1、西北大学硕士学位论文CI软件公司R&D人员绩效考核体系设计姓名：李艳申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：杜跃平20080606摘要I I题目：C I 软件公司R&D 人员绩效考核体系设计专业：学员姓名：导师姓名：工商管理李艳杜跃平摘要学员签名：导师签名：技术创新是软件企业生存和发展的基础，R&D 人员是软件企业中最活跃的核心资源，是企业技术创新的源泉和发展的关键，是企业核心竞争力的体现。这部分人的绩效考核不仅关系到他们的薪酬、调迁、升降、奖惩等，也决定了企业吸引、保留、激励研发技术人才的能力，从而从根本上决定了软件企业的核心竞争力并最终决定了企业的兴衰。由于软件企业的管理者对绩效考核的概2、念、目的和意义等理解不够准确，在对员工进行绩效考核时容易产生误差，不注重对考核对象的工作分析、绩效结果的反馈，使绩效考核的效果受到影响。尤其是R&D 人员及其工作的特点决定了对其考核有更大的难度。本文以一家软件公司一C l 公司R&D 人员绩效考核问题为研究方向，以对R&D 人员的特点分析为切入点，针对公司绩效考核制度不完善，绩效水平不高的关键问题，以人力资本及绩效考核的相关理论为指导，基于对R&D 人员的工作分析，结合关键绩效指标法，平衡计分卡、3 6 0 度反馈评价体系等理论，对C I 公司R&D 人员绩效考核系统进行了重新设计。本文主要采用层次分析法与专家意见法确定指标的权重。并对其考核3、周期、考核指标和权重等提出了一些建议。本文的研究成果，对C I 公司完善绩效管理、提升公司研发水平具有重要的参考和实践价值，同时也为软件行业其他企业如何构建、完善绩效考核系统提供了一个可以借鉴的案例。【关键词】R&D 人员绩效考核软件公司【研究类型】应用研究A b s t r a c tT i t l e：D e s i g no ft h eP e r f o r m a n c eE v a l u a t i o nS y s t e mf o rR&De m p l o y e e so fC IS o f t w a r eC o m p a n yS p e c i a l t y4、：B u s i n e s sA d m i n i s t r a t i o nN a m e：Y a nL iT u t o r：Y u e p i n gD uS i g n a t u r e：S i g n a t u r e：A b s t r a c tW i t ht e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o na st h eb a s i so ft h ee x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to ft h es o f t w a r ee n t e r p r i s e s，5、R&De m p l o y e e sa r ec o n s i d e r e da st h em o s ta c t i v ec o r er e s o u r c e，t h ec r i t i c a lp o i n to fd e v e l o p m e n ta n dt e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o n，a n dt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s si ns o f t w a r ec o m p a n i e s P e r f o r m a n c ee6、 v a l u a t i o no nt h e mn o to n l yi n f l u e n c e st h e i rs a l a r i e s，p r o m o t i o n，r e w a r d sa n dp u n i s h m e n t，b u ta l s od e t e r m i n e sc o m p a n y Sa b i l i t yo fa t t r a c t i n g，h o l d i n ga n de n c o u r a g i n gR&Dt a l e n t s，w h i c hc a na f f e 7、c tt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n df u t u r eo fs o f t w a r ec o m p a m e s T h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm a yb es p o i l e dw h e nm a n a g e r sh a v ea ni n a c c u r a t eu n d e r s t a n d i n go ft h ec o n c e p t，p u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c eo8、 fP e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no rp a yi n s u f f i c i e n t a t t e n t i o nt of e e db a c ke v a l u a t i o nr e s u l t s W h a t Sw o r s e，t h ed i f f i c u l t i e so fP e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw i l lb eg r e a t l yi n c r e a s e dw h e ni tc o m e st oR&De m 9、p l o y e e sd u et oi t sc h a r a c t e r i s t i c s B a s e do nr e l e v a n tt h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c ea n dP e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n，t h ep a p e rg i v e sa na n a l y s i so f t h ec h a r a c t e r i s t i c so fR&De m p l o y e e sa n dr e d e s i g n st h e10、P e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fR&De m p l o y e e so fC IS o f t w a r eC o m p a n yb yt h em e t h o do fk e yP e r f o r m a n c ei n d e x，e q u a t i o ns c o r e c a r d，a n d3 6 0f e e d b a c ke v a l u a t i o ns y s t e m s W h a t Sm o r e，s u g g e s t i o n sa r e11、g i v e nt ot h ee v a l u a t i o nc y c l e，e v a l u a t i o ni n d e x e sa n dw e i g h t sw h i c ha r ed e t e r m i n e dt h r o u g hA H PAi l s t r a c ta n de x p e r te v a l u a t i o n T h ep a p e ri so fg r e a tv a l u ef o rp e r f e c t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n 12、ta n de n h a n c in gR&Dl e v e lo fC IC o m p a n ya n dc a na l s ob e u s e da sr e f e r e n c et oe s t a b l i s ha n dp e r f e c tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o ro t h e rs o f t w a r ee n t e r p r i s e s K e yW o r d s P e r f o r m a n c eE v a l u a t i o nR&De13、 m p l o y e e sS o f t w a r eC o m p a n y R e s e a r c hT y p e A p p l i e dR e s e a r c hI I西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单14、位为西北大学。保密论文待解密后适用本声明。学位论文作者签名：乏苤二坠旨导教师签名：知彦年臼日汐西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论二 作者签名：痢色伽P 年钿日1 导论近二十年来，以软件业为代表的信息技术产业迅猛发展，极大地推动了全球经济的巨大变革，形成了一股技术创新的世界潮流。与传统企业相比15、，软件企业的产品和服务具有高知识附加值，其典型特征就是凸现研究与开发人力资本的价值，这是由于软件企业经济效益的增长、市场销售能力的提高、产品研发能力的增强，很大程度上依赖于企业的技术创新活动。作为技术创新的主体，研发(R&D)人员对于软件企业竞争优势的影响力与日俱增，他们是企业最活跃的核心资源，是企业技术创新的源泉和发展的关键，是企业核心竞争力的体现。特别是近几年来，我国软件企业高速发展，数量迅速扩大，技术不断更新，成为我国经济发展新力量。软件研发(R D)人员的状况反映了软件企业技术创新的综合能力，R&D 人员的数量、素质、研发活动的管理与激励是软件企业规模和力量的具体体现，是企业进行创新活16、动的决定因素。这不仅仅意味着软件企业要关注其拥有多少R&D 人员队伍，更重要的在于关注其如何提升R&D 人员的知识和技能并将它们有效的发挥出来，以此来获得持续的竞争优势。因此，R&D人员的有效开发利用己成为软件企业发展的根本动力。1 1 选题背景与意义在对R&D 人力资源的开发利用中，绩效考核占据着核心的地位。绩效考核既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。尽管学术界对绩效考核进行了许多研究，但很少有人对作为软件企业核心的R&D 人员进行系统的研究。特别是我国软件企业R&D 人员的绩效考核还处于刚刚起步的阶段，对绩效的概念模糊、绩效考核指标设置不合理、考核周期过长等一系列问17、题严重影响了绩效考核的公平和效能，制约了软件企业的高速发展。因此本文对软件企业R&D 人员的绩效考核进行研究，尝试建立适合软件企业R&D 人员的绩效考核体系。软件企业在过去的数十年中，其产出能力一直遥遥落后于消费者对软件的需求，到了9 0 年代后期，软件工程学界和管理学界的专家学者们发觉，影响软件企业绩效的，除了“丌发技术”和“流程”以外，人力资源管理的水平是一个极为重要的因素。由于软件企业R&D 人员作为知识型员工本身的特殊性及其工作的不同特征，其绩效考核，使得传统的绩效考核方式出现了许多不适应性。再者，传统的只注重业绩的绩效评估在实践中也暴露出一些问题。诸如研究开发活动出现短期化行为倾向，18、项目主管和项目组成员为了实现其短期绩效而不愿意承担人力资源培养目标的现象。因此，对员工进行全面绩效评估，从而不断地改进工作方法，提高工作质量，促进员工进步和公司发展，是目前软件企业管理活动中一项十分重要又极为迫切的工作。1 2 研究内容与方法本文旨在研究软件企业中的核心人员的人力资源管理中绩效考评问题，以期通过R&D 人员绩效考核改善整个企业的人力资源管理活动，并因其与企业绩效的内在相关性来帮助企业对人力资源管理动态复杂性的理解，以系统的视角和方法提升软件企业人力资源管理对绩效的正向促进作用，并能推而广之，将其普遍规律在有相似性的中国软件企业中加以运用。笔者希望本文能为我国软件企业R&D 人员19、的绩效考核提供一些有益的参考。本文在现代绩效考核理论的指导下，在论文的写作中贯彻科学性和实用性的原则。综合运用文献研究的方法以及实例分析的方法，首先通过大量查阅、整理分析国内外相关文献，绩效考核的相关理论等文献资料，使理论研究的基础更为扎实；其次，在实例研究方面，以C I 软件公司为具体研究对象，对公司现有的绩效考核体系进行分析，并尝试提炼出适合该公司项目经理、测试人员、程序编码人员的绩效考核指标体系。1 3 研究思路与框架结构本文的结构安排如下：主要内容分为六个部分，第一章导论部分讨论了本文的立题背景和目的，主要研究方法等；第二部分对一般绩效考核理论、人力资本理论等绩效考核相关理论进行综述，20、并总结了当前我国软件企业R&D 人员绩效考核现状和问题作了描述和分析；第三部分对案例企业C I 软件公司进行介绍和分析绩效考核体系现状；第四、五部分是本文的研究重点，提出R&D 人员绩效考核改进思路，然后结合R&D 人员及工作特点，从工作分析入手，对R&D 人员进行绩效考核提出了建设性的方案，并提出了相应的支持保障措施；第六部门得出本文研究结论。论文框架结构如下图1 1：提出问题分析问题r解决问题 r图1-1 论文框架图1 4 主要贡献本论文针对中小软件企业提出切实可用的R&D 人员的绩效考核体系设计方案，主要贡献如下：(1)以人力资本思想为依据，对R&D 人员及其工作进行了分析，结合知识性员21、工的特点，建立了以工作分析为基础的针对R&D 人员的绩效考核体系。(2)结合不同考核方法的优点，利用K P I、B S C、反馈评价法多角度地设计出适合中小软件公司R&D 人员的绩效考核体系。(3)采用层次分析法进行考核指标权重的定量分析与设计，追求考核结果的客观化、公正化，最大限度地保证结果的有效性。2 绩效考核相关理论综述目前，“绩效考核 的概念可谓炙手可热，但是很多人都认为就是对员工工作进行一番所谓的考核，填一些不太能说明问题的表格，再加上领导们主观的评定，根本没有什么真正的意义。事实上，绩效考核应是一个完整的管理系统，它是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。也是对22、公司所要达到的整体目标建立全体员工共同理解，使公司整体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，而是一个必须与实际结合的管理系统。2 1 绩效的基本概念绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。不同的时期，不同的发展阶段，绩效有不同的含义，分为以下几种：第一，“绩效”就是“完成工作任务”。第二，“绩效”就是“工作结果”或“产出”。第三，“绩效”就是“行为”。第四，“绩效”就是“结果”与“过程”(行为)的统一体。第五，绩效=做了什么(实际收益)十能做什么(预期收益)各种定义的具体适用情况见表2-1 绩效定义适用情况23、对照表。4表2-1绩效定义适用情况对照表绩效含义适应对象适应企业或阶段1、完成工作任务1、体力劳动者2、事务性或例行性工作的人员2、结果或产出3、高层管理者5、高速发展的成长性企4、销售、售后服务等可量化业工作性质的人员6、强调快速反应、注重灵活、创新的企业3、行为基层员工7、发展相对缓慢的成熟性企业8、强调流程、规范，注重规则的企业4、结果+过程各类人员(行为、素质)5、做了什么(实际收益)知识L 作者，如研发人员+能做什么(预期收益)2 2 绩效考核的基本概念绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，24、并且将评定结果反馈给员工的过程。