1、某眼科医院绩效考核方案保定新视眼科医院 目 录 1.总则 . 1 1.1绩效考核意义 . 1 1.2绩效考核原则 . 1 1.3绩效考核周期 . 2 1.4 绩效考核适用对象. 2 1.5 绩效考核关系 . 3 2.绩效考核内容 . 4 2.1月度绩效考核内容 . 42.2年度绩效考核内容 . 5 3.绩效考核评分 . 7 3.1考核评分标准 . 7 3.2 月度和年度考核总分-P值的处理方法 . 8 3.3 考核等级评定中的注意事项 . 9 4.绩效考核实施流程 . 11 4.1绩效考核实施的各阶段 . 11 4.2月度考核结果使用 . 11 4.3 年度考核结果使用. 12 5.绩效考核申2、诉 . 14 5.1申诉条件 . 14 5.2申诉形式 . 14 5.3申诉处理 . 14 5.4 申诉反馈 . 14 6.绩效考核文件使用与保存 . 15 6.1绩效考核文件保存 . 156.2绩效考核文件查阅权限 . 15 7.附录 . 16 7.1考核手册修订 . 16 7.2考核指标调整 . 16 7.3考核手册解释 . 16 附件: . 17 附件1、月度考核表 . 17 附件2、年度考核表 . 20 附件3、月度绩效考核汇总表 . 24 附件4、年度绩效考核汇总表 . 26 附件5、部门满意度评价表 . 28 附件6、部门满意度调查汇总表 . 31 附件7、考核申诉表 . 33 附3、件8、KPI考核评分标准表 . 34 附件9、能力考核评分说明表 . 35 1.总则 1.1绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 , 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标; , 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性; , 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。 第二条 绩效考核用途 , 了解员4、工对组织的业绩贡献; , 为员工的薪酬决策提供依据; , 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; , 了解员工和部门对培训工作的需要; , 为人力资源规划提供基础信息。 1.2绩效考核原则 第三条 绩效考核原则: , 公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 , 客观的原则:用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。 第1页 , 沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 , 时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之5、前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.3绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 , 医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核; , 月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现;考核实施时间是下月的第一周; , 年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日至第二年1月31日。1.4 绩效考核适用对象 第五条 绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于以下人员: , 院长 , 书记 , 副院长(若副院长受上级考核) , 兼职、退休返聘人员 , 临时工 , 月度考核期内累计不到岗超过有10个工作日的员工不参与本月度考核;, 年6、度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工第2页 不参与本年度考核。 1.5 绩效考核关系 第六条 绩效考核关系 , 被考核者是指接受考核的对象，包括各部门负责人和普通职工; , 绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作; , 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述; , 人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院长审定; , 院长是考核结果的最终审定者。 第3页 2.绩效考核内容 27、.1月度绩效考核内容 第七条 月度绩效考核内容 , 月度考核内容是KPI(Key Performance Indicator)，即关键业绩考核指标;, 确定KPI应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出; , 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标; , 制定KPI指标应兼顾医院长期目标和短期利益的结合; , 选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。 第八条 KPI指标介绍 KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现新视眼科医院8、的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的KPI指标。 , 月度工作评价:月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，主要考核该月度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率;被考核者提供月度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该月度的工作总结、以及下月度的工作建议及计划;直接上级参考月度工作总结报告进行评分。 , 部门满意度: 1( 部门满意度:对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其他员工的第4页 意见对被评价部门进行评分，填写部门满意度调查表; 2( 部门满意度统计:人事处收集医院各部门满意度评分9、结果，并进行汇总处理;其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交院长，由其指定部门进行结果处理。 , 其它KPI指标:除了月度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定。 第九条 KPI指标体系, KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表; , KPI组成表:KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的;其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容;权重是指每一项KPI指标所占的比重;信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道;计算方法是指评分的依据和标准; , 计算方法说明表:计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KP10、I指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分。 