1、 人力资源开发人力资源开发员工培训员工培训本讲主要内容本讲主要内容n员工培工培训n员工工职业生涯生涯规划与管理划与管理员工培训员工培训n员工培工培训概述概述n员工培工培训方法方法n员工培工培训流程流程卡斯卡斯尔公司的培公司的培训为何失何失败n卡斯卡斯尔公司是美国加州一家生公司是美国加州一家生产厨具与壁炉厨具与壁炉设备的的小型企小型企业，大，大约有有140140名名员工，布朗是工，布朗是这家公司的人家公司的人力力资源主管。源主管。这个行个行业的的竞争性很争性很强，卡斯，卡斯尔公司公司努力使成本保持在最低的水平上。努力使成本保持在最低的水平上。n在在过去的几个月中，公司因去的几个月中，公司因为产品2、不合格品不合格问题已已经失去了三个主要客失去了三个主要客户。经过深入的深入的调查发现次品率次品率为12%12%，而行，而行业平均水平平均水平为6%6%。副。副总裁史密斯与裁史密斯与总经理内理内尔在一起在一起讨论后后认为问题不是不是处在工程技在工程技术上，上，而是因而是因为操作操作员工缺乏适当的工缺乏适当的质量控制培量控制培训。内。内尔使史密斯相信使史密斯相信实施一个施一个质量控制的培量控制的培训项目将使次目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授的授权负责设计与与实施操作施操作这一一项目。史密斯很担目。史密斯很担心培心培训课程可能会引起3、生程可能会引起生产进度度问题，内，内尔强调说培培训项目花目花费的的时间卡斯卡斯尔公司的培公司的培训为何失何失败n不会超不会超过8 8个工个工时，并且分解，并且分解为4 4个个单元，每个元，每个单元元2 2小小时来来进行，每周行，每周实施一个施一个单元。元。n然后，内然后，内尔向所有一向所有一线主管主管发出了一个通知，要求出了一个通知，要求他他们检查工作工作记录，确定哪些，确定哪些员工存在工存在质量方面的量方面的问题，并安排他，并安排他们参加培参加培训项目。通知目。通知还附有一份附有一份讲授授课程的大程的大纲。在培。在培训设计方案的最后，内方案的最后，内尔未未培培训项目目设定了下述的培定了下述的4、培训目目标：将次品率在：将次品率在6 6个个月内降低到月内降低到标准水平准水平6%6%。n培培训计划包括划包括讲课、讨论、案例研、案例研讨与一部与一部电影。影。教教员把他的把他的讲义印印发给每个学每个学员，以便于学，以便于学员准准备每一章的内容。在培每一章的内容。在培训过程中，学程中，学员花了相当多的花了相当多的时间来来讨论教材每章后的案例。教材每章后的案例。卡斯卡斯尔公司的培公司的培训为何失何失败n由于缺少培由于缺少培训场所，培所，培训被安排在公司的被安排在公司的餐餐厅中中举办，时间安排在早餐与午餐之安排在早餐与午餐之间，这也是餐也是餐厅的工作人的工作人员准准备午餐和清洗早午餐和清洗早餐餐具5、的餐餐具的时间。n本来本来应该有大有大约5050名名员工参加每个培工参加每个培训单元，但是平均只有元，但是平均只有3030名左右出席，在培名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人程中，很多主管人员向内向内尔强调生生产的重要性。有些学的重要性。有些学员对内内尔抱怨抱怨说，那，那些真正需要在些真正需要在这里参加培里参加培训的人已的人已经回到回到车间去了。去了。卡斯卡斯尔公司的培公司的培训为何失何失败n内内尔认为评价价这次培次培训最好的方法是看在最好的方法是看在培培训项目目结束前后培束前后培训的目的目标是否能是否能够达达到。到。结果，果，产品的次品率在培品的次品率在培训前后没有前后没有发生明生明显的6、的变化。内化。内尔对培培训没有能没有能够实现预定的目定的目标感到非常失望。培感到非常失望。培训结束后束后6 6个月之后，次品率水平与培个月之后，次品率水平与培训项目目实施以施以前一前一样。内。内尔感到自己感到自己压力很大，他很不力很大，他很不愿意与史密斯一起愿意与史密斯一起检查培培训评估的估的结果。果。n问题：n你你认为，卡斯，卡斯尔公司培公司培训失失败的原因是什的原因是什么？么？一、员工培训的理论研究一、员工培训的理论研究员工培工培训的理的理论依据依据人力人力资本投本投资理理论。舒舒尔茨茨：人人力力资本本投投资的的内内容容包包括括五五个个方方面面：学学校校教教育育（包包括括初初等等、中中等等7、高高等等教教育育）、在在职人人员训练（包包括括企企业的的旧旧式式学学徒徒制制）、卫生生保保健健投投资（包包括括影影响响一一个个人人的的寿寿命命、力力量量、耐耐力力、精精力力等等方方面面的的所所有有费用用）、企企业以以外外的的组织为成成年年人人举办的的项目目、个个人人和和家家庭庭为适适应就就业机机会会的的变化化而而进行的迁移活行的迁移活动。n加里加里贝克克尔（美国芝加哥大学教授）（美国芝加哥大学教授）19641964年把年把人力人力资本投本投资定定义为“通通过增加人力增加人力资源、影响未来源、影响未来货币收入和精神收入的活收入和精神收入的活动。”强调了了正正规教育和教育和职业培培训支出支出所形8、成的人力所形成的人力资本本.投投资活活动大体可以分大体可以分为两种，一种是主要影响两种，一种是主要影响未来福利的投未来福利的投资，另一种是主要影响，另一种是主要影响现在福利的在福利的投投资。同。同时他他还认为高等教育既可以影响消高等教育既可以影响消费又又影响影响货币收入，而在收入，而在职培培训主要影响主要影响货币收入。收入。_人人们为自己或自己或为孩子所支出的各种孩子所支出的各种费用，不用，不仅是是为了了现在在获得得满足，同足，同时也考也考虑到未来到未来获得效用、得效用、得到得到满足，足，而未来的而未来的满足可以是足可以是货币的，也可以的，也可以不是不是货币的。他的。他认为，用于，用于满足未来9、需求的支出，足未来需求的支出，在一般情况下，在一般情况下，只有当只有当预期收益的期收益的现值等于支出等于支出的的现值时，人，人们才会决定作出才会决定作出这项支出支出。n将在将在职培培训分分为两种：一般培两种：一般培训和特殊培和特殊培训。n一般培一般培训指的是企指的是企业提供的培提供的培训。使接受培。使接受培训的的员工工获得知得知识、技能，不但、技能，不但对本企本企业有用，而且有用，而且对其他企其他企业也有用。也有用。n特殊培特殊培训，又称，又称专门培培训，是指能更大地提高提，是指能更大地提高提供培供培训的企的企业本身的生本身的生产率的培率的培训，换言之，接言之，接受培受培训者的知者的知识、技能10、等人力、技能等人力资本增加之后，本增加之后，对于提供培于提供培训的企的企业之外的其他企之外的其他企业的生的生产率没有率没有多大影响或根本没有影响。多大影响或根本没有影响。这种培种培训为提供培提供培训的企的企业所所专设并并为该企企业所所专用。用。一般培一般培训的的费用雇用雇员自己支付自己支付,特殊培特殊培训的的费用大部分由企用大部分由企业支付支付,并且企并且企业会会为这些雇些雇员支付支付较高的工高的工资.n n学生学学生学习时期除了期除了直接成本直接成本，即学，即学费、书籍以及籍以及其他其他费用支出（包括上学来往交通用支出（包括上学来往交通费用和住宿用和住宿费用）外，同用）外，同时还有有间接成本11、接成本（又称机会成本）。（又称机会成本）。教育的教育的纯收入就是潜在的收入和收入就是潜在的收入和总成本（直接成成本（直接成本和本和间接成本之和）之接成本之和）之间的差的差额。这个差个差额越大，越大，说明教育的收益率越高，接受正明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。教育越有利。二、员工培训的目的与意义二、员工培训的目的与意义n员工培工培训的含的含义n员工培工培训的目的的目的n员工培工培训的意的意义（一）员工培训的含义（一）员工培训的含义n员工培工培训是指通是指通过教学或教学或实验等方法促使等方法促使员工在知工在知识、技、技术、品德、品德、动机、机、态度和度和行行为等方面有所改等方面有所改进和提12、高，保和提高，保证员工能工能够按照按照预期的期的标准或水平完成所承担或将准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任要承担的的工作与任务。从某种意。从某种意义上上说，它是企它是企业人力人力资本增本增值的重要途径。的重要途径。（二）员工培训的目的（二）员工培训的目的n延延续学校教育，学校教育，满足工作需要足工作需要。n适适应社会、社会、经济、科技和教育的、科技和教育的发展与展与变化。化。n提高提高员工整体素工整体素质。（三）员工培训的意义（三）员工培训的意义n员工培工培训是人力是人力资源开源开发的重要途径。的重要途径。n员工培工培训能能满足企足企业发展展对高素高素质人才的需要。人才的需要。n员工培工13、培训能能满足足员工自身工自身发展的需要。展的需要。n员工培工培训是提高企是提高企业效益的重要手段。效益的重要手段。n员工培工培训是一是一项最合算、最最合算、最经济的投的投资。n员工培工培训是企是企业持持续发展的保展的保证。培训开发与竞争优势（培训开发与竞争优势（213）n提高提高员工的能力工的能力n减少不希望的人减少不希望的人员流流动的可能性的可能性n提高培提高培训与开与开发实践的成本效率践的成本效率三、员工培训的特点、原则与内容三、员工培训的特点、原则与内容n员工培工培训的特点的特点n员工培工培训的原的原则n员工培工培训的内容的内容n员工培工培训的的类型型（一）员工培训的特点（一）员工培训的14、特点n培培训对象的复象的复杂性性。