1、学位申请人姓名：胡丹-导V i l i 姓名及职称!姚艳虹教授培养单位!王直筻堡堂院专业名称：工商管理硕士(M B A l论文提交日期：2 0 1 0 年1 0 月1 2 日论文答辩日期：2 0 1 0 年1 1 月1 9 日答辩委员会主席：贺爱忠教授R e s e a r c ho nR&DP e r s o n n e lP e r f o r m a n c eC h e c k i n gS y s t e mo fH u n a nT o b a c c oI n d u s t r i a lC o，L T Db yB E(H u n a nU n i v e r s i t y)2、，19 9 5At h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h eR e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo fM a s t e ro f B u s i n e s sA d m i n i s t r a t i o n(M B A)i nt h eG r a d u a t eS c h o o lo fH u n a nU n i v e r s i t yS u p e r v i s o rP r o f e s s o rY A O3、Y a n h o n gO c t o b e r,2 0 1 0舢93舢2洲809川川l_l啪Y湖南大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：吨衫归何日期鼬啪明少学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南4、大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、保密口，在：年解密后适用本授权书。2、不保密眦(请在以上相应方框内打“”)作者签名：导师签名：日期：6 bf 哞，1 月节日1 1 c 认日期：泖年，月秒日湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究摘要随着知识经济时代的到来，无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，人力资源和人力资本都超过物质资本而成为价值增值的主要源泉。而研发人员，作为企业技术创新的主体，是企业中最活跃的核心人力资源，是企业技术创新的源泉和发展的关键。同时研发人员因其自身鲜明的特点，其业绩评价、5、成果的度量、激励方法都有别于一般管理人员。因此，如何运用科学的管理方法为研发人员开发合理的绩效考核体系，帮助研发人员改进不足，提高能力，有效地激励他们保持更高的积极性和创新性，具有非常现实的意义。本文以关键业绩指标绩效管理理论和平衡计分卡绩效管理理论为指导，在综合国内外绩效管理研究成果的基础上，分析了湖南中烟工业有限责任公司研发人员绩效管理现状，认为其研发人员的绩效管理存在以下问题：绩效目标缺乏战略导向、绩效管理办法不科学，绩效考核指标体系不尽合理，绩效管理沟通与绩效辅导环节缺失，绩效结果没有得到较好的运用。基于研发人员工作业绩的较难测定性及专业分工性，只有构建分层分类的研发人员绩效考核体系，6、才能实现对研发人员的个性化考评，发挥绩效考核的最大功效，促进研发人员工作绩效的提升。对待不同的研发人员应采用不同的考评方法：如高级研发师采取部门绩效、项目绩效加个人素质的综合评价法，研发师采取以项目绩效为主导的评价法，助理研发师则采用岗位K P I 指标评价法。研发人员绩效考核方案的实施应注意以下问题：注意与团队绩效的相关性，考核的经济性和效益性，从观念上正确认识绩效考核的价值和地位，处理好绩效考核与人力资源管理的关系，并在组织和制度方面提供考评体系运行保障。最后，指出该方案需进一步改进的方向，即该体系如何与人力资源其他模块以及与组织架构、业务流程、企业文化等其他配套制度的有效整合，以及如何对7、研发人员工作的复杂性，更科学地分解设计其业绩指标。本论文研究的结论对企业修订现有的研发人员绩效考核体系，提升研发人员持续创新能力具有积极的借鉴意义。关键词：研发人员；绩效管理；绩效考核；关键业绩指标；平衡计分卡n硕士学位论文A b s t r a c tH u m a nr e s o u r c ea n dh u m a nc a p i t a lb e c o m et h ed o m i n a n te l e m e n tt h a ti n c r e a s ev a l u em o r et h a na n yo t h e rc a p i t a li nk n8、 o w l e d g ee c o n o m ye r a，n om a t t e ri nk n o w l e d g ei n n o v a t i o no ri nh i t e c hr e s e a r c hr e s u l t sa p p l i c a t i o n A st h ep r i n c i p a lp a r to ft e c h n o l o g yi n n o v a t i o ni na ne n t e r p r i s e，R&Dp e r s o n n e lb e c o m et h em o s ta c t9、 i v ec o r eh u m a nr e s o u r c e，a n dt h e i ri n f l u e n c e0 1 1c o m p e t i t i o na d v a n t a g ei n c r e a s e ss t e a d i l y M o r e o v e r,R&Dp e r s o n n e la r ed i f f e r i n gf r o mo t h e rs t a f fo np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n，r e s e a r c hr e s u l t s10、j u d g m e n ta n ds t i m u l a t i o nm e t h o db e c a u s eo ft h e i ro u t s t a n d i n gw o r k i n gc h a r a c t e r i s t i c s T h e r e f o r e，i ti sp o s i t i v et od e v e l o pas e to fr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rR&Dp e r s o n n e l11、t oh e l pt h e mi m p r o v ea b i l i t ya n di n s p i r et h e i re n t h u s i a s ma n di n n o v a t i o n G u i d e db yt h eK e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o rt h e o r ya n dB a l a n c e dS c o r e c a r dt h e o r ya n da c c o r d i n gt ot h ew o r k i n gc h a r a c t e r i s 12、t i c so ft h eR&Dp e r s o n n e l，w ea n a l y z e dt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fR&Dp e r s o n n e li nH u n a nT o b a c c oI n d u s t r i a lC o，L T D(H N T I)o nt h eb a s i so fd o m e s t i ca n do v e r s e a sr e s e a r c ha c h i e v e m e n t so np e r f13、 o r m a n c em a n a g e m e n t A n ds o m ep r o b l e m s&r ef o u n d，s u c ha st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb e i n gn o ts t r a t e g y-o r i e n t e d，t h ec h e c k i n gm e t h o d sb e i n gn o tr e a s o n a b l e，a n dp e r f o r m a n c ec h e c k i n gr e s14、 u l t sb e i n gn o ta p p l i e dc o m p l e t e l yW er e d e s i g n e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rR&Dp e r s o n n e la f e tt h a t B e c a u s eo ft h e i rd i m c u l tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n dd i f f e r e n tw o r k i n gr e s p o n s15、 i b i l i t y,as p e c i a lp e r f o r m a n c ec h e c k i n gs y s t e mb a s e do np e r s o n n e lc l a s s i f i c a t i o nm u s tb es e tu p W eu s et h ed i f f e r e n tc h e c k i n gm e t h o d st ot h ed i f f e r e n tp e r s o n n e l F o re x a m p l e，t h es e n i o rR&Dp e r s o 16、n n e ls h o u l db ee v a l u a t e db yp r o j e c tp e r f o r m a n c e，t e a mp e r f o r m a n c ea n dp e r s o n a la b i l i t y T h em i d d l el e v e lo fR&Dp e r s o n n e ls h o u l db ed o m i n a n t l ye v a l u a t e db yp r o j e c tp e r f o r m a n c ea n dt h ea s s i s t a n t17、R&Dp e r s o n n e ls h o u l du s eK P Im e t h o d W ea l s of i g u r eo u tg r e a ta t t e n t i o ns h o u l db ep a i dt ot h ee f f e c t i v ec o m b i n a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n ga n di n c e n t i v es y s t e m，m o d i f y i n gt h ep e r f o r m a n c ec h e c18、 k i n gm e t h o d sc o n s t a n t l y,n u r t u r i n gt h ee n v i r o n m e n to ft h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n g，a n dg u a r a n t y i n gt h eo p e r a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n gs y s t e mf r o mt h ec o r p o r a t i o nc u l t u r e，s t r u c t u r ea n 19、di n s t i t u t i o n s A tl a s t，w ep o i n to u tt h em o d i l y i n gd i r e c t i o no ft h es c h e m e W es t i l lm u s tr e s e a r c hf u r t h e ra b o u th o wt h es y s t e ms h o u l db ec o m b i n e dw i t ho t h e rm o d u l eo ft h eh u m a nr e s o u r c ea n do r g a n i z a t 20、i o nI I Is t r u c t u r e，p e r f o r m a n c ep r o c e d u r ea n dc o r p o r a t ec u l t u r e，a n dh o ww es e p a r a t eK e vP e r f o r m a n c eI n d i c a t o rr a t i o n a l l yd u et ot h ec o m p l e x i t yo ft h eR e s e a r c h e sa n dD e v e l o p m e n t s w o r k T h ec o n c21、 l u s i o no ft h i sa r t i c l ep r o v i d e st h er e f e r e n c ef o rH N T It om o d i f yt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h eR&Dp e r s o n n e la n di m p r o v et h e i rs u s t a i n a b l ei n n o v a t i o na b i l i t y K e yW o r d：R&Dp e r s 22、o n n e l；P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t；P e r f o r m a n c eC h e c k i n g；K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r；B a l a n c eS c o r e c a r d sI V硕士学位论文目录学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书I摘要I IA b s t r a c t I I I插图索引V I I附表索引V I I I第1 章绪论11 1 选题背景及意义11 2 绩效考核理论及相关综述21 2 1 绩效的定义21 2 2 绩效考核23、的涵义31 2 3 绩效考核的目的和意义31 2 4 绩效考核的主要内容41 2 5 主要的绩效考评方法51 2 6 国内外关于绩效考核的综述71 3 研究内容与思路l l1 3 1 研究的主要内容1 11 3 2 研究思路1 1第2 章湖南中烟研发人员绩效考核现状及问题分析1 32 1 研发人员的工作特征分析1 32 1 1 工作业绩不易被衡量1 32 1 2 工作时间难以估算1 32 1 3 工作过程不易监控1 32 1 4 团队协作性强1 42 1 5 工作的智力含量高1 42 1 6 存在一定的创新风险一1 42 2 湖南中烟研发人员绩效考核现状1 52 2 1 公司概况1 52 2 24、2 公司研发人员概况152 2 2 公司研发人员绩效考核的主要内容1 72 3 研发人员绩效考核存在的问题2 02 3 1 绩效目标缺乏战略导向。2 02 3 2 绩效考核办法不科学2 1V湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究2 3 3 绩效考核指标体系不尽合理2 12 3 4 绩效沟通与绩效辅导环节缺失2 32 3 5 绩效结果没有得到较好的运用2 32 4 绩效考核存在问题的原因分析2 42 4 1 国有烟草企业的体制因素2 42 4 2 整合后“大企业病”的因素2 42 4 3 认识和态度偏差2 5第3 章湖南中烟研发人员绩效考核方案的设计2 63 1 研发人员绩效考核方案设计的原则25、与目标2 63 1 1 设计原则2 63 1 2 设计目标2 73 2 研发人员绩效考核的基础2 73 2 1 公司研发战略的确定2 73 2 2 各专业所和员工工作职责的划分2 83 2 3 研发人员的基本分层分类2 93 3 研发人员绩效考评指标体系设计3 03 3 1 面向高级研发师的综合评价法3 03 3 2 以项目绩效为主导的研发师绩效评价4 03 3 3 面向助理研发师的岗位K P I 评价4 23 4 研发人员绩效考核制度设计4 43 4 1 绩效目标与计划的制定4 53 4 2 考评方法的确定4 63 4 3 考评周期的确立4 73 4 4 绩效沟通4 73 4 5 绩效评估结26、果反馈4 83 4 6 绩效评估结果的运用4 9第4 章研发人员绩效考核方案的实施预期与保障5 14 1 方案实施预期5 14 2 方案实施中应注意的问题5 24 3 方案实施的保障5 34 3 1 组织保障5 34 3 2 制度保障5 4结论5 6参考文献5 8至炙谢6 1V I硕士学位论文插图索引图1 1 研究的技术路线1 2图2 1湖南中烟技术中心组织结构图1 6图3 1战略地图3 2图3 2 绩效考核流程图4 4图3 3 研发人员动机模型4 5图3 4 持续不断的绩效沟通4 7V I I湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究附表索引表2 1研发人员的层级的角色定义1 7表2 2 技术27、中心员工季度绩效考核表18表2 3 技术中心员工年度工作考核表1 9表3 1技术中心各部门工作职责2 8表3 2 湖南中烟研发人员职层划分表2 9表3 3 湖南中烟研发人员类别划分表2 9表3 4 湖南中烟研发人员绩效评价体系表3 0表3 5 运用任务分工矩阵将关键衡量项目分解到技术中心各部门3 l表3 6 产品研究所B S C 绩效考核指标表3 3表3 7 烟草化学研究所B S C 绩效考核指标表3 4表3 8 项目评价指标表3 5表3 9 高级研发师个人素质考评指标表3 7表3 1 0 员工履职能力考核评议表4 l表3 1 1 分析检测研发师岗位说明书4 2表3 1 2 助理研发师业绩考评28、指标表4 4表3 1 3 绩效反馈面谈计划表4 8V I I I工商管理硕士学位论文1 1 选题背景及意义第1 章绪论进入2 1 世纪后，世界经济发展正在逐步迈入知识经济时代，这个时代的主导要素是人力资源和人力资本。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，人力资源都超过物质资本而成为价值增值的主要源泉。而研发人员，作为企业技术创新的主体，是企业中最活跃的核心人力资源，是企业技术创新的源泉和发展的关键，对企业的竞争优势的影响力与日俱增。同时研发人员因其自身鲜明的特点，其业绩评价、成果的度量、激励方法都有别于一般管理人员。