从绩效考核的目的、绩效考核在人力资源管理中的地位以及绩效考核的内容三个方面来描述其含义：第一，绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现：第二，绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；第三，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效考核根据其考核内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型。效果主导型，指考核内容以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果，而不是行为。品质主导型，指考25、核内容以考核员工在工作中表现的品质为主，着眼于“这个人怎么样，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。行为主导型，指考核的内容以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”、“如何去干的”，重点在工作过程，而非工作结果。对大部分企业来说如果能够有效地考核评价员工工作绩效，则不仅掌握个别员工对公司的贡献和不足，更能在整体上为人力资源的管理提供决定性的考评资料。由于绩效考核体系并非孤立和完全不变的，它受多种因素影响，与多种因素相互作用，因此它被称为绩效考核系统。具体如图2 1 所示：3图2-1 绩效考核系统2 3 绩效考核理论基础与常用方法2 3 1 人力资本理论美国经济学家舒尔茨的人力资本26、理论指出：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力(健康状况)价值的总和；在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用，人力资本投资是效益最佳的投资，它与国民收入成正比，比物质资源增长速度快，且高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力；人力资本的再生产应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益；而教育是提高人力资本最基本的手段，教育投资是人力投资的主要部分；人力资本投资的消费部分是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。由上述理论可知，人力资本是经济增长的主要源泉，是推动企业发展的重要动力。而人力资本以人为载体，与人共生的寄寓特性，人的意志、精神状27、态、身体状况直接影响人力资本作用的发挥这种共生特性都直接影响了人力资本作用和潜能发挥的大小，且人力资本的形成所经历的教育和培训又决定了人力资本转化为生产力的程度。所有这些都决定了人力资本管理手段的特性，在以智力为主体的劳动中，不能再仅仅通过对劳动过程的监督和规范操作等手段加以管理，而应积极探索更有效的激励方式来充分发挥人力资本的作用。在人力资本起着决定性作用的广大软件企业的发展上，检验制度安排适当与否的最终标准就是看它是否有利于人才的激励，有利于人才积极性和创造性的发挥。人力资本理论是构筑软件企业R&D 人员绩效考核体系的理论依据之一，从人力资本特性出发的制度创新才能真正推动软件企业的发展。228、 3 2目标管理法目标管理法是1 9 5 4 年由美国管理学大师彼得德鲁克在管理实践一书中首先提出。以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，进行自我管理，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。目前这种方式也被广泛的应用在对知识型员工的绩效管理中，如微软、华为对其研发人员和管理人员就普遍的进行目标管理。目标管理法最大的特点是员29、工参与制定目标，这样做有利于更合理的制定和实现企业目标，更容易激发员工的积极性。在实际应用中，人们发现目标管理也存在一定的缺陷，如：1、员工不能清楚地知道企业的总体发展方向，只是被动地接受目标，难以产生心理认可；2、目标管理也倾向聚焦短期目标，即能在每年年底加以测量的目标迫于短期目标的压力，知识型员工会减低风险承担精神，大大影响他们的创新能力；3、目标管理使员工和评价者的注意力集中在目标上，忽视达到目标的过程和行为，但是目标的成功实现可能部分的归因于知识型员工可控范围之外的因数；4、在进行量化考核，目标管理中，需要对部门和岗位设立大量可测的指标，这些指标虽然有利于改善员工的工作行为，使绩效评价30、客观化，但是过多的指标会约束知识型员工的手脚，减少他们的权限；5、为了使目标管理更好应用在知识型员工的绩效管理中，必须要针对知识型员工的工作特点，在目标设置、目标管理上进行改进。2 3 3关键绩效指标法(K e I)K P I(k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出7端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。K P I 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。K P I 可以使部门主管明确部门的31、主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的K P I 指标体系是做好绩效管理的关键。K P I 法符合一个重要的管理原理“-；k 原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员工身上“-J k 原理 同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心建立K P I 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。K P I法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩32、指标的设置必须与企业的战略挂钩，K P I 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，K P I 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。2 3 4 平衡记分卡(B S C)平衡记分卡(B a l a n c e dS c o r eC a r d)(简称B S C)，是2 0 世纪9 0 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(R o b e r tS K a p l a n)与复兴全球战略集团总裁诺顿(D a v i d33、 p N o r t o n)对1 2 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法，最早发表于1 9 9 2 年1 2 月号的哈佛商业评论中。B S C 的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1、学习与成长性的；2、内部管理性的；3、客户价值的；4、财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值：客户的满意导致企业良好的财务效益)的表述阐明了该体系的深层哲学含意。B S C 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含34、财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说)；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。根据C a n n e rG r o u p 的调查：在财富杂志公布的世界前一百位公司中有7 0 的公司采用了B S C。哈佛商学院更是把B S C 称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。目前，B S C 在国内也越来越被企业所认同，许多企业开始接触、学习和应用B S C。并且国内也有了专业的B S C 的咨询公司。但是到目前为止，国内成功实施B S C 的公司还很少，B S C 在我国企业的运用，还需要管理专家和企业界的管理实践35、者共同的努力。虽然，B S C 是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业。我们使用它的时候一定要充分的了解它的原理和内涵，要清楚B S C 是一种战略管理工具，不要仅仅把它当作一种绩效考核的工具，把绩效考核与战略割裂开来。B S C 的运用需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等。2 3 5 其他绩效考核方法其他绩效考核方法有3 6 0 度反馈评价法、关键事件法、评语法等。3 6 0 度反馈评价法就是从所有渠道收集考评的信息，如从上司、下属、客户、同事和供应商等方面收集信息，而不是仅仅从上司那里。3 6 0 度反馈评价法的优点是36、：由于信息来自多人而不是一人，因而减少了存在偏见，有利于被评价人对评价的认同。关键事件法就是通过观察，记录员工有关工作成败的“关键”性事实(通常称为绩效日记或绩效记录、)，依此对员工进行考核。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，当这种行为对部门的效益产生羌论是积极的还是消极的重大影响事件，管理者都要把它记录下来；再者记录的是具体的事件而不是对某种品质的评价。关键事件法的优点是：它为向下属人员的解释绩效考核的结果提供了一些确切的事实证据；它保存了一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于员工是通过何种途径消除不良情绪的具体事例等。评语法就是以一篇简短的书面鉴定来进行考核的方法37、，它分为自评和他评。考评的内容、格式、篇幅、重点等不拘，完全由考评者或被考评者自由掌握，不存在标准规范。通常谈及被考评者的优缺点、成绩和不足、潜在能力、改进的建9议等。它的优点是明确而灵活，反馈简捷，所以它虽是一种传统的考核方法，但仍然在被一些企业使用。2 4 绩效考核的意义绩效考核是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法。通过对从业员工能力发挥度、业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，其更重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要38、意义。对企业而言，绩效考核为薪酬管理提供重要依据，帮助企业通过奖优罚劣来实现组织内外部公平。通过评价员工的长处与不足，发现和找出培训的需求，据此制定更有针对性地培训措施和计划，并帮助进一步检查培训效果。同时，绩效考核的结果还可以提供给各职能部门，供其制定有关决策时参考。此外，绩效考核工作在企业内架起了沟通的桥梁，通过相互之间的考察与测评，通过面谈或其他渠道多次对考核结果的反馈、反映、说明和申诉，促进了企业人员之间的沟通，改善了上下级关系，有助于建立相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力，以此39、决定员工的调迁、升降和淘汰。其激励功能能使员工体验到成就感、自豪感，从而增强工作满意感。同时作为执行惩戒的依据之一，促使员工提高工作效率，改善绩效。2 5 软件企业R&D 人员概述2 5 1 软件企业R&D 人员及其工作的特点软件企业R&D 人员是典型的“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”一知识型员工(美国学者彼得德鲁克)。作为企业的核心生产要素，知识工作者富有创造性精神，强调自主性，更多地追求工作成就感、满足感。知识管理专家玛汉坦姆1 b(T a m p o e)的研究结论显示，对知识型员工最具激励性的因素中，排名前四位的因素分别是：个体成长并实现自我价值(约占总量的3 4)、工40、作自主(约占3 1)、创造阶段性业务成就(约占2 8)、获得金钱财富(约占7)。他们知道自己对于公司经营的重要性，l O所以不再从传统的职位角度上去评判个人的价值和能力，他们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人声誉和地位，因此可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业。软件开发是一项科技含量很高的工作，因此R&D 人员的知识层次、文化素养等各方面素质都较高，软件开发人员的特征如下：(1)从表象看，软件开发人员年龄结构呈明显年轻化，知识结构呈高学历、高层次性，具有一定创新思维。(2)从内质上看，软件开发人员具有高度的自主性和独立性，较强的成就动机，较高的流动性，其劳动具有创41、造性。软件开发工作也有其自身的特点，这给软件开发人员的绩效衡量带来了一定的困难，主要体现在以下几个方面：(1)工作富于创造性。软件企业知识化和技术化的生产方式决定了软件开发工作的本质特征就是创新，需要软件开发人员利用自己的专业知识、智力不断地在软件产品开发中为自己和企业求得发展。(2)软件开发人员个人劳动成果难以衡量。软件开发大多以团队的形式进行，开发的成果多是团队智慧和共同努力的产物，所以团队绩效中开发人员个人的贡献难以准确地衡量。(3)软件开发管理的特殊性。因为软件的开发与硬件产品的生产有很大不同，软件的封闭性和复杂性，使得对软件产品的质量控制只能依赖于有效的软件开发过程管理。(4)软件开42、发过程的低可视性。软件产品的开发过程主要是人的智力活动，这种靠大脑思维的工作没有固定的程序、规划和步骤，其他人很难知道具体的工作进展情况。(5)工作结果的不确定性。在软件产品的设计、生产、应用与维护过程中会出现一些特殊问题，如开发成本增高，开发难度不易控制，工作量难以估计，软件的修正和维护困难，软件的质量难以保证和评价等，使得软件开发工作结果具有很大的不确定性和风险性。所有这些特性都使传统的以指挥控制为主的管理方式和对企业中其他人员一般意义上的绩效考评方式不再适用于R&D 人员。如何营造一个能产生高激励，带来高绩效的环境，对企业选拔识别和保留高价值的人才就显得尤为重要。2 5 2R&D 人员在43、软件企业中的地位和作用我们前面说到了技术创新是软件企业的灵魂。软件企业要想真正到可持续发展，就必须加强技术创新从而把握和提升企业的核心竞争力。只有企业的核心竞争力不断增强，才意味着能够在残酷的竞争中生存和发展，也意味着软件企业具备可持续发展的能力。但是，现实中很多企业都在努力提高组织的过程绩效，但却很少思考真正具有核心竞争力的因素是什么，更没有很好的与组织战略相衔接。这里首先探讨什么是软件企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是组织自主拥有的，能够取胜竞争对手的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。美国康耐尔大学S n e l l 教授提出了衡量某因素能否成为核心竞争力的四项标准，如图2 2 所44、示：图2-2 企业核心竞争力标准图a 价值(v aIu a bIe)价值=收益成本，即企业获得并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。因此价值标准列四个标准之首。b 独特性(u n i q u e)独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心竞争力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小。