n培培训内容的内容的针对性、性、实用性和用性和应用性。用性。n培培训形式的灵活性和多形式的灵活性和多样性。性。n培培训时间上的上的长期性和速成性。期性和速成性。（二）员工培训的原则（二）员工培训的原则n战略原略原则。n理理论联系系实际、学用一致原、学用一致原则。n因人施教原因人施教原则。n效益原效益原则。n全全员培培训和重点提高相和重点提高相结合原合原则。n主主动参与原参与原则。n专业教育与思想教育兼教育与思想教育兼顾的原的原则。转变态度度（三）员工培训的内容（三）员工培训的内容n知知识培培训。使使员工具工具备完成完成本本职工作的基本知工作的基本知识。了解企了15、解企业的基本的基本经营情况。情况。n技能培技能培训。使使员工掌工掌握完成本握完成本职工作必工作必备的技能。的技能。n态度培度培训。建立起企。建立起企业与与员工之工之间的相互的相互信任，培养信任，培养员工工队企企业的的 忠忠诚，培养，培养员供供应具具备的的 精神准精神准备与与态度。度。企业企业工作工作企业企业环境环境技能技能知知识识态态度度按按职业生涯生涯发展展阶段制定的企段制定的企业培培训内容安排内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容新新员员工工培培训训新新员员工工完成从学生生活到完成从学生生活到职业生活的过渡；职业生活的过渡；实现意识与行动上实现意识与行动上的转变；的转变；学习员工必须的基16、学习员工必须的基础知识与业务知识。础知识与业务知识。企业概况：组织机构、劳资关系、企业企业概况：组织机构、劳资关系、企业环境、产品说明、经营机制（市场、环境、产品说明、经营机制（市场、开发、制造）；开发、制造）；基础知识：礼仪举止、目标管理、小集基础知识：礼仪举止、目标管理、小集团活动、标准化、安全训练；团活动、标准化、安全训练；劳动条件与规章制度：就业规则、工资劳动条件与规章制度：就业规则、工资制度、人事制度、生活福利制度；制度、人事制度、生活福利制度；自我认识。自我认识。集集中中住住宿宿培培训训新新员员工工确立正确的社会观、确立正确的社会观、劳动观；劳动观；学习生产性理论；学习生产性理论；17、消除生产分配中的消除生产分配中的不安；不安；培养协调性、积极培养协调性、积极性；性；培养自我提高、自培养自我提高、自我开发的热情。我开发的热情。讲授生产性理论及其与各种工作的联系；讲授生产性理论及其与各种工作的联系；找出职业生活中的问题与对策；找出职业生活中的问题与对策；通过活动，增强与测验体力；通过活动，增强与测验体力；文娱活动。文娱活动。按按职业生涯生涯发展展阶段制定的企段制定的企业培培训内容安排内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容骨骨干干员员工工提提高高骨骨干干员员工工对生产性与提高生产对生产性与提高生产率进行再认识；率进行再认识；理解骨干员工的地位理解骨干员工的地位与作用；与作用；18、理解企业经营的经营理解企业经营的经营过程及企业整体生产过程及企业整体生产率与个人作用的关系。率与个人作用的关系。讲授生产性，本企业提高生产率的讲授生产性，本企业提高生产率的途径及成果；途径及成果；讲解骨干员工的工作能力，人事关讲解骨干员工的工作能力，人事关系及解决问题过程；系及解决问题过程；通过经营演习，理解企业经营内容通过经营演习，理解企业经营内容内容及动态关系，计划的重要内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程。经营决策过程。监监督督指指导导层层培培训训基基层层管管理理人人员员学习在生产现场直接学习在生产现场直接对作业工人进行指导对作业19、工人进行指导监督的方法；监督的方法；明确认识担负着生产明确认识担负着生产劳动组织终端功能的劳动组织终端功能的基层管理者的地位、基层管理者的地位、作用、职责。作用、职责。工作指导方法；工作指导方法；工作改善方法；工作改善方法；工作中的人事关系。工作中的人事关系。按按职业生涯生涯发展展阶段制定的企段制定的企业培培训内容安排内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容管管理理层层培培训训中中层层管管理理人人员员培养管理级干部应有的全培养管理级干部应有的全局经营观点；局经营观点；认识企业发展的正确方向认识企业发展的正确方向与管理级干部的应有作用；与管理级干部的应有作用；给定课题，编制业务计划给定课题，编制20、业务计划与实施计划；与实施计划；讲授管理级干部应有的管讲授管理级干部应有的管理知识。理知识。通过经营演习，体会企业经营通过经营演习，体会企业经营的过程，资金流转继续组织的过程，资金流转继续组织效率；效率；经营者关于经营思想、经营发经营者关于经营思想、经营发展的讲解；展的讲解；讲解业务计划的正确运用；讲解业务计划的正确运用；讲解劳资关系与管理级干部的讲解劳资关系与管理级干部的作用；作用；体力测定与健康管理。体力测定与健康管理。经经营营层层培培训训企企业业高高层层领领导导开阔眼界，吸取社会外界开阔眼界，吸取社会外界的营养；的营养；培养作用经营者应具有的培养作用经营者应具有的长远战略眼光与创造精神；21、长远战略眼光与创造精神；充实其居高临下、统帅全充实其居高临下、统帅全局的领导能力。局的领导能力。讲授经济动向，技术动向；讲授经济动向，技术动向；参加著名经营学者或经营专家参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会。的讲座或座谈会。（四）培训的误区（四）培训的误区n企企业精挑精挑细选的的员工是否工是否还需要培需要培训n骨干骨干员工工作繁忙没有工工作繁忙没有时间参加培参加培训n企企业高高层领导是否需要培是否需要培训n培培训支出是提高成本支出是提高成本还是投是投资行行为n培培训的目的是面向不足的目的是面向不足还是开是开发潜力潜力（五）员工培训的分类（五）员工培训的分类n按按照照培培训方方式式分分类：学22、学徒徒制制培培训、技技工工学学校校的的培培训、专业培培训、中中心心的的培培训、职工工大大学学的的培培训、短短训班。班。n按按照照组织培培训的的形形式式分分类：企企业自自行行办学学、联合合办学、委托代培。学、委托代培。n按按照照受受训对象象的的培培训时间分分类：全全脱脱产培培训、半脱半脱产培培训、业余培余培训。n按按照照员工工岗位位专业知知识培培训的的形形式式分分类：适适应性性岗位培位培训、规范化范化岗位培位培训。员工培工培训新的新的发展展趋势n许多多企企业的的高高层队员工工的的培培训越越来来越越重重视，越越来来越多的企越多的企业制定了科学的培制定了科学的培训制度。制度。n培培训目目的的已已从从23、主主要要使使员工工适适应当当前前工工作作需需要要逐逐渐演演变为对“企企业人人”“现代代人人”的的塑塑造造，满足足企企业发展及展及员工成工成长两个方面的需要。两个方面的需要。n企企业员工工培培训的的对象象已已从从以以生生产工工人人为主主发展展为全全员培培训，由企，由企业员工培工培训发展到相关人展到相关人员培培训。n企企业员工工培培训的的方方式式越越来来越越灵灵活活多多样，越越来来越越现代代化化。企企业员工工培培训从从主主要要是是职（岗）前前培培训发展展为继续教育、教育、终身教育和在身教育和在职（岗）培）培训。n企企业员工培工培训逐步逐步发展展为资格格证书培培训。n网上培网上培训越来越受越来越受欢24、迎迎四、员工培训流程四、员工培训流程n培培训需求分析；需求分析；n确立培确立培训目目标；n制定培制定培训计划；划；n实施培施培训计划；划；n评价培价培训效果；效果；n培培训效果的效果的转移移培培训需求分析需求分析实施培施培训制定培制定培训计划划希望达到的希望达到的结果果培培训方式方式培培训纪律律受受训对象象培培训方法方法培培训时间培培训地点地点确立目确立目标培培训效果效果转移移评价培价培训效果效果培培训控制控制受受训者先者先测确定确定标准准员工培工培训操作操作过程示意程示意图（一）培训需求分析（一）培训需求分析（217）培培训需求分析需求分析层次次n组织分分析析。组织分分析析主主要要包包括括组25、织目目标和和组织战略略分析、分析、组织外部外部环境分析与内部气氛分析等方面。境分析与内部气氛分析等方面。n工工作作分分析析。就就是是试图确确定定培培训的的内内容容，即即员工工达达到到令人令人满意的工作意的工作绩效所必效所必须掌握的知掌握的知识与技能。与技能。n个个人人分分析析。就就是是确确定定每每一一个个员工工完完成成所所承承担担工工作作任任务的效果。可以由下面的效果。可以由下面简单的公式来定的公式来定义：培培训需求需求=理想工作理想工作绩效一效一实际工作工作绩效效理理想想工工作作绩效效可可由由工工作作分分析析阶段段确确定定的的绩效效标准准来来表表示。示。通通过培培训可可以以缩小小个个人人行行26、为与与企企业目目标之之间的的差差距距，使使个个人人与与企企业两两者者都都相相应得得到到最最大大程程度度的的满足足。人人力力资源源培培训与与开开发过程程是是使使二二者者结合合成成彼彼此此受受益益的的匹配关系。匹配关系。社会、社会、经济、文化背景、文化背景企企业组织企企业情景分析情景分析人力人力资源源计划划以以总的的环境境评估估为依据依据企企业的的结果果企企业目目标；生生产率；率；创造力；造力；长期效益。期效益。匹配匹配过程程招聘与挑招聘与挑选；培培训与开与开发；工作机会与激励、工作机会与激励、考考评、反、反馈。