2.2年度绩效考核内容 第十条 年度绩效考核内容:年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和月度KPI考核平均成绩。 , 年度工作评价:年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划;直接上级根据员工总结报告进行评分; , 月度KPI考核平均成绩:全年月度KPI考核成绩的平均值; , 能力考核:能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核;第5页 , 态度考核:工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度;态度考核选取对工11、作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等。 第6页 3.绩效考核评分 3.1考核评分标准 第十一条 月度考核评分 , KPI考核评分标准:从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下: 1( 出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。2( 优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标。 3(12、 良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标。 4( 需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现:偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。 5( 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现:工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响。 6( 差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，13、通常具有下列表现:工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准第7页 相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良影响。 , 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明。 第十二条 年度考核评分 , 年度工作评价:评分参照月度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%;, 态度考核评分:评分参照月度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%;, 能力考核评分:评分参照能力考核评分说明表, 该项权重占年度考核成绩10%; , 月度KPI考核平均成绩:全年月度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%14、。 3.2 月度和年度考核总分-P值的处理方法 第十三条 月度和年度考核总分P值的计算方法 , 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。第十四条 考核等级划分:全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级, S代表卓越，对应的考核分值为7.50P?10.00 , A代表优秀，对应的考核分值为6.50P?7.50 , B代表良好，对应的考核分值为5.50P?6.50 , C代表不合格，对应的考核分值为4.50P?5.50 , D代表不胜任，对应的考核分值为P?4.50 第8页 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分。 第十15、五条 等级强制分布 , 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%; , 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行; , 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级;其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数16、的10%;考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%;, 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺; , 对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人事处提出申请，并提供事例证明，由院长审批确定; , 院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。 3.3 考核等级评定中的注意事项 第十六条 考核评分注意事项 , 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例;经人事处核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核;并报请院长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理。 第9页 第十七条 关键事件说明 , 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要17、有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处;, 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处。第十八条 当员工的考核等级为D时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。第十九条 当员工的考核等级为S级和D级时，需要由院长进行最终审定。 第10页 4.绩效考核实施流程 4.1绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。计划沟通步骤, 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和18、绩效考核情况回顾;, 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 第二十二条 计划实施阶段 , 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标; , 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估:考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分;, 绩效审核:被考核者的再上级领导和人事处对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议; , 结果反馈:人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式19、和途径。 