一旦企业拥有了这项竞争力，竞争对手在短时间内难以模仿。c 持续学习(1 e a r n in g)学习=经验X 挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心竞争力的，即组织经历了学习一接受新的挑战一积累相关经验一学习这个无限循环的过程，而该过程有助45、于组织获得持续的竞争优势。d 可扩展。性(e x t e n d a bIe)。该项核心竞争力的内容可以不断更新、增加。组织应用该项核心竞争力时，可以因地制宜、因时制宣、灵活应用。组织的核心竞争力(基于智力资本)的四个来源是：流程(p r o c e s s e s)、知识(k n o w l e d g e)、技术(t e c h n o l o g y)、内外关系(r e l a t i o n s h i p s)。我们知道，软件企业的核心竞争力是由技术创新推动的，作为技术创新的主体，分析可知，R&D 人员恰恰具备上述核心竞争力四个方面的特性，使之成为技术企业核心竞争力的源泉。首先，大量46、有关人力资本投资成本与收益分析的研究成果，己证明了人力资源可以产生收益成本 1 的价值。其次，R&D 人员的人力资本是稀缺的、不可替代的。认同本企业文化的R&D 人员所拥有的核心能力是竞争对手在短时间内难以模仿的。因此，具有一定的独特性。第三，R&D 人员的人力资本是不断累加的结果，R&D 人员的人力资本在“干中学，学中干 中不断积累。而且他们有较高的成就动机，勇于接受挑战，他们工作的过程正是学习接受新的挑战积累相关经验学习这个无限循环的过程。最后，R&D 人员在持续学习的过程中，能力不断提高，能够适应不同的环境要求。所以，软件企业的核心竞争力与R&D 人员这种特殊的人力资源密切相关。在以技术47、创新推动高新技术企业发展的今天，R&D 人员就是提升软件企业核心竞争力的源泉，在软件企业中处于非常重要的核心地位，发挥着至关重要的作用。2 6 我国软件企业R&D 绩效考核现状与问题分析2 6 1 我国软件企业R&D 绩效考核现状针对我国软件企业来说，随着我国经济与国际经济的接轨，我国软件企业越来越认识到人力资源开发与管理的重要性，通过引入西方发达国家先进的人力资源管理思想，使我国软件企业人力资源开发与管理工作进入了一个新的发展时期。但与发达国家相比，特别是在对软件R&D 人员的管理上我们还存在相当大的差距。调查显示，我国多数软件企业都建立了绩效考核制度【7】，但是很少有针对R&D 人员设计专48、门的绩效考核系统，又由于软件R&D 人员的本质和内在的特征，以及软件开发工作的特点，使得软件开发人员的绩效考核指标的量化设计较难，实施难度较大，往往流于形式，没能达到绩效考核的目的。由此，对软件R&D 人员的绩效考核成为软件企业人力资源管理的难点。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有7 2 2 的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为6 7 3，其中约一半(占总体3 2 7)还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1 0 4 4 家实施人员绩效考核的企业中，5 9 1 的企业选择效果“一般”，选择“非常49、好”和“很好”的比例合计才2 0，选择考核效果“非常好”的企业只有1 8 家，占1 7。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为4 1 6、4 0 1 季度考核约占四分之一。2 6 2 我国软件企业R&D 绩效考核问题及分析分析软件R&D 人员绩效考核现状，目前，我国软件企业在R&D 人员绩效考核方面归纳起来存在着如下问题：a 绩效考核理念落后，缺乏绩效管理思想软件R&D 人员是知识型员工的代表，他们不再是为了生存而工作，他们渴望能力50、的充分发挥和更大的前途。由于软件企业的发展越来越依靠知识的积累，而R&D 人员是企业知识资本的所有者，这决定了软件企业中老板与R&D 人员的关系不再是雇用与被雇用的关系，而更多体现为合作者的关系。老板仅仅是物质资本的投资者，而员-r-N 是知识资本的投资者，双方的共同投资促成了企业的发展。如果沿用传统的控制和监督的观念，不仅对软件企业尤为重要的战略目标起不到应有的作用，也缺乏了与R&D 人员的沟通和参与，使员工对绩效考核产生逆反心理，甚至是对抗，更不能激励R&D 人员的工作积极性。这与软件企业中知识型员工高层次需求的满足是不适宜的，不可能产生很好的效果。b 考核指标体系设计可靠性差，不能反映真51、实情况总体上看，指标体系的简单粗放影响考评结果的可靠性，无法反映真实的情况。具体表现为：其一，考评指标构成不合理。考评指标及其权重对于考评目的的针对性、支持性不强；另外，犯了片面强调结果，不重视过程的错误，多数公司只考核R&D 人员的最终成果R&D 项目完成状况，忽视环境与客观因素对于工作成果的影响。其二，考评指标与被考评者职务工作的关联性不强。有些企业在考评R&D成果的同时，也在考评R&D 人员态度行为与知识能力，但是，由于对所考评指标的选择缺乏科学合理过程与手段，使得指标与职位工作相关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标重要部分。其三，考评指标权重设置不合理。如过分关注R&D 52、人员个体的直接产出和成果，不能充分反映R&D 人员的对于团队所做贡献，以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向R&D 人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业的长远发展对R&D 的要求。C 绩效考核操作程序粗糙，考核流程不规范完整的绩效考核应包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进四个环节，是一个不断循序渐进的评估和改进过程。而当前对R&D 人员的绩效考核往往仅停留在对R&D 业绩的评估基础上，以评估为目的，对目标计划的制订、考核结果的反馈和业绩的持续改进都未加过多的关注。其一，绩效目标设定过程，不单是R&D 部门的事，而是一个人力资源部、R&D 部53、门经理、R&D 项目经理和R&D 个人多者互动的过程。人力资源部应充当教练的角色，指导R&D 部门经理依据企业总体目标和部门目标的层层分解制订个人目标，并与R&D 人员充分沟通达成一致。洛克(E A L o c k e)的目标设置理论(G o a lS e t t i n g T h e o r y)告诉我们：目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素直接影响员工的行为。富有激励性的目标应该是让员工易于理解，乐于接受，这样员工才有实现目标的理由和动力，尤其对于R&D 人员来说，更要让其有参与自身能力发展目标制订的机会，鼓励他们根据高绩效人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标54、，并制定达到该目标应采取的行动计划。这样既增加了目标和计划的准确性，又易于让被考核者接受，从一开始就为后面绩效评价工作的客砚准确性奠定了基础。其二，缺乏必要的绩效沟通环节，相当一部分企业员工绩效还是由领导说了算，员工对考核目标不明确，考核过程不理解，完全处于被动，对自身的考核结果没有明确的申诉渠道，久而久之，员工易对绩效考评产生无所谓的态度。考核双方不能交换意见，考核过程中的某些问题也不能及时得以解决，矛盾也难以，化解，不利于考评工作效率的提高，同时也容易滋生考评者暗箱操作现象。其三，缺乏考评结果转化机制和考评监督机制。绩效评价结果反馈给员工后，如果不指导员工进行绩效改进，这种反馈就失去了意义55、。评估只是手段，实现绩效的持续改进才是根本目的。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。d 考核激励功能不健全，无法充分调动R&D 人员积极性从目前状况看，大多数企业的绩效考核仅仅作为奖金发放的依据，没能将员工奖金、晋升、教育培训等情况直接挂钩，形成有效的管理回路。因考评结果单纯作为薪酬和职位变迁的依据而不能最终转化为绩效的改进，不能与“确定培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”和“改变企业的组织文化”等相结合，考评也就失去了其根本的意义。软56、件企业需要坚持“以人为本”，尊重人性，给R&D 人员充分实现个人价值的发展空间，对其的评价要客观公正。充分运用绩效管理的各个环节，对R&D人员产生激励，把绩效考核的结果综合运用在薪酬福利的提升，员工职业生涯的规划，员工培训再教育等方面，通过系统的绩效管理培养R&D 人员的组织忠诚度，为R&D 人员的成长创造良好的空间，采取各种有效的措施保留R&D 人员，激发他们的工作热情和激情。综上所述，我国软件企业现存的R&D 人员绩效考核系统仍存在许多的问题，还需要在今后的实践过程中不断去完善。3C I 公司R&D 人员绩效考核体系现状3 1 西安C I 软件有限公司概况西安C I 软件有限公司(以下简称57、C I 公司或公司)是由归国留学人员创办于2 0 0 0 年，定位于国内领先的专业独立软件开发商，专注于具有自主知识产权和核心技术的软件产品研发的高科技企业。公司注册设立于中国西安高新技术产业开发区，注册资本壹仟壹佰万元，系中国国家级(西安)软件产业园骨干企业，公司通过“双软”认定，是国家8 6 3 计划引导项目、国家级火炬计划项目、创新基金支持单位、国家外国专家局重点支持企业、陕西省重大科技产业化项目承担单位。公司倡导“用户权利(R i g h tF o rU s e r)”，致力于提供面向最终用户的W 曲应用基础设施类(W e bA p p l i c a t i o n sI n f r58、 a s t r u c t u r eF o rE n dU s e r)软件，使各类机构能够自行构建、调整、管理和维护各类W e b 应用，更多地关注业务和管理过程而非技术细节，从而将应用系统的掌控权利交还用户。公司以政府、教育、电信、服务等行业为对象，先后推出符合基础设施特征的C i c r o3 e 平台体系，并在此基础上提供具有鲜明易用和适应特性的C i c r oW S(动态网站系统)、C i c r oO A(办公自动化系统)、C i c r oM a i l(邮件系统)、C i c r oE I P(资源整合系统)、C i c r oK M(知识管理系统)等系列产品。面向行业用59、户，公司提供基于C i c r o3 e 系列产品的各类解决方案，如：电子政务解决方案(C i c r oe G o v e r n m e n t)、电子教育解决方案(C i c r oe E d u c a t i o n)、电子商务解决方案(C i c r oe B u s i n e s s)以及电子社区解决方案(C i c r oe C o m m u n i t y)等。是国内首屈一指的门户网站产品供应商和增值服务提供商。目前公司进入规模化市场拓展期，围绕西安的研发中心，C I 公司在全国范围内已相继成立了上海、成都、武汉、兰州、新疆、南宁、南京等七个办事处并辐射周边区域，业务拓展60、全国。目前在政府、教育、电信、能源、制造等行业得到广泛应用，树立了数百个用户的典型案例，并在区域市场产品营销方面取得了显著成绩。3 1 1C I 公司组织机构C I 软件公司共设立九个职能部门，五个外地销售平台(销售驻外分支机构)，公司组织机构图如下：图3-1CI 公司组织机构图其中研发部门作为公司的重要部门，承担着软件产品开发的重要任务，也是公司的核心部门，由于人员较多(4 0 人)分为两个部门：研发一部与研发二部。本论文研究的重点就在公司的研发部门。3 1 2C I 公司人员结构C I 软件公司现有员工1 1 4 人，员工年龄处于2 3 3 5 岁之间的占9 5，7 5 拥有本科或以上学历61、，其中约6 2 3 的员工毕业于普通高校理工科。公司软件R&D 人员4 0 人约占3 5，市场及销售人员占2 5，项目实施人员占1 5，技术服务人员占1 3，管理人员占1 2。大多数R&D 人员具有软件、计算机、电子信息等相关专业领域知识背景。人力资源结构具有典型高科技企业特征。下图为C I 软件公司人员比例分布图：技术服务人员 R D 人员5 二市场及销售人员J 明从t I 旨八必二项目实施二管理人员_ 技术服务2 5 图3 2C I 公司人员比例分布图3 1 3C I 公司R&D 人员比例与销售利润率关系在公司成立后的这七年时间里，世界和中国经济格局和行业特征呈现出不同的变化，在公司成立之62、初的2 0 0 1 年由于美国9 1 1 事件对世界整体经济发展的影响，中国经济发展的脚步也随之有所减缓，加上C O M 时代泡沫经济的破碎，许多应用行业对软件产品的需求也更加趋于理性化，相应的项目投资也受到控制；以后随着中国加入W T O，在国际经济环境和国家政策环境及行业市场等不同阶段的变化，公司在软件R&D 人员结构及比例也相应产生了变化，使得公司软件销售利润率有了明显的不同(见表3-1 及图3 2)。表3 1公司R&D 人员比例和软件销售利润率对比表(2 0 0 3 年-2 0 0 7 年)年度2 0 0 3 年2 0 0 4 笠2 0 0 5 正2 0 0 6 矩2 0 0 7 纽R63、 D 人员比例()2 5 32 9 44 3 13 3 83 5 1软件销售利润率()4 0 54 3 23 9 23 3 72 2 4由于公司保留历史资料不够全面，我们只能获得近五年相关数据(2 0 0 3 年一2 0 0 7 年)，但也足以看出其中增减关系及对比情况。(资料来源：C I 软件公司各年度人力资源工作总结和经营总结)。曩l正Illll量l霆从公司的五年来的发展变化我们可以看出，尽管公司非常重视R&D 投入逐年增加软件R&D 人员的比例，但表现出的软件产品的销售份额和效率却明显下降，无优势可言。这种奇怪的现象从侧面说明了公司人力资源的不合理性，于是，公司管理层深深感到原有小规模条64、件下的管理模式已不能适应公司规模日益壮大的发展需要，公司迫切需要进行体制变革以适应公司步入高速增长期对人力和物力有效管理的需求。公司原有绩效考核体系是2 0 0 3 年制定并开始实行的，经过近四年时间，公司情况明显地感到这套绩效考核体系的不适应性，并没有给公司带来效益上的提升，需要向推进企业战略发展和提升组织效率的方向改进了。3 2C I 公司人力资源管理现状C I 公司高层均为硕士以上学位，创业团队其中有两人为归国留学人员。由于主要创业者为技术出身，在管理方面虽然经历过相应培训，但主要还是依靠自身经验判断，缺少相应的管理技术和经验。对人力资源管理明显带有领导者偏好特征，一方面重视人才、发现人65、才，强调规范化和流程化，即使是在创业初期的2 0 多人团队中也形成一整套相对完善的制度，这些都是好的方面，同时也浮现出一些问题，如注重理论化过分强调规范和制度，在制度制定和执行上也是刚性有余柔性不足，倡导权力管理，没有良好的绩效考核机制和足够的激励措施，在对人才的评价中往往存在晕轮效应等等。比较突出的一点是，虽然希望吸引优秀的人才却又不能很好地对人才加以利用，造成人才的大量流失，特别是R&D 人员流动率的逐年上升，一度达到2 3，远远超过社会平均水平。使得公司人力资源的招聘成本居高不下。核心R&D 人员的流失，给企业带来重大影响和巨大损失。公司设有专门的人力资源部门，与行政部门分开，专职进行公66、司人力资源规划和管理工作。设立部门经理一人，下设两个岗位，一人负责招聘、培训、劳动关系，一人负责薪酬福利、绩效考核，人力资源部经理整体协调并负责人力资源规划与设计，员工职业生涯发展规划等，上对行政人力总监负责。3 3C I 公司R&D 人员绩效考核现状C I 软件公司的绩效考核是按照2 0 0 3 年制定的绩效考核制度进行绩效考核和评估。