1、1北京庄维房地产开发有限责任公司薪酬体系设计远卓庄维项目组2001年12月2远卓与庄维公司办公室共同配合，在薪资调整准备开远卓与庄维公司办公室共同配合，在薪资调整准备开展下列工作展下列工作1.现有薪资水平的分析2.讨论确定了薪资设计的原则3.完成了薪资方案的试算4.多次与相关经理进行沟通5.通过了高层经理的初审目前已完成的工作3目录目录现有庄维薪酬体系分析现有庄维薪酬体系分析庄维薪酬体系设计庄维薪酬体系设计4庄维截至庄维截至2001年年11月底员工薪资结构图月底员工薪资结构图资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算薪资结构分布22%18%19%20%3%10%8%2000元以下（含20002、元）20012900元29013900元39014900元49015900元59016800元6801元以上2000元以下（含2000元）20012900元29013900元3901元4900元49015900元59016800元6801元以上5庄维薪资分布结构图庄维薪资分布结构图资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算6部门薪资结构图部门薪资结构图资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算7总监室薪资结构总监室薪资结构工人类 管理类 文员类 2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元4901以上 1 1 1 总监室共3人，其中文员类1人，管理类13、人，文员类1人。平均薪资3496元/月。8开发部薪资结构开发部薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算开发部共2人，其中文员类2人，管理类1人。平均薪资3373元/月。2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文员类 管理类 9工程部薪资结构工程部薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 1 1 2 1 2000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工程部共6人，其中技术类3人，管理类1人，文员类1人。平均薪资2895元/月。技术类 管理类 文员类4、 10概预算部薪资结构概预算部薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 1 13 1 2000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工程部共6人，其中技术类5人，管理类1人。平均薪资2963元/月。技术类 管理类 11办公室薪资结构办公室薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算 3 1 1 1 1 12000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工人类 管理类 文员类 技术类 办公室共8人，其中技术类1人，管理类1人，文员类3人，工人类3人。平均薪资2683元/月。15、2财务部薪资结构财务部薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 文员类 管理类 财务部共3人，其中管理类1人，文员类1人，1人试用期（未做工资）。平均薪资3970元/月（2人）。13销售部薪资结构销售部薪资结构资料来源：庄维提供2001年11月工资表计算销售部共16人，其中管理类1人，文员类2人；13人为外聘销售人员（非正式员工）平均薪资3411元/月（3人）。2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文6、员类 管理类 14目录庄维薪酬分析庄维薪酬分析庄维薪酬体系设计庄维薪酬体系设计15公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱16庄维薪资体系设计的原则q 规划五大职务序列与7、薪酬序列q 薪酬模式：年收入=固定收入+绩效收入+阶段性奖金q不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同q 经营决策层与事务决策层的浮动比例更大q 每个职务系列都有若干职等与职级差q 岗位与职等对位原则 q 能力、过往业绩与职级对等原则q 给员工留出成长的空间q 每半年调整一次172000年工资奖金发放情况：2001年工资奖金发放情况：18步骤步骤1234建立企业职级序列建立企业薪资序列职级序列与薪资序列的对位薪资调整的流程与注意事项薪资结构建议19建立企业职级序列建立企业职级序列将企业所有人员分为五个职级序列：工人序列工人序列根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列管理人员序列根据技能及资历分级8、技术人员序列技术人员序列根据技术能力分级文员序列文员序列根据技能及资历分级1234技术技术人员人员工程工程师师资深资深工程工程师师文员文员中级中级文员文员高级高级文员文员部门部门经理经理副总副总经理经理总经总经理理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级资深销资深销售工程售工程师师销售工销售工程师程师销售销售经理经理一般一般工人工人共5级共3级共5级共3级共5级共5级共3级共5级共7级共10级共8级共1级共5级共5级技术技术工人工人销售人员体外循环20建立企业薪资序列建立9、企业薪资序列设立五个薪金浮动级别，在第一级别中，浮动薪金总额为年薪的50%，在季度、年终根据KPI考评的结果发放每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。