因此，如何运用科学的管理方法为研发人员开发合理的绩效考核体系，帮助研发人员改29、进不足、提高能力，有效地激励他们保持更高的积极性和创新性，具有非常现实的意义。湖南中烟工业有限责任公司成立于2 0 0 6 年1 0 月，是由原来的湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组而成，主营业务为烟草制品的生产与销售。重组后，湖南中烟形成六点生产(长沙、常德、郴州、零陵、和吉林四平、宁夏吴忠)的产业布局，建立起含“芙蓉王、“白沙、“芙蓉三个全国性品牌在内的高、中、低结构合理的品牌梯次，产量规模和品牌竞争力均跃升至国内行业第一。面向未来，重组后的湖南中烟要实现持续健康发展，将面临着来自社会、市场和自身发展的多重挑战。一是面临着控烟的压力。随着我国政府履行烟草控制框架公约工作的30、推进，社会对吸烟与健康问题的关注不断加强，烟草发展的外部环境将受到更加严格的限制，逐步出台了越来越严格的控烟禁烟政策与措施。2 0 0 8 年开始，逐步要求卷烟生产商定期检测卷烟主流烟气中的有害成分，并将结果公之于众；今年5月我国卫生部官员透露，2 0 1 1 年1 月开始，中国内地将在所有室内公共场所、室内工作场所、公共交通工具和其它可能的室外工作场所完全禁止吸烟；国家烟草专卖局也明确要求，到2 0 1 1 年1 月1 日起国内生产卷烟盒标焦油量不超过1 2 毫克支，2 0 1 5 年1 月1 日起不超过1 0 毫克支；卷烟危害性指数到2 0 1 2 年降至9 5以下、2 0 1 5 年降至31、9 0 以下。面对严峻的形势，湖南中烟能否加快减害控焦的步伐，在由此引发的新一轮竞争中形成技术优势，抢占技术制高点，将决定湖南中烟的未来发展命运。二是面临着行业竞争的压力。2 0 0 9 年，国家烟草专卖局将卷烟上水平作为行业今后一段时期的战略目标和根本任务，提出了卷烟品牌发展的“5 3 2 、“4 6 1”战略目标，力争花五年或更长一段时间，全行业培育出2 个产量超过5 0 0 万箱、3湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究个超过3 0 0 万箱和5 个超过2 0 0 万箱的知名卷烟品牌，前1 0 个品牌生产集中度超过6 0；培育出5 个商业销售收入超过4 0 0 亿元、6 个超过6 0 32、0 亿元和1 个超过1 0 0 0 亿元的知名卷烟品牌，前1 0 个品牌销售收入占全国的比重超过6 5，税利贡献度超过7 0。为了实现这战略目标，国家局表示，从2 0 1 0 年开始，计划增量将主要用于“5 3 2“4 6 1 重点品牌，国家局将会戴帽下达给重点品牌，工业公司得到的计划增量必须用于生产指定的重点品牌，这必将进一步加剧工业公司之间的竞争。湖南中烟要在新一轮的竞争中胜出，就必须进一步创新产品风格，突出湖南卷烟的鲜明特征，加强自主创新，提升湖南卷烟科技含量，增强湖南卷烟国内外市场占有能力和拓展能力，以及品牌价值的增长能力。三是面临着公司自身发展的压力。2 0 1 0 年，湖南中烟提出33、了到“十二五末期，“白沙 做到5 0 0 万箱、“芙蓉王劳销售收入达到1 0 0 0 亿的目标，原则上得到了国家局的认可。但要实现这一目标，面临的最直接的问题就是两个，一是原料的制约，二是结构的压力。这两个问题与两个品牌的发展息息相关。国家局要求“芙蓉王 的目标要占到一类烟2 0 的市场份额，并要始终保持一类烟的领先地位，迫切需要烟叶原料的支撑作保证。而“白沙的发展，关键在于结构的调整，如结构不往上走，就会逐步退出市场。原料瓶颈与结构瓶颈制约了两大品牌的发展，威胁到湖南中烟的生存和发展，急需我们加速创新，通过技术创新不断拓宽烟叶的使用范围，提升卷烟的品质，不断满足品牌跨越式发展的需要。从以上竞34、争态势的分析可见，加速技术创新是湖南中烟在烟草行业新一轮大洗牌中的制胜法宝，激发技术创新的主体研发人员的工作绩效是首要课题，针对研发人员建立起一套科学适用的绩效考核体系是当务之急。所以，根据研发人员不同的岗位职责与要求，建立分层分类的绩效考核体系，无疑是一个很好的选择。1 2 绩效考核理论及相关综述1 2 1 绩效的定义对于绩效的内涵，不同的管理者有不同的理解。有人认为绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量化和不可量化；以效益来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形。也有人认为绩效是员工在实现组织或部门的目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在35、过程中表现出来的行为。还有人认为绩效是特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。实际上，绩效的含义非常广泛，企业不同的时期，不同的发展阶段，绩效有着不同的含义。归纳起来，主要有三种观点，即：一是绩效产出论，它主张以结果为导向考核绩效，将绩效等同于任务完成情况、目标完成情况、结果及产出。工商管理硕士学位论文二是绩效行为论，这种理论主张绩效是个人或系统所做的事情，而并不是产出或结果。三是认为绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。第三个观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发，认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。很显然36、，在不同时期、不同发展阶段、对于不同的对象，绩效有着不同的含义。从管理实践发展历程来看，人们对绩效的认识也是不断发展的：从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效。1 2 2 绩效考核的涵义西方国家对绩效考核进行过很多研究，特别是2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代，绩效考核的含义出现了许多不同的观点，从广义的绩效考核概念来看，主要有以下几个观点：(1)绩效考核是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯(1 9 9 0)和布瑞得鲁普(1 9 9 5)。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一37、起。其核心观点是：绩效考核决定于组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。对于个体因素即员工，则认为其虽受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但却并不是绩效考核所要考虑的主要对象【。(2)绩效考核是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物是艾恩斯沃(1 9 9 3)、奎因(1 9 8 7)。这种观点将绩效考核看作是组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其通常将绩效考核看作是一个周期【2 1。(3)绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点认为绩效考核是管理组织和员工绩效的综合体系，但其因强调的重点不同而有两种认识。一种是认为，绩效考核通过将各个员工或管理38、者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业。其代表人物是考斯泰勒(1 9 9 4)；另一种则认为，绩效考核的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效【3 1。综上所述，绩效考核是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。1 2 3 绩效考核的目的和意义目前学术界对绩效考核的目标没有很大的分歧，归纳起来，绩效考核一般有以下三个目的：(1)战略目的。绩效考核系统将员工个人的工作活动39、与组织的战略目标联系在一起，组织通过提高员工的个人绩效以提高组织的整体绩效，从而实现组织的战湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究略目标。(2)管理目的。绩效考核的结果是企业进行重要人力资源管理决策时的重要依据。绩效考核是管理员工的一个工具，管理员工是绩效考核的目的。(3)开发目的。通过管理者和员工之间的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导和绩效改进，有效地提高员工知识、技能和素质，促进员工发展，开发员工潜能。1 2 4 绩效考核的主要内容绩效考核应是一个完整的系统。绩效考核系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效考核的主要目标是促进组织绩效，组织必须意识到绩效考核是一40、个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效考核系统能为组织完成许多任务：衡量指标、帮助制定工资、提升等决定、帮助专业发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估。现在大多数学者认为绩效考核应该包括以下几个方面：第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进行分解，首先分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两方面。在制定目标时，如果有员工的参与，则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。第二部分，绩41、效辅导。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行监督和辅导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。这一过程中组织的作用可被看成帮助员工尽可能好的完成目标。第三部分，绩效考核与反馈。组织定期对员工的绩效进行考核，如一年一次或半年一次等。这一阶段的任务是组织怎样尽可能地对员工的绩效进行评价，同时有尽可能让员工满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或绩效协议。现在比较推崇的一种做法是3 6 0 度绩效考核法。3 6 0 度绩效考核法可称为多源评估或多评估者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，评42、价者包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等。它可以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面的反映员工的绩效。第四部分，评价结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据评估结果为员工确定薪酬；员工是否需要更换岗位；是否适合晋升等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等等。4工商管理硕士学位论文1 2 5 主要的绩效考评方法目前，企业对员工进行绩效考评的方法主要包括两大类：一类是着重对工作成果进行考核；另一类是着重对工作行43、为进行考评。为保证绩效考评的效度和信度，有必要将这两类考评结合起来使用，互为补充。因为不同单位和岗位，需要考评的内容不同，采用的考评方法也不同。当前，国内外比较流行的考评方法主要有：关键业绩指标法(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r，K P I)、平衡记分卡法(B a l a n c eS c o r e c a r d，B S C)、标杆超越法(B e n c h m a r k i n g)胜任特征评价法(C o m p e t e n c y)等。(1)关键业绩指标(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c44、 a t o r,K P I)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核系统的基础【4 1。K P I 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。K P I 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。K P I 从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起了战略性目标和具体实施绩效考核之间的桥梁。一套完整的K P I 体系反映了企业对战略的不同衡量方面，并提供了一个牵引的方向，45、牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展。确定关键绩效有一个重要的S M A R T 原则。S M A R T 是5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体(S p e c i f i c)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(M e a s u r a b l e)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(A t t a i n a b l e)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表实现性(R e a l i s t i c)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代46、表有时限(T i m e b o u n d)，注重完成绩效指标的特定限期。(2)平衡记分卡(B a l a n c eS c o r e c a r d，B S C)绩效考核体系是一种新型的企业绩效评价系统，它引进三方面非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在公司战略的角度上，抓住企业成功的关键要素，成为企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。平衡记分卡的起源可一直追溯到1 9 9 0 年，是由哈佛商学院的R o b e r tS K a p l a n教授和R e n a i s s a n c eS o l u t i o n sL n c 公司总裁D a v47、 i dP N o r t o n 共同开发的。这种绩效评价系统已被世界上许多组织采用并取得了惊人的效果。据美国权威机构的调查显示，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打算使用B S C，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用B S C。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究作为一个适应信息社会需要的新型绩效考核系统，平衡记分卡与传统的绩效考核系统相比，其本质特征主要体现在以下四个方面：以战略为核心。B S C 体系的产生不仅为企业提供了一种全新的绩效管理系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，其方法主要是通过与C S F(企业关48、键成功因素)和K l I(关键绩效指标)相结合来设置绩效考核系统，描述企业的战略框架。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互作用的因果关系链来表现组织的战略管理轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进以及战略实施与战略修正的目的，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励将企业战略在企业各个层面进行层层落实。所以，在一定程度上讲，平衡记分卡既是一个绩效管理系统，又是一个战略管理系统。过程管理与目标管理并重。B S C 体系的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。B S C 体系一方面通过财务方面的指标来对企业目标完成程度进行管理；另一方面49、则以目标实现过程中的因果关系链为基础分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理与目标管理并重的效果。财务指标与非财务指标并存。B S C 体系在吸收原有绩效管理系统的优点的基础上又增加了客户、内部经营过程及学习与成长等非财务指标来补充财务指标，以弥补有滞后性、片面性和短期性的之不足。财务与非财务指标的并存有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注；另一方面可以通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标，并且在对非财务信息的分析过程中，企业也可以借此找出财务表现的根源。短期目标与长期目标平衡。B S C 体系不但使50、用非财务指标，还使用了因果关系链，因此它能够帮助企业寻找导致其成功的关键因素(c s F)和相应的关键绩效指标(K P I)，并通过因果关系链将长期目标层层分解为短期目标，使其不偏离长期目标。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此可以说，B S C 体系克服了单一财务指标的短期性和片面性，达到了兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡p J。最后，需指出的是，现在也有企业将平衡记分卡运用于员工绩效考评管理，但是由于平衡记分卡所提出的方法模型主要针对战略业务单位或经营实体，如果将其分解到员工个人绩效考评层面，则相对于成本和收益而言，企业是51、否采用平衡记分卡还值得商榷。(3)标杆超越法(B c n c h m a r k i n g)是国外在2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型的运用于绩效评估体系的方法，在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法等。它是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有工商管理硕士学位论文名望的企业的关键业绩行为进行评价，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。以标杆超越为基础设计绩效评估体系，是一个不断提升的体系，而标杆超越法就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。企业如何寻找业界最佳业绩标准作52、为参照的基准数据，设计反映企业战略发展要求的绩效评估体系，是整个评估体系能否支撑组织高绩效的关键。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。