这套建立于公司成立初期的绩效考核体系，总体上看只是进行一些简单粗糙的考核，没有进过工作分析，考核基本流于形式。其考核分成两大部分：部门考核和员工考核。具体考核内容如下：a 部门考核部门经理的考核即为部门考核。部门考核的指标主要是一些经济方面的指标。考核指标标准67、是根据总公司的下达的经济指标来分摊的。只有渠道支持部和产品销售部有具体的经济指标，而研发部、实施部、品保部、售后部、财务部、和综合管理部却都没有。没有经济指标的部门的考核主要是根据公司的整体业绩和部门对公司重大事件的推进效果及团队工作氛围等定性指标来评判。b 员工考核。员工考核分为两类：管理人员和一般员工。考核评价主要是从工作态度、工作能力和工作业绩三方面进行考核。管理人员的考核内容基本一样，只是渠道支持部和产品销售部因有经济指标而略有不同。一般员工的考核指标是从工作能力和工作态度两方面进行考核。在目前的绩效考核体系中的具体考核内容如下：a 考核对象：C I 公司绩效考核体系分为非商务类(管理68、序列、技术序列)及商务类(销售序列、合作与渠道序列)两大类。根据各岗位职责和工作性质不同，其薪资组成和绩效考核内容方法各有不同。如图3 4：C I 公司绩效考核人员分类A 类岗位B 类岗位C 类岗位D 类岗位图3-4C I 公司绩效考核人员分类因本文研究的是R&D 人员绩效考核问题，R&D 人员在C I 公司的分类中属于非商务类，所以对C l 公司人员分类中的商务类(即为上图中所表示的C 类和D 类岗位)考核内容略去不写，只考察非商务类的绩效考核设计(即为上图中所2 l表示的A 类和B 类岗位)。R&D 人员在公司处于非商务类的技术序列(见图4 2中含灰色背景部分)。b 考核指标分解：非商务类69、管理序列人员绩效考核指标分解及权重表如表3 2：表3-2 非商务类管理序列人员绩效考核指标分解及权重表部门经理绩效考核指标分解及权重工作态度工作能力2 0 部门及个人工作完成情况下级考2 0 领导 能力业务能力4 0 评2 0 1 C1(老工作部门工作部门及部门及部门及员工对核积极协作分配团队基本基本个人：亡个人工个人工部门经指标主动配合的合建设业务业务作量是作完成作完成理综合知识能力性性理性否饱满质量效率考评权重51 555551 01 51 52 0()自评上级评非商务类管理序列员工绩效考核指标分解及权重工作能力3 0 工作态度3 5 基本技能综合技能工作完成情况3 5 2 0 1 0 考70、工作对客紧急独立工作核积极户态团队基本基本突发处理有无工作工作主动度客协作业务业务事件综合量是指标户满配合知识技能处理工作否饱任务完成完成性性7 两拖延质量效率意度能力能力权重1 01 51 01 01 05551 01 01 0()自评上级评非商务类技术序列人员绩效考核指标分解及权重分配中，部门经理与非商务类管理序列人员部门经理相同，技术序列普通员工与管理序列普通员工略有区别，详见如表3 3：表3-3非商务类技术序列员工绩效考核指标分解及权重表非商务类技术序列员工绩效考核指标分解及权重T 作能力3 0 工作态度1 5 基本技能综合技能工作完成情况3 5 2 5 1 0 工作对客团队C W S71、技术独立实施考积极户态协作软件文件解决研发工作有无工作工作核主动度客配合产品方案技术项目量是任务完成完成指标户满撰写问题进度否饱拖延质量效率性性使用控制7 两意度能力能力能力权重1 01 51 05551 051 01 01 0()自评上级评商务类销售序列人员绩效考核指标分解及权重()此处略去商务类合作与渠道序列人员绩效考核指标分解及权重()此处略去C 绩效考核周期考核频率为每月一次。具体时间是每个月末到下一个月初(一般是在每月1 0号前完成，1 0 日发工资、l。一d 绩效考核主体考核小组成员总经理、副总经理、各部门经理以及人力资源主管。由人力资源主管收集资料和统计分数。考核主体分两个层次，72、普通员工由部门经理考核，部门经理由主管副总经理考核，高管由总经理考核。e 绩效考核方式考核方式采取自评和直接上级考评。自评就是根据自我评价本月的绩效成绩，上级考评就是直接由上级考核表对下属进行评价。自评的分数占考核成绩的2 0，上级考评的分数占总成绩的8 0，然后综合两者的分数，所得分数就是被考核者的所得分数。f 绩效考核结果的应用公司现行绩效考核主要运用在当月绩效工资中。员工自评分值与直接主管上级考评分值差距 1 5 分，人力资源部必须对被考核人的考核结果进行核准，了解偏差原因并确定是否需要纠正。公司的薪资如下：标准薪资=岗位薪资+技能薪资+考核薪资非商务类各序列(A 类、B 类岗位)考核薪73、资=管理考核薪资=标准薪资木4 0 商务类各序列(C 类、D 类岗位)考核薪资=管理考核薪资+业绩考核薪资=标准薪资书2 0+标准薪资水4 0 3 4C I 公司R&D 人员绩效考核存在问题针对以上绩效考核制度，可以看出目前C I 公司R&D 人员的绩效考评在以下几个方面存在缺陷：3 4 1 考核方法单一，没有专门设计针对R&D 人员的考核首先由于R&D 人员的特殊性，具有显著的特点，与公司其他部门销售、技术服务以及其他职能部门绩效考评大为不同，即使同是研发部员工也会因为岗位的要求不同而不能应用相同的考核方法和标准。对于此本人已经在本文第二部分2 5 1 及2 5 2 章节中有了详细的叙述，这74、里就不再赘述了。总之，R&D 人员的独有的需求特点和激励模式都使传统对企业中其他人员一般意义上的绩效考评方式不再适用于R&D 人员。根据R&D 人员的在公司现有绩效考核中不加区别的应用相同的考核体系，势必存在严重的缺陷，也是造成C l 公司绩效考核效果不好的主要原因。3 4 2 考核指标不明确，标准客观性和可操作性不强在指标的设计上对关键性、可控性、可操作性、导向性和明确性等原则的遵循明显不够，具体的考核办法比较笼统和模糊，几乎没有任何的具体性和量化考核指标。除了销售部门有硬指标，但也只涉及了财务指标。对于R&D 部门来说，沿用了与其他技术支持部门统一的考核指标，并没有就内部各职位系列出具相应75、的书面业绩标准，也没有任何可量化指标和硬性指标，几乎全是工作任务指标。例如工作积极主动性，技术文件方案撰写能力等等都是无法具体衡量的。所以在具体执行上，一方面由于部门经理普遍缺少专业的人力资源知识，公司也没有组织专门的小组进行辅导和监督，致使部门经理打分也是根据自己头脑中的主观印象，主要是员工工作态度和工作行为方面的表现，标准诸如很好、较好、一般、较差等定性描述来给出个分数。另一方面造成考核结果不明显，分值差距拉不开，平均主义严重的问题成了正常现象，甚至有认为考核者主观臆断，掺杂私人感隋，考核分值不公而引起纷争等不和谐局面的出现。3 4 3 考评导向不尽合理，仅仅与薪酬挂钩首先，公司把对R&D76、 人员绩效考评，仅仅作为薪酬组成的一部分(技术序列人员绩效考核占总薪资的4 0)，而远远没有起到对职位晋升、培训、绩效改进、薪酬调整以及员工职业生涯发展等的支撑。R&D 人员的开发管理的决策，基本还是由各部门主管的主观印象决定。其次，功能导向不尽合理，过分注重最终成果，绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。最后，由于公司薪酬的特殊性和保密性，公司不同的部门和员工很难获知其他部门和员工的薪酬及奖励。这也为考核结果不能体现全过程透明化留下了一些遗憾，也不可能在公司大面积的推广“明星”经验，树立标杆。不能发挥R&D 人员使用绩效考核的激励作用，无法对公司战略目标起到77、推动。3 4 4 主体选择存在缺陷，重个人轻团队，重内部轻外部其一，尽管强调考评主体多元化，还是过于倚重内部考评，而忽视其他利益相关者(包括客户、实施部门、测试部门、销售部门等)的考评。只注重部门内部的反馈，而忽视使用R&D 成果的部门的反馈和考评。其二，对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑，造成考评过程民主但不科学，员工对于考评过程满意度尚可，而对于考评结果的满意度成为需要解决的问题。3 4 5考核周期的选择有待调整其一，由于R&D 工作多以团队形式展开，R&D 工作本身具有周期长、见效慢的特点，对项目经理按月进行考核，难以判断研发工作是否取得了实际效果，只能简单地依照表面任务完成与否及78、外在行为表现，根本无法准确衡量其绩效成果；其二，公司1 0 0 多人的绩效考核每月进行一次，人力资源部用于发放、收集表格、绩效打分，统计分数、面谈沟通整个过程都要耗时一周之久。其三，公司只有按月的考核并没有季度和年度的考核，必然使与个人考核结果相关的季度和年度奖金发放和资格评定无据可依，从而使绩效考核不能很好地体现于业绩相关的激励效果。3 5 存在问题的原因分析C I 公司绩效考核方面产生的问题既有组织结构方面的问题，也有人力资源管理规范化、制度化方面的问题，还有绩效考核方法科学性方面的问题。C I 公司绩效考评出现问题的原因具体分析如下：3 5 1 对绩效考核认识不足、重视程度不够针对R&D79、 人员的绩效考核问题，主要是由于长期以来对R&D 人力资源管理工作重视程度不够，现有的积累和发展，还未能够实现系统的制度设计，文件制定和管理，文件、制度本身的科学性也值得推敲。公司大部分R&D 人员认为每个月末填写的绩效考核表就是绩效考核的全部。甚至，R&D 项目经理和部门经理也普遍这样认为。事实上，在绩效考核体系中，不仅强调达成目标绩效结果，更要强调通过计划、分析、评估、反馈等环节达成结果的过程。绩效考核所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、评估、分析与改进。从对绩效考核过于简单的描述到员工们在评估过程中流露出来的不积极不主动的态度，都反映了当前的绩效考核遭到了公司各个80、层面的忽略。员工视当前公司的绩效考核为走形式，走过场，例行公事，普遍持有“绩效考核是领导的事”等态度，使绩效考核流于形式。3 5 2 绩效考核方法与公司战略不协调在实施绩效考核时，只从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核绩效考核与战略脱节，即“不明确战略”，对公司经营目标如何落实到部门一级则关注不够。总结几年来员工在考核中提出的意见和建议，员工尤其是软件R&D 人员对公司的意见和建议大部分只在于如何加强开发语言、技术工具等方面的培训，而不能体现出将公司战略与自己职责有机统一起来的培训需求。公司对战略宣传不够透彻，主要原因还是因为公司各年度的爨营玉编会议主要是明确对各应用81、行业市场目标，而对关系着公司长远发展规划、如何实现软件研发成果产品化、客户化的问题，始终没有一个可实施的规划和有效的措施，更没有落实的监控体系。长此以往恶性循环，各软件研发部门的工作就如“救火员”，哪里需要扑向哪里，没有计划，没有积累，更缺乏成熟的软件产品。R&D 人员对公司的长远发展缺乏信心，对新技术新应用的追求缺乏动力。3 5 3 缺乏以工作分析为基础的考核指标与标准工作分析是绩效考核的基础，为绩效考核提供考核依据。公司的绩效考核缺乏客观、公正、科学的考核指标与标准，原因是公司并没有对每个岗位都编写详细的工作说明书，仅编写了行政、人力资源、财务等职能部门岗位的工作说明书，对R&D 部门没有82、进行详细的工作分析，因此导致R&D 工作内容不详、责任划分不清，且没有完整系统的工作规范，因而主管找不到绩效衡量指标与考核标准，对员工绩效考核只能主观臆断。有些组织的绩效评价工作之所以失利，主要是因为被评价的下属人员没有被事先告知他们如何做才能得到良好的绩效评价结果。也有些组织的绩效评价工作失利则应归咎于实际评价过程中所采用的工作绩效评价方式以及评价程序存在问题。比如，一个宽容的主管人员可能将其所有下属的工作绩效都评价为“很好”，尽管有些人的绩效远远不尽如人意。这些问题恰好都在C I 公司发生过。上述问题产生的原因在于主管在绩效考评时没有利用工作分析这一基础性手段，因此失去了评价的标准。3 583、 4 公司目标与考核目标不统一从各年度软件R&D 人员的考核成绩、公司实际利润比较的差别分析，由于公司高中层没有将各年度的经营目标逐层分解，各软件R&D 部门就缺乏有效落实的配套措施，公司管理层缺乏了解R&D 人员实际的工作情况和信息；并且用于评价R&D 工作标准不明确，尽管公司内部推行工作日志、管理日志制度，项目管理部有了大量的一手信息；但各级经理没有落实对软件研发日志的管理和充分利用，即没有根据研发人员工作状态的记录来相应的调整改进，以适应公司的目标；虽然软件R&D 人员有具体的研发任务考核和标准，但与公司目标没有对应关系，所以研发人员的考核成绩并不能说明企业的实际经营情况。R&D 人员个84、人的业绩不能体现在公司的业绩中，没有衡量的依据，绩效考核成绩与公司的目标在方向、路径上不能一致的结果，南辕北辙，则无论在态度、能力和业绩、工作任务等方面的考核的结果多么优秀，考核信息并不能反映企业的业绩，这样就会造成考核制度失灵。3 5 5 考核量化指标衡量问题在每年制定工作计划和经营目标只是总体的概念和任务分配，从员工考核表上我们可以看到，在各软件R&D 部门具体实施时主要还是粗放式管理。对R&D人员的考核缺乏量化的依据；公司的经营目标、员工工作职责、绩效目标和衡量2 7标准没有对应的关系。这就使得管理者对个人的价值评判不是建立在科学基础上，而是建立在管理者个人感觉之上。例如一些R&D 部门85、的管理者对工作细节的了解全靠耳朵听汇报。有时出于争权夺利的需要，一些人会在管理者面前对另一些人做出相反评价，令不了解实际情况的管理者的判断发生扭曲；也有的管理者喜欢靠眼睛来判断一看谁最早上班、最晚下班，谁的“坐功扎实，以此判断某个人对企业的贡献和价值。可见，当耳朵、眼睛和感觉代替了准确度量，无法衡量的东西就无法管理。因此，如何量化R&D 人员绩效考核指标也成为了新的考核体系设计当中重要的环节。3 5 6 绩效考核结果的应用不满足R&D 员工所重视的激励因素现行绩效考核结果应用主要体现在薪酬奖金上，与职位晋升、职务调整、培训、员工职业规划与发展等关联度不高。而员工的需求层次不同，单用物质激励不一86、定能起到良好作用，必须把物质激励与非物质激励结合起来、并根据员工需求实施奖励才能真正地调动知识型员工的积极性。调查显示，在C I 公司4 0 名R&D 员工中，年薪在3 万以下的有8 人，占2 0；年薪3 5 万有1 8 人，占4 5；年薪5 -1 0 万有1 0 人，占2 5；年薪在1 0 万以上4 人，占1 0。图3 5C I 公司R&D 人员年薪结构图根据目前国内软件行业薪资现状来看，C I 公司这个薪资水平即使在西部城市也属于平均中等偏下的水平，R&D 人员反映收入相对工作强度普遍偏低，导致R&D 人员工作积极性不高、流动率的逐年上升，一度达到2 3，远远超过社会平均水平(在中国软件企87、业中，1 0 2 0 的人员流失率是一个常见的现象)。也使得公司人力资源的招聘成本居高不下。核心R&D 人员的流失，给企业带来重大影响和巨大损失。根据公司2 0 0 7 年的针对R&D 员工进行的简单的人力资源管理调查，结果显示，C I 公司R&D 员工激励因素排名前5 为：薪酬福利(9 2)、工作保障(3 6)、工作成就(3 6)、个人生活品质(3 6)、公司前景(3 2)、培训学习(3 2)、工作自主(3 2)、能力发挥(3 2)、团队合作(2 8)、人际关系(2 8)、工作条件(2 4)、领导素质(2 4)。而且，从调查结果发现：年轻员工较重视公司前景和工作成就的激励因素，年长者较重视薪88、酬福利和工作保障的激励因素，高学历者较重视工作成就和工作自主的激励因素，女性员工较注重个人生活品质的激励因素，低薪者较注重薪酬福利和工作保障的激励因素，工作年限长者较重视人际关系与团队合作的激励因素。因此，在实施绩效奖励时，要结合员工的性别、年龄、学历、年薪、工作年限等因素综合考虑，以员工需求为导向加以激励绩效管理的结果应用还应体现在员工培训与职业生涯规划中。通过调查显示，年轻员工对于这两方面的绩效激励需求较大。公司R&D 员工基本都是年轻人，6 5 的3 0 岁以下的年轻员工对个人前途感到迷惘，因有两位在公司工作满六年的优秀员工只获得过2 次加薪而无法再继续晋升。因此，一部分员工因看不到未来89、而离开公司，而更多的员工因不能追求个人职位的发展从而转向基本的薪酬激励。这同时也是为什么C I 公司的调查结果跟在2 5 1 章节中曾经提到的研究结果有差异的原因。