案：1 1 结算核对：新增（结算核对：新增（1 1）在结算报送后，应与业）在结算报送后，应与业主沟通主沟通，明确结算审核流程明确结算审核流程，书面确定结算整体书面确定结算整体推进计划。推进计划。（主责部门：项目经理，相关部门主责部门：项目经理，相关部门：项目相关部门项目相关部门）（2 2）分公司牵头、项目经理组）分公司牵头、项目经理组265、织与业主织与业主、审计审计、咨询咨询、监理等结算审核相关单监理等结算审核相关单位沟通位沟通，推进多级审核单位推进多级审核单位“同步审计同步审计”。（主主责部门责部门：项目经理项目经理，相关部门相关部门：分公司相关部门分公司相关部门）2 2 结算定案结算定案：总包结算核对达成一致意见总包结算核对达成一致意见，项目项目在分公司和公司分管领导知情后，方能在在分公司和公司分管领导知情后，方能在 OAOA 上上提起结算定案用印申请提起结算定案用印申请。（相关部门相关部门：项目总工项目总工、分公司和分公司和公司公司分管领导、总经理）分管领导、总经理）四、总包结算管控：四、总包结算管控：2 2 结算监控结算266、监控：（时间要求时间要求：每月每月 5 5 日日、2020 日前日前）52526.4.16.4.1 总包总包结算结算管理管理-（2 2）工作要求工作要求内容完善、要内容完善、要求修改求修改注：注：3.3.“三大三大”工程指利润在工程指利润在 50005000 万元万元（含含）以上的以上的、预计亏损在预计亏损在 500500（含含）万元以上的和自行施工价款万元以上的和自行施工价款注：注：删除删除 3 3、5 5新增新增 4.4.工程竣工前工程竣工前3 3个月开始，分公司应组织项目个月开始，分公司应组织项目修改修改106106序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版267、手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式在在 5000050000 万元（含）以上的工程项目；万元（含）以上的工程项目；5.5.项目结算人员，在竣工验收项目结算人员，在竣工验收6 6个月内工资正常发放个月内工资正常发放；6 6个月后工资执行岗位绩效工资的个月后工资执行岗位绩效工资的70%70%；在竣工验；在竣工验收收1212个月后未调离项目的，发放待岗工资（公司审批同个月后未调离项目的，发放待岗工资（公司审批同意继续执行岗位绩效工资意继续执行岗位绩效工资70%70%的除外）。的除外）。制定月结算推进计划制定月结算推进计划（原则上不超过原则上不超过5 5个重要时点个268、重要时点），报公司商务管理部审核备案，公司对推进情况实行报公司商务管理部审核备案，公司对推进情况实行“周报告、月考核周报告、月考核”(见见XXXX 分公司分公司 XXXX 项目部项目部 X XX X月第月第 XXXX 周完工未结项目总分包结算情况周报周完工未结项目总分包结算情况周报（CSCEC8XN-SW-BG037-3CSCEC8XN-SW-BG037-3）、）、XXXX分公司分公司XXXX项目项目部部XXXX月完工未结项目总分包结算情况月报月完工未结项目总分包结算情况月报（CSCEC8XN-SW-BG037-4CSCEC8XN-SW-BG037-4）)；5.5.竣工结算书未报出之前竣工结算269、书未报出之前，项目项目“铁三角铁三角”因工作需因工作需要到新岗位履职的要到新岗位履职的，应提前进行项目结算责任落实情应提前进行项目结算责任落实情况报告，报相关部门会审会签况报告，报相关部门会审会签(见项目结算责任落见项目结算责任落实情况会审会签表实情况会审会签表（CSCEC8XN-SW-BG037-5CSCEC8XN-SW-BG037-5）)；6.6.已调到新岗位的结算相关责任人，应做好履职兼已调到新岗位的结算相关责任人，应做好履职兼顾顾，如发生竣工结算推动明显滞后情况如发生竣工结算推动明显滞后情况，公司将下发公司将下发结算调度令到原结算项目开展工作结算调度令到原结算项目开展工作(见见 结算调270、度令结算调度令（CSCEC8XN-SW-BG037-6CSCEC8XN-SW-BG037-6）););7.7.项目经理项目经理、总工程师总工程师、商务经理商务经理，在竣工验收后在竣工验收后3 3个月仍未报出总包结算的个月仍未报出总包结算的，从第从第4 4个月开始个月开始，工资执工资执行岗位绩效工资的行岗位绩效工资的70%70%，直至总包结算报出为止直至总包结算报出为止；在在竣工验收竣工验收后后8 8个月仍未完成一审的个月仍未完成一审的，从从第第9 9个月开始个月开始，工资执行岗位绩效工资的工资执行岗位绩效工资的70%70%，直至一审完成为止，直至一审完成为止；8.8.总包结算定案后总包结算定案271、后，土建分公司必须在一个月内土建分公司必须在一个月内，完完成与其他专业分公司内部结算成与其他专业分公司内部结算，完成双方签字确认的完成双方签字确认的内部工程项目结算表（内部工程项目结算表（CSCEC8XN-SW-BM-CSCEC8XN-SW-BM-）。）。53537 7成本还原成本还原与总结与总结-（2 2）工作要求工作要求优化删除优化删除2 2 项目成本数据分析项目成本数据分析删除删除54548 8 信息化管信息化管理理新增新增境外项目不执行不执行该节相关要求。境外项目不执行不执行该节相关要求。新增新增55559.19.1 业务检查业务检查新增新增新增对境外分公司检查新增对境外分公司检查新增272、新增107107序号序号修改章节修改章节修改原因修改原因2012019 9 版手册内容版手册内容20202020 版修改完善内容版修改完善内容修订方式修订方式56569.29.2 绩效评价绩效评价新增指标新增指标在建项目工程计量确认率在建项目工程计量确认率/营收确权率（公司：营收确权率（公司：商务管理部商务管理部/半年；分公司：商务管理部半年；分公司：商务管理部/季）季）注注：本表中所指本表中所指 KPIKPI 是公司层面关于是公司层面关于“战略绩效战略绩效”和和“过程结果过程结果”及及“过程有效性过程有效性”的相关指标的相关指标。新增新增57579.49.4合规性合规性评价评价新增新增公司总273、部公司总部、分公司分公司、项目部应对照本系统应执行项目部应对照本系统应执行的国家法规的国家法规、地方法规地方法规、国家部委规章国家部委规章、地方政地方政府规章和上级企业规定开展合规性评价府规章和上级企业规定开展合规性评价，并填写并填写合规性评价表（见战略与组织管理手册合规性评价表（见战略与组织管理手册CSCEC8XN-SO-B10401)CSCEC8XN-SO-B10401)。