员工个人工个人职业计划与划与职业选择；以自我和机会以自我和机会评估估为依据。依据。员工27、的工的结果果工作工作满意；意；最佳的个人最佳的个人发展；展；工作与家庭的最工作与家庭的最佳整合。佳整合。企企业与个人的匹配与个人的匹配关系示意关系示意图培培训需求分析方法需求分析方法nTWITWI工工作作职位位分分解解法法。TWITWI工工作作职位位分分解解法法是是一一种种将将涉涉及及一一系系列列操操作作过程程或或任任务的的工工作作职位位分分解解为若若干干部部分分的的方方法法。其其基基本本步步骤为：专业培培训人人员研研究究、分分析析工工作作职位位的的全全部部内内容容；区区分分工工作作职位位的的步步骤或或单元元，这些些步步骤或或单元元一一般般不不超超过普普通通学学习者者所所能能掌掌握握的的范范围28、；专业培培训人人员检查工工作作职位位，寻找找关关键因因素素或或称称为关关键点点（关关键点点可可能能使使得得人人们更更加加容容易易地地对执行行工工作作职位位的的过程程给予予特特定定的的指指导，或或者者使使得得完完成成工工作作职位位的的任任务更更加加安安全全，或或者者能能够保保证完完成成工工作作的的质量量）；针对关关键点点设定定培培训的的项目目以以及内容、目及内容、目标等。等。n任任务分解法分解法。任。任务分解法是指分解法是指对执行任行任务的行的行为进行系行系统的分析，以找到的分析，以找到执行它行它们的的难点、适当点、适当的培的培训和成功的指和成功的指导技巧。技巧。n错误分析法分析法。错误分析法是29、指分析工作分析法是指分析工作职位上可位上可能能产生的生的错误以及以及产生生错误的原因、后果的一种的原因、后果的一种方法。方法。n成效成效评价法价法。成效。成效评价法是指价法是指对员工的工作成效工的工作成效进行行评价的方法。性向价的方法。性向测试法。性向法。性向测试的使用的使用涉及挑涉及挑选员工，目工，目标是是为了了获得决定得决定员工适合做工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的什么工作或者是否适合做特定工作的证据。据。n员工工调查法法。座。座谈法。座法。座谈法是指通法是指通过分析人分析人员与个与个别员工或一工或一组员工座工座谈的方式了解培的方式了解培训需要。需要。（二）确立培训目标（二）确立培30、训目标（218）根根据据培培训需需求求分分析析来来确确立立培培训目目标，确确立立目目标时应注意：注意：n培培训目目标要和要和组织长远目目标相吻合；相吻合；n每一次培每一次培训的目的目标不要太多；不要太多；n培培训目目标应具体，操作性具体，操作性强；n培培训目目标应切合切合实际，具有可行性；，具有可行性；n培培训目目标应有一定的有一定的难度，具有激励作用。度，具有激励作用。（三）制定培训计划（三）制定培训计划一次具体的培一次具体的培训计划主要包括以下内容：划主要包括以下内容：n希望达到的培希望达到的培训效果效果n培培训方式方式：如脱：如脱产、不脱、不脱产等；等；n培培训纪律律：即培：即培训要求与31、要求与规章制度等；章制度等；n受受训对象象：如如新新员工工、大大学学毕业生生晋晋升升的的管管理理人人员、技技术人人员等；等；n培培训方方法法：如如授授课法法、案案例例讨论法法、角角色色扮扮演演法法、研研讨法、法、视听教学法等；听教学法等；n培培训时间；具具体体的的培培训计划划应确确定定培培训的的大大致致时间范范围，如，如1010月上旬等；月上旬等；n培培训地点地点：如企：如企业内部内部组织培培训或参加外部培或参加外部培训等；等；n预算算：根根据据培培训的的类型型、内内容容等等各各方方面面因因素素编制制培培训费用用预算。算。（四）实施培训计划（四）实施培训计划n选择确定培确定培训师。n确定教材。32、确定教材。n确定培确定培训地点。地点。n 准准备培培训设备。n确定具体的培确定具体的培训时间。n拟订并下并下发培培训通知。通知。n组织实施培施培训。（五）评价培训效果（五）评价培训效果评价培价培训效果的步效果的步骤n确确定定评价价标准准。培培训标准准是是目目标的的具具体体化化，确确定定标准准时应做做到到：要要以以目目标为基基础；要要与与培培训计划划相相匹匹配；要具体，具有可操作性。配；要具体，具有可操作性。n受受训者先者先测n培培训控控制制。培培训控控制制是是保保证培培训计划划得得以以实施施的的重重要保要保证。n针对标准准评价价培培训结果果。利利用用“培培训评价价表表”根根据既定的据既定的标准33、准进行行评价。价。培培训效果效果评价的价的层次次n反反应层次。次。主要通主要通过受受训者者对培培训的印象与感的印象与感觉来来评价培价培训效果。效果。n学学习层次。次。运用运用书面面测试、操作、操作测试等方法来等方法来评价价学学习效果。效果。n行行为层次。次。通通过业绩评估等方法来估等方法来评价受价受训者在受者在受训后行后行为是否有改善，是否运用了培是否有改善，是否运用了培训中的知中的知识、技能，是否在交往中技能，是否在交往中态度更正确了等。度更正确了等。n结果果层次。次。通通过事故率、事故率、产品合格率、品合格率、产量、量、质量、量、成本、利成本、利润、离、离职率、率、迟到率等指到率等指标来来34、评价培价培训方方案案对企企业目目标的的贡献率。献率。评价培价培训效果的方法效果的方法n测试比比较评价法价法。培。培训开始和开始和结束束时分分别用用难度相度相同的同的测试题对受受训者者进行行测试。n工作工作绩效效评价法价法。结束培束培训后，定期（如每隔后，定期（如每隔6 6个月）个月）以以书面面调查或面或面谈的形式的形式,了解受了解受训者在工作上取得者在工作上取得的成的成绩。n工工作作态度度考考察察评价价法法。考考察察受受训者者在在培培训前前后后工工作作态度的度的变化。化。n工工作作标准准对照照评价价法法。通通过了了解解受受训者者在在工工作作数数量量、工工作作质量量、工工作作态度度等等方方面面能35、能否否达达到到工工作作标准准来来判判定培定培训有无成效。有无成效。n同同类员工工比比较评价价法法。比比较受受训者者和和未未受受训者者的的工工作，以此比作，以此比较结果果对培培训的成效作出的成效作出评价。价。n参参考考主主管管或或下下属属意意见评价价法法。培培训结束束一一段段时间后后，培培训部部门以以书面面调查或或面面谈的的形形式式，向向受受训者者的的主主管或下属了解其工作上的表管或下属了解其工作上的表现。（六）培训效果转移的评价（六）培训效果转移的评价n培培训转移途径（移途径（227）n过度学度学习：在成功之行了任：在成功之行了任务后仍后仍让受受训者者继续进行行练习n行行动计划划n多多阶段培段36、培训方案方案n绩效效辅助物（核助物（核查单、决策表等）、决策表等）n培培训的后的后续资源：指源：指导者的者的电话及指及指导者的随者的随访n营造支持性的工作造支持性的工作环境境培培训效果效果转移的移的评价要注意以下几点：价要注意以下几点：n要取得其他生要取得其他生产和和职能部能部门的支持；的支持；n评价工具和方法有效性高；价工具和方法有效性高；n评价内容要具有可价内容要具有可测量性，如量性，如销售量、售量、产品合品合格率、事故次数、出勤率、格率、事故次数、出勤率、产量等；量等；n评价要有价要有时间性。性。选择恰当的恰当的时间整修整修进行行评价。价。n评价要真价要真实。即使有的培。即使有的培训效果37、未效果未转移，也要移，也要真真实反映，反映，这样才能吸取教才能吸取教训，以利于以后的，以利于以后的改改进。五、员工培训的方法五、员工培训的方法(220）n员工培工培训中的学中的学习方式方式n培培训模式模式n员工培工培训方法方法（一）（一）员工培训中的学习方式员工培训中的学习方式n代理性学代理性学习。学。学习者学者学习到的是到的是别人人获得后得后传递给他他们的第二手乃至若干手的的第二手乃至若干手的间接性接性经验、阅历与与结论。该方法效率方法效率较高。如授高。如授课法等。法等。n亲验性学性学习。学。学习者通者通过自己自己亲身的、直接身的、直接的的经验来学来学习的，所学到的是自己直接的第的，所学到的38、是自己直接的第一手的一手的经历与技能。与技能。这种学种学习有利于能力的有利于能力的培养，有培养，有时是不能被代理性学是不能被代理性学习所代替的。所代替的。如案例如案例讨论法等。法等。三维学习立方体三维学习立方体ABCEHGDF交往交往实践实践自主自主A:结构式构式课堂堂讲授。教授。教师系系统而有条理地而有条理地讲解理解理论，学，学生听、生听、记。H:H:学学习内容是内容是实践性很践性很强的技巧，的技巧，教教师不参与，或不参与，或退居幕后，由学退居幕后，由学生相互切磋生相互切磋讨论。三维学习立方体三维学习立方体n横横轴为实践性践性。沿此。沿此轴越接近原点（越接近原点（A），），则学学习的内容越抽39、象化、概念化和理的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越化；离原点越远，则学学习内容越具体化、可操作化、越具有内容越具体化、可操作化、越具有应用用导向向性。性。n纵轴为交往性交往性。沿此。沿此轴越接近原点（越接近原点（A），），则学学习越是个人独立越是个人独立进行、与同学隔离的；反之，离原点行、与同学隔离的；反之，离原点越越远，则学学习中学生相互交往中学生相互交往讨论越多，采用的不越多，采用的不外乎是以小外乎是以小组还是全班的形式。是全班的形式。n立立轴为自主性自主性。沿此。