因此，对于绩效考核结果的应用，做好员工职业规划与发展是重要的一个方面。3 5 7 部门经理与项目经理缺乏管理技能对于员工培训，C I 公司只是组织了针对业务难点和技能的内部培训，而对于管理技能培训较欠缺。总经理将很多人力资源管理的职能下放到部门经理，如培训、绩效考核、薪酬调整(每个月工资上报时总经理会检查平衡一下)，因此各部门经理对下属的绩效考核负全责并拥有很大的权力。但因有些部门经理是业务骨干出身且其专业与管理无关，对管理知之有限90、，且因业务繁忙，部门经理自己都要承担许多核心业务，因此绩效考核难以细化。而且，R&D 的工作业务要由团队成员一起合作完成，而个人在团队合作共同完成任务中的贡献也很难用量化指标精确地度量。因此，需要对部门经理的绩效管理能力加以培训与指导。2 94C I 公司R&D 人员绩效考核体系设计思路与方案针对以上具体情况，公司需要对R&D 人员绩效考核体系进行设计，而设计前首先理清设计思路，然后做好绩效考核基础工作，建立在工作分析基础之上，明确绩效考核步骤，一步一步慢慢来，不能着急，不能跨越。有了这些前提条件，才能动手去制作具体的方案，进行很好的实施。4 1 考核体系设计思路该考核体系要能发挥价值，在考评91、内容、考评主题、考评方法以及绩效的沟通等方面全面考虑。4 1 1 考评内容要兼顾多个方面目前，工作团队与项目组制定了R&D 人员的贡献具有以下特征t R D人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是R&D 人员贡献的重要组成部分；R&D 人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映；受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与92、个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。4 1 2 合理设置考评主体伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。除了上级以外，应吸收相同项目组内的R&D人员、使用R&D 成果的内、外部客户直接下属作为考评主体，这样才能更加客观地反映R&D 人员的业绩，引导R&D 行为。为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量。使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。4 193、 3 选择相应绩效考评方法绩效考评方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考评方法。比如平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。4 1 4 沟通应贯穿于考评的整个过程沟通作为绩效考评的组成部分，应贯穿于绩效考评的整个过程，因为：在考评体系建立及指标确定过程与员工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意感。绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行沟通，利于增强组织绩效考评对员工94、行为与结果的导向。考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真实的甄别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的同时，充分注重并产生良好的“关系绩效，引导形成良好的团队工作氛围。就考评结果的进行沟通，共同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况、增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。4 2 绩效考核基础工作软件公司绩效考评体系存在的种种弊端，已经影响了企业的激励，目益成为企业发展的障碍。为此，企业对R&D 人员绩效体系的变革已迫在眉睫。绩效考核要做到有效，必须做好前提准备基础工作，绩效考核体系设计的准95、备工作有：改善绩效管理环境、成立绩效管理小组、进行工作分析。而且，在绩效考核体系设计过程中，必须保持上下级持续的沟通，并对绩效信息进行及时的收集与分析，全员共同参与制定科学、规范、实用、可行的绩效考核方案。在此笔者认为C I 公司R&D 员工绩效考核出现问题的原因一部分是由于考核者自身素质因素造成的，但更主要的是没有有效利用工作分析作为员工绩效考核的科学依据。如：指标选取不当、考核定位模糊等。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、96、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。客观的工作分析是绩效考核中考核标准的制定基础。工作描述与任职说明是工作分析的结果。基于工作分析的员工绩效考核流程见下图：图4-1基于工作分析的员工绩效考核流程标准其考核过程洋细应分为以下几个阶段：考核目标设定、考核指标及考核标准的制定、绩效的考核和结果的分析和反馈。这里首先对R&D 人员的工作进行分析，在随后的具体方案中结合以上步骤分别对不同考核对象进行分析和应用。员工绩效考核目标(有的称为绩效和约)的制定为绩效和约的制定，应符合S M A R T 原则。即：S p e c i f i c(1 j f j 确的)，目标简97、单明了，容易理解和接受，便于被执行；M e a s u r a b l e(可衡量的1，目标应量化或可行为化，能获取数据或信息来判断目标的符合情况；A c t i o n o r i e n t e d(具有行动性的1、目标经过人们主观努力可以实现，但不能太高或太低；R e a l i s t i c(确实可行的)，目标现实，能够被观察和证明；T i m e b o u n d(具有时限性的)，目标中应体现时限，否则工作延期意味着效率不高，甚至浪费企业资源。4 2 1R&D 人员工作分析对于大型的软件企业来说，R&D 人员职责分工主要包括技术总监、技术经理、项目经理、需求分析人员、系统设计人员98、程序编码人员、系统测试人员等。他们各自担任项目中的部分责任，分工明确。但就类似C I 软件公司这样的中小软件公司而言，R&D 人员职责无法做到分工那么明确，甚至有很多企业对R&D人员职责分工是交叉的。在C I 软件公司的R&D 部门除了部门经理外，主要有项目经理、系统测试人员、程序编码人员三类R&D 人员，部门经理在公司是属于非商务类的管理序列人员范围，这里我们重点考察其它三类人员的绩效考核问题，下面分别对他们进行工作分析。a 项目经理的工作分析软件企业里，项目经理是一个项目最主要的管理人员。项目经理最重要的职责就要想方设法确保在规定的时间和预算之内完成项目、发布产品，产品的质量必须是用户能99、够接受的，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理水平高低的基本标志。项目经理的工作内容主要包括组织，决策，协调，管理四个方面。(1)组织：项目经理在项目开始之前第一项工作就是组织团队，确定参与项目的人员，建立和项目相关的内部和外部沟通渠道，确保团队能够正常、高效地运转。(2)决策：项目经理需要亲自决策很多问题，包括项目进度计划安排、人事任免奖惩、关键技术措施、设计变更等。项目经理不仅要对项目实施前涉及的各种问题进行决策，还要对项目实施过程中出现的问题进行及时、正确的决策。例如，在项目的中后期出现了严重的B u g，那么项目经理就要做出决策，到底是按期把产品交付给客户，还是宁愿延期也不能给客户带100、来损失，影响公司的信誉、形象。(3)协调：项目经理要对冲突的目标，在成本、时间等条件允许的情况下，找出折衷办法。不论是在项目实施前，还是项目的实施过程中，项目经理都要对各种关系进行协调。不仅包括组织内部关系的协调，还包括外部协调。以客户为例，当客户发生需求变更时，或者项目实施过程中某些客户需求无法完全实现时，项目经理就要和客户充分沟通，及时寻求解决问题的办法。(4)管理：项目经理要管理的事务很多，因此为了确保很好地完成项目，重点要抓项目的时间管理和团队管理。第一，软件企业要想生存，就必须保证在规定时间内，准确、充分地实现客户的所有需求，按时发布产品。这就需要项目经理制定项目进度计划，对自己和项101、目组成员都要进行严格、规范的时间管理。第二，软件企业的R&D 项目开发团队不是固定的，而是在公司大的组织框架下，选择出一定的人员组成的临时性团队，下一个项目团队可能需要不同的人员组成。因此，项目经理必须具备相当的团队管理能力，对这支临时性的队伍进行有效的协调、管理，最大限度的发挥他们的效能，较好的完成项目。总体来说项目经理的工作流程一般包括确定项目内容(需求分析)，组织临时团队、制定项目进度计划，与客户建立较F 式的沟通渠道，监督项目进度，果断3 3处理出现的临时问题，控制各种变动，发布软件等。b 测试人员的工作分析在C I 公司里，以往对测试人员并不重视，认为只有编码才是真正生成产品的工作，102、而测试只是服务性的工作。这种观点是十分错误的，软件测试应是贯穿于软件生产整个周期中的各个阶段里，而不是附加在软件编码后的过程。软件测试人员本职工作就是寻找和报告软件的错误(B u g)和缺陷。测试人员应在理解产品的所有功能要求的基础上，综合使用各种测试方法，如白盒测试、黑盒测试等，从各个方面寻找软件中不满足用户需求、设计要求以及功能规格说明等的错误代码和缺陷，并且进一步检测软件的稳定性，还要创建相应的测试规范和测试用例。软件测试人员的工作流程一般有：制定测试计划、软件设计评审、代码评审、结构测试、功能测试五个方面。(1)制定测试计划，创建测试用例：软件测试主要包括哪些需要测试的内容，测试使用的103、方法，测试用例的级别等详细内容。测试计划还规定了测试用例的优先级，就是指对错误的严重程度进行定义。C I 公司按B u g 的严重程度分为几个级别：E 1 0 为可以不修改的错误、E 2 0 为不会给用户带来损失的错误、E 3 0 用户不可以容忍的错误、E 4 0 影响系统正常运行的错误，那么E 4 0 类测试用例的优先级最高，E 1 0 类测试用例的优先级最低。(2)设计评审：全面评审软件的设计内容是为了尽量做到在软件开发早期找出比较严重的缺陷，确保软件的设计能实现全部的功能设计、符合用户的全部需求，同时还要充分考虑到软件的可优化、可升级性。(3)代码评审：代码评审主要目的是为了进行单元测试104、，发现代码编写的一些问题。如代码中的函数名、变量是否进行了规范的使用，代码的可读性，代码的扩展性，代码的安全性等。(4)结构测试，也称为白盒测试。是指测试人员对软件的内部结构、逻辑路径进行测试，检查软件的内部操作是否符合设计要求。(5)功能测试，也称为黑盒测试。是指测试人员不考虑软件的内部结构，把软件当作一个黑盒子，对软件的接口进行测试。功能测试主要检查软件的功能是否符合设计需求，比如软件的输入是否能被正确接受，输出的结果是否J 下确，有没有被遗漏的功能等。此外，测试人员还应注意下列问题：(1)测试人员不仅要发现错误，还应做到尽早、尽快地发现软件的尽量多的错误，因为问题发现的越早，就越能减少企105、业和客户的损失，发现的越迟，修正缺陷的代价就越大，给企业和客户造成的损失可能是难以想象的。(2)在创建测试用例时，要注意测试用例的可读性，通俗地说就是，努力做到让不懂得测试的人也能理解测试用例的内容。(3)回归测试的重要性。回归测试是确保软件的B u g 能被正确处理的重要环节，测试人员在发现了文档或者代码中的B u g 后，不仅要提交一份测试用例，还应继续关注编码人员是否关闭了测试报告中的所有缺陷，进一步验证编码人员在关闭错误过程中是否引入了新的错误。(4)在软件发布时应尽量做到零B u g，即使还存在错误，这种错误的等级应该是最低的、是不会给客户带来损失的。虽然在实际工作中，要想做到零B 106、u g是几乎不可能实现的，但公司是要有所追求的，对B u g 的等级控制在E 1 0。c 编码人员的工作分析编程人员的工作就是要按时、按量地完成自己负责的代码编写任务。简单地说，编程人员的根本职责是写好软件。编程人员在接到分配的任务后，应首先对客户需求做十分充分、准确的了解；在编写程序时，应严格按照计划编写程序和文档说明，同时还要保持与团队内部的协作，及时修改B u g。编码人员应注意的问题如下：(1)编写代码的规范性编码人员应使用规范的格式编写代码，增加代码的可读性，同时在编码发生错误时，不仅使测试人员容易理解代码，方便找出代码中的B u g，还可以使自己快速地进行缺陷修复。(2)代码的质量107、编程人员应尽量减少代码的千行错误率，降低返工率，一味追求编程速度而不顾代码质量，最后可能会造成不可弥补的错误。尤其要注意绝对不能在项目后期出现高级别的B u g，因为时间问题很可能会导致产品无法按时完成，给企业和客户造成很大损失。4 2 2R&D 人员绩效考核的步骤总体说来，绩效考核的步骤可以分为考核的前期筹备、考核的实施、考核的周期、考核的沟通反馈。a 前期筹备包括制定考核计划、选择和培训考核人员、技术准备等方面的内容。首先，制定出绩效考核计划，包括考核目标、对象、内容、时间。考核的目标是通过对R&D 人员的考核达到控制、管理，促进绩效提升，实现企业的战略目标。同时，企业也要根据考核结果提拔108、有才能的员工，制定薪酬，有针对地进行职业培训等。在明确了考核的目的以后要进一步明确考核的对象，于不同的对象考核内容的侧重点和考核周期都应该不同。在选择考核人员上，笔者认为由于我国的文化内涵的特点，自我考核不适用于我国软件企业R&D 人员的绩效考核，因此去掉了原来的自我考核一项，根据3 6 0 度反馈评价法的思想，从上级、同事、下级和客户考核四个方向确定考核人员。考虑到公司实际情况和R&D 人员工作性质，考核人员的选择上没有考虑客户，由其他人员根据客户满意度等指标进行考核。选择考核人员后要对考核人员进行系统的培训，让他们了解企业进行绩效考核的目的，清晰考核的程序，了解考核的标准，注意哪些问题，才109、能进一步确保考核质量，减少考核中可能会出现的一些误差。培训的内容一般包括绩效考核的目的、原则、标准等。要进行的技术准备包括选择合适的考核方法、制定科学的考核指标、设定合理的指标权重。本文使用层次分析法来设置权重。在本章4 3 1C 处结合项目经理指标权重设计会对层次分析法进行具体的说明。b 考核的实施这个步骤主要是进行收集相关信息。在具体实施绩效考核时，应本着严肃认真的态度收集员工的考核信息，保证信息的真实性、可靠性，才能使得绩效考核达到更好的效果。具体由被考核者的上级、下级、同级等参与考核的各类人员进行打分，本文采用多个考核主体指标打分的平均值综合计算最后的考核成绩，最后根据考核的结果再给与110、被考核者相应的奖惩等。C 考核的周期在分步实施绩效考核时，不能只制定一个单一的周期，考核周期通常有三种，包括月考核、项目考核、年终考核。年终考核是对员工在过去的一年中整体情况的考核，不仅可以使员工了解自己的真实表现，给自己在团队中一个定位，还可以使企业了解到其绩效考核体系中哪些地方应进行适当地调整，了解每个员工的发展潜力，也是决定员工是否能拿到年终奖的重要依据。对于R&D 人员来讲，年终考核是所有人都要进行的，而月考核主要是针对测试人员和编码人员。比如：编程人员可以通过月考核在项目前期及时发现程序的较严重的b u g，不至于到最后无法弥补。项目考核则针对项目经理。d 考核的沟通与反馈绩效沟通一111、般通过面谈的方式来实现，一般包括双向交流式面谈、解决问题式面谈、混合式面谈。笔者认为针对软件项目团队工作的特点，采用混合面谈是一个更为可行的，效果更好的选择。在进行面谈时可以首先听取管理者的考核结果，然后大家进行探讨，提出改进绩效的一些具体措施，最后达成一致形成迸一步改进绩效的新方案。4 3 绩效考核指标体系具体设计方案本文采用K P I 法，同时体现目标管理、平衡计分卡、3 6 0 度反馈评价法等考核理念来建立R&D 人员的绩效指标体系。