1、西北大学硕士学位论文 ZG银行GL支行绩效考核体系设计 姓名：姚兰申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：杜跃平20080610题目：ZG银行GL支行绩效考核体系设计专业：工商管理学员姓名：姚兰 学员签名：0兰导师姓名：杜跃平导师签名：摘要随着知识经济时代的到来和市场竞争的日趋激烈，作为获取企业竞争优势的 工具人力资源的有效利用已经被越来越多的企业所看重。企业的人力资源管 理是一个有机系统，绩效管理在这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要 的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现很好的对接。绩效考核是绩效 管理的关键环节和手段，有效的绩效考核体系的建立对于企业建立科学的人力资 源2、管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，实现员工绩效的提升和企业管理 的改善，提高企业的核心竞争力，具有十分重要的战略意义。近年来，我国银行业不断发展壮大，面对外资银行的挑战，如何在激烈的市 场竞争中立于不败之地，如何取得“人的优势，是众多银行至今仍未很好解 决的难题。本文结合ZG银行GL支行现状，并运用现代绩效考核的基本理论， 对GL支行绩效考核的现状进行了全面、系统的分析，揭示了其在绩效考核上存 在的根本问题是对绩效考核定位的不准，仅仅把绩效考核作为一种利益分配的工 具，因此造成整个绩效考核缺乏绩效反馈、绩效改进等重要流程与关键环节，绩 效考核的结果也没有得到充分、合理的应用，整个绩效考核3、不成体系。针对ZG银行GL支行在绩效考核中存在的主要问题，本文首先对其绩效考 核进行了重新定位，提出以改善与提高绩效、实现员工职业生涯发展作为GL支 行绩效考核的主要目的，并针对存在问题提出了改进思路。本文在设计中突出适 应性、可行性和可操作性，希望为一些银行企业建立绩效考核体系提供参考和借 鉴，增强银行的核心竞争力和生命力，促进企业的持续发展，使之在激烈残酷的 市场竞争中立于不败之地。【关键词】GL支行绩效考核绩效指标设计【研究类型】应用研究Title：Design of Performance Evaluatoin System in Bank ofChina GL Sub brSpeci4、alty：Business AdministractionName：Yao Lan Signature： Tutor：Du Yueping Signature：Abstract。With the advent of knowledgeoriented economy and tye increasingly severemarket rivalry,the efficient utilization of the human resources，which is regarded as the tool to achieve competitive advantage for anenterp5、rise，has been attached great importance to by more and more enterprisethe human resource management of an enterprise is an organicsystemThe performance management，playing an extremely important role，has been a basic and core subject in this system，and it also has been jointed properly with other mod6、ules in the human resources systemThe performance evaluation OS a critical chain and means of the performance managementThe establishment of an efficient performance evaluatin system has an extraordinarily important strategic meaning in the aspects of setting up scientific human resource management，7、recruiting&retaining the talents，developing his highquality talent，realizing the advancement of empioyee performance and the improvement of anenterpriseS management and the enhancement of an enterpriseS competitive edgeIn the recent yearsthe banking institution in China are gradually growing and con8、tinuously gaining competitive edge，facing foreignowned banking challenge to a contest unceasing，how promoting their sustainable development，accordingly remain invincible is a puzzle as well which has not SO far been solved well although banking have been seeking for yearsThis thesis intergrating the9、 predicament which the GL subbr has encountered in the management，having studied and investigating，andlapplying the basic theories regarding the performance evaluation，we have made a systematic and overall analysis for the current situation of performance evaluation of GL subbr，we point out that the10、 root cause existing in the performance evaluation comes form the inaccurate of positioning，for the performance evaluation is only being used for a sort of facility toallocate the benefits，it causes some other important procedures，likewise，the performance evaluation outcome have not been applied ade11、quately and rationally,thus all the performance evaluation can not be systemizde well eitherIn view fo the existing problems in the performance evaluation of GL subbr，we，first of all，reposition its performance evaluation and put forward that ameliorating performance and the carrying out the developm12、ent of the staffsprofessional career in the enterprise will be targeted the main purpose and aim，and find the way that how to solve the problemThe design gives prominence to the applicability，feasibility and maneuverability and it hopes that it could be used for reference-when thebanking carry out p13、erformance evaluation system，thereby enhance their competitive power and promote their sustainable development，accordingly remain invincibleKey words GL subbr performance evaluation performance indicationResearch Type：Applied ResearchIl西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北14、大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名： 逊兰指导教师签名：Z川年石月j日友西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西15、北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。学位论文作者签名：岢加碜义蟛年e月c，D日1导论知识经济时代的市场竞争日趋激烈，人力资源管理对企业生存和发展的意义 越来越重大，越来越受到企业管理者的重视，企业只有对人力资源进行合理有效 的管理，调动员工的积极性，企业的效益才能提高，企业才能长盛不衰。绩效考 核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核体系的建立和完善不但能提高管理 者素质，提高员工个人自我管理意识和能力，并且能够最大限度地开发团队、个体潜能，提高绩效水平，而且能为组织战略规划和远景目标的实现服务。1116、选题背景与意义在市场经济、知识经济、全球经济的宏观背景下，任何一个企业要想在市场 竞争中取得持久的优势，最根本的一点就是造就人力资源的优势，通过绩效考核 促进绩效管理，进而优化人力资源配置和提高人力资源素质，正是造就这一优势 的重要手段。111选题背景随着知识经济时代的到来，“人力资本”、“知本家的概念甚至比“财物资 本、“信息资本”、“社会资本的概念还热，因为知识经济时代，“人”作为企 业最宝贵的资源，决定着企业的兴衰与成败。人的因素已经越来越成为组织实现 自己战略目标的关键因素。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的 新经济。不论是什么类型的组织，也不管组织的规模是大还是小，组织中17、的人都 将决定着组织的兴衰与成败1。现代企业的生存取决于企业的竞争力，体现为 与竞争对手相比较的竞争优势即成本优势和产品、服务差别优势。企业之间的竞 争，说到底是人才的竞争。人力资源正是企业获取并保持成本优势和产品、服务 优势的决定因素。因此，人力资源是获取企业竞争优势的工具，是企业生存的关 键因素，尤其是高素质的人才更是决定企业竞争力及企业未来发展潜力的重要因 素。巳前，人力资源的有效利用已经被越来越多的企业所看重。谁拥有了优秀的 人才，谁能充分发挥人才的价值，谁就能最终赢得竞争，获得生存的权利和空间。 正因为如此，国内外对人力资源的研究达到了空前的高潮，在人力资源管理过程 中，绩效管理承担18、着具体的落实任务。对绩效管理、绩效考核的研究更可以称得 上是“百花齐放，百家争鸣”。绩效考核又称绩效评估或绩效评价，是指收集、分析、评价和传递有关某 一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩 效考核的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过 提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的，使得企业的生产力和价值也随之提 高，企业的竞争优势也就由此而获得。总之，时代的发展，竞争的日趋激烈，实践的迫切需要，这些都说明了加强 人力资源管理、提高企业管理效率的重要性。本文就是对人力资源管理的一项重 要活动绩效考核进行理论和实践上的研究。绩效考核是联系其他人力资源管19、 理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的最重要手段之一，是提高人力资源 管理水平的关键。抓好绩效考核，促进绩效管理水平的提升，对于企业的生存和 发展具有十分重要的现实意义，是企业必须解决的紧迫课题。112研究目的和意义 通过对ZG银行GL支行绩效考核中存在问题的剖析和诊断，结合对国内外绩效考核的理论研究，设计出一套与ZG银行GL支行相适应的绩效考核体系，对不 同员工、不同部门的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同 努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、考核结果的反馈和运用等问题作出明 确的要求和规定。达到以下四个目的：第一，帮助ZG银行GL支行实现其绩效的持续发展，促进形成一20、种以绩效为 导向的企业文化；第二，激励员工激发自身潜能，提高员工的绩效水平； 第三j提高管理者素质，规范管理者行为，提升管理水平； 第四，为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。 员工绩效考核系统是相当复杂的管理体系，牵涉到企业的方方面面，需要领导的高度重视，组织管理部门的强力推进，全体员工的共同参与需要有正确的观 念引导，需要建立科学、合理的考核指标体系，需要适当的操作技能和正确的实 施方法。正因为该项工作的复杂性，因而一直是企业管理实践工作的一大难点。 也因为如此，谁迎难而上把绩效考核做好了，谁就能获得巨大的成功。绩效考核 的目的是多种多样的，在传统上，人们常常把绩效考核的目的局21、限于人力资源领 域。近年来，随着企业管理发展的需求，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保战略目标的实现，下到保障具体业务的实现2。因此，本文 从绩效考核的理论和方法入手，结合目前ZG银行GL支行绩效考核中实际存在 的问题进行深入的分析，以作为确定绩效考核体系的依据，将考核从注重考核奖 惩转变为员工的职业发展方向指导，从重视中间转变到重视两头的考核过程，考 核指标从模糊到清晰，考核者从领导打分到360度考核，考核导向从后期结果评判到前期目标引导，考核指标体系从短期业绩指标到长期战略指标3，试图跳 出“为了考核而考核的怪圈，走出绩效考核的常见误区，消除对绩效考核的困 惑，实现绩效考核22、“低成本、易操作、易接受、高效率”的期望， 为人力资源 其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效考核对公司战略的贡 献。如果ZG银行GL支行能建立一套包括工作分析、绩效目标、绩效考核、动 态、持续的绩效沟通、绩效考核结果的运用在内的一套完整的考核体系，再通过 相应薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职务晋升制度等体现对员工的激 励，就能将绩效考核成为正向引导，不断提升员工能力和工作绩效水平，使企业 的经营管理目标得以实现。12研究内容与方法本文将对GL支行现有的绩效考核状况进行充分研究和分析，并结合绩效考 核的基本理论，找出GL支行在绩效考核中存在的主要矛盾和问题。根据企业目 前实23、际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对GL支行绩效考核中存在的主要矛 盾和问题，构建GL支行的绩效考核体系供企业应用，达到尽量避免目前考核中 的误区及弊端，真正做到充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，提高组 织效率，实现企业目标。在本文中主要采用了目标管理法对旧的考核体系进行重 新构建和完善。13研究思路与框架作者在本文所依托的背景企业ZG银行GL支行从事人力资源工作已六年有 余，本文以ZG银行GL支行的绩效考核方法为研究对象，对具体职位的管理人 员及员工对目前绩效管理全过程的看法及产生的作用进行调查，获得第一手资 料，找出现行绩效考核中存在的问题。通过对问题成因的剖析，最后系统地提出 Z24、G银行GL支行以目标管理法为核心的绩效考核体系设计方案。本文共分六章，基本框架如图1-13绩效考核体系的评价和总结一1 r结论图1-1基本框架图14主要贡献本文对Z,G银行GL支行现有的绩效考核状况进行充分研究和分析，并结合 绩效考核的基本理论，找出了7G银行GL支行在绩效考核中存在的主要矛盾和 问题。根据企业目前实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对Z,G银行GL支 行绩效考核中存在的主要矛盾和问题，对绩效考核进行了重新定位，把实现员工 职业生涯发展和改善、提高工作绩效作为绩效考核的根本目的，构建了一套由考 核准备、考核实施、考核反馈、绩效改进和考核结果的应用组成的绩效考核体系， 并对体系进25、行了评估和总结，指出了体系的优点和存在的不足，提出今后进一步 研究的思路，达到了尽量避免目前考核中的误区及弊端，真正做到按业绩付酬， 充分调动了员工的工作积极性、主动性、创造性，提高组织效率，实现企业目标 的目的。42绩效考核的相关理论与方法这一部分是设计GL支行员工绩效考核体系的理论基础。在绩效考核体系设计和实施之前，了解和掌握有关绩效考核方面的基本理论和内容是十分必要的。21绩效考核的概念 绩效考核，又称人事考核、绩效评价、员工考核等。在管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述4。 RCSmith认为，绩效考核就是“对组织中成员的贡献进行排26、序”。， ALongsner认为，绩效考核就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织 的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。EBF1ippo认为，绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且尽可能客观的评判”。松田宪二认为，“绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者(上司) 对被考核者(部下)的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照 一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。RWMondy等人认为，绩效考核就是“定期考察27、和评价个人或小组工作业绩的正式制度”。要想给绩效考核下一个准确而完整的定义并非易事，因为绩效考核本身也许 就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的、 连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考核却是一个组 织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。本文认为，所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的 评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性， 并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助 等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人的主要手段，而“知28、人是“用人的主要前提和依据， 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。