新增新增5858名词用语更新名词用语更新自行施工合同额自行施工合同额自施合同额自施合同额修改修改5959名词用语更新名词用语更新经理部经理部分公司分公司修改修改6060名词用语更新名词用语更新施工技术工程师施工技术工程师274、专业工程师专业工程师修改修改6161部门名称更名部门名称更名公司层面：公司层面：物资管理部物资管理部分公司层面：物资管理部、市场部、商务管理部分公司层面：物资管理部、市场部、商务管理部项目部层面：物资部项目部层面：物资部公司层面：公司层面：采购管理部采购管理部分公司层面分公司层面：物资设备部物资设备部、市场客户部市场客户部、商务法商务法务部务部项目部层面：物资设备部项目部层面：物资设备部修改修改108108第二篇第二篇合约法务管理合约法务管理1 1总则总则1.11.1目的目的贯彻企业“标准化”发展策略和全面风险管理理念，全面推进法治建设，建立企业法律事务与合同管理统一的业务标准体系，提升企业法275、律风险管理能力，规范企业合同管理相关工作，保障企业决策与运营的安全和高效。1.21.2范围范围本手册适用于公司、分公司以及境内、外项目部。1.31.3依据依据我国现行建筑法、合同法、招标投标法等法律法规、部委规章；股份公司、局合同管理与法律事务管理的相关制度文件。1.41.4管理原则管理原则（1）坚持依法合规原则；（2）坚持诚实守信原则；（3）实行分层负责原则；（4）坚持事前风险预防、事中控制和事后救济并重；（5）坚持服务战略，融入管理原则。1.51.5主要应对风险主要应对风险本手册涉及的风险主要包括：合法、合规性风险；签约时效与履约风险；侵权维权以及涉讼风险。1.61.6术语和定义术语和定义276、序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义1承包合同重大风险条款（1）无预付款或有预付款但分次抵扣情形下，月进度付款低于 70%（基础设施项目低于 65%）、形象节点付款低于 75%（基础设施项目低于 70%）或节点的支付间隔超过 3 个月；竣工验收支付低于 85%；（2）履约担保形式为现金保证；或担保形式为保函但比例超过合同额的 10%，或约定保函未经我方同意即可转让。109109序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义（3）违反相关规定的非现金收款，进度款支付方式包含承兑汇票、供应链融资、保理、信用证、以房抵债以及其它非常规支付方式：（4）工期罚款无上限；（5）质量罚款无上限；（6）要求我方277、放弃建设工程优先受偿权；（7）固定总价合同且变更签证及主材人工均不调差；（8）任何情形下我方均无停、缓建权利；或停缓建情形下我方无工期顺延且无费用补偿权利；（9）非财政/国有资金投资，结算时限超过 6 个月或未约定；（10）投融资项目，承包合同中与股份批复不一致且未按规定履行投资变更审批的条款；（11）其他涉及复杂法律关系的合同条款。2联签本手册所述联签仅指合同联签，合同联签旨在通过同级行政领导（A角）与业务分管领导（B 角）同时在正式合同文本上进行联合签名的行为来双控合同风险，并承担各自相应责任的行为。3经济合同本手册所述经济合同指除劳动合同之外的承包合同、分供方合同、融投资合同、联营合同、278、居间合同、委托合同、融资租赁合同、担保合同、公司合并分立等企业变更合同、科技合同、法律服务合同、设计合同、房地产业务涉及的建设施工、监理、咨询、销售预售合同和物业管理合同。4承包合同签约率本手册所述承包合同签约率是指一个自然年度内新中标项目签约按规定时间完成比例。5重大风险债权项目（1）到期债权金额超过 6000 万元且拖欠时间超过一年的单个项目或同一集团（非局大客户）多个项目累计到期债权超过 1 亿元的；（2）拖欠时间超过两年且到期债权金额超过 1000 万元的；（3）民营企业（非局大客户）在非直辖市、非省会城市开发的住宅、商业地产项目拖欠时间超过一年且到期债权金额超过 1000 万元的；（279、4）放弃优先受偿权的项目且到期债权金额超过 1000 万元的；（5）发包人被列入失信被执行人或者发生严重社会性信用事件的6停缓建项目（1）发包人停缓建a)已中标未签约，我方进场后因发包人原因三个月未开工或开工后停工三个月及以上的工程项目；b)合同签约后超过三个月未开工或开工后停工三个月及以上或停工未约定复工时间的工程项目；110110序号序号术语名称术语名称术语定义术语定义c)虽已开工但因发包人原因连续三个月及以上实际施工进度不足计划进度 50%的工程项目。（2）行政部门指令停工项目开工后，行政部门要求停工且停工超过三个月的工程项目。（3）我方主动决策停工项目开工后，因发包人未按约定付款或其他280、原因导致继续履约会发生重大风险，经公司集体决策决定停缓建的工程项目。7较大案件指单起案件标的额在 1000 万元及以上但不超过 5000 万元的案件；同一时间段内的同一项目或同一当事人或同一实际控制人所引发的累计标的额达到 1000 万元及以上但不超过 5000 万元的案件。8重大案件指单起案件标的额在 5000 万元及以上但不超过 1 亿元的案件；同一时间段内的同一项目或同一当事人或同一实际控制人所引发的累计标的额达到 5000 万元及以上但不超过 1 亿元的案件。9特大案件指单起案件标的额在 1 亿元及以上的案件；同一时间段内的同一项目或同一当事人或同一实际控制人所引发的累计标的额达到 1281、 亿元及以上的案件。10重点关注案件指因违规对外融资借贷、对外担保、虚假交易、保理等问题导致的案件，或产生重大影响的案件。11积案指发案单位长期无法解决并符合积案认定标准的债权类诉讼或仲裁案件。12涉案成本起诉、申请仲裁类案件中，建设工程合同纠纷案件，涉案成本指为完成工程顺利履约所投入的全部承包范围内的费用（须有相关证据资料支撑）与实际收款之间的差额；非建设工程合同纠纷案件，涉案成本指为涉案事项所支出的全部费用（须有相关证据资料支撑）与实际收款之间的差额；投资法律纠纷案件，涉案成本指投资批复、可研报告载明的回款标准与实际收款之间的差额。被诉、被仲裁案件中，涉案成本指依约应付款与实际付款之间的差282、额。本条中“以上”“以下”均含本数、“超过”“低于”不含本数。