根据企业的具体项目以及企业战略目标的分解，综合考虑R&D 人员的具体工作职责、工作流程中的关键因素，选取关键性指标。对指标的选择要综合考虑行为、结果和能力三112、个层面。前面已经做了R&D 人员的工作分析，下面将分别从项目经理、测试人员和编码人员三方面来建立R&D 人员的绩效考核指标体系。4 3 1 项目经理绩效考核指标体系的建立建立项目经理绩效考核指标体系，首先要确定项目经理考核指标，其次根据考核指标确定指标权重、计算权重，设计考核分值，最后设计出评分样式表。a 确定项目经理考核指标对于项目经理的绩效考核指标，本文采用平衡计分卡法和3 6 0 度绩效考核法的思路来设计。对项目经理进行绩效考核主要从财务目标、项目控制、沟通协调能力、客户目标、学习与发展等几个方面来进行，各层指标的设置及说明如下：(1)财务控制指项目经理在财务、项目经费方面的控制能力，包113、括：项目预算控制：项目3 7开发所使用的费用是否超出了预算；产品利润率：此项指标可以说明开发的产品是否得到市场认可；新产品销售收入：对于新开发的软件是否具有市场竞争力。(2)项目控制指项目经理在质量、时间等方面对项目的控制能力，包括：时间控制：能否按时发布产品；产品开发成功率：是否能实现客户所有需要满足的功能，功能满足的程度；新产品开发周期：一个新产品的开发周期是否在市场条件允许的时间内；产品的适用性：是否能紧密联系客户，并根据客户的反馈和需求提出建议，开发有市场前途的新产品；软件B U G 率：软件出现错误的数量及级别。(3)沟通协调能力指项目经理在团队管理、处理事务等方面的能力，包括：决策114、能力：指项目经理在面对日常事务或者突发情况是否有很好的应变能力，做出适当的决策；处理团队内部事务的能力：在团队出现内部矛盾时，项目经理是否能很好的解决；团队凝聚力：使每个员工都很好地融入整个团队，提高团队工作效率的能力；需求变更控制：在客户发生需求变更时，及时和客户进行沟通，以及能把变更需求准确地传达给其它员工；激励员工的能力：是否能利用有效的激励手段、发挥人格魅力充分调动项目组成员的积极性。(4)客户目标指项目经理满足客户需求、使客户满意的程度，包括：客户满意度：不仅要考虑对产品的满意度，还要考察客户对后期维护的满意度。老客户的维持率：是否能和客户一直建立良好的业务关系；新客户的开发率：考查115、项目经理开发新客户的能力；客户需求度：项目组开发的产品是否能最大限度的满足客户需求，即市场前景。(5)学习与发展指项目经理对项目组成员提供学习发展的机会，以及员工对项目经理的满意度等，包括：员工满意度：下级员工对项目经理的各方面能力的满意程度；员工学习和技能发展：项目经理是否给员工一定的空间进行自我提高；培训效果：项目经理组织的培训是否达到了理想的效果；核心员工流失率：考查项目经理保持团队中重要员工留职意愿的能力。b 建立项目经理考核指标体系项目经理的绩效考核指标体系见表4 1：表4 一l项目经理的绩效考核指标体系一级指标二级指标项目预算控制M 1 1财务控制M 1产品利润率M 1：新研发软件116、销售收入M 1 3时间控制M 2 1软件开发成功率M 2 2M项目控制M 2新产品开发周期M 2 3项软件适用性M 2 4目软件B U G 率M 2 5经决策能力M 3 1理处理团队内部事务的能力M 3 2绩沟通协调能力M 3团队凝聚力M 3 3效需求变更控制M 3。考激励员工的能力M 3 5核客户满意度M。1老客户的维持率M。2客户目标M 4新客户的开发率M 客户需求度M“员工满意度M 5 1员工学习和技能发展M 5 2学习与发展M 5培训效果M 5 3核一t l,员工流失率M 5 4表中M 表示项目经理的绩效，M l 表示财务控制，M 2 表示项目控制，M 3 表示沟通协调能力，M 4 表117、示客户目标，M 5 表示学习与发展，M 1 1 一M 5 4 分别表示M 1 一M 5 五个一级指标的子指标。确定了绩效考核指标体系之后，接着就应该计算一级指标和二级指标的权重，并对项目经理的绩效进行综合考核。我们采用层次分析法确定指标权重及指标的量化。c 设计项目经理指标权重指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。本文主要采用层次分析法与专家意见法确定指标的权重。层次分析法(T h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s)简称A H P，是美国运筹学家、匹兹堡大学教授S e a t y 于7 0 年代中期提出的一种能将定性分析和定118、量分析相结合、将人的主观判断用数量形式表达和处理的系统分析方法。A H P 根据各测评指标的相对重要性来确定权重，通过对测评指标进行两两比较，同时运用S e a t y3 9给出的1-9 标度法，使复杂的无序的定性问题能够进行量化处理。因此，A H P是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法，在处理复杂的决策问题上具有实用和有效性。A H P 法确定指标权重步骤如下：(1)建立评价及分析问题的层次结构。(2)运用配对比较法，对相关要素进行二二比较评分，可得若干二二比较判断矩阵。下表4 2 为层次分析法对重要程度的划分情况。表4-2层次分析法对重要程度的划分相对重要程度标度值说明同等重119、要1两因素相比，具有同样的重要性略为重要3两因素相比，前者比后者略微重要基本重要5两因素相比，前者比后者重要确实重要7两因素相比，前者比后者重要得多绝对重要9两因素相比，前者比后者绝对重要相邻两程度之中间2、4、6、8需要折衷时使用该表反映了两个评测指标相对重要程度的得分，设评测指标i 相对评测指标j 的比较得分为a i j，则指标j 相对i 的比较得分为a j i=l a i j。在此，对项目经理绩效考核体系一级指标：财务控制M 1、项目控制M 2、沟通协调能力M 3、客户目标M 4、学习与发展M 5 五项指标，根据重要程度划分表的评价尺度进行二二比较，可以得到所有考核者对一级指标的两两比较120、评判表，如表4 3 所示：表4-3项目经理一级考核指标二二判断矩阵总指标M财务控制项目控制沟通协调能力客户目标学习与发M tM，M 3M 4展M 5财务控制M 1l5333项目控制M 2l|511 31 31 3沟通协调能力M s1 331l1客户目标M 41 33llll 学习与发展M 51 33ll1d 计算权重由于精确计算的复杂性和不必要，这罩采耳义简化计算“和法”。首先说明简化计算的思路：一致阵的任一列向量都是特征向量，一致性尚好的正互反阵的列向量都应近似特征向量，可取其某种意义上的平均。下面按照这个思路进行计算：M=153331 511 31 31 31 331111 331111 121、33l11M j I 萎】将判断矩阵列向量归一化得M 1 l=1(1+1 5+1 3+1 3+1 3)=5 1 1M 1 2=(1 5)(1+1 5+1 3+1 3+1 3)=1 1 1M 1 3=(1 3)(1+1 5+1 3+1 3+1 3)=5 3 3M 1 4=(1 3)(1+l 5+1 3+1 3+1 3)=5 3 3M 1 5-(1 3)(1+1 5+1 3+1 3+1 3)=5 3 3同理求得第2、3、4、5 列的归一化向量后，矩阵如下：5 1 15 1 59 1 99 1 99 1 91 1 11 1 51 1 91 1 91 1 95 3 31 53 1 93 1 93 1 122、95 3 31 53 1 93 1 93 1 95 3 31 53 1 93 1 93 1 9将归一化后的判断矩阵按行相加w=删则w 1=2 2 0 8 9，W 2=0 3 1 5 5，W 3=W 4=W 5=0 8 2 5 2计算权重算术平均后得到=0 4 5 10 0 9 00 1 5 30 1 5 30 1 5 3由于权重设计的原则是：K P I 指标数一般控制在5 1 0 个之间；每个K P I指标的权重一般不高于3 0；每个K P I 指标的权重一般不低于5；权重一般取5 的整数倍；得分一般利用线形变化计算。因此对计算出权重进行调节。4 1因此，得W l=0 4 5，W 2=O 1 123、0，W 3=W 4=W 5=O 1 5一致性检验a)计算判断矩阵的最大特征根Am a x；1 n(M 术w)i w i f,其中Am a x 一一判断矩阵M 的最大特征根忍一一因素数w f 一一i 因素的权数M。5 1 11 39 1 99 1 99 1 91 1 11 1 51 1 91 1 91 1 95 3 31 53 1 93 1 93 1 95 3 31 53 1 93 1 93 1 95 3 31 53 1 93 1 93 1 90 4 50 1 00 1 50 1 50 1 50 4 50 1 0=A I O 1 5O 1 50 1 5计算得出：A m a x=5 3 4b)计算124、一致性指标C IC I=(Am a x n)(n 一1)=(5 3 4 5)(5 1)=0 0 8 5C)查出同阶矩阵平均随机一致性指标R I，如表所示：平均随机一致性指标R I阶数234567891 01 11 2R IO0 5 20 8 9l1 21 2 61 3 61 4 11 4 61 4 91 5 21 5 4d)计算一致性比率C R带入一致性指标C R=C I R I=0 0 8 5 1 1 2=0 0 7 6e)作出一致性是否合格的结论若C R 0 1 一般认为判断矩阵的一致性是可以接受。这里C R=0 0 6 0 1。所以，判为一致性合格，即认为财务控制、项目控制、沟通协调能力125、客户目标、学习与发展五项指标的权重分配合理。因此，对于项目经理一级指标权重为，财务控制占O 4 5，项目控制占0 1 0，沟通协调能力占0 1 5，客户目标占0 1 5，学习与发展占0 1 5。运用A H P 法，对于项目经理绩效指标财务控N-级指标权重的确定，同理可得，其判断矩阵及结果见下表：表4-4 财务控制M 1 二级指标判断矩阵及其权重M 1M l lM 1 2M 1 3WC R 值计算一M 11l3)0 6 5 3C。I=0 0 1 9 8【M 1 21 3130 2 1 7R I=0 5 3M 1 31 51 31O 1 3C R=0 0 3 7 3 0 1同理可得M 2 1-M126、 2 5，M 3 1 一M 3 5，M 4 1-M 4 4，M 5 1 一M 5 4 二级指标判断矩阵及结果见下表：表4-5 项目控制M：二级指标判断矩阵及其权重M 2M 2 1M 2 2M 2 3M 2 4M 2 5WC R 值计算M 2 1133330 4 2 9C I=0M 2 21 311110 1 4 2 8R I=1 1 2M 2 31 311110 1 4 2 8C R=0M 2 41 3l1110 1 4 2 8C R 0 1M 2 51 311110 1 4 2 8表4-6 沟通协调能力M。二级指标判断矩阵及其权重M 3M 3 1M 3 2M 3 3M 3 4M 3 5WC 127、R 值计算M 3 1l33550 4 8 3 8C I=0 0 1 3 7M 3 21 311330 1 6 1 3R I=1 1 2M 3 31 311330 1 6 1 3C R=0 0 1 2 2M 3 4I 51 31 3110 0 9 6 7C R 0 1M 3 51 51 31 3110 0 9 6 7表4-客户目标M。二级指标判断矩阵及其权重M 4M 4 1M 4 2M 4 3M 4 4WC R 值计算M 4 11222O 4C I=0M 4 21 21110 2R I=0 8 9M 4 31 2111O 2C R-0M 4 41 21110 2C R 0 1表4 8 学习与发展128、N。二级指标判断矩阵及其权重M 5M 5 1M 5 2M 5 3M 5 4WC R 值计算M 5 111230 3 5 3C I=0 0 0 3 3M 5 2l1230 3 5 3R I=0 8 9M 5 31 21 2120 1 7 7C R=O 0 0 3 7M 5 41 31 31 2l0 1 1 8C R 0 14 3d 确定项目经理考核分值根据上面计算确定的指标权重，先以一百分为总分按比例分配一级指标的分值，再根据二级指标所占其对应的一级指标的比例进行分值分配。最后得到的项目经理指标权重体系见表4 9：表4-9 项目经理指标权重表一级指标分值二级指标分值项目预算控制M l l3 0 129、分财务控制M 14 5 分产品利润率M 1 21 0 分新研发软件销售收入M 1 35 分时间控制M 2 14 分软件开发成功率M 2 21 5 分M项目控制M 21 0 分新产品开发周期M 2 31 5 分项产品适用性M 2。1 5 分目软件B U G 率M 2 51 5 分经决策能力M 3 17 分理处理团队内部事务的能力M 3 22 5 分绩沟通协调能力M 31 5 分团队凝聚力M 3 32 5 分效需求变更控制M 3 41 5 分考激励员工的能力M 3 51 5 分核客户满意度M 4 16 分老客户的维持率M 4 23 分客户目标M 41 5 分新客户的开发率M 4 33 分客户需求度130、M 4 43 分员工满意度M 5 15 分员：r 学习和技能发展M 5 25 分学习与发展M 51 5 分培训效果M 5 33 分核一D、贝I L I 上-流失率M 5 42 分e 评估人的选择对项目经理进行绩效考核应全面考虑上级、下级和客户的意见，首先收集被考核者的考核信息，然后再由考核小组综合各种相关信息综合评估。对项目经理我们建议选择的考核人选包括：R&D 部门经理、人力资源部经理、销售部经理、R&D 人员代表(包括测试人员代表和程序编码人员代表各一名)。f 评分样式表根据前面分数比例设计项目经理绩效考核评分样式表见表4 1 0：表4-1 0 项目经理绩效考核评分样式项目经理绩效考核表二131、级指标评分考考二级一级一级指标二级指标核核二级考核(满分)(满分)人人指标指标指标1N总分平均平均总分结果等级打打分分分分财务控制M 1 l(3 0 分)M lM _ t 2(1 0 分)项(4 5 分)M 1 3(5 分)目M 2 1(4 分)经项目控制M 2 2(1 5 分)理M，M 2 3(1 5 分)绩效(1 0 分)M 2 4(1 5 分)考M 2 5(1 5 分)核评M 3 1(7 分)分沟通协调M 3 2(2 5 分)表能力M 3M 3 3(2 5 分)(1 5 分)M 3 4(1 5 分)M 3 5(1 5 分)客户目标M 4 1(6 分)M 4M 4 2(3 分)(1 5 分132、)M。3(3 分)M 4 H 4(3 分)学习与发M 5 I(5 分)展M 5M 5 2(5 分1M 5 3(3 分)(1 5 分)M“(2 分)被考核人姓名：4 3 2 测试人员绩效考核指标体系的建立a 确定测试人员的考核指标对于测试人员的绩效考核指标，本文结合平衡计分卡法和关键指标法的思路来设计。对测试人员进行绩效考核主要从工作态度、工作质量、沟通协调、学习与成长等几个方面来进行，各层指标的设置及说明如下：(1)工作质量。包括：测试报告规范性：发现B u g 后在报告时思路要清晰，步骤明确，路径完整：测试用例可读性：让不懂得测试的人也能理解；时间控制：在早期及时发现高等级B u g，发现系133、统架构不足；错误测试率：是否能测试出所有的B u g，尤其是高4 5等级B u g：客户满意度：产品交付时有没有被检测出的B u g，客户的可接受程度，即使在产品交付时系统中有B u g，只能是客户可接受的，不会给客户带来损失的B u g。(2)工作态度。包括：职业道德和敬业精神：对待测试工作的认真程度；积极性：工作充满热情，愿意接受高难度的任务；工作纪律：出勤率。(3)沟通协调。包括：理解能力：准确理解客户需求的能力，理解客户需求变更的准确性；融入组织：是否能很好地融入组织、与同事团结合作；沟通能力：与编码人员对测试出的错误进行沟通；提出建议的能力：对测试方面以及软件构架提出合理化建议。(4134、)学习与成长。包括：培训效果：参加公司培训的效果；奖励情况：参与项目的数量以及受到奖励情况；创新能力：对行业中新的开发工具的接受程度，运用新的系统开发平台的能力；自我提高：主动学习新的测试知识来解决问题，掌握与项目相关测试技术的熟练程度。