1、XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状3 XX银行XX分行中层管理人员绩效考核现状3.1 XX银行XX分行基本情况XX银行XX分行简介XX银行1988年8月成立于福建省福州市，至今发展已超过20年，是首批经国务院和中国人民银行批准成立的股份制商业银行之一，在我国银行业中占有重要席位，XX银行于2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市并正式交易，注册资本为107.86亿元人民币。XX银行经过二十余年的发展，经营范围不断完善拓展，现阶段的主要经营业务范围有：存款吸收；短中长期贷款业务发放办理；国内外结算业务；银行承兑汇票的签发及商业承兑汇票的承兑及贴现业务；金融债券发放业务；政府债券代理发行2、及承兑；政府及金融债券买卖交易；同业拆借业务；外汇买卖及代理买卖业务；银行卡业务及电子银行、网上银行业务办理；信用证服务及担保业务；财务顾问、资信调查等业务；其他由银监会批准的相关业务等。在XX银行成长的二十多年里，XX银行始终以顾客服务为目标，始终本着为客户提供优质、高效的金融服务为根本。截至2009年末，XX银行资产总额高达13321.62亿元，股东权益为595.97亿元，不良贷款比率仅为为0.54%，各方面定量数据均高于同行业大部分商业银行，取得的经营成果，具有良好的发展潜力。根据权统计组织统计评级的全球1000家银行排名显示，XX银行位居117位。这也展现出了XX银行在过去的发展中取得3、了骄人的成绩。XX银行XX分行于2004年10月11日正式开业。十余年来，XX分行持续贯彻总行深化零售体制改革的具体举措，积极完善业务管理机制，强化队伍体制建设，重点从人才专业序列、考核评价管理、财务资源配置、网点服务建设等方面入手，通过抓客户、抓产品、抓基础、抓改革、抓投入产出，强化零售业务的内生增长动力和市场竞争能力，打造了兴业通、菁资卡、天天万利宝等特色零售产品，有效推动了个人存款业务的快速发展。同时执行有保、有控、有压的区别授信政策；全面贯彻以客户为中心的经营理念，持续推进客户基础建设和客户结构优化调整，引导构建多层次、多元化的客户体系。截至2014年12月末，分行资产总额为784.04、3亿元，各项存款余额438.59亿元，各项贷款余额345.09亿元。不良贷款率0.29%，持续保持系统内和河南区域市场银行业领先水平。实现拨备后税前账面利润7.96亿元。成立以来，XX银行XX分行逐步在河南金融业树立了良好的企业形象，并得到社会各界的高度认可XX银行XX分行组织架构XX分行共有8个部门，分别为：人力资源部、财务部、经营部、个人业务部、公司业务部、电子银行部、风险控制部以及稽查部。组织架构图如图3-1所示，治理结构图如3-2。图3-1 XX银行XX分行组织架构图Figure XX 3-1 bank XX branch organization chart图3-2XX银行XX分行治5、理结构图Figure 3-2XX bank XX branch governance structure现代企业中的员工一般分为高层管理者、中层管理者和基层员工。高层管理者负责制定公司的战略方针，主要关系到企业的长远发展，中层管理者负责将公司的发展战略进行细分，制定相应的执行策略，基层员工则按照公司的规章制度和部门计划，完成自己的任务，保证公司的正常运行。企业员工是企业的根本所在，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。而中层管理人员是企业员工中的关键队伍。首先，中层管理者是高层管理者与基层员工沟通的桥梁，一方面，中层管理者需要将高层管理者制定的发展战略等关系公司长远发展的方针政策传达给基层员工，6、另一方面，中层管理者还要将基层员工在工作中遇到的困难、实际工作中发现的问题向高层管理者反应。其次，高层管理者制定的战略往往只涉及大的方向，具体的执行还需要中层管理者制定详细的执行策略，分解为更具体的目标。