2 2职责与权限职责与权限2.12.1管理职责管理职责序号序号管理职责管理职责公司公司分公司分公司项目部项目部1111111法律与合同体系建设（组织架构、队伍、制度等）-2承包合同管理（境内外）3劳务/专业分包招投标4分供合同管理5投资合同管理6其他类合同管理-7印章管理-8对外授权委托书法律审核-9履约法律风险管控10投资业务法律风险防控11法律纠纷管理-12法治管理2.22.2审批权限审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部1 1合同审批合同审批1.11.1承包合同审批承包合同审批1.1.1局形式283、评审合同（涉及重大风险）总经理-1.1.2局形式评审合同（不涉及重大风险）总经济师-1.21.2分包合同审批分包合同审批1.2.1经招投标程序的分包合同额500 万元-经理-1.2.2经招投标程序的分包合同额总经济师-112112序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部500 万元1.2.3指定分包合同-经理-1.2.4备案分包合同-经理-1.2.5补充协议总经济师-1.2.6其他非经招投标程序分包合同总经济师-1.2.7集采类框架协议总经济师-1.31.3其他经济类合同审批其他经济类合同审批1.3.1公司框架协议总经理-1.3.2其它类合同（投资合同除外）业务分管领导284、/总经济师-2 2合同用印审批合同用印审批2.1其它类合同业务分管领导-3 3劳务劳务/专业专业分分包包招标审批招标审批3.1招标文件集采类分包-总经济师-招标总额500 万元-总经济师-招标总额500 万元总经济师-3.2定标-经理项目经理4 4案件审批案件审批4.1不符合局“三重一大”决策事项的一般、较大起诉案件（标的额 200 万元以内）合约法务部经理4.2不符合局“三重一大”决策事项的一般、较大起诉案件（标的额 200 万元以上不超过 5000 万元）总经济师-113113序号序号管理决策事项管理决策事项公司公司分公司分公司项目部项目部4.3公司管控的局二级法人单位（德阳中建东润房地产285、开发有限公司等）符合“三重一大”决策的案件董常会-4.4公司管控的局二级法人单位（德阳中建东润房地产开发有限公司等）不符合“三重一大”决策的案件总经济师-5 5案件授权审批案件授权审批5.1局名义案件授权总经济师-5.2公司管控的局二级法人单位（德阳中建东润房地产开发有限公司等）总经济师-6 6外聘律师审批外聘律师审批6.1局名义一般案件、较大案件且在名录内聘请律师董事长-6.2公司管控的局二级法人单位（德阳中建东润房地产开发有限公司等）董事长2.32.3 合同联签合同联签合同类别合同类别合同主体合同主体联签联签联签人联签人 A A联签人联签人 B B境内承包合同股份公司/局公司总经理公司总经286、济师分包合同局分公司经理分公司总经济师其他类合同局/公司公司总经理公司业务分管领导备注：境外合同根据股份公司及当地要求，经签约授权审批后进行联签。1141143 3总包合同签订管理总包合同签订管理3.13.1境内承包合同管理境内承包合同管理（1）管理流程（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要时间要求求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件1中标交底公司市场部应及时将签约相关的资料移交并完成中标交底；触碰营销底线标准的或涉及局相关职能部门特殊审批事项的，应同步移交通过前置决策程序审批的材料。收 到 中标 通 知书（其他确 认 方式）后 3日内公287、 司 市场部项 目 班子、公司/分公司相关部门详见 市场 与 客户 管 理手册115115序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要时间要求求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件2谈判策划优化1)分公司营销分管领导或总经济师担任合同谈判小组组长，制定谈判原则、方案及目标；2)公司合约法务部可根据项目所在地选择采用现场或视频的形式，组织分公司、项目部完成谈判策划；3)谈判结束后形成书面记录或纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果，并完成合同文件修订；4)对未能落实的评审意见涉及重大风险的应制定风险化解措施。总 体 时间 控 制在 收 到中 标 通知 书 后18 288、日内。公 司 总法 律 顾问/分公司 营 销分 管 领导/总经济师分公司总工程师、总 会 计师、商务法务部经理、项目经理、项目商务经理合同谈判策划书、合同谈判记录、重大风险化解措施3初级评审1)争取承包合同起草权，拟定的合同条款条件不得低于招标时载明条款；重点对本手册 1.6 条第一款重大风险条款进行评审；2)所有承包合同，分公司商务法务部牵头完成本层级合同评审并将意见汇总，将初评资料报公司合约法务部。自 收 到全 部 资料 及 中标 交 底后 3 日内分 公 司商 务 法务部分公司相关业务部门承 包 合同 评 审表、承包合 同 评审 汇 总表4审核审核重点包括：1)涉及营销底线或特殊事项审批289、的，是否通过相关前置审批程序。未经审批通过的，中止合同办理，退回要求完善前置审批程序；按相关规定审批通过的重新启动评审；2)初级评审意见是否落实，未落实意见涉及重大风险的是否制定风险化解措施以及是否经复核通过，未复核通过的中止合同办理，退回要求继续进行谈判优化；收 到 上报 的 完整 资 料后 1 日内完成合约法务部公司总经理、总经济师、营销分管领导、总法律顾问、公司各职能部门-116116序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要时间要求求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件3)审核通过后报局复核。5风险复核局合约法务部对局名义/股份公司名义的合同风险进行290、复核，属于局实质评审的，则牵头组织局层面的评审；不属于局实质评审的，局合约法务部对其进行形式审查，重点审查其评审资料是否与合同内容一致，是否按要求通过审批，审查通过的直接进入签约用印程序；符合以下条件的承包合同，由局进行实质评审；a.股份公司名义合同；b.融投资项目项下的承包合同；c.