(4)胜任特征(C o m p e t e n c y)是现代管理科学的一个新概念，是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。S p e n c e r 于1 9 9 3 年提出了能预测大部分行业工作成功的最常用的2 0 个胜任特征，即计划、指挥、质量管理、谈判、应变、团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务、主动性、诚信、成就动机、专业基础、学习能力、概括性思53、维、创新意识。胜任特征评价法是一种工作行为评价法，通常采用深度的行为性描述来进行评价，多用在工作绩效的跟踪考评当中。评价人通过观察员工的工作行为并对照具有可操作性的行为指标作出评价，为员工改进工作和职业发展提供帮助和指导。此外，绩效考评的具体操作技术(方法)还包括素质测试法、图尺度评价法、强制分布法、排序法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法等等。1 2 6 国内外关于绩效考核的综述1 国外关于绩效考核的研究现状早在2 0 世纪7 0 年代前后，国外许多学者就开始对员工的绩效进行研究。近十多年来，该领域的研究再度成为了热点，并取得了令人瞩目的成果。B e r m a r d i n 等54、人(1 9 8 4)认为绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录【6】。许多研究探讨了绩效本身的结构问题。K a t e 和K a h n(1 9 7 8)提出了三维分类法，即把绩效分为三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工说规定的绩效标准；自发地进行组织对员工规定之外的活动。在大量实证研究的基础上，O r g a n 等人则提出了组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神等用于描述自发性行为的概念【7 1。L a t h a m 和W e x l e y(2 0 0 2)认为绩效考评的基本目的是对员工进行引导和开发，以提高他们的生产率，因此在开发绩效考评系统55、时，有三个部分是必须被考虑到，而且它们也是考评工具的最低标准，即：工作分析、考评工具的效度和考评工具的信度】。E v a n g e l i s t a 和B u r k e(2 0 0 3)建议用评级量表法对企业实行的绩效评估体系的运湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究行有效性进行定期评估，可从如下方面考虑实施后的效果：绩效评估体系反映了企业的任务、价值和文化；C E O 和高级经理积极参与绩效评估体系的实旌；企业战略目标清晰；经理知道怎样把员工个人目标与组织目标相结合；从不同的角度(如3 6 0 考核)来对员工进行考评；企业价值得到提升；形成长期激励【9 1。S t e v e n(256、 0 0 4)认为应根据企业目标和条件先制定战略计划，再确定绩效指标，然后根据需要分析和调整计划。在操作过程中，先选中一个目标或部门执行绩效评估，取得较好效果后再扩大执行范围，直至在整个公司全面执行绩效评估体系【1 0 1。E d w a r d(2 0 0 4)认为要成功推行绩效评估体系，有以下一些关键要素：把焦点集中到制定正确的绩效评估方法；把工作内容与绩效评估体系相联系；公正客观地辨别不同的绩效；对经理进行绩效评估培训；把报酬与评估结果相联；经理对绩效沟通负责；使员工了解公司对他们的要求；对绩效评估体系有效性进行跟踪；根据需要调整绩效评估体系【1 1 1。A n i t a(2 0 0 57、4)介绍了在绩效评估体系中常使用的绩效评估方法，如：G r a p h i cR a t i n gS e a l e s(G R S)评级量表法；B e h a v i o r a l l yA n c h o r e dR a t i n gS c a l e s(B A R S)行为尺度评定量表法；3 6 0-D e g r e eF e e d b a c k3 6 0 度考核；M a n a g e m e n to fO b j e c t i o n s(M B O)目标管理法【1 2 1。R o b e r tS K a p l a n 和D a v i dE N o r t 58、o n(19 9 2)提出了平衡计分卡(B a l a n c e dS c o r e c a r d)的概念。采用“平衡计分卡”绩效测评体系可以快速而全面的考察企业，该体系包含了财务测评指标，而且它涉及顾客满意度、内部流程、组织学习和提高能力等测评指标【l3 1。F o l a n 和B r o w n e 提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的重要表现，人的评判涉及从工作能力到加薪过程中的每一个标准【1 4】。B r y a nJP e s t a，D a r r i nSK a s s 和K e n n e t hJD u n e g a n 提59、出在绩效考核中增加顾问职务，负责顾问训练、顾问监督、顾问评价项目，以实现更加清晰、公正的绩效评价f 1 5】。2 国内关于绩效理论应用的研究我国对绩效评价与绩效管理的理论研究及实践，远远落后于发达国家。在绩效评价的研究和实践中，国内的研究开始主要注重一些定性的评价，但近几年的研究成果显示，研究者们越来越重视定量分析在绩效评价中的作用，将大量的数学方法、统计学方法、计算机技术运用到绩效评价与绩效管理工作中。彭剑峰、饶征、孙波(2 0 0 1)提出建立以战略为导向的绩效考评体系。绩效考评体系的基点是企业战略。以战略为导向的绩效考评系统包括：潜能评价体系、职业化行为评价体系、业绩指标考评体系、绩效改60、进体系、绩效管理循环体系等五-8 工商管理硕士学位论文方面主要内容。同时提出了管理者责任下移，即人力资源管理工作不止是人力管理部门的事，而是所有管理者共同的职责【l6 1。孙健敏和焦长泉提出了管理者工作绩效可以划分为管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个维度。个体特质绩效被认为是与任务绩效和关系绩效并列的对整体绩效有重要影响。绩效表现在各个层面上，除了对员工的绩效评价外，还有对团队、部门、组织绩效的评价【1 7 1。盛运华、赵宏中认为绩效考评体系包括5 个部分：制定考核计划、设置绩效标准、确定考核技术、绩效考评估计和考核结果反馈【1 8】。刘平、杨玉武、高映红认为绩效考评体系是由六个相61、互联系，相互依存的部分组成的循环系统，这六个部分分别是绩效计划、绩效计划的实施和管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理【1 9 1。张体勤、沈荣芳认为知识团队的绩效可用4 类指标判断，即效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标，对各种指标赋予不同的权重，采用综合计分法来计算结果【20。郭睦庚、储冬红认为评价绩效平谷体系有效性的标准有5 个：战略一致性，即指绩效评估体系所引发的员工工作绩效与组织目标、战略和文化的一致程度；效度(准确性)；信度(可靠性)；可接受性；明确性，即指绩效评估体系在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导。绩效评估体系是一个促使员工绩62、效持续改进的动态循环的系统，由绩效计划、绩效评定和绩效反馈三个环节所组成，包括如下步骤：确定绩效合约；评定绩效等级；开展绩效反馈；动态持续的绩效沟通【2 1 1。王晓耘、詹晓燕在基于H R M I S(人力资源管理信息系统)条件下，提出采用4层3 级评估体系：即4 层评估指标，3 级评价处理。4 层评估指标分别是：作业层指标，关键绩效指标，综合素质、能力、业绩指标和总评指标。3 级评价即是利用H R M I S 评估模型对数据进行处理得到最后的评价结果【2 2 1。李永壮、赵涛研究了构建立体绩效评估体系的问题。立体绩效评估体系是从评估主体的多维化和评估指标的全面化入手构造，在原来的评估主体(如63、上级、同事、下属、顾客)的基础上，引入了外部人力资源绩效评估专家，从而形成了多角度，全方位的评估主体群，可以更有效地保证绩效评估的科学性及公正性。立体绩效评估体系还对评估指标体系进行了较大更新和扩充，在常用的素质绩效和结果绩效的基础上增添了过程绩效和环境绩效。素质绩效主要包括品德、智力、能力指标因子三部分。过程绩效主要包括行为态度、行为质量标准及效率指标。结果绩效除了成果的质和量以外，还增加了财务指标如成本、E V A、销售额等，此外对工作的改进和拓展也应考虑在评估因子之内。环境绩效是由于面临的环境的不同以及环境的动态变化等因素，而直接或间接影响到评估绩效的结果，环境包括组织内和组织外环境，还64、包括机会绩效，即员工完成工作的机会并不是相等的，湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究带有一定的偶然性，所以在绩效评估中，应充分考虑到机会绩效对整体绩效评估结果的影响。机会绩效可分为内部机会和外部机会【2 3 1。高凌认为，一个有效的绩效管理体系包括如下过程：绩效计划目标的制定；绩效计划实施中的沟通；绩效考核的实施：绩效结果的反馈；绩效考核的后期工作【2 4】。周杰、赵西萍认为绩效改进是绩效考评的中心，即最终目的，只有围绕“绩效改进”这一中心来看待和执行绩效考评，整个绩效考评过程才有意义。员工参与是绩效考评的第一基本点，能力开发是绩效考评的第二基本点，主要从专业技能和组织和管理能力两个方面提65、升员工能力，提高员工素质【2 5 1。马海燕认为绩效评估体系存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的不同体系，而工作本身的性质应该成为选择绩效评估体系的首要因素：个人绩效评估：当员工对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用这种方式；团队绩效评估：当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献难以准确地划分和衡量或者衡量成本较高时，适宜采用该方法；组织绩效评估：当某些个人(或部z -J)的工作难以加以准确衡量，或者对于组织的重要性决定了个人(或部门)的表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以之作为绩效评估的基础【2 6 1。李玉磊研究了中小企业员66、工绩效评估体系的问题，他把员工的绩效考核指标分为两个部分：员工基本素质评估要素，包括知识技能、工作态度和制度执行三个方面；员工工作绩效评估要素，包括关键业绩指标、计划内任务和计划外任务三个方面l z。华梅芳，季玲指出理顺人力资源体系内部各项职能的关系，促使人力资源管理体系最大限度地发挥作用，从而为企业战略目标的达成提供强有力的支持。分析人力资源管理体系中的几个关键接口的衔接方式，有助于进一步明确人力资源管理体系设计的思路与策略【2 8。陈月提出可以根据绩效管理目标的吻合程度来表示绩效管理的效率，并通过多维度建模来评估绩效管理的效率【2 引。陈璐提出通过建立战略的绩效管理系统，从而提升企业核心竞67、争力1 3 0】。何玲，伍爱春提出一套完善的绩效管理体系，应包括从绩效管理制度、操作流程到年度考核指标体系、员工考核指标库的建立，再到绩效管理操作实用表单工具等细节【3 1 1。殷新华，针对现场管理提出绩效管理运用及其关键在于评价标准的选定、评价主体的选用以及评价信息的反馈工作【3 2 1。总的来说，国外的研究较多关注绩效的内容及其拓展，以及绩效评价的一般方法；国内研究多对绩效考核做综合性的描述，虽有结合我国国情进行探讨，在工商管理硕：t 学位论文国外研究的基础上有所创新和发展，但国内的研究主要侧重于具体评价方法或技术的开发，以及在企业中的实际操作，理论研究显得较为欠缺。本文将借鉴已有研究成果68、，力图寻找适合本企业人员工作特点的评价体系。1 3 研究内容与思路1 3 1 研究的主要内容针对湖南中烟现行的绩效考核体系，在肯定其可取之处的基础上，指出了现阶段存在的问题及原因。为了实现绩效考核模式的优化，建立起科学完整的绩效考核体系，本文试图提出根据研发人员的工作性质和特点，制定相应的管理办法，并期望在此方面有所突破与创新。在改进完善研发人员绩效考核方案后，本文对方案的实施提出建议并指出方案需进一步改进的方向。本研究贯彻的是以关键业绩指标体系和平衡记分卡绩效考核体系为理论基础，但又不局限于这些理论的指导方针。在此方针的指导下，根据企业的战略发展和业务模式，结合我国烟草行业的实际，通过研究湖69、南中烟现行的绩效考核体系，探索烟草工业企业人力资源前进的方向，力争制定出一套比较符合湖南中烟实情的绩效考核体系，以提高企业的核心竞争力和绩效管理水平，应对加剧的行业竞争压力。在具体的绩效考核体系改进中，本文先根据岗位职责和业务要求将研发人员进行分层分类，然后构建绩效考评指标体系，最后建立绩考核理制度。研发人员分为高级研发师、研发师和助理研发师。本文认为不同层类的研发人员应采用不同的考评方法，如针对高级研发师具有研发人员的技术和管理骨干的双重身份的特点，从部门绩效、项目绩效和个人素质三个方面对其进行综合评价；研发师则采用以项目绩效为主导的评价法；助理研发师重点对其岗位K P I 进行评价。在本文70、的研究中，分层分类的研发人员绩效考核体系改进能够有效地将个人绩效、团队绩效、业务单元绩效与企业的战略目标相结合，并发挥其在人力资源管理体系中的中枢和关键作用，通过与人才选拔、培训教育、资格晋升、薪酬福利的结合，实现对员工的激励，不断提高员工的创新能力与绩效水平。1 3 2 研究思路本文采用的是提出问题、分析问题、解决问题的研究方法。先对湖南中烟研发人员绩效考核现状进行陈述，肯定其可取之处的同时，指出存在的问题并对问题进行原因分析；然后在此基础上，提出研发人员绩效考核的改进方案。此方案包括三个步骤：对研发人员分层分类；构建指标体系；建立绩效考核制度，其中构建指标体系又分为三种不同的评价方法：高级71、研发师部门绩效、项目绩效和个人素质综合评价法；研发师以项目绩效为主导的评价法助理研发师岗湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究位K P I 指标评价法。最后，指出了研发人员绩效考核方案实施应注意哪些策略，及如何为体系的正常运行提供保障。研究的技术路线如图1 1。图1 1 研究的技术路线工商管理硕士学位论文第2 章湖南中烟研发人员绩效考核现状及问题分析2 1 研发人员的工作特征分析研发人员是指企业内从事科学理论研究、技术攻关、负责产品研制、设计、开发、更新换代及提供技术专利或技术支持的知识型工作人员。作为技术创新主体的研发人员是企业最具创造力的驱动因素，并构成企业核心竞争力的战略资源。企业中的72、研发人员是一个特殊的群体，他们的工作特点与其他系列的员工比较有很大的区别。2 1 1 工作业绩不易被衡量由于科研工作本身的不确定性，使得研发人员工作业绩衡量变得十分困难。研究项目具有周期性，许多研究项目需要跨年度才能完成，因此只有经过一段时间才有可能看到成果，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致仅用传统的考核方法对研发人员的工作业绩短期内无法有效地衡量。企业一般会比较关注研发人员直接产出和成果，因为这些成果比较容易量化、容易衡量，而往往忽视研发人员对于企业技术积累和企业长期发展的贡献。再者，由于现代科技的飞速发展，许多技术创新和产品创新的成果通常非一人所能为，而需要研发团队的协同合作，作为绩效73、的综合体现。而如何结合团体绩效考核个体绩效的确不是一件容易的事情。2 1 2 工作时间难以估算研发人员是一种创新性的脑力劳动，对工作条件的需求与一般性的工作大不相同。例如，研发人员的工作时常一般无法正常估算，表面上看，企业研发人员与其他员工一起准时上班、准时下班，而实际上他们为了保持思维的连贯性，研究工作的连续性，加班加点是常事。比如做某项香料合成的实验，为了等一个实验数据就要连续不断地守在实验室一段时间，这与传统的按部就班的工作要求产生冲突，传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员个人潜能的发挥。如果管理者不意识到这一点，墨守成规地捍卫考勤制度的权威，采取管理生产一线工人一样地管理研发人员，74、将可能挫伤研发人员的工作积极性。2 1 3 工作过程不易监控研发工作属于脑力劳动，其工作过程没有固定的流程和步骤，而且不易观察，旁人难以监督，因而工作起来呈现出很大的随意性和主观支配性，灵感和创意可湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究能发生在任意的工作外时间和场合，因此，对研发人员的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。此外，研发人员的业绩往往不是马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。研发工作的这些特点导致传统的考核方法无法有效地衡量研发人员的工作绩效，如果用行政人员、销售人员和生产工人的考核方式去考核研发人员，往往会造成研发人员的绩效考核失真，并导75、致一些不良后果。2 1 4 团队协作性强现代的科技研发工作较比以往是在更大范围和更高层次上的集成探索，需要多个领域的专业人士协同与联动，要求充分发挥每个研发人员的积极性和创造性。同时，需要越来越多的研发人员形成协作的创新团队进行研发活动，没有团结协作的工作团队，就不会能研发人员个体的成长，也很难产出丰硕的研究成果。以某项减害降焦新材料的开发为例，材料方面的专家开发出一种新材料，如果应用到产品中，就需要从事产品开发的研发人员根据新材料的情况进行相关的叶组配方设计和香精香料配方设计，需要从事工艺设计的研发人员进行卷烟烟支设计和上机适用性试验等，需要几个方面的专业领域研发人员配合才能完成一项成果从研76、究与应用的全部工作。2 1 5 工作的智力含量高研发人员是一种知识型人员，创新他们的重要特征。研发人员从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的聪明才智和创新灵感，应对各种可能发生的情况，创新工作方法，推动技术进步，取得科研成果，创造显著的社会效益和经济效益，从而体现自身的价值，获得同行的认可，满足自我实现的需要。他们必须通过长期的研发实践和不断学习去形成和获取知识，并依靠这些丰富的专业知识开展科研攻关，开发新产品。随着科技发展的日新月异，知识更新的速度越来越快，掌握海量信息和渊博知识的研发人员逐渐成为企业获利的核心资源，逐步实现了人工成本向人力资本的转化。2 177、 6 存在一定的创新风险人们常说研发人员研究的不光是今天，还要研究明天，研究未来。这句话说明研发工作研究的不光是现实的问题，还有一些前瞻性的问题和一些未知的问题，没有现成的经验可以借鉴，没有走过的研究路线可沿袭，因此这种不确定性给研发工作带来了一定的风险，不能确保研发一定能成功，也可以辛辛苦苦很多年，最后以失败而告终。工商管理硕士学位论文2 2 湖南中烟研发人员绩效考核现状2 2 1 公司概况1 公司发展历程湖南中烟工业有限责任公司前身系成立于2 0 0 3 年5 月的湖南中烟工业公司，隶属国家烟草专卖局(中国烟草总公司)。2 0 0 6 年1 1 月，湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷78、烟厂合并重组为一个企业法人，2 0 0 7 年1 1 月更名改制为湖南中烟工业有限责任公司。