正因为考核本身不是目 的，而是手段，因此绩效考核的外延和内涵随经济管理需要而变。从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及到考核对象的性 格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度 评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的 评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。工 作完成情况评定是绩效考核最基本的核心的内容，它一般要从工作的最终结果 (工作的质与量)和工作的执行过程两个方面进行分析。从外延上说，就是有目29、 的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，共三层含义，一 是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于 企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度 性规范、程序和方法进行评价：三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作 能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。22绩效考核的意义任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效 目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面，如绩 效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作 绩效。因此，只有企业对个体绩效30、做出公正的鉴定与考评后，才能充分调动人的 积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实 现企业的最终目的。科学合理的绩效考核，对企业的发展具有以下重要意义：221绩效考核是员工改进工作谋求发展的有效途径 在现实的企业中，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩并得到认可，同时在不断寻求如何才能进一步提高工作效率和工作效果的途径。绩效考核 可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能 力并在实际工作中充分发挥这种能力，达到改进工作绩效。它有利于员工个人事 业的发展，也有利于管理者认识到员工的差异性，采取不同的具有针对性的人力 资源管理措施。2231、2绩效考核是实现企业人力资源合理配置的前提对人的正确认识是充分发挥人的作用的前提条件。如果我们不考虑人的特 点、能力，把精通专业技术的工程师安排作餐厅管理员，即使能开展工作，也一 定不是合理的安排。通过绩效考核，预先对人有一个全面正确的判断，然后根据6实际情况去安排工作，这为企业人力资源配置提供了依据。绩效考核的经济目的 就是人力资源的合理配置，通过人与事的恰当配合，使事得其人，人尽其才，才 尽其用。以合理经济的人力投入，获得最大的工作成绩和效益，从而使企业得到 发展。离开了对工作中的人或人所做工作的正确评价，不可能让员工感到满意， 也无法有效地配置企业的人力资源。22。3绩效考核是完成企业目32、标的组织保证 随着人才的市场化，人员流动越来越频繁，优秀人才流失己成为困扰一些企业的难题。对人的考核评价往往决定着人的使用，同时也决定着人的去留。一个 企业能否提供可以吸引人才的工作机会，己成为企业兴衰的关键。绩效考核的标 准、目的，都是以企业根本任务为依据制定的，是以企业目标为出发点而又以完 成这一目标为归宿和落脚点的。因此，绩效考核是企业目标得以实现的重要保证。224考核是提高企业经济效益的重要手段 不同企业之间的区别在很大程度上在于人员的综合素质和人力资源是否合理使用。传统的人事考核没有把人作为一种资源来重视，而只是看作单纯的成本。 以前企业对人力资源利用得很少，产生很不经济的结果。一方33、面，人力资源的费 用是企业所提供产品或服务中的主要成本，劳动力的有效利用本身就能出效益；另一方面，人是企业各项活动的实施者和决策者，人的工作过程是创造效益的过程，有效地利用人力资源，提高企业效益，就要对员工进行科学地评价。企业的绩效考核过程同时就是企业的生产过程、经营过程，也是企业的发展过程，是与 企业效益同步进行的，直接影响着企业的效益。综上所述，绩效考核是企业合理配置人力资源的基础，是完成企业目标的保 证，是企业经济效益的源泉，是企业增强在市场竞争中竞争力、促进企业发展的 关键所在。23绩效考核的作用绩效考核最显而易见的作用是为员工的工作调整、职务变动提供依据。但它 的作用不仅仅是这些，通34、过绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式 的沟通桥梁。促进管理者和员工的理解与协作。具体而言，绩效考核主要有以下 几方面的作用：231为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据7绩效考核会为每位员工得出一个评价考核，这些考核结论不论是描述性的还 是量化的都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放的重要依据。这个考核结论 对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说 服力的。232为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。绩效考核的结果会对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整往往会 让员工本人和其他员工接受和认同。2335、3有利于工作分析 绩效考核既可以发现员工的不足，也可以发现考核标准本身可能存在的问题，这些信息对未来进行工作分析是十分必要的。234促进组织内部沟通 绩效考核的实施要求考核者不断了解和掌握被考核者的工作情况，才能做到客观、公正、准确的评价，而考核的结果又要反馈给被考核者，这样使组织内的 员工在讨论工作绩效时收到更有意义的沟通效果。235促进管理改进 通过绩效考核可以发现员工的不足进而可以发现管理中的薄弱环节，通过绩效考核结果的进一步使用，使管理中的不足得到改善，使组织迈上新的台阶。236确定培训需求的依据 绩效考核的结果可以反映员工的绩效与组织标准之间的差距，而这种差距一般可以通过恰当的培训来36、使之缩小。如技能培训可以提高员工的工作技能，心理 的健康可以通过心理保健来完善。237有助于加强组织凝聚力 绩效考核要求考核者与被考核者对考核标准、考核结果进行充分沟通，通过沟通可使组织成员之间相互更加了解和团结，有助于增强企业凝聚力24绩效考核的主体考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，经过近几年的发展，大部分企 业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的 做法，而是普遍引入了360度的考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。被8考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的 了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核37、者的工作 业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的 沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被 考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行 评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。因此，由谁来考核，是绩效考核一个很 重要的问题。它关系到考核的信度和效度，同时也是维持绩效考核公正权威的一 个重要因素。一般可供选择的绩效考核主体包括：直接领导、下属、同事和自我 评价等。绩效考核是一个复杂的系统。考核主体的多样化，有助于多层次、多角 度地进行考核。这对整个绩效考核系统的稳定是很有帮助的。241直接领导 直接领导通常熟悉38、员工的工作而且有机会观察员工的工作情况，并且能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，也对员工进行奖惩决 策。直接主管对特定的单位负有管理的责任，如将评价下属的任务移交给其他人 时，主管的威信就可能受到削弱。因此直接主管是最常见的考核者。由直接主管 作为考核者的缺点是，直接主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方 面，如果单纯依赖直接主管的考核结果，那么直接主管的个人偏见、个人之间的 冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观性公平性。242同级员工的同事能够观察到员工的直接主管无法观察到的某些方面，特别是在员 工的工作指派经常变动，或员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候39、，主 管人员通常很难直接观察到员工的工作情况。由同级人员进行考核可以有效地预 示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。在采用工作团队的组织中， 同级考核显得尤为重要。由于一个团队的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中 存在着竞争关系，为了减少偏见，应该规定同级考核的工作内容。而且这种方法 潜在的另一问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考核，碍于面子和各 自的利益容易出现高估的情形。243下属现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行9评估，这一过程又称为“向上的反馈。下属的评价有助于主管人员的个人发展， 因为下属可以直接了解上级主管的实际工作情况、信息交流能力40、领导风格、平 息个人矛盾的能力与计划组织能力。使用下属评价时，上下级之间的相互信任和 开诚布公非常重要。通常情况下，下属考核的方 法只是作为整个绩效考核系统的一部分。244员工自己员工自我评价的作用问题长期以来一直是有争议的。员工的自评能够减少员 工在评价过程中的抵触情绪，许多员工最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是 他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地评价自己的绩效并采取必要 的措施进行改进，而且由于员工发展是自我的发展，所以自我考核的员工会变得 更加积极主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的组织具有很大的吸引 力。但是员工自评的缺点是员工的自我宽容，员工做出的自我评价与他41、人的评价 结果不一致，通常高于主管和同事得出的结论。员工和直接主管双方关于工作绩 效衡量标准的看法一致性越高，双方对考核结果的结论的一致性也就越高。员工 的自评也是许多组织常采用的一种方式，它通常是与主管的考核相连接。245客户对于员工绩效的某些方面，直接主管可能并不是最了解的人，员工的客户可 能更了解。客户包括外部客户和内部客户。目前越来越多的企业出于全面质量管 理的考虑，开始使用客户考核的方法来获取员工绩效考核的信息。内部客户包括 企业内部任何得到该员工服务支持的人。不管是从管理的角度还是发展的角度， 内部客户都可以对员工绩效考核提供各类有用的信息。246考核委员会 一些组织采用由考核委员42、会对员工的工作进行考核。考核委员会成员通常由员工的直接主管及一名其他主管组成。这种考核形式有很多优点，它可以从不同 的角度来考核一个人的工作行为。而且有一名主管是非直接主管，他们完全凭事 实说话，排除了直接主管考核的许多感情因素，因此比较真实、公平、有效。a绩效考核主体的界定 在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考核方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考核10方案负有实际实施的职责，并且，如果考核方案想取得成功，没有他什的参与简 直是不可想像的。这个问题直接涉及到考核的结果和质量，因此，在实际工作中 必须根据实际情况进行慎重地选择。不同考43、核主体的优缺点如表21所示： 表21不同考核主体的优缺点缺点 考核者 优点直接领导通常处于最佳位置来观察 直接领导可能会强调员工业绩员工的工作业绩；的某一方面，而忽视其它方面；直接领导对特定的单位负有管理的 直接领导可能并不完全了解员直接领导 责任：下属的培训和发展与管理者的考核 工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的考核 紧密相连。同事比任何人对彼此的业绩更为了 实施考核需要大量的时间解，因而能更准确地做出考核；同事的压力对成员来说是一个有力 区别个人与小组的贡献会遇到很大困难； 的促进因素；同事认识到同事考核，员工们会表现出对 同事考核中可能会有私心工作的更加投入和生产效率的提高； 没有让人44、们严格遵守规定的动力。同事考核包括众多的观点且不针对某一个员工。下属处于一个较为有利的位置来观 员工有可能担心遭到报复而舞察他们领导的管理效果；弊； 下属激励管理者注意员工的需要，改进工 在小部门中对考核者保密很困作方式。难。员工处于评价自己业绩的最佳位置；能客观评价自己业绩并采取必要措寻找借口为自己开脱；自我评价 施进行改进；隐瞒或夸大实际情况自我评价会使员工更加积极和主动外部客户对本单位业务与被考评者没有瓜葛，较易做到公正 不熟悉，因此，必须有内部人员 客户客观。协助。聘请外部客户成本较高。考核委 利用旁观者来增加了评价的客观性程削弱了直接领导的作用 员会度。b对绩效考核主体的要求 绩效考45、核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考核实施者主观方面的影响。所以，为了使绩效考核更加真实、精确，有必要对绩效考核的主体进行 规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。具体要求如下：第一，要求绩效考核主体公正地对待被考核者。绩效考核主体，更应该是一 位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科 学的手段、方法，也无济于事。第二，要求绩效考核实施者对被考核者的业务有相当的了解。通过精确的 了解，可以正确，直观地评估被考核者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不 同业务的被考核者应作出相应的判断，体现差异性原则。第三，要求绩效考核主体熟练掌握考核的基本原理及相关实务，特别46、是考核 范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。第四，要求绩效考核者能与被考核者进行有效的沟通和交流，这是非常重要 的。由于绩效考核主体与被考核者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异， 如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考核主体各显神通了。第五，要求绩效考核主体尽量避免知觉上的差错，如晕轮效应，从众心理等 等，对事不对人，不应存在偏见，至少要求他们具有心理学方面的一些知识。25绩效考核的原则在建立考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则； 这些原则既是考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力 资源管理考核体系应满足的基本条件。251科学性原47、则 企业的绩效考核首先必须遵循科学性的原则，采用科学的理论和方法，避免考核中的随意性，避免在考核工作中的裙带关系、个人感情色彩、个人的偏见和 小集团思想。在绩效考核中之所以存在这样和那样的问题，归根结底是由于制度 不健全所造成的，由于制度不健全，各种问题的产生就有了生存空间，有了存在 的土壤。绩效考核的结果要能真实反映被考核对象的工作业绩，反映他的工作水 平和工作努力程度，这些都必须依赖科学的理论和方法。252客观、公开、公正原则 建立公开性要求下的开放式评估考核制度，借此而取得上下认同，推行考核。在进行绩效考核时，应该最大限度的减少考核者与被考核者双方对考核工作的神 秘感。绩效标准要十分明确48、，标准的制定要通过协商来确定，多采用可以量化的 指标，切忌主观武断或长官意志。考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观 考核资料进行考核，做到“用事实说话”，考核一定要建立在客观事实的基础上， 客观地反映员工的实际情况，避免出现光环效应、偏见等带来的误差，做到把被 考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。12253定性与定量相结合原则 在考核的过程中，定性考核是一种概括性比较强的考核，主要反映员工的性质特点；定量考核比较清楚的反映了员工完成工作任务的实际状况，精确的定量 考核与模糊的主观判断相结合更有利于准确的得出结论，实现了有效的互补，有 利于对员工的绩效做出全面有效的考核。管理人员49、和技术人员的绩效考核，有些 方面可以定量化表示，如某个车间主任的工作绩效，可以用该车间所完成的产量 和产品的质量情况来考核；但是有些方面表面看来是一个定性的问题，如车间主 任的管理水平等。为了能使绩效考核工作能够顺利进行，对于这些定性的问题必 须进行定量化处理，用数学的语言来描述。也就是说，在绩效考核中，必须定 性分析和定量分析相结合，最终的结果必须用数据表示出来，这样才能使绩效考 核发挥作用。254可行性原则 考核所需要的时间、人力、物力、财力以及考核内容要适应参与考核的各方面所处客观环境。在制定考核方案时要收集与绩效考核标准相关的资料，分析潜 在的问题，准备应急预案。考核方案的设计要考虑到50、实际的情况，要从企业的、 职位的、员工的实际出发来设计方案。因此，在制定考核方案时，应根据考核目 标合理设计，并对考核方案进行可行性分析。255制度化原则员工的绩效考核是一种连续性的人事活动，必须制度化。考核是对过去和现 在的观察，是对员工能力、工作结果、工作行为和工作态度的评价，也是对未来 表现的预测，因而只有将员工的绩效考核系统化、制度化，才能较全面的了解员 工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于企业的有效管理和健康发展。256反馈与提升原则考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，在反馈考核结果的同时，向被 考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，并提供今后努力 的参考51、意见等，促使被考核者将好的东西坚持下来，发扬光大，不足之处，加以 修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代 考核理论的出发点，缺少反馈的考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功 能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。