要求我方放弃建设工程优先受偿权；d.非财政/国有资金投资，结算时限超过 6 个月或未约定。收到上报的完整资料后 1 日内完成局 合 约法务部公司合约法务部/风险复核表（局名义合同）6评审局合约法务部负责在公司审批通过的基础上组织局相关职能部门评审，经过评审后报局总经济师审批；属于股份公司名义的经过评审后报按照股份291、签约评审程序报股份审批。各评审部门应在合同等资料后 2 日内完成局 合 约法务部公司合约法务部承包合同评审表承包合同评审汇总表7审批局实质评审合同由局总经济师审批；局形式评审合同涉及重大风险的由公司总经理审批；不涉及重大风险的由公司总经济师审批。收到审批资料 2日内局合约法务部公司合约法务部承包合同评审汇总表117117序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要时间要求求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件8签约授权局承包合同签署采取授权制，公司根据联签相关规定申请授权，未经局合约法务部审批严禁使用局行政印章及法定代表人印鉴与 评 审资 料 同步提交，局复核292、/审 批 完成 同 步开具局 合 约法务部-授权申请表、签约阶段法人授权委托书9合同用印1)局名义合同应加盖局合同专用章，需加盖骑缝章，建立合同专用章使用登记台 帐；特殊情况盖行政印章时，公司合约法务部根据综合办公管理手册 要求提交印章使用申请表，未经局合约法务部审批严禁使用行政印章加盖合同；2)局形式评审合同在公司评审通过且经局合约法务部复核无误后用印；3)局实质评审合同由局相关部门评审及领导审批通过后用印。合同评审审批通过当天内完成单方用印，自收到中标通知书后30 天内完成双方用印。局合约法务部-合同专用章使用申请表、印章使用申请表、合同专用章使用登记表10合同归档1)公司合约法务部应对合293、同（实施+备案）、补充协议正本原件及本单位评审资料等整套资料进行归档；2)局合约法务部负责归档局层面的评审资料和双方用印的电子合同扫描件（清单除外）；3)局合约法务部对公司的归档情况进行不定期抽检；4)合同借阅需登记并保存记录。合同签约完成后一个月内完成合约法务部合约法务部、办公室合同借阅申请及记录表、合同同归档登记表118118序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要时间要求求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件备注：1)境内承包合同自收到中标通知书或其他方式确认项目中标（或具体负责实施）后签约时效控制在 30 内完成，包含路途时间及发包人用印时间；2)294、股份公司名义合同完成各层级评审后，按照股份公司合同管理手册工程合同分册第一版（中建股法字2018763 号）要求报送股份公司评审。3.1.1 合同谈判策划分工序序号号策划内容策划内容公司策划部门公司策划部门市场部市场部商务管商务管理部理部合约法合约法务部务部采购管采购管理部理部财务资财务资金部金部科技部科技部工程管工程管理部理部1前期运作过程需说明事项2经济风险策划3资金风险策划4工期风险策划5开工风险策划6技术质量风险策划7物资保障风险策划8结算风险策划9法律及合同条款风险策划10承包范围风险策划（合同额转化率策划）分公司对应部门市场客市场客户部户部商务法务部物资设物资设备部备部财务资金部工295、程管理部119119项目部对应岗位项目商务经理物资主管财务主管项目总工程师项目生产经理3.1.2 总包合同评审职责表序号序号评审内容评审内容公司评审部门公司评审部门市场部市场部商务管商务管理部理部合约法合约法务部务部工程管工程管理部理部科技部科技部财务资财务资金部金部一一合同主体合同主体1.1发包人资信1.2发包人主体二二承包内容承包内容2.1工程承包内容和范围三三技术条款技术条款3.1适用标准和规范3.2新材料和新工艺应用四四合同价款及调合同价款及调整整4.1价格条件4.2计价方式4.3工程量确定方式4.4人材机价格调整方式4.5价格中风险范围120120序号序号评审内容评审内容公司评审部门296、公司评审部门市场部市场部商务管商务管理部理部合约法合约法务部务部工程管工程管理部理部科技部科技部财务资财务资金部金部4.6变更、签证、洽商计价方式和确认时间五五资金条款资金条款5.1垫资5.2工程预付款5.3工程进度款支付额度5.4工程进度款支付时限5.5结算尾款支付时间5.6变更、签证、洽商价款支付时间5.7质量保修金返还5.8项目资金来源及性质5.9工程款支付方式六六担保条款担保条款6.1预付款担保6.2履约担保6.3农民工工资支付担保121121序号序号评审内容评审内容公司评审部门公司评审部门市场部市场部商务管商务管理部理部合约法合约法务部务部工程管工程管理部理部科技部科技部财务资财务资297、金部金部七七工期条款工期条款7.1工期延误索赔7.2工期顺延条件7.3工期延误的处罚八八质量条款质量条款8.1质量标准8.2质量争议处理方式8.3隐蔽工程和中间验收方式8.4质量违约罚款九九竣工验收及结竣工验收及结算算9.1竣工验收9.2结算审核方式和时限十十违约条款违约条款10.1发包人违约罚则10.2承包人违约罚则十一十一合同生效和解合同生效和解除争议解决方除争议解决方式式122122序号序号评审内容评审内容公司评审部门公司评审部门市场部市场部商务管商务管理部理部合约法合约法务部务部工程管工程管理部理部科技部科技部财务资财务资金部金部11.1合同生效11.2争议解决方式11.3合同解除条件298、11.4禁止停工条款11.5合同合法性、完整性和严谨性十二十二其它其它12.1保险购买12.2总包管理内容12.3发包人供应材料设备约定12.4保修期12.5合同转让12.6不可抗力12.7专业工程发包12.8优先受偿权分公司对应部门市场客市场客户部户部商务法务部施工管理部财务资金部项目部对应岗位项目商务经理项目生产经理项目总工程师财务主管备注牵头责任部门，相关责任部门，配合部门1231233.1.3 合同风险要素分级序号序号要素名称要素名称风风险险风险控风险控制级别制级别一一合同主体合同主体1.1发包人资信建设行政审批手续缺失、不齐全；发包人主体不具备法人资格；工程招标人、中标通知书中的发包299、人与合同发包人不一致。