1、医院绩效考核体系设计医院绩效考核体系设计 北京北达医院管理咨北京北达医院管理咨询中心中心Contents医院绩效考核体系概述医院绩效考核体系概述 1关键绩效指标关键绩效指标（KPI）2医院绩效考核的实施医院绩效考核的实施3平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用4绩效考核的概念绩效考核的概念v也称绩效考评，是全面、系统、科学地对员工也称绩效考评，是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。与传递的过程。v是医院的各级管理人员通过某种方法，对下属是医院的各级管理人员通过某种方法，对下属的工作完成情况进行的工作完成情况进行定量考核2、定量考核与与定性评价定性评价的过的过程。程。绩效考核的作用绩效考核的作用v为员工晋升、调职、解聘提供依据为员工晋升、调职、解聘提供依据准确、全面地对员工的工作业绩做出评价 反馈 减少对处理结果的异议与猜测，增加管理的透明度 v有利于员工改进工作有利于员工改进工作反馈 认识到自己在工作中的成绩和不足之处，不断改进 v为培训与人事开发工作提供指导为培训与人事开发工作提供指导找出目前的差距与不足，有针对性地确定培训内容与人事开发方向，使医院的培训与开发工作有的放矢，提高其有效性 绩效考核的作用绩效考核的作用v为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准培训后的第一次考核可3、以了解培训效果如何同一批招聘的员工绩效考核大多优秀说明该批招聘工作是成功的v作为员工奖惩的依据作为员工奖惩的依据 薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的制定“全额发放动态工资”、“只发放部分动态工资”、“全额扣除动态工资”等奖惩措施绩效考核体系设定原则绩效考核体系设定原则v公开、明确原则公开、明确原则 绩效指标明确清晰、量化、操作性强听取员工意见考核前公布考核标准、条件、过程v客观、公正原则客观、公正原则以职位说明书规定的职责为基础一视同仁、允许员工解释和申诉 v立体、全面原则立体、全面原则多层次、多角度工作业绩、工作态度、能力、潜力等全面考核v及时反馈原则及时反馈原则互动的过程被考核4、者确认、提出异议、改进工作v定期化和制度化原则定期化和制度化原则连续性管理工作及时发现问题、起到监督作用绩效考核体系设定原则绩效考核体系设定原则绩效考核指标体系构成绩效考核指标体系构成 工作工作业绩业绩工作工作能力能力工作工作态度态度对工作热情和工作积极性等方面所进行的考评针对职位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力及潜在工作能力进行评价 对员工在工作中对医院所做出的贡献进行客观评价，同时兼顾员工所在部门对医院所做出的贡献 任务完成程度、工作质量、工作数量、工作效率 工作积极性、工作责任心、工作主动性、工作服从性业务知识水平、专业技能、组织协调能力、沟通能力、创新能力关键绩效指标5、关键绩效指标（KPI）Key Performance Indication，KPIv是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业实施绩效考核的基础。v使医院各科室主任明确本科室的主要职责，并以此为基础，明确下属的业绩衡量指标，使绩效考核工作建立在量化量化的基础上。v一个员工的关键业绩指标以48项为宜 确定确定KPI应遵循的原则应遵循的原则 v与职能分解表、职位说明书一致vSMART原则 Specific(明确的、具体的明确的、具体的)：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的6、，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化Measurable(可度量的可度量的)：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable(可实现的可实现的)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic(现实的现实的)：绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound(有时限的有时限的)：在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现设计设计KPI的方法的方法v“鱼骨图鱼骨图”法法v依据医院级别7、的KPI逐步分解到各科室，再由科室分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各科室、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 v步骤：1确定个人、科室业务重点2确定业务标准3确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素设计设计KPI的方法的方法v“树图树图”法法v就某一项医院级别的指标进行层层分解，将指标完成的目标责任分解到具体的每个职位，构成个完整的指标体系，比较适用于财务指标的分解v步骤1选定待分解主指标值2将主目标按照各科室的职能分解，划定各科室的指标值3将各科室的指标值按照个人职责分解，划定个人指标值设计设计KPI的方法的方法vPDCA 循环法循环法v将医院级8、别的战略目标项从 “PDCA”四个方面进行分解与再分解，形成了一个完整的指标实现保证体系v步骤1确定医院的战略目标2对战略目标进行“PDCA”分解，形成不同的支目标3将支目标再次进行“PDCA”分解，形成不同的分目标医院医院KPI体系建立流程体系建立流程v实质就是KPI的提取过程 明确医院总体战略目标确定医院战略支目标内部流程整合与分析提取 各科室的KPI 形成 KPI体系根据医院的战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提高员工素质等角度分别确定医院的战略重点，并运用KPI设计方法进行分析，明确医院总体战略目标。将医院的总体战略目标按照业内的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。为了使员9、工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他科室乃至整体运作会产生什么样的影响，进行KPI细化的前提必须是内部流程整合与分析。