4.2月度考核结果使用 第二十四条 月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例:, 月度绩效考核等级为S级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的第11页 150%; , 月度绩效考核等级为A级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%; , 月度绩效考核等级为B级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%; , 月度绩效考核等级为C级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的80%; , 月度绩效考核等级为D级的员工在次月度发放标准工资的浮动部分70%。4.3 年度考核结果使用 第二十五条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放20、晋级和培训的依据, 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级;, 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级;, 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的110%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级;, 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的100%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级;, 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的90%; , 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的821、0%。 第二十六条 人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最终确定第12页 员工调薪名单。 第二十七条 人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务处。第13页 5.绩效考核申诉 5.1申诉条件 第二十八条 在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人事处申诉。5.2申诉形式 第二十九条 员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人事处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。 5.3申诉处理 第三十条 申诉评审 , 人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织22、由申诉人直接领导、申诉人再上级领导和人事处处长组成的申诉评审会，对申诉评审处理。第三十一条 处罚措施 , 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理。 5.4 申诉反馈 , 人事处在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。第14页 6.绩效考核文件使用与保存 6.1绩效考核文件保存 第三十二条 绩效考核文件由人事处统一保存。 6.2绩效考核文件查阅权限 第三十三条 考核结果保密 , 月度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。 第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核23、文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件;查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字。 , 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1( 为了解下属员工历年绩效考核情况; 2( 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 , 院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件 , 院长有权复印全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。 第15页 7.附录 7.1考核手册修订 第三十五条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改方案，提交院长审批后执行。 7.2考核指标调整 第三十六条 当因医院经24、营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由院长提出调整意见，人事处拟定调整方案，经院长审批后实施 第三十七条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定方案，经院长审批后实施。 欢迎您搜索微信公众号：医管界（ygj301)并关注医管界(ygj30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1. 对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开25、课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料7.3考核手册解释 第三十八条 本考核手册由人事处负责解释。 第16页 附件: 附件1、月度考核表 编号 年 月度新视眼科医院员工考核用表部门: 岗位: 姓名: 权重加权得分 KPI 权重 (100%) KPI内容 得分 (100%) KPI1 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总 计 考核人签名 考核等级 人事处意见 第17页 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 第18页 第19页 附件2、年度考核表 编号 年新视眼科26、医院员工年度考核表 部门: 岗位: 姓名: 考核项目 权重加权得分 权重(100%) 考核内容 得分 (100%) 年度工作评价 30 能10 力 合计 态10 度 合计 月度KPI考核平均成绩 (人事处填写) 50 总计 第20页 考核人签名 人事处意见 第21页 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 第22页 第23页 附件3、月度绩效考核汇总表 年 月新视眼科医院员工绩效考核汇总表部门 岗位 姓名 成绩 等级 第24页 第25页 附件4、年度绩效考核汇总表 年新视眼科医院员工绩效考核汇总表 月度年度年度各27、月度考核成绩 KPI成考核考核部门 岗位 姓名 绩平均 得分 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第26页 第27页 附件5、部门满意度评价表 新视眼科医院部门满意度评价表 评价部门 被评价部门 评价时间 评价项目 得分 1 对医院内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从医院整体利益出发处理部门之间事务 总计 备注:评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总28、处理;其中，对人事处的评价得分结果，直接送交院长。 