最后，基层员工是企业战略最终的实施者，中层管理人员是基层员工的直接领导者，需要解决基层员工中遇到的一些问题，还需要运用自己的人格魅力，保持员工的积极性和凝聚力。中层管理者自身还需要具备一定的素质才能胜任自己的工作。第一，中层管理者需要具备充足的专业知识，这样在下属遇到困难时能够及时进行指导，保证工作的完成质量。第二，作为中层管理者，需要具备良好的沟通交流能力，能够清晰明确表达个人思想意见，能够7、与下属建立良好的沟通交流氛围，营造出和谐的人文环境。第三，中层管理者需要具备良好的团结合作能力。公司的工作通常是由不同的部门相互配合才能够完成，中层管理者应该积极和其他部门协调合作，正确处理本部门和其他部门的利益关系。3.2人员结构及绩效考核现状中层管理人员是XX银行XX分行战略执行和战略实现的最关节，也是最重要的人员。因此XX银行XX分行一直很重视中层管理人员绩效考核工作。中层管理者的绩效考核主要有日常考核和定期考核两种方式。日常考核主要是XX银行XX分行现阶段执行的奖金考核制度；定期考核主要是本行每个半年度会依据企业的绩效考核管理制度，组织中层管理者进行总体绩效考核。目前XX银行XX分行中8、层管理人员的考核主要是对其业绩进行考核。考核委根据考核结果来确定对中层管理的奖金分配系数；每半年的绩效考核主要是中层管理者向公司高层领导者提交述职报告，以此为依据进行考评。如果出现制度规定不够健全的情况，由绩效考核管理委员会进行商讨并对绩效考核制度进行对应完善。3.3中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析中层管理人员绩效考核存在的问题通过实际调查和分析，发现XX银行XX分行现行中层管理人员绩效考核主要存在以下几个方面的不足：（1）没有科学合理的考核目标。在一定程度上，由于绩效考核自身的特点使得绩效考核相对重视本行的短期经营绩效，而短期经营绩效又容易使企业管理层产生严重的短视行为，这一结果使得9、绩效考核体系在一定程度上难以与XX分行总体战略目标契合。另外在绩效考核的实施过程中，需要采用对应的绩效考核指标，者就需要行内的绩效考核人员具有丰富的管理经验，通过企业发展历程和自身经验归纳总结出符合企业自身的绩效考核指标。由于XX银行内考核主体在执行过程中没有进行良好的沟通，同时采用的绩效考核指标不够科学合理，方法选取不当，导致本行绩效考核的目标不能与XX银行XX分行的总体战略目标相一致，仅仅是把绩效考核过程作为一项简单的日常工作来执行，并未从根本上理解绩效考核对于企业长远发展而言的重要性。基于这一理论以及，结合XX分行的绩效考评体系，通过实际调查和问卷调研，笔者发现其实施的意义并未发挥出来。10、另一方面，由于本行的管理职能岗位众多，不同岗位战略目标各有不同，因此，绩效考核在实施上难度颇大，这也导致目前的绩效考核不具有针对性，考核目标与本行战略目标严重偏差。（2）绩效考核指标过于质化。为了便于绩效考核体系的实现和绩效考核工作的良好展开，一般绩效考核标准都要趋于量化标准，以保证绩效考核的结果在时间序列上具有可比性。目前XX银行XX分行对中层管理人员的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职五个等级，这五个层级的考核在意义上并不存在重大问题，但是对于绩效考核而言，一方面过于质化，量化程度不够，不具有良好的针对性；另一方面，绩效考核可以在不同的层面上展开，单单笼统的以这五个层级作为绩效考核的11、结合不够科学，同时由于过于强烈的主观因素干扰，使得当前的绩效考核体系不够科学，主观判断和臆测的成分过多，最终导致绩效考核停留于流程而不具备实质。（3）绩效考核缺少必要沟通。基于上面对XX银行XX分行的现行中层绩效考核体系的分析，由于主观因素居多以及过于质化、流程化，导致目前绩效考核在执行的过程中缺少了相当重要的一个环节，那就是与各层级各部门的沟通，导致目前的绩效考核等同于闭门造车，不具备实际意义。