1、建设银行苏州分行一线员工薪酬激励制度设计第2章建行苏州分行一线员工薪酬激励现状分析2.1建行苏州分行的一线员工结构及特点建行苏州分行属于一级分行，辖属于总行。到2015年12月底为止，建行苏州分行已有二级分行5个、一级支行7个，营业网点227个，在职员工4663名。2015年是苏州分行加快转型发展的关键之年，苏州分行全面创新，加速转型，综合竞争力显著提升。分行全量资产超3400亿元，全口径存款超2500亿元，中间业务收入超29亿元，实现利润超70亿元，不良率0.99%，进一步确立了建设银行在苏州市大型商业银行中资产总量第二、资产质量第一的地位和格局。2.1.1全行人员结构概况截至2015年122、月31日，苏州分行营业机构227个，全行员工数量4663名，平均年龄35岁。其中男性占比47%，女性占比53%；分行本部人员669名，占比14%，二级分支行人员3994名，占比86%；全行网点人员共计2624名，占全行人数的56%，主要包括网点负责人、营业主管、对公客户经理、个人客户经理、综合柜员。全行本科及以上学历员工占比为68%，其中全日制本科及以上员工比例为50%。本文所涉及到的一线员工包括全行网点所有人员以及分支和表2.1所示。2.1.2 2015年底苏州地区四大行机构、人员结构比较建设银行苏州分行在苏州地区四大行中是第一家被确定为由总行直接管辖的一级分行，截止2015年年底，建设银行3、苏州分行的机构规模、人员规模、大专及以上学历人员占比、四十岁以下人员占比在苏州地区四大行中排名均为第二，如表2.2-2.5所示。2.1.3分行一线岗位人员结构分析（1）网点负责人结构分析总体情况：全行网点负责人共计333人，其中男、女性各占比50%；年龄结构：平均年龄38岁，其中31-50岁人员为主体，占比80%；学历结构：本科及以上学历人员占比60%；行龄结构：平均行龄16年，行龄15年以上人员占比最高，为54%。（2）营运主管结构分析总体情况：截至2015年底，全行营运主管共236人；年龄结构：平均年龄36岁，其中31-40岁人员占比最高，为44%；学历结构：本科及以上学历人员占比为54%4、；行龄结构：平均行龄15年，15年以上占比最高，为49%。（3）对公客户经理结构分析总体情况：截至2015年底，全行对公客户经理共573人；年龄结构：平均年龄33岁，其中30岁以下人员为主体，占比56%；学历结构：大学本科及以上学历人员占比为84%；行龄结构：平均从事对公营销工作年限为5年。（4）个人客户经理结构分析总体情况：截至2015年底，全行个人客户经理共215人；年龄结构：平均年龄32岁，其中30岁以下人员占比为55%；学历结构：本科及以上学历人员占比为71%；行龄结构：平均行龄10年，其中5年以下人员占比为45%。（5）综合柜员结构分析总体情况：截至2015年底，全行柜员共1626人5、；年龄结构：平均年龄30岁，其中30岁以下人员占比为70%；学历结构：本科及以上学历人员占比为75%；行龄结构：平均行龄8年，其中5年以下人员占比为54%。2.2建行苏州分行基层机构目前薪酬激励现状及基本结构2.2.1建行苏州分行基层机构目前薪酬激励现状建行苏州分行的薪酬激励制度在股份制改革前后有翻天覆地的变化，在这之前，固定的行员等级薪酬制度是其主要激励制度，每个机构的员工薪酬近乎一样，这种制度缺乏薪酬的激励功效，对员工的积极性调动并无多大作用。而在2005年股份制改革之后，建行苏州分行的薪酬激励制度发生了巨大的变化：之前实行的固定行员等级工资制基本消失，取而代之的是新型的基本工资加绩效工资6、制度。随着制度改革成效越来越显著，建行苏州分行的管理层也逐渐认识到了薪酬激励作用的重要性，开始全面着手抓员工工作积极性，通过新型的薪酬激励制度实行一系列措施以全面提高基层管理者和基层一线员工的积极性，这对工作效率的提高有重要意义。（1）苏州分行主要采取的薪酬激励模式为：基本工资加绩效工资。基本工资就是固定工资，工资薪点和级别通常以员工的岗位职务为依据设定，工资薪点与工作年限成正比，个人学历、当前职务职等会有所影响，当年的工作表现和工作业绩不会对此产生影响。绩效工资是可变的浮动工资，依据员工工作业绩、工作绩效等考核结果进行核定。另外，岗位工资是绩效工资中相对稳定的一部分，也是属于绩效工资的预发部7、分，由员工所在岗位担负的责任因素确定相应的标准，岗变薪变。（2）建行苏州分行的薪酬激励制度有着严格要求，分行薪酬管理委员会的审议起着决定作用，只有通过审议才可施行，其次必须坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，按照效率优先、兼顾公平的原则，这样才能建立起有力度、有效率、激励与约束并存的工资分配机制，才能充分调动广大员工的工作积极性和创造性，并且对提高建行苏州分行的持续经营能力、盈利能力和市场竞争力也有重要作用，同时也不能违背有关监管部门的监管要求。（3）薪酬分配模式灵活多样，薪酬激励向基层一线倾斜。建行苏州分行突破了传统的分配模式，将分配考核权限下放到具体部门和基层机构，再由部门或机构负责人进行8、二次分配，也就是通过对员工进行详细具体考核，并根据员工工作绩效以及个性考核指标自主确定对员工应发放的绩效工资额。各个机构之间的绩效贡献不同，工作绩效考核也不同，这就影响着绩效工资的分配也不同，以这些因素为依据，再加上责任与所做贡献的不同，不同机构、部门、员工之间绩效工资分配差距就此产生，多劳多得，不搞平均分配，效率优先是首要原则。这种按业绩和贡献度来确定薪酬的差异化工资体系的建立，使得管理层平均年薪大大增长，可以达到员工收入的2.5倍以上。（4）员工福利也不断加以调整，以吸引人才、挽留人才，这也逐渐成为薪酬必不可少的一部分。良好的福利制度在薪酬激励制度中起着重要作用，建行苏州分行认识并把握住了9、这一点儿。福利制度主要包括个人福利和集体福利，个人福利主要有这些方面，养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、职工住房补贴、企业年金、补充医疗保险、防暑降温费、误餐补贴、体检费、工会经费、教育经费等其他福利。集体福利有这几方面：通过建立文化中心和健身房来丰富员工的业余生活；通过建立员工食堂、宿舍等设施为员工生活的方方面面提供便利。2.2.2建行苏州分行基层机构目前薪酬激励的基本结构建行苏州分行根据建行总行人事与激励约束机制的要求，结合分行实际，制定了中国建设银行苏州分行员工工资分配实施细则和中国建设银行苏州分行员工内部等级管理办法。