26绩效考核的内容绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理， 直接影响到员工绩效考核的质量，关系到考评指标体系全局的方向性，因此，实 行员工绩效考核的企业对有关考核内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业 实际情况需要、能全面而准确地考核52、员工的绩效考核内容5。一般而言，完整 的绩效考核内容应该包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力测评和适应性考 核等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理 工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业绩效考核偏重于其 中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考核内容偏重 于业绩考核，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考核的内容 就偏重于能力考核和潜力测评。261业绩考核 业绩考核通常被称为“考绩”，指工作完成情况，员工的工作业绩对组织实现预期目标有很大影响。工作业绩是员工通过合理行为取得的业绩状况，反映了 员工在该岗位上对组织53、的贡献程度或者说是员工的价值。这种反映又集中体现为 工作数量、工作质量、任务完成情况、销售业绩、员工技能、出勤率、差错率等 多个可观指标上，具体指标因工作性质的差异而不同，但都能够如实反映员工的 工作做得怎么样。一个组织的员工，尤其是管理人员，不管他采取什么形式，使 用什么方法，关键要看其工作所产生的效果和结果，且工作业绩具有客观可比性， 有利于实现考核的公平公正。从考核内容上来看包括岗位职责履行情况和岗位任 务完成情况。考绩是绩效考核的核心内容，但业绩考核只是对员工履行职务工作 的结果进行考核评价，而员工对企业贡献的大小并不单纯取决于其所担当工作的 完成情况，岗位性质、工作责任等也是很重要的54、影响因素。因此绩效考核不能单 纯考核业绩，还应考虑到其他因素，否则我们连绩效考核的最基本目标，即组织成员的贡献都很难作出正确的评价。262能力考核能力考核是考核员工从事工作的能力，包括学识、技能等。根据被考核者在 工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考核者所担当的职务与其能力是14否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关 知识；技能、技术和技巧；工作经验；身体素质。需要指出的是，企业绩效考核 中的能力考核和能力测试不同，前者是同被考核者所从事的工作相关；而后者是 对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和 员工的现任工作相联系。255、63态度考核 态度是行为主体对一定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。对于组织而言即是员工对组织价值观和具体工作认知的基础上持有的个人情感和行为倾向。不 同的工作态度会直接影响员工行为持续发生的频度，也导致员工间工作成果的差 异。对组织具有极大归属感和认同感的员工，主动性会自觉渗透在每个工作行为 中，而相反的则表现为被动消极的应付工作。工作态度的考核剔除了员工具体行 为的内在差异和外在表现，而将目光对准他们对工作的主观情感。这是员工个体 的一种心理状态，直接反映在全部行为的实施当中。也就是说，态度考核是考核 员工为某项工作而付出的努力程度。如工作主动性、积极性、纪律性等。态度是 工作能力向业绩转56、换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。在同样的 内部条件和外部条件下，工作态度好的员工能为企业创造出更多的价值。态度反 应“功劳”和“苦劳之间的关系，最大限度地使只有“苦劳的人成为有“功 劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。264潜力测评潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥 出来的能力。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职 务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。 二是人员配置不合理，担任的职务与能力不匹配，不相称。所谓大材小用，或小 才大用。三是领导命令或指示有误。四是能力开发计划不57、周。以上四方面都会抑 制一个人在自己的职务上能力的发挥。具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺 少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者 之间的能力结柯也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等。显然，我们至今还无法全面把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的15能力；但是，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握，对员工的潜力放任自流， 这不仅是企业人力资源的一种浪费，也是对员工不负责任的表现。所以，有必要 设立员工的“能力开发卡”，将员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发” 的内涵于“绩效考核”系统循环之中，将日常能力评价系统扩展到“能58、力开发系 统”。6265适应性评价每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强， 喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去 思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，例如喜欢与人打交道的人，我 们就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心 的人，我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的人， 安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，一般没有能力高低之 分，而是适合与不适合之分。也许在某岗位上，甲的能力低于乙，但在另一岗位 上，甲就可能高于乙。我们要做的是，在适当的时间把适当的人安排在适当59、的岗 位上，使人尽其才。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗 位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的27绩效考核的常用方法绩效考核的方法有很多种，本文着重介绍了用于GL支行绩效考核体系的三种。271目标管理法 目标管理法(MBO)作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式，迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目 标管理法是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标 得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一 个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步 的取得和目标的实现60、是可以测量和监控的。目标管理体现了现代管理的哲学思 想，是领导者与下属之间双向互动的过程。它的最大特点是其目标由上、下级共 同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈，上级起指导帮助 作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败的原因，并商讨下一期目标。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严 格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出 这种关系之间的动力因素：要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩 效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所61、花费的努力程度，以及他对下层 管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前 目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考核作为最后参数输入预算之中。目标管理的一般程序是：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论部门的目 标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈。目标管理法的核心在于将 组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的 方式和进度有很大的自主权。考核非常客观而且考核内容是和工作相关的。但是 目标的设定是因人而异的，每个员工的目标的难度都不同，其具体的工作环境和 条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这就 很62、难对不同的员工进行比较。而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标272关键绩效指标法 关键绩效指标法是基于企业经营管理绩效的考核评估体系，是用于考核与管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准，它体现为对组织战略目标有 增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕数量、质量(含产品质量、工作质量、服务质量)、 成本和时间进度，按照SMART原则来设定。S(specific)是指明确具体的，绩效考核指标设计应当细化到具体内容，切 中团队主导绩效目标，不能笼统：M(measurable)是指可量化的63、，绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的：A(attainable)是指可实现的，绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可 以实现的，在时限之内做得到的目标：R(realistic)是指现实性，绩效考核指标应当设计成能观察、可证明，现实17的确存在的目标：T(time-bound)是指有时间界限，绩效考核指标应当关注效率，有时间限制。 绩效指标在组织内部自上而下公司一二级机构一班组个人对战略目标进 行层层分解产生，指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产 出，指标构成既关注短期利益，又兼顾长远发展。KPI法已经被越来越多的企业所采用，很多企业即使采用64、其他考核方法也参照SMART原则设计绩效指标。273 360度考核法360度考核，即综合员工自己、上司、下属、同级和客户的考核结果对员工 的工作绩效做出最终的考核结果。来自员工自己、上司、下属、同级、客户的考 核信息在评价员工绩效的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来可以 得到一个最全面的结论。360度考核具有的优势在于：(1)比较公平公正。360度考核可弥补单纯由直接主管考核的不足，考核得 到的加权平均值从统计学的角度让人相信它是减少了个人主观因素的比较客观 的结果，而且从程序上看，被考核者不仅有同样的机会自评，而且有同等的权利 考核他人，员工参与性高，感觉好。(2)加强了部门之间的65、沟通。360度考核增进了整个企业内员工的相互了解， 促进了员工在以后的工作中能从他人以及其他部门的角度出发考虑问题，相互配厶口o(3)人力资源管理部门据此开展工作较容易。从360度考核中获得的较客观 公正的考核结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行。28绩效考核的程序绩效考核的程序，一般包括拟定考核计划、制定考核标准、确定考核方法、 考核者的准备、组织实施考核、考核结果反馈和总结改进几个环节。第一，拟定考核计划 为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。通常情况下，不同的考评目的，针对的考评对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容也不 同。不同的考评目的、对象和内容，考评的时66、间也有差异。因此，在制定计划时， 主要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评的目的和 对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方法。18第二，技术准备绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作包括考评标准准备、选择实 际考评方法、培训考评者等内容。1)考评标准的准备 绩效考核要发挥作用，必须要有合理的绩效考核标准。因为绩效标准是实施绩效考核的依据与前提。绩效标准的制定应在工作分析的基础上进行，标准的内 容必须明确、具体、可行、并能获得组织内绝大部分员工认可。2)考评方法的选择 在确定考核目标、对象、标准后，就要选择相应的考核方法。绩效考核方法很多，各有侧重，首67、先要了解各种考核方法的内容特点，然后根据绩效考核的本 身要求以及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。要特别注意考核方法在绩效 考核中的适用性及不同考核方法运用的差异。3)培训考评者绩效考核工作必须由特定的人员去完成，实施考核之前要选择合适的人选作 为考核者，并对他们进行培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节， 并积累一定的实践经验，使他们有能力去执行考核任务。考核者的培训需理论与 实践并重，确保考核者能充分掌握考核工具的运用，并能消除个人的偏见，使考 核工作公平、公正、客观、合理。4)收集资料对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评基础的信息必须真实、可靠、 有效，使得考评过程有据有68、依。收集资料信息的方法主要有：工作表现的纪录 如任务数、销售业绩、工作合规性、是否按进度完成、安全保卫情况、技能情况、 出勤情况、客户投诉情况等。经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事 和该人员服务对象等。关键时间的纪录，对职工表现特别优秀或恶劣事件的纪 录。5)组织实施考核 如果前几项工作是为绩效考核作准备，此项工作则是绩效考核的正式开始，即由考核者依据考核标准、运用给定的方法对员工进行考核。将员工的实际工作 绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来考核员工的工作绩效。19考核的组织实施通常由人事部门统一协调进行，各部门配合。在考核过程中，考 核者、被考核者与人力资源从业人员之69、间要保持良好的沟通，确保双方对于考核 标准的理解一致，使考核的结果真实有效7。第三，分析考评 这一阶段的任务主要是对员工工作业绩、能力、态度等方面作出综合性评价。分析考评是一个由定性到定量再到定性的一个过程，其过程为：1)对员工每一个考评指标评定等级。2)对员工考评指标量化。3)对同一指标不同考评结果的综合4)对不同指标的考评结果加以综合。 第四，考核结果反馈 考核工作完成后所得到的考核结果应向员工进行反馈，一是由考核者将书面的考核意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可。二是绩效反馈面谈，就 是通过考核者与被考核者之间的谈话，将考核的意见反馈给被考核者，征求被考 核者的看法并与其共同回顾和70、讨论工作绩效考核结果，通过分析，更好的理解对 工作的改进，并共同探讨出最佳的改进方案，取得更好的工作绩效。这是绩效考 核的目的，也是绩效考核工作中最重要的一环。82第五，结果运用得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的大 量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。1)利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工 改进工作，提高绩效会有促进作用。2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。3)检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误， 还存在哪些问题。第六，总结改进一个周期的绩效考核工作完成后应进行总结，针对考核工作实施过程中发现 的71、问题进行分析，并采取纠正措施，以促使绩效考核工作不断完善，步入良性循 环的轨道。3 ZG银行GL支行绩效考核的现状、问题及原因分析本章将对GL支行的基本经营情况、组织构成进行简要介绍，并对其现行的绩效考核体系进行研究和分析。31 ZG银行GL支行基本情况介绍ZG银行GL支行是陕西省内一家经营性分支机构，主要从事本、外币存、取 款业务、本、外币贷款业务、国内、国际结算业务、票据业务、各种人民币、外 币理财业务。该行成立于1988年7月，经过十多年的努力，GL支行已进行省行 一类大行序列，资产、负债总额均达到36亿，共有员工123人，行领导5人， 中层18人，设有公司部、零售部、营业部、办公室及辖72、属7个支行(分理处)。311 ZG银行GL支行的经营管理情况 截至07年12月末，GL支行资产总额3679亿元，负债总额3619亿元，实现账面利润6，03632万元，营业利润9，56572万元，其中人民币业务实现账 面利润4，97630万元，各外币折美元实现账面利润14512万美元，人均营业利 润8567万元。实现经济价值增加值7，99657万元，风险调整资本回报率7372， 按省行绩效考核口径统计不良余额为21037万元，不良比率010，贷款收息 率10027。312 ZG银行GL支行的组织构成 公司现设有公司业务部、零售业务部、营业部、办公室及辖属7个网点，其图3-1 GL支行组织结构图273、1行长全面负责支行及党总支工作及时传达、执行省行党委的决议、指示。制 定本行经营发展目标、工作规划、以及配套的工作措施，合理配置人力资源，促 进人尽其才，人事匹配，确保目标实现。业展副行长负责组织支行公司业务团队认真学习并严格执行国家金融政策 和法令法规，以及省行、管辖行有关公司业务的操作流程、实施细则、规章制度 和考核管理办法等：结合支行经营特点，制定支行公司业务发展规划和年度工作 计划，并制定切实可行的工作措施和相应的考核管理办法，确保业务指标的完成， 并及时安排和落实行领导部署的其它工作。会控副行长负责组织辖内会计控制团队成员严格按照业务流程办理各项业 务，有效控制支行成本费用支出，确保74、完成各项财务指标，并及时安排和落实行 领导安排的其他工作。