沿此轴越接近原点（越接近原点（A），），则学学习越是在老越是在老师（或至少在教材或（或至少在教材或说明下）明下）严密密监40、控与控与指指导下下进行的；反之，离原点越行的；反之，离原点越远，则无教无教师乃至乃至书本指本指导而由学生自己去独立摸索。而由学生自己去独立摸索。（二）培训模式（二）培训模式n系系统培培训模式模式n咨咨询型模式型模式n学学习型型组织模式模式n系系统培培训模式。模式。通通过一系列符合一系列符合逻辑的步的步骤，有，有计划地划地实施的培施的培训。n该模式来自于美国模式来自于美国陆军针对教学体系教学体系设计所从事所从事的工作。分的工作。分为五个五个阶段：分析培段：分析培训需求、需求、设计培培训课程、制定培程、制定培训课程、程、实施培施培训与与评价培价培训。确定培训需求确定培训需求实施培训实施培训计划与设41、计培训计划与设计培训评价培训效果评价培训效果确定学习需求确定学习需求确定学习目标确定学习目标设计培训战略设计培训战略设计与计划培训设计与计划培训执行培训执行培训评价学习评价学习计划性培训模式计划性培训模式英国人事管理英国人事管理协会推荐的教材中介绍的系统培训模式协会推荐的教材中介绍的系统培训模式n咨咨询型培型培训模式。模式。着重于从培着重于从培训者的角度者的角度出出发考考虑培培训实施施问题。培。培训者所做的工者所做的工作比作比较类似于外部咨似于外部咨询人人员所做的事情。所做的事情。n一般的咨一般的咨询过程：程：获准准进入某个企入某个企业或某或某个个组织进行行调查分析分析提出建提出建议与与忠告忠42、告指指导问题的解决的解决退出退出n咨咨询型培型培训模式的模式的过程：程：经过调查了解培了解培训需求，写出培需求，写出培训策划策划书，企，企业领导认可可后后组织与与实施培施培训。n学学习型型组织模式。模式。运用学运用学习型型组织这一概念，提升一概念，提升学学习、培、培训在在组织中的地位，从而改中的地位，从而改变培培训被被动应对企企业的的发展方向展方向为主主动提供企提供企业的核心的核心竞争力，争力，使整个培使整个培训模式融入新的理念与内涵，模式融入新的理念与内涵，带来整个培来整个培训模式的模式的焕然一新。学然一新。学习型型组织的五的五项原原则：n自我超越自我超越：辨：辨认什么什么对个人是重要的能力43、。个人是重要的能力。n团队学学习：基于：基于“深度会深度会谈”，是一个，是一个团体的所有体的所有成成员提出心中的假提出心中的假设，而真正，而真正进行一起思考的能力。行一起思考的能力。n改善心智模式改善心智模式。是根深蒂固于心中，影响我。是根深蒂固于心中，影响我们如何如何了解了解这个世界，以及如何采取行个世界，以及如何采取行动的的许多假多假设、成、成见、印象等。、印象等。n建立共同愿景建立共同愿景。根据人。根据人们真正想要真正想要创造的造的东西，在西，在一个集体中建立以此一个集体中建立以此为目目标的的责任感任感的能力。的能力。n系系统思考思考。整理。整理单项事物并事物并寻求整体性求整体性结论的能44、力。的能力。（三）员工培训的方法（三）员工培训的方法一般方法一般方法员工培工培训应选择“最合适最合适”的而非的而非“最好最好”的方法。的方法。n在在 岗 培培 训（OJT On the Job Training）（P220）让一一个个人人通通过实际做做某某项工工作作来来学学会会做做这项工作。主要方法有：工作。主要方法有：1 1）教）教练或或实习法。基法。基层操作人操作人员培培训常用。常用。设立助立助理理职务可用于培养未来的高可用于培养未来的高层管理人管理人员。2 2）工作）工作轮换。3 3）特）特别任任务法。法。n优点点：节省省费用。促用。促进学学习。n注意注意：实施培施培训的人的人应当接受当45、接受严格的格的训练，掌握必，掌握必需的培需的培训资料；料；对被被选做培做培训教教师的有的有经验的人的人进行有关指行有关指导方法的全面培方法的全面培训。n新新员工在工在岗培培训的的渐进式式工作指工作指导方法方法：学学习者准者准备操作操作说明明试做做定期定期检查n工工作作指指导培培训（JIT Job Instruction Training P221)。依依照照适适当当的的逻辑顺序序列列出出某某项工工作作中中必必须的的所所有有步步骤。在在每每一一步步骤中中旁旁列列出出相相应的的“要要点点”（How 与与Why)n行行为模仿（模仿（223）n案例法（案例法（222）n电脑化化指指导。辅导、游游戏、模46、模拟（用用脱脱产方方式式让受受训者者用用其其在在工工作作中中将将要要使使用用的的设备或或模模拟设备学学习的的一一种种培培训。适适用用于于在在实际工工作作岗位位上上接接受受培培训太太危危险或成本太高的培或成本太高的培训）、在）、在线培培训n视频培培训（视听听教教学学法法，225）。生生动、直直观，展展示示授授课不不便便讲清清楚楚的的内内容容，节约成成本本，可可利利用用Internet 进行行远距离培距离培训。n互互动式式视频培培训n研研讨会会。n授授课法法。n角色扮演法。角色扮演法。n读书法。法。n拓展拓展训练 上上述述方方法法可可以以归纳为听听、说、读、看看、做做五五种种类型型，其其中中“做做47、”与与“说”是是属属于于主主动动态式式的的教教学学。就就学学习效效果果的的记忆率率来来看看，“做做”的的效效果果最最好好，记忆率率达达90%90%，其其次次是是“说”，记忆率率达达70%70%。由由此此可可见，在在选择培培训方方法法时，应选用用让学学员多多说、多做的教学方法。、多做的教学方法。n“做做”可可以以通通过示示范范、演演示示、模模仿、操作或仿、操作或设计等方式来等方式来实现。n“说”所所需需要要的的则是是一一个个开开放放、互相启互相启发的情景。的情景。英国英国剑桥大学教学大学教学设计专家家凯勒勒（KellerKeller）所提出的）所提出的阿克思模式阿克思模式值得得借借鉴。该模式模式48、对教学提出了四点要求：教学提出了四点要求：n注意力注意力。以事件的新奇性、矛盾性、意外性。以事件的新奇性、矛盾性、意外性和不确定性来吸引学和不确定性来吸引学员的注意力。的注意力。n相关性相关性。引。引发学学员探究探究传授的内容和授的内容和过去的去的经验或目前工作的相关性。或目前工作的相关性。n信心信心。首先引。首先引发学学员对成功成功产生期望，再以生期望，再以适度的挑适度的挑战来建立学来建立学习的信心。的信心。n满意度意度。使用回。使用回馈、奖赏等策略增等策略增进学学员的的满意度。意度。新新员工培工培训培培训目的目的主要有：减少新主要有：减少新员工的焦工的焦虑与困惑；确立恰与困惑；确立恰当的工49、作期望；培养当的工作期望；培养积极的工作极的工作态度、价度、价值观；养；养成良好工作成良好工作习惯；树立正确的工作立正确的工作满意感，正确面意感，正确面对“现实冲冲击”，从而，从而缩短新短新员工的适工的适应期。期。主要包括以下主要包括以下内容内容：企：企业概况、企概况、企业文化与文化与经营理念、理念、企企业主要政策和主要政策和组织结构、构、员工工规范与行范与行为准准则、企企业报酬系酬系统、安全与事故、安全与事故预防、防、员工工权力、力、职能能部部门介介绍、具体工作、具体工作责任与任与权力、企力、企业规章制度、章制度、工作工作场所与工作所与工作时间、新、新员工的工作群体、具体工工的工作群体、具体50、工作作岗位的位的“应知知应会会”等。等。方法方法:授授课法、研法、研讨会、会、视听教学法、听教学法、户外外训练法、法、游游戏法等。法等。管理人管理人员培培训与开与开发（230）n培培训的目的的目的 让管管理理人人员了了解解一一定定时期期内内企企业的的发展展目目标与与战略略、生生产特特点点、经营方方针、营销政政策等信息；策等信息；学学习或或补充新的管理知充新的管理知识和先和先进的管理方法；的管理方法；树立立正正确确的的态度度与与观念念，以以利利于于更更好好地地领导、管理下、管理下级；提提高高管管理理人人员在在决决策策、用用人人、沟沟通通、创新新等方面的能力；等方面的能力；总而而言言之之，通通过传51、递信信息息、改改变态度度、更更新新知知识，达到提高管理能力的目的。，达到提高管理能力的目的。n培培训的内容的内容专业培培训项目、基本管理知目、基本管理知识培培训；成就欲望培成就欲望培训、领导技能、人技能、人际关系技能培关系技能培训；聆听技能、聆听技能、团队建建设、时间管理培管理培训；解决解决问题技能、决策与技能、决策与计划技能、开会技能培划技能、开会技能培训；信息沟通、授信息沟通、授权技能、技能、员工指工指导与与监控培控培训；员工激励、公共演工激励、公共演讲技能、目技能、目标管理、多元化管理、管理、多元化管理、谈判技巧、判技巧、战略管理、憧憬策划培略管理、憧憬策划培训；员工道德、工道德、阅读技52、巧、技巧、组织发展、企展、企业再造培再造培训。n培培训的方法的方法工作工作轮换法（法（Job rotation);辅导/实习;初初级董事会（董事会（junior board);行行动学学习（action learning)案例研究法（案例研究法（case study method）；）；管理管理竞赛（management games);研修班研修班;授授课法法;角色扮演法（角色扮演法（role playing);行行为模仿（模仿（behavior modeling);游游戏法法;设立助理立助理职务法法;临时职务代理法代理法;参参观考察法考察法;读书法；法；拓展拓展训练法等。法等。