苏州建行分行势在将战略转型进行到底，为适10、应转型需要，全行的工资分配和绩效考核方向要着重把握，这对员工工作积极性和创造性的调动、市场竞争力的提高有着重要作用。基本工资和绩效工资构成了员工主要的工资结构。法定福利和企业补充福利是在苏州分行范围内实行的统一性福利性薪酬政策。（1）建行苏州分行基层机构工资结构基本工资。在工资组成中一般稳定，因此也称固定工资，是保障员工基本工作基础的表现。其确定公式为：员工基本工资=员工工资薪点单位薪点工资。员工工资薪点根据中国建设银行苏州分行员工内部等级管理办法确定；以可分配的基本工资总额、员工工资薪点总和为依据综合确定各单位单位薪点工资，即：单位薪点工资=可分配基本工资总额员工工资薪点总和。单位薪点工资于11、每年1月份由分行依据总行核定的工资总额，按照中国建设银行苏州分行工资总额管理办法计算后确定，年度内不作调整。全国建行系统使用同一个内部等级表：绩效工资。绩效工资相比基本工资的固定性来说，是不断变化的，是工资激励功能的主要体现。员工的岗位职责、贡献和所在单位的整体绩效与绩效工资的分配息息相关，将人才市场和劳动力市场的价格调节作用加以发挥，并把各类员工之间的分配差距一定程度上拉开，逐步提高核心人才的绩效工资水平。基层机构员工绩效工资的分配结合自身实际，依据员工工作性质、工作岗位的不同，把员工分为柜面操作、市场营销和职能管理三大类，同时结合各类岗位的工作特点和岗位差异，制定相应的绩效考核办法。其中对12、柜面操作人员的绩效考核以业务流程规范化和操作工序标准化为基础，重点考核员工的工作量和绩效，同时适当兼顾工作质量和服务质量；对市场营销人员的绩效考核以个人业绩为基准，适当考虑集体业绩；岗位之间存在着各式各样的的差异，比如岗位的技术含量、替代成本、风险程度和任职资格等，这些将成为对职能部门管理人员的绩效考核的主要出发点，也就是以员工岗位分类为核心的绩效工资分配机制。基本工资实行按月按时发放，由单位按规定代扣代缴个人部分的各类保险、所得税、公积金等；绩效工资按月预发，按季考核，年终清算。以网点为单位实行两级考核、二次分配，首先由网点上级机构考核领导小组对网点工作绩效进行考核，将员工绩效工资核发到各网13、点，然后由各网点根据员工在考核期内的工作表现，采取二次分配的方法，也就是通过把定量考核和定性考核合二为一进行，这样就合理拉开了同一岗位上不同员工之间的分配差距。（1）建行苏州分行基层机构福利结构法定福利：社会保险、公积金、法定假期。社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。每项社会保险个人、单位缴费每年当地政府都会规定一个封顶数和保底数。各项社会保险缴纳情况详见表2.12。公积金：个人和单位的缴费比例均为12，达苏州市封顶比例。缴费基数确定：根据员工上年的工资性收入，由分行统一明确收入名目，确定缴费口径；员工如果没有上年度工资总额的，则按起薪当月工资基数。员工购房、租房可按规14、定支取，员工贷款购房的，可将公积金账户绑定，约定还款。法定假期：员工休婚假、年休假、晚育假、护理假等均不影响基本工资和绩效工资。企业补充福利：住房补贴、企业年金、补贴福利、健康福利、假日福利、餐费、员工持股、防暑降温费、服装费、福利设施等。除此之外，建行苏州分行在完善企业补充福利的路上一直前进，从2012年开始为员工集体购买人身意外伤害保险，迈出了巨大的一步。2.3建行苏州分行一线员工现有薪酬制度存在的主要问题2.3.1考核指标不合理建行苏州分行薪酬激励机制的设计较为简单，考核科学性和系统性方面都存在着一些问题。（1）考核指标的设定不够明确。在设定考核指标时，没有全面考虑到不同岗位及同一岗位不15、同人员的存在的差异，造成了岗位与岗位、人与人之间的目标效用函数的差异性，导致利益趋向的不同，进而对经营效益甚至员工的积极性产生了影响。（2）经营发展的不平衡性。由于对某个单一指标或者部分指标的过分强调，23极易造成经营发展不平衡。有重点的均衡是商业银行的持续发展的重要原则，单一指标的不平衡性会造成整体业务失衡，致使风险隐患系数不断上升。对长期目标过度轻视，过分重视短期目标也是失衡的重要表现之一。（3）绩效考核标准的狭隘性。从目前的绩效考核标准不难看出，不管是分行本部，还是营业网点，又或者是一线员工，只是从财务这一方面建立绩效考核标准。这样的设置问题重重，削弱了非财务因素的影响力，员工的服务质量16、业务操作质量和熟练程度、员工业务技能以及知识的掌握程度这些也都与银行长期发展息息相关，但是并没有被放到绩效考核中。这种绩效考核标准的狭隘性成为了员工全方位素质发展的绊脚石，没有把握好大局，阻碍了银行的长期发展。（4）没有依科学制定考核标准。要进行绩效评价，首先要进行工作分析和岗位评价，这是一个重要前提，如若不这样进行，考核指标、考核方式和考核主体的设定将缺乏科学性。现如今的建行苏州分行就存在这样的问题，对岗位的职责描述太过草率，缺乏准确性，缺乏相应的工作分析和岗位分析，这些重要因素的缺乏问题重重，将导致考核指标的设置不合理化和考核标准的不精确化。（5）员工个人考核制度过于片面。业务量、营销能17、力、业务质量、业务知识和技能等作为建行苏州分行对员工的绩效工资考核标准，现如今真正被纳入考核体系的仅有业务量和营销能力。这样的片面性将直接导致考核结果的片面性，员工间的真正差异也不能体现出来。除此之外，只把一线员工的绩效考核作为工资发放的根据，没有考虑到把考核结果应用于员工的职务岗位晋升以及员工技能改进等方面，员工不能很好的认识到自己的职业发展前景，也就失去了前进的动力。2.3.2工资比例不合理基本工资和绩效工资是建行苏州分行内部一线员工工资的主要组成部分。基本工资固定工资，是用来保证正常生活无忧，属于较少一部分。绩效工资具有浮动性，所以不够稳定也存在一定的风险性，这种由员工自身挂钩的绩效考218、4核结果核定，是激励员工前进的动力。一直以来，为鼓励一线员工多多推销银行金融产品，建行苏州分行将基本工资设置的很少，而相反的加大绩效工资的设置，其基本工资与绩效工资的平均比例为1:2.5。网点的综合柜员，他们的主要任务是服务，是为便捷客户而提供相关金融服务，与专职的市场营销人员不同的是，我们之前提到的业务技能和服务效率的提高，相关的金融产品的销售是他们的辅助职责。网点综合柜员作为基层一线员工的主要组成人员，基本工资与绩效工资的比例失调在他们中间存在隐患，极易造成他们忘记原本的职责，对日常业务懈怠，行为失当，对网点服务有很大的不良影响。