现阶段，XX银行XX分行对于中层管理人员的民主评议，主要通过年度职代会由来自各单位不同岗位上的职工代表进行考核，实际上职工代表并不了解绩效考核，更不知道绩效考核的实际意义，因此，过分依赖质化的等级评价12、结果导致了更大的随意性。（4）绩效考核目的过于单一。绩效考核的最终目的是通过对不同职能部门进行科学合理的考核评定，识别出中层管理人员工作现状与岗位目标之间的差距，从而以此对管理人员的工作结合实际进行改善，以此为前提，一方面，通过绩效考核来促进企业价值的实现和保障企业目标的可实现性。另一方面，绩效考核本身具有良好的反馈作用，它可以以过程为导向来保障管理者在实际工作中实现个人成长和职业生涯价值的实现。目前，XX银行XX分行现阶段的中层管理人员绩效考核还只是停留在对员工过去工作的考量，仅仅注重员工的历史表现，并不能为企业的长远发展提供借鉴和改进，考核目的过于单一，不具有完整性，同时不能发挥对员工的长13、远激励效果。（5）绩效考核机制健全度不够。现行的XX银行XX分行绩效考核体系还停留在考核主体注重过程，并且由于反馈机制的不健全导致中高层管理者并不能够对绩效考核的结果完全信赖，更不能依据考核结果对企业管理人员和员工进行指导，促进进步；同时，又是由于行内高层管理者对本行绩效考核工作的不够重视，多方面原因导致绩效考核的脱节，因此，即使通过了绩效考核，高层管理者也无法通过绩效考核实现应有的目标，中层管理者以及员工无法通过绩效考核发现自己的优势及劣势，从而不能引起激励效果。因此，绩效考核机制存在明显的漏洞，考核的信度和效度明显不足。（6）考核缺少反馈环节。绩效反馈是绩效考核过程中一个不可缺少的重要因素14、。它主要是通过管理层与员工之间有效的沟通，就职工在考核周期内的绩效结果反馈的信息进行面谈，在肯定职工的成绩的同时，找出其工作中的存在的不足和需要改进的方面达成共识。而XX银行XX分行就没有绩效反馈这一个环节，考核得出成绩后，考核工作就结束了，这样就无法让职工清楚在考核周期内的具体工作表现、无法让工厂领导和职工双方就考核结果的一致达成看法，无法制定和修改绩效改进计划。（7）绩效考核结果使用偏差。经过实际调查分析发现，XX银行XX分行在绩效考核工作环节中，对考核结果没有做到科学具体分析和理解，并且没有得到管理者的足够重视，花费了大量财力、人力、物力后却没有得到什么结果；考核最终成绩也未能成为辅导员15、晋升、奖罚、培训等决策的有力依据，对考核结果表现的员工不能进行激励，因此，使得绩效考核结果的指导效果在行内没有落到实处，挫伤员工的参与度和工作积极性。综合各方面原因导致XX银行XX分行经过了冗长的绩效考核过程，最终考核结果不能得到合理运用，由于客观环境阻碍和主观理解偏差，导致最终绩效考核没有得到应有的效果。客观上，考核结果作为职工晋升、奖惩、培训等决策的主要参考依据，需要有一系列配套褒奖制度作为实际支撑，从而促进本行绩效考核体系在不断实践和改良过程中得到深化和完善。从主观的角度出发，正是因为企业中高层管理者不能做到对绩效考核内涵的深入理解和考核工作的组织执行者不能正确理解考核的结果，最终导致绩16、效考核的激励和对企业管理者、员工的指导作用无法发挥出来，同时并没有对考核结果进行具体分析和及时反馈。中层管理人员绩效考核存在问题的原因分析通过对XX银行XX分行实际情况进行调查分析，对现行中层管理人员绩效考核体系进行分析，结合各方面情况，其主要存在以下几个主要问题：第一，行内绩效考核制度存在问题。从微观角度考虑，绩效考核体系本身存在一定局限不足和问题。由于在绩效考核体系中，绩效的判定带有强烈的主观色彩，具有一定的武断性，即不同管理者形成的评定结果不具备可比性；另一方面，由于考评结果反馈存在时滞，这会造成部分绩效良好的员工由于其绩效没有得到管理层认可而产生心理反差和挫败感，因此会在一定程度上打击17、员工的主观能动性和工作积极性，不利于工作的正常进行。第二，绩效考核理念尚未普及执行。很多企业中层管理者往往只注重于日常企业业务22的进行，不能理解绩效考核对于企业的价值或者对绩效考核的实施在理解上存在误区，认为绩效考核工作对管理者来说太繁琐，并且不能及时体现出或者不能体现出绩效考核对企业管理的作用，因此忽略了企业绩效考核工作。