行保副行长负责全行安全保卫工作，认真落实安保各项工作制度，牢固树立 安全意识，负责支行党风廉政建设及纪检监察工作，深入开展员工思想教育工作， 确保支行稳健发展，并及时安排和落实行领导安排的其他工作。合规督导负责组织合规团队人员对网点进行定期合规检查，定期组织制度学 习，监督检查网点柜员文明优质服务工作、技能水平及星级服务情况，负责组织 行内工会、团委工作，并及时安排和落实行领导安排的其他工作。办公室负责行政事务工作，负责检查网点各项内控管理工作开展情况，负责 行政后勤工作，并安排落实行领导安排的其他工作。公司部负责公司客户关系维护，产品75、推介及业务开展，全辖范围内公司业务 管理，授信客户营销及贷后管理。零售部负责零售客户关系维护，产品推介及业务开展，全辖范围内零售业务 管理，消贷客户营销及贷后管理。营业部及各网点均要确保依法合规经营，完成下达的各项任务指标，负责文 明优质服务、安全保卫工作。312 ZG银行GL支行的人员配置GL支行现有人员124人，行长1人，副行长3人，合规督导1人，公司业 务部主任1人，员工8人，零售业务部主任1人，员工6人，理财中心副主任1 人，理财经理1人，柜员3人，营业部主任1人，副主任1人，员工21人，合规团队2人，辖属LHL支行行长1人，业务经理1人，客户经理1人，员工10 人，DQL支行行长1人76、，业务经理1人，员工9人，TYL分理处主任1人，业务 经理1人，员工5人，HCL支行行长1人，业务经理1人，员工6人，TYL分理 处主人行1人，业务经理1人，员工6人，TYL支行行长1人，业务经理1人， 员工6人，XG支行行长1人，业务经理1人，员工6人。32 ZG银行GL支行绩效考核体系的现状支行绩效考核根据省行考核导向，突出质量效益，起到了引导和促进工作 的作用，全行业务发展稳步前进，内控管理水平逐步提高。在此基础上，根据省 行考核将发生的变化，支行考核进行调整，继续突出效益的最终目标，推进各项 业务稳步发展。在绩效指标的设计上，主要只有两个得分指标，一个是存款量， 一个是中间业务量，倒扣77、分项是管理指标，主要有会计差错、安全保卫、文明优 质服务、技能测试。对每个中层管理者都签有明确的目标责任书，具体员工考核 由各部室进行。办公室的考核比较简单，主要以各部室打分为主，没有具体考核 项目。所有考核结果用来确定员工个人等级及奖金制度。绩效考核主体主要是办公室人员根据统计数据，对各部门进行量化打分，办公室人员由各部门打分。现有的绩效考核流程缺乏绩效反馈和绩效改进程序，考核结果应用也不充 分，无法达到绩效考核的真正目的。近几年，GL支行业务取得了长足的发展， 这与支行比较重视绩效考核有密切的关系，通过多年的内部人事用-rN度改革的 洗礼，支行上下对改革具备了定的承受力，在人力资源管理方面78、做了一些有益 的探索，绩效考核有了一定的基础。主要表现在：(1)建立了以经济责任制为核心的绩效考核体系。支行实行经济责任制的 时间较长，全体员工的收入与整体目标的实现程度有较大关联。支行运用的绩效 考核方法具有“目标管理法”的雏形，选择的方法比较切合实际。(2)重点抓了中层和营销人员的考核和激励。在责任制中明确了对中层人 员和营销人员的各项要求，指标细化较好，考核的结果与其收入挂钩紧密。(3)多年来不断进行人事制度改革，员工对改革具备了一定承受能力，普 遍对绩效考核的必要性有一定的认识，对完善绩效考核体系有较好的考核文化基 础。(4)绩效考核管理工作具备了一定的基础，岗位工作分析、绩效考核等方79、 面的制度己具雏形，绩效考核的主体选择、绩效考核工作流程、绩效标准的衡量 办法等方面的方向基本正确。33 ZG银行GL支行绩效考核体系存在的主要问题和原因分析考核是为了把员工的责权利有机地结合起来，同时也是为了调动员工的积 极性，促进组织目标的完成，但是支行的考核工作与以上要求还有一定的差距， 考核的效果未能充分体现，未能体现员工知识、能力、贡献、责任的差异化，阻 碍着内部竞争。331考核目的的单一性考核的目的是员工绩效考核的核心问题。所谓考核的目的，其实质就是通过 员工绩效考核要解决什么问题，员工绩效考核工作的管理目标是什么。考核的目 的直接影响到考核的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差80、异。员工绩效考 核由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核的目的偏差主要体现 在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。GL支行现有的绩 效考核目的主要是为了利益的分配。考核结果普遍只与员工收入挂钩，支行没有 明确通畅的晋升通道，考核与员工晋级、降级关联性不大。一个企业将考核的目 的用于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使 得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。332考核指标的单一性 支行对中层和营销人员的考核只根据事先确定的指标来进行，由于没有充分考虑到岗位的特点，管理岗位员工自身的工作职责没有很好地纳入考核范围81、，对 各管理岗位考核的内容几乎没有大的差别，同时，管理人员工作责任书中的考核 内容偏重于工作进度，而较少考虑工作质量。超过指标的便是优异，达到指标的 便是合格，并根据指标确定他们的奖金；对能力考核和态度考核上，既没有相应 的指标，也没有相应的制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行 观察，而且着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视员工的基本素养和内部 潜力。而真正对支行持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但GL支行 却很少对此进行关注；由此可见，没有科学的考核制度，很难适应银行业的发展。333客观衡量标准的缺乏24支行对中层和营销人员的考核分别以存款业绩和中间业务指标为衡量标82、准， 虽不全面，但在一定程度上对其绩效管理起到了较大作用；对其他人员则很难制 定员工绩效考核标准，没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度，要比没有制度 更糟，因为大部分靠印象，靠感觉，靠直觉所实施的绩效管理，不仅是缺乏客观 性，甚至还会破坏了主管与同仁之间的信任关系。具体而客观的绩效衡量标准， 实在是制度存在价值的关键。GL支行的绩效指标中，在绩效方面仅仅从经营指标去衡量，很多指标没有 包括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。支行没有按照工作性质 和工作重要程度来分解指标，GL支行各部门强调自身工作的难度和重要性，自 行制订的部门职责、标准比较宽松，与薪资密切相关的考核体系、目标体系存83、在 标准宽严尺度不一的现象，有时执行过程中还有走样现象。在后台员工的绩效考 核中，所采用的考核指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依 赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行较客观的 考核。334考核方法过于简单 由于考核的目的、对象和指标过于单一，绩效考核方法也就相对简单，只是每月由办公室根据任务数据，检查情况进行打分，因此，其结果对绩效的可衡量 性也差。对于有效的绩效考核系统而言，由于绩效考核的目的、对象和指标的多 样性，往往需要多种绩效考核方法结合起来使用，才能保证绩效考核结果的准确 性。335没有完整的考核体系 由于GL支行没有完整的绩效考核体系，导84、致了在绩效考核流程、考核指标和绩效考核结果应用等方面存在问题，直接上级就绩效结果形成的原因和员工进 行面谈分析做得不够，员工不了解自己的差距所在和组织的具体期望，对于如何 改进工作绩效缺少有效引导。绩效考核的行为导向和培训功能没有充分发挥，只 能满足一些零散的功能以上是目前GL支行实施绩效考核中的一些问题和不足。它影响了支行绩效 考核工作的顺利开展，在一定程度上也影响了支行各项政策的执行，从另一方面 也反映了建立健全GL支行绩效考核体系的必要性。4 ZG银行GL支行考核体系的优化设计绩效考核体系是依据组织的战略计划而制定的，也是为了保证组织目标顺利 执行的一整套全面的、动态的考核与评估体系，它85、既是管理思想的具体体现，也 是考核的具体操作方法。绩效考核体系主要包括绩效考核目的、考核主体、考核 内容、考核方法、考核制度、绩效反馈及改善等主要内容。为了更好地推动绩效考核工作，GL支行成立了以行长为组长，各副行长为 副组长，以及其它各部门一把手为成员的绩效考核领导小组，开展GL支行绩效 考核体系的设计工作。通过小组主要成员对绩效考核理论的探讨和支行绩效考核 现状的分析，并与各部门员工访谈交流，绩效考核小组分析研究发现，支行具备 了一定的绩效考核基础，但仍存在很大的不足，不管从考核的目的、考核的内容 及指标、考核的周期、考核的程序等方面都缺乏科学性和系统性。整个绩效考核 不成体系，内部没有形86、成一个从绩效考核到绩效提升的循环机制，外部也没有和 薪酬、培训、奖惩、晋升等体系一起形成一个完整的人力资源管理系统，故在以 下的设计中，着重对GL支行绩效考核体系的整体设计。GL支行员工绩效考评系统的设计总体上遵循“公开、公平、公正”的原则； 可靠性与准确性统一的原则，重视结果反馈的原则；定期化与制度化原则；可行 性和实用性原则。这些原则既是绩效考评制度建立的重要理论依据，同时又是良 好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条件。41绩效考核体系优化设计的目的目前，GL支行希望通过进行绩效考核对每一位员工的工作做出客观、有效 的评价，并依据考核结果采取相应措施，加强对员工的管理，建立一87、支精简而高 效的队伍。另外，支行希望根据考核结果对员工进行培训，引导员工的个人发展。 通过绩效考核，真正实现多劳多得、公平合理。总之，支行希望最终能建立一套 科学化的人力资源管理体系，通过科学的管理，增强企业的市场竞争力。根据支 行的期望，在设计绩效考核体系时就应充分考虑相关的因素，把绩效考核体系作 为人力资源管理系统的一个有机组成部分来考虑，设计时要充分体现与其他部分 的不可分割的密切联系，绝对不能将绩效考核体系孤立于大系统之外。因此，结 合本文22绩效考核的意义和作用以及GL支行的实际，我们确定此次绩效考核 体系设计的目的为：其一，支行层面在支行层面，绩效考核主要是为支行诊断经营状况和进行88、决策收集信息；为 管理层提供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况；为支 行的人员选拨、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据；为干部后备队伍的 建设提供依据。通过绩效考核检查落实支行任务目标和经营目标及其他目标任务 的完成情况，确保支行整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力 与核心竞争力。其二，员工层面1)提高员工的工作绩效通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善不足，使公 司的整体工作绩效进一步提高。2)加强员工的自我管理此次绩效考核设计的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求，使员工 责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。3)发掘89、员工的潜能 通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。4)实现员工与上级更好的沟通 绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契机，也是建立管理者与员工之间的沟通管道；有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级 更好地了解上司及公司对他的工作期望，使双方目标更加一致、配合默契。它还 可以增进员工对组织、对管理层以及对工作的认同感，调动员工积极性，共同实 现GL支行快速发展的目标。42绩效考核体系设计的前提工作绩效考核系统不是一个孤立的系统，其设计与人力资源管理的其他系统是有 机结合的，本着因事设岗、因岗择人、人事相宜的人力资源管理90、原则，为完成组 织战略目标，提高组织效率，在设计绩效考核系统前，我们对GL支行现有的岗 位全面深入地进行了工作分析，制订了绩效考核战略规划，完善了岗位责任制度 和职位说明书，确定了绩效考核的原则，从而为GL支行绩效考核体系的设计打下了基础。421建立健全部f-J幂D岗位责任制度 这部分主要是通过资料收集和广泛征求意见，形成了各部门及各岗位的工作职责，为下一步员工绩效考核体系的设计作好准备工作。 a部门工作职责 为了使以后各部门的工作有据可依，也为了保证对部门工作的考核客观、透明，在广泛征求各级管理人员意见的基础上，制定了各部门详细的工作职责。举例如下：营业部岗位职责 认真执行各项方针政策，负责91、落实各项规章制度，负责组织经营、核算及试决算工作； 完成与省行相关部门的协调工作； 依据国家金融方针政策和上级规定做好财务管理和风险防范； 负责财务费用管理工作。严格按照财务制度、省行财会处有关费用管理办法，管理支行财务费用支出，确保在保证业务正常开展的同时节省费用，使支行费用 指标控制在省行规定的指标内；及时向上级汇报费用管理和使用情况；负责购汇业务的政策性管理及审批； 负责各种凭证的管理协调： 负责组织员工学习各项业务操作规程，提高员工风险防范意识； 确保各类核算准确无误，各项业务处理合规： 随时根据业务发展变化提出调整人员分工或风险控制思路，做好风险防范工作。b岗位责任1)部门负责人岗位92、职责为贯彻目标管理的原则，组织目标在分解到部门之后还要继续分解到部门内 每一个员工。对于部门负责人来说，其岗位责任一般是与部门职责相联系的；部 门内其他人员的岗位责任则由部门职责分解而来。举例如下：支行行长(分理处主任)职责 一、主持本单位全面工作，确保本单位依法合规经营。二、加强信息调研工作，及时掌握本单位储蓄、对公存款和各项业务变化的情况，采取有利的措施，开拓市场，确保全面完成各项任务指标。 三、完成与上级部门的协调工作，并督促副行长主任的工作。 四、认真贯彻执行党的金融方针政策和各项规章制度。 五、组织本单位人员的政治理论学习，加强思想政治工作，抓好职业道德建设，树立爱岗敬业思想，培养全93、体员工责任心和荣誉感。六、对员工进行各种教育，开展文明优质服务活动，提高员工服务质量和工作 效率，采取多种形式，开展宣传活动。七、加强员工安全意识教育，认真落实安保各项工作，确保安全无事故。 八、完成行领导交办的其它工作。2)基层员工岗位职责 组织的总体目标最终分解到每一个基层员工，详细制定基层员工的岗位目标责任书是实行目标管理的基础。下面以最典型的柜员人员为例来说明基层员工目 标责任书的形式和内容：个人业务综合柜岗位职责 一、办理柜台零售业务，严格执行操作程序规范办理各项储蓄、银行卡、代理等个人业务： 二、经办个人汇款业务，(包括核心系统、大额支付、小额支付)按要求规范办理挂失、存款证明等特94、殊业务；经办小额质押及出国留学保证金贷款业务等其他零售贷款业务的会计处理三、负责大额取款预约登记；每日核碰7015余额必须为零； 四、登记没收假钞登记簿，保管假钞并负责上缴； 五、严格按照交接制度办理储蓄现金、凭证及业务印章的日常交接。 六、妥善保管使用业务公章、现金收讫章、现金付讫章、转讫章。 七、负责保管临时挂失登记簿、业务挂失登记簿，保管整理装订挂失底卡；八、办理储蓄异地托收业务，保管委托行储蓄异地托收登记簿及保管储蓄未上机部分重要空白凭证登记簿；九、负责代发工资业务的批量转换，妥善保管汇聚宝业务协议，负责汇聚宝业务的输机及相关资料的管理，人民币理财业务相关资料。 十、负责个人结算账户在95、人行账户管理系统中的报备。 十一、负责大额挂失业务的兑保，个人手机银行和电话银行业务。负责VIP客户的各项业务。 十二、负责储蓄柜员项下内部帐务处理，负责批量开卡、消费信贷下帐；负责零售代扣业务的正确处理。 十三、完成分配的各项任务指标。 十四、完成领导交办的其他工作。422完善工作说明书职位说明书是工作分析的结果，工作分析是运用系统性的方法收集有关工作 的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组 织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等9。通过工作分析，可以使 各个职位的工作职责清晰化，大家就不会互相推卸责任；责任的清晰化也会带来 工作效率的提高：可以根据各项96、工作职责对一个任职者的工作绩效进行考核；对 人员进行招聘和使用时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。通过 对所收集来的信息进行整理和分析，就得到各个职位的职位说明书。职位说明书 基本上可以包括两大部分：职位描述和任职要求。职位描述主要包括工作职责和 任务、各项职责所占的比重以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。任职者 要求则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的 知识、能力、教育培训等，以及其他方面的要求。以GL支行公司业务部主任职 位说明书为例加以说明，详见附件一。423确定绩效考核原则 绩效考核能否如期望的那样起作用，关键在于整个绩效考核过程都应该科学97、合理，都应该自始至终遵循同样的原则。这些原则既是公司绩效考核体系建立的 重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必备条件。GL支行的绩效 考核体系应以“低成本、易操作、易接受、高效率为总体设计方针，根据支行 的实际情况并结合本文24绩效考核的原则，我们在设计GL支行绩效考核体 系时确定了以下原则：1)与支行规划一致原则从支行三年发展规划出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责，确 定每个员工为实现支行的战略目标而承担的职责，解决支行战略与具体业务脱节 的问题。2)客观公正原则绩效考核的公正性是绩效考核的核心与灵魂，只有做到考核过程的公正，才 能提高员工对考核工作的满意度，取得员工对考98、核工作的支持与积极参与。所有 的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断。3)透明公开原则在进行绩效考核时将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来。4)过程与结果相结合原则既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核。5)量化与非量化结合原则 根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。6)操作简便原则 无论多么完美的考核体系，如果操作复杂，既造成要占用相当多的时间进行考核，也容易出现操作失误，这种考核体系是不可能被广泛使用的。所以，为了 保证考核操作的准确性，提高99、工作效率，便于月-匕1=,，,13快为全体员工熟知和掌握，新 的考核体系在操作方面应尽可能简便和易于理解，程序上要清楚。424选择绩效考核方法 绩效考核有很多种方法，参见本文26绩效考核的常用方法，这些考核方法各自有其优缺点，每一种方法都不是十全十美的。应该强调的是，绩效考核的 方法在整个绩效考核系统中只是一种手段而己，而有关各方在绩效考核过程中的 相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考 核人员的训练等各种因素对于绩效考核体系的成败都是非常关键的。10为了 更好地避开他们的缺点，利用他们的优点，在设计GL支行绩效考核体系时我们 使用了一种综合的技术，那就是以最能100、与组织战略相联系的目标管理法为基础， 以最能反映被考核者绩效的关键指标为主体，以其它考核方法为辅助建立一套综合的绩效考核体系。