2.3.3绩效工资分配机制的实施过程不够完善（1）绩效工资分19、配机制的实施不灵活。建行苏州分行是一级分行，直属建行总行，由于工资总额都是需要总行专项核定的，所以受到限制的工资总额就一定程度上制约了基层机构的工资总额，自主分配权失去了自由权，也就不能大空间的对一线前台员工加以激励，弊端因此产生，也就造成绩效工资分配机制不能充分发挥激励作用。（2）绩效工资分配机制缺乏科学性。一个好的考核机制必须能够很好地发挥自己的作用，可以很好地执行下去。西方商业银行绩效分配采取的是这样的方法：首先要把经营目标细化，循序渐进的进行分解，主要顺序是按业务条线、经营部门、各部门内部不同业务团队进行。首先要有一套科学完善的信息管理系统，凭借此系统将各业务条线、部门、团队所占资源量20、化，各团队和个体在考核期内，做到的客户数量、业务数量、收益金额以及占用的资源、所花费的成本，通通录入管理信息系统，详细算出来，将银行成本收益明确化，避免模糊不明，这样的好处是，能够更好地以考核为凭据对员工进行激励，分配过程也可以变得公开、公正和公平起来。但目前来说，建行苏州分行的薪酬激励机制还存在一定的差距，距有效机制的形成还存在着一定的距离，个人与团队的营销成果也不能很好的分开，机构和个人创利混杂，容易降低员工的工作积极性。252.3.4薪酬激励资源形式单调（1）员工无福利自主选择权。马斯洛的需要层次理论大家都应该很熟悉，其内容中有这样一句话，激励对于不同的人应该有不同的方式。在对其实行激励21、时应该考虑每个人的实际情况以及真正的需求做出综合的计划，万万不可的是一直运用较为单一的方法，对于各种人的各种需求应该给予多样化激励从而做到使每个人的需求得到满足。当今世界，西方国家拥有超前的激励形式，他们分别是薪酬、提升职位、各种精神支持和福利政策，在这里面最有效的是薪酬激励。在我国，建行苏州分行也有这几种激励的形式，结构也大都相同，但是与西方国家相比并没有西方国家好，其中存在一些问题。福利是工作的单位给予员工的一种奖励政策，是不包含在工资里的，这些福利大都分为国家给予的和企业发放的。员工对于福利有着很大的向往，福利可以使企业当中的优秀员工更加努力奋进，使其他员工有追求的目标并且减少离职率。福22、利所带来相同的的金额并不是员工对福利满意度的条件，相反能够使员工各个方面得到满意的福利政策才是重中之重。员工没有福利自主选择的权利，所以很难满足所有人的需求，导致激励的作用不能得到充分的发挥。（2）不完善的长期激励机制。长期激励是达到计划的最佳方案，并且可以促使员工安心工作，在对员工激励时可以通过赠送其期权、股票等方式进行激励。这种长期激励的方法可以使员工不断的向组织目标前进，把组织的利益和员工的利益看的同样重要，并且可拥有自己的股权，从而达到员工会自主的向组织目标靠拢，为银行的发展出谋划策。（3）薪酬制度未考虑到员工的个性化需求。需求主要分为两个方面，精神需求和物质需求。大体来讲，当一个员工23、非常想得到的那个东西或者事情顺利拥有后其满足感会大大提升,那么激励的效果也就完全体现出来了。每个人的需求是不一样的，在一个集体当中，每个人的心理变化是随时会变的，不会出现一样的情况。银行若想要通过奖励薪酬的办法在激励上展现出一个满意的效果，那就应该把薪酬制度的灵活性提升上去尽量使所有人的需求都可以实现。在国外，一些商业银行通过让员工自主选择福利的种类以及丰富非货币性26薪酬的方法来使薪酬制度得到全面的实行。方法是通过细分薪酬制度的内容使员工得到广泛的认可。从货币性薪酬的角度来看，建行苏州分行目前实行的薪酬制度已经拥有了一个较为全面的体系，但是仍然无法满足所有员工的不同心理需求，其原因在于员工的24、个性化需求不一并且就目前来说现行的薪酬制度大都为了完成政策需要而实行的。因此应该对薪酬制度的内容进行细分从而达到尽可能的使所有的员工都达到满意的状态，这样才会使员工自主的去适应所有的制度。2.4建行苏州分行一线员工薪酬制度存在问题的原因分析2.4.1薪酬管理制度缺乏市场理念建行自2005年股份制改革后，我国银行已经发展成了现代化的商业银行，形成了发展独立、盈亏自负、经营独立的模式，可是在管理薪酬制度上仍然存在不足之处。任意一家银行能不能够在市场上站稳脚跟并且一直具备竞争的能力要看这家银行的薪酬制度是不是能够适应市场的变化，并且拥有不同的解决方案。一些单位根据竞争单位的薪酬水平来设定自己的薪酬水25、平这也就是薪酬市场竞争力的所在，市场竞争力是否在薪酬水平上得以体现直接反映出企业对员工的吸引力是不是存在。在实行薪酬制度时要做到考虑全面包括对外的竞争力、市场存在的外在因素等等，这样能够全面的广纳贤才。建行苏州分行的薪酬制度已经有了很大的改善，并且在薪酬制度设立了三个阶段分别是岗位职务序列工资、行政级别序列工资和事业单位行员等级序列工资，但是因为原有的制度体系根深蒂固，所以平均主义的行为还是一直在延续。从2003年以后，越来越多的股份制商业银行在苏州建立分行，而且这些股份制银行拥有较高的薪酬管理制度和晋升制度使建行苏州分行面临很大的竞争力，另外由于建行苏州分行一直受原有的制度影响没有形成完整的26、动态管理模式，造成了越来越多的优秀人才以及优质客源流向股份制银行，破坏了组织的27稳定性，浪费培训资源。人力资源部对与如何加强分行的竞争力做出了相应的对策，就是进行薪酬调查，这一调查的进行在分行面对强有力的竞争力时有着必不可少的作用。薪酬调查可以使组织能够及时发现现有制度的不合理性找出问题所在且及时的调查可以缩小自身与竞争对手的差距。2.4.2人本管理理念欠缺正确的管理理念应该是以“人”为主要的管理对象，人在组织当中是最重要的一部分，人的作用有效的发挥有利于组织的计划顺利并且实现其价值所在，任何活动都是要以“人”为主导的。把“以人为本”的管理理念作为人力资源部的管理模式是现代商业银行的核心竞争27、力所在。在国外，商业银行最重要的资产就是良好的员工，他们用良好的企业文化和工作氛围以及大幅度的薪酬福利发放使优秀的人才不断的涌入。拿花旗银行来说，该银行将员工进行分类把不同级别不同需求的员工分成几大类单独进行不同的薪酬激励，这使员工把个人利益与银行的利益主动地结合在一起，实现了其自我价值在心理上也得到了极大地满足。现在建行苏州分行在人力资源管理上把重点放在了成本控制上，员工的薪酬激励需要支付的资金作为自身的管理费用，其重点在控制上，忽略“以人为本”的管理模式，自认为是统筹大局的做法。但是这种把控制作为重点的管理模式只是想要在为了完成任务减少预算的情况下达到业绩额，缺少人性化的设计忽略了员工的感28、受。