另以部门管理者对绩效考核理解不够深入，认为绩效考核工作单单是一个简单的程序性工作，因此将其归集为人力资源管理部门应该完成的任务，这一错误认识使得在主观上形成了一种其他职能部门不愿意参与和配合到企业绩效考核工作的实施过程中，这种只注重生产经营工作而不注重企业管理的现象在我国18、企业中普遍存在，并且短时间内难以纠正。基于对现代企业管理理论的理解，实际上，企业绩效考评工作是一项极其重要的管理活动，其对企业盈利和企业价值实现不可或缺、意义重大。同时，绩效考核不单单是简单的指标计算，其需要综合企业不同层次不同质保进行定性考核，并且，定性指标考评只是绩效考核体系中的一小部分，还需要与结合企业自身的特点，选取具有考评价值的量化指标，在选取量化指标的过程中，既要注重财务指标的选取，又不能忽略非财务指标的甄选，这些指标的获取都需要企业各部门协调配合，最终实现绩效考核。在企业实际操作过程中，绩效考核的实现是一项极为庞杂的工作，人力资源部门的一项重要的工作就是理清企业绩效考核的程序和考19、核的机制，作为考核体系中的组织者、协调者，人力资源部门需要对绩效考核体系进行总体设计，制定本企业绩效考个的基本原则和对企业绩效考核结果的评估工作，而绩效考核能否良好实现并发挥作用还需要各个部门的配合及参与，因此人力资源部门并不能承担绩效考核的所有工作，一方面，在理论上不能实现，另一方面，人力资源部门还需要执行企业员工相关工作，再全面负责绩效考核则会出现顾头不顾尾的尴尬局面。第三，绩效考核思想在企业文化中缺失严重。企业文化对企业人力资源部门工作具有重要的指导作用，并且企业文化的开放度与人力资源的多样性之间存在显著的正相关关系。对企业文化而言，公平公正、科学合理衡量企业各员工对于企业的价值和意义十20、分重要，良好的企业文化能够促进企业各层级人员发挥积极性，从而有利于企业各方面工作的顺利展开，提高企业的管理效率。，为企业员工而言，通过科学合理的绩效考核体系可以使企业上下各级人员以考核结果为导向，正确理解认识自己在职业生涯发展中存在的优势及短板，进而促使其正确及时的修正自身职业规划，从而实现员工自身价值的提升，又可以让员工感受到企业的公正公平，使员工对企业产生荣誉感和归属感，从这一方面而言，同样促进了企业文化的形成。第四，对绩效考核结果理解存在偏差。绩效考核要解决的核心问题是对企业各层级员工进行考个定位。考核定位的意思是指，通过一定的标准对员工进行各方面评价，发现企业员工与各层级管理者自身存在21、的优势及不足，找出员工职业生涯中的短板，从而扬长避短，促进员工在适当的工作岗位发挥自身优势的最大化，最终实现员工自身价值和企业价值，最终保证企业员工和企业目标的实现。然而，从实际的角度出发，不管是管理者还是企业的一线员工，其在工作中都会存在一定成都市昂的管理意识、管理技能的欠缺，因此，企业绩效考核工作的目标在一方面以考核结果为导向来促进各层级管理人员和一线员工万方数据XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状正确认识绩效考核体系对于企业的意义及价值，然后以绩效考核的结果为参考，帮助员工实现自身评价，从而促进了员工积极参与到绩效考核体系中来，这样的绩效考核体系既能够发挥其的意义，又因为员工的主动参与22、充满了生命力，从而减少绩效考核中出现的偏差问题。第五，管理者对绩效考核不够重视。对于一个企业而言，如果企业高层管理者部能做到对绩效考核体系建立的重视界支持，那么即使企业的考核制度多完美，考核方法多科学，都会因为在实际执行过程中备受阻碍而得不到应有的结果，甚至导致考评结果的偏差。因此，不管是对于银行还是企业，都需要企业中高层管理人员高度重视企业绩效考核过程的实施，同时，绩效考核主题在工作中需要注意方式方法，与企业各层级管理者建立良好的沟通，与企业的中层管理者熟络，营造良好。