n特殊的管理人53、特殊的管理人员开开发技技术*领导者匹配培者匹配培训*Vroom-yetton领导能力培能力培训*开开发良好的管理人良好的管理人员：人：人际关系心理分析关系心理分析*组织发展展n高高级管理人管理人员开开发：成功的关：成功的关键因素因素CEO的广泛而直接参与至关重要的广泛而直接参与至关重要有清晰、便于理解的高有清晰、便于理解的高级管理人管理人员开开发政策和哲学；政策和哲学；开开发政策和政策和战略直接与本企略直接与本企业的的经营战略、目略、目标及面及面临的挑的挑战相相联系；系；包括三个主要因素：每年的接班包括三个主要因素：每年的接班计划；有划；有计划的在划的在岗开开发活活动；企；企业内部特定的内部特54、定的经营管理教育管理教育计划加上划加上选用某些大学用某些大学教学教学计划；划；是是业务部部门的的职责，而不是人力，而不是人力资源部源部门的的职能。能。科技人科技人员培培训n培培训的目的的目的 符符合合知知识经济的的要要求求更更新新专业知知识，以以不不断断开开发出出适适合合市市场需需求求的的新新产品品，为企企业战略略目目标的的实现作作出出贡献献；提提高高实际操操作作能能力力，并并通通过指指导员工工操操作完成各作完成各项科研任科研任务。n培培训的内容的内容：除除了了专业知知识以以外外，还应增增加加提提高高科科技技人人员综合合素素质的的项目目如如：成成就就欲欲望望培培训、创造造性性思思维训练、财务培55、培训、营销培培训、时间管管理理、沟沟通通、职业道道德德、团队建建设、员工指工指导、消、消费心理学、外心理学、外语等等n培培训的的方方法法：研研讨会会、授授课法法、案案例例法法、视听听教教学学法、法、读书法、法、现场操作操作训练法等。法等。操作人操作人员培培训n培培训的目的的目的培培养养员工工积极极的的工工作作心心态、全全面面完完成成各各项任任务；掌掌握握正正确确做做事事的的原原则与与方方法法；提提高高工工作作效率。效率。n培培训的内容的内容 特特定定的的知知识和和技技能能培培训、成成就就欲欲望望培培训、安安全全与与事事故故防防范范、成成本本控控制制、全全员质量量控控制制、企企业文文化化、团队建56、建设、新新设备操操作作、工工作作压力管理、人力管理、人际关系技能、关系技能、时间管理等。管理等。n培培训的方法的方法授授课法法、研研讨会会、游游戏法法、视听听教教学学法法、户外外训练、现场操作操作训练法等。法等。松下公司的松下公司的“育才育才”n总公司公司设有教育有教育训练中心，下属八个研修所和一中心，下属八个研修所和一个高等个高等职业学校。学校。各培训部门的名称各培训部门的名称主要培训对象主要培训对象中央社员研修所中央社员研修所制造技术研修所制造技术研修所营业研修所营业研修所海外研修所海外研修所东京研修所东京研修所奈良研修所奈良研修所宇都宫研修所宇都宫研修所北大阪研修所北大阪研修所高等职业训57、练学校高等职业训练学校主任、课长、部长等领导干部主任、课长、部长等领导干部技术人员与技术工人技术人员与技术工人销售人员与营业管理人员销售人员与营业管理人员国外的工作人员于国内的外贸人员国外的工作人员于国内的外贸人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员刚招收的高中毕业生与青年员工刚招收的高中毕业生与青年员工松下公司的松下公司的“育才育才”n实习培培训。新招收的。新招收的员工，培工，培训8 8个月。个月。n个人申个人申请制度制度。干部工作一段。干部工作一段时间后，可后，可以自己主以自己主动向人事部向人事部门58、申申请，要求，要求调动与与升迁，升迁，经考核合格，也可以提拔使用。考核合格，也可以提拔使用。n社内招聘制度社内招聘制度。n社内留学制度社内留学制度。技。技术人人员可以自己申可以自己申请去去中心学中心学习专业知知识。公司根据。公司根据发展需要安展需要安排。排。n海外留学制度海外留学制度。定期。定期选拔技拔技术人人员、管理、管理人人员到国外学到国外学习，包括派往欧美、中国，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。（北大、复旦大学）等。海尔的培训海尔的培训n全方位全方位。全。全过程、全程、全员培培训。重点培。重点培训骨干人才。骨干人才。n培培训形式多形式多样化化。n一是一是岗前培前培训n二是二是岗位59、培位培训。重点是。重点是业务能力的培养，集能力的培养，集团中高中高层管理人管理人员都必都必须要接受海要接受海尔大学培大学培训部的安排定期到部的安排定期到海海尔大学授大学授课，否，否则要被索要被索赔并不能参加并不能参加职位升迁。位升迁。n三是三是个人生涯培个人生涯培训。包括。包括员工、工、专业人人员与管理人与管理人员。实行培行培训与上与上岗资格相格相结合。合。n四是四是转岗培培训。培养复合型人才。培养复合型人才。n五是五是半脱半脱产培培训。中高。中高层管理人管理人员参加参加MBAMBA培培训，工程，工程骨干人骨干人员到高等院校到高等院校进修。修。n六是六是出国考察培出国考察培训。派派员参加各种参60、加各种专题研研讨会、会、专题学学术会会议、科技博、科技博览会、，有会、，有时还采取采取让科技人科技人员出出国国进修的方式修的方式对人才人才进行培行培训。西西门子的人才培子的人才培训德德国国西西门子子股股份份公公司司为员工工设计了了各各种种各各样高高效效的的培培训，从从内内容容上上看看主主要要分分为以以下下三三种种：新新员工工培培训；大大学学精精英培英培训；员工在工在职培培训。n新新员工工培培训。新新员工工培培训又又称称第第一一职业培培训。在在德德国国，一一般般15岁到到20岁的的年年轻人人，如如果果中中学学毕业后后没没能能进入入大大学学，要要想想工工作作必必须先先在在企企业接接受受3年年左左右61、右的的第第一一职业培培训。在在第第一一职业培培训期期间，学学生生要要接接受受双双轨制制教教育育：一一周周工工作作5天天，其其中中3天天在在企企业接接受受工工作作培培训，另另外外2天天在在职业学学校校学学习知知识。这样，学学生生不不仅可可以以在在工工厂厂学学到到基基本本的的熟熟练技技巧巧和和技技术，和和伙伙伴伴们一一起起在在日日常常的的工工作作实践践中中学学到到很很多多东西西，而而且且可可以以在在职业学学校校受受到到相相关关基基础知知识教教育育。西西门子子早早在在1922年年就就拨专款款设立了立了专门用于培用于培训工人的工人的“学徒基金学徒基金”。n大学精英培大学精英培训。西。西门子每年在全球接62、收子每年在全球接收3000名左右名左右的大学生，的大学生，为了利用了利用这些宝些宝贵的人才，西的人才，西门子也制定了子也制定了专门的的计划。西划。西门子注意加子注意加强与大学生的沟通，增与大学生的沟通，增强对大学生的大学生的吸引力。吸引力。1995年年4月，西月，西门子在北京成立了子在北京成立了“高校高校联络处”，开始与高校建立，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加定而持久的伙伴关系，加强与高校教与高校教师、学生及各院系、研究所的学生及各院系、研究所的联系和沟通。系和沟通。进入西入西门子的大学子的大学毕业生首先要接受生首先要接受综合考核合考核,考核内容考核内容既包括既包括专业知知识，也包括，63、也包括实际工作能力和工作能力和团队精神，公司根精神，公司根据考核的据考核的结果安排适当的工作果安排适当的工作岗位。此外，西位。此外，西门子子还从大学从大学生中生中选出出30名尖子名尖子进行行专门培培训,培养他培养他们的的领导能力，培能力，培训时间为10个月，分个月，分3阶段段进行。行。第一第一阶段段，让他他们全面熟悉企全面熟悉企业的情况，学会从的情况，学会从INTERNET上上获取信息；取信息；第二第二阶段段，让他他们进入一些商入一些商务领域工作，全面熟悉本企域工作，全面熟悉本企业的的产品，并加品，并加强他他们的的团队精神；精神；第三第三阶段段，将他，将他们安排到下属企安排到下属企业（包括境外64、企（包括境外企业）承担）承担具体工作，在具体工作，在实际工作中工作中获取取实践践经验和知和知识技能。技能。n 员工工在在职培培训。西西门子子人人才才培培训的的第第三三个个部部分分是是员工工在在职培培训。西西门子子公公司司认为，在在世世界界性性的的竞争争日日益益激激烈烈的的市市场上上，在在革革新新、颇具具灵灵活活性性和和长期期性性的的商商务活活动中中，人人是是最最主主要要的的力力量量，知知识和和技技术必必须不不断断更更新新、换代代，才才能能跟跟上上商商业环境境以以及及新新兴技技术的的发展展步步伐伐。西西门子子管管理理教教程程和和西西门子子员工工再再培培训计划划，其其中中管管理理教教程程培培训尤尤65、以以独独特特和和有有效效闻名名。西西门子子员工工管管理理教教程程分分五五个个级别，各各级培培训分分别以以前前一一级别培培训为基基础，从从第第五五级别到到第第一一级别所所获技技能能依依次次提提高高，其其具具体体培培训内内容容大大致致如下：如下：第五第五级别：管理理：管理理论教程教程培培训对象：具有管理潜能的象：具有管理潜能的员工工培培训目目的的：提提高高参参与与者者的的自自我我管管理理能能力力和和团队建建设能力能力培培训内内容容：西西门子子企企业文文化化、自自我我管管理理能能力力、个个人人发展展计划划、项目管理、了解及目管理、了解及满足客足客户需求的需求的团队协调技能技能培培训日日程程：与与工工66、作作同同步步的的一一年年培培训；分分别为期期3天天的的两两次次研研讨会和一次开会和一次开课讨论会会第四第四级别：基：基础管理教程管理教程培培训对象：具有象：具有较高潜力的初高潜力的初级管理人管理人员培培训目的：目的：让参与者准参与者准备好好进行初行初级管理工作管理工作培培训内容：内容：综合合项目的完成、目的完成、质量及生量及生产效率管效率管理、理、财务管理、流程管理、管理、流程管理、组织建建设及及团队行行为、有效的交流和网、有效的交流和网络化。