红二二承包内容承包内容2.1工程承包内容和范围工程项目承包内容和范围描述不准确，存在模糊含混不清情况；存在可凭推测和想象而导致承包范围扩大的成分。黄三三技术内容技术内容3.1技术风险图纸未包含在招标文件中；施工工艺、工序、使用新技术、新材料与常规工程存在差异；工程所要求奖项过高。黄四四合同价款及合同价款及调整调整4.1价格条件测算利润率（不含税）低于 3%。红4.2计价方式合同总价一次性包干；合同单价包干，人材机价格不予调差。红4.3工程量确定方式要求复核发包人提供的工程量，但又不给予足够的复核时间；施工组织设计和施工方案不作为工程结算依据。黄4.4人工材料价格调整方式缺300、少可调整价款的因素、缺少措施项目费调整方式，缺少清单特征描述与图纸不符的调整方式。黄4.5价格中风险范围价格中包含的风险范围约定不清楚或约定的风险范围太大。黄4.6变更 签证洽商计价方式和确认时间未明确变更、签证、洽商的计价方式及时间或约定为工程结算时结算。黄五五付款条件付款条件124124序号序号要素名称要素名称风风险险风险控风险控制级别制级别5.1垫资明确要求垫资或合同约定发包人可使用商业汇票、银行汇票、保理、信用证、以房抵债等非现金方式付款；垫资额度超过公司规定标准；垫资期限不明确或无限期垫资。红5.2工程预付款无预付款；在约定支付预付款的前提下，附加其它条件；预付款额度低、支付时间不合301、理。黄5.3工程进度款支付比例无预付款或有预付款但分次抵扣情形下，月进度付款低于 70%（基础设施项目低于 65%）、形象节点付款低于75%（基础设施项目低于 70%）或节点的支付间隔超过 3个月；竣工验收支付低于 85%；红5.4工程进度款支付时限审批支付周期长；节点付款时间超过三个月；未约定审批及支付时限；未约定非承包人原因导致节点完成时间延误的工程款支付方式。红5.5结算尾款支付时间结算尾款的支付时间未明确或约定的时限过长。黄5.6变更 签证洽商价款支付时间未明确变更、签证、洽商价款的支付时间或约定在工程竣工结算后支付。黄5.7质量保修金支付质量保修金比例超过 5%,支付时限过长或在保修302、金扣留的条件中责任界定不清晰。黄六六担保条款担保条款6.1预付款担保保函到期时间过长。黄6.2履约担保履约担保形式为现金保证；或担保形式为保函，但保函额度超过合同额 10%或保函期限无具体日期、保函未经我方同意即可转让、合同效力和合法性不与是否免除担保责任相关联。红七七工期条款工期条款7.1工期延误索赔因发包人自身原因导致的工期延误，不给予承包人工期顺延及经济补偿。黄7.2工期顺延条件工期顺延条件描述不全，如缺少发包人责任原因、发包人指定分包人或供应商责任原因等。黄125125序号序号要素名称要素名称风风险险风险控风险控制级别制级别7.3工期延误处罚对工期延误不分原因进行处罚或违约金按日计算又303、无上限约定。红八八质量条款质量条款8.1工程质量条款发包人过多强调承包人责任，回避或拒绝明确非承包人原因造成的质量责任。黄8.2质量违约处罚质量违约罚款未约定上限红九九竣工验收及竣工验收及结算条款结算条款9.1竣工验收以发包人认可的验收日期或其取得相关手续的日期为竣工验收日期。黄9.2结算审核方式和时限非国有资金或政府资金投资，结算期限超过 6 个月或者未约定；未规定结算审核时间和审核单位；只约定竣工结算，未约定期中结算，无法过程中锁定收入。红9.3结算准确性发包人聘请的造价审计单位对结算的审减额超过一定比例，将由承包人承担审计费用或对承包人进行处罚。黄十十保险保险10.1保险购买未明确保险购304、买方或要求建筑工程一切险、第三者责任险由承包人购买。黄十一十一违约条款违约条款11.1发包人违约罚则发包人违约罚则不约定，或者罚则不对等；发包人故意规避或减轻其不按时支付工程进度款的违约责任。黄11.2承包人违约罚则处罚名目繁多或处罚重。黄十二十二合同生效合同生效解除解除 争议争议解决方式解决方式12.1合同生效条件合同约定的生效条件较为严格，实际操作中的失误易导致合同失效。黄126126序号序号要素名称要素名称风风险险风险控风险控制级别制级别12.2合同解除条件双方解约条件不对等。如存在以下条款：1 承包人出现任何违约情形，发包人有权立即解约。2 发包人解约，对承包人处以违约金。3 发包人延305、期支付工程款，承包人必须维持施工，不得停工或解约。黄12.3争议解决方式发包人选择对其具有资源优势的仲裁机构或人民法院，致使承包人在与其发生纠纷时处于被动地位。黄12.4禁止停工条款任何情形下我方均无停、缓建权利。红12.5合同合法性完整性 严谨性与相关法律法规强制性规定相违背且不利于总承包人的；红十三十三其它其它13.1总承包管理内容对发包人指定分包人无付款审批权；总承包服务的范围和内容约定不清；赋予承包人的权利和义务不对等。黄13.2发包人供应材料设备相关约定发包人提供材料设备的结算方式、扣款方式约定不清；发包人供应的材料设备不满足施工要求时，由承包人负责。黄13.3保修金返还和保修期保修306、金预留超过 3 3%；保修金返还期限超过建设工程质量管理条例规定的保修期；基础和主体结构的保修金返还超过 2 年或未明确约定。黄13.4合同转让约定发包人未经承包人同意的条件下，就可以转让合同。黄13.5不可抗力不可抗力产生后的责任约定对承包人不利。蓝13.6专业工程发包约定招标主体为发包人或发包人参与招标；招标文件中附带指定分包合同文本，对指定分包人或供应商的权利、责任约定对总承包人不利。蓝13.7优先受偿权明确要求承包人放弃优先受偿权。红注：红色:重大风险；黄色:重要风险；蓝色：一般风险。1271273.1.4 合同变更、解除合同变更和解除应当采用书面形式，如补充协议、备忘录、解除协议、签307、证单等。金额超过合同额 10%的签证与索赔必须以补充协议形式进行。合同变更条件原则上应等同或优于原合同，评审程序按变更内容所属分层标准对应程序进行评审。（详见合同变更审批表）同一项目签订备案合同和实际履行合同的，后签订的合同仅就差异部分进行评审，差异点评审按差异内容所属分层标准对应程序进行评审。备案合同在后签署的，合同条件尤其是“付款、计价与结算方式”条件必须等同或优于实际履行的合同。（详见合同条件对比分析表）补充协议涉及合同解除的，按主合同评审规定和程序进行审核和审批；涉及局大客户合同解除的，应经局审批，未经审核和批准，不得签署解除文件（详见合同解除审批表）。