b 建立测试人员的考核指标体系表4-11测试人员的绩效考核指标体系一级指标二级指标测试报告规范性T。1测试崩例可读性T 1 2工作质量T 1时间控制T 1 3T错误测试率T 1 4测客户满意度T。5试职业道德和敬业精神T 2 l人工作态度T 积极性T：2口贝工作纪律T 2 3绩理解能力T 3 l效融入组织T 3 2考沟通协调T 3沟通能力T 3 3核提出建议的135、能力T 3 4培训效果T 4 I奖励情况T。2学习与成长L创新能力T 4 3白我提高T“表中T 表示测试人员的绩效，T 1 表示工作质量，T 2 表示工作态度，T 3 表示沟通协调能力，T 4 表示学习与发展，T l l 一分别表示T 1 一T 4 四个一级指标的子指标。c 设计测试人员指标权重确定了绩效考核指标体系之后，接着就应该计算一级指标和二级指标的权重，并对测试人员的绩效进行综合考核。同项目经理指标权重的设计方法，本文采用层次分析法确定指标权重及指标的量化。确定指标工作质量T l，工作态度T 2，沟通协调T 3，学习与成长T 4 相对于总目标T 的权重。沟通考核人员通过两两比较法对各项136、指标确定权系数，根据调查结果，可以综合得到所有考核者对一级指标的两两比较评判表，由此可以计算出评估者对T 1 T 4 指标两两比较判断矩阵。如下：Za143 31 413 31 31 3111 31 311其中最大特征根Am a x=4 2 4 8 3用规一法计算出各指标权重：=(0 5 2 3，0 1 3 5，0 1 7，0 1 7)带入一致性指标C R；C I R I=0 0 9 3 8 O 1 符合一致性要求。同理，测试人员工作质量二级指标T 1 l T 1 5 两两比较判断矩阵如下：互a1224 41 2112 21 2112 21 41 21 2111 41 21 222其中最大特征137、根A m a x：5用规一法计算出各指标权重：彩=(0 4，0 2，0 1，o 1，0 1)带入一致性指标C R=C I R I=0 0 1 符合一致性要求。同理，测试人员工作态度二级指标R 1 T 2 3 两两比较判断矩阵如下：4 7r133 1驴l l 3 31 11lJ其中最大特征根Am a x 一2 9 9 9 3用规一法计算出各指标权重：=(o。6 0 0，o。1 9 9 9，0 1 9 9 9)带入一致性指标C R=C I R I=0 0 1 符合一致性要求。同理，测试人员协调沟通二级指标T 3 1-T 3 4 两两比较判断矩阵如下：7 3=1122112 21 21 2111 2138、1 211其中最大特征根Am a x=4 0 0 0用规一法计算出各指标权重：=(0 3 3 3 3，0 3 3 3 3，0 1 6 6 7 0 1 6 6 7)带入一致性指标C RzC I I 己I=0 0 1 符合一致性要求。同理，测试人员学习与成长二级指标T 4 1 两两比较判断矩阵如下：r 4=12231 21121 21121 31 21 21其中最大特征根A m a x 一4 0 0用规一法计算出各指标权重g；(0 4 2 5 7，0 2 1 4 3，0 2 1 4 3 0 1 4 2 9)带入一致性指标C R，C I I U=O 0 0 0 1 符合一致性要求。d 确定测试人员考139、核分值根据前面计算确定的指标权重，先以一百分为总分按比例分配一级指标的分值，再根据二级指标所占其对应的一级指标的比例进行分值分配。分配结构见表4 1 2：表4-12 测试人员指标权重表I 三一级指标分值二级指标分值试测试报告规范性T l l2 0 分测试用例可读性T 1 2l O 分全工作质量5 0 分时间控制T 1 31 0 分曩T l错误测试率T l。5 分效客户满意度T。55 分职业道德利敬业精神T：。9 分毳工作态度1 4 分积极性T：13 分T，j I：作纪律T 3 分理解能力T 3 l6 分沟通协调1 8 分融入绢织T 3 26 分乃沟通能力T 3 33 分提出建议的能力T 3 4140、3 分培训效果T 4 l8 分学习与成1 8 分奖励情况T 4 24 分长T。创新能力T 4 分自我提高h3 分e 评估人的选择对测试人员我们建议选择的考核人选包括：项目经理、人力资源部经理、测试人员代表、编码人员代表。f 评分样式表根据前面分数比例设计测试人员绩效考核评分样式表见表4 1 3：表4-13 测试人员绩效考核评分样式表测试人员绩效考核表二级指标评分考考一级指标二级指标核核二级二级一级人人指标指标指标考核(满分)(满分)平均平均总分结果1N总分等级打打分分分分测T 1 1(2 0 分)试工作质量T 1 2(1 0 分)人T 1T 1 3(1 0 分)员绩(5 0 分)T 1。(5 141、分)效T1 5(5 分)考工作态度T，l(9 分)核评nT 2 2(3 分)分(1 4 分)T2 3(3 分)表T 3 l(6 分)沟通协调T 3 2(6 分)T 3(1 8 分)T3 3(3 分)T 3 4(3 分)学习与发T 4 l(8 分)展T 4T 4 2(4 分)T 4 3(4 分)(1 8 分)T w(3 分)被考核人姓名：4 3 3 编码人员绩效考核指标体系的建立a 确定编码人员的考核指标对于编码人员的绩效考核指标，本文结合目标管理法和关键指标法的思路4 9来设计。对测试人员进行绩效考核主要从工作质量、工作成效、沟通协调、学习与成长等几个方面来进行，各层指标的设置及说明如下：(1142、)工作质量。包括：时间控制：是否能按时完成代码，编程效率，返工的次数；功能控制：理解用户需求，系统功能实现的精确性；代码的可读性：指编码人员编程的可读性，包括编程语言的选择，函数、类等是否规范命名；程序扩展性：程序的后期维护，可扩展性高；误所需要的时间，尤其是高等级B u g 的解决时间，以及在修复错误完毕后新B u g 的引入数量。(2)工作成效。包括：攻克技术难关：攻克系统开发中技术难关的能力；技术先进性：能运用市场上功能较强大的开发工具，保证技术领先，是否能起到榜样作用；文档规范性：软件研发文档的规范性，完善性包括接口说明、技术标准等；程序稳定性：程序维护难易性以及系统是否能够长期稳定运143、行；客户满意度：客户对技术支持的满意程度。(3)沟通协调。包括：理解能力：准确理解客户需求的能力，理解客户需求变更的准确性；融入组织；是否能很好的融入组织、与同事团结合作；合作能力：在系统开发中注重团队合作与同事沟通帮助解决技术难题；提出建议的能力：对提高公司产品质量的合理化建议，能根据用户的反馈提出建议，使开发工作紧密结合用户的实际需求。(4)学习与成长。包括：培训效果：参加公司培训的效果；奖励情况：参与项目的数量以及受到奖励情况；创新能力：对行业中新的开发工具的接受程度、运用新的系统开发平台的能力：自我提高：主动学习新的知识来解决问题，掌握项目相关技术的熟练程度。b 建立编码人员的考核指标144、体系5 0表4-1 4 编码人员的绩效考核指标体系一级指标二级指标时间控制P l l功能控制P l：工作质量P l代码的可读性P 1 3程序扩展性P 1 4代码错误率P 1 5攻克技术难关能力P 2 l技术先进性P：2工作成效P 2文档规范性P 2 3程序稳定性P 1 4客户满意度P 2 5理解能力P 3 1融入组织P 3 2沟通协调P 3合作能力P 3 3提出建议的能力P 3；培训效果P 4 l奖励情况P 4 2学习与成长P。刨新能力P 4 3自我提高P 4 4表中P 表示编码人员的绩效，P l 表示工作质量，P l 工作成效，P 1 表示沟通协调能力，P 1 表示学习与成长，P 1 1 P145、 4 4 分别表示P 1 P 4 四个一级指标的子指标。a 设计编码人员指标权重确定了绩效考核指标体系之后，接着就应该计算一级指标和二级指标的权重，并对编码人员的绩效进行综合考核。同样，我们采用本文介绍的层次分析法确定指标权重及指标的量化。可以综合得到所有考核者对一级指标的两两比较评判表，由此可以计算出评估者对P 1 P 4 指标两两比较判断矩阵。如下：p=113 3113 31 31 3111 31 311其中最大特征根Am a x=3 9 9 9用规一法计算出各指标权重：=(0 3 6 7 6，0 3 6 7 6，0 1 2 4 9 9，0 1 2 4 9 9)带入一致性指标C R=C I146、 R I=0 0 0 0 1 符合一致性要求。同理，编码人员工作质量二级指标P n-P 1 5 两两比较判断矩阵如下：P l。1121l1121l1 21 212 2111 211111 21l其中最大特征根Am a x=5 3 1 8 2用规一法计算出各指标权重：=(0 2 2，0 2 2，0 11，0 2 2，0 2 2)带入一致性指标C R=C I R I=0 0 7 1 0 3 0 1 符合一致性要求。同理，编码人员工作成效二级指标P 2 1-P 2 5 两两比较判断矩阵如下：P 22113 3 3113 3 31 31 31111 3l 31111 31 3111其中最大特征根Am 147、a x=4 9 9 8 8用规一法计算出各指标权重：=(0 3 3 3 3，0 3 3 3 3，0 1 1 1 1，0 I I i i，0 1 1 1)带入一致性指标C R=C I R I；0 0 0 0 1 符合一致性要求。同理，编码人员沟通协调二级指标P 3 1-P 3 4 两两比较判断矩阵如下：只=l5331 511 31 31 33111 3311其中最大特征根Am a x=4 0 4 2 6用规一法计算出各指标权重：=(o 5 3 5 7，0 1 0 7 1，0 1 7 8 5 6，0 1 7 8 5 6)带入一致性指标C R；C I R I=0。0 1 6 0 绗合一致性要求。同理148、，编码人员学习与成长二级指标P 4 1 一P 4 4 两两比较判断矩阵如下：5 2只=1112111211121 21 2l 21其中最大特征根九m a x=4 0 0 0用规一法计算出各指标权重：=(o 2 8 5 7，0 2 8 5 7，0 1 2 8 5 7，0 1 4 2 8)带入一致性指标C R：C I R I=0 0 0 0 1 符合一致性要求。表4-1 7 测试人员客户满意度的评分范例满指分评分参照标准评分得分区标分间值(5 0 9，A 产品交付时有极少b u g，客户非常满意：(4 5，5)5)B 产品交付时有少量b u g，b u g 等级时客户可以接受的，(5 0 8，不会149、给客户带来损失，客户比较满意；5 O 9)(4，4 5)客户c 产品交付时有一些b u g，b u g 等级是客户可以接受的，(5 O 7，满意5但会给客户带来很小的损失，客户总体满意；5 O 8)(3 5，4)度T 1 5D 产品交付时有大量的b u g，b u g 等级是客户不太能够(5 0 6，接受的，会给客户带来一定的损失，客户不太满意；5 0 7)(3，3 5)E 产品交付时有大量的b u g，有些b u g 是客户完全不能(0，(0，3)接受的，会给客户带来严重损失，客户很不满意；5 O 6)4 5 考核结果的运用考核结果运用如下：(1)考核成绩9 1 1 0 0 分内记为A，考核150、成绩每达到一次A 给予A 级奖金、A 档调薪，成绩连续两次达到A，给予晋升奖励；(2)考核成绩8 1 9 0 分内记为B，考核成绩每达到一次B 给予B 级奖金，考核成绩连续两次达到B，公司给予B 档调薪奖励；(3)考核成绩7 1 8 0 分内记为C，考核成绩每达到一次C 给予C 级奖金，连续四次达到C，公司给予C 档调薪奖励；(4)考核成绩6 1 7 0 分内记为D，由管理者与其进行沟通，指出工作缺陷，并列入下次考核重点考察人员名单，连续两次考核成绩为D，扣除其奖金，达三次者考虑辞退；(5)考核成绩0 6 0 分内记为E，给与普告，考核成绩连续两次不合格予以辞退。此外，公司坚持“以人为本”，尊151、重人性，给R&D 人员充分实现个人价值的发展空间，把绩效考核的结果综合运用在员工职业生涯的规划，员工培训再教育等方面，采取各种有效的措施保留R&D 人员，激发他们的工作热情和激情。详细内容将在下节中加以描述。5 绩效考核体系支持保障措施新的绩效考核系统经常会遇到大量的反抗，从而影响绩效考核的可靠性和有效性。有效的绩效考核在组织中是一个紧迫的但却未被实现的目标。无论人力资源部把绩效考核体系和政策设计得如何完整，如果没有与全体员工进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果一定等同白费。因此，绩轰考核体系能否被广大员工所接受，能否有效地发挥作用，很大程度上取决于制度的推行。在C l 公司里，R&D152、 人员成为公司竞争力的关键，对于他们的新的绩效考核系统在执行时一定要有充足的各方面支持保障措施。5 1 改善绩效考核基础环境首先，必须由总经理亲自推行。由于民营企业的一些特点，新的R&D 人员绩效考核的实施必须由总经理亲自推行。因为在许多情况下，总经理作为最终的决策者，确定员工在多大程度上参与和承担责任，确定员工通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响。如果得不到总经理的重视和支持，绩效管理的实施很有可能会流于形式，甚至夭折。其次，加强绩效考核知识的培训。宣传、渗透绩效考核的理念，消除抵触情绪是实施新的绩效考核体系的关键。培训就是让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，改变对绩效考核错误理解153、的过程。通过培训使员工认识到绩效考核不是为了制造员工之间的差距，目的是在实事求是地发现员工工作的长处和短处的基础上，帮助员工个人、部门及公司整体绩效的提高。通过培训，使各级经理和员工明确：第一，绩效考核前的准备工作以及绩效评估面谈反馈的技巧。第二，如何制定绩效改进计划。第三，绩效考核如何与员工的薪酬、职位，以及个人发展相联系。第四，了解持续的绩效沟通的作用，有哪些方式可以保证有效的绩效沟通，以及如何做好绩效沟通记录。5 2 建立与绩效评估相关的技术等级制度为保障整个R&D 人员绩效考核系统的科学性和可执行性，需要通过建立技术等级制度，为R&D 人员提供更大的发展空间，防止技术资源的流失和浪费。154、为此，C I 公司通过对取得优异考核成绩、有突出R&D 成果且又具有较强管理能力、并对经济利益刺激不太敏感的高级R&D 人员，采用技术等级晋级或行政职务晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。专门建立的技术等级共分8 级，员工晋升基于绩效考评的结果。考评每年2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金的分配数量。考评的主要内容是该R&D 人员所完成项目的工作量和质量。在新的技术等级中，公司所有R&D 人员中5 0 一6 0 是3 级和4 级人员，2 0 属于5 级，大约1 5 属于6级，而剩下的5 8 属于7 级和8 级。5 3 建立具有激励作用的薪酬体系考核是激励的基础，激励是考核结155、果得以有效落实的重要反映。将考核的结果作为激励员工的依据，通过激励使员工更好地为实现企业的目标而努力。因此，在保障公司总体目标的前提下，还要对原有的R&D 人员的薪酬体系进行改进，实施一套与R&D 人员考核体系和收益相关的新的薪酬体系。通过良好的沟通，逐步建立发展以职位、业绩为基础并考虑个人技能和市场价格因素的、：适合管理软件R&D 人员职位、业绩和技能的激励性薪酬体系。激励性薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留R&D 核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。由于改进R&D 人员的薪酬体系不是本文讨论的内容，在这里就不详细叙述了。5 4 建立其它多种激励机制调动、激发R&D 人员156、的积极性、智慧和创造力，是建立与考核紧密相关的激励机制的根本目的，实行物质奖励和精神鼓励有机结合是实施激励所遵循的基本原则。因此，要分析和了解R&D 人员最需要什么，想方设法用一定的形式去满足他，形式是可以灵活多样的。a 软件版权(本)署名对于那些对物质刺激不太敏感，但对名望非常重视的优秀R&D 人员，以他们为主开发的软件产品采用版权(本)署名的方法来激励，以促使他们取得更大成果。