因为缺少人本管理理念，在进行激励时把物质作为基础不考虑员工的心理需求，导致员工在消极的状态下去完成工作任务，精神层面受到损伤，减退了其自主性和创造性。除此之外，员工无法将自我价值展现出来，不能与组织目标结合在一起，归属感也因此慢慢消失。经上所述，建行苏州分行应该大力实行“以人为本”的管理模式以及指导薪酬制度，创造良好的工作环境和推广优秀企业文化使员工在工作时拥有较好的心理状态，充分实现其自我价值，使其自主的将自身利益与银行利益紧密的结合在一起。282.4.3对激励的认识存在误区一些工作单位或集体会通过某种方法以及一些必要的手段给予员工在工作时所做的事情鼓励从而产生一种让员工满意和被得到认可29、的效应，我们把这种方法叫做激励。其目的是通过这种激励的方式让员工在工作时更加认真有效率并且能够保质保量的完成工作任务。赫兹伯格曾经说过，有两个原因可以使人们主动投入到工作当中去，第一是给予其工作的认可和有效的激励，第二是对于其身体和工作环境有一个保障。这两个因素看似简单但是却发挥了很大的作用，保健因素只可以使员工得到一定的保障，但是给予激励是对员工工作的认可满足了其心理需要这是很重要的。通常来说，激励有两种不同的形式，分别是精神激励和物质激励。众所周知，经济基础决定上层建筑，从激励所产生的影响来看物质激励是经济基础的话，精神激励则是上层建筑。当今社会一些发达国家的商业银行在薪酬激励发面已经建设30、了一套较为完整可靠的体系。就拿汇丰银行来说，不但非货币性薪酬制度的建设鲜有成色，而且货币性薪酬制度更加出色。其内容为通过提供一些具有较强挑战性的工作来达到员工的成就感，不断规划职业生涯，从而形成一套完美无缺的晋升体系，体现出企业的关心和爱护。这种精神激励的办法使得各种才能的员工的存在感都有了很大的提高。近段时间，建设银行苏州分行对激励的认识还是偏向于物质激励。以为物质激励员工才是最重要的，并没有认识到保健原因才是货币性薪酬中主要原因，这些原因是可以减少员工对企业的不满，但无法达到让员工心满意足的效果。在不断完善员工货币性薪酬的基础中，更该通过区分员工的不同工作分工，不同年龄，不同生活阅历及文化31、程度的员工来形成一套较为完善的非货币性薪酬体制。如岗位的调换，入职培训及提供见解从而完善培训过程中的漏洞，并达到可以身试教，公平的晋升等。从而达到提升员工的积极性，提高员工对公司的满意程度的效果。292.4.4薪酬激励制度缺乏战略高度一个组织的发展从整体来看依靠指导这个组织当中每一部分活动的走向，其每一部分的活动走向必须与组织整体在一条线上。要想组织的整个计划顺利进行下去要做到的是组织当中的每一部分齐心协力，配合好人力资源部的安排，从这一点可以看到在人员调配上人力资源部发挥非常重要的作用。人力资源部在资源调配的安排和做出得相关规定必须顺应整个组织的发展，从而达到组织的计划有效地进行。建行苏州分32、行有对员工进行绩效考核，但是绩效考核的标准是根据总行的规定来进行的，没有去按照分行的发展状况和实际情况去进行考核。与此同时，关键指标的存在是去把短期指标的事情做完，但是因为成本的控制对于其有很大的影响，分行能做的就是把产品的价格落实下来，把营销的费用控制住，在考核时就会有不同的标准使员工对此产生不满。2.4.5薪酬激励未能发挥真实的有效性（1）选人用人机制有待完善，绩效考核激励尚不健全。建行苏州分行虽然运用了互相竞争的方法获得岗位，但是对于职务的激励没有多大的改动，激励的作用在负激励上没有得到大的影响，在基层的岗位上“金字塔”型的岗位分工导致了高层岗位的稀缺，在设置职务时存在着有限性与员工的需33、求不成正比，不能使激励的作用充分发挥出来。同时，职务岗位的晋升依然偏向于资历老的员工，导致青年员工获得职业发展的机会相对较少。在考核时，对于基层机构的考核标准不够多样化，没有考虑到各地机构的业务发展方向不同以及地区经济的差异，只追求全方位的做出贡献和进步，在绩效考核和激励效应存在的差异没有得到合理的解决方法。除此之外，对于单个员工的考核没有一个具体的的考核标准以及考核的评价的方案，比较简单的考核标准对于员工来说没有多大影响，大体不存在考核不达标的员工，导致激励的作用在考核奖励和惩罚上没有充分发挥出来。（2）物质激励依然存在平均主义色彩，精神激励和荣誉奖励不到位。分配的标准是工资的高低、等级的不34、同以及职务的高低，对于一样职务的人分配标准则为工作时间的长短，不考虑其工作内容的不同，所从事工作内容的难易程度以及对于集体所做出贡献的不同，并且这与绩效分配并没有多大的关系，导致员工缺乏自我能力提升的动力。就现在来说一味的遵守规章制度与员工缺乏交流，没有对其进行企业文化的讲解，缺乏理性的判断，致使拥有错误的沟通方式与员工缺乏亲切感。对于奖励荣誉来说一直没有多样的方式，形式单调毫无特色、过程枯燥，许多机构都是抱着去完成任务的态度去做奖励，最夸张的是奖励大家都会有份，照顾所有人，致使有没有奖励变得毫无意义，没有含金量。第3章建行苏州分行一线员工薪酬激励制度设计3.1建立建行苏州分行一线员工薪酬激励35、机制的指导思想（1）转变观念，主要是针对苏州分行的管理层。由于激励机制主要是针对人而进行制定和实施的，而管理者直接拥有组织领导决策权力，因此，在面对苏州分行发展状况下，需要转变管理者的思想，促进薪酬激励制度改革。首先苏州分行经营业绩的提升，只有苏州分行拥有一定的经济实力，才可以为激励机制的改善提供强有力的物质保障，增强发展耐力，以增加人均绩效为核心，加快业务发展的步伐。二是将现代激励理论与工作实践形成有效的结合。注重以人为本的企业管理理念，注重个人创造性的发挥，在提高管理水平的基础上发挥人力成本效益最大化。基层员工的管理者要以科学的理论指导管理实践，改变经验型、行政管理式的片面做法，统筹使用激36、励资源，充分开发人力资本效用，提高基层机构经营管理水平。（2）把握定性指标和定量指标相结合的原则，制定合理有效的激励依据。设计定性指标时应做到全面细致，重要的是可以应用到实践当中去。而设计定量指标时，要注重区分不同指标所占的比重，做到主次分明，同时还要防止员工利用之间的联系漏洞而做一些违规操作。此外，根据建行的实际发展情况，经营结构的特点，制定一些切实可行的量化指标，从而真正可以实现量化考核，督促员工积极工作。此外，考核指标的制定还需要根据考核对象的不同设置。在制定时，指标需要全面覆盖各个层级的人员，不管是管理层还是普通员工，都要一致对待，接受考核。同时，根据工作任务的大小以及实现难度，考核指37、标可以设置为短期或者中长期，这样可以激励员工为了完成业绩目标目的性更加明确，进行合理计划，减轻员工工作压力。