第28页 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 第29页 第30页 附件6、部门满意度调查汇总表 新视眼科医院部门满意度调查汇总表被评价部门 患医门质医科图财经器计采行人院外党评价 者教诊控保研书务管械算 供保事办事群部门 服处 办 办 办 处 档处 处 处 机部 处 处 公办 部 务案室 室 中室 心 患者服 务中心 医教处 门诊办 质控办 医保办 科研处 图书档 案室 财务处 经管处 器械处 计算 机室 采供部 行保处 人事处 院办公 外事办 室 党群部 29、内科 第31页 外科 急诊科 满意度 得分 第32页 附件7、考核申诉表 新视眼科医院考核申诉表 部门: 岗位: 申诉人: 申诉申诉内容 事例证明 项目 申诉项目 1 申诉项目 2 申诉项目 3 人事处 意见 跨级领导意见 第33页 附件8、KPI考核评分标准表 欢迎您搜索微信公众号：医管界（ygj301)并关注医管界(ygj30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1. 对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公30、开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料分值 评分标准 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:在规定的时间之前10 完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现:严格按照规定的时间要8 求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、6 数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具31、有下列表现:偶有小的疏漏，4 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现:工作中出现2 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现:工作中出0 现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的32、事例说明，并备注 填写关键事件说明表 第34页 附件9、能力考核评分说明表 人际交往能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 关 系 刚愎自用不较为自我，不能够与他人建易与他人建立可信建 易与他人相易与他人建立立可信赖的长赖的积极发展的长立 处，自我封闭 长期关系 期关系 期关系 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 团 不能与他人团队合作精神能够与他人合善于与他人合作共队 很好合作，独不强，对工作作共事，相互事，相互支持，充分合 断专行 有影响 支持，保证团发挥各自的优势，保作 队任务的完成 持良好的团队工作氛围 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 解 遇到矛盾不解决矛盾手法33、能够解决已发巧妙地和建设性地决 知如何解决 生硬，影响工生的矛盾，不解决不同矛盾 矛 作顺利进行 致对工作产生盾 大的负面影响 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太关心他有时能关心他能关心他人，对他人较关心，容易敏 人，对他人的人，体会人的体谅他人，领感知别人的想法，体感 需求毫无感苦衷 会他人的请谅他人，善于领会他性 觉 求，有时帮助人的请求，并付之于想办法解决 适当的言行 影响力 第35页 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 团 无法与人协调 尚能与人合能够根据医院易于与他人沟通，积队 作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在发 善，影响工作 团队的协作和团队中是自然的核34、展 沟通，使工作心人物，并能引导团顺利开展 队达到组织目标 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说 无法说服别说服别人比较能说服下级、能够表述自己的主服 人，或咄咄逼困难 同事、上级接张、论点及理由，比力 人，或逃避退受某一看法与较容易的说服别人让 意见 接受某一看法与意见 第36页 低 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 待人处世刻对医院的变化待人处世较灵待人处世很灵活，善应 板，适应性差 或角色的转变活，能够根据于审时度势，很容易变 不太适应，工医院要求，认适应岗位、职位或管能 作开展有困难 可医院变化所理的变化所带来的力 带来的冲击，冲击，并能顺应其变并能顺利的完化35、很快适应环境，取成转变 得主动 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 影 响 对他人几乎无有时能影响他能以自己积极能积极影响他人的能 影响力或完全人 的言行带领大思维方式和发展方力 操纵利用他人 家努力工作 向 领导能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法正确评估能够按医院要能较为合理的能合理评价他人的评 他人 求对他人作评评价他人的技技能和绩效，使下属估 估 能和绩效，指心服口服，并能使下出其不足 属明确努力方向 反 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第37页 馈 对下属的工作不能很好的利能够根据实际善于了解下属需要，和 无反馈和培训 用反馈和培训情况，通过培通过一对36、一的反馈培 的手段 训和反馈帮助和培训以帮助他人训 他人成长和发成长和发展 展 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不善分配工作欠缺分配工能够顺利分配善于分配工作与权授 与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，力，并能积极传授工权 指导员工的方导部属之方有效传授工作作知识，引导部属完法，内部时有法，任务进行知识，完成任成任务 不服怨言 偶有困难 务 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作主要靠命有一定的制有制度，能够了解他人的需求，善令与指示 度，但不能充利用奖励和表于引导下级积极主激 分发挥作用，彰等方式提高动地工作，用奖励和励 无改进措施，员工积极性 表彰等方式提高积员工积极性不37、极性，并使员工积极高 努力地工作 第38页 低 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建能够给下属订能够与员工沟善于与员工沟建 立期望 立工作标准和通，给下属订立通，给下属订立立 分配任务 明确的期望目明确合理的工期 标和标准 作目标和标准望 并建立合理的期望 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 