和谐的沟通氛围，从而为绩效考核工作的展开营造良好的内部人文环境，同时，通过科学的绩效考核结果作为指导，使企业中层管理者认识到23、以前考评中存在的偏差和问题，从而引起管理者的重视，并且以考核结果为依据，对企业管理者和员工进行科学合理、有针对性地引导。同时，通过考核结果可以让各层级人员认识到自身在工作存在的不足之处，帮助管理者和员工纠正，并且针对突出问题对企业管理者和员工进行集中培训需，将绩效考核工作有计划、有步骤、系统地展开，从而纠正不足，帮助管理者和员工实现个人价值和企业的核心竞争力。4XX银行XX分行中层管理人员绩效考核体系设计4.1绩效考核的目标、原则和内容绩效考核方案优化的目标绩效考核的最终目标是以提绩效提高为前提，从而提升公司的业绩，实现公司的长远发展。XX银行XX分行对现有的绩效考核方案进行优化，主要是激励中24、层管理人员，改善中层管理人员的表现，使中层管理人员实现自身的发展，具体目标如下：（1）保障分行发展战略的实施。绩效考核的意义在于提升员工的能力，为分行发展战略的实现提供人才保障，因此，绩效考核要体现分行的发展战略，通过绩效考核可以指导中层管理人员的行为和努力方向，最终实现公司的发展战略。这就要求我们在设计绩效考核指标是，要以分行的发展战略为依据，对发展战略进行细化分解，形成考核指标，再对考核进行监督和控制，最终实现分行的发展战略。（2）作为决策依据。绩效考核的结果是分行进行人员调整的依据，这主要表现在三个方面：第一，绩效考核的结果作为分行发放年终奖和绩效工资的依据；第二，分行在进行人员调整，职25、位安排或者晋升时，绩效考核的结果是其重要的参考指标；第三，通过绩效考核的结果，可以从中发现中层人员的不足之处，这样就可以有针对性的安排培训项目，有目的的提升员工素质。（3）促进分行良性发展。分行要以人为本，强化创新意识、协作意识和效率意识，就需要良好的氛围，提高中层管理人员的积极性，形成为绩效为主的文化风气，更好的应对外界的竞争。通过绩效考核，提高的满意度，提升中层管理人员的整体素质，为分行人力资源的开发提供重要的保障，实现公司的良性发展。绩效考核方案优化原则绩效考核能否发挥出预期的效果，关键是这个绩效考核的过程应该科学合理，遵循相同的原则。XX银行XX分行在进行中层管理人员绩效考核设计时确定26、以下几条原则。（1）以战略为导向。分行进行绩效考核的目的就是更好的实现公司的发展战略，绩效考核指标的确应该与公司的发展战略相联系，一方面可以从绩效考核的结果中看到分行战略的实现情况，另一方面可以让中层管理人员了解分行战略的实现需要的条件以及自己努力的方向，更好的提升公司的业绩。（2）公平、公正、公开原则。向中层管理人员说明分行进行考核的标准、方法、周期等内容，使考核者和被考核者都能够清楚明白考核制度。在考核过程中实事求是，不得弄虚作假，考核的结果需要有事实依据，不能凭借主观臆断或者私人感情对被考核者进行评价。（3）沟通原则。绩效考核指标的确定需要与被考核者进行沟通，以便能够更好地反映工作的绩效27、。同时，在考核过程中如果有什么问题，也需要及时与被考核者进行沟通，以免有失公正。（4）定性与定量相结合。考核指标既要有定量指标也要有定性指标，定量指标的确比较容易和客观，能够真实的反映员工的工作业绩。而定性指标可以反映出员工的工作能力、素质等方面的内容，这些对分行的发展以及中层管理人员的发展都有重要的作用。通过定性与定量相结合，可以较为全面的反映综合素质。（5）反馈原则。分行需要将绩效考核的结果反馈给被考核者，一方面可以让被考核者明白自身的不足，另一方面，如果对考核结果有意见可以及时反映到分行，这样分行可以找出绩效考核中的不足并加以改进。考核对象论文以XX银行XX分行中层管理人员为考核对象。由28、于其他二级分行行长属于高层人员，其内部部门中层由各二级分行自行组织考核，一级分行只出具指导意见，因此也不在本论文考核范围之内。论文所指的中层管理人员，为人力资源部、财务部、经营部、个人业务部、公司业务部、电子银行部、风险控制部及稽查部部门正副职。绩效考核内容XX银行XX分行中层管理人员绩效考核要充分结合分行发展战略方向，通过对战略目标的进一步分解，落实到各个部门及个人。