这样既可以让被命名的员工深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。这个方法在C I 公司已运用了两年，目前公司已有两人被授予对公司产品5 7v 3 0 和v 4 O 的版本署名，公157、司特意注重了形式，专门召开了“软件版本署名大会”，在大会上隆重地宣布了版本署名，并摄影留念，颁发版本署名证书，并极大地激励了员工。b 培训进修通过深造使得外部知识内部化，提高R&D 人员的职业技能和素质，同时也把培训作为促进公司达到预期绩效考核标准的一项有力措施，使他们深造后更容易出R&D 成果，从而形成提高公司整体研发技术能力的良性循环。2 0 0 7 年度C I 公司接受外训的R&D 人员有六名，外训经费达1 3 万元。计划2 0 0 8 年度继续增加培训进修的预算费用。C 福利政策激励对公司发展有卓越贡献而考核成绩优异的R&D 人员，根据其本人实际需要和公司的经营发展状况，可以适时地提供158、带薪免费旅游休假、购买商业保险、提供住房贷款等激励措施，即可以使长期处于紧张工作的R&D 人员放松身心、享受生活，又能体现出公司重视员工生活质量，满足员工不断拓宽视野需求的“以人为本”的企业文化。d 对技术老化型员工淘汰对因研发技术长期老化，不能迅速提高自我来适应公司R&D 工作，造成考核成绩不合格的R&D 人员，应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进公司研发技术工作目标的实现，使每个人都有工作压力。e 将考核与R&D 人员职业发展生涯规划相联系通过各次考核中的全方位评估分析，除了报酬激励外，结合现任岗位职责，根据能力和个性、优势和劣势，保留和改正等方面，了解R&D 人员过去的业绩和未来趋势，159、由公司与R&D 人员共同进行职业生涯设计。明确需要学习什么新技能，与企业相互配合的情况，及在企业内部适合发挥专长领域，团结协作程度和对企业有什么贡献，给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使R&D 人员感觉到自己的个人职业发展逐步走上新的台阶，将考核与规划R&D 人员职业发展生涯结合也是软件企业人力资源开发的重点工作之一。建立正确的、明确的考核办法和激励机制，并通过具体实施表现出来，引导员工努力进取；同时考核办法和激励机制电需要不断检查、调整，但不能太频繁。考核办法和激励机制应该保持紧密的相关性和连贯性。这是有效实现人力资源管理的头等大事。5 96160、 结论本论文以人力资本思想为依据，对R&D 人员及其工作进行了分析，结合知识性员工的特点，建立了以工作分析为基础的针对R&D 人员的绩效考核体系。结合不同考核方法的优点，利用K P I、B S C、3 6 0 度反馈评价法多角度地设计出适合中小软件公司R&D 人员的绩效考核体系。采用层次分析法进行考核指标权重的定量分析与设计，追求考核结果的科学性、客观性和公正性，最大限度地保证结果的有效性。6 1 主要结论本论文通过理论探讨及C I 公司R&D 人员绩效考核新体系的设计研究，得出了以下结论：(1)软件企业的R D 人员是创造公司财富的主力军，企业经营目标的实现主要来源于R&D 人员的开发、创新161、能力等。因此建立一套“以人为本”的绩效考核体系，使R&D 人员的考核成为人力资源管理的核心，并与公司业务发展方向、价值观融为一体，是提升企业核心竞争力的有效手段。(2)对于软件企业R&D 人员的绩效考核体系进行设计时，应充分考虑到知识型员工的特点，以激励知识型员工，提高人力资本利用率为核心。在具体操作中，倡导全员参与考核，保持全过程的沟通，以持续的绩效计划、绩效反馈和绩效改进代替单纯的一次性的绩效考核，注重绩效考核对企业目标的支持作用和企业绩效持续提升的促进作用。(3)在考核方法上，要充分考虑R&D 工作特点，选择较为适宜软件企业本身特点和利于目标实现的目标管理法，在绩效考核指标体系建立过程中162、，利用当前较为成熟的K P I 技术，并引入B S C 思想，3 6 0 度反馈评价法，使企业目标与绩效考核指标体系成为一体，使绩效指标的实现成为企业目标实现的杠杆，并为企业长远发展储备力量。(4)在考评主体的设置上，伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。除了上级以外，吸收相同项目组内的R&D 人员、使用R&D 成果的内、外部客户直接下属作为考评主体，这样才能更加客观地反映R&D 人员的业绩，引导R&D 行为。(5)在绩效考核结果的应用上，加大激励的力度，通过建立技术等级制度等一系列支持保障措施来强化绩效奖励的激励效果，注重对R&D163、 人员职位升降、培训等的综合激励，充分发挥绩效考核体系对于稳定员工队伍和激励员工的作用和作为一项管理工具对企业整体管理水平提高的促进作用。6 2 进一步需要研究的问题本论文通过对考核办法的研究，说明了软件企业R&D 人员在人力资源管理和绩效考核实施的有效性和可实施性，由于一些体制性因素的限制和个人研究范围的有限，该考核系统仍存在一些不足：(1)没有对员工个体价值进行客观准确的计量，合理区分员工个体价值的差异。(2)员工绩效考核的工作量增大，增加了管理者的数据统计工作等。(3)在各级管理层如何重视支持软件R&D 人员的考核工作、如何实现考核的信息化环境、以及如何修订和完善考核指标、维护考核体系等164、方面的缺乏具体的说明。综上所述，制定适合软件企业经营特点的、符合软件R&D 人员个人发展需求的人力资源绩效考核体系，是企业在竞争激烈的市场上持续成功的重要手段之一，也是需要人力资源管理不断完善的系统工程，这是关系到软件企业和R&D人员共同发展前途的不容忽视的问题。6 l参考文献【1】付亚和许玉林绩效管理第1 版上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 8【2】彭剑峰张望军如何激励知识型员工中国人力资源开发，1 9 9 9 9 1 2【3】孙艳薛澜软件产业的人力资源特点及中国的发展现状科学与科学管理，2 0 0 2，(2)【4】堪新民彭穗香高科技企业的人力资源管理创新科学管理研究，2 0 0 3，2165、 第2 1 卷第1 期，1 0 2 1 0 4【5】许小东R&D 团队建设与管理的思考科学管理研究，2 0 0 1，2 第1 9卷第1 期，5 0 5 81 6 1 蒋甜甜刘心报经怀明运用G A H P 法建立研发人员绩效考评体系价值工程，2 0 0 6 年，(6)：8 8-9 0 7 1 吴卫软件开发人员绩效管理中的问题及对策企业经济，2 0 0 5(9)【8】保罗麦耶斯知识管理与组织设计珠海出版社，1 9 9 8【9】刘俊斌软件企业中对软件人员的绩效考核管理研究生产力研究，2 0 0 6，(7)：2 6 3 2 6 4【1 0】陈思王宁多层次模糊逻辑评判在软件研发人员绩效考核中的应用商场现166、代化，2 0 0 5 年，(4 5 3)4 9 1 4 9 2【1 1】宝利嘉如何评估和考核员工绩效中国经济出版社，2 0 0 5【1 2】许海晏试论软件开发行业研发人员的管理中国流通经济，2 0 0 1(3)【1 3】曾德明张运生秦吉波高新技术企业R&D 的绩效评价统计与决策2 0 0 3 年，(1 1)2 1-2 3【1 4】(美)罗伯特S 卡普兰戴维P 诺顿平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统北京：新华出版社，1 9 9 8 年【1 5】饶征孙波以K P I 为核一t l,的绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3【1 6】余凯成程文文陈维政。人力资源管理大连：大连理工大学出版社167、，2 0 0 4【1 7】斯蒂芬P 罗宾斯组织行为学北京：中国人民大学出版社，1 9 9 7【1 8】徐旭珊黄玉清吴碧英企业项目团队的绩效管理研究探悉现代管理科学，2 0 0 3(6)【1 9 1 宋良荣徐福缘论知识型组织人力资本的特征及其管理科学学与科学技术管理，2 0 0 1(9)：8 5-8 7 2 0 1 陈文婷团队工作方式中绩效考核管理活动的转变人才资源开发，2 0 0 5：8 4 8 5【2 1】丁易组织绩效与员工绩效的有机结合中国人力资源开发，2 0 0 3：4 6 4 8 2 2 1 黄颖R&D 团队绩效考核及薪酬激励机制设计江苏科技大学学报，2 0 0 6：(3)2 3 1(168、美)彼得F 德鲁克公司绩效测评北京：中国人民大学出版社，哈佛商业出版社，1 9 9 1 2 4 1(美)加里德斯勒人力资源管理(第六版)中国人民大学出版社，1 9 9 9 2 5 1 王璞人力资源管理咨询实务北京：机械工业出版社，2 0 0 3 2 6 1 王玺企业绩效考核实务北京：中国纺织出版社，2 0 0 5 2 7 1 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 5【2 8】D o u g l a sH F l i n t T h er o l eo fo r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ei nm u l t i-s o u r c 169、ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tR e v i e w，1 9 9 9(9)2 91V a n S c o t t e r，J a m e sR R e l a t i o n s h i p so ft a s kp e r f o r m a n c ea n dc o n t e x t u a lp e r f o r m a n c ew i t ht u r n o v e r，J o bs a t i s f a c t i o n，a n da 170、f f e c t i v ec o m m i t m e n t H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tR e v i e w，2 0 0 0，1 0(1)13 01W a y n eC a s c i o，A p p l i e dP s y c h o l o g yi nP e r s o n n e lM a n a g e m e n t(R e s t o n，V A：R e s t o n，1 9 7 8)，1 3 2 311R o g e r s，E d w a r dW，W r i g h tM e a s u r i n 171、go r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c ei ns t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t：P r o b l e m s，p r o s p e c t s，a n dp e r f o r m a n c ei n f o r m a t i o nm a r k e t s H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tR e v i e w，19 9 8，8(3)6 3致谢论文能够顺利完成，首先要感谢我的导师杜跃平172、教授，在论文的构思、组织结构、材料的选择等方面给予了悉心的指导和帮助。本论文的写作历时半年之久，感谢杜教授在百忙之中抽出时间，给予我详细的指导及审核，提出宝贵的指导意见，让我能够顺利完成写作。杜跃平教授深厚的理论功底、渊博的知识、循循善诱的教导让我终身受益。衷心地感谢西北大学，特别是经济管理学院以及M B A 教育中一t l,的老师们，在三年的M B A 学习生涯中，他们不仅用自己的学识引领我进入工商管理领域的大门，帮助我掌握了工商管理的基础知识与操作实务，还潜移默化地改变了我的思维方式，让我站在更高的层面上多角度地剖析问题，以更加理性、高效的方法解决实际问题。特别要感谢我的家人和孩子，给了我173、莫大的支持和帮助。没有他们我将无法顺利完成学业。相信所有这些将对我的职业生涯产生重要的影响。再次对他们表示深深的谢意!CI软件公司R&D人员绩效考核体系设计CI软件公司R&D人员绩效考核体系设计作者：李艳学位授予单位：西北大学 相似文献(1条)相似文献(1条)1.学位论文 蓝方 软件项目团队的绩效管理系统的研究与设计 2005 随着信息技术的飞速发展，软件项目的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发模式已经被几十上百人的项目团队生产模式取代。如何对项目团队进行有效的绩效管理，构建高绩效的项目团队，是软件项目团队必须面临的一个新问题。软件团队的绩效管理是将绩效管理的先进思想引入软件项目开发管174、理，构建一个有效的对项目目标有清晰理解，对每个成员角色和职责有明确的期望，以项目的目标为行为的导向，项目成员之间高度信任、高度合作互助的项目团队，保证软件项目按期、按预算、高质量地完成。软件团队的绩效管理是人力资源管理、项目管理、软件工程和企业管理相结合的产物。虽然目前国内有些软件企业已经开始各种形式的团队绩效管理，但是存在以下的问题：(1)缺少专门针对软件项目团队绩效管理的研究：虽然目前对绩效管理的理论研究如火如荼，提出了很多相关的理论，但是这些多是从某一种角度或方面进行探讨，专门针对软件项目团队的绩效管理的研究还不多。(2)绩效管理在软件项目团队的运用不是很多：由于软件产业在我国是新兴产业175、，软件工程管理是目前国内大多数软件企业的薄弱环节，再加上我国重技术轻管理的传统，软件企业大多重视技术和对项目本身的管理，热衷于CMM和ISO9001的认证，而对项目团队管理及绩效管理关注不多。(3)绩效管理制度不健全或者执行不力：虽然目前国内有些软件企业已经开始各种形式的团队绩效管理，但是由于没有一个完整的系统观念，很少有软件公司建立了健全的绩效管理制度，极少数公司虽建立了绩效管理制度，但是执行不力，如制度变来变去、不兑现、人为因素过多等。因此，很多都不成功，或流于形式或引起成员的不满，不能达到绩效管理的根本目的，不能发挥绩效管理的实效。(4)手工操作方式效率低下：由于绩效管理，特别是绩效考核176、过程中需要填写众多复杂的考核表及各种文档，之后又需要进行复杂繁琐的核算统计，工作量太大，易出错，而且需要大量时间和人力投入，影响员工的正常工作，引起管理者和员工的抱怨和不满。本文正是基于上述的实际问题和具体要求，充分利用项目管理、软件工程、绩效管理的先进思想，紧密结合软件项目开发过程和特点，为软件项目团队提供了高效的绩效管理的具体方案，及计算机辅助系统的实现。论文首先对软件项目团队绩效管理目标和现状进行了分析，给出软件项目团队的绩效管理需求分析，并设计了一套有效的软件项目团队绩效考核体系。然后根据软件项目团队绩效管理系统的特点和三层C/S(Client/Server，客户机/服务器)结构的优点177、，利用基于DCOM(DistributeComponentObjectModel，分布式组件对象模型)的MIDAS(Multi-tierDistributedApplicationServicesSuite，多层分布式应用程序组件)技术，分析和研究C/S模式下的三层分布式系统，设计了软件项目团队绩效管理系统的安全体系。利用UML(统一建模语言)设计了系统的总体结构和功能模块。然后给出了软件项目团队绩效管理系统三层构架实现的具体方案，包括数据库的结构设计、应用服务器的和DCOM查询对象的建立、客户端的界面设计和实现。通过系统在武汉中地公司管网部门运行的实际结果，证明了基于三层分布式C/S模式的绩效管理系统，能建立一套适合软件项目团队的合理科学的绩效考核管理体系和流程，突出以工作为主，辅以素质和过程执行率考核的员工绩效考核机制；系统促进了员工工作水平和质量的提高和团队合作的加强，大大提升了软件项目团队的绩效；系统能够对绩效信息的有效管理，改变了传统手工操作的大工作量和繁琐劳动，用户反应良好。本文链接：http:/