（3）激励机制的有效发挥需要运用相关管理理论，进行路径的重新构造。因为激励资源并不是激励机制作用的决定性因素，不过这种机制却有利于极大32地发挥其基础作用。一是效能管理原则。考核指标明确详细，具有考核管理一致性。激励机制的有效发挥要求考核体系必须公正，考核指标不能模棱两可。二是差别激励原则。每个员工的工作能力不同，所受的教育文化水平也不一样，在接受工作任务时处理的方式也存在差异，因此，在制定考核指标时，需要尊重这种差异性，根据分工职责的不同制定符合实际情况的考核指标，从而激励每个个体的工38、作积极性。三是正负激励对称原则。惩罚和奖励相结合，更多运用奖励方式提高员工积极性，引导员工向正向激励发展。四是激励持续原则。针对员工个人的职业规划发展，建立中长期的激励发展机制，比如工资增长或者职务晋升方式，避免老员工的流失。定期组织优秀员工的表扬，发放奖金激励，满足员工的物质和精神需求。最后是坚持动态发展原则。不断学习先进开放的管理方式，在发展中不断吸取员工意见，不断完善。（4）苏州分行激励体制的发展是一个持续发展的过程，在这个过程中，需要突出重点，根据员工的诉求进行发展改善。在员工集中关注，需求高的部分，激励体系需要考虑到这一点，稳步推进。一是，绩效考核体制要不断根据企业发展进行完善。在考39、核指标统一的情况下，注重扩大分支机构的权力，注重各方面相结合相协调，全面考虑员工的不同特征，针对表现优秀的员工要适时的进行物质和精神的双重激励，在进行考核时，绩效考核团队要秉持公平公正的理念，保证考核结果的公正性。基层员工的考核指标要体现全面性，不仅对工作态度进行考核，还有工作的业绩和能力需要制定详细的考核指标，综合多种绩效考核方法，灵活使用各种考核办法。在进行方法设计时，需要按照不同的标准进行设计。首先是分解考核目标；二是制定量化性指标；三是针对不同的指标设置不同的比重标准；最后是规定每个分值标准，统计得分，按照这种流程依次进行计算，同时通过面对面有效交流等方式，促进绩效考核的合理性。二是要40、注重处理好不同个人组织之间的关系，预防因为绩效考核造成一定的矛盾。因此，在制定绩效考核体系时需要充分考虑到内部转移成本的分析，建立信息管理系统作为辅助工具也是非常关键的。苏州分行需要处理好这种关系，既要促进团队之间的合作，又要注重个人价值的实现，促进对基层员工的绩效33考核。（5）转变原来主要依靠物质奖励的薪酬理念，推行多样化的激励。现代的薪酬管理体系，不再是传统上以物质奖励为主的方式，更多的像全面薪酬发展，拓宽了薪酬的范围，更多的注重员工精神方面的关怀。在保证为员工提供一份良好的薪酬外，更多的在公司环境以及职业晋升方面给予激励支持。提供员工更好的发展机会，让员工从心底认同公司企业文化。同时人41、才的吸引还要依靠完整的福利制度，比如给员工提供居住的地方，解决当地户口或者发放一些生日礼金等等方式，关心员工生活，为员工提供生活上的保障，及时解决员工生活上的问题，让员工可以以更多的精力投入到工作上面，这样也塑造了银行良好的企业形象。（6）薪酬制度柔性化特征更明显，刚性化特征弱化。在制定薪酬制度时，在实现激励目标的基础上，考虑到自身能力，结合市场价格因素，更加注重员工个人的意愿，分析不同岗位的职责，在符合实际情况下促进薪酬激励作用的发挥。根据员工在实际工作中提出的意见，定期组织讨论交流会，及时收集员工工作中存在的问题，在一定的实际情况下满足员工的需求。增强员工对公司和领导的信任感，同时也让员工42、充分理解和领会到薪酬管理制度的必要性，这样才可以促进薪酬制度有效实施。3.2建行苏州分行一线员工薪酬激励方案设计的原则和目标3.2.1建行苏州分行一线员工薪酬激励方案设计的原则（1）把战略作为坚持的方向。建设银行苏州分行的发展与整个的薪酬体系是无法分割的，两者有机的融为一体是实现战略进步的关键步骤之一。（2）把竞争作为保证的动力。主要是通过对内和对外两个方面来实现该分行的薪酬激励政策，一方面通过与当地的同业相比较使得苏州分行处于较高的水平之上，保证能够将许多优秀的人才吸引并且留住；另一方面苏州分行充分考虑到个体的差异之处，在不同的部门或者说不同的机构之间，或者是不同的34员工之间实现差异化的薪43、酬激励政策，从另外一方面来说，也是体现个人的责任和能力不同的标尺。（3）把科学性作为坚持的关键。一个良好的激励系统应该是全面的，同时也是系统的，对于每一个员工都有普遍的参考意义和价值，能够实现全方位的数据表现，通过数据正确评估员工的工作能力，相对于全面而系统的数据库而言，应该包括如下几个方面的数据：首先是信息的档案、其次是其他方面统计数据，最后是在这些数据资料的基础之上形成的完整的绩效考核体系。在这样的数据信息基础之上的系统具有一定的真实性和非主观性，对于员工而言具有平衡性的优势，有效地提高考核率。（4）把公正公开的原则作为基础。对于薪酬激励而言，公平和公正是对所有员工的尊重，同时也是将考核工44、作本身透明化的重要手段。在薪酬激励工作当中，对于各类的标准和职责的明确是非常具有意义和价值的。（5）把非主观性原则作为考核的重点。对于设计薪酬激励体系而言，一定要以事实依据为基础，不能仅仅根据自己主观进行判断。对于薪酬激励而言，最重要的是对员工本身的工作成果以及个人的能力进行的评价和判断，所以在进行具体的考核时，应该把该项工作本身的岗位责任和具体的方向作为基础，将事情进行量化，明确具体的事项，实现考核结果的非主观性。（6）把公平性以及差异性作为判断的依据。薪酬分配对于企业而言至关重要，一方面能够成为企业最为主要的竞争力，另一方面能够在市场竞争中脱颖而出，对于企业而言，合理的薪酬制度对于员工也是45、非常具有价值的，一方面能够实现员工的个人发展，另一方面能够针对不同的业务实现差别激励，从而实现公平考核，差别激励。（7）把员工本身的参与作为重要参考。对于建立一个完整的薪酬激励体系而言，员工的积极参与是非常关键的，它是能够保证整个体系保持公平和非主观性的关键要素。（8）把实时的沟通的及时的反馈作为重要依据。对于建立整个的薪酬激励体系而言，员工从事前到事后是整个参与的过程，全员的参与是体系保持公正35的重要因素，同时在这个过程当中，员工也能够将其中出现的各类问题反馈给相关的员工，因此，在这样的一个建立薪酬体系的过程而言，员工的沟通和反馈是非常具有意义的。而在这一过程当中，适当的进行评估也显得尤为46、重要，并且也是必须经历的一个阶段。