123430%40%50%工资序列（举例）见习期无段差段差100元段差200元段差500元段差1000元130012001100100080021001900170015004000350030002500800070006000500010%20%21职级与薪资的对位职级与薪资的对位12341.5万万2.5万万3.5万万共67级工程师工程师资深资10、深工程师工程师项目经理项目经理文员文员中级文员中级文员高级文员高级文员经理经理中层经理中层经理高层经理高层经理资深销售资深销售工程师工程师销售工程师销售工程师销售经理销售经理一般员工一般员工技师技师4.5万万5.5万万6.5万万7.5万万8.5万万9.5万万10.5万万11.5万万12.5万万2230%40%50%10%20%浮动薪金在不同职位级别中的浮动薪金在不同职位级别中的比例比例1234工程师工程师资深资深工程师工程师项目经理项目经理文员文员中级文员中级文员高级文员高级文员经理经理中层经理中层经理高层经理高层经理资深销售资深销售工程师工程师销售工程师销售工程师销售经理销售经理一般员工一般11、员工技师技师23一般员工、技师系列年收入规划一般员工、技师系列年收入规划浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%浮动部分浮动部分占年收入占年收入10%24文员系列文员系列年收入规年收入规划划浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%25浮动部分浮动部分占年收入占年收入30%浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%浮动部分浮动部分占年收入占年收入20%技术职务系技术职务系列年收入规列年收入规划划26浮动部分浮动部分占年收入占年收入40%浮动部分浮动部分占年收入占年收入40%浮动部分浮动部分占年收入占年收入40%销售职务系列销售职12、务系列年收入规划年收入规划27浮动部分浮动部分占年收入占年收入50%浮动部分浮动部分占年收入占年收入40%浮动部分浮动部分占年收入占年收入30%主管职务系列年收入规划主管职务系列年收入规划28薪资调整流程与注意事项薪资调整流程与注意事项确定工资特别晋级职员的工资变化每隔半年，办公室应根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级有职位变动的职员：根据其所在新职13、位的职位说明书确定工资级别新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位 变动职员的 工资变化1234注意事项1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪资；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。29浮动工资的评估发放浮动工资的评估发放浮动薪金分四次发放浮动薪金分四次发放一季度 二季度 三季度 四季度根14、据企业一季度KPI考评，按一定比例发放一季度浮动薪金根据企业二季度KPI考评，按一定比例发放二季度浮动薪金根据企业三季度KPI考评，按一定比例发放三季度浮动薪金进行年终KPI绩效考评，根据绩效考评结果发放四季度浮动薪金和年终浮动薪金、总经理特别奖30各关键阶段结束时，由董事会对整个项目团队的绩效进各关键阶段结束时，由董事会对整个项目团队的绩效进行考评，决定奖金总额行考评，决定奖金总额实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部15、分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与员工进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理的奖惩方案由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案由总裁单独决定总裁特别奖的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通31远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性定性KPIKPI指标指标销售额计销售额计划完成率划完成率大于目标16、25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际：超出目标20%例例2 2实际：低于目标5%可折算性指可折算性指标尽量折算标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例3 3实际:介于5分和4分之间得分:4.54.5例例4 4实际:介于2分和1分之间得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达17、达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分评分标准评分标准（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.674.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.52.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算32阶段奖主要根据项目团队的整体绩效确定总额，然后根阶段奖主要根据项目团队的整体绩效确定总额，然后根据部门绩效和职级比例确定部门和人员的阶段奖金据部门绩效和职级比例确定部门和人员的阶段奖金阶段奖计算公式阶段奖计算公式:部门阶段奖部门阶段奖=项目阶段奖基数项目阶段奖基数 阶段绩效系数阶段绩效系数 部门绩效系数部门绩效系数阶段奖金职级比例（待讨论）：阶段奖金职级比例（待讨论）：总经理：副总经理：部门经理：核心员工：普通员工=10：7：5：3：1各阶段部门奖金比例（待讨论）：各阶段部门奖金比例（待讨论）：规划阶段：工程建造阶段：销售阶段