通过对医院组织架构与各科室职能的理解，对医院战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各科室的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与科室分管上级的指标的关联度。根据各科室的KPI、业务流程以及各职位的工作说明书，对各科室的目标进行分解。根据岗位职责对个人KPI进行修正、补充，最终建立医院目标、流程、职能与职位相统一的KPI体系。绩效考核常用方法绩效考核常用方法v目标管理法目标管理法以目标的实现程度作为绩效考核的指标 前提是医院的目标逐级分解，传达到各科室，最后分10、解到员工个人进行适当的授权，让员工实行“自我控制”v关键事件法关键事件法 要求各科室主任将员工在日常工作中所表现出的最佳行为或不良行为记录下来，然后在既定的一段时间后，根据记录的情况评价员工的工作绩效。关键事件应该是与被评估者的关键绩效指标有关的事件 绩效考核常用方法绩效考核常用方法v配对比较法配对比较法将每一位员工按照所有考核要素与其他员工进行比较，根据比较结果，排出绩效名次绩效考核常用方法绩效考核常用方法v360度考核法度考核法全面强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息多方主体：上级领上级领导导被考核被考核者者自评自评下级员下级员工工病患病患其他相关其他相关人员人员同11、事同事来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）来自下属的自下而上的反馈（下属）来自平级同事的反馈（同事）来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）来自本人的反馈绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始12、开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议正式在册的人员：正式在册的人员：（1）高层管理人员：医院的经营决策层，包括院长、副院长等人员。（2）中层管理人员：医院的中间管理层，包括医院各科室负责人等。（3）普通职员：医院基层的管理、技术人员，包括各科室的主管和科员等。不包括：不包括：（1）兼职、特约人员。（2）因长期缺勤等原因，评定期间出勤不满两个月者。（3）其他勤杂人员。绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审13、考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议工作业绩考核标准的设定工作业绩考核标准的设定定量、客观的指标主要因素 工作能力、工作态度考核标准的设定工作能力、工作态度考核标准的设定 定性化的指标 参考因素 绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准14、与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议确定考核人员确定考核人员被考核者的直接上级担当当被考核人对考核的结果有异议时，则由更高一级的领导再来考核培训考核人员培训考核人员培训内容：绩效考核制度的结构、相关规定、考核内容与项目、统一考核标准等。目的：理解考核在人事管理系统中的地位和作用；把握绩效考核的实施方式和规则；统一不同考核人员的考核标准与水平；理解考核内容和考核要素；消除失误和偏见，尽量做到科学、合理、客观。绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考15、核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议被考核者述职被考核者述职 被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况，主要陈述完成工作的过程、方法，以及取得的业绩等内容。考核人员考核考核人员考核考核人员根据被考核者平时工作表现和工作中所取得的业绩，结合被考核者述职的情况，对被考核者在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。按照事先确定的考核标准进行 绩效考核表汇总、审核、存档医院绩效考核表范例医院绩效考核表范例绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结16、果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议及时将结果通知被考核者及时将结果通知被考核者，以便被考核者：，以便被考核者：知道单位对自己工作的评价 确认考核的结果，给与反馈认识到自己工作中存在的不足和缺陷 采用考核人员与被考核者面谈的方式进行采用考核人员与被考核者面谈的方式进行面谈注意：1.主角为部下，上级为配角。上级要收回平日的威严，在平等的立场上进行商讨。2.先谈部属的优点，再谈工作中需改进的地方。3.在提出评估之前，先让部属说17、出自己的看法。4.和部属之间轮流发言，不要制止部属发言。5.对于个人问题，要谨慎待之，不要勉强询问、过深探索。6.勿将考核与工资混为一谈。7.避免算旧账。8.不要与他人作比较。9.尽量不要啰嗦，不要说教。10.谈话期间不受干扰。绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议动态工资按事先的约定兑现 员工培训，提高业务不适合现有的工作岗位：调职 工作18、中表现优异：晋升或提薪不适应医院发展的需要：解聘、辞退处理 绩效考核实施步骤绩效考核实施步骤实施绩效考核实施绩效考核结束结束上级复审上级复审考核结果处理考核结果处理开始开始考核对象的确认与分类考核对象的确认与分类考核后的面谈考核后的面谈设定、培训考核人员设定、培训考核人员确定考核标准与方法确定考核标准与方法考核结果反馈考核结果反馈无异议无异议有异议有异议医院绩效考核体系设计范例医院绩效考核体系设计范例绩效考核注意事项绩效考核注意事项 （1）考核者主观上的错误 （2）考核形式单一 （3）员工对考核体系缺乏了解 （4）考核过程迅速化 （5）考核结果无反馈平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用 v“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。v把医院的战略置于中心地位，将其分解为不同的指标，并为之设定具体的绩效指标。财务类客户(病患)类内部业务类学习与创新类平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架平衡记分卡常设指标平衡记分卡常设指标