43绩效考核指标体系设计设定一些绩效指标对绩效进行管理，可以达到多方面的目的。首先，对于管 理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要，对于自 我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因为如果没有这些绩效指标，就无法 得知什么是所期待的目标，无法对目前的现状进行评估，也不知道依据什么对员 工反馈绩效评估结果。其次，如果不设定绩效指标对绩效进行管理，就无从提高 绩效，也无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距。而且，缺乏绩效提高前后 的数据或信息，也就无从101、知道绩效是不是有了提高。再次，高绩效的个人或团队 通常都有清晰的目标，他们清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 最后，如果需要依据绩效来支付薪酬，那么也需要对绩效设定清晰的、量化的指 标，以便提供客观、公正的信息11。431绩效考核指标总体设计 设定绩效指标对绩效进行管理是必要的，但是绩效指标的设定一直都是绩效管理中的难题。如果要追求绝对客观、公正，那么客观的、完全量化的指标是最 好的。但是，实际操作中很难完全确定为可量化指标。其实，对所有的绩效指标 进行量化并不现实，也没有必要。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作， 比较容易设定量化的考核指标，可以较为客观的进行考核；而对于某102、些职位来说， 进行量化考核则比较困难。从另一方面来讲，单纯的可以量化的指标也不能全面 的反映一个人的绩效，对于能力、态度一类的内容是必须考虑而又不能量化的。 鉴于以上各种原因，在GL支行的绩效考核体系中采用可量化指标和不可量化指 标相结合的办法来设计其指标体系。a员工绩效考核指标设计 考核内容是否科学、合理，将直接影响到员工绩效考核的质量。因此，应当制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的考核内容。一般而言， 完整的绩效考核内容应该包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力测评和适应 性考核等五项内容。在选择考核内容时，由于支行目前所处的环境和管理工作的 具体特点，以及此次绩效考核的目的103、，考核内容选择业绩、能力和态度三方面的 考核。32GL支行员工绩效考核指标设计如图41支行员工绩效考核指标体系所示。 从图4-1支行员工绩效考核指标体系可以看到，绩效是对业绩、能力、态度三个 方面进行考核，设计相应的业绩考核、能力考核和态度考核三个一级考核指标。 在业绩考核、能力考核、态度考核三个一级考核指标基础上，对各一级指标要素 所包含的指标进一步细分为二级考核指标，业绩考核包括存款完成计划、中间业 务完成比例两个指标，能力考核包括业务能力、理解能力、创新能力、沟通能力、 决策能力、学习能力六个指标，态度考核包括纪律性、责任感、主动性、独立性、 团队意识五个指标，共计十三个二级考核指标。(104、GL支行二级行长、一般员工绩 效考核评分表详见附件二、附件三)图4-1 银行员工绩效考核指标体系b部门绩效考核指标设计 部门考核主要体现本部门的经营业绩、管理水平及较历史同期的发展情况，因此，GL支行部门考核指标分为三大类一级指标：业务成果指标、管理过程指 标、杠杆调节指标。下设存款、中间业务、银行卡、内控合规与安全运营、优质 服务和岗位练兵、各项存款行内份额变化、人均存款增长额、中间业务发展能力、 有效优质对公客户发展、理财客户、银行卡销售、基金销售、保险销售、零售贷 款销售、各类阶段性业务竞赛组织情况十五个二级指标，在内控合规与安全运营 指标下设有按照支行“第一道防线建设方案”要求，按时完105、成流程规定内容、各 类问题整改率、安全保卫和案件防范、工作有效性四个三级指标，在优质服务和岗位练兵指标下设有技能训练、服务情况、环境卫生及员工规范三个三级指标， 在中间业务发展能力指标下设有行内份额变化、人均中间业务收入两个三级指 标。GL支行部门考核指标设计如表4-1表41GL支行部门考核指标设计业务成果 管理过程 杠杆调节存由银合规 服务 存人 中间业 优理银基保零业 款间 行 与运营 和练兵 款均务发展 质财行 金险售务 业卡变存对客七销销贷竞务化 款 公 户 销 售 售 款 赛 增客 售 销 情 长户 售 况_ 问 保 工 技 服 环 行 人 道 题 卫 作 能 务 境 内 均防 整 106、案 有 训 情 卫 份 由线 改 件 效 练 况 生 额 间 建富 防 性 变 收 设范 化 入由于公司业务部、零售业务部分别承担支行公司、零售贷款业务，而其他部 门均无此项业务，因此，为了全面说明GL支行各部门绩效考核指标设置的具体 情况，在本文附件四中，列出了GL支行各部门绩效考核表。432绩效考核评分标准等级设计 界定了绩效考核指标之后，设定绩效考核的标准就比较容易。绩效考核标准的内容主要来自职务说明书，各岗位职务说明书的内容不同，因此各岗位的绩效 考核标准的内容不同，绩效考核评分表的内容也就不同。中层管理人员的考核标 准以支行行长为例，见附表1支行行长绩效考核评分表，一般员工的绩效考核107、标 准以柜员为例，见附表2柜员绩效考核评分表。业绩考核中日常工作事项考核内 容对应各岗位职务说明书中工作职责的内容，由于工作职责多为描述性的内容， 因此针对不同的考核对象的岗位要求，设置了定量指标，如客户经理设计按期完 成比例、完成任务数。 能力考核内容对应任职资格中对能力的具体要求。态度 考核中的纪律性、责任感、主动性、独立性和团队意识指标分别针对中层管理人 员和一般员工设计了不同要求。绩效考核标准以等级尺度作为标度，划分五个等 级：A+显著超出绩效目标：90分以上(含90分)工作绩效显著超过常规标准 要求或考核期初设定的绩效目标。A超出绩效目标：7590分(含75分)工作绩效超过常规标准要108、求或考核期初设定的绩效目标。 B完成绩效目标：6075分(含60分)工作绩效达到常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。C绩效需要改进：4560分(含45分)工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距。D离绩效目标有很大差距：45分以下，工作绩效明显低于常规标准要求或考 核期初设定的绩效目标。另外，对于各岗位设计的不同的定量标准，在绩效考核评分表中注明其标度。 需要特别指出的是，支行在实际经营期间，计划和目标不是永恒不变的，内外部 环境变化了，支行的各种目标也会随之改变，因此，绩效考核标准也会随着支行 目标的改变而改变。不仅如此，随着支行经营战略、企业理念、企业文化的改变， 绩效109、考核标准也要积极的调整，使绩效考核体系中的考核标准时时刻刻围绕在支 行总目标的前提下，不断调整。433考核者及其评分权重设计 考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。 a员工考核权重设计 绩效考核指标体系和标准的设定，仅仅是确定了绩效考核指标体系的内容，并不表明整个员工绩效考核体系的确立，还需要对绩效考核指标进行权重量化。 由于不同的考核主体在考核中的影响力不一样，不同条件下达成工作成果所需的 时间、努力度和困难度都不一样，而且不同的绩效考核指标的重要程度是不同的， 因此确定各考核指标相应的权重是十分重要的。准确、合理的权重，可使员工集 中主110、要的精力去完成重要而复杂的工作目标，也使管理者更客观地去考核员工的 工作绩效。1)权重的定义权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标 在整体评价中的相对重要程度。权重表示在评价过程中，对被评价对象的不同侧 面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事 实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，绩效考核必须对不同内容对目标贡献 的重要程度作出估计，即权重的确定。2)权重的确定 依据绩效考核的目的，对各项评价指标的权重进行分配。首先与行长进行商讨初步确定权重，然后经中层以上管理层111、会议讨论，确定各项绩效考核指标的权重，保证各项权重的相对准确性。绩效考核的业绩考核、能力考核和态度考核三个方面内容，对中层管理人员 和一般员工的侧重点各有不同。见表4-2员工绩效考核权重表一。中层管理人员 强调业绩，但兼顾能力和态度方面的要求，因此业绩考核所占比重比能力、态度 考核稍高。一般员工更加强调业绩，因此业绩考核所占比重很大，对能力和态度 方面的要求强度一样。表4-2员工绩效考核权重表一业绩考核 能力考核 态度考核中层管理人员 70 1515一般员工 60 20 20三个一级绩效考核指标的权重确定后，再确定十三个二级绩效考核指标的权重。业绩考核指标对所有被考核者都是特别重要的项目。能力112、考核和态度考核指 标中各二级指标对中层管理人员和一般员工的要求不同，重要程度如表4-3员工 绩效考核权重表二所示。表43员工绩效考核权重表二能力考核 态度考核业 理 沟 创 学 决 纪 责 主 独 团 务 解 通 新 习 策 律 任 动 业 队 能 能 能 能 能 能 性 感 性 性 意 力 力 力 力 力 力 识中层管理人员 o o 一般员工 O O 注： 为特别重要；为相对重要：0为一般重要分别设X、Y和Z为特别重要、相对重要和一般重要考核项目的权重，n1、 n2、n3分别为特别重要、相对重要和一般重要考核项目的数目，将X、Y和Z指 标之间的权重差异控制在以上进行设定和适度调整，必须保证 113、x，Icnl+y水n2+z水n3=100。通过调整，得出二级考核指标具体权重分配，见表44 一员工绩效考核权重表三，业绩考核二级指标的权重直接设定。表4-4员工绩效考核权重表三业绩考核 能力考核 态度考j 陔存 中间 业理沟创学决纪责主独团 款业务解通新 习 策律任动 卫队由兀务能能能能能能性感性性意成 力 力 力 力 力 力 识 中层管理 60 40 15 20 20 15 10 20 20 25 20 25 10 人员一般员工 7030202015 15 20i0252520i0 20由于绩效考核指标的考核内容基本来源于工作分析得出的职务说明书， 业绩考核日常工作事项指标的内容来源于岗位工114、作职责，而各项工作的重要程度 不同，因此为体现岗位工作内容的侧重点，对不同岗位的日常工作事项的考核内 容都需设计权重，以业务经理为例，详见附件五：业务经理日常工作事项权重分配。办公室绩效考核采用360度考核，考核主体包括上级领导即直接主管、同级、 下属和员工自已。基于绩效考核设计尊重第一考核者的原则，由直接主管对员工 的绩效进行考核应占有较大的权重。由于同事、下属之间长期接触，彼此之间比 较了解，相互评价是保证员工绩效考核准确性的一个重要方面，因此绩效考核设 计互评结果占有一定的权重。绩效考核体系引入自我评价的目的不仅是为了保证 考核结果的准确性，更是为了让员工自我总结自我反省的同时与直接主管115、通过这 种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考核改进工作绩效的目的，调动员工参与 考核工作的积极性。绩效考核主体的权重分配详见表45员工绩效考核权重表 四。表4-5员工绩效考核权重表四直接主管 同级下属 自评 中层管理人 50 20 20 10 一般员工 70 201037b部门考核权重设计GL支行部门绩效考核权重设计见表4-6表4-6部门绩效考核权重表一业务成果 管理过程 杠杆调节存 由银合规与运营 服务和练兵 存人 中间业 优理银 基保零业 款 间行款均务发展 质财行金 险售务 业卡变存对 客 士 销销 贷竞务化 款 公 户 销 售 售 款 赛 增客 售 销 情 长白 售 况_ 问 保 工 116、技 服 环 行 人道 题 卫 作 能 务 境 内 均 防 整 案 有 训 情 卫 份 由 线 改 件 效 练 况 生 额 间 建 赛 防 性 变 收 设 范 化 入一4028 2a3102 52 3 2015 57 1015 1055535绩效考核的保障措施任何一个新方案在实施过程中都存在一些不确定因素，特别在外部环境变 化日益加剧的情况下，方案的运行不可避免会出现一定的风险，因此进行风险识 别、风险评估、风险驾驭，是公司实施新的绩效考核体系必须重视的问题。同时， 绩效考核作为一项重要的人力资源管理手段，能否发挥出预期的作用，不仅取决 于考核方案的科学性、合理性、而且取决于考核前后的精心组织和117、考核中的认真 实施。为了更好地推行本套体系，通过在实施前进行系列准备工作，加强实施过 程中的跟踪，对考核体系及时进行优化，并重视实施后的绩效改进，使绩效考核 体系真正发挥作用。51绩效考核相关制度建立银行的管理制度是对员工行为进行指导和规范的准则，是保障银行正常、平 稳运转的基础平台。只有在银行的内部管理制度比较健全和完善的情况下，员工 的行为才有一个准则，考核才有一个衡量的标准，考核体系才有依托。所以银行 应逐渐建立和完善考核内容涉及到的相关管理制度。特别是考核时一定要严格按 制度执行，要实现对员工的制度承诺，只有银行自己尊重银行的制度，员工才会 自觉遵守制度，这样的制度才可能贯彻执行下去。118、GL支行经过中层以上干部和 部分职工代表讨论、研究形成了规范全行员工绩效考核工作的制度性文件(见附件六)52建立绩效考核组织领导者既是考核的组织者，又是下级的考核主体，各级领导要高度重视绩效 考核这一工作，真正做到“领导抓，抓领导”。要加强对考核者的考核，防止其 不认真履行考核职责。要让各级领导在加强管理和推动考核过程中切实承担责 任，并以其示范作用带动系统的整体考核。GL支行成立了以行长为组长、副行 长为副组长、各部门一把手为组员的绩效考核领导小组，考核办公室设在行长办 公室。53新绩效考核制度的宣传和培训员工绩效考评系统本身往往比较复杂，牵涉到银行的方方面面，而且与被 考评者的利益密切相关119、。通过不断地宣传和培训，不仅使受训者对系统的组成及 各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考评系统的意义认识清楚。通过培训能使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标，了解员工绩效考评方 法、程序和考评标准，如何做员工绩效考评面谈及相应的技巧，如何制订绩效改 进计划，如何实施对部属的辅导等。同时，也要调整决策者、考核者的心态，考 核是一个公司绩效考核保障体系设计无法让所有人满意的遗憾工程，不要期望人 人满意，这既是不可能的，也是不必要的，让绩效差的员工满意，绩效好的员工 必然会不满意。只要能让好的人满意，贡献大的人满意，就应该坚定不移地推行 下去。在此基础上，对考核主体进行考核原则的讲解120、，强调考核要坚持公正、客 观的立场，不能营私舞弊。54完善绩效考核程序绩效改进是绩效考核的后续工作，是绩效考核的目的所在。帮助下属改进绩 效、提升能力，是管理的重要内容，是管理者义不容辞的责任。管理者必须与员 工进行绩效反馈面谈，使员工了解自己的绩效和上级的期望，并与员工一道对考 核结果进行分析、总结，找出绩效管理过程中存在的问题，而绩效考核结果的应 用是绩效考核目的的体现，同时对绩效考核实施的成功与否，也起着十分重要的 作用，许多绩效考核的实施未成功，主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用 中的问题。因此，在绩效考核的程序中，应注重反馈和面谈、结果应用这两步骤 的实施。541绩效考核的反馈和121、面谈 通过反馈，员工可以判定自己能否达到预期的工作绩效和目标，也可以知道自己在工作中积极的一面，以及自己已经做出的成绩。而且通过绩效考核反馈， 可以使员工及时改正失误，在后来的工作中更认真，做出成绩，提高员工的自身 工作能力。通过反馈，可以找出改善和提高绩效的潜力所在和努力方向，根据公 司的战略目标、组织和员工的特点，制定绩效改进计划，将绩效管理活动导入下 一个循环。正因为在日常管理工作中有检查、考核和评估，所以，反馈是每级管理人员 必不可少的一项工作，更是一项责任。反馈系统应具有以下功能：(1)查询、检索有关员工考核方面的个人信息资料； (2)便于决策者发现问题及提出问题，确定“实际”与“应122、该”之间的偏差：40(3)帮助决策者提出需要达到某一预期目标的一系列指标、准则及其约束，帮助判断员工行为表现与公司目标之间的相互关联及关联的程度； (4)提供公司决策者、管理者及关心员工具体工作表现方面的有关信息； (5)供公司决策者、管理者及研究规划人员对人力资源管理方面的有关方案、计划、规划等进行分析、评价、抉择； (6)反馈信息。 在企业中，几乎所有的员工都希望知道自己每次绩效考核的结果，想知道过去一段时间内自己到底做得怎么样，上级是否满意自己的工作。如果员工无法知 道自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到足够的重视，自身的价值没有得 到体现，因此，GL支行对员工进行考核时，更应该及时123、把考核结果反馈给员工。 这项工作不是可有可无的，而是十分必要的。员工得到了他自己的绩效考核结果， 就可以为今后的工作指明方向，可以不断调整自己的行为。这样，便能够激发员 工的上进心和工作积极性，从而提高支行的整体绩效。因此在考核结束后，人事部门要把对所有员工进行考核的结果收集起来，加 以整理、汇总，并按照绩效考核制度的规定对考核分进行加工(如给不同考核 主体的评分乘以规定的比重后再加总)。经过汇总后的考核结果，应该尽快与员 工交谈，告知其结果，包括员工的成绩、贡献、失误、缺点、优点，应该改进哪 一方面。在谈话时，一定要有理有据，举出事例，使员工易于接受。允许员工倾 诉自己的苦衷和理由，也可以适124、当地提出对工作安排、方法的要求和建议。这样 可以使员工心服口服地认同考核结果，同时正视自己的工作绩效，知道自己下一 步应该努力的方向。为确保反馈制度的实施，制定出绩效考核反馈表(见表5-1) 发给各相关人员填写，并规定日程要求提交。41表5-i绩效考核皮馈表 员工编号：中国银行GL支行员工绩效考核与反馈情况登记表单位：考核年度：被考核人姓名绩效考核等级 能力评价结果 上级管理者姓上级管理者职被考核人职位名位绩效目标完成情况 和能力发展情况存在的主要问题绩效改进计划员工签字： 上级管理者签字： 日期：日期：542绩效考核结果的运用在人们传统的观念里，绩效考核结果最主要的应用就是帮助企业做出薪酬方125、 面的决策，如工资的调整、奖金的分配等，其实这种看法是片面的。绩效考核结 果不仅应用在薪酬方面，而且也应用在绩效改进、人事调整等方面。围绕此次绩 效考核的主要目的，考核结果的主要应用在以下五个方面：(1)制定绩效改进计划：各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到 绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。另外，考核者有责任为被考核 者实施绩效改进计提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。在多种绩 效改进措施中，最常用的一种是指导员工制定个人发展计划。个人发展计划(IDP) 是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和 工作能力改进和提高的系统计划。通常来说，制126、定个人发展计划需要经历五个过42程：首先是员工与主管人员进行绩效评估沟通：然后双方共同就员工绩效方面存 在的差距分析原因，找出有待改进的方面；接着从这些有待改进的方面中找出最 迫切需要改进的地方作为个人发展项目，然后双方制定改进的方案，最后还要列 出改进个人发展项目所需的资源，而主管人员应该承诺提供这些资源和帮助。个 人发展计划通常包括的内容有：有待发展的项目及发展这些项目的原因；目前的 水平和期望达到的水平；发展这些项目的方式；达到目标的期限等。(2)制定培训计划：绩效考核之后，公司应该根据员工在绩效上表现比较 差的方面为员工提供相应的培训，这是提高员工绩效的最直接手段。