1、业绩管理指南金地集团2002年11月内容金地集团业绩管理概述2金地集团业绩管理流程6Hewitt Associatesi 金地集团2002年10月金地集团业绩管理概述二零零二年九月六日和七日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下：金地集团业绩管理目的 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩 鼓励员工实现高的业绩结果 帮助创建企业文化 帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员 使员工的业绩更好地与奖励制度连接金地集团业绩管理原则 业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景2、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识 该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观 该系统应该能驱动执行工作任务的责任心 该系统应该确保能够及时提供与得到反馈 我们的系统应该成为竞争优势的一个来源 我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理，同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求 系统可以帮助我们发现和培养高绩效者，并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展 系统能够让员工，特别是管理干部的能力水平逐步提高 经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括： 可量化的指标； 观察到的3、行为；及 合乎逻辑的结果业绩管理覆盖人群 金地集团公司员工 金地深圳地产分公司员工业绩管理周期 每年1月至12月 在每个业绩管理周期，进行两次正规评估 在每个业绩管理周期，进行两次中间检查业绩管理系统的所有者及其主要责任系统的所有者为集团人力资源部总经理，其在业绩管理过程中的主要责任为： 进行业绩管理系统的维护和改进 主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训 负责系统推行所必须的沟通工作 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务，信息技术和副总及部长配合 负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施 计划业绩管理所需投入的成本与时间 所有管理人员投入的时间转化为成本 业绩管理实施的必要开支 对销4、售、利润、净资产收益率增长的影响业绩管理系统的实施者 集团高层管理团队 下属分公司总经理 集团公司及分公司的部门经理汇报关系对业绩管理的影响由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为： 其业务目标由其业务上司评定 在当地的表现由其当地的行政上司评定 其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定业绩目标集团层面：种类和数目 工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整：A等：超额完成目标(目标完成情况大于100%)B等：完成目标(目标完成情况90%-5、100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：方面/部门分类品牌管理部/总裁办公室市场开发部人力资源部投资部财务部/成本部技术/设计财务轻重轻重重轻客户/市场重重轻轻轻轻（工程与设计质量）内部流程(包括内部客户)重轻重重？重重战略能力重轻？战略拓展重重轻？（贷款）重深圳分公司：种类和数目 工作目标(3-5个)，指所有关键业绩指标(KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2个)，不一定与KPI相关 个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整A等：超额完成目标(目标完成情况大6、于100%)B等：完成目标(目标完成情况90%-100%)C等：基本完成目标(目标完成情况70%-90%)D等：远未完成目标(目标完成情况小于70%)工作目标的权重分配如下：方面/部门分类广告公司营销部行政人事部项目开发部财务部/成本部工程监理部设计工程部财务轻重轻重轻轻轻客户/市场重重轻重轻重重内部流程(包括内部客户)轻轻重轻重重重战略能力轻轻轻目标计划管理重轻重轻设计质量业绩奖金预算业绩与薪酬挂钩，奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。与其它人力资源项目的联系 与职业发展和领导力发展相关 与特殊福利计划挂钩 因而，在金地集团高业绩者意味着： 更高的奖金 更大的工资晋升幅度 更多的职业发展培训7、 特殊福利享受与其他公司的衔接 此业绩管理系统将由各分公司共享。金地集团业绩管理流程业绩管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估(通常使用正式评估方法)，对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。 在金地集团，业绩管理流程包括下图所示的四个主要步骤， 1. 每年，在部门和个人目标设定之前，金地集团先设定公司目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。2. 公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，经理应根据公司目标，制定部门目标并清楚8、地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是业绩及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向金地集团每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。