3.2.2建行苏州分行一线员工薪酬激励方案设计的目标对于建设银行苏州分行而言，其包括的业务范围非常广泛，主要有个人、公司以及机构之间的金融业务、还包括资金结算和投行等业务，对于个人金融而言，其是最基础的业务之一。对于苏州分行而言，薪酬激励方案就是为了实现基层业务的发展，促进其全面快速进步而进行设计的。（1）把最关键的业务明确下来，实现点带面的发展。长期以来，对于商业银行而言，个人金融业务一直处于基础地位，具有长期性和稳定性的特征。一方面能够涉及到较多的员工和产品以及网点，另一方面因为涉及到的人群非常广泛，所以产生的社会影响也非常大。因此对于苏州分行而言，实现个47、人金融的各方面、全方位发展非常重要，一方面能够实现个人的价值和贡献，另一方面也能够为员工提供一个晋升的平台，另外也能够在一定程度上促进金融业务的基层运作和平稳进行。（2）将分层考核管理明确规定下来。基层机构通常对人和事物总是分不清楚，责任划分混乱，个人和团队责任不明确，导致机构在进行考核管理的时候，把稳定管理考核结构放在非常重要的位置，从员工、网点、支行这三个工作层次考虑，建立对应层次的薪酬激励办法。为员工、网点、支行营造一种良好的竞争氛围，以及向上的气氛，将整个基层的贡献度提高。（3）将平衡的考核作为薪酬建立的重点。将员工对于薪酬的满意程度作为考核的重要指标，将企业薪酬水平的均衡作为重要参考48、项目，使得员工能够在平衡的范围之内达到较高的薪酬水平。如果市场的工资水平较高于员工个人的工资，那么员工很容易出现产生失衡的问题，这对于公司而言也是非常不利的，优秀人才会纷纷跳槽。建行苏州分行与中小股份制商业银行相比，一是受到工资的基本干扰，如果工资总量相对较低，很难提起员工的积极性，同一岗位的36员工也相对差距较小，那么就没有实现多劳多得的目的。另外一方面是，传统观念对于薪酬激励制度的影响非常大，平均主义的思想一致存在于员工的脑海之中，对于岗位也缺少相关的评价。推行平衡模式能够实现内部的平衡，将员工对于企业的不满情绪降到最低，也能够在一定程度上减少负面冲突。（4）激励是一种艺术，需要促进其形成49、。对于激励而言，它不仅仅是一种制度，也是一种方法，良好的把握度是关键，激励的方法正确将使得整体效果达到非常高的水平。对于苏州分行而言，管理者对于员工的关心，创造良好的环境非常重要，也是实现激励目的的重要方面。3.3建行苏州分行一线员工薪酬激励方案设计3.3.1建行苏州分行一线员工薪酬激励方案模式在先进的薪酬激励理论指导的基础上，针对建行苏州分行基层机构薪酬激励中的问题，从实际出发，在最初阶段建立建行苏州分行基层机构一线员工薪酬激励方案。建行苏州分行作为国有大型商业银行建设银行的分支机构，其一直以“诚实、公正、稳健、创造”为主要工作理念，在制定薪酬激励方案时，仍保留原有的薪酬分配模式，在基本工资50、绩效工资、福利方面分别做出一些创造性的构想。（1）在基本工资的范围里面新增专项工资，针对网点负责人、营业主管新增管理津贴，针对综合柜员新增星级柜员工资。（2）绩效考核范围。包括建行苏州分行基层所有一线员工，即网点负责人、会计主管、客户经理、综合柜员。激励考核模式的依据就是银行内各种产品的销售数量和实际效果，最重要的是确定目的，按照实际的不同水平划分重点，不一样的指标在考核时所侧重的内容不同。（3）实施短期激励的同时实施长期激励。短期激励在员工与网点负责人身上有很好的体现，比如员工的绩效分配和与之挂钩的买单，对于网点负责人来说就是按营销业绩考核结果兑现当期买单的费用；长期激励主要体现在工作中351、7的绩效部分，员工工作岗位不同，设定不同的岗位系数。（4）将物质奖励与精神奖励相结合。在每年年底的时候，对公司评选出的优秀员工、网点等进行表彰，并给以他们物质奖励。（5）在原有的福利基础上增加弹性福利项目。3.3.2基层机构一线员工基本工资在原有基本工资即薪点工资的基础上新增专项工资，针对网点负责人、营业主管新增管理津贴，针对综合柜员新增星级柜员工资。（1）管理津贴网点负责人既是业务发展的第一责任人，也是风险控制的第一责任人，而营业主管承担着网点日常经营管理中的具体风险控制工作。作为一级经营机构负责人，无论经营还是管理，责任重大，所以管理津贴发放对象为全行各网点负责人和营业主管。网点负责人实际52、承担柜面日常经营、营销服务与风险控制等管理工作职责，对网点经营业绩、人员管理、风险控制负责，原则上一个网点的网点负责人为一人；营业主管承担着网点日常的操作风险、合规风险等控制，一个网点一名营业主管。分行以下列标准核定各经营单位的管理津贴总额：网点负责人、营业主管管理津贴各分为三档，比例分别为30%、40%、30%。网点负责人：第一档1000元/月（比例30%）；第二档800元/月（比例40%）；第三档600元/月（比例30%）。营业主管：第一档600元/月（比例30%）；第二档500元/月（比例40%）；第三档400元/月（比例30%）。（2）星级柜员工资将柜员按照星级划分为五个等级，由低至高53、依次为：一星、二星、三星、四星、五星。柜员星级的评定，以各二级分支行为单位，各级别评定比例按照一星20%、二星30%、三星30%、四星15%、五星5%。申报相应级别的柜员需达到相应的准入标准，申报同一级别的柜员，根据星级考核评定内容，按综合得分高低排序依次核定。38柜员星级的考核内容主要包括：业务水平、柜面服务质量、团队协作能力等三方面十一大项，考核标准分值100分。具体内容如下：业务水平。分值占50分，包括柜面应知应会知识考试（20分，含个人业务、对公柜面业务、房贷、信用卡、电子银行、合规从业等）、柜面DCC系统操作（10分）、点钞技能（5分）、数字键盘录入（5分）、实际工作能力评价（10分54、）。柜面服务质量。分值占30分，包括柜面服务规范（15分）、个人轻微违规行为（5分）、柜面现金差错率（5分）、柜面稽核差错率（5分）。团队协作能力。分值占20分，包括工作主观能动性（10分）、劳动纪律（10分）。工作主观能动性包括与网点其他岗位联动、相互协作、完成工作任务情况等；劳动纪律考核包括日常考勤、参加会议、学习培训情况等。加分项。最高不超过5分,具体包括:业务技能获总行级奖励的，每次加3分；获分行级奖励的，每次加2分；被省级及以上媒体公开表扬的，每次加3分；被市级媒体公开表扬的，每次加2分；获得分行正积分奖励的，每次加2分；堵截电信（网络）诈骗的，每次加1分；堵截假存单（存折）、假银行55、承兑汇票的，每次加3分；发现和检举违法违纪违规行为的，每次加3分；发现制度、流程等风险漏洞隐患的，每次加3分；合理化建议被总分行采纳，每次酌情加1-2分。