3.1.5 承包合同/补充协议签308、约限制1）触碰局市场部门的营销立项底线，未经前置审批程序通过的；2）属于局机关职能部门特殊审批事项（如以房抵债、非现金支付、垫资等）未经相关前置审批程序通过的；3）合同风险条款涉及“三重一大”未经决策审批通过的；4）同一建设单位或其所属母集团、实际控制人由于资信问题导致我局存在停缓建项目超过 2 个或重大风险债权超过 1000 万元且拖欠时间超过三年；或与我局存在诉讼标的累计大于 1 亿元的未结案件的。3.1.6 合同备案与数据归集合约法务部与各分公司应建立承包合同签约台账（详见新签施工合同月报表），并且公司合约法务部应在承包合同签订后 2 日内及时录入股份公司/局合同管理系统；公司基础设施签309、约额以及海外签约额分别由局基础设施部、海外事业部具体划分后由局合约法务部确认。3.1.7 合同额转化管理（1）职责划分序号序号职能部门职能部门职责分工职责分工1合约法务部牵头合同额转化管理指引、制度编制及职责分解，督导项目部编制合同额转化率专项策划 负责按制度规定时间内签订合同及补充128128协议2企划管理部纳入经营业绩考核、明确考核规则，统筹局指标考核3市场部提高高转化项目获取、提高项目自施份额，持续提高营销质量；拓展基施市场份额，增强现场履约4投资发展部商业模式创新和投资模式设计，提升融投资带动总承包份额；加强金融创新，提高投资项目投资方案的落地率和及时性5工程管理部合理施工部署安排、提310、高合同工期履约率、强化现场管理、提升高附加值服务6科技部提升双优化效益、强化 BIM 等现代化手段、打造设计/技术优势、提高质量管控7商务管理部及时完成清单漏项认质认价、调整价差、计量确权、签证索赔确认、中间与竣工结算8财务资金部统筹相关财务指标、下达预算指标、税务筹划、资金收支9审计部监督审核相关数据和指标完成情况（2）合同额转化率的计算局及公司、分公司合同额转化率=营业收入/（前年度承包合同签约额*20%+上年度承包合同签约额*60%+本年度承包合同签约额*20%）项目部合同额转化率=项目实际完成产值（自行完成部分+甲方指定分包+甲方另行发包）/原承包合同签约额*100%；暂估价签约率=当311、期暂估价签约额/当期业主发包暂估价*100%。3.23.2 海外承包合同管理海外承包合同管理（1）管理流程129129（2）工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部主责部门门/岗岗位位相关部门相关部门/岗位岗位工作工作文件文件1评审1)海外承包合同评审包括所有包含实质施工条件的招标文件、授标函、施工承包合同等协议性文件。2)公司参与营销的，则公司需参与评审，并将评审资料报局海外事业部；局海外事业部组织评审并经过审批后报局合约法务部；局合约法务部牵头局相关业务部门联合实体评审；3)以股份公司名义签订的，依据股份公司要求进行评审；自 收 到 完整评 审资料后 3 个工312、 作 日 内完成合约法务部海外分公司、市场部/基 础设施部、工程管理部、科技部、商务管理部、财务资金部、金融业务部、投资管理部等部门海 外承 包合 同评 审表130130序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部主责部门门/岗岗位位相关部门相关部门/岗位岗位工作工作文件文件2谈判策划与合同谈判1)海外分公司营销分管领导或总经济师担任合同谈判小组组长，制定谈判原则、方案及目标；2)谈判结束后形成书面记录或纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果。依 据 当 地要求 确定投 标 阶 段/中标后时间海外分公司海外分公司/公 司合约法务部/总 法律顾问合 同谈 判策 划书、合同 谈判 313、记录3审批分管海外业务领导须先行审批。应根据局相关部门评审意见，结合项目类型、市场需求、发展战略方面综合考量。自 收 到 审批资 料 2个 工 作 日内 完 成 审批总经济师海外业务分管领导海 外承 包合 同评 审表4合同交底1)海外承包合同交底按照境内承包合同交底管理要求执行；2)另外海外合同交底应根据分支机构、公司、局海外部、局各级评审意见落实交底工作，重点关注合同签约未销项风险防控化解；并在交底后 5日内报局海外部备案。承 包 合 同签订 后 15个 工 作 日内/项目开工 时 合 同尚未签 订的 在 开 工后 30 个工作日内海外分公司商务法务部，或公司合约法务部/商务管理部海外分公司314、/公 司市场部、工程管理部、科技部、商务管理部、财务资金部等部门合 同交 底书5归档1)公司及海外事业部的合约法务部应对合同（实施+备案）、补充协议正本原件及本单位评审资料等整套资料进行归档；2)局合约法务部负责归档局层面的评审资料和双方用印的电子合同扫描件（清单除外）。合 同 用 印后 一 个 月内归档局合约法务部/公 司合约法务 部/海外事业部合约法务部分公司商务 法 务部、局办公室合 同借 阅申 请及 记录 表合 同归 档登 记表备注：合同签约授权、用印按 3.1.1.境内承包合同相关管理要求执行。1311313.33.3 投资合同管理投资合同管理执行局合约法务管理手册的管理流程和要求。315、4 4分包招投标与合同签订管理分包招投标与合同签订管理4.14.1分包合同风险要素分包合同风险要素序号序号要素名称要素名称风风险险应对措施应对措施一一合同主体合同主体1.1分包人资信营业执照、企业资质是否满足分项工程要求、是否在有效期内；安全生产许可证是否在有效期内；分包人是否借用资质。不合规不使用二二合作次数合作次数2.1合作次数首次合作。法定代表人授权需公证，履约保证金现金并提高比例，每月报送分包签章确认的农民工花名册及工资表三三农民工工资农民工工资3.1农民工工资发生农民工索要工资集体事件。分包签章确认的农民工花名册及身份证复印件，农民工工资表，每次支付工程款前短信通知到班组长，保存原始316、记录。四四付款条件付款条件4.1工程进度款支付比例月进度付款 60%（不含 60%）以下、节点形象进度付款 70%（不含 70%）以下、工程竣工后付款低于 80%（不含 80%）。注意开学季、国庆、春节等重要节点农民工工资支付及安抚注：合约法务部每季度公示通知，公布当季需要重点关注的分包单位，凡与当季通知中出现的分包单位有合作的项目部，均应于每季度最后一月 28 日前向合约法务部报送该分包单位签字盖章的工人花名册、工人签字的工资表等书面资料。