中层管理人员是分行战略目标落实和实现的重要群体，为了使分行战略目标更好的达成，监督及促使中层管理人员积极落实战略目标，对其绩效考核体系的设计就显得尤为重要。对XX银行XX分行中层管理人员绩效一般可以通过工作业绩、工作态度和工作能29、力三个方面来进行考核。工作业绩也就是其在工作中的工作成果，而对于不同部门，其对应的中层管理人员考核业绩指标也不同，经过多方企业沟通访谈，论文认为中层业绩考核以部门考核结果为准，最能够产生激励效用。工作能力指的是担任职务所需具备的技能、经验、知识等内容，这关系到中层管理人员能否胜任所在的职务，不同的职务需要的工作能力也往往具有一定的差别。工作态度是指在工作过程中的心里表现，好的工作态度可以使员工更好的完成工作，保证工作任务的进度。为了全面考核中层管理人员，将其考核分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分。工作业绩、工作能力和工作态度在工作过程中具有一定的因果关系，工作能力是员工能否胜任该岗位的基础30、，工作态度是工作能力向工作业绩转换的催化剂，XX银行XX分行中层管理人员在这三者中的考核比例和考核方法如表4-1所示。部门正职及副职的考核指标相同，只是各指标权重分配不同。表4-1中层正职绩效考核方法及权重4.2工作业绩考核设计中层管理人员的工作业绩的指标，就是其在工作过程中产生的工作成果，业绩考核是对其工作成果最直接的衡量，但是考核过程不仅仅是对工作成果的考核，更重要的是对员工起到督促作用，促使员工改进工作，实现公司的战略目标。同时，工作分析是绩效考核指标的最主要来源33，根据各部门职责，对各部门下各岗位工作进行分析，以此确定各岗位人员的工作职责及工作内容，绩效考核指标的确定提供基础支持，下31、面为分行主要部门的中层管理人员的绩效考核指标的确定过程。业绩考核指标设计中层管理人员工作业绩最终反映在部门业绩上，他们对部门的整体经营业绩和内部管理负责，经过与其他分行及其他类型企业进行沟通并经过行业经验，因此论文将部门考核结果作为中层管理人员的工作业绩考核结果。a.人力资源部门人力资源部主管负责制定计划并且监督人力资源规划的执行，与各部门建立良好的沟通，从而保障考核机制的实现，从总体的角度保障人力资源部门工作的落实。主要工作职责包括以下几个方面：（1）负责规划并制定公司行政管理制度，保障公司的管理工作科学合理规范，实现管理职能。（2）对公司各项制度落实进行实际的执行并监督。（3）人员招聘及储32、备。（4）公司内外部培训。（5）薪酬福利管理。（6）绩效考核的制定与实施。（7）劳动关系的管理。工作内容主要包括以下几个方面：（1）根据公司发展战略，组织制定人力资源规划。（2）定期组织部门人员了解劳动市场动态，收集有关人事、方面的人力资源信息，对信息进行整理，递交企业高层领导者，以此制定企业职工培养计划和人力需求方向。（3）了解公司的人力资源发展动态，预见公司的人力需求，进行人员招聘、调配、人才储备。（4）根据公司的情况，组织制定公司各项制度并组织实施。（5）负责建立完善的考核体系。（6）企业文化的建设和维护。（7）团队建设。（8）组织员工进行内外部培训。（9）公司员工证件存档工作。通过对以33、上工作职责和工作内容的分析，确定人力资源部中层管理人员的绩效考核指标，如表4-3所示。表4-3人力资源部绩效考核指标b.财务部财务部主管这要负责与公司有关的财务管理制度、规定及实施细则，主要职责包括：（1）负责公司财务日常工作；（2）主持各销售终端的内外部财务核算，如实反映和监督公司的各项经济活动和财务收支情况；（3）协助公司资金运作管理；协调税务、银行及其他机构的关系；（4）通过实行岗位责任制培养财务人员技能，并且认真落实经济业务的处理和配合管理工作。工作内容主要包括以下几个方面：（1）组织制定与公司有关的财务管理制度、规定及实施细则，并监督执行。（2）负责本部门人员招聘、考核、工作分派、指34、导以及人才培训和团队建设。