企业建立绩 效管理体127、系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过 分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工 绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对 他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工 的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成 工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。此外，每个员工都制定 了自己的个人发展计划，公司也应该根据员工的个人发展计划提供有关方面的培 训和锻炼。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩 效评价的信息来对员工能力进行开发128、。(3)薪资、奖金调整：根据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变 岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受更好的薪资 待遇。(4)职位等级调整：根据绩效考核的结果，还可以对员工的职位进行调整。 GL支行的职位等级调整方案是：对于连续两次绩效考核结果为“A+”的员工， 除按规定晋升岗位工资等级外，还应记入支行人才库，在有培训学习的机会时优 先考虑此类员工，在评选先进时优先选择此类员工，并且在内部职位空缺时，优 先考虑晋升其职位。对于绩效考核结果连续两次为“不合格的一般员工，管 理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工， 则可以采取淘汰的方式：如129、果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格 不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。对于绩效考核结果“不合格 的管理者，第一次给与黄牌警告，由支行作“代职”处理；如果连续两次“不合43格”，可根据省行干部聘用管理的有关规定，在对其综合能力进行全面评估的基 础上，由支行作降职或免职处理。当然，该方案也只是初步方案，具体实施方案 按照完善后的相关制度执行。(5)员工职业发展规划：员工考核结果记入员工职业发展档案，作为本公 司员工培养发展的依据。6 GL支行绩效考核体系的评价和总结通过对新设计的员工绩效考核系统实施效果进行分析，本部分对该系统的设计进行了评价和总结。61绩效考核体系实施效果分析130、由于GL支行的绩效考核体系今年一月才开始试运行，实施时间较短，因此 无法系统地对绩效考核体系予以评价。通过对近两个月考核数据的统计分析，以 及对高级管理人员、部门经理、部分员工分别进行了访谈，得出绩效考核体系试 运行以后，给支行带来了如下的变化：(1)调动了员工的工作主动性和工作热情 新的绩效考核体系试运行以后，由于每一个岗位都有明确的细分指标，而且每一个指标具有针对性，增强了员工的主人翁责任感。另外在考核主体上的“多 元化，避免了过去的“一言堂，使员工的人际关系得以缓解。另外，在考核结 束后，主管人员与员工进行绩效沟通，员工对绩效考核整个过程的参与，不仅对 绩效考核体系本身提出了较多改进意见131、，而且对日常工作也提出不少改进建议， 员工的工作主动性和工作热情有所增强，满意度得以上升。(2)工作效率有所提高由于新的绩效考核体系引入相应的工作绩效考核指标和工作行为类的指标， 这对员工具有一定的制约和激励作用。通过试运行发现，员工的工作行为由原来 “磨洋工变得比较积极主动，工作行为由原来的懒散变得较积极投入。(3)支行业务指标有一定程度的上升 员工的工作效率以及工作热情的提高，质量提高也在情理之中，客户对服务的认可程度加大，零售存款与去年同期相比有较大程度的攀升。 (4)加强了员工与部门经理的沟通 绩效考核的全过程充分强调了沟通和反馈的重要性，员工感受到来自上级的关心和帮助，感受到上级不仅132、关注工作任务的完成，同时也关注自己职业生涯的 发展，促进了绩效的改进。总之，经过试运行表明，此绩效考核体系是一个较行之有效的考核体系，但 实施员工绩效考核，必须从实际出发，做到合情合理，关键还是要让它成为管理 人员和员工所普遍认同的一种理念而加以扬长避短，以充分发挥其按劳取酬、奖45优罚劣、激发潜能的调控作用。62绩效考核体系的评价与改进计划员工绩效考核体系设计时充分考虑了GL支行的实际情况和各方面因素，兼 顾科学性与现实性、稳定性与开放性，尽量体现绩效考核体系的适应性和公正性。621绩效考核体系的优点 通过对绩效考核的理论研究和GL支行原有绩效考核状况的分析，找出了在原绩效考核中存在的问题，133、并从GL支行的实际情况出发，构建绩效考核体系， 从整体的角度来看，这个体系基本上满足了“低成本、易操作、易接受、高效率” 的目标，具体有以下优点：a定位较清晰 在考核体系中，考核有较清晰的定位，依据考核结果进行薪酬、培训、奖惩、岗位调整、员工发展等人事决策，并通过考核最终达到改进工作绩效的目的。由 于明确了岗位职责和对目标进行了分解，让员工明确了应该履行的工作职责、各 项任务的重要性和绩效的衡量、可能遇到的问题及解决方法等一系列问题。认清 目标，能给员工行为予以健康的导向并不断提高公司和员工总的绩效水平。由于 定位较清楚，考核结果得到了充分而积极的利用，改变了原有绩效考核中的那种 将考核结果定134、位于一种利益分配的依据的做法，降低了员工的心理压力。b适用性与针对性该考核体系适用于GL支行的各个工作岗位，以工作业绩、工作能力与工作 态度方面为基础对员工进行考核。该体系既照顾了共性，各部门也可结合自己的 工作说明书与具体特点制定自己的考核目标。因此，对GL支行而言，它既有适 用性也有针对性。C公正-性与公平性公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这二者中往往前者是因，后者 是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程注重管理人员与员工多维度 的沟通与交流，各流程环节较清楚，权限与控制较明确。既具有较强的安全性及 保密特征，又具有较强的参与性，因而给人较强的公平感。d简便性及有效性该体系135、各种表格设计比较清晰明了，填写操作比较简便，各资料及时汇总备档，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考核结果要求与员工 面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划结合在一起，这样，既对员工绩 效进行了及时的反馈，也将员工绩效考核与绩效改进联系起来。e体现员工参与 绩效考核的目的不仅仅停留在评价的层次上，改善员工的工作绩效并进一步提升公司的业绩与效益，这才是绩效考核想要达到的最终目标，因而只有员工的 积极参与，从心里接受了考评，并愿意依据考核的结果改进绩效，绩效考核才真 正起到了它的作用。原有的考核制度没有考虑到员工的积极参与。而新制度在制 定之前，召开了全部员工的动员大会，在重新开136、展工作梳理、进行工作分析的时 候，员工们参与了对自己工作内容、素质要求的讨论，从而明确了各自的工作内 容、要求、职责权限等，同时清楚了绩效考核的要求和评价方式，增加了员工的 参与意识，也提高了员工对新制度的理解和支持。622绩效考核体系的缺点 虽然设计的绩效考核体系比原绩效考核有较大的改进，但同时也应该看到，它在以下几方面还存在不足： a目标确定与衡量的困难 由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。，这套体系对各种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制 定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的 主观性，容易引起员工对其考核结137、果的异议。对有些部门如公司部制定的目标与 现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃 性与稳定性。b易产生趋中性错误对于工作态度的考核，直接主管往往缺乏考核依据，对于内容的本身，就 会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到考绩期限 截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有 的作用。c标准的明确性该体系设计中的严重缺陷是进行绩效考核时要求每一个考核者都必须对被47考核者的目标责任十分清楚，也就是说，考核表本身未能针对不同的职位给出详 细明确的标准。这样会导致考核者的工作量增加。d工作分析中存在不足 虽然将支行的所有岗138、位进行细分，并进行了工作分析，确定了评估要素与标准，但在此过程中，仍然一定程度上缺乏对支行各个岗位科学与详尽的分析，带 有一定的主观性。e考核周期设定不太合理 GL支行的绩效考核为每月实施一次的月度绩效考核，在进行月度绩效考核的同时，支行的年度绩效考核并未单独开展，年度绩效考核只是月度绩效考核的 简单平均。应当说单纯的月度绩效考核的方式，是不能真实反映所有员工工作绩 效的，尤其对于连贯性较强的工作则不能做出全面的评价。623绩效考核体系的改进计划 在绩效考核时，很容易犯的一个错误就是按照绩效考核结果给予相应的奖励和职务升降后，整个绩效考核过程就结束了。绩效考核的目的不是为考核而考核， 而是帮助139、员工进行绩效改进，如果只有考核，没有绩效改进，那么绩效考核也是 失败的。绩效考核完成后，应该制定详尽可行的绩效改进计划，以提高整个企业 的绩效。在考核体系设计完成并做好准备工作后，GL支行开始了体系的试运行阶段， 在运行过程中出现了一些问题，我们针对考核过程中暴露的问题，进行细致的分 析，并根据分析的结果，对考核体系提出了一些改进建议。a部门的绩效考核 基于GL支行按部门月绩效考核分配绩效工资的惯例，新设计的部门绩效考核延续了原部门考核的周期，每月对部门考核一次。在试运行后，GL支行员工 提出新的部门绩效考核指标设计较原指标多，信息收集量大，每月进行一次考核 工作量太大。改进建议：将部门考核周140、期由月考核改为季度考核，相对月考核减少了一些 重复的工作程序，也相应减少了工作量。对于部门的绩效工资，建议每季度的前 两个月按照100绩效工资的80计发，每季度末考核后按实际考核情况发放部 门季度绩效工资减去前两个月的绩效工资。b后线管理人员的绩效考核 后线管理人员的考核基本上采取了360度考核的方式，每个被考核者在自评的同时，还要接受上级、同事、下属的考核。采用这种考核方式的初衷是好的， 但是在试运行后的效果并不理想。由于员工的素质参差不齐，对考核指标的理解 不统一，造成下属评价结果明显脱离实际。改进建议：暂时放弃下属员工评价形式，采取自评、同事考核和直接领导考 核相结合的方式，以免简单地强141、调管理工具规范性和全面性，造成考核方法水土 不服，效果不好。e普通员工的绩效考核 对于普通员工的考核，反应最强烈的是各考核主体的评价尺度存在差异；在考核时，有过严或过松的现象。因为考核者对标准的理解不一致，加之一些部门 经理在考核时带有一定的感情色彩，导致不同部门员工的考核结果的可比性较 差，从而不能达到绩效考核的真正目的。改进建议：首先，加强对考核者的培训，减少考核者对标准理解的不一致和 感情因素的影响；其次，进一步将绩效指标和标准明确化、细分化，增强考核的 客观性和公正性；第三，加强监督，对绩效考核的结果进行审查、复核，特别是 对考核为优秀的更应该加强审核力度；第四，对于在考核中徇私舞弊、142、严重脱离 实际的考核者给予严惩，扣除当月所有绩效奖金并在年度考核中不得评优。另外，绩效考核的结果虽然得到了比较充分的应用，但是缺乏严密的考核结 果应用流程，如何判断员工是否有发展潜力也是一个难题。初步构想建立员工个 人绩效积分系统，根据绩效积分来对员工做出人事决策，下一步将使这个构想成 为可操作的方法。63绩效考核体系设计总结企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、目标之设定密不可分，但更 具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对工作绩效的考核， 并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推 动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考143、核理应成为 现代企业的一种高效管理工具。在一些企业内部，员工绩效考核在某些方面己取 得了一些初步成果，但是要充分发挥绩效考核的作用，无论在绩效考核标准的建49立、技术方法的选择与应用、实施过程中效果的控制、还是在绩效考核结果的使 用方面，都还存在许多尚须进一步探讨和解决的问题。通过对GL支行绩效考核 体系的设计和试运行，本人得出如下体会：(1)绩效考核是个渐进的过程 绩效考核永远没有最好的模式，而是一个渐进的过程。其实任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者 期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能导致管理中 的混乱，陷入困境。因144、此，也许存在最好的考核模式，但最好并不等于会实现最 佳的效果，没有完全相同的企业，绩效考核的生命力首先取决于它的适应性，然 后才是它的有效性(2)好的绩效不是事后考核出来的 企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了的，然后在过程中创造出来的。就像质 量控制(QC)向全面质量管理(TQM)的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转 变：即注重于提高员工素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理 与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠 地产出。(3)如何提高难以量化的绩效 量化使考核更为客观。但是也有一145、些像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等要靠自觉性、配合度来完成的工作内容难以量化。不能量化的工作内容 是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这 就会使得这一类工作内容常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也 就难以对其建立过于清楚的考核标准。勉强为之，由于其不能有效地实现考核管 理的功能：即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触和应 付的结果，甚至可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团 队文化僵硬刻板、失去活力，重则导致组织气候变质，职场环境异化，进而企业 文化质变。(4)企业文化和激励机制的匹配企业实施绩效考核是一146、个科学、系统的工程，要真正做好一个企业的绩效考50核，既要循序渐进，也依赖于企业的氛围和文化。这是一个理论与实际相结合的活动。企业文化和激励机制能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身 也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一 权威性，而被考核者又会习惯性对考核保持抵触和防范心理。只有良好的、积极 鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工保持积极配合的心态和快乐 健康的心情，从而调动员工的主观能动性，把员工的自觉性、道德标准和对工作 的理解融合到企业的文化中，使员工与同事、上下级互动配合，创造良好的工作 氛围，提高员工的绩效，从而提升公司的业绩。(5)147、考核体系与其他系统相辅相成 绩效考核是管理的基本任务，但考核本身不是目的，而是为了改进公司现有工作，实现对全员绩效的科学管理，推进企业战略的进行，但绩效考核本身是 一项基础工作，考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代 表这些问题就能解决，而要解决问题，必须和人力资源规划、薪资制度、奖惩制 度、职务晋升制度等其他人力资源管理系统结合起来，才能真正实现改进绩效， 实现组织战略目标的目的。(6)有效的人力资源管理机制 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核 也要成为公司企业文化建设的价148、值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个 人力资源管理的大厦，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、 管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源 管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把员工绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程 中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的 过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模 式以及能力结构的成长型企业。7结论：ZG银行GL支行绩效考核体系设计，只有着眼于反映员工的真实业绩，着眼 于企业的长远发展，企业的绩效考核才149、能真正实现科学客观、公正公平。71主要结论在市场经济、知识经济、全球经济的宏观背景下，面临银行业市场竞争的日 益激烈，面对外资银行的不断挑战，本文结合ZG银行GL支行现状，运用目标 管理基本理论，对GL支行绩效考核的现状进行了全面、系统的分析，揭示了其 在绩效考核上存在的根本问题是对绩效考核定位的不准，仅仅把绩效考核作为一 种利益分配的工具，因此造成整个绩效考核缺乏绩效反馈、绩效改进等重要流程 与关键环节，绩效考核的结果也没有得到充分、合理的应用，整个绩效考核不成体系。针对ZG银行GL支行在绩效考核中存在的主要问题，本文首先对其绩效考 核进行了重新定位，提出以改善与提高绩效、实现员工职业生涯发150、展作为GL支 行绩效考核的主要目的，并从完善岗位职责和职务说明书入手，根据考核原则， 以目标管理法为基础，以最能反映考核者绩效的关键指标为主体，设计了一套综 合的绩效考核体系。为保障新方案得以认真实施，为了更好地推行新方案，本文 设计了相关的绩效考核制度、建立健全绩效考核的组织领导，制定考核前的宣传 和培训计划，完善了绩效考核反馈面谈、结果运用程序，并在实施一段时间后， 对整体运行的效果进行了分析，评价了考核体系存在的优点和不足，提出了改进 计划。ZG银行GL支行绩效考核体系在设计中突出了适应性、可行性和可操作性， 希望能为一些银行企业建立绩效考核体系提供了参考和借鉴，为增强银行的核心 竞争力151、和生命力，促进企业的持续发展，使之在激烈残酷的市场竞争中立于不败 之地。72进一步研究的问题ZG银行GL支行绩效考核体系与旧体系相比，已经有了比较大的完善，但 必须指出的是，一个指标体系的设立，不要希望它绝对公平，由于研究视角及能 力水平所限，本文还存在以下不足，有待进一步在研究和实践中继续探讨。(1)部门业绩指标评价标准的适用性问题。考核评价指标关注和评价的重点52是企业的经营绩效和竞争力水平，评价经营绩效的好坏不仅要和企业制定的战略 目标比，和企业以往的水平比，更重要的是要与竞争对手、与标杆企业的最佳水 平比，这样才能促使企业在比较中找出差距，进行改进。而本文中只有与目标任 务比、与历史同152、期比，没有与行业标准相比，如何考虑这个指标问题有待进一步 研究。(2)绩效考核的培训。