化。培培训日程：与工作同步的一年培日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研期五天的研讨会两次和会两次和为期两天的开期两天的开课讨论会一次会一次第三第三级67、别：高：高级管理教程管理教程培培训对象：象：负责核心流程或多核心流程或多项职能的管理人能的管理人员培培训目的：开目的：开发参与者的企参与者的企业家潜能家潜能培培训内容：公司管理方法内容：公司管理方法,业务拓展及市拓展及市场发展策略、展策略、技技术革新管理、西革新管理、西门子全球机构、多元文化子全球机构、多元文化间的交的交流、改革管理、企流、改革管理、企业家行家行为及及责任感任感培培训日程：一年半与工作同步的培日程：一年半与工作同步的培训；为期期5天的研天的研讨会两次会两次第二第二级别：总体管理教程体管理教程培培训对象：必象：必须具具备下列条件之一：管理下列条件之一：管理业务或或项目并目并对其其68、业绩全全权负责者；者；负责全球性、地区性的服全球性、地区性的服务者；者；至少至少负责两个两个职能部能部门者；在某些者；在某些产品、服品、服务方面是方面是全球性、地区性全球性、地区性业务的管理人的管理人员培培训目的：塑造目的：塑造领导能力培能力培训内容内容:企企业价价值、前景与、前景与公司公司业绩间的相互关系、高的相互关系、高级战略管理技略管理技术、知、知识管管理、理、识别全球全球趋势、调整公司整公司业务、管理全球性合作、管理全球性合作培培训日程：与工作同步的培日程：与工作同步的培训两年；每次两年；每次为期期6天的研天的研讨会两次会两次第一第一级别：西：西门子子执行教程行教程培培训对象：已象：已69、经或者有可能担任重要或者有可能担任重要职位的管理人位的管理人员培培训目的：提高目的：提高领导能力能力培培训内容：根据参与者的情况特内容：根据参与者的情况特别安排安排培培训日程：根据需要灵活掌握日程：根据需要灵活掌握直线经理的工作（直线经理的工作（236）n提供提供员工工导向培向培训n评估培估培训需要和需要和规划开划开发战略略n提供在提供在职培培训n确保培确保培训转移移人力资源部的工作（人力资源部的工作（237）n提供提供员工工导向培向培训n为管理开管理开发方案作方案作贡献献n提供培提供培训与开与开发，包括利用外部，包括利用外部资源源n评价培价培训员工职业生涯规划与管理员工职业生涯规划与管理n含70、含义n员工与工与组织在在职业发展方面的关系展方面的关系n职业发展道路的特点展道路的特点n职业计划划n职业管理管理一、含义一、含义n职业发展的含展的含义客客观：又称：又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路生涯，指一个人遵循一定的道路（或途径），去（或途径），去实现所所选定的定的职业目目标。是一。是一个人的一生中所占据的一个人的一生中所占据的一连串不同串不同职位而构成位而构成的一个的一个连续的的终身的身的过程。程。主主观：一个人从幼年至老年，其：一个人从幼年至老年，其态度、价度、价值观、需要与激励的需要与激励的变化化过程。程。n职业生涯生涯设计n个人个人职业生涯生涯设计：个人制定：个人制定职业生涯生71、涯计划、划、职业生涯生涯发展和展和对实现这些目些目标的的时间、步、步骤的合的合理安排。包括理安排。包括“择业”设计与与“调整整职业”设计n组织的的职业生涯生涯设计：建立：建立职业梯、并梯、并针对组织成成员各自的才能与个性制定定向培养各自的才能与个性制定定向培养计划，以适划，以适应各工作各工作岗位的需要。位的需要。良好的良好的职业生涯生涯设计应具具备可行性、可行性、时效性、适效性、适应性、持性、持续性等特点。性等特点。n职业生涯生涯发展展 为达到达到职业生涯生涯计划和各种划和各种职业目目标进行的行的知知识、能力与技、能力与技术的的发展性培展性培训、教育等活、教育等活动，也是个体逐步也是个体逐步实72、现其其职业生涯目生涯目标，并不断制，并不断制定和定和实施新目施新目标的的过程。程。n个人个人评价价职业发展成展成败的的标准准取决于个人的价取决于个人的价值观、职业性向：金性向：金钱、地位、地位、专业成就与成就与进步、知步、知识与能力的提高与能力的提高二、员工与组织在职业发展方面的关系二、员工与组织在职业发展方面的关系n员工工职业发展是个人与展是个人与组织相互相互选择的的过程程员工工职业发展除个人努力外，展除个人努力外，还与机会、有与机会、有经验者的指者的指导、竞争争强度等有关。所以，度等有关。所以，这是一个使个人需要与是一个使个人需要与组织需要相匹配的适需要相匹配的适应的的过程。程。应打破打破73、传统观念念“甘当螺甘当螺丝钉”，在用人，在用人时应兼兼顾员工个人的愿望与工个人的愿望与爱好，好，发挥其作用。因其作用。因为，一方面科技一方面科技发展展对员工的工的积极性、极性、创造性越来越依造性越来越依赖；另一方面科技另一方面科技发展展带来来员工自身素工自身素质的提高，的提高，对自身自身发展要求提高展要求提高。n职业发展展规划划责任由任由组织为主主转为以以员工自我管理工自我管理为主主90年代以后年代以后强调对职业发展的自我管理。其原展的自我管理。其原则为：员工一开始工一开始应定有定有长远目目标，明确要达到什么境地；，明确要达到什么境地；随随时审视自己当前的境遇，自己当前的境遇，评估自己真估自己74、真实的能力与的能力与绩效，效，寻觅晋升晋升与培与培训的机会；的机会；争取主争取主动，时机成熟机成熟时另另谋高就。高就。职业管理管理过程中企程中企业与与员工双方的工双方的责任任 自我评价自我评价 现实审查现实审查 目标设定目标设定 行动行动规划规划员工员工的责的责任任确定改善的确定改善的机会和改善机会和改善的需求的需求确定哪些需确定哪些需求具有开发求具有开发的现实性的现实性确定目标及判确定目标及判断目标进展情断目标进展情况的方法况的方法制定达成目标制定达成目标的步骤及时间的步骤及时间表表企业企业的责的责任任提供评价信提供评价信息来判断员息来判断员工的优势、工的优势、劣势、兴趣劣势、兴趣和价值观和75、价值观就绩效评价就绩效评价结果以及员结果以及员工与公司的工与公司的长期发展规长期发展规划相匹配之划相匹配之处与员工进处与员工进行沟通行沟通确保目标是具确保目标是具体的、富有挑体的、富有挑战性的、且可战性的、且可以实现的；承以实现的；承诺帮助员工达诺帮助员工达成目标成目标确定员工在达确定员工在达成目标时所需成目标时所需要的资源，其要的资源，其中包括课程、中包括课程、工作经验以及工作经验以及关系等。关系等。三、职业计划三、职业计划n职业选择n职业计划划（一）职业选择（一）职业选择n含含义：劳动者依照自己的者依照自己的职业期望和期望和兴趣，趣，凭借自身能力挑凭借自身能力挑选职业，使自身素，使自身素质76、与与职业需求特征相符合的匹配需求特征相符合的匹配过程。程。影响影响职业选择的因素的因素n职业期望：期望：职业期望，也称期望，也称职业意向，是人意向，是人们希望希望从事某从事某项职业的的态度度倾向，是个人向，是个人对某某项职业的希望、的希望、愿望和向往。影响愿望和向往。影响职业期望的因素主要有：期望的因素主要有：生理素生理素质、年、年龄、性、性别；个性：个人的个性：个人的职业价价值观、气、气质等等教育背景；教育背景；家庭背景：家庭成家庭背景：家庭成员的的职业观念与念与职业类型；型；机会；机会；社会社会环境：社会境：社会职业观念；念；个人的个人的职业能力：知能力：知识与技能等；与技能等；社会的社会77、的职业岗位等。位等。n从从业人数需求的影响人数需求的影响n社会社会经济发展政策展政策职业价值观的影响因素职业价值观的影响因素n职业声望：声望：人人们对职业社会地位的主社会地位的主观评价。人价。人们通通过职业声望声望调查来确定来确定职业。影响因素主要。影响因素主要有：有：职业环境（自然与社会）、境（自然与社会）、职业功能（功能（责任）任）、任、任职者的素者的素质要求等。要求等。n职业分分层：以以职业角色角色为依据，按照依据，按照职业的社会的社会地位及社会地位及社会对职业的价的价值取向所作的取向所作的职业等等级层次的排序。次的排序。气气质类型与型与职业的匹配的匹配n多血多血质：适合做社交性、文：适78、合做社交性、文艺性、多性、多样化、要求化、要求反反应敏捷且均衡的工作，不太适敏捷且均衡的工作，不太适应做需要做需要细心心钻研的工作。如外交人研的工作。如外交人员、管理人、管理人员、驾驶员、医、医生、律生、律师、新、新闻记者者n胆汁胆汁质：适合做反：适合做反应迅速、迅速、动作有力、作有力、应急性急性强、危危险性性较大、大、难度度较高而高而费力的工作。如力的工作。如导游、游、推推销员、演、演讲者。者。n粘液粘液质：适合做有条不紊、刻板平静、耐受性：适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作，不太适宜从事多高的工作，不太适宜从事多变的工作。如外科医的工作。如外科医生、法官、管理人生、法官、管理人员、79、出、出纳员、播音、播音员。n抑郁抑郁质：能：能够兢兢兢兢业业工作，适合从事持久工作，适合从事持久细致致的工作，如技的工作，如技术员、打字、打字员、检察院、化察院、化验员、机要秘机要秘书、保管、保管员。