公司主要经营范围是：烟草制品的生产、销售，烟用物资、烟机进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相关的其他生产经营，多元化经营，资产经营等。2 0 0 9 年，湖南烟草工业全年生产卷烟3 3 5 7 万箱(含出口)，同比增加8 5 万箱；实现销售收入4 4 2 3 9 亿元，同比增长1 0 9 6；实现税利3 6 0 1 1 亿元，同比增长1 0 0 9。公司主要卷烟品牌有“芙蓉王”、“白沙”、“芙蓉”。2 0 0 9 年“白沙”品牌销售2 6 5 万箱，保持全国卷烟单品牌产销量第一，“芙蓉王”销量6 479、 8 万箱，继续保持全国一类卷烟规模领先地位。公司与菲莫公司(P M)的品牌生产、销售合作项目已实施，“万宝路”在长沙卷烟厂投入生产，国际化自主品牌“H A R M O N Y”在阿根廷、巴西投入生产，国际化运作平台初步搭建。2 组织结构公司现有员工1 4 0 0 0 余人，总资产4 1 0 亿元，本部设有1 9 个部、室、中心，直辖6 个不具有企业法人资格的卷烟生产厂、3 个控股烟叶复烤加工企业、1 个控股烟草薄片加工企业，持有河北白沙烟草有限责任公司5 0 的股权。6 个卷烟生产厂分别是湖南中烟工业有限责任公司长沙卷烟厂、常德卷烟厂、郴州卷烟厂、零陵卷烟厂、四平卷烟厂、吴忠卷烟厂，公司对卷80、烟生产厂实行内部核算和目标管理。3 公司人力资源状况公司现有员工1 4 0 0 0 余人，平均年龄为3 9 6 岁，大专以上学历占到4 8，中级及以上职称的占到4 0。公司本部共有1 0 0 2 人，其中中高层管理者6 9 人，营销人员4 8 7 人，研发人员2 1 4 人。2 2 2 公司研发人员概况1 研发人员组织结构湖南中烟研发人员所在的部门为公司技术中心，是2 0 0 6 年1 2 月，由原长沙卷烟厂技术中心和原常德卷烟厂技术中心两个国家级技术中心整合而成。整后合的技术中心下设“五所两办一站，即5 个研究所(产品研究所、工艺研究所、烟叶研究所、烟草化学研究所、香精香料研究所)，1 个综81、合办公室、1 个科技管理湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究办公室和1 个质量监督检测站，其组织结构如图2 1 所示。研发人员图2 1 湖南中烟技术中心组织结构图研发人员集中在五个研究所。整合后的技术中心整体实力居行业前列。近年来，共完成科研项目1 4 5 项，其中获国家科技进步二等奖l 项，获烟草行业科技进步特等奖1 项，一等奖3 项，二等奖4 项，三等奖4 项，获湖南省科技进步三等奖3 项，主持制定行业标准3项，获得授权的发明专利4 9 项。2 研发人员人力资源状况湖南中烟技术中心共有研发人员2 1 4 人，平均年龄3 8 岁。其中博士1 8 人，硕士4 0 人，高级职称3 2 人，所82、从事的专业涵盖生物化学、分析化学、有机化学、烟草工程、仪器分析、遗传育种、发酵工程、烟草栽培、微生物等2 0 多个学科。是目前烟草行业工业企业内人才结构最高的一所国家级技术中心。3 研发人员任职资格体系2 0 0 9 年技术中心已完成研发职种任职资格标准体系的开发工作，该标准是从通用标准、必备知识、经验与成果和专业技术技能水平四个维度进行综合评价，一方面为研发人员的层级管理提供了依据，另一方面为研发人员的职业发展提供了上升通道，为有效进行研发人员管理提供了制度保证。研发人员不同层级的角色定义见表2 1。2 0 1 0 年，技术中心依据任职资格评价标准完成了对研发人员的级别评定。工商管理硕士学位83、论文表2 1研发人员的层级的角色定义级别角色定义一级研发师新进员工二级研发师l、相关专业(化学、生物、农学、产品配方、卷烟工艺等)基础知识；2、在他人指导下完成研发工作中的辅助性工作。三级研发师l、具有基础的和必要的烟草专业知识，并运用于研发工作中：2、根据研发业务流程，独立完成所从事的研发例行工作；3、熟练使用科研仪器或设备，并对数据及结果进行初步整理分析；4、承担子项目研究或子项目开发：5、发现研究过程中一般性问题，并提出解决方案。四级研发师l、具有较全面的烟草专业知识，掌握所研究领域的专业知识，了解相关领域的前沿动态；2、能够发现研究过程中存在的重要问题，并提出合理有效的解决方案；3、能84、熟练运用分析手段，深入分析实验数据和结果；4、在项目研究或项目开发中承担骨干力量；5、可以有效指导他人工作。五级研发师l、熟练掌握烟草相关领域的专业知识；2、对研发业务流程有深刻的理解，能够发现深层次的问题并给出相应的解决方案；3、能够在专业领域提供指导性意见，从而推动本专业领域的发展；4、有主持项目研究、或项目开发及重大项目研究或重大项目开发的能力；5、能够把握本专业研究的发展趋势，并使本专业发展规划与企业发展战略相协调。六级研发师1、熟练掌握烟草相关领域的专业知识；2、本领域内核心研究方向的确立者或创新性科研方向的发起者；3、能够解决本领域内系统性的、全局性的问题；4、可以指导整个本领域研85、发体系的有效运作，并能主持行业内国家级的项目研究或项目开发；5、能够洞悉和准确把握本专业领域的发展趋势，并提出具有前瞻性的科研规划。2 2 2 公司研发人员绩效考核的主要内容在人力资源管理环节，2 0 0 9 年3 月，技术中心根据湖南中烟工业有限责任公司关于深化用工分配制度改革的意见的要求和部署，为规范技术中心员工绩效考核管理，推动技术中心目标达成和员工职业素养的提升，制订了技术中心员工绩效管理办法，具体包括以下内容：(1)适用人员。适用于技术中心员工日常绩效考核和年度考核。本办法所指“员工 包括一般员工和中层管理者，不包括中心副处级以上领导、不包括招聘博士湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体86、系研究和博士后人员。(2)考评内容。包括日常绩效考核与年度绩效考核两个部分。日常绩效考核内容包括通用指标和工作计划指标两部分。其中通用指标由中心员工绩效考核组统一制定，占日常绩效考核权重的2 0，具体内容包括工作饱和度和工作难度两项指标；工作计划指标由各部门负责制定，由“工作计划或关键绩效指标、“绩效标准或目标值、“绩效权重 三部分组成。占日常绩效考核权重的8 0。员工年度绩效考核是年度述职(岗)，采用季度绩效考核结果的平均值。(3)考评工具。所有人员都使用同一种绩效表，技术中心员工季度绩效考核表、技术中心员工年度绩效考核表。表2 2 技术中心员工季度绩效考核表1、-E 作计划指标关键绩效指标87、(K P I)(Y)目标值(Y)绩效权重(K)评分(K)季度工作(Y)绩效标准(Y)工作完成情况(Y)绩效权重(K)评分(K)工作项目一：工作项目二：2、通用指标工作饱和度(1 0 分)(K)工作难度(1 0 分)(K)3、执行力评价(根据扣分情况统计)(K)员工季度考核分；(T 作计划指标评分绩效权重)8 0+通用指标分+执行力评价；(K)考核说明(K)：绩效改进建议(K)-考核者签字(Y)：被考核者签字(K)：年月日年月日备注：表中(Y)栏中内容由被考核者填写；(K)栏由考核者填写表2 3技术中，厶员工年度工作考核表本年度个人述岗报告(请尽量用数据、事实说明，可附页)：签名：年月日-1 988、 湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究(4)考核周期。日常绩效每季度一次，于下个季度初进行；年度绩效考核于次年1 月进行。(5)考评方法。考评者自评，然后采级两级考评法，以直接主管考评为主，以二级主管考评为最终考评。(6)考核程序。年初，中心领导与各部门负责人共同制定部门年度绩效目标，再由部门负责人将部门年度绩效目标根据岗位职责分解到各岗位，确定员工年度绩效计划，并与员工沟通，填写员工年度绩效计划考核表，考核双方签字认可。季初，部门负责人与员工根据员工年度绩效计划表，在总结员工上期绩效的基础上，充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。在季度绩效计划执行过程中，考核者有责任进行绩效跟踪与绩效89、辅导，定期或不定期检查被考核者的工作计划实施情况，对关键事项进行记录，有责任辅导和帮助被考评者改进工作方法，提高工作技能，及时指出问题、调整偏差。季度末，进行绩效考核，确定绩效结果，并与员工见面，由考评双方共同确认考评结果及下期计划及目标。如员工对考核结果有异议，可向员工绩效考核组申诉。年末，员工根据所在岗位评议内容进行履职能力总结，填写技术中心员工年度工作考核表，由考核者进行年终评议。年末，根据员工季度绩效结果、年度终评议评分计算出员工年度考核评分，在员工绩效考核组下达的绩效等级分布比例内划分年度考核结果。年度考核结束后两周内，考核者对被考核者进行“一对一”绩效面谈：告知年度考评结果，共同进90、行绩效分析，讨论绩效改进点；共同制定绩效改进计划和下年度重点绩效目标。如员工对考核结果有异议，可向员工绩效考核组申诉。(9)考核结果的运用。主要应用于三个方面，一是决定员工绩效工资发放。季度绩效结果与下季度绩效工资挂钩，年度绩效结果与当年绩效工资挂钩；二是决定岗位档级的晋降。根据员工年度绩效考核结果，从下年度的一月起，对其岗位工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪等上，A 类人员晋升一档；连续两年为B 的晋升一档；C 类人员不调档；D 类人员降一档；三是员工年度考核结果还将作为任职资格等级评定、职称评定、岗位调整、评优评先等的依据。2 3 研发人员绩效考核存在的问题2 3 1 绩效目标缺乏战略91、导向技术中心的绩效目标主要来自于公司综合计划部根据公司整体战略目标分解下来的年度工作任务目标，基本上是根据实现年度利税指标要求，分解到技术中心的无非就是当年度的新产品开发任务目标和降低设计成本任务目标等相对粗放的当期任务目标，缺乏根据研发职能特点，就如何提高研发实力、培养研发团队、工商管理硕：t 学位论文提高研发成果转化率等来自于研发职能战略的任务目标，忽视了研发职能与财务指标之间的逻辑联系。因此当这一绩效目标到达技术中心后，在中心内部基本就简单地进步分解到以从事产品开发为主要工作的产品研究所和工艺研究所的研发人员头上，并没有从研发战略的角度出发将绩效目标进一步细化，致使绩效目标与其它以从事基92、础性应用研究和前瞻性研究为主的研究所关联度不大。而其它几个研究所则简单地按自己的年度工作计划来确定自己的年度绩效目标，也极少去系统地思考年度工作计划与职能战略和公司战略的关联。事实上公司整合后的第一年，在公司战略规划领导小组的工作部署下，技术中心就制定出湖南中烟“十一五 科技发展规划纲要，内容涉及为实现公司整体战略目标，五年中研发几个重点领域应该达到的目标与举措，以及实现这一目标必要构建的体制机制保障等内容，该规划纲要通过了公司决策层的审批，作为“十一五 期间研发战略确立下来，指导“十一五”期间的研发工作。但在后续的研发战略推进过程中，技术中心并没有将研发战略的执行和推进与绩效管理联系起来，未93、能将战略目标层层分解为年度绩效目标将之一一落实，使战略形同虚设，束之高阁，更不用说来指导绩效目标的制定。2 3 2 绩效考核办法不科学湖南中烟技术中心研发人员根据岗位职责可分为高级研发师、研发师和助理研发师；根据不同专业领域可以分为以产品开发为主导的研发人员、以技术开发为主导的研发人员和以分析检测为主导的研发人员；针对不同的研发人员，应采取不同的绩效考核办法，设计不同的绩效指标。而在实际操作中，技术中心所有的研发人员无论是考评方法、考评周期的选择，还是绩效结果的应用等方面都采用了同一种考核办法；其次，随着公司技术创新步伐的推进，在研发活动开展的过程中，越来越多的项目是需要跨专业跨部门协同作战，94、而不再是在某一个专业研究所的闭环内单打斗来完成。但目前技术中心的个人绩效考核是以各研究所为闭环单位来进行考核的，势必将不能客观地评价承担跨部门项目研究的研发人员的个人绩效。因此目前的绩效管理办法不但不能有效地激励研发人员，还将影响个人绩效、团队绩效与组织绩效的结合，最终导致公司研发目标难以实现。2 3 3 绩效考核指标体系不尽合理设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，湖南中烟研发人员绩效考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的绩效目标与指标链。同时，也没有从战略的角度去理解和设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标95、的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。如对研发人员的考核只注重了工作进度指标，未提出工作质量指标。对所有研发人员都是考湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究核每季度的项目开发进展，无人对项目开发结果负责，结果导致评估数据与实践严重脱节，根本不能如实反映员工的工作绩效。因此，我们应该在绩效管理过程中抓住关键业绩指标，针对研发人员的特点建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。1 绩效指标缺乏对关键业绩的关注绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现的是96、两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度，它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，是以工作结果为导向，考评内容主要集中在工作的实际产出，它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。而目前湖南中烟研发人员的绩效考核却感觉是两边不靠，无论是结果考核还是过程考核都有缺失。湖南中烟研发人员的季度绩效考核表中工作计划指标是分为三项，一为通用性的考核指标，即工作量与工作难度的指标考核；二为关键绩效指标(K P I)，办法中注明关键绩效指标是由岗位职责提取的关键绩效指标，K P I 一97、般为重要的常规性工作，一经确定，可相对固化。同时也注明如果岗位工作没有相对固定的K P I，也可以不填；三是由部门工作任务、部门目标等分解到本岗位各季度的工作计划，针对各项工作计划应尽可能提出相应的工作完成标准。而在实际操作中，各研究所为图省事，都以岗位工作没有相对固定的K P I 为由，没有设置岗位K P I。因此在考核表中，仅仅将季度工作计划作为考核指标列出，同时由于相当一部分项目的研究周期与考核周期并不完全一致，在考核标准时很难将其按照S M A R T原则来确定，因此部分指标的考核标准基本就变成了对工作开展内容的非常空泛的描述，而对工作任务的完成质量、应达到的经济指标等方面无法描述。298、 指标设计忽视过程控制和行为引导目前的绩效指标对过程的控制仅限于季度的工作进度控制，由于很多研发工作的周期和重要控制节点不是以固化的季度为单位的，致使对工作进度的控制流于形式，指标的标准基本上成了一句“按项目计划执行 空话，没有起到控制过程中的作用。事实上由于研发工作具有时间难以估算、过程不易监控、业绩不易被衡量和存在创新风险等特点，如果过程失控的话，不在项目进展的关键节点进行专业化的评价、纠偏和辅导的话，创新结果难以保证，投资的风险明显增大。其次，严谨的治学态度、规范的研发行为明显有助于提高研发绩效，从长期的观察来看，项目人员分工合理、经常有学术交流和实验记录完整的项目组的创新成果明显要高于99、态度不严谨行为不规范的项目组，而目前的绩效指标体系并没将诸如工作态度指标、工作能力指标和行为指标纳入进来，未能发挥绩效管理规工商管理硕士学位论文范和引导员工行为、提高员工素质的作用。2 3 4 绩效沟通与绩效辅导环节缺失研发人员可以说是湖南中烟的核心员工，对企业的生存和发展具有及其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。但在实际操作中并非如此。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管只是向研发人员下达部门目标，没有与其进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标；其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，中心领导并未与研发部门的主管以及研发人员进行讨论100、，获取考评人和被考评人的认同，而是单方面决定；最后，在绩效评估结束后，上级一般不会及时将结果反馈给下级，更别谈与下级进行沟通了。下级只有等发放工资时才知道自己的考评结果。2 3 5 绩效结果没有得到较好的运用技术中心绩效管理办法中对于研发人员绩效考核结果的运用不够全面，仅在评价结果运用中提到依据绩效评价结果，制定绩效改进计划，并依照公司相关制度，对被评价对象进行奖罚；员工的季度考核结果和年度考核结果将进入档案，作为员工任职资格等级评定、职称评定、岗位调整、评优评先的依据。而由于中心人力资源其它相关体系制度尚未健全，以致在实践中考评结果也仅仅成为了发放季度、年度绩效工资和下年度岗位工资的依据。我101、们发现不仅是湖南中烟如此，很多企业中也会出现这样的问题：绩效考评成为奖惩的主要工具，并且将考评结果与研发人员薪酬直接挂钩，没有与人力资源系统其它模块协同作用。根据调查，对中国研发人员来说，薪酬只占知识型员工激励因素的3 0 左右比例。这说明，如果仅仅依靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即使非常精确，从总体上，最多只能起到3 0 左右的作用。由此可见，绩效考评绝不仅仅只是奖金分配的手段，它还必须和有效的激励措施相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，它的主要目的是引导员工提升绩效水平，使绩效考评结果不仅应用于物质激励，更多地是关注员工未来的职业发展。基于能力的人力资源系统是由任职资格体系、绩效102、管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务模块构成，绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，必须基于任职资格制度，对员工的价值创造活动以及适应岗位要求的能力进行综合评价，判断其是否符合所任资格的要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，引导员工不断提升能力和工作绩效水平。这样整个人力资源系统才能有机协同，对员工起到真正的激励作用。综上所述，湖南中烟研发人员绩效考核存在的问题主要是体系缺乏针对研发人员的管理办法，亟需构建科学合理的研发人员绩效考核指标体系和研发人员绩湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究效考核制度103、，充分发挥绩效考核与人力资源系统其它模块的协同作用。这些，也是下面章节中将重点探讨与解决的问题。2 4 绩效考核存在问题的原因分析2 4 1 国有烟草企业的体制因素中国烟草企业在入世之初所面临的挑战多于机遇。因为前期我们的基础比较薄弱，所有的烟草企业都是从计划经济体制下脱胎而来，所以难免带有不可磨灭的国有企业的弊端，比如领导机构臃肿、决策缓慢、思想观念陈旧等问题。尽管整个烟草行业已在不断地改制、合并重组、技改，在按照现代企业制度的要求去发展，但事实上目前的管理思想、管理体制、管理结构、管理方法与现代企业的标准相比，还存在相当大的差距。长期以来，湖南中烟高层管理者习惯于仅从财务的角度来测评公司的104、绩效，并没有思考这样的测试方式是否与企业的发展战略紧密关联，能否有效地测评企业战略的实施情况，也谈不上将绩效考核上升到战略管理的高度；习惯于仅关注当期绩效评价结果，不关注绩效产生的过程与原因，更谈不上运用绩效考核来提升个人绩效、团队绩效和组织绩效。