柜员星级工资与柜员星级评定结果挂钩，不同柜员星级给予不同的星级工资，体现柜员星级不同而差别化收入不同。自正式评定为一星级柜员每月岗位津贴为300元；二星级柜员每月岗位津贴为500元；三星级柜员每月岗位津贴为700元；四星级柜员每月岗位津贴为900元；五星级柜员每月岗位津贴为1100元。3.3.3基层机构一线员工绩效工资绩效考核分为目标绩效和买单绩效两部分。目标绩效每月预发，季末清算；买单绩效，按分行公布的买单项目和单价执行，按月（季）考核兑现56、。（1）目标绩效目标绩效是体现网点完成关键业绩指标（以下简称KPI）所取得的绩效工资，根据网点人员类别设置不同薪点值。目标绩效=薪点值KPI考核分值基础管理考核系数岗位系数网点KPI分值=（对公KPI得分考核权重+对私KPI得分考核权重）KPI根据网点类型设置KPI指标，按季考核。网点KPI计分规则按以下标准执行，详见表3.1。R为各项KPI指标计划完成率，计划完成率为季度推进计划完成率，如无季度推进计划按年度平均计划计算，网点KPI考核单项得分实行60分保底，130分封顶。各网点岗位KPI设置不同权重，详见表3.2。网点基础管理考核由各管理部门对网点考核，主要包括客户服务质量、安全卫生、岗位57、技能、风险防范等。考核结果与网点KPI绩效挂钩，采用中位值计算，根据网点基础管理考核得分计算最终得分，取网点平均分为中位值分，得分区间为：85-115分。（2）买单绩效买单绩效是指由网点二次分配的员工买单绩效部分，主要包括但不仅限于存款及中间业务买单奖、转型业务计件奖、各类竞赛活动奖等。买单绩效的考核内容和方式如下：存款买单绩效：存款买单考核纯存款，买单分日均买单和时点买单，考核权重为80%和20%；本外币企业存款、本外币储蓄存款、柜面客户存款设定不同买单单价。日均新增存款=考核期末存款日均余额-上年度全年存款日均基数时点新增存款=考核期末时点余额-上年期末时点余额中间业务买单绩效：中间业务买58、单绩效=中间业务收入（销售额）挂钩系数。挂钩系数主要围绕价值创造原则确定，同时根据分行各阶段业务发展要求，进行阶段性调整。转型业务买单绩效：主要用于激励客户增长和产品营销。转型业务买单绩效=新增转型业务业务量挂钩单价相关考核指标、挂钩系数表详见表3.3-3.6。3.3.4基层机构一线员工福利在原有福利基础上建立弹性福利计划，向员工提供一系列在本人福利限额内可选择的福利项目，更好地满足员工多元化需求，将通过每种渠道分配的福利性成本进行整合，实现信息共享，完善与岗位价值、绩效贡献、市场价值挂钩的福利分配制度，充分发挥福利分配的激励约束作用。弹性福利项目是在国家法定的“五险一金”和全行统一建立的企业59、年金、补充医疗保险和住房补贴等福利外，分行根据总行规定、员工需求和当地政策环境自行设置的，供员工自由选择的福利项目。包括以下四类：一是体育锻炼、健身、健康奖励等项目，保障员工健康型；二是投资未来型：如学习培训费用、职业保障金等项目；三是保障收入型：如伤残保险、大病保险、意外伤害保险等项目；四是工作生活平衡型：如子女教育、休假疗养等项目。每年初各行根据员工需求、市场供给情况及福利费用资金结构，提出供员工选择的弹性福利项目及管理要求。员工根据自身需要在可选项目范围内选择当年享受的弹性福利项目。弹性福利实行积分制，对员工可享受的弹性福利水平的管理，利用积分的方式，每种积分会有相对应的福利项目，员工可60、以根据自己的积分选择可选范围内的项目。为了使员工可以更好享受到公司提供的福利项目，当员工达到可享受弹性福利计划的要求时，单位会为其建立一个弹性福利账户，这样每位员工的积分以及使用积分的情况都会被记录上账户内，更便于员工管理。普惠性和激励性原则需要在弹性福利积分分配中有所体现。其中，激励性分配的积分应综合考虑员工的岗位价值、贡献大小及人力资本市场价格等因素，还可考虑对核心人才给予特殊奖励积分。分行应定期将弹性福利项目内容、价格及员工弹性福利账户积分情况通过人力资源信息系统中的弹性福利计划模块通知员工。在规定的时间内，员工在人力资源信息系统中根据本人弹性福利账户余额，在分行提供的可供选择的福利项目61、中，进行自主选择。第4章建行苏州分行一线员工薪酬激励方案实施及保障4.1建行苏州分行一线员工薪酬激励方案实施的组织保障薪酬激励制度的改革，需要人力、物力、财力等各方面的配合工作，否则改革的最终目标不会实现。对于薪酬这个话题，一直都特别谨慎，它关系到员工的切身利益，所以当其组织不够严密时，后期实施将直接影响其公平性，引发严重后果。薪酬管理委员会必须监督建行苏州分行基层机构一线员工薪酬激励方案的提出以及实施。首先必须成立一个考核领导小组，组长由行长担任，副组长由分管行长担任，基本小组成员包括人力资源部总经理、计划财务部总经理、公司业务部总经理、个人金融部总经理、纪检监察部门总经理。整个银行薪酬激励62、考核的组织领导、资源调配、办法审定、系数与项目审批等均有考核领导小组来决定。考核领导小组的下面还需要设立办公室，项目中的考核通报、奖励惩罚的具体实施、监督工作、项目检查工作等都由此部门来负责；在日常管理工作中，针对不同的项目时期，不同的现状，提出建议；最后还需负责将每一时期所制作的考核和奖励惩罚意见上报给考核领导小组审批，审批结果出来后，负责最后的实施工作。考核方案的实施也需要基层机构参与到其中，基层机构需要设立一个领导管理小组，该小组成员与考核领导小组成员相似。比如行长、分管行长，以及各部门总经理，还包括所有网点负责人。这个小组的主要工作是以建行苏州分行总体政策框架为工作指导，然后依据所在银63、行和管辖范围内网点的真实现状，订定出符合本行的工作章程，并保证新政策的正常实施，保障最大限度的公平、公正原则，激发员工的工作热情。454.2建行苏州分行一线员工薪酬激励方案的实施步骤4.2.1薪酬激励制度实施的运行机制现在，苏州分行在薪酬激励制度实施过程中，岗位评价和任职能力分析并没有实行，同时绩效评价体系和薪酬体系也没有相互结合实施，也就是说在薪酬激励中没有体现出绩效评价的结果，所以整个薪酬激励制度的运营机制是不够完善的。只有在运行机制方面做更多工作，薪酬结构做到必须以岗位评价和任职能力分析为根本，薪酬支付与绩效体系的评价结果直接挂钩，才能体现出薪酬激励制度的真正价值。第一步，需要对分行的组64、织结构做出调整，有必要的部分重新设计，前提是以苏州分行的发展战略为主思想。第二步，针对银行中目前设定的岗位重新进行整理规范，完善绩效考核体系。