绩效考核的客观公正有赖于企业日常绩效管理水平， 通过培训可以增进员工和主管人员对绩效考核的了解和理解，消除误解和抵触情 绪，同时学会绩效考核的操作技能，保证绩效考核的有效性。尢其是加强对直接 主管的培训，他们的综合素质、对考核的理解、面谈技巧与效果等都决定着考核 效果的好坏，如何通过培训等措施使他们提高分析、管理能力和面谈技巧，减少 考核误差，是下一步需要考虑的问题。(3)绩效考核的结果虽然得到了比较充分的运用，但是关于如何确定员工是 否有发展潜力，进而对员工合理的进行职业生涯设计也是一个难题。(4)计算机辅153、助管理手段在新的绩效考核体系中没有充分应用，尤其是对员 工进行能力的考核中，没有应用计算机系统进行摸拟考评，业务指标采集也需要 通过报表系统或手工统计而提取，因此，如何在绩效考核体系中利用计算机技术 对员工进行考核也是一个需要解决的问题。53参考文献【1】张一驰人力资源管理教程。北京。北京大学出版社，19991；【2】付亚和，许玉林绩效考核与绩效管理北京：电子工业出版社，200310；【3】赵曙明，人力资源管理研究，中国人民大学出版社，2001年；【4】美彼得F德鲁克等，公司绩效测评，中国人民大学出版社，1999年；【5】唐宁生，人事测评理论与方法，东北财经大学出版社，2002年：【6】美罗伯154、特巴克沃，绩效考核，中国标准出版社，2000年；【7】王庆海，如何做业绩考核，大连理工大学出版社，2000年；【8】廖晓青，员工绩效考核系统的设计与实施，华南理工大学出版社，2002年；【9】武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2002年：【10涂台良，人力资源管理手册，清华大学出版社，2000年；【11】美加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，2001年；【12】廖泉文著人力资源考评系统济南：山东人民出版社，2000；【13】马新建等编著人力资源管理与开发北京：石油工业出版社，2004；【14】林玳玳，袁仑渠，赵祥宇编著现代企业人力资源管理设计北京：中国 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具有较强的分析决策能力X具有较强的开拓能力和营销能力和一定的沟通技巧 X客户资源理解银行业务发展和经营管理中需要制定流程管理 和完善的流程，具有一定的设计工作流程X的能力创新能力 能在工作中不断提出新设想、新方案、改X进工作方式和方法，开拓新局面具有胜任受聘职位要求的执行能力、考核人员管理 X下属技巧、沟通激励下属技巧学习阶段一162、入门初始者，需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的知识与技能： 应用阶段一独立进行工作和应用相关领域的知识、技术概念和技能，并胜任能力说 发展相关领域的知识、技能明扩展阶段一独立进行工作，并可以向他人传授一些知识和提供技能指导指导阶段一向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新一引申与创新；能够确定技能的发展趋势并创新地运用，通常 是此领域公认的资源。工作职责和工作内容工作职责 工作内容 工作标准 考核方式1、组织支行公司业务团队认真学习并1、按时完成省行 日常观察 严格执行国家金融政策和法令法规，下达的各项公司 法组织支行贯 以及省行、管辖行有关公司业务的操业务任务指标；163、 重要事件彻落实省行 作流程、实施细则、规章制度和考核2、有系统的公司 法、j 管辖行的各 管理办法等；业务发展规划，项决策和工 2、出席省行及管辖行有关公司业务的工作思路清楚、 作安排 工作会议，及时传达贯彻会议精神，措施得当。组织支行公司业务人员认真学习，及3、公司业务管理 -时检查督导，抓好贯彻落实。 规范，有计划、 制定支行度 3、按照省行公司业务发展战略和下达的有目标、有措施、重要事件公司业务发 任务目标，充分做好市场调研，结合支行有安排、有检查、法 展目标及工 经营特点，制定支行公司业务发展规划和有跟进，工作成作措施 年度工作计划，并制定切实可行的工作措效好；经营管理 目标考核施和164、相应的考核管理办法。4、辖内贷款收息57组织和带领4、组织支行开展公司业务营销和客户率100，新增不 支行公司业 开发工作，带头做好重点客户的维护 良率保持o。 务团队开展和拓展工作；5、辖内公司业务 公司业务营5、积极发展新客户、维护老客户，每周 合规经营，按章销，确保按营销2个新户、走访10个老户，重 操作，无事故、 期完成各项 点客户每周走访不少于1次。无案件； 公司业务发 6、大力开展本外币公司存款业务营销，6、团队精神风貌展指标 尤其加大对资金量充沛的无贷户的 好，有凝聚力，营销，并积极挖掘贷款户的潜能；员工积极进取，经营管理7、组织开户营销工作，有效增加开户团结协作。目标考核数，以165、此带动资金流8、根据省行授信政策，积极做好公司贷 款业务的营销、发起工作，认真调查、 审核授信客户资料，对授信资料的真实性和完整性负责；9、协助贷款操作中心开展贷前调查，协 助贷款执行处进行贷后管理和收贷 收息工作；营销管理和 10、积极做好与管辖行和省行相关职能处民意测验 协调工作 室的业务沟通和协调工作，树立大局观，定量分析 配合上级行开展公司业务营销工作，做好法经日常整体联动：观察法公司业务团11、贯彻上级有关公司团队建设的工作安队建设 排，组织员工开展业务培训和岗位练兵，领导班子 提高业务技能和综合素质；考核12、加强员工管理，增进团结协作；积极 面谈法培育“不畏困难、团结拼搏”的团队166、精神；加强公司业 13、加强对公司业务各项规章制度的学日常观察务制度落实 习，每月定期检查和不定期抽查相结合，法 工作，确保积极配合上级的检查，抓好整改落实，加重要事件 公司业务依 大责任追究，确保制度落实法 法合规经营落实制度， 认真落实公司业务的各项规章制度，积极合规经营 配合省行和管辖行的各项检查督导，抓好 领导班子 检查整改，加大做人追究，确保制度落实， 考核 规范经营。 面谈法 指导本部外勤人员开展公司业务营销工 日常观察 作，指导本部对公柜台人员做好柜台营销法 服务工作。日常观察13、认真配合支行“一把手”和班子其他法同志的工作，工作多沟通、多请示，维护重要事件加强自身建 团结，提167、高凝聚力和向心力；法设14、加强学习，提高政治思想水平，廉洁领导班子自律，遵纪守法，爱岗敬业，勤奋务实，考核 关心和团结同志。面谈法落实上级行 15、及时安排和落实省行和管辖行领导部重要事件 安排部署的 署的其它工作。法 其他工作考核方式主要有以下：经营管理目标考核；领导班子考核；民意测验；重 说明要事件法；面谈法；日常观察法；定量分析法；专项检查。58附件二支行行长绩效考核评分表绩效考核评分表姓名l部门：I职务：考核期：考核考姓名：考核考职位： 评价等级说明1：未能达到要求2：基本达到要求3：全部达到要求4：很好地达到要求5：显著超过要求业绩考核考核指标 考核内容 权重 得分存款 日均存款增168、长额40考核期末日均存款新增完成计划比例30 期末计划完成数 20考核期末实点完成计划比例10中间业务收入 完成计划 40 考核期末实点完成计划比例28 小计业绩考核得分 70一能力考评考核指标 考核内容 考核等级 权得分重业务能力 能合规经营业务，具备一定柜1口2口3口15 台营销能力，有一定分析能力，4口5口 为上级提供有价值的信息；为单位带来自身业绩考核外的业 绩。理解能力充分理解本职工作内容，理解1口2口3口 20 业务核心操作问题，理解上级 4口5口 和其他部门要求，高效及时完成任务。沟通能力 能与同事、上级及其他部门有1口2口3口 20效沟通交流，能与客户有效沟4口5口通创新能力 169、及时结合市场信息，向上级汇1口2口3口 15 报客户需求和自己设想，取得4口5口 上级认可，具有很强的商业敏感，销售工作开展良好学习能力 积极参加各类培训，测试成绩1口2口3口 10优良，不断运用额知识，并能4口5口总结归纳，积累经验。决策能力 掌握客户心理和动态，组织和 1口2口3口 20 协调售前、售中、售后服务，4口5口 做出决策后可根据信息反馈进行不断修正，销售工作快捷高 效。小计 l能力考核得分 1559考核指标 考核内容 考核等级 权得分 重纪律性 按支行请假管理规定执行1口2口3口 204口5口责任感 爱岗敬业，精益求精，认真对I口2口3口 25 待本职工作，依法合规操作业4口5170、口 务，对上级交办的工作不拖拉，勇于承担错误，努力改正，不 逃避责任和辨解。主动性 对本职工作有清醒认识，工作 1口2口3口20 热情高，主动改善现状，不强4口5口 调客观理由，力求工作更好更快地完成，不断改善工作方法， 积极主动处理工作范围外的事 项。独立性 能自我管理，坚持原则，能独1口2口3口25立完成交办的各项工作，并且 4口5口善于思考。团队意识 与同事主动配合开展工作，不1口2口3口 10计个人得失，集体荣誉感强。 4口5口小计态度考核得分15绩效考核总分此份报告是根据本人对工作以及员工行本人的签名只说明我已经看到这份工作绩效 为的观察和了解而得出的 考核表，但不意味着我同意上述的171、结论考核考姓名 日期审查考姓名 日期员工姓名 日期附件三员工绩效考核评分表绩效考核评分表姓名部门：职务： 考核期：考核考姓名：考核考职位： 评价等级说明1：未能达到要求2：基本达到要求3：全部达到要求4：很好地达到要求5：显著超过要求业绩考核考核指标 考核内容 权重 得分存款 日均存款增长50考核期末日均存款新增完成计划比例30 额期末计划完成20考核期末实点完成计划比例X 10数中间业务收完成计划 30 考核期末实点完成计划比例28入小计业绩考核得60分：能力考评考核指标 考核内容 考核等级 权得分重 业务能力 能合规经营业务，具备一定柜1口2口3口20台营销能力，有一定分析能4口5口力，为172、上级提供有价值的信 息；为单位带来自身业绩考核 外的业绩。理解能力 充分理解本职工作内容，理解 1口2口3口 20 业务核心操作问题，理解上级4口5口 和其他部门要求，高效及时完成任务。沟通能力 能与同事、上级及其他部门有1口2口3口 15效沟通交流，能与客户有效沟4口5口通。创新能力 及时结合市场信息，向上级汇1口2口3口15报客户需求和自己设想，取得4口5口 上级认可，具有很强的商业 敏感，销售工作开展良好学习能力 积极参加各类培训，测试成绩1口2口3口 20 优良，不断运用新知识，并能4口5口 总结归纳，积累经验。决策能力 掌握客户心理和动态，组织和1口2口3口 10协调售前、售中、售后173、服务，4口5口做出决策后可根据信息反馈61进行不断修正，销售工作快捷 高效。小计能力考核得分 20考核指标 考核内容 考核等级 权得分 重纪律性 按支行请假管理规定执行1口2口3口254口5口责任感 爱岗敬业，精益求精，认真对1口2口3口 25 待本职工作，依法合规操作业4口5口 务，对上级交办的工作不拖拉，勇于承担错误，努力改正， 不逃避责任和辨解。主动性 对本职工作有清醒认识，工作1口2口3口 20 热情高，主动改善现状，不强 4口5口 调客观理由，力求工作更好更快地完成，不断改善工作方 法，积极主动处理工作范围外的事项。独立性 能自我管理，坚持原则，能独1口2口3口 10立完成交办的各项174、工作，并且4口5口善于思考。团队意识 与同事主动配合开展工作，不I口2口3口 20计个人得失，集体荣誉感强。4口5口小计态度考核得分 20绩效考核总分此份报告是根据本人对工作以及员工 本人的签名只说明我已经看到这份工作绩效考核 行为的观察和了解而得出的表，但不意味着我同意上述的结论考核考姓名 日期审查考姓名 日期员工姓名 日期附件四表1GL支行公司业务部经营目标考核表单位名称公司部考核指标1、企业存款日平均完成计划情况35分 a人民币企业日均计划任务数(万元) 考核基数(万元)考核期日均计划数 期末人民币日均余额(万元) 完成任务考核得分21分 b外币企业日均计划任务数(万美元) 考核基数(万175、美元) 考核期日均计划数(万美元)期末外币Et均余额(万美元) 存完成任务款考核得分14分01o2、时点完成计划情况15分 分业a人民币时点计划数(万元)务考核期时点计划数(万元) 成果人民币期末余额(万元)考完成计划 核考核得分9分兽b外币时点计划数(万美元)。 分考核期时点计划数(万美元)外币期末余额(万美元) 完成计划 考核得分6分存款考核得分50分中中间业务收入计划数(万元) 间考核期计划数(万元)业务考核期末完成数N完成计划(30分考核得分28分贷后管理 资寓五级分类情况质收息率() 量考核得分5分结际 国际结算业务量计划数(万元)考核期计划数(万元) 考核期末完成数 完成计划 考核176、得分6分对公资金业务收益计划数(万元) 对公考核期计划数(万元)资金考核期末完成数业完成计划务考核得分6分电 电子银行省行得分 行子银 考核得分2分r。”+ I?Y，溉，。1业务成果考核得分90分”一，：i，1、系统管理3分 管理 2、贷后管理3分过3、部门内部员工管理4分 程7口? r“4，；o： ， 键二!。：，I。“ 。管理过程考核得分。10分0：纛 ：对新增500万以上余额对公户数 公客户发展有效优质对公户加分 发展理新增中银理财客户数 财客户中银理财客户发展加分 发展杠各网点人均发卡数 杆调 银 本考核期发卡数量 节 行 本单位人均发卡数 指 卡标销上年同期本单位人均发卡数 考售人均177、发卡超人均数加分核人均发卡超上年同期水平加分各网点人均销售基金数额 本考核销售基金基金本单位人均销售基金销上年同期人均销售基金 售基金销售超人均加分基金销售超上年同期水平加分 保各网点人均销售保险数额险销本考核期销售保险售本单位人均销售保险上年同期人均销售保险 保险销售超人均加分 保险销售超上年同期水平加分零零售贷款楼盘营销加分 售贷推荐直客式零售贷款客户加分 款各类阶段性业务竞赛组织公上年末在省行实际新增占比司存本考核期实际新增 款新增占省行新增比例占比新增占比变化加分公上年末存款占省行存款份额司存款本考核期末占省行存款份额 份额 占比存款份额变化加分授信申报新增授信业务发叙作授信业务 展?178、： ，。一”!一i。“：一02萋。_i：二!二11杠杆调节加分合计+二笺羔二二0。 j。盘?囊?：jjn?一，茏倒工作及时性扣省行对支行扣分加倍处罚分一：嗨“”9。“。?。”。”4。7。瑗一!二 。1th：倒扣分小_il=i7z：=，7i i：i f，。哆张9嗍， #，o旃，古?心tt。 ，、4 书，癌总分表2GL支行零售业务部经营目标考核表单位名称 零售部考核指标1、储蓄存款日平均完成计划情况15分 a人民币存款日均计划任务数(万元) 考核基数(万元)考核期日均计划数期末人民币日均余额(万元) 完成任务考核得分12分b外币储蓄存款日均计划任务数(万美元) 考核基数(万美元) 考核期日均计划数179、(万美元)存期末外币日均余额(万美元) 款 完成任务考核得分3分卜3c_n2、时点完成计划情况10分分a人民币时点计划数(万元)业 考核期时点计划数(万元) 务人民币期末余额(万元)成完成计划 果考考核得分8分核b外币时点计划数(万美元)考核期时点计划数(万美元)o外币期末余额(万美元)分完成计划考核得分2分存款考核得分25分l、市场份额 25分 中海地产按揭贷款业务总笔数 支行实际办理笔数业务占比零售考核得分 25分贷2、计划完成情况10分款全年零售贷款净增长计划03C九 考核期计划数 分考核期实际净增长完成计划 考核得分 10分零售贷款考核得分35分 务业 中间业务收入计划数(万元)考核期180、计划数(万元) 考核期末完成数 完成计划考核得分28分1、资产质量迁徙9分 考核得分资2、虚假按揭清理计划 盘质考核期计划量实际完成考核得分6分 资产质量考核得分15分 全辖全年发卡计划数(万元)银行考核期计划数(万元)卡考核期末完成数销完成计划 隹口考核得分5分黪”m。一fx寰霪业务成果考核得分90分森ii”?一。，吧管1、系统管理3分理2、贷后管理3分过3、部门内部员工管理4分程管理过程考核得分lO分移ft藏。，。：m， 妒磺纠；，。：一“t多t银行卡销售在省行排名 省排名加分行基金销售在省行排名销排名加分售排保险销售在省行排名名排名加分 在省行排名加分合计杠理财 新增中银理财客户数 杆客181、户调中银理财客户发展加分发展1丁指各网点人均发卡数 标本考核期发卡考核银本单位人均发卡数行卡上年同期本单位人均发卡数人均发卡超人均数加分人均发卡超上年同期水平加分各网点人均销售基金数额基金本考核期销售基金销本单位人均销售基金 隹口上年同期人均销售基金67基金销售超人均加分 基金销售超上年同期水平加分 各网点人均销售保险数额本考核期销售保险 保险本单位人均销售保险销上年同期人均销售保险 售保险销售超人均加分保险销售超上年同期水平加分 对公 新增200万以上余额对公户数 客户发展 发展有效优质对公户加分零售 零售贷款楼盘营销加分贷款 推荐直客式零售贷款客户加分各类阶段性业务竞赛组织储上年末在省行实182、际占比 蓄新本考核期实际新增增占省行新增比例 占比新增占比变化加分储上年末存款占省行存款份额 蓄份本考核期末占省行存款份额额占比存款份额变化加分07“；”t杠杆调节加分合计彩。鬈。荔倒合规检查扣省行对支行扣分加倍处罚。?分倒扣分小计 1鹰瞄蚰t巍 ：j激总分表3GL支行各网点经营目标考核表D单位名称 LH XGQTY HC支 TY分理支支行n几支行 行支支YY考核指标 行行处 行人民币存款日均计划 数(万元) 人民币各项存款年初 基数(万元)考核期计划数(万 元)1、日平均完成计划情 况30分 a期末人民币存款日均余额(万元)完成任务 考核得分25分外币日平均计划数(万美元) 外币年初数(万美183、元)考核期日均计划 数(万美元) b期末外币日均余额 (万美元)业存完成任务 务款成含考核得分5分 果考分2、时点完成计划情况核10分a人民币时点计划 苫数(万元)分考核期时点计划数(万元) 人民币各项存款期末 余额(万元)完成计划 考核得分8分b外币时点计划数 (万美元)考核期时点计划 数(万美元) 外币期末余额(万美。元)完成计划 考核得分2分小计得分40分由中间业务收入计划数 间 (万元)分尝考核期计划数(万元)考核期末完成数 完成计划 考核得分28分银行卡发卡计划数 (张)银考核期计划数(张) 行卡考核期末完成数_(张)o分完成计划考核得分10分7话业务成果考核得分70分 薯，。， 1184、一道防线建设10 内分控2各类问题整改率3 合规分与安3安保及案件防范5全分营管N4工作有效性2分理o过分程小计得分20分考 核U服1技能训练6分o分务和岗2服务情况2分 位练兵3环境卫生及员工规范2分_o分小计得分10分xn“ 一r7，口 I口ib j-一 。#。一”，7 、，管理过程考核得分30分，j十，h J一，i， ，一， 坼j，j，：。f，n，囊上年末存款份额 存款本考核期末行内存款份份额 额存款份额变化加分全行人均存款增长额 杠(万元)杆本单位人均存款增长 调人节均额指存上年同期人均存款增标款长额加增人均存款超全辖平均 分长增长水平加分超自身上年同期人均 增长加分由上年末中间业务收185、入 展间 行内份额能业力务 本考核期中问业务收发入行内份额份额增长加分 全辖各网点人均中间业务收入本单位人均中间业务 收入 上年同期人均中间业 务收入 人均收入超全辖平均 水平加分 人均收入超上年同期 水平加分对新增200万以上余额 公对公户数客户发发展有效优质对公户 展加分理新增中银理财客户数 财客户发中银理财客户发展加展分全辖各网点人均发卡tL数本单位人均发卡数 银行上年同期本单位人均卡篮 销发卡数售人均发卡超全辖人均 数加分 人均发卡超上年同期 水平加分 全辖各网点人均销售 基金数额本考核期销售基金基本单位人均销售基金 金销上年同期人均销售基售金基金销售超全辖人均 加分 基金销售超上年同186、期水平加分全辖各网点人均销售 保险数额本考核期销售保险保本单位人均销售保险 险销上年同期人均销售保售险保险销售超全辖人均 加分 保险销售超上年同期 水平加分71理本考核期销售理财产 财品销售理财产品销售加分汇本考核期销售汇聚宝 聚 (美元)宝销售汇聚宝销售加分零售贷款楼盘营销加 零售分贷款推荐直客式零售贷款客户加分 各类阶段性业务竞赛组织，yj杠杆调节加分合计会计业务考核倒管理过程考核双倍扣分 扣分省行对支行扣分加倍处罚影“，拶，j、fi倒扣分小计t总分附件五业务经理日常工作事项权重分配 一、管辖行考核的业务管理方面(权重70分)1、职责履行：(权重lO分) 考核内容：一道防线建设 (1)根据187、省行、支行的检查要求，对各条线的业务流程、操作程序进行自我检查，并定期据实出具自查报告。