另外，在大多数的烟草企业中，虽然早已将人事部的牌子改为人力资源部，但人力资源部的管理地位还比较尴尬，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，部长忙于个体事务的管理，组织发放工资和福利，管理人员档案，根据上级领导的意图进行有关人事任免的调查，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，专业技能也得不到相应的培养，相比同等规模的民企与外企105、来讲，其专业技能是有一定的欠缺，也就谈不到对其它部门的人力资源管理进行业务指导与培训。2 4 2 整合后“大企业病”的因素如前所述，现在的湖南中烟是由原来的湖南中烟工业公司和下属的长沙、常德卷烟厂整合而成的。整合之后，万事待兴。企业规模做大了，品牌做大了，但也不可避免的患上了“大企业病，出现了诸如管理层级多，工作流程长，部门与部门之间协调难，工作效率降低等症状。整合三年来，公司投入了大量的人力、物力与财力才逐步度过磨合期，磨合期的重点是做品牌、保生产这类迫在眉睫的工作，而象人力资源管理创新这类既在短期内难见成效，推动起来又触及各部门各员工的利益，需要公司上上下下各部门和全体员工参与和支持的工作106、，既没能排在重点工作之列，也没人愿意去捡这个烫手的山芋。这一时期，在对待人力资源管理的问题上，“和谐稳定 为主，不求有功，但求无过的思想严重，“大锅饭”现象抬头，极少有人去思考如何根据整合后的新公司的战略目标去进行管理创新。人力资源管理工作，尤其象绩效考核这类工作基本也就流于形式，走走过场。因工商管理硕十学位论文此公司整个人力资源管理体系不够系统完善、作为人力资源管理板块之一的绩效管理体系更不受重视，影响了绩效考核体系的实施。2 4 3 认识和态度偏差湖南中烟在实施绩效考核前及过程中、后未对各部门各员工未对绩效考核的重要性、理论知识等进行充分有效的培训，无论是技术中心领导，中层管理者，还是一般107、的研发人员对绩效考核的理论仍停留在原有的认识层面上，都认为绩效考核是人力资源部的事，与部门工作无关，加之研发人员均是从事技术开发工作的，或多或少都有“技术情结”，在工作中都把业务工作放在首位，认为绩效考核不是自己份内的事，对绩效考核工作的都是事不关己、高高挂起的态度，对绩效考核体系的实施造成了很大的障碍。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究第3 章湖南中烟研发人员绩效考核方案的设计绩效考核作为现代企业理论研究与管理实践的难题之一，不存在绝对完善的管理模式，所以我们只能采取循序渐进的方式，以争取考核方案的逐步改进。本章将在第二章对湖南中烟研发人员绩效考核现状分析的基础上，保留其实践可行部分，108、提出改进湖南中烟研发人员绩效考核的建议方案。3 1 研发人员绩效考核方案设计的原则与目标3 1 1 设计原则1 绩效考核定位的准确性在方案设计中，将绩效考核定位为“企业战略落实的工具”。通过平衡计分卡、项目评价指标、关键绩效指标等方式，将支持研发战略目标的年度策略目标与重点工作层层分解到部门职责、岗位职责，将压力传递到每一位员工，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，从而建立起一个从上到下保障公司研发战略目标实现的机制与体系。2 考核指标制定的科学性选择绩效指标是绩效考核过程中十分重要的环节，本人认为对研发人员的考核指标的选择要遵循突出量化、抓住关键、把握过程、注重业绩、提升能力的109、原则。具体包括：关注过程控制。将战略年度目标计划分解为年度中项目研究重要节点的阶段性目标，通过节点控制来把控结果。以关键业绩考核为主。指标设计不可能面面俱到，对不同层级和不同类型的研发人员，要抓住最能体现其岗位价值的2 0 的关键业绩，做到考评工作辩证的全面。关注行为引导。除了关键业绩指标外，还设置行业指标、态度指标和能力指标，引导研发人员内外兼修。突出量化。在指标设计中尽可能地采用可量化的指标，便于比较，更有说服力。3 绩效考核体系的完整性绩效考核体系是一个动态的循环系统，包含了“绩效计划、“绩效辅导、“绩效考核、“绩效面谈 和“绩效结果应用五个环节，各环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节110、都可能导致绩效考核的功效付诸东流。在方案设计过程中，应将各个环节有效地整合在一起，使绩效考核过程成为一个完整的、封闭的圆环，并呈螺旋式上升。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通与辅导属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效结果应用则属于反馈控制阶段。这三个阶段整合，形成了一个完整的绩效考核的P D C A 循环。也只有当这个环是工商管理硕士学位论文封闭的，绩效考核才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。4 绩效考核结果的应用性方案设计中应将绩效考核置于人力资源管理体系的一个板块系统思考，统筹设计111、，通过相关制度实现绩效考核结果与人员选聘、职务晋升、培训、薪酬调整、职业生涯发展的结合，实现绩效管理的作用最大化。3 1 2 设计目标1 开发潜能人力资源是一种能动性的资源，发挥其能力和潜力至关重要。通过绩效考核，湖南中烟将进一步了解不同研发人员的能力水平，利用绩效评价的信息来针对性地对其进行开发、引导、辅导、激励，帮助员工了解其当前的绩效与组织期望之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划，从而更好地激发研发人员的创新激情、促进技能水平的提升。2 协同创新打破现有绩效考核体系中各专业所各自为政的状态，在绩效考核中既有以专业所为主体的直线考评系统，也有以项目为主体的112、横向考评系统，通过客观公正的评价，引导加强项目组内部交流与沟通，推动各专业领域和各研究所之间的协同发展和智慧共享，促进人员、专业和技术的宽幅集成与创新，加快研发成果的开发与转化。3 共同发展通过公司战略目标的层层分解，实现个人绩效目标、团队绩效目标与组织绩效目标的统一，并在绩效考核体系的推进中，通过个人绩效的提升促进团队绩效提升，最终实现组织绩效的提升，达到个人、团队和组织“多赢 的目标。3 2 研发人员绩效考核的基础3 2 1 公司研发战略的确定如前章所述，在整合之后的第一年，湖南中烟技术中心就在新公司“十一五”战略规划工作组的指导下，举全中心之力共同制定了湖南中烟“十一五科技发展规划纲要。113、2 0 1 0 年，在“十一五 的收官之年，技术中心在梳理“十一五的研发工作的基础上，根据行业发展新形势、竞争对手的发展态势和公司“十二五 的整体战略目标，组织了公司内外专家进行反复研讨与论证，制定出湖南中烟“十二五 期间的研发战略，明确了“十二五 期间的技术研发方向，确立了“十二五 期间的总体研发目标、分阶段目标、重点领域、重大专项等，为技术中心年度绩效目标的制定与分解奠定了较好的基础。湖南中烟T 业公司研发人员绩效考核体系研究3 2 2 各专业所和员工工作职责的划分湖南中烟技术中心整合之后，经过业务流程的不断理顺，逐步完成了内部组织机构调整、明晰了下设各部门、各研究所的职能、权限与责任，并114、因之确立了各部门的定员定岗，完成了各岗位的岗位说明书的编制。表3 1 技术中心各部门工作职责部门职责产品研究所工艺研究所烟叶研究所烟草化学研究所香精香料研究所综合管理办公室科技管理办公室质量监督检测站负责公司的卷烟产品开发设计与卷烟配方质量维护：负责产品开发技术研究和技术服务工作；参与产品开发和维护过程中的市场调研与信息采集，负责烟叶挑选标准的制定，并指导烟叶精选工作的开展：参与品牌概念论证与品牌测试，负责品牌许可生产和来牌加工项目的技术管理。负责卷烟产品工艺质量技术的归口管理，开展产品工艺论证与设计，开发、优化与改进卷烟产品的生产工艺流程；组织进行卷烟产品包装改进和新产品的外包装设计工作；组115、织新材料、新技术、新工艺的选择、论证、试验以及评价与推广工作；研究建立工序质量评价与工艺评价体系。负责烟叶品种选育、特色烟叶、栽培技术与调制技术等烟叶生产关键共性技术的研究与开发：负责开展基地烟叶质量及安全性的长期监测，建立烟叶品质数据库。负责烟草基础技术的研究，开展烟叶、烟气主要化学成分等基础性研究，建立烟叶、烟气化学成分数据库；开展烟草分析检测方法与标准的研究；开展吸烟与健康、吸烟与环保的研究与应用；开展减害降焦新材料、新工艺、新技术的研究与应用；开展生物农药合成应用、新型烟草添加剂等课题的研究与应用；负责香原料技术研究，开展香原料评价及标准的建立；开展特色烟用香原料、功研究能性香基的研制116、与开发；开展调香技术、烟草致香成分的分析研究，建立香精香料数据库；开展卷烟的增香保润及品质控制技术的研究。负责中心各部门综合协调：负责中心目标管理与考核；负责授权范围内人力资源管理；负责中心内党务管理、廉政建设和纪检监督工作；负责中心各类业务合同的签订、审计、履行、结算及档案管理：负责中心年度预算、核算管理；负责本中心内的文件、档案管理；负责年度预算额度内物资采购与管理；负责中心安全、接待和后勤保障工作。负责公司技术创新体系建设；负责研究制订公司科技发展战略及中长期发展规划；负责公司技术立法的归口管理，组织制订、批准、发布公司的技术标准：负责公司商标、专利、版权、域名等知识产权的归口管理：负责117、组织公司科技项目的申报、评定和管理，组织产学研活动，实施技术创新和重大科研项目攻关及科技成果推广应用工作；开展科技信息和产品法规的分析和研究。负责卷烟成品监督检验工作；负责对购进原料、材辅料进行质量监督抽检及烟叶质量仲裁；负责质量监督与检测的业务管理与指导，并组织卷烟感官质量评吸工作。2 8 工商管理硕士学位论文3 2 3 研发人员的基本分层分类湖南中烟研发人员根据岗位不同、职责不同分别承担着不同的工作，具有不同的职务职能等级。等级不同、工作性质不同，对他们的考评要求也不同，因此湖南中烟研发人员的绩效考评必须要“分层分类”进行。本人在前面章节中已对技术中心研发人员的组织结构、人员结构和任职资格118、体系进行了分析，这也就对我们根据工作责任和技术要求划分研发人员提供了依据。根据其在技术中心承担的不同工作职责和技术要求，研发人员可分为高级研发师、研发师和助理研发师三个等级。具体划分办法见表：另外，根据不同的工作性质，研发人员又可以划分为以产品开发为主导的、以技术开发为主导的和以分析检测为主导的三类人群，具体见表3 2 和表3 3：表3 2 湖南中烟研发人员职层划分表在研发人员的职层与职类划中，有两处值得提出说明。是湖南中烟的高级研发师目前均兼任各研究所的所长或副所长，他们既是技术中心五大研究领域的技术带头人，也是技术中心的中层管理者。二是湖南中烟技术中心的分析检测类研发师和助理研发师是等同的119、，他们是科技项目活动中从事技术辅助性工作的，特定情况下承担技术开发工作。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究3 3 研发人员绩效考评指标体系设计依据研发人员的分层分类，针对不同层级和类别的特点设置绩效考核指标，建立综合评价指标体系，设计不同的绩效考评办法。通过分析，主要将研发人员其分为三类：一类是高级研发师，也就是各研究所的所长与副所长，他们具有技术骨干和管理骨干的双重身份，人数较少，占技术中心总人数的1 0，由于该类人群在专业领域与管理环节中均对技术中心产生重要影响，既要对所在研究所的团体绩效负责，也要对所负责的项目绩效负责，因此在评价过程中，以结果评价为主，从项目绩效、部门绩效和个人素120、质三个方面来对其进行综合评价；第二类是研发师，是技术中心研发人员的大多数，所占比例为7 0，他们绝大部分工作是项目开发，故绩效评价以项目绩效为主导辅之以个人素质评价；第三类是助理研发师，在评价过程中，根据其岗位K P I 进行评价，见表3 4。表3 4 湖南中烟研发人员绩效评价体系表3 3 1 面向高级研发师的综合评价法1 基于研发战略的部门绩效指标设计该指标设计采用平衡记分卡法。平衡记分卡的核心思想是将企业战略目标逐层分解转化为由财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面相互驱动相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。平121、衡记分卡最突出的特点就是将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联合起来，把企业战略转变为具体的目标和评测指标，实现战略与绩效的有机结合。一方面它通过财务指标保持对组织短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。由于高级研发师具有技术中心专业研究所负责人和项目负责人的双重身份，那么其作为研究所负责人的主要目标就是带领所在研究所的成员完成团队目标，工商管理硕士学位论文其工作内容主要是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中行为很难进行严格规范，因此作为研究所负责人的高级研发师的绩效122、目标就是其所在研究所的绩效目标。要建立各研究所的部门业绩指标评价体系，按以下步骤一步一步往下挖掘：步骤一：明确公司的研发战略是什么。步骤二：建立战略地图，确定要实现研发战略目标有哪些关键衡量项目。步骤三：运用任务分工矩阵将关键衡量项目分解到技术中心各部门。步骤四：运用鱼骨图将部门的关键衡量项分解为部门K P I 考核指标。各步骤的具体内容分析如下：步骤一：明确公司研发战略。根据公司的发展战略，湖南中烟研发总体战略目标是保持整体研发实力居行业领先地位，在形成湘烟品牌核心竞争力的关键技术和重点技术领域上取得突破，形成一批在行业内具有重大影响的原创成果，用技术的先进性支撑“白沙、“芙蓉王 两大品牌的123、跨越式发展和公司的可持续发展，推动公司走科技创新驱动、内生增长的发展轨道，培养一支具有国际对话能力的行业科技领军队伍，跻身国际一流技术中心行列。总体目标中包含了三个分目标，一是关键技术上求突破，二是产品创新上水平，三是人才队伍上台阶，三者的逻辑关系就是以人才队伍的提升来推动关键技术上的突破，以关键技术的突破来引领产品创新，支撑“白沙“芙蓉王 两大品牌的跨越式发展。步骤二：通过战略地图来确定实现这些目标的关键衡量项目，见图3 1。步骤三：运用任务分工矩阵将关键衡量项目分解到技术中心各部门，见表3 5。表3 5 运用任务分工矩阵将关键衡量项目分解到技术中心各部门销售收入增长度构意额结满份入户场收客124、市善高大改提扩设度率率建力功效理伍训成发管队培发研系才员开品体人人术产量干发技新质骨研高高实备大提提夯后加湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究财务习提高销售收入：j 控制项目费用、优化设计成本改善收入结构提高新产品的贡献率乒嗡一畿溉弘I”|：。j，凝镪客户产品创新上水平提高客户满意度i I 保证产品质量、降低产品危害、；I提升产品价值“。t*?、一“。3 扩大市场份额提高产品对外输出能力、突破原料瓶颈内部流程关键技术求突破提高技术开发效率翻提高新产品研发效率目夯实质量体系管理提高项目成功率、项目研发周期可控、加速成果转化塞茎霎兰：霁望墓耋目两标体系内外审合格提高新产品开发成功率目两标体系内125、外审合格学习与成长人才队伍上台阶图3 1 战略地图步骤四：运用鱼骨图将部门的关键衡量项分解为部门K P I 考核指标。3 2 工商管理硕士学位论文鱼骨图分析的主要分三步，首先确定部门的战略性工作任务，确定哪些因素与企业战略有关；接着确定战略性工作任务的关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段；最后确定关键业绩指标。通过层层分解、互为支持的方法，确定各研究所的K P I，并用定量或定性的指标值确定下来。表3 6 产品研究所B S C 绩效考核指标表权重编号类别关键衡量项指标名称指标量化及考核标准()l单箱配方成本与上年度同期比，O 1，分别扣奖2 分1 0提高销售单箱销售收入收入产品研发费(实际126、费用计划费用)计划费用，每超过2财务方面l O用控制率3，扣1 分改善收入新产品销售3利润率大于2 0，每少l 扣2 分。1 0结构利润率4产品质量合一、二级站成品抽捡不合格，由配方设计提高客户格率导致不合格项，2 分次5满意度产品焦油加行业抽检平均焦油量出现超标，扣1 分55权平均值牌次顾客满意度调查中，因产品配方设计导致6内在质量消的内在质量满意度指数低于8 0 分，每1提高客户费者满意度分，2 分；高于8 0 分，每+1 分，+2 分，5满意度超过8 2 分以上部分，每+1 分，+5 分。客户方面内在质量市场因产品配方设计导致的内在质量市场投7投诉率(投诉次诉率较上一年度同期0 1 次万127、箱，扣或5数规模产量)奖2 分产品对外输品牌许可生产产品中，均质化加工水平评8价保持行业第1 名，每下降1 名，扣2 分，1 0出的能力3 名以下，全扣扩大市场在保证内在质量的前提下，以上一年度“芙份额原料瓶颈突蓉王”叶组配方为基准，“芙蓉王”配方中91 0破非传统产区烟叶占传统烟其它等级烟叶的比例达5，每l，5 分。1 0提高新产新产品开发品研发效周期6 个月，每超过1 个月，扣2 分规格5产品开发成1 1率功率产品试销合格5内审一般不符合项超标部分，2 分个：内内部运营审严重不符合项或外审一般不符合项超标夯实质量质量标准体部分，5 分项次；外审严重不符合项，51 2系的内外审5体系管理分项128、次：审核问题整改不到位，1 分项合格率次：全年内外审不符合项未超标，且审核问题整改到位，+2 分。1 3后备骨干人技术职称提1 人技术职称提升l 级，无全扣5学习发展才队伍建设升人数加大研发人培训计划执1 4培训计划执行率1 0 0，否则全扣。5员培训力度行率湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究表3 7 烟草化学研究所B S C 绩效考核指标表关键衡量权重编号类别指标名称指标量化及考核标准项()提高销售项目研发费(实际费用计划费用)计划费用，每超过l财务方面用控制率5收入3，扣1 分提高客户应用价值评产品的某个性能显著改善或提升，或某个2客户方面规格参数实现，产品的价值提升5，每少4 0满129、意度估1 扣5 分项目开发周按计划周期，因主观原未按期结题的，531 0期分项次经专家组鉴定，项目达计划目标，未达到提高技术项目成功率l 项扣5 分；2 04内部运营科技成果获省部级科技进步奖的l 项，+5开发效率分；专利成果转年度完成的专利成果转化率达7 5，52 0化率l，5 分后备骨干技术职称提6人才队伍升人数1 人技术职称提升l 级，无全扣5建设学习发展加大研发培训计划执7人员培训行率培训计划执行率1 0 0，否则全扣5力度2 新技术(产品)开发项目评价指标设计此部分的评价是以单个的新技术(产品)项目为考核对象，在项目开展的关键节点对项目开展过程的行为指标和阶段性结果指标进行评价，并按130、照项目成员的参与程度，实现项目绩效与项目成员个人绩效的转换。在行为指标的设计上，主要考核项目组在研发工作是否制定了科学合理的工作方案、所得实验数据是否进行了重复性的验证、是否保留了完整的实验记录、项目组人员是否分工合理，是否定期有学术交流等，通过这一部分指标的设立来引导员工养成严谨的治学态度和良好的研发行为；在阶段性结果指标中，一是重点考核阶段性的研究工作的质与量；二是考察阶段性成果产出，如论文、专利、应用的阶段性成果或形成的储备技术。