人业互择理论人业互择理论 职业咨咨询专家家约翰翰霍霍兰德德(John Holland)(John Holland)认为,人格人格(包括价包括价值观、动机和需要等机和需要等)是决定是决定一个人一个人选择何种何种职业的一个重要因素。的一个重要因素。六种人格六种人格类型：型：n主要与人打交道的主要与人打交道的社会型（社会型（S S）n主要与物打交道的主要与物打交道的实际型（型（R R）n既要与人又要与既80、要与人又要与资料打交道的料打交道的企企业型（型（E E）n既要与物又要与既要与物又要与资料打交道的料打交道的常常规型（型（C C）n既要与人又要与既要与人又要与观念打交道的念打交道的艺术型（型（A A）n既要与物又要与既要与物又要与观念打交道的念打交道的调研型（研型（I I）n主要与人打交道的主要与人打交道的社会型（社会型（S S）：这种种类型的型的人喜人喜欢与人交往，从事与人交往，从事为他人服他人服务和教育他人的和教育他人的工作，并喜工作，并喜欢参与解决人参与解决人们共同关心的社会共同关心的社会问题，渴望渴望发挥自己的社会作用，看重社会自己的社会作用，看重社会义务与道德。与道德。适适应的的职81、业有医有医疗服服务、教育服、教育服务等，如教等，如教师、医生、管理人医生、管理人员、服、服务人人员等。等。n主要与物打交道的主要与物打交道的实际型（型（R R）：这种种类型的人愿型的人愿意使用工具从事操作性工作，意使用工具从事操作性工作，动手能力手能力较强，做事手，做事手脚灵活、脚灵活、动作作协调，而且不善言辞、不善交，而且不善言辞、不善交际。适。适应的的职业类型通常是各型通常是各类工程技工程技术工作、工作、农业工作。如工作。如农民、牧民、民、牧民、渔民、安装和民、安装和维修工人、修工人、电工、工程工、工程师与技与技术员等。等。n既要与人又要与既要与人又要与资料打交道的料打交道的企企业型（型（82、E E）：这种种类型的人大多精力充沛、自信心型的人大多精力充沛、自信心较强、善于交流并具、善于交流并具有有领导才能，而且喜才能，而且喜欢竞争并敢冒争并敢冒风险，喜，喜欢权力、力、地位与物地位与物质财富等。他富等。他们常常喜常常喜欢从事那些能影响他从事那些能影响他人的工作，如企人的工作，如企业家、政府官家、政府官员等等领导者。者。n既要与物又要与既要与物又要与资料打交道的料打交道的常常规型（型（C C）：这种种类型的人型的人办事情喜事情喜欢按部就班，按部就班，习惯接受他人的接受他人的领导，自己不喜，自己不喜欢充当充当领导角色，不喜角色，不喜欢冒冒风险与与竞争，争，做事踏做事踏实可靠，遵守可靠，遵83、守纪律。喜律。喜欢做与文件档案、做与文件档案、统计报表有关的工作，如会表有关的工作，如会计、出、出纳、图书管理人管理人员、文、文秘等秘等职业。n既要与人又要与既要与人又要与观念打交道的念打交道的艺术型（型（A A）：这种种类型的人喜型的人喜欢以各种以各种艺术形式的形式的创作来表作来表现自己的自己的才能，才能，实现自身价自身价值，具有特殊，具有特殊艺术才能和个性并才能和个性并乐于于创造新造新颖的、与众不同的的、与众不同的艺术成果，具有成果，具有较强的表的表现欲。他欲。他们往往喜往往喜欢去从事去从事艺术创造工作，如音造工作，如音乐、舞蹈、舞蹈、戏剧等方面的演等方面的演员、艺术家、家、编导、主持人、84、主持人、各各类设计师等。等。n既要与物又要与既要与物又要与观念打交道的念打交道的调研型研型（I I）：这种种类型的人抽象能力型的人抽象能力强，求知欲，求知欲强，善于思考但不擅，善于思考但不擅长动手；喜手；喜欢独立的和独立的和富有富有创造力的工作；知造力的工作；知识广博，有学广博，有学识但不但不具具备领导才能。他才能。他们往往愿意往往愿意选择包含着包含着较多多认知活知活动（思考、理解等）的（思考、理解等）的职业，而不，而不是那些以感知活是那些以感知活动（感（感觉、反、反应或人或人际沟通）沟通）为主要内容的主要内容的职业。这些些职业有研究人有研究人员、专家、大学教授等。家、大学教授等。企企业型型 85、资料料 常常规型型 人人 物物（社会型）（社会型）（实际型）型）艺术型型 调研型研型 观念念职业类型示意型示意图说明：明：每种每种类型的型的职业与其它五种与其它五种职业之之间都有都有连线，连线距离越短，距离越短，两种两种类型的相关系数就越大；型的相关系数就越大；连线距离越距离越长，两种，两种类型的相关系数就型的相关系数就越小。越小。n职业选择的原的原则n可行性原可行性原则n胜任原任原则n兴趣原趣原则n独立原独立原则n特特长原原则n发展原展原则n职业选择的策略的策略n试探性策略探性策略n以以专业为重点的策略重点的策略n以以职业为重点的策略重点的策略n稳定性策略定性策略n职业选择的途径的途径n自然86、自然继承型承型n劳动市市场就就业型型n亲友介友介绍型型n社会分配型社会分配型n个人个人谋生型生型n社会社会选择型型（二）职业计划（二）职业计划含含义：职业计划是指确立划是指确立职业目目标并采取行并采取行动实现职业目目标的的过程。程。应从以下四个方面理解：从以下四个方面理解：n职业计划是就个人而非划是就个人而非组织而言的；而言的；n职业计划包含确定和划包含确定和实施的整个施的整个过程，是个体在程，是个体在职业生涯中有意生涯中有意识地确立目地确立目标并追求目并追求目标实现的的过程；程；n职业计划中的划中的职业目目标同工作目同工作目标有很大差异，有很大差异，同同时又密切又密切联系；系；n组织应了解了87、解员工的工的职业计划，并通划，并通过相相应的人力的人力资源开源开发与管理政策使之有助于与管理政策使之有助于组织目目标的达成；的达成；n组织应帮助帮助员工制定工制定职业计划。划。职业计划的内容划的内容n自我定位。自我定位。是指客是指客观、全面、深入地了解自己。、全面、深入地了解自己。自己自己为人人处世所遵循的价世所遵循的价值观念；自己追求的价念；自己追求的价值目目标；自己掌握的知；自己掌握的知识与技能；自己的与技能；自己的优势和和劣劣势等。等。n目目标设定。定。是基于正确的自我定位的基是基于正确的自我定位的基础上，上，设立更加具体明确的立更加具体明确的职业目目标。n目目标实现。是通是通过各种各种88、积极的具体行极的具体行动去争取的。去争取的。如撰写求如撰写求职简历、面、面试应聘、工聘、工资谈判判进入工作入工作组织；制；制订和完成工作目和完成工作目标、参加公司培、参加公司培训和和发展展计划，构建人划，构建人际关系网、关系网、谋求晋升；参加求晋升；参加业余余时间的的课程学程学习提高个人素提高个人素质；跳槽；跳槽变换工作等。工作等。n目目标修正。修正。是指在达成是指在达成职业目目标的的过程中自程中自觉地地总结经验和教和教训，修正，修正对自我的自我的认知和知和职业目目标。四、职业生涯发展四、职业生涯发展n职业发展展阶段理段理论n职业发展道路展道路n职业锚理理论（一）职业发展阶段（一）职业发展阶段89、n第一第一阶段：成段：成长阶段（段（Growth Stage)014岁，逐逐渐形成自我的概念。形成自我的概念。该阶段开始段开始时，角色扮演很，角色扮演很重要，重要，尝试各种不同的行各种不同的行为方式；方式；这一一阶段段结束的束的时候候,就开始就开始对各种可各种可选择的的职业进行行带有某种有某种现实性的思考了。（因性的思考了。（因为他他们已已对自己的自己的兴趣和能力有趣和能力有形成了某些基本看法）形成了某些基本看法）n第二第二阶段：探索段：探索阶段段(Exploration Stage)1524岁，在在这一一阶段的开始段的开始时期期,他他们往往做出往往做出一些一些带有有试验性性质的的较为宽泛的泛90、的职业选择。随着个。随着个人人对所所选择职业以及以及对自我的自我的进一步了解一步了解,他他们的的这种最初种最初选择往往会被重新界定。到了往往会被重新界定。到了这一一阶段段结束束的的时候候,一个看上去比一个看上去比较恰当的恰当的职业就已就已经被被选定定,已已经做好了开始工作的准做好了开始工作的准备。n第三第三阶段：确立段：确立阶段段(Establishment Stage)2544岁，是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候候,个人期望在个人期望在这期期间(通常是希望在通常是希望在这一一阶段的早期段的早期)能能够找到合适的找到合适的职业并随之全力以赴地91、投入到有助于自己在此并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久中取得永久发展的各种活展的各种活动之中。确立之中。确立阶段本身又由三个子段本身又由三个子阶段构成段构成:n尝试子子阶段段trial subtrial substage):stage):大大约2525岁 30 30岁。在。在这一一阶段段,个人确定当前所个人确定当前所选择的的职业是否适是否适合自己合自己,如果不适合如果不适合,他或她就会准他或她就会准备进行一些行一些变化。化。n稳定子定子阶段段(stabilization substage(stabilization substage）,30,30岁 4040岁，人，人们往往已往92、往已经定下了定下了较为坚定的定的职业目目标,并并制定制定较为明确的明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工划来确定自己晋升的潜力、工作作调换的必要性以及的必要性以及为实现这些目些目标需要开展哪些教需要开展哪些教育活育活动等等。