4.24.2分包招投标类别划分分包招投标类别划分132132类别类别分供内容分供内容招标程序启招标程序启动时间要求动时间要求公开招标公开招标类类土石方、桩317、基、主体、二次结构、钢结构、防水、保温、腻子涂料、一体化腻子、粗装修、无机纤维、环氧地坪、自流平地面、回填土、扶手、人防门、门窗、吸音墙面、活动地板、变形缝、医疗气体、精装饰、幕墙、拆除、安装、给水、排水、消防工程、弱电工程、电力通信、桥梁主体、隧道土建、隧道爆破、水稳沥青、隧道机电工程、特殊木作、特殊照明、玻璃钢塑像、铜装饰、石雕、彩绘、壁画、园林绿化、艺术网架、特殊标识、水景喷泉、检测、临水临电、临建、建渣外运、外架、保安、加固、半钢爬架、物业、保险、监控量测、超前地质预报等进场前 2 个月膜结构、木雕、珐琅、琉璃制品进场前 6-8个月询价采购询价采购类类爆破及相关内容、自来水、检测、消防318、检测、室外燃气、热力、电信、电力工程、防雷检测、环网柜、打井、门禁系统、监控、场地租赁、白蚁防治、招标代理合同、变压器、技术服务、影像、维保、人防、抢工、迎检、涉及抢险救灾等突发紧急事件、涉及中途退场后的剩余工程、采用不可替代的专利或专有技术的、政府垄断行业类集中采购集中采购类（战略类（战略采购）采购）执行本手册 4.9 条业主指定业主指定类类与业主共同招标选择或总包合同约定业主指定分供商的分供内容海外合同海外合同执行本手册第 4.8 条的规定，海外分包合同应执行云筑网相应审批流程，公司对符合办法规定的予以批准。其他类其他类投、融资合同、担保合同、居间合同、公司合并分立等企业变更合同、非法律类319、个案投资顾问服务合同和常年投资顾问服务类合同、常年法律顾问聘用合同、律师代理合同、专项法律服务合同、战略合作协议、知识产权类协议、以物抵债协议、其他信息化、采购、咨询、服务类等经济类合同4.34.3公开招标类公开招标类管理管理4.3.1 管理流程图1331334.3.2 工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件1编制招标计划项目部应向分公司提交总计划、月度计划，如遇工程进度计进场后 7 天内报总的和下月招标计项 目 生产经理、项 目 商-分包选择计划134134序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时320、间要求时间要求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件划重大调整，计划也相应调整，并重新报批。划，月度计划应提前两个月提交，开工当月除外务经理表2审批招标计划1）分公司整理汇总各项目部分包选择计划表，且审批相应内容，并报分公司施工管理部、公司合约法务部备案；2）公司对招标计划进行公开公示，并对计划执行情况进行监督通报。分公司收到计划后 2 个工作日完成审批；每月25 日前报公司备案，开工当月除外分公司商务法务部分公司生产副经理、总经济师、经理分包选择计划表3成立招标小组1）分公司总经济师任组长，组织各部门开展招标工作；2）招标小组成员人数一般为 5 人（含）以上；3321、）纪检监察部门监督招标流程的合规性。计划招标前2 天内分公司总经济师分公司商务法务部、施工管理部、项目经理、项目商务经理、项目总工程师-4推荐审批分包商1）应当从合格分包商名录中推荐，若选择1家分包人要推荐3 家以上、选择 2 家分包人要推荐5家以上、选择 3 家分包人要推荐 7 家以上，以此类推；2）其余事项执行 施工管理手册要求。-135135序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件5编制招标文件、合同1）根据投标策划确定分包模式、界面、范围及清单项、价格及施工图纸、规范等编制招标文件（模板）及公司示范合同322、文本；2）建立招标台账。3）要求分包商在投标前提供投标保证金、合同签订后提供履约保证金（已缴纳投标保证金的，签约后自动转为履约保证金）；未缴纳投标保证金或按合同约定的履约保证金额度不足的由财务部门按分包合同约定予以扣除。招标前 7 天前报送项目部商务部招标小组分供方招标文件/招标控制价明细表/分包招标文件评审表/分包招标台账6评审招标文件1）采用公司示范合同文本的，就签约文本与示范文本的差异性部分进行审核；2）进度、质量要求是否明确、清单项是否齐全、施工界面是否划分清晰；收到招标文件后 2 天内分公司商务法务部分公司、公司相关部门分包招标文件评审表7发放招标文件各分公司根据审批后的招标文件和合323、同要求，组织招标工作，发放招标文件评审通过后及开标前 3天完成分公司商务法务部分公司招标小组招标文件发放记录表8开标、询标1）有效投标人不少于 3 家；2）招标组对有效投标人进行2 次或 2次以上询价，确定中标价，土建主体结构、二次结构、机电安装劳务分包定标价为投标截止时间招标小组分公司总经济师、分公司商务法务部、施工管理部、项目经理、项目商务经分包商选择综合分析表136136序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部主责部门门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位工作文工作文件件合理低价；专业分包和其它劳务分包定标价为最低价（考虑营改增的相关要求）；4）拟中标价单项高于控制324、价 5%的，执行商务管理手册 相关规定。理、项目总工程师9审批及定标由分公司确定中标候选人，由项目部在分公司确定的中标候选人中确定中标人，确定后报分公司审批收到中标人推荐后 3 天内分公司经理分公司总经济师、分公司商务经理、项 目 经理、项目商务经理分 包 商选 择 综合 分 析表注：1.若中标分包商放弃中标资格，则由招标小组按评标名次与分包商进行谈判，以报告形式经分公司经理审批后，确定中标单位;2.分包商数量不满足 2n+1 时，需重新推荐补足后方可开标。3.合约法务部将视情况参与分公司开标流程。1371374.44.4公开招标类公开招标类分包合同签订管理分包合同签订管理4.4.1 管理流程325、图4.4.2 工作要求序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门/岗位岗位工作文件工作文件1起草分包合同使用招标文件中公司示范文本定标后 2天项目部商务部-2合同评审1）分包合同归口合约法务部管理；劳务/专业分包合同实行项目部、分公司、收到评审资料后 2天分公司商务法务部分公司、公司相关部门分供方合同评审表/分包商评标综合138138序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门/岗位岗位工作文件工作文件公司三级评审；2）根据投标策划确定的分包模式、范围、界面、工期、质量、安全、价款及支付方式、清单项的完整326、性。