两部分指标实现了对项目研究结果与过程并重的考核，同时也表明了湖南中烟所倡导的“鼓励创新、宽容失败 的创新文化所宽容的是以治学严谨、工作努力和行业规范为前提的失败131、；在评价方式上，主要采用专家组会议评审的方式进行，打破了各部门各自为政的闭环内评价的方式，将项目放在一个更为客观的平台上进行评价，确保评价的客观公正性，也进一步促进各专业之间的交流和联动。工商管理硕士学位论文表3 8 项目评价指标表权重序号指标名称评价标准评价方式数据来源(1 0)l研究的研究思路科学，研究方案依据充分，逻辑合理专家组会1 5项目组科学性(5-4)议评审研究思路较科学，研究方案较合理(3 2)研究思路不科学，研究方案不合理(2 O)数据资料很可靠，结果按实验周期已重复，已充分验证(1 0 8)数据资料较可靠，结果按实验周期已做重复实验验证，尚待完善(7 3)数据资料较不可靠，结132、果按实验周期未重复，未验证(2 0)实验记录完整，记录了实验过程、数据分析、专家组会实验10项目组实验结果等信,g O o 8)议评审录实验记录较完整，记录了大部分实验过程、数据分析、实验结果等信息(7 5)实验记录不完整或无记录(4-o)人员分工合理，项目组内部有技术交流，跨专专家组会人员lO项目组业的项目一年至少有2 次或评价周期内至少有议评审工与技1 次的会议交流，有会议记录：术交流且按照项目管理要求及时提交相关材料，且材料齐全。(1 0-8)人员分工基本合理，项目组内部有一定的技术交流；且按照项目管理要求及时提交相关材料，且材料基本齐全。(7 5)人员分工不合理，项目组内部没有交流；或133、不按照项目管理要求及时提交相关材料，或材料不齐全。(4-0)湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究(续表3 8)权重序号指标名称评价标准评价方式数据来源0 0)4项目进按时履行项目计划，且项目无修订(5 4)数据采集5科技办度管理未按时履行项目计划，但及时提出延期或变更情况申请，并获批准(3 2)未按时履行项目计划，且未及时提出延期或变更申请，或申请未被批准(1-o)5资金使经费实际支出合理，费用支出程序符合项目管数据采集5科技办用情况理与财务管理的要求(5 _ 4)经费实际支出基本合理，费用支出程序有2 次以下符合项目管理与财务管理的要求(3-2)经费实际支出不合理，费用支出程序有2 次以134、上不符合项目管理与财务管理要求的现象(1 0)6研究目对照项目内容和进度安排，完成项目进度规定专家组会5 0项目组标的执的研究内容，完成了阶段性目标(5 0-4 0)议评审行情况对照项目内容和进度安排，完成项目进度规定的研究内容，阶段性目标未完全达到(3 9 3 0)对照项目内容和进度安捧，基本完成项目进度规定的研究内容，仅完成部分阶段性目标(2 9 1 5)对照项目内容和进度安排，仅完成部分项目进度规定的研究内容，仅完成部分阶段性目标0 4-o)7阶段性部分阶段性成果得到应用(5-4)专家组会5项目组成果的阶段性成果议评审取得情1)申请了1 个以上的发明专利或2 个以上的实况用新型专利：2)135、或在不违反湖南中烟工业有限责任公司知识产权管理办法及湖南中烟工业有限责任公司保密工作管理办法有关规定的前提下，在核心期刊以上的刊物上发表了l 篇以上的论文；3)或专家组认可其阶段性成果可作为技术储备(3-D未取得阶段性成果(0)3 6 工商管理硕：t 学位论文在新技术(产品)项目评价中，要注意几个转换：一是项目级别在绩效得分中的转换，按湖南中烟的科技项目管理的层级划分，由科技项目共分为三个层次，重大专项(含行业重大专项、行业重点项目和公司重大专项)、重点项目(含行业面上项目和公司重点项目)和一般科技项目，不同层级的项目其重要程度、技术难度和复杂程度是不一样的。因此，对项目评价后取用1 2、1 136、1 和1 的调整系数进行分数的调节，实现项目层级在得分中的体现。二是单个项目评价结果与个人评价结果的转换：将项目组人员按2 0，7 0，1 0 的比例设置项目主要负责人、项目主要参与人和项目支持人三个级别，三个级别个人得分为项目得分乘上1、0 9、0 8 的系数而得。例：某项目得分9 8 分，项目组共1 0 人，则项目主要负责人2 人，得分9 8 分；项目主要参与人7 人，得分8 8 2；项目支持人1 人，得分7 8 4。三是多个项目的评价结果与个人评价结果的转换。按湖南中烟的科技项目相关管理办法的规定，每人当年主持的项目不得超过2 项，参与的项目(含主持)不得超过3 项。此规定也是为引导研发137、人员专注力量，做精项目。因此当一个研发人员承担的多个项目时，其成绩转化计算公式为：个人项目得分排名第一的项目+2 0 项目得分(得分排名第二的项目)+1 0 奉项目得分(得分排名第三的项目)，同时要求得分排名第二和第三的项目必须是当其得分高于技术中心所有项目的平均得分时才能纳入计算。这样既在绩效中肯定了承担多个的项目所多付出的努力，也要求多承担的项目要保证项目质量。例：某人承担共三个项目，得分分别为9 8、8 5、8 0，技术中心项目得分的平均分为8 4 分，则该研发人员的项目评价结果转化公式=9 8+0 2 8 5=11 53 高级研发师个人素质指标设计由于高级研发师是整体研发团队的核心力量138、，按人力资源的用人原则来看，这部分人应当是德才兼备的，既要具备出色的业务能力，又要具备出色的职业操守与工作态度，才能发挥其在研发团队中的标杆与领袖作用。因此除了对其工作绩效进行考核，还要对其个人素质进行考评。我们从道德品行、业务能力、执行能力、创新能力、团结协作、人才培育、作风形象七个维度来对其进行个人素质考评。表3 9 高级研发师个人素质考评指标表指标权重指标解释评价标准及指导评分区间道德1 0 坚决执行和贯彻上级部门优秀：7 一1 0 分l、服务和服从意识好，责任意识强，坚决执行品行的各项方针、政策，顾全和贯彻落实上级指示和意图。大局、责任心强。2、顾全大局，积极支持企业的重大工作。3、群139、众口碑好。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究(续表3 9)指标权重指标解释评价标准及指导评分区间道德1 0 坚决执行和贯彻上级部门良好：4 _-7 分1、有一定的服务意识，责任意识好，能够贯彻品行的各项方针、政策，顾全落实上级指示。对政策掌握较好，能够有效运用，大局、责任心强。为企业发展服务。2、有一定的大局观念，在企业重大工作中能够支持。3、较关心员工。一般：o _ _ 4 分l、具备一定的服务意识和责任意识，上级指示基本能够落实到位。2、基本了解政策，掌握政策。3、在企业重大工作中，有一点本位主义。4、基本能够做到关心员工。业务3 0 工作业务知识的娴熟掌优秀：2 5-3 0 分能力140、握，专业上具备较强的权工作技能掌握全面，专业上具备较强优势。对部威性。善于学习和总结。门内绝大部分业务能够进行深入指导和支援。良好：2 0 _ 2 5 分工作技能掌握比较全面，有一定的专业优势，对部门内的部分业务能够进行深入指导。一般：1 5 一一2 0 分能够基本掌握工作技能和专业知识，对部门内部分业务能够进行指导。较弱：l o-5 分进入专业领域时间较短，专业不够熟练，对部门业务基本了解。欠缺：o _-5 分业务能力欠缺，专业不熟悉执行1 5 完成任务不打折扣，讲究优秀：ll 1 5 分能力方式方法，有效达成目标。l、在工作中能够做到简单管理，把复杂的事情简单化。2、在确保工作质量的情况下141、，创造性地完成任务。3、工作中有见地，沟通能力强，表述清晰而有条理。4、能够接受并采纳合理的建议。-3 8 丁商管理硕士学位论文(续表3 9)指标权重指标解释评价标准及指导评分区间良好：江1 1 分l、工作开展中讲究方式方法。2、在确保工作质量的情况下，达成目标。3、沟通能力较好，表达基本完整，能够接受合理的建议。一般：仁8 分l、工作中能够采取一定的方式，但收效不够明显。2、在确保工作质量的情况下，基本能够达成目标。3、具备一定的沟通表达能力。较弱：o _ 4 吩l、工作中不太注意方式方法。2、关键绩效目标的达成情况不尽人意。3、在沟通表达上不够明确清晰。创新1 5 对事物具备敏锐的判断和优142、秀：1 l 1 5 分能力分析能力，对技术创新、l、具备对事物敏锐的分析和判断能力，能够掌握规律，及时发现问题或阻止问题的发生。机制建设、流程优化和解2、能够主持l 项或参与2 项创新性工作，效果决问题方面有系统思考和显著，有效解决企业在发展过程中的瓶颈问题。创新意识。3、善于处理突发情况、系统搭建和完善各项机制。良好：8 一1 1 分l、具备较好的对事物的分析和判断能力，能够发现问题解决问题。2、能够主持l 项或参与2 项创新性工作，效果较好。3、能独立处理各种突发情况，系统思考、搭建和完善各项机制。一般：4 一-8 分l、具备一定的判断和分析能力，能够解决一般问题。2、能够主持l 项或参与143、2 项创新性工作，效果一般。3、能独立处理一般性突发情况。较弱：肚_ 4 分创新意识一般，解决问题能力一般。工作中墨守成规，基本从事事务性工作，创新工作未开展或开展不力-3 9 湖南中烟-T 业公司研发人员绩效考核体系研究(续表3 9)指标权重指标解释评价标准及指导评分区间团结l O 部门班子团结，部门内外优秀：7-1 0 分部门团结，氛围进取，部门内、外协同意识强，协作工作氛围和谐积极。员工配合默契，工作积极性、工作热情高涨。良好：仁7 分部门工作氛围良好，部门内外协同配合较好，无投诉。一般：肚_ 4 分部门工作氛围一般，积极性、主动性不强，部门内外协同配合有投诉。人才l O 知人善任，人尽144、其用。优秀：7 一1 0 分部门内定员精干高效，紧张有序；人员培育有步培育骤、有计划；评价公正客观，对重点员工激励到位，并充分调动积极性，努力开发价值良好：4 _ 一7 分部门内定员基本合理，部门无冗员现象，人员培育有步骤、有计划。人员培训基本按计划执行一般：啦一4 分部门内忙闲不均，工作中有部分人员缺乏积极性，评价和培训工作滞后作风l O 诚实正直，清正廉洁，遵优秀：7-1 0 分形象纪守法，身先士卒，任劳为人诚信守纪，工作勤奋务实，在部门中具备良好的影响力，在群众中口碑较好。任怨，自律性强。良好：4-一7 分工作中比较努力，但有畏难情绪，无工作和生活作风举报和投诉，在群众中口碑一般。一般：145、o-4 分工作中有好逸恶劳，避重就轻的倾向，但基本无工作和生活伤风方面的投诉，在群众中口碑较差。3 3 2 以项目绩效为主导的研发师绩效评价如前所述，研发师是技术中心研发人员的大多数，他们绝大部分工作是项目开发，故绩效评价以项目绩效为主导辅之以个人素质评价。针对项目绩效评价一块，所有的项目评价采用的是同一套标准，只是根据每个研发师在各个项目中的参与程度来实现项目绩效与个人绩效的转换。因前面章节已作详细阐述，在此不再重复。在对研发人员的管理过程中，我们发现同等学历和同样经历的人产生的工作绩效却大不相同，原因是其工作态度、工作能力差异很大，因此除了通过项目绩效可以对其进行绩效考核外，还应辅之以包括146、知识技能、工作能力、工作态度和团队协作在内的履职能力指标进行评价与引导。工商管理硕士学位论文表3 1 0 员工履职能力考核评议表评议内容评议指标评分标准知识技能业务知识和充分具备岗位工作所需的理论和专业知识(1 0 8)；基本具备本(2 0)专业技能岗位工作所需的理论和专业知识(8 6)；离岗位要求还有一定差距(6-1 0)工作能力创新能力创新能力强，能够创造性开展本职工作(1 0 8 分)；创新能力(3 0)1 0 一般，能够改进已有工作流程(8 6 分)；创新能力较差，工作循规蹈矩(6 0 分)沟通能力沟通能力强，善于表达(1 0 8 分)；沟通能力较强，能够满足8 工作需要(8-6 分)147、；沟通能力较差，离工作要求有一定的差距(6 一O 分)计划能力有效制定切实可行的计划(1 0 8 分)；计划性一般，经常需调4 整(8 6 分)；没有工作计划(6 一O 分)。缜密性注重工作完善与周全，善于分析与思考(1 0 一8 分)；工作周全4 性较好，但有时需提 W(8-6 分)；草率行事或谨小慎微，关注于细枝末节(6 一O 分)综合能力能够把握全局，考虑问题不局限于本岗工作(1 0 一8 分)；综合4 性较好，一般能够满足工作需求(8 6 分)；综合性较差，缺乏整体意识或抓不住关键工作(6 0 分)工作态度积极性工作积极热情，主动承担领导安排工作，不畏困难(1 0 一8 分)(3 0)148、1 0 工作积极性较好，能够认真做好本职工作(8 6 分)；做事拖拉，爱发牢骚(6 0 分)责任感对公司和工作岗位有高度的责任感，勇于承担责任(1 0 一81 0 分)；工作中做到尽心尽责，能够承担责任(8 6 分)：工作被动，推脱责任(6 一O 分)执行力能够不畏困难，坚持不懈地完成工作任务(1 0 8 分)；有较强l O 的执行力，能够完成工作任务(8 6 分)；忙忙碌碌而无成效，或优柔寡断、观望等待(6 0 分)团队协作协作性能够积极配合上级为公司做贡献，在提高士气方面很好地发(2 0)1 0 挥作用(1 0 8 分)；协作能力较好，有配合意识(8 6 分)；协作性差，以自我为中心，不能149、接受别人意见(6-0 分)职业道德严格遵守职业道德，政治思想积极上进(1 0 一8 分)；基本遵守1 0 职业道德，政治思想积极(8 6 分)；不能遵守职业道德，政治思想一般(6 一O 分)4 1 湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究3 3 3 面向助理研发师的岗位K P I 评价前面章节已说明，湖南中烟技术中心助理研发师与分析检测类研发师是等同的，他们在科技项目活动中从事技术辅助性工作，特定情况下承担技术开发工作。这部分研发人员的岗位K P I 主要根据其岗位说明书中“岗位职责“工作标准”归纳总结提炼而成，这部分指标也反映了企业组织发展对该部门及岗位的要求。表3 1 1分析检测研发师岗位150、说明书一、岗位基本信息岗位名称分析检测研发师岗位编号所属部门技术中心所属二级部门烟草化学研究所直属上级岗位烟草化学所副所长直属下级岗位岗位定编岗位类别序列专业技术类一研发序列二、岗位设置的目的三、岗位职责及工作标准序号岗位职责工作标准职责一负责卷烟成品、试制品、烟草薄片、烟叶和材辅料按时按量完成分析检测等的化学成分、烟气成分的分析工作，并根据要求工作，对分析报告的准确出具分析报告。性负责职责二负责建立相关的仪器分析方法。1建立烟草致香物质的定性定量分析方法建立标准分析方法2建立主侧流烟气中有害成分的定性定量分析方法建立标准分析方法职责三负责检测仪器的日常维护保障仪器的正常作业率职责四特定情况下151、参与相关科技项目研究按照科技项目立项目标和计划进度执行职责五完成领导交办的其他任务按领导要求四、工作关联部门内烟草化学研究所所长、烟草化学研究所副所长、烟草化学研究员、实验室管理员部门问办公室、产品所、工艺所、烟叶所、香精香料所、科技办公室、质检站工商管理硕士学位论文(续表3 1 1)公司内部其他单位各卷烟厂、安保部、原料部、物资部、复烤厂、金叶薄片公司等公司外国家局科教司、郑州烟草研究院、材辅料生产厂家、高校、科研院所等五、工作特征评价要素特征描述工作的时间特征基本按时上下班，有时需要早到或加班工作的紧张程度工作节奏经常较快，时限经常要求较紧，岗位工作明显让人感觉紧张工作的地点室内工作为主，152、有时需要出差(外出)六、任职资格要求维度要求必备学历要求大专期望学历要求大学本科毕业必备经验要求1 年及以上相关工作经验期望经验要求专业要求化学、烟草、生物等相关专业毕业知识要求了解烟草工艺知识，熟悉课题研发流程，掌握课题研究计划的编制、课题立项、交流与评审等方面知识，了解国家质量管理要求以及国内外课题发展的现状和趋势技术等级(工作证书)初级及以上职称基本技能计算机：熟练使用办公软件或专业软件外语：能通过工具书查阅相关英文资料公文处理：具备较强文字表达能力，行文流畅能力要求业务能力、协调能力、责任心、学习能力、分析判断能力、创新能力岗位培训法律知识、分析技术等相关培训从表3 1 1 可以看出分153、析检测研发师的主要工作职责有四项：“烟草相关物质化学成分分析、“建立相关仪器分析方法”、“参与相关科技项目研究、“负责检测仪器的日常维护，根据这四项岗位职责及工作标准确立其岗位K P I 如表3 1 2所示：湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究1分析检测工作完成的及时率2分析检测工作完成质量3仪器分析方法运行效果4检测仪器设备的日常维护5科技项目执行情况月度临务完成率1 0 0，铡氐于l 咐口5 分。3 0月度分析检测完成正确率1 0 0，l 项明显错误3 0扣2 分。所建立的方法测试数据可靠，1 项明显错误扣2 分。3 0仪器正常作业率不低于9 0，每低于2 扣1 分。1 0按科技项目评154、价执行作为加分项3 4 研发人员绩效考核制度设计绩效考核是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。绩效考核是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果反馈和绩效结果的应用。如图3 2 所示。图3 2 绩效考核流程图绩效考核是五个步骤的循环往复，各个环节缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。仅将绩效考核理解为单纯的绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反映员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核流于形式。因155、此，如果将绩效考核等同于单纯的绩效考核，必然会导致绩效失效。那么，如何才能有效利用绩效考核来激励员工呢?首先，我们来考察一下员工的工作动机。关于动机的理论有很多，有马斯洛需求理论，X Y 理论，激励保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，工商管理硕士学位论文不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查，薪酬只占知识型员工激励因素的3 0 左右比例。这说明，如果仅仅靠考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到3 0 的作用。图3 3 显示了各种激励156、因素如何影响员工个人行为动机从而对绩效产生的影响【3 3】。图3 3 研发人员动机模型图3 3 中显示了大部分研发人员动机产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。绩效考核要取得预期效果，必须在绩效考核过程的五个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施【3 4】。3 4 1 绩效目标与计划的制定绩效目标是考评人员和被考评人员共同讨论以确定员工考核期内应该完成什157、么工作和达到什么样的绩效的过程。绩效目标评价标准地制定应当注意目标应该是富有挑战性的，但同时也必须是现实的和可以实现的【3 5】。在绩效计划制定阶段，公司战略目标和年度计划层层分解到个人绩效I 作计划。绩效考核往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效考核的湖南中烟T 业公司研发人员绩效考核体系研究基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效考核无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制158、定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对那些有意愿往管理方向发展的研发人员。