第三步，在岗位职务体系中需要对岗位职责重新定义，绩效体系的指标也需要做一个新的考核标准，同时薪酬体系中的激励政策也适时调整，做到三大体系的相互结合。4.2.2薪酬激励制度的实施步骤（1）薪酬策略与员工需求分析。确定薪酬策略，此策略需要先分析组织发展战略目标才能得出。目前苏州分行在薪酬制度方面有很多的问题，这就需要找到这些问题，分析总结出问题根源。找到问题，需要从建设银行总行的发展战略出发，然后结合苏州分行本身的实际情况进行分析。在设计薪酬时，需要征求员工65、意见这样才能最大限度的满足员工需求，确保薪酬设计方向的正确性。（2）工作分析与岗位评价。每一个岗位的职责不同，对于任职人员的要求也不同，自然所拿薪酬会不同，为了保证薪酬制度的公平性，需要先进行岗位评价与岗位等级划分。第一步，员工填写由组织制定的岗位自我评定表，人力资源部根据员工所填写内容和实际情况，最后研究制定出合理的岗位说明书。第二步，岗位分类，当然以上一步中制定的岗位说明为基础。第三步，岗位等级划分。（3）薪酬水平调查。第一步，明确调查目的为一个整体，以及结果用处，46后期岗位水平的调整以此为根据。第二步，保证数据完整全面性，明确调查的对象、岗位、内容以及时间段。第三步，确立合理应用的调查66、方式。第四步，分析调查结果，得出结论，制定工资标准。（4）将整体的薪酬水平和机构进行明确。薪酬水平的确定应该需要参考以下两个方面的因素，一是整个行业的标准水平，二是苏州分行自身的发展情况。把苏州分行的薪酬水平确定下来，保证其在整个行业内具有一定的公平性和吸引力。对于薪酬结构如何进行确定需要考虑到如下几个方面，一是将不同的岗位作为参考依据，确定不同岗位具有不同的人员工资，并且保证不同岗位之间合理的浮动比例，二是将苏州分行本阶段的发展作为参考的重点，将长期战略和短期战略进行对比，在一定程度上引导员工的行为和战略发展的一致性。（5）能够进行具体问题具体分析，将薪酬制度进行适当的调整。对于薪酬制度改革67、而言，并不是一成不变的，随着后期经营的变化和发展，也应该做出适当的调整，将制度中的不规范之处进行适当的修改，所以应该对制度进行适当的评估，并且根据实际的情况作出相应的调整，尽可能的达到最大的激励效果。4.3建行苏州分行一线员工薪酬激励方案实施过程中的配套措施4.3.1培育优秀的企业文化对于薪酬的概念而言，广义上主要指的是物质以及精神上的回馈，主要是员工为企业做出劳动贡献的回馈，所以，对于薪酬而言，包括经济以及非经济两种形式的薪酬类型。这里所指的非经济类型主要是员工的安全以及荣誉感、归属感以及责任意识等方面。如果企业能够长期的满足员工的上述非经济方面的需求，经过长期稳定的发展就会形成统一的企业文68、化。而对于人才而言，良好的企业文化是吸引和留住他们的关键手段之一。正如马斯洛的需求层次理论所讲，人们的安全和生存的需要得到满足之后就会更加的注重荣誉感和使命感以及精神方面的满足，结合目前我国发展的实际情况，物质文明和精神文明的47高速发展使得人们对于精神方面的需求更加的关注，所以对于企业而言，培育优秀的企业文化是激励制度不可或缺的重要一方面。对于企业文化而言，其重要意义不言而喻，良好的文化能够实现良好的工作氛围和环境，能够对员工实现良好的激励和促进作用，能够满足员工的荣誉感和价值感以及精神方面的需求。事实证明，许多具有非常优秀的企业文化事例证明，他们都共同的具有如下几个方面的特点：一方面是有积69、极的和明朗的发展方向，并且具体可行；另一方面有正面的价值导向，并且员工认可这样的价值体系，长期执行；另外，将人才的培养作为企业的重要一项，为员工提供更加通畅的晋升渠道和培训机制，最后是将员工作为企业的根本，做到以人为本，培养员工的荣誉感和成就感以及幸福感。对于建设银行苏州分行的发展而言，企业文化的发展以及完善需要一方面满足员工的物质需求，另一方面满足员工的精神需求，提高员工对于企业的忠诚度和荣誉感以及团队协作精神。建设银行苏州分行目前已经确立了一些基本的发展方向，也就是成为中国经济发展当中最前列的一员，成为世界性的银行之一，在价值体系方面也实现了追求效益、按劳动效率分配的价值，对于员工而言，也70、能够实现网络学习以及培训相结合的模式，为员工提供较为畅通的发展路径。4.3.2整合管理信息系统对于我们国家的商业银行体系而言，一般都有自己的管理模式和体系，通过管理信息，处理信息来实现决策的科学性，提高管理的效率，然而，目前而言，信息体系的利用仍然是不充足的，也是不完善的，在信息利用方面仍然处于初级阶段，相对于外国而言，信息处理的管理已经非常的完善，甚至可以说已经达到了极致，举例来说，美国的一家叫做瓦乔维亚的银行，在2003年的时候已经成功的将信息系统进行有效整合，利用信息系统的功能为企业实现了多个方面的参考和管理依据。就目前而言，建设银行苏州分行在信息系统这一板块当中还存在诸多方面的差距，现71、在仍然沿用的是人力资源信息系统进行薪酬的管理，目前也只有数48据统计的基本功能，没有实现分析以及整合的功能。针对于这种现状，苏州分行应该将人力资源作为最基础的依托，将整个产品的营销、财务系统、绩效等方面的管理放置在建模信息系统管理当中，一方面利用浮动薪酬的积极作用，另一方面利用信息数据强大的分析和整合功能，了解各项激励政策对于实现目标的重要意义，另一方面通过信息数据分析来确定金融产品的具体价格，满足顾客的需求，实现利润的最大化。（1）完善正确的沟通方式，加大和员工的沟通力。沟通作为一个推进双方了解的方式，有利于在提出问题之后有效地解决问题，管理员通过和员工仔细讨论其中的不足，查找原因并想出解决72、办法，从而提高员工的工作效率。基层管理人员应当详细了解员工的工作状态，正确对待他们的意见，转换沟通方式，从员工的利益出发，为他们争取到更多的薪酬福利，也在另一方面缓和工作氛围。通过建立一个公共邮箱的方式，员工匿名发送邮件给管理员，邮件内容多样化，针对目前的问题提出不足和解决观点，针对薪酬问题或者其他问题。负责相关工作的管理人员必须正确对待邮件，用心解决其中的缺点和问题。（2）快速标明薪酬相关内容。关于薪酬考核情况，管理人员应当及时准确地下达至员工，让他们根据自己的实际业务完成情况、绩效考核结果以及各项表现，综合评判出自己的优劣，以便于他们能及时发现自己的不足并加以改善，找出工作重心，由此发挥他们的工作积极性，而当员工真正明白自身存在的缺陷后，大多数人会相互激励，在考核周期的过程中尽可能地表现优秀。考核年度包含各阶段的具体绩效情况和标准，比如指标完成情况、工作进度以及践行力；年度终了，代表整年的总体表现，包括个人的具体表现和团队成就，对薪酬兑现情况进行综合分析。