分析表3合同用印1）报送公司拟用印的分包合同，应具备分包单位的签字盖章以及具备该项目商务经理在每份分包合同的首页右下角的签名记录：2）分供合同经合约法务部审批同 意后用印，盖中国建筑第八工程局有限公司分供采购合同章（13）；3）公司合约法务部专人负责保管使用，并建立合同专用章使用台账按月报局备案。审批通过后或对方用印并返还后 1 天内公司合约法务部-合同专用章使用申请表/合同专用章使用登记表4合同归档、台账合同归档的需建立台账，公司合约法务部保存一份（次年第一季度移交公 司档案室），分公司层面的合同传递，由分公司商务法务部负责；项目部层面的 合同传递，由商务经理负责。合同签订后 5 个工作327、日内分公司商务法务部项目分公司、公司合约法务部分包合同台账5合同备案根据工程所在地建设行政主管部门的规定办理备案手续。满足行政主管部门时间要求项目部-注：1.分供合同必须签订后分包单位方能入场施工，严禁先进场后签约。2.严禁将同一分包单位的同一工作内容拆分为多份合同签约，发现一次将给予分公司经理3000 元、分公司总经济师 2000 元、分公司商务部经理 1000 元、项目经理 2000 元、项目商务经理 1000 元罚款。1391394.54.5询价采购类管理询价采购类管理4.5.1 管理流程图1401404.5.2 工作要求序序号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主328、责部门相关部门相关部门工作文工作文件件1确定采购方式属于分包招投标类别划分中可以询价采购的分项工程，才可以执行询价采购流程。根据分包招采进度计划分公司总经济师/分公司生产副经理2询价小组（1）由分公司、项目部共同参与询价，采购人代表（项目代表）和评审专家共 5 人以上单数组成，其中评审专家人数不得少于采购小组成员总数的 2/3。（2）应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定。（3）纪检监察部门监督招标流程的合规性。根据分包招采进度计划分公司商务法务部分公司商务法务部、施工管理部、纪检工作人员、项目经理、项目商务经理、项目总工程师等-3确定被询价的分包商名单询价小组根据采购需求，从329、符合相应资格条件的劳务及专业分包名单中确定分包单位，让其报价。询价小组成立后 5天分公司工程管理部分包商推荐表4询价询价小组要求被询价的劳务及专业分包一次报出不得更改的价格。询价截止时间询价小组分包商评标综合分析表5确定合格供方采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交劳务及专业分包。进场前30天分公司经理、项目经理项目经理、项目生产管理部、项目技术部、分公司商务法务部、工程管理部分包商评标综合分析表6起草合同根据总包合同、施工图纸、施工技术方案及现场条件、洽商结果，起草合同询价结束后 2 天内项目商务部项目经理、项目生产管理部、项目技术部、分公司商务法务部141141序序330、号号关键活关键活动动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文工作文件件7评审项目商务经理发起流程，经项目部、分公司公司三级评审收到完整资料后 2天内分公司商务法务部、合约法务部项目部、分公司、公司相关部门、领导分供方合同评审表/分包商评标综合分析表注：履约保证金、用印及交底执行公开招标类（普通类）分包合同签订管理流程及要求1421424.64.6集中采购类（战略采购）管理集中采购类（战略采购）管理4.6.1 流程管理图4.6.2 工作要求143143序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件1战略、集采331、类别分公司根据各项目情况，将使用频率高、价格波动小的分包进行战略、集采，或根据公司要求进行战略、集采。-分公司商务法务部分公司生产副经理、总经济师、施工管理部-2成立战略、集采招标小组1）分公司总经济师任组长，组织各部门开展招标工作；2）招标小组成员人数一般为 5 人（含）以上；3）纪检监察部门监督招标流程的合规性。计划招标前 7 天内分公司总经济师分公司生产副经理、分公司总经济师、分公司总工程师、分公司商务经理、施工管理部经理-3推荐审批分包商1）应当从合格分包商名录中推荐，若选择1 家分包人要推荐 3家以上、选择 2 家分包人要推荐 5 家以上、选择 3 家分包人要推荐 7 家以上，以此类332、推；2）其他事项执行施工管理手册相关要求。-4编制战略、集采招标文件、框架协议、合同1）根据常规做法，确定分包模式、界面、范围及清单项、招标控制价及规范等编制招标文件（模板）、框架协议及分包合同示范文本、招标清单；2）建立战略、集采招标台账。3）二次签约及以上集采分包商不缴纳投标保证金、履约保证金。4）战略分包商不缴纳投标保证金、履约保招标前 7天分公司商务法务部招标小组分供方招标文件、招标控制价明细表、分包招标文件评审表、分包招标台账144144序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门工作文件工作文件证金。5评审招标文件1）采用公司示范框架协议333、文本的，就签约文本与示范框架协议文本的差异性部分进行审核；2）框架协议、分包合同示范文本对满足各项目的工期、质量、安全文明等清晰简约；清单项是否满足各项目使用并齐全；收到招标文件后 2天内分公司商务法务部分公司、公司相关部门分包招标文件评审表6发放战略、集采招标文件各分公司根据审批后的战略、集采招标文件和框架协议要求，组织招标工作，发放招标文件。评审通过后及开标前 3 天完成分公司商务法务部分公司招标小组招标文件发放记录表7开标、询标1）有效投标人不少于3 家；2）招标组对有效投标人进行 2 次或 2 次以上询价，确定合理中标价，各专业分包及劳务分包定标价为最低价（考虑营改增的相关要求）；3）战略、集采中标单价必须与近期类似中标价进行价格对比，并根据市场行情作出分析。4）拟中标价高于控制价 10%的，执行商务管理手册相关规定。开标后 15天招标小组分公司/公司相关部门分包商选择综合分析表8