针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，有员工自己制定绩效计划，主管认同后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性增加。最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层次的主管，考核指标越要量化，用硬指标159、来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果(管理者目标)的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。3 4 2 考评方法的确定在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：被考评对象的职位特点、考评内容以及考评目的。高级研发师承担着所在研究所的部门工作计划和所主持的研发项目计划的制定、实施与推进，对所在部门和所主持的研发项目绩效负责，其职位要求是“做正确的事，绩效考评的主要内容是基于部门K P I 和项目目标的实现。对高级研发师的考评可以采取项目过程评价、岗位述职、3 6 0 度评议相结合的形式。在中期述职的过160、程中既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程；其次，由于研发工作的前瞻性和专业性，对研发成果的评定则由公司相关领域的内外聘专家组成的评审组进行评定，以确保评审结果的公正性与合理性。在3 6 0 度评议中，由上级、同级和下级全方位对高级研发师进行评议，并按6 0、3 0 和1 0 的权重计算其考议结果。研发师是项目承担的主要力量，其考评方式以项目评价为主导，按其在项目中的参与程度确定将项目绩效转换为个人绩效，同时对其工作态度和能力进行1 8 0度评价，即由上级、同级进行评议。助理研发师其职位要求是“把事做正确”，绩效考评的主要内容是检查其岗位K P I 指标的161、完成情况。i工商管理硕士学位论文3 4 3 考评周期的确立湖南中烟目前针对研发人员考核周期的确定主要是取决于季度绩效奖金的发放，而没有综合考虑到对象的工作性质、考评的实际操作难度和管理成本等因素，这就导致考评周期固化，考评难以达到预期的目的等等。本人认为对于研发人员的绩效考评应根据其所处的层级和所承担的工作性质来决定其考评周期。本文认为，高级研发师的考评应采取定期与不定期考核相结合的办法，定期的考评为季度部门绩效考核和年终个人素质评议，不定期考核主要体现在根据研发项目的进度周期进行考核，考评时间为项目进展阶段关键节点和项目完成时期。研发师的考评周期分为以项目节点评价和项目完成时期为考评时间的不162、定期考评和以年度履职能力评议的定期考评。助理研发师的考评周期则主要每月考评一次并结合年度总考评。3 4 4 绩效沟通绩效沟通与反馈就是管理者和员工共同工作，分享有关信息的过程。即管理者和被考评者在绩效考核的全过程随时保持联系，全过程追踪计划进展情况，对被考评者的工作绩效进行监控、测定和记录，及时排除遇到的障碍，必要时修订和改进计划，因此，这是绩效考核体系的灵魂与核心【3 6 1。绩效沟通贯穿于整个绩效考核期间，沟通是否能持续不断直接影响着绩效考核的成败，在不同阶段绩效沟通的重点也不同。如图3 4 持续不断的绩效沟通所示：反馈沟通计划员工主管n 一I I反馈沟通U反馈求助辅导i t-r主管几反馈163、指导V反馈说明检查员工主管几反馈纠偏U反馈改进报酬员工主管反馈鼓励图3 4 持续不断的绩效沟通在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程；在绩效辅导阶段，沟通的目的是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法，主管对员工的工作与目标计划之间的偏差进湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究行及时纠正；在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一改进的重点。3 4 5 绩效评估结果反馈绩效反馈的目的一是要让被评估者了解自己的绩164、效，同时将管理者的期望传递给被管理者，因此必须开展与被考评人的绩效反馈面谈。一般来说，绩效反馈面谈主要是为了使考评双方就被考评者的绩效达成一致看法，使被考评者认识自己的成就和优点，指出被考评者有待改进的方面，协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准。为了保证面谈的效果，考核评价面谈实施步骤，考评者要做好面谈前的准备，比如选择适宜的时间、选择适宜的场所，准备好面谈资料，包括评价表、该员工的日常事实记录、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息等，并制定面谈计划，比如计划如何开始，先谈什么，后谈什么，如何控制场面，如何结束等，如表3 1 3 所示。在面谈时考评者要摆好自己与被考评者的位置，平等交流165、与沟通，通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处，建设性地对被考评者存在的不足提出改进建议，鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。同时针对考评结果，与被考评者协商，提出下阶段的工作目标与发展计划。表3 1 3 绩效反馈面谈计划表主管姓名：制定日期：1 被约谈者基本资料姓名：年龄：司龄：部门：职务：学习经历工作经历家庭状况面谈要点1 面谈注意事项1 2 2 3 3 2 面谈的时间、场所时间年月E l时分场所3 面谈事项(问题分析)问题概要会谈目的面谈类型事实发现情报收集型口指导激发向上型口问题解决型口事前调查面谈内容解决办法工商管理硕士学位论文面谈结束后应及时填166、写反馈面谈表。特别是对面谈过程中达成共识的意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以整理、记录。3 4 6 绩效评估结果的运用上述绩效考核的五个环节构成了一个绩效周期，但绩效考核并不就此结束，因为绩效考核作为入力资源的核心，其目的是为了实现企业的战略目标，没有绩效考核结果的应用与改进措施，绩效考核徒劳无功。传统绩效考核的应用最重要的是帮助做出一些薪酬分配的决策，而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和企业发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效考核过程是否发挥效用的关键。绩效考核结果的应用体现在多个方面：(1)用于报酬的分配和调整。这是167、绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占比例也应该是不同的。另外薪酬的调整往往也在很大程度上依据绩效考核结果。(2)用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，可以通过诸如反馈面谈等方法了解原因，若是目前所从事的职位不适合他，可以考虑通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作，从而促进绩效的改进。(3)作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标，就是衡量某个事物有效性的指168、标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工培训的效果也可以通过绩效反映出来，如果经过培训，绩效提高了，说明培i)i I 很可能是有效果的；如果绩效没什么变化，可能说明培训没有达到预期的效果，要考虑是否改进培i)l I体系。(4)用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。员工的进步，是企业人力资源的积累，是企业获得核心竞争169、力的重要基础。(5)绩效考评结果运用于激活沉淀。绩效考评结果累积不佳的管理人员，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分人员，要给他转岗或学习的机会，给他一个退出机制。经过不断的梳理，强迫员工往上走，否则就要被梳掉了。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究绩效考核是一个动态的循环系统，绩效考核系统所包含的环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都可能导致绩效考核的功效付诸东流，在绩效考核过程中应重视将各个环节有效地整合在一起。使绩效考核过程成为一个完整的、封闭的圆环，并呈螺旋式上升。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则170、属于反馈控制阶段。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效考核的循环。也只有当这个环是封闭的，绩效考核才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。工商管理硕士学位论文第4 章研发人员绩效考核方案的实施预期与保障总的来说，建立完善的研发人员绩效考核体系将对统一思想、凝聚力量、鼓励创新、激发潜能，打造创新团队，推进研发战略的实现发挥积极作用。同时，此项工作的推广将提升技术中心各部门的绩效管理水平，理顺考核者与被考核者、管理者与被管理者之间的关系，有效促使湖南中烟绩效考核工作由模糊考核向精细考核转变、由主观考核向客观考核171、转变，从而进一步巩固企业人本管理优势，全面提升企业的核心竞争力。4 1 方案实施预期新的绩效考核体系根据本公司研发岗位结构、人员结构特点，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个绩效考核步骤制定分类考评标准，建立了系统的员工绩效考核体系，该体系是原有的绩效考核体系的改进模式，在体系实施过程中将弥补原有体系的部分不足。(1)实现了研发人员的绩效目标与研发战略目标的联动。对处于2 0 关键的高级研发师的绩效目标采用了平衡计分卡，从研发战略出发，以目标管理为中心，通过对研发战略目标的层层分解，建立了战略目标与绩效目标的联动，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，让员工从消172、极的旁观者转变成积极的执行者，充分调动其工作的积极性和创造性，改变了以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。(2)加强了绩效沟通与绩效辅导。改变了研发人员在绩效考核中参与程度低的状态。以往的所谓考核只是考核期末由考评者单方面为被考评者评分，并没有绩效目标的制定和为达成目标主管对员工进行的辅导，因此员工不知道自己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。公司现行的绩效考核体系则强调考核全过程中主管和员工经充分沟通以达成工作绩效目标，具体表现为主管和员工经过充分的沟通共同制定绩效计划目标，定期或不定期的就计划的执行情况进行沟通和讨论，以及双方经充分沟通达成绩效考评的成绩等。尤其在项目绩173、效评价过程中，由相关公司内外聘专家组成的专业团队在项目执行的关键节点进行评审，一方面要对项目组在评价周期内的绩效进行评价，另一方面还将集约专业人员的集体智慧，对项目存在的问题以及下阶段的改进方面提出中肯的、专业性强的指导，既有利于管理层对项目进展的把控和对项目研究方向的及时纠偏，也有利于项目组吸纳专家智慧，克服研究困难，让研发工作进展更为顺利。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究(3)考核结果确定较公正。改变了当前公司的绩效考核不同类型的工作人员采用同一绩效考评表格的现状，采用根据本公司的研发人员岗位结构、人员结构等特点分层分类评价工作绩效的模式，对不同层级和类别的研发人员所采用的考核方式174、考评的内容和考评要求的侧重点均有所不同，能够保证考评结果的相对公正性。除此之外，笔者还强调考核标准的量化、指标打分以及打分计算结果的量化，这在一定程度上克服了定性考核的模糊性和主观性，进一步增加了考核结果的公正性。(4)考核结果得到了充分利用。公司由于原有的绩效考核目的覆盖面狭窄，决定了绩效考核结果的不能充分利用。改进后绩效考核体系则强调实施绩效考核系统的真正目的和意义在于提升被评估者的能力和有效的推动其职业生涯规划，并进一步促进管理规范和提高组织绩效，促进研发战略目标的实现。为此要求公司要积极地将绩效考核结果反馈给员工，并充分利用绩效考核得到的信息，将其用于研发人员的奖金分配、工资调整、人175、员培训和职业发展等多种激励形式结合起来，实现绩效考核效率最大化。4 2 方案实施中应注意的问题为保障该体系的实施，湖南中烟还应当注意以下几点：1 必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点我们强调，在绩效考核体系设计和实施过程中必须想到：员工绩效考核是以组织绩效考核为基础的管理活动；员工绩效考核的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性 这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司 的管理权威；员工绩效考核是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还是可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧组织绩效考核的同176、时，把员工个人的绩效考核作为加大“压强的重要环节，严格实施。2 注意考核的经济性和效益性在传统的人事管理中，成本观念和经济观念非常薄弱，很少有人对人事管理的效率进行投入产出的经济性分析，认为人事部f-I P,是一种成本部门。在这种观念指导下的人事考核乃至一切人事管理活动，都没有一个效益观念。在此观念的指导下，很多单位为了考核而考核，兴师动众，花费不少的时间，耗掉不少精力、财力和物力，却效果甚微。与此截然相反的是，现代人力资源管理引入了成本效益观念。认为人力资源管理活动同其它各项企业管理活动一样，其最终目的都是为了创造价值，增进收益。科学绩效考核的目的是为了增强员工的凝聚力，引入竞争机制和激励机177、制，从而间接地增进单位的经济效益。因此，在绩效考核体工商管理硕士学位论文系实施过程中要考虑考核的经济性和效益性。3 从观念上正确认识绩效考核的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效考核看作是一个人力资源管理工具，而没有提升到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具。因而无法做到将员工的绩效考核目标和企业的战略目标紧密衔接。其实绩效考核是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到178、发展这么一个过程。所以湖南中烟要做好绩效考核工作必须首先对绩效考核在企业实现战略目标过程中的重要性和地位形成统一认识，将企业绩效考核的价值和地位提高到企业战略高度进行考虑和实施。4 处理好绩效考核与人力资源管理的关系在探索建立绩效考核制度的过程中，由于绩效考核与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用 的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效考核作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理者负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效考核流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。从严格意义上讲，绩效考核的真正责任179、人，应当是上至企业的决策层下至各级管理人员的全员构成。湖南中烟要在绩效考核实施过程中明确绩效考核与人力资源之间的关系，要将绩效考核工作作为企业一项全员管理工作来开展。4 3 方案实施的保障4 3 1 组织保障1 动员与培训全员参与并高度重视绩效考核工作是其良好运行的首要保障。技术中心所有的员工应对企业绩效考核体系实施的重要性和必要性具备比较深入和全面的认识。首先，要获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，绩效管理工作将寸步难行。高层领导必须对企业绩效考核制度及支持系统有着充分的理性认识，愿意将这套体系推广到组织中去，并为之投入足够的人力、物力和财力；第二，要赢得一般员工的理解180、和认同。企业的一般员工是绩效考核的基本对象，绩效考评对他们来说是一种压力，一旦新的绩效考核体系建立之后，员工就需要投入更多的精力去适应，才能取得更好的业绩，管理者要借用各种方式方法，使员工对绩效考核的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，进行深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，湖南中烟T 业公司研发人员绩效考核体系研究来提高员工参与的积极性和主观能动性；第三，要寻求中层骨干力量的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效考评活动中的中坚力量，既是被考评人，也是考评者。中层骨干力量的作用发挥如何，直接关系到绩效考评的质量和效果。要加大对其绩效培训与开发的力度，181、提高其管理水平，使每个中层骨干力量都成为积极有效的考评者及合格的被考评者。2 考核机构设置没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能是浮于表面，难以有效落实。湖南中烟研发人员过去建立的绩效考核体系，之所以流于形式，其主要原因之一就是缺乏相应的组织保障体系建设。因此，为使绩效考核落到实处，应加强组织保障。(1)成立由公司技术主管领导挂帅、中心领导班子、中心各所负责人、中心人力资源业务主管参与的绩效考核领导小组，负责审定技术中心绩效考核办法；确定绩效考核办法推行的方式、日程、问题解决等事宜，并对考核过程中出现的争议作出最终裁定。(2)成立由中心人力资源分管领导、中心人力资源业务主管和公司人力资源部182、业务骨干组和外部人力资源顾问组成的绩效考核支持和咨询小组，小组成员负责对参与考核的人员进行绩效考核思想、操作方法、制度内容和注意事项等方面的培训，负责对全体员工进行绩效考核宣传工作，并协助各部门推进小组开展工作，向领导小组汇报推进进程，解决过程中遇到的各种问题。(3)中心各研究所成立绩效考核推进小组，小组成员由各研究所有一定的管理经验、有很强责任心的管理者和员工组成。各小组负责在研究所有效推行绩效考核制度，并定期向绩效考核支持和咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。(4)绩效考核支持和咨询小组、推进小组对绩效考核实施的全过程进行定期跟踪，了解制度操作等各方面情况，及时总结经验、吸取教训，以便183、及时对制度进行优化、改进工作。4 3 2 制度保障制度的建立是保证绩效考核方案顺利实施的一个关键的因素，也是不断改进完善方案的有力的保障。如果没有制度的保障，再完美的考核方案也只是一纸空文。