等等。n职业中期危机中期危机阶段段(midcareer crisis substage)(midcareer crisis substage)。后后,30,30多多岁和和4040多多岁之之间的某个的某个时段段,人人们往往会根往往会根据自己最初的理想和目据自己最初的理想和目标对自己的自己的职业进步情况做一步情况做一次重要的重新次重要的重新评价。价。n第四第四阶段：段：维持持阶93、段段(Maintenance Stage)45 45 65 65岁,职业的后期的后期阶段段,人人们一般都已一般都已经在在自己的工作自己的工作领域中域中为自己自己创立了一席之地立了一席之地,因而因而他他们的大多数精力主要就放在保有的大多数精力主要就放在保有这一位置上了一位置上了。n第五第五阶段：下降段：下降阶段段(Decline Stage)在在这一一阶段段,许多人都不得不面多人都不得不面临这样一种前景一种前景:接受接受权力和力和责任减少的任减少的现实,学会接受一种新角学会接受一种新角色色,学会成学会成为年年轻人的良人的良师益友。再接下去益友。再接下去,就是就是几乎每个人都不可避免地要面几乎每个94、人都不可避免地要面对的退休的退休,这时,人人们所面所面临选择就是如何去打就是如何去打发原来用在工作上的原来用在工作上的时间。不同年不同年龄阶段的段的职业生涯生涯发展目展目标与方向与方向阶段阶段早期职业生涯早期职业生涯中期职业生涯中期职业生涯晚期职业生涯晚期职业生涯所关所关心的心的问题问题第一位的是找到工第一位的是找到工作；学会处理日常作；学会处理日常工作中遇到的各种工作中遇到的各种麻烦；为成功地完麻烦；为成功地完成所分派的任务而成所分派的任务而承担责任；做出改承担责任；做出改变职业或工作单位变职业或工作单位的决定。的决定。选择专业和决定应选择专业和决定应承担义务的程度；承担义务的程度；确定专业95、和企业需确定专业和企业需求的一致性；重新求的一致性；重新确定前进目标及进确定前进目标及进程；选择可能成功程；选择可能成功的职业生涯方案。的职业生涯方案。取得更大的责取得更大的责任或减轻在某任或减轻在某一点上所负担一点上所负担的责任；培养的责任；培养关键的接班人；关键的接班人；退休退休应开应开发的发的工作工作了解和评价职业及了解和评价职业及工作单位有关信息；工作单位有关信息；了解职务范围及合了解职务范围及合同；了解如何处理同；了解如何处理上下左右的关系；上下左右的关系；学习某一方面或更学习某一方面或更多方面的专门知识。多方面的专门知识。开发更宽广的职业开发更宽广的职业生涯及工作单位；生涯及工作单96、位；了解如何自我评价了解如何自我评价的信息；了解如何的信息；了解如何正确处理与工作、正确处理与工作、家庭及其他方面的家庭及其他方面的利益关系。利益关系。扩大技术的广扩大技术的广度、深度；了度、深度；了解其他综合性解其他综合性成果；了解如成果；了解如何合理安排生何合理安排生活，避免被工活，避免被工作控制。作控制。（二）职业发展道路（二）职业发展道路两两维模式模式横向横向：跨越：跨越职能能边界的界的调动，有助于，有助于扩大个人的大个人的专业技技术知知识与与经历，锻炼全面管理人才；全面管理人才；纵向向：沿着：沿着组织的等的等级层次跨越等次跨越等级边界，界，获得得职务的晋升。的晋升。三三维模式模式第三97、第三维：非正式、影响很大的运：非正式、影响很大的运动方向方向沿沿“核心核心度度”方向的运方向的运动。指。指员工工虽未未获得正式晋升，仍得正式晋升，仍处于于较低低层次，但却通次，但却通过某种非正式的某种非正式的联系得以接近系得以接近决策的核心而增大影响力决策的核心而增大影响力 层 （轴向向发展）展）次次核心度核心度 职能能（径向（径向发展）展）（周向（周向发展）展）财财 会会 生产生产 财会财会其他职能其他职能生产生产销售销售其他职能其他职能销售销售（三）职业锚理论（三）职业锚理论n技技术/功能型功能型“职业锚”。这一一类型的人在作出型的人在作出职业选择和决策和决策时的主要精力放在自己正在干的的98、主要精力放在自己正在干的实际技技术内容或内容或职业内容上。包括工程技内容上。包括工程技术、财务分析、分析、营销、系系统分析等各种分析等各种领域。域。n管理型管理型“职业锚”。这一一类型的个体在型的个体在职业实践中培践中培养出，也相信自己具养出，也相信自己具备胜任任责任管理所必不可少的技任管理所必不可少的技能和价能和价值观。他。他们具有三种能力的具有三种能力的强强组合：分析能合：分析能力力在信息不全或不确定情况下在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决、分析和解决问题；人；人际能力能力能影响、能影响、监督、督、领导和操和操纵组织各各级人人员更有效地完成更有效地完成组织目目标；感情能力；感情能力能99、能够为感情危机和人感情危机和人际危机所激励，而不是被打倒，能承危机所激励，而不是被打倒，能承担高水平的担高水平的责任，而不是任，而不是变得得软弱无力，能使用弱无力，能使用权力力而不感而不感觉内疚或羞怯内疚或羞怯n安全安全/稳定型定型“职业锚”。这一一类型的人追求型的人追求稳定安定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退休方案和津休方案和津贴等等。有些人的安全感和等等。有些人的安全感和稳定感来自定感来自给定定组织中中稳定的成定的成员资格；而另一些人的安全、格；而另一些人的安全、稳定定源源则是以地区是以地区为基基础，包括一种定居、使家庭，包括一100、种定居、使家庭稳定和定和使自己同化某一社使自己同化某一社团的感情。的感情。n创造型造型“职业锚”。这一一类型的个体型的个体时时追求建立追求建立或或创造完全属于自己的成就。他造完全属于自己的成就。他们要求有自主要求有自主权、管、管理能力，能施展自己的特殊才理能力，能施展自己的特殊才华，但是，但是创造是他造是他们自自我我扩充的核心。充的核心。长于于创业而不愿意按部就班地守而不愿意按部就班地守业。n自主自主/独立型独立型“职业锚”。这一一类型的个体追求的主型的个体追求的主要目要目标是随心所欲地制是随心所欲地制订自己的步自己的步调、时间表、生活表、生活方式和工作方式和工作习惯，尽可能少地受，尽可能少地101、受组织的限制和制的限制和制约。创造型造型“职业锚”的个体同的个体同样会会拥有很多自主有很多自主权，但，但他他们关心的不是自由本身，而是全力以赴地建立自主关心的不是自由本身，而是全力以赴地建立自主的的职业目目标。五、职业管理五、职业管理含含义 职业管理，是指管理，是指组织提供的帮助正从事某提供的帮助正从事某类职业员工的行工的行为过程。需从三个方面理解：程。需从三个方面理解：n职业管理是管理是组织为其其员工工设计的的职业发展援助展援助计划，有划，有别于于员工个人制定的工个人制定的职业计划；划；n职业管理必管理必须满足足组织与个人的双重需要；与个人的双重需要；n职业管理形式多管理形式多样、涉及面广。102、涉及面广。职业管理的作用管理的作用n通通过职业管理管理,有利于有利于实现劳动力与生力与生产资料的最料的最佳佳结合；合；n有利于有利于员工的社会化的工的社会化的顺利利进行与行与实现；n可以达到多方面的社会效益；可以达到多方面的社会效益；n可以促可以促进人的全面人的全面发展。展。职业管理的内容管理的内容n职业路径；路径；n职业评议；n员工培工培训和和发展展计划；划；n知知识技能更新方案；技能更新方案；n工作工作家庭家庭联系；系；n职业咨咨询；n退休退休计划。划。职业管理与第一次管理与第一次职业选择n避免避免现实的冲的冲击；n提供一个富有挑提供一个富有挑战性的最初工作；性的最初工作；n在招募在招募103、时提供提供较为现实的未来工作展望；的未来工作展望；n对新新员工工严格要求（格要求（“皮格皮格马利翁效利翁效应”）n提供提供阶段性的工作段性的工作轮换和和职业通路；通路；n以以职业发展展为导向的工作向的工作绩效效评价；价；n鼓励鼓励进行行职业规划活划活动。充分充分发挥毕业生的作用生的作用n推行推行导师导师制，提高制，提高毕业毕业生的适生的适应应能力。能力。n实习期推行期推行轮岗制度。制度。n实实行行带带任任务实习务实习法。法。n实实行助理制，提高行助理制，提高毕业毕业生的生的实实践能力。践能力。n实实行行项项目招目招标标制，促使制，促使优优秀秀毕业毕业生脱生脱颖颖而出。而出。n定期召开定期召开总104、结总结表彰会和座表彰会和座谈谈会。会。n委以重任，充分委以重任，充分发挥发挥其作用。其作用。总之，之，挑挑战性的工作、适性的工作、适时的指的指导与帮助有利于与帮助有利于缩短短其适其适应期，尽快期，尽快发挥作用作用培养培养员工的奉献精神工的奉献精神*n帮助帮助员工自我工自我实现；n职业管理与内部晋升管理与内部晋升计划划n内部晋升与以内部晋升与以“价价值观为基基础的雇佣的雇佣”；n人人员开开发活活动；n以以职业发展展为导向的工作向的工作绩效效评价；价；n职业记录及工作公告制度；及工作公告制度；n退休退休本讲小结本讲小结本本讲主要介主要介绍了人力了人力资源开源开发的两个途径：的两个途径：n提高人力提高人力资源的整体素源的整体素质培培训n关注人力关注人力资源的源的发展展职业生涯生涯规划划人力资源开发的主要途径人力资源开发的主要途径n合理使用合理使用n科学激励科学激励n教育培教育培训n职业发展展思考题思考题n为什么企业应重视培训工作？为什么企业应重视培训工作？n如何进行有效的培训？如何进行有效的培训？