（3）对原始凭证进行审核，保证真实合理，保证凭证的审核程序符合公司的财务业务准则，并且根据原始凭证完成记账凭证，并编制报表，给相关部门提供真实可靠的财务数据。（4）负责公司外帐认证、核算、筹划、申报及解缴工作。（5）为公司决策人提供各类财务分析报表。（6）根据公司经营需要协助总经理制定各项工资考核制度和考核办法，跟踪其执行情况，并进行测算、分析。（7）协助公司资金运作管理、经营分析、筹资、融资及税收筹划等工作。（8）负责财务上月度、季度、年度总结和计划。通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定财务部中层管理人员的业绩考核指标，如表4-4所示。表4-4财务部绩效考核指标35、c.营业部（1）负责办理对外各项经营业务，并保证业务质量和服务质量；（2）负责办理本行内现金余缺核对及调剂；（3）负责全国各地电子汇兑业务、网上银行业务及清算业务；（4）积极协调配合，促进银行新产品的研发进度，努力在全国范围内推广本行的新业务，与各部门协调一致对新产品推广业务进行学习和实现推广；（5）制定公司资金运营章程制度及具体操作规章制度，保障资金运营正常并且结合日常保持企业适度的资金备付比例；（6）负责分析整体债券市场化的进度和方向，制定相应业务规章制度，并组织实施公司的债券市场化业务；（7）负责建立和完善本行内全部资金交易业务台账，按照规定定期与会计部门进行沟通，保障债券余额对账工作良36、好展开；通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定营业部中层管理人员的业绩考核指标，如表4-5所示。表4-5营业部绩效考核指标（1）对行内个人业务相关的信息进行收集整理并分析，进行适当规划调整，保证个人业务的长远发展，制定对应的规划以及个人业务营销策略；（2）制定详细的本行个人新业营销响方案，协调各部门促进个人业务在目标客户群体中的展开；（3）对个人业务进行定期回顾调整，并在此基础上进行整合并创新，促进行内新产品、新业务的研发及业务推广宣传工作；（4）负责运用和管理个人征信系统；（5）与其他相关部门协调配合，必要时为新业务开展的要求进行集中培训学习工作；（6）负责制定本行内个人客户业务相关的规章37、制度，以沟通协调为前提，对个人业务的开展和实施状况进行定期和不定期的检查监督，作出科学合理地额调整。通过对以上工作职责和工作内容的分析，确定个人业务部中层管理人员的业绩考核指标，如表4-6所示。表4-6个人业务部绩效考核指标考核指标权重分配方法关键绩效指标的权重显示了各项关键指标对公司战略目标影响的重要性，对员工具有指引作用。因此，确定关键绩效指标的权重是绩效考核内容的重要组成部分。目前存在很多确定权重的方法，主要有主观赋权法、客观赋权法。其中主观赋权法法中比较常用的包括德尔菲法、相对比较法层次分析法等；客观赋权法属于定量分析，通过对指标数据信息的计算得出权重，包括变异系数法、局部变权法等，这38、种方法同化了指标的重要性，有时会造成失真现象【49-54】。（1）首先需要构建层次分析结构。（2）构造判断矩阵。通过专家和企业高层对各项指标的相对重要性进行打分，每两个指标之间进行对比，判断指标的信效度，对指标进行量化，下表为判断矩阵的解释。表4-11判断矩阵标度及其含义进行打分，并加权平均求和，得到最终计算结果。业绩考核结果=二级指标得分二级指标权重。4.3工作能力和工作态度考核设计前文中的关键指标体系主要是针对各部门进行考核，而考核结果作为中层管理人员的工作业绩考核结果，但是，企业中层管理人员在公司中起到承上启下的作用，处于领导和被领导的地位，因此，中层管理人员的工作能力和工作态度也应该纳入到绩效考核方案之中30。工作能力考核指标设计中层管理人员与一般的员工具有不同的性质，其工作能力应该更多的体现出管理能力。工作能力考核指标主要由解决问题及决策能力、部属培育及启发、组织规划能力、团队建设与鼓舞士气、创新及改善能力及人际沟通与协调构成。表4-21工作能力考核指标及权重设计