1 培训制度建立系统的培训制度的目的是使所有参与考评的人员，特别是各级负责人能够充分理解绩效考核方案，并通过培i J i l 后的反馈寻求进一步完善的方法和途径。首先将考核方案整理汇编成册发放给所有参与考评的人员，先自学后讲解，然后抽查参与考核的人员在课堂上对相关知识进行讲解，最后进行笔试，通过这样的工商管理硕士学位论文方式让所有参与考评的人员掌握考评知识。由于方案是不断完善的，所以要不定期的举行相关的培训184、。此外，还要对培训的效果进行检验和考核。2 考核结果分析反馈制度绩效考核结束后，研发人员的人力资源主管应该将最近三次的结果进行对比分析，汇总并形成系统性分析报告，并报送中心领导及公司主管领导，通过主管领导审批后，最后将分析报告反馈给中心各部门。3 考核结果公示制度公平、公正、公开的原则在考评全过程中都应得到体现，从定量指标的计算到定性指标的评分都必须将结果及时公示，接受来自各方面的质询和监督，杜绝暗箱操作。4 绩效管理申诉制度在绩效管理过程中，如发现有不公平、不公正、不合理的地方可以和考评者面谈、沟通。如果沟通不能达成一致意见，员工可以向绩效管理委员会提出申诉。如经调查发现员工反映的问题属实，185、绩效管理委员会要会有关责任人提出惩戒。5 奖惩制度对举报违规操作的员工和对公司的绩效考核方式方法等提出很好建议的员工进行奖励；对进行违规操作的员工要进行相应的处罚。奖惩制度要公布于众，由人力资源主管组织员工进行学习。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究结论研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力，如何对其进行科学的绩效考核是每个企业都面临的重要课题。随着市场的成熟与竞争的加剧，我国烟草行业面临严峻的挑战。湖南中烟为了更好的生存与发展，应对加剧的行业竞争，就必须越来越多地依靠一套科学、实效的绩效考核体系来支持企业的运转。因此，根据研发人员不同的岗位职责与要求，186、建立一套综合立体、分层分类的研发人员绩效考核体系，无疑是一个很好的选择。本文通过对绩效考核各环节特点的研究，结合本企业绩效考核现状，运用理论与实际相结合的方法，探索了一条符合本企业特点的研发人员的绩效考核之路，并为其考评提供决策的手段和依据。(1)在理论分析的基础上，我们认为湖南中烟研发人员绩效考核体系存在以下问题：没有针对研发人员的特点制定相应的考核办法；绩效目标缺乏战略导向；绩效考核办法不科学；绩效考核指标体系不尽合理；绩效沟通与绩效辅导环节缺失；绩效考评没有与人力资源系统其它模块协同作用，绩效结果没有得到较好的运用。(2)湖南中烟研发人员绩效考核体系改进应遵循绩效管理定位准确性原则、考核187、指标制定科学性原则、绩效考核体系完整性原则和绩效考核结果应用性原则，才能合理有效。(3)湖南中烟研发人员绩效考核方案应分层分类设计，具体做法如下：先将研发人员分层分类，然后构建业绩指标体系，最后建立绩效考核制度。研发人员根据职层分为高级研发师、研发师和助理研发师，类别可分为产品开发类、技术开发类和分析检测类。本文认为不同层次和不别类别的研发人员应采用不同的考评方法，如针对高级研发师，以结果评价为主，从项目绩效、部门绩效和个人素质三个方面来对其进行综合评价；研发师采用项目绩效考核为主，个人履职能力考评为辅的评价法；而助理研发师则根据其岗位K P I 进行评价。分解高级研发师的部门业绩指标采用了平188、衡记分卡法，需要四个步骤：首先明确公司的研发战略；再建立战略地图，确定要实现研发战略目标有哪些关键衡量项目；然后运用任务分工矩阵将关键衡量项目分解到技术中心各部门；最后运用鱼骨图将部门的关键衡量项分解为部门K P I 考核指标。项目绩效考核是以单个的新技术(产品)项目为考核对象，在项目开展的关键节点对项目开展过程的行为指标和阶段性结果指标进行评价，并按照项目成员的项目参与程度，实现项目绩效与个人绩效的转换；助理研发师的业绩指标分解方法是K P l 分解法。工商管理硕士学位论文(4)湖南中烟研发人员绩效考核体系研究开辟了研发人员的绩效考核创新之路。以往企业对研发人员进行绩效考核时，都会采用与销售189、生产等部门相同的考核办法。本文认为由于研发人员工作业绩的较难测定性及专业分工性，应构建分层分类的研发人员绩效考核指标体系，才能实现对研发人员的个性化管理，发挥绩效考核的最大功效，促进研发人员工作绩效的提升。本文对企业如何修订现有的绩效考核体系，如何构建关键业绩指标库具有积极的借鉴意义。本课题研究的理论基础是绩效考核中的理论方法体系，主要有两个：关键业绩指标绩效考核体系和平衡计分卡绩效考核体系。本课题以国外关于绩效考核的基本理论和国内绩效考核的应用研究为指导，根据这些理论分析了湖南中烟绩效管理现状，指出了现阶段存在的问题及原因。在此基础上将湖南中烟的研发人员分层分类，提出研发人员绩效考核建议方190、案的整体改进思想并构建了关键业绩指标体系；然后，对研发人员绩效考核方案的实施提出建议；最后，指出方案需要进一步改进的方向。关于本研究还有以下问题值得进一步研究：(1)研发人员的绩效考核体系如何与人力资源其他模块以及与组织架构、业务流程、企业文化等其他配套制度的有效整合。绩效考核作为人力资源开发与管理工作的一个方面，首先决定于企业的机制、制度和模式。其顺利进行离不开企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善；其成功实施，需要企业必须从整体的眼光构建整个人力资源的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他模块相互连接，相互促进。同样，考核体系也需要与顺畅的内部信息平台、标准的业务流程规范、高绩效191、导向的企业文化等完善的配套制度强有力的支撑。因此，企业在绩效考核体系的设计中，必须要有系统的眼光和思维，同时，也要敢于创新，在实施绩效考核的过程中适时推动组织变革前进，把企业推进成为一个高绩效、高成长的企业。(2)如何针对研发人员工作的复杂性，更科学地分解和设计其业绩指标，仍然是一个有待深入研究的问题。建立分层分类的研发人员绩效考核体系，必须从企业研发战略出发，反映整个价值链的运营，既要将战略层层分解，将指标分解到研发部门各个项目组，又要依据部门承担的责任不同分配指标权重。但到底如何依据企业自身的特点建立科学、适用的指标体系，并确保绩效指标的全面性、客观性及可操作性，值得引起绩效管理研究者的关192、注。湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究参考文献【1】理查德威廉姆斯组织绩效管理北京：清华大学出版社，2 0 0 2，1-1 0【2】罗杰法米萨诺战略管理北京：机械工业出版社，2 0 0 5，2 0 6 0【3】R i c h a r dS W i l l i a m s 业绩管理东北财经大学出版社，1 9 9 9，4 2-4 5【4】李士安K P I+3 6 0。收获考核果实人力资源，2 0 0 5，(7)：3 2【5】邢洁中国企业实施平衡记分卡存在的问题与应对策略现代财经，2 0 0 5，2 5：5 1 5 4 6】B e r n a r d i nHJ，H a n g a nCM，K193、 a n eJS，V i l l a n o v aP I np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l：s t a t eo ft h ea r ti np r a c t i c e S a nF r a n c i s c o：J o s s e y B a s sP u b l i s h e r s，19 8 4，2 2 5 3【7】K a t zD，K a h nRL T h es o c i a lp s y c h o l o g yo fo r g a n i z a t i o n s，2 n de d N e wY o r k：W i l194、 e y,1 9 7 8，1 2 2 1【8】G a r yPL，K e n n e t hNW：绩效考评一致力于提高企事业组织的综合实力(第2 版)北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2，5 1 1【9 E v a n g e l i s t aAS，L i s aAB W o r kr e d e s i g na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt i m e so fd o w n s i z i n g B u s i n e s sH o r i z o n s，2 0 0 3，(2)：7 1-7 6【10】S t e 195、v e nM B e y o n dB I：B e n e f i t i n gf r o mc o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o l u t i o n s F i n a n c i a lE x e c u t i v e，2 0 0 4，(2)：5 8-61 1 1】E d w a r dL P e r f o r m a n c em a n a g e m e n t：g e t t i n gi tr i#tf r o mt h es t a r t H RM a g a z i n e，2 0196、 0 4，(3)：1-1 0【12】A n i t aT P e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t G o v e r n m e n tF i n a n c eR e v i e w,2 0 0 4，(3)：4 5 4 6【13】R o b e r tSK，D a v i dPN B a l a n c es c o r e c a r d：p e r f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m H a r v a r dR e v i e w s，19 9 2，(2)：8197、 17【14】P a u lF J i mB Ar e v i e wo fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t：t o w a r d sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t C o m p u t e r si nI n d u s t r y,2 0 0 5，5 6(7)：6 6 3-6 8 0【15】B r y a nJP D a r r i nSK，K e n n e t hJD E n h a n c i n gc o u n s e l i n gg a t e k e e p i n g198、w i t hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o t o c o l s I n t e r n a t i o n a lJ o u r n a lf o r t h eA d v a n c e m e n to fC o u n s e l l i n g，2 0 0 5，(9)：3 9 9-4 1l【1 6】彭剑锋，饶征，孙波以K P I 为核心的绩效管理北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 2 1 25 8 工商管理硕士学位论文【1 7】孙健敏，焦长泉对管理者工作绩效结构的探索性研究人类工效学，2 0 0 2，(3)：1 1 0199、【1 8】盛运华，赵宏中绩效管理作用及绩效体系研究武汉理工大学学报，2 0 0 2，(2)：9 2 9 4 1 9】刘平，杨玉武，高映红传统的绩效考评与系统的绩效管理重庆商学院学报，2 0 0 2，(6)：4 5-4 8 2 0】张体勤，沈荣芳知识团队的绩效评价德州学院学报，2 0 0 2，(1)：1-5【2 1】郭睦庚，储冬红绩效评估体系的有效性探讨荆州师范学院学报，2 0 0 3，(3)：6 0 6 2【2 2】王晓耘，詹晓燕基于H R M I S 实现的绩效管理模型研究杭州电子工业学院学报，2 0 0 3，(1)：5 2 5 6【2 3】李永壮，赵涛立体绩效评估体系的构建科学管理研究，2200、 0 0 4，(5)：1 0 5 1 0 7 2 4】高凌有效企业绩效管理体系的建立洛阳师范学院学报，2 0 0 4，(1)：1 3 3 1 3 4【2 5】周杰，赵西萍试析绩效考评的一个中心和两个基本点现代管理科学，2 0 0 4，(1)：1 3 1 4【2 6】马海燕绩效薪酬管理体系实施的几个问题上海综合经济，2 0 0 4，(9)：6 8 7 0【2 7】李玉磊中小企业员工绩效评估的设计与应用郑州航空工业管理学院学报，2 0 0 4，(3)：8 2 8 4【2 8】华梅芳，季玲人力资源管理的关键接口及创新企业经济，2 0 0 4，(9)：4 0 4 2【2 9】陈月企业绩效管理效率评估及201、管理策略研究集团经济研究，2 0 0 5，(6)：8 9 9 0【3 0】陈璐以战略的绩效管理系统提升企业核心竞争力集团经济研究，2 0 0 5，(4)：l8 2 0【31】何玲，伍爱春基于能力的绩效管理企业管理，2 0 0 6，(2)：4 4 4 6【3 2】殷新华绩效管理运用及其关键企业技术开发，2 0 0 6，(1)：4 2 4 4【3 3】斯蒂芬P 罗宾斯管理学(第7 版)北京：中国人民大学出版社，2 0 0 7，4 6 7【3 4】罗伯特巴克沃绩效管理一如何考评员工表现，2 0 0 6，2 1 0【35】B o b k oP C o l e l l aA E m p l o y e 202、er e a c t i o n st op e r f o r m a n c es t a n d a r d P e r s o n n e lP s y c h o l o g y,2 0 0 4，(2)：l-3 0【3 6】林泽炎绩效考核操作实务广州：广东经济出版社，2 0 0 3，3 4 5【37】H u s e l i dMA T h ei m p a c to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp r a c t i c e so nt u r n o v e r,p r o d u c t i v i t y,a n dc203、 o r p o r a t ef i n a n c i a lp e r f o r m a n c e A c a d e m yo fM a n a g e m e n tJ o u r n a l，1 9 9 5，3 8(3)：6 3 5 6 7 2【38】P a m e n t e rF M o v i n gf r o ma p p r a i s a lt oe m p l o y e ee n h a n c e m e n t C a n a d i a nM a n a g e r 2 0 0 0，2 5(1)：1 3：，湖南中烟工业公司研发人员绩效考核体系研究 3 9】204、F a n d r a y,D T h en e wt h i n k i n gi np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l W o r k f o r c e，2 0 0 1，8 0(5)：3 6【4 0】C a m p b e l lJP，M e C l o yRA，O p p l e rSH，S a g e rCE At h e o r yo fp e r f o r m a n c ei nN S c h m i t t&W C B o r m a n(E d s)，p e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r205、 g a n i z a t i o n s S a nF r a n c i s c o：J o s s e y-B a s s，19 9 3，3 5-7 0 41】B a t e m a nTS，O r g a nDW J o ba n dt h eg o o ds o l d i e r：t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e na f f e c ta n de m p l o y e e c i t i z e n s h i p”A c a d e m yo fM a n a g e m e n tJ o u r n a l，1 9 8 3，206、2 6：5 8 7 5 9 5【4 2】B o r m a nWC，M o t o w i d l oSJ E x p a n d i n gt h ec r i t e r i o nt oi n c l u d ee l e m e n t so fc o n t e x t u a lp e r f o r m a n c ei nN S c h m i t t&W C B o r m a n(E d s)，p e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r g a n i z a t i o n s S a nF r a n c i s c o：J o s207、 s e y-B a s s，1 9 9 3：7 1 9 8 4 3】王洪升绩效考评体系建立中国人力资源开发，2 0 0 6，(4)：4 7 5 1【4 4】石书玲企业战略业绩评价指标体系选择的主要影响变量天津商学院学报，2 0 0 4，(1 1)：1 9-2 1。【4 5】刘丽文，刘佳晨制造企业人力资源管理系统的因子分析模型管理工程学报，1 9 9 8，(4)：1 1 1 6【4 6】陆昌勤，方俐洛，凌文辁3 6 0 度反馈及其在人力资源管理中的效用中国管理科学，2 0 0 1，(3)：7 4 8 0【4 7】赵文明，赵建伟员工绩效考核与绩效管理实务手册北京：中国致公出版社，2 0 0 5，208、8(1 2)：1 0 4【4 8】王继承绩效考核操作实务广州：广东经济出版社，2 0 0 3，1 6【4 9】行金玲研发人员绩效考核指标体系与实证研究科技管理研究，2 0 0 8，(1 2)：3 7 8-3 8 8工商管理硕士学位论文致谢M B A 学习生活即将过去，三年时光，弹指一挥间!当本论文付梓之时，回首逝去的日子，有艰辛、也有快乐，有付出，更有收获，还有诉不尽的感慨和道不尽的感谢!我要感谢湖南大学，给予我读研的机会，让我在毕业1 2 年后重返母校，再度丰富和充实自己。我要感谢工商管理学院所有的老师，老师们在学业中给予我的指导，更是以广博的知识、深邃的思想、开阔的视野，使我能够站在巨人的209、肩膀上观望世界。我尤其要感谢我的导师一工商管理学院姚艳虹教授。师承姚老师是我的缘份，更是我的荣幸。恩师正直为人，严谨治学，她深厚的学术功底、谦逊的学者风范、高超的知识驾驭能力，对学生诲人不倦的品格以及对完美生活的追求，从学识到做人，从工作到生活一直深深影响我、激励我，鞭策我，将永远是我学习的楷模。在本论文的撰写过程中，从论文的框架结构、立论选材乃至遣词用字恩师都精心指点，论文之中无不凝聚着恩师的心血，在此，再次向姚教授致以最诚挚的谢意。我还要感谢2 0 0 7 秋二课程班和2 0 0 8 秋一M B A 班的的同学们，感谢三年中你们给予我的帮助，感谢你们为我的生活增添了精彩。最后，我要感谢我的先生对我学业的支持和奉献，感谢我的同事们为本论文提供数据资料。要感谢的人实在太多太多，我想惟有在今后的学习与工作中，以加倍的努力才能报答帮助过我的人，不仅如此，还要将这种帮助传承下去，给予更多的人。谢谢你们!胡丹2 0 1 0 年1 0 月