放任自流 虽能与员工沟能够与下属沟能够充分与下责 通但缺乏对员通，注重过程管属沟通，督导员任 工的指导和协理，指导和协助工的工作进展管 助 员工完成任务 及时反馈和培理 训，让下属对自己的工作担负责任 沟通能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 口 含糊其词，意图38、语言欠清晰，但抓住要点，表达简明扼要，具有头 不明 尚能表达意图，意图，陈述意出色的谈话技沟 有时需反复解见，不太需要重巧，易于理解 通 释 复说明 第39页 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不注意倾听，常能够倾听，有时能够注意倾听，能够很好的倾倾 常不知对方所一知半解 力求明白 听别人的倾述，听 云 很快明白倾述人的想法和要求 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 书 面 文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简沟 不清，需作大修但尚能表达清补充，比较准确洁，易于理解，通 改 楚主要意图 的表达意见 无可挑剔 第40页 判断和决策能力 0 2 3 4 5 6 7 839、 9 10 对医院的将来主要忙于事务能够根据现能透过现象看战 不太关心，也性工作，有时状，了解组织本质，把握组略 不注意工作上也会注意医院面临的挑战和织面临的挑战思 可能出现的机的前景和对策机会 和机会，兼顾考 会和挑战 等问题 短期和长远目标 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努工作中能不断守成规 少提出新想力学习，提出提出新想法、创 法、新措施与新想法、新措新措施，善于新 新的工作方法 施与新的工作学习，注意规能 方法并有风险避风险，锐意力 意识 求新，在工作中有较大创新 低 目标 高 解 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第41页 决 遇40、到问题，束发生问题，能问题发生后，能迅速理解并问 手无策 够去想解决办能够分辨关键把握复杂的事题 法，但有时抓问题，找到解物，发现明确的 不注关键 决办法，并设关键问题、找能 法解决 到解决办法 力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 推 断 对日常工作经对事物有大概大致能作出正对所做决策有评 常判断失误，的判断和评确的判断和评良好的权衡和估 耽误工作进程 估，缺乏方法估 判断评估 能 和手段，结果力 不能十分可信 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇事优柔寡能够确定决策善于确定决策善于确定决策决 断，缺乏主见 时机，但很少时机，提出可时机，提出可策 提出可行方行方案，但在行方案41、，合理能 案，常求助于权衡、选择时权衡，优化选力 幕僚 偶有适当，大择，对困难的多数日常事务事处理果断得处理果断得当 当 第42页 计划和执行能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划，能大致按计划能按照计划执能够按照计划准 随意，常出差执行，不太注行，比较注意严格执行，并确 错 意细节，偶有细节，偶有差确保在每个细性 差错发生 错发生并能迅节上减少差错 速改正 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不分主工作效率较工作效率尚时间和资源的次、效率低，低，需要别人可，能分清主利用达到最效 经常完不成任帮助才能完成次，能够按时佳，工作效率率 务 任务 完成工作，基高，完成任42、务本保证质量 速度快，质量高，效益好 计 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第43页 划 做事无计划，制定计划和组能根据医院的具有极强的制和 缺乏组织能力 织实施有难要求，制定相定计划的能组 度，需要别人应程序和计力，能自如的织 帮助方能进行 划，在权限范指挥调度下围内配置资属，通过有效源，明确目标的计划提高工和方针，以及作效率，以最确保供应的保佳的结果为目障 的 第44页 态度 主 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 动 工作不主动，工作有一定的工作热情，能对任何工作都性 缺乏热情，需主动性和热主动考虑问有积极持久的要上级不断督情，但还需要题，并主动提工作热情，能主促 上级的督43、促 出解决办法，动地以主人翁对边缘职责范的态度去完成围之事不扯皮 工作，对份内份外之事都能积极主动去做 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 缺乏自信，对对自己评价较对自己较为肯坚信自己的能完成任务不抱低，需要他人定，能够正视力，勇于承认错希望 帮助 自己的不足，误，包容他人，自 能够以努力的面对较大的工信 态度去积极完作压力仍然充成工作 满信心的去完成，并能不断达到新的目标 灵 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第45页 活 只会按惯例行很少打破成通常依照惯例善于根据环境性 事，做事僵化，规，偶尔也会行事，但也能变化迅速调整不会变通 变通 根据环境变化行为及制度，发变通行事，以展44、新的方法，改取得良好效果 变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 缺乏自我培养能够参加医院能够认识自己主动了解医院发 和发展的意组织的培训，并按照医院的的发展方向，设展 识，随大流 能在某些方面要求，积极参定自己的目标，导 培养自己 加医院安排的有目的的培养向 各种培训和培自己，自我发展养计划 意识强 第46页 客户服务 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 了 与客户沟通有能够与客户沟能够与客户沟善于与解客户解 困难，不能很通，为推销产通，了解客户沟通，准确 、客 好的了解客户品而努力，但需求，为推销敏锐的把握客户 需求 不能准确 、敏产品而维持45、良户的真实需需 锐的把握客户好的关系 求，有广泛的求 的真实需求， 人际关系，商品不卖人情在 低 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无客户管理，有简单的客户有较好的客户通过完善的客客 不了解客户信管理，能够与管理，能够引户管理控制客户 用状况，与客客户建立关导客户期望，户信用风险，管 户建立良好关系，未能分析注意客户信用 引导双方关理 系 客户资信状系，提高销售况。 成功率 谈 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第47页 判 无谈判技巧，谈判中表现努掌握一定的谈较高的谈判技能 致使谈判失败 力，但不够灵判技巧，积极巧，善于把握力 活耐心，有时促成谈判成功 对方风格，控因谈判技巧不制情绪，引导足无法促成谈谈判进程，成判成功 功率高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无市场开拓精有市场开拓意有市场开拓能系统的分析市市 神，不掌握市识，能够开发力，能够收集场状况，研究场 场开拓方法，新客户，但不市场信息，竞潜在客户，善开 不能够保持老注意总结经争对手情况，于发现新业务拓 客户开发新客验，市场开拓维持老客户开机会，不断总能 户 方法的研究和发新客户 结市场开拓经力 掌握不足 验，积极联络老客户发展新客户 第48页