(3分) (2)根据自查自测中发现的问题，以风险的重要性进行排序，制定整改计划、整改措施和具体整改步骤，列明整改责任人及完成整改时间。(3分)(3)对本部门的问题整改库及时记录和更新已整改、整改中、未整改的问题，并每月向合规团队报告有关问题的整改进展情况及存在问题。(2分)(4)根据支行各条线部门发送的学习内容，保证每周员工不少于一个小时d_的培训，对员工的业务测试、培训情况，包括学习时间、内容、方式要记录在案，以备检查评估。(2分)2、工作质量：(权重50分) 考核内容：问题个数、业务量、核算质量。 每季188、根据省行各条线部门、外审部门及支行合规团队查出的问题个数，参照每季各部门的业务量进行换算得出得分。 (1)、问题个数(10分) 每季根据省行各条线部门、外审部门及支行合规团队查出的问题个数，每个问题扣减O2分。 (2)、业务量(20分) 计算公式：考核期业务量得分=考核期部门实际完成量总分考核期全行部门最高业务量 (3)、核算质量(20分) 计算公式：核算质量=部门差错率(部门问题个数部门业务量)一平均差错率(总问题个数总业务量) 以全行平均差错率为基准分(i0分)，每高于一个万分点减5分，每低于一个万分点加5分，以此类推。733、问题整改率(权重10分) 考核内容：问题整改率、问题整改的及时189、性、问题库的维护等。 每季根据省行各条线部门、外审部门及支行合规团队查出的问题个数的整改情况实行倒扣分制，考核要求每季问题整改率达到100，每低一个百分点扣减O1分。问题库维护不及时或不准确，每检查发现一次扣减1分。 二、派驻机构考核(权重30分) 网点“一把手根据业务经理在网点的履职情况进行赋分，最高30分。要求网点一把手按照以下几个方面的内容进行考核：1、严格按照总行“双十禁”的要求对员工的操作流程和行为规范进行管理和监控。(10分)2、对员工进行经常性的安全保卫教育，提高案件防范意识，并有相关学习 笔记，严格执行支行的每日必查工作。(10分)3、以总行文明优质服务标准要求全体员工并以身作190、则，做到零投诉，能够较好的与客户进行沟通达到共识。(5分)4、按照支行“2007年一-2008年技能训练提高办法安排员工定期进行技 能训练，达到支行要求的水平。(5分)74附件六GL支行员工绩效考核制度 第一章总则 第一条为了深入推进良好公司治理机制建设进程，进一步完善我行激励约束机制体系建设，真实反映和准确评价各机构经营管理绩效，有效推动各考核单 位牢固树立和认真落实科学发展观，加快转变经营机制和增长方式，突出以质量、 效益为中心，健全风险管理和内控机制，保持各项业务的稳步发展和持续健康发 展，促进持续稳定的绩效创造，实现全行整体绩效和员工职业发展的共同进步， 特制定本办法。第二条本办法遵循191、的基本原则 一、促进“价值增值”的原则。即通过建立科学的绩效评价体系和薪酬分配政策，促进各经营单位持续稳定创造绩效。 二、促进“质量提高”的原则。即在发展能力提高的同时，风险防范能力誓服务水平和内控建设同步提高。 三、促进“责任落实”的原则。即通过考核促进责任落实，考核结果落实到人。 四、促进“争先创优”的原则。即促进又好又快发展；促进在工作中创先、创优、创高，提升工作质量。 五、促进“联动合作”的原则。即促进公司业务、个金业务、结算业务等协调发展扎各经营单位联动，共担责任。 第三条本办法适用对象为：支行本级各部门、各单位和各职级员工。 第二章绩效管理第一节绩效管理的组织机构及工作程序 第四条192、为保证绩效管理工作的顺利进行，支行设立经营管理目标考核领导小组，组成如下：组长：XXX 副组长：XXXXXX XXX XXX 成员：办公室、公司业务部、零售业务部、营业部、各支行负责人。 经营管理目标考核领导小组的职责是：按照支行党总支的工作思路，制定并下达被考核单位的年度目标任务，提出考核工作要求，研究解决考核工作中存在 的问题，修订并完善考核办法，向支行党总支汇报考核结果，定期向全辖通报相关考核数据。 第五条经营管理目标考核领导小组下设考核办公室，由办公室负责人任办公室主任，考核办公室为全辖各机构工作业绩绩效评价的日常办事机构，承担支 行本级各部室、全辖各分支行机构绩效管理和薪酬兑现，并负193、责经营管理目标考 核、员工绩效考核的组织实施，协调督办和核对相关考核数据，汇总计算各考核 单位排名次序；分析、评价考核办法的执行情况；研究、分析、整理各考核单元 对考核办法的反馈意见供考核领导小组决策；按照考核办法的有关规定对各考核 序列的业绩提出薪酬兑现意见。第六条依照本办法实施考核的各支行及本级部室为经营管理目标责任单 位，按照支行考核领导小组对各分支行、本级部室确定的目标任务，分别填制“经 营管理目标绩效合同书”，并由责任单位“一把手”与支行行长履行签字手续后， 正式生效执行。由其责任者(一把手)负责组织实施和按期完成支行下达的经营 管理目标任务。第七条考核机构的工作原则一、“办法公开”194、。激励约束机制相关办法经行长办公会审批后，考核办公室将通过正式文件下发各考核单位。二、“任务公开”。各考核单位业务指标计划以办公室下达经营目标计划正式文件为准，管理指标以支行各专业线下达的管理要求为准。三、“算法公开”。各考核单位业务指标的考核计算，以省行规定的计算口径为准。 四、“结果公开”。各考核单位的考核结果经支行考核领导小组审定后，由考核办公室受权公布或单独反馈。 五、“有序申诉”。各考核单位对支行考核办公室反馈的考核结果存有异议，可向考核机构提出申诉。考核申诉工作遵循先沟通、后申诉的原则。考核单位自 考核反馈之日起，须在3个工作日内向考核办公室提出复核或复议，接到申诉后， 考核办公室195、应在2个工作日内进行调查核实，并向考核领导小组提交调查报告。 考核领导小组对单位考核申诉拥有最终裁决权。考核领导小组裁决后，考核办公 室将裁决情况及时通告申诉单位。第三章考核指标的设定76第八条每年末，全行自上而下，层层分解设定各职级员工来年绩效目标， 并于第二年2月10日前签订员工绩效目标承诺与考核评价表。第九条绩效指标的设定要尽量做到具体、可衡量、通过努力可以实现，并 有明确的时间要求。即遵循具体性、可度量性、可实现性、时限性、战略性的原 则。第十条根据不同职位的特点，在设计绩效指标时侧重点也应不同。(一)对于客户关系、业务交易等有明确业务量的工作，例如柜员、事中监 督、客户经理等职位，应196、以业务量完成情况或具体财务指标作为关键绩效指标：(二)对于没有明确业务量，且事务性、咨询指导性工作占比较多的工作， 例如安全、保卫、监察、文秘等职位，应兼顾工作量和工作进程、服务对象评价、 内部协作、学习创新、指导沟通等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；第十一条设计绩效指标时应规范统一，每项绩效指标应包含以下主要要 素：(1)指标的正式名称；(2)指标的具体含义和目标值；(3)指标的评分标准； (4)数据收集的责任人、收集的方式、计算公式、统计周期等。第十二条设定绩效目标时，上级管理者要与直接下级磋商沟通确认绩效指 标的衡量标准、目标值及权重。设定完成后还需要进行回顾检查，以确保各绩效 指197、标之间的关联性。 一第十三条员工能力发展目标是实现个人绩效目标、满足员工个人职业发展 需要的知识、技能或能力。各级管理者与下属共同讨论制订下属的绩效指标的同 时，还应共同制订员工个人的能力发展目标。能力发展目标的完成情况不计入员 工年度绩效考核总得分，只作为员工职业生涯规划的重要参考。各级管理者可以 参照能力发展目标指标例举，根据员工工作中急需提高的能力选择能力发展 目标，通常以23个为宜。第四章员工绩效管理 第十四条员工绩效管理的基本目标1、通过绩效目标的设定与分解，促进全行整体绩效、团队绩效和员工个人 绩效协调一致、共同提高，推动陕西省分行各项事业全面、协调、健康、可持续 发展。2、提高各198、级管理者的履职水平和管理能力，促进其对员工的辅导、沟通、激励和帮助，努力创造积极向上、有效沟通、相互协作、勇于负责、积极作为、 充满凝聚力和向心力的绩效管理文化。3、真实反映、客观评价员工的工作绩效和能力发展状况，促进其绩效水平 和胜任能力的提高，培养、开发、储备适应我行发展要求的核心骨干人才。第十五条绩效目标与计划 绩效目标与计划是绩效管理循环的出发点，是上级管理者与员工就其年度个人绩效目标和能力发展目标及其衡量标准达成的为期十二个月的协议。每年年 初，双方在充分沟通并达成共识的基础上，签订绩效目标承诺与考核评价表。1、设定员工个人绩效目标应遵循的原则 (1)自上而下，层层分解； (2)上级199、管理者对直接下级负责； (3)充分体现职位的核心职责： (4)重在沟通，强调承诺；(5)具体、可衡量、通过努力可以实现，并有明确的时间要求； (6)回顾检查，确保关联性。2、设定员工个人绩效目标的主要步骤 (1)选取关键绩效指标； (2)确定关键绩效指标的衡量标准、目标值及权重； (3)检验绩效目标之间的关联性；(4)制定绩效计划。3、设计关键绩效指标时应规范统一，每项关键绩效指标应包含以下主要要 素：(1)指标的正式名称：(2)指标的具体含义和目标值；(3)指标的评分标准； (4)数据收集的责任人、收集的方式、计算公式、统计周期等；(5)数据的准 确性。员工个人绩效目标一经确认，一般不作调整200、。如遇全行经营目标变更、组织 结构调整、业务流程整合、外部市场环境发生重大变化及其他不可抗力发生，员工能力发展目标是实现个人绩效目标、满足员工个人职业发展需要的知 识、技能或能力。各级管理者与下属共同讨论制订下属的关键绩效指标的同时， 还应共同制订员工个人的能力发展目标。能力发展目标的完成情况不计入员工年度绩效考核总得分，只作为员工职业生涯规划的重要参考，可根据员工工作中急 需提高的能力选择能力发展目标，通常以2-3个为宜。第十六条绩效辅导与沟通 绩效辅导与沟通是绩效管理的关键环节，是上级管理者与员工围绕绩效目标和能力发展目标进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标 和能力发展201、目标实现的重要手段，是绩效考核与评价的客观依据。上级管理者围绕年初设定的绩效目标和能力发展目标，以及月度季度目标 或其他短期目标，至少每季度与员工进行一次“一对一”的绩效辅导与沟通，主要 内容涉及绩效目标和能力发展目标进展状况、存在的问题及困难、下一步的改进 计划等，并做好书面记录。员工要对自己阶段性的绩效结果进行总结，积极探索提高绩效的方法，提出 所需的支持和帮助，并保留关于自己的绩效信息，主动同上级管理者进行交流。第十七条绩效考核与反馈 绩效考核与反馈是绩效管理的核心环节，是上级管理者与员工之间进行的重要管理沟通活动，是按照一定的标准、程序和方法，对员工在考核期内的工作绩 效和能力发展情况202、进行考核评价，并根据绩效考核和能力评价结果对员工进行反 馈指导的过程。1、绩效考核与反馈应遵循的基本原则 (1)公平、公正、公开的原则； (2)年度考核与日常考核相结合的原则； (3)个人绩效与团队绩效相结合的原则；(4)全面、连续、动态反映的原则；(5)注重沟通反馈，着眼绩效改进和能力提高的原则。2、各单位应根据自身实际，组织实施对内设团队(部门)和员工的月度、 季度等中短期绩效考核，以及具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要 求的考核方案。年度绩效考核每年年底统一组织一次，员工的中短期考核(月度、 季度)将作为年底考核的重要组成部分。年度绩效考核采取上级管理者和员工“一 对一，面对面203、”的沟通形式，回顾、总结和评价员工每项绩效目标和能力发展目 标的实现情况，并在员工进行自我评价的基础上，由直接上级提出考核等级建议，报上一级领导审批。年度绩效考核应在人力资源部规定的时间内完成，结果报人 力资源部备案。第十八条员工绩效考核实行百分制，考核评价以上级管理者与员工签订的绩效目标承诺与考核评价表为绩效考核和能力评价的依据，兼顾年度新增重 点工作任务完成情况和职位关键胜任能力要求。1、员工绩效考核结果划分为以下五个基本等级： (1)显著超出绩效目标(A+)：工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。 (2)超出绩效目标(A)：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标204、。 (3)完成绩效目标(B)：工作绩效达到常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。 (4)绩效需要改进(C)：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距。(5)离绩效目标有很大差距(D)：工作绩效明显低于常规标准要求或考核 期初设定的绩效目标。员工年度绩效考核结果应结合其所在职位类别和层次确定。总体上，“显著 超出绩效目标(A+)”的人数不超过同类别、同层次职位参加考核人员总数的5；“显著超出绩效目标(A+)”和“超出绩效目标(A)”的人数不超过同类别、 同层次职位参加考核人员总数的30；“完成绩效目标(B)”的人数为同类别、 同层次职位参加考核人员总数的5060；“绩效需要改进205、(C)”的人数为同类 别、同层次职位参加考核人员总数的1015；“离绩效目标有很大差距(D)”的 人数一般不超过同类别、同层次职位参加考核人员总数的5。当年受到党纪、 行纪处分的员工原则上不得评为“显著超出绩效目标(A+)”和“超出绩效目标 (A)”类员工。在进行员工绩效考核等级评定时，应实事求是，有比例但不唯比例。对于年 度考核结果显著超出目标的单位，省行将进行通盘考虑，在确保全辖各等级员工 比例不突破总行要求的情况下，对其A+类员工产生的比例予以适当上浮，一般 掌握在1一3左右。同时，对C类员工产生的比例也可按照绩效考核情况予以调整。各被考核单位也可按照所辖部门、团队或机构绩效考核情况，动206、态调整各 等级比例，但本单位各等级总的比例受省行规定比例控制。2、员工能力评价结果划分为四个基本等级： (1)非常胜任：工作能力显著超出职位胜任能力要求； (2)胜任：工作能力达到或超出职位胜任能力要求； (3)基本胜任：工作能力基本达到职位胜任能力要求；(4)不胜任：工作能力达不到职位胜任能力要求。员工年度绩效考核和能力评价结果确定后，上级管理者要向员工及时进行面 谈反馈，反馈内容主要包括其年度考核得分、绩效考核和能力评价结果等情况； 在此基础上，要正确分析其工作成绩和主要不足，探讨绩效改进和能力提高的方 式，为下年度绩效目标和能力发展目标的制订奠定基础。被考核人有权了解绩效考核的内容、程序207、方法和本人考核结果。如对考核 结果存有异议，应通过与上级沟通方式解决。如对年度绩效考核结果存有异议并 经反复沟通仍未解决，可自考核评价结果反馈之日起5个工作日内，向上一级领 导或办公室提出书面申诉；申诉受理人员(部门)应于收到申诉之日起20个工 作日内给予答复。第十九条绩效奖励与改进 绩效奖励与改进是绩效管理循环的落脚点，根据员工的绩效考核和能力评价结果确定合理的奖励与改进形式，是引导员工绩效行为、提高员工绩效水平、建 立健全有效的激励约束机制、培养开发高素质员工队伍的重要途径。员工年度绩效考核和能力评价结果，作为其职位调整、人岗匹配度调整、岗 位交流、外派工作、培养开发、职业生涯规划、监督208、改进、强制退出的重要参考； 员工绩效考核结果，作为其个人绩效奖金发放的重要依据。上级管理者应针对绩效考核和能力评价情况，指导、帮助员工正确分析工作 成绩和主要不足，与员工共同探讨绩效改进和能力提高的方式，并为下年度绩效 目标和能力发展目标的制定奠定基础。对年度考核结果为“离绩效目标有很大差距(D)”的劳动合同制员工，经过 培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明 确的绩效改进计划和目标。在绩效改进期内，被考核者需每月向所在部门和办公81室书面报告改进情况。绩效改进期结束后，如所在部门根据其工作表现认为不适 合继续留在原部门，可按相关程序报人力资源部，人力资源部将根209、据有关规定处 理。连续两次年度绩效考核结果都为离绩效目标有较大差距(简称D)的员工， 将按有关程序与其解除劳动关系。第二十条绩效管理参与者的责任 绩效管理是办室、各级管理人员与广大员工共同的义务和责任。1、高级管理人员的责任 高级管理人员是中国银行绩效管理工作的组织者、推动者和宣传者。要通过持续不断的传达、解释、宣传中国银行的发展战略、经营目标和绩效标准，引导 正确的绩效行为，创造良好的绩效氛围；要通过提供必要的资源保障，促进员工 个人绩效目标和全行整体绩效目标的实现；要率先垂范，参与绩效管理，接受绩 效考核。2、各级管理者的责任各级管理者是实施中国银行绩效管理的主体，是员工绩效的合作伙伴，其210、管 理责任贯穿于整个绩效管理过程中。要通过与员工“一对一”的面谈讨论，帮助员 工科学设定绩效目标与能力发展目标；通过定期进行绩效辅导与沟通，帮助员工 改进绩效，提升能力；通过合理实施绩效考核与反馈，客观评价员工的工作绩效 和能力发展状况；通过公正运用考核评价结果，促进员工职业发展和绩效进步。3、员工的责任 员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者。要主动参与绩效管理的全过程，通过个人绩效的进步和能力素质的提高，为全行的发展做出贡献， 为个人的职业发展拓展空间；要保留自己的绩效记录及相关信息，积极主动地同 上级管理者进行交流。员工有权主动要求上级管理者进行绩效辅导与沟通、反馈 考核结果；211、有权对绩效管理过程中的不公正因素进行申诉。4、办公室的责任 办公室是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，各级管理者和广大员工的合作伙伴。负责制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的 框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监 督和控制，为各级管理者和员工提供专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训，帮助员工理解和实践绩效管理理念，帮助各级管理者掌握绩效管理方法和技 巧；确保绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致。第二十一条纪律与监督 各级管理者应认真履行管理职责，按照规定的原则和程序实施绩效管理，全面了解、真实反映、客观评价员工绩效目标的完成情况212、，并对考核结果的客观性、 真实性和公正性负责。对于管理者背离实际情况有意提高所属团队员工绩效考核结果的，一经查实， 办公室有权对其采取考核减分或降低考核等级等处理措施。对于采取伪造数据、虚报瞒报等手段提高个人考核成绩的，一经查实，办公 室有权取消当事人的考核资格，扣发当年部分直至全部绩效奖金。同时，根据有 关规定严肃处理相关责任人。第五章绩效考核结果运用 第二十二条考核结果主要用于以下方面：1、绩效考核结果与绩效奖金分配直接挂钩。2、绩效考核结果与职业发展挂钩。一是继续实行三个“一票否决”：二是中级 及以上经营管理人员职位继续实行与绩效结果挂钩的辞职办法。3、绩效考核结果与劳动合同管理挂钩。D213、等级员工在经过培训、调整岗位等 帮助措施后，绩效依然没有改进的，在依法合规的程序下，考虑解除劳动合同， 打通员工退出渠道。4、绩效考核结果与员工薪点计算挂钩。5、绩效考核结果与员工培训挂钩。6、绩效考核结果与创先争优挂钩。创先争优的个人后备入库人员，原则上在A+和A等级员工中产生。7、绩效考核结果与奖励休假挂钩。8、绩效考核结果与星级柜员评定挂钩。 第二十三条发生下述情况时，省行党委可对绩效考核结果或结果的运用做出调整：1、考核年度中，被考核单位出现不可预料的特殊事件、导致其考核名次下降 较多，经考核办公室报告支行党总支，支行党总支有权予以调整；2、考核年度中，被考核单位在改革、发展、稳定各项工作中做出重大贡献， 经考核办公室报告支行党总支，支行党总支有权予以特别奖励。致谢本文是在我的导师杜跃平老师的悉心指导下完成的。从论文的选题、提纲的 拟定、篇章结构的设计、直至文章最后的修改和定稿，杜老师在每一个环节都给 予我及时的指导和鼓励。杜老师严谨治学的态度、精深的学术造诣、以及谆谆善诱、诲人不倦的教学作风令我受益匪浅，铭记终生。 在西北大学学习期间，经济管理学院的各位老师为本人学业的顺利完成提供了诸多的指导和帮助，在此深表谢意! 最后，谨向所有在本人就读MBA期间帮助、支持和关心我的老师、领导、亲人和同学致以最诚挚的谢意!