3. 持续不断的反馈，指导及每半年(3月和9月)一次的跟踪会议，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。4. 在年中(6月)和年末(12月)，将有一个正式的业绩及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将业绩与奖金、和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一业绩周期需要改进的领域。明确要求经理根据公司目标明确个人及团队业绩目标达成共识高层沟通企业的重点与目标提高能力经理9、通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和业绩奖励认可对员工的业绩给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度 Hewitt Associates8金地集团2002年10月 IBR模式 均衡计分卡 金地集团远景、价值观 设立公司、部门目标 向员工沟通目标 部门经理帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划 金地集团薪酬福利计划 金地集团人力资源策略 敬业模式 金地集团目标与策略 金地集团文化 金地集团全员能力模式 员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可 员工清楚了解其在下年度的努力方向 员工敬业程度的提高 金地集团能力模式 BEER模式 工作技能要求 所有员工清楚10、地了解公司的目标和方向 所有员工清楚地了解其部门目标达成共识企业的重点与目标 所有员工都建立了 个人业绩目标和发展目标明确要求 个人和部门的贡献 所有员工参加培训 所有员工都有机会得到经理单独的、针对其弱点的指导和反馈 部门经理根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导 经理与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标 经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可达到的结果工具应做什么提高能力 通过反馈和指导奖励认可 提供机会/奖励 业绩管理时间表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集团、公司目标设立 (总裁、总经理)部门设立目标(各11、部门经理)总经理发出关于上年业绩评估与业绩计划通知经理与个人回顾往年业绩并确定来年业绩和发展目标(一对一)经理与员工沟通奖励与认可(一对一)总经理向全体员工沟通公司经营目标部门向其员工沟通部门目标，员工计划个人目标第一次反馈与指导(一对一)第一次业绩评估第二次反馈与指导(一对一)年终业绩与发展回顾 (员工个人，后一对一)集团、公司目标设立 (总裁、总经理) 金地集团业绩管理流程图经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助董事会和高层领导团队设立来年集团、公司经营目标各部门经理设立目标总裁或总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知一对一面谈，总结往年12、业绩并确定来年业绩目标经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励公司、部门向员工沟通公司、部门目标 ，并确定员工目标经理与员工举行每半年一次的跟踪、检查会议业绩与个人发展回顾 金地集团业绩管理流程解释 达成共识 公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标总裁或总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知q 说明业绩评估与业绩计划的目的及指导原则q 设定明确的日期： 往年业绩评估和来年业绩计划日期 公司及部门目标交流时间 总裁或总经理向全体员工沟通来年公司经营目标q 总经理向所有员工交流来年公司目标经理准备往年业绩回顾与来年部门业绩计划上司应：下属应： 回顾往年本部门完成目标情况并根13、据公司目标制定来年部门业绩目标 准备与经理沟通自己往年目标的完成状况并准备来年个人业绩和发展目标 进一步沟通公司目标 向部门内所有员工交流来年部门目标 理解公司及部门目标，思考个人如何为实现这些目标努力 确定评估员工业绩的日期，地点，回顾员工业绩表现记录 自评在关键业绩方面的表现，并确定明年亟待提高的方面 安排一对一目标设定会议(1小时) 向员工提供一份部门/团队目标和/或金地集团目标 ；一份核心能力模式； 准备参加会议 已准备了自我工作业绩和发展情况评估 如对公司/团队目标不解，应再询问 评估员工关键业绩方面的表现和员工目前的核心能力水平，并确定明年亟待提高的方面 自评目前的核心能力水平，并14、寻找一个核心能力或一项技术技能作为来年发展重点明确要求 经理与员工共同总结业绩并制定新年业绩计划上司与下属一对一面谈总结往年业绩并制定来年的业绩计划上司应：下属应： 就下列问题发起与员工的双向交流：- 下属在过去一年中目标的完成状况- 下属在关键业绩方面的表现，并确定 来年亟待提高的方面- 下属目前的关键能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或一项技术技能作为来年重点发展目标 主动与上司进行对话：- 自己在过去一年中目标的完成状况- 自己在关键业绩方面的表现，并确定来年亟待提高的方面- 自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心能力或技术技能作为来年重点发展目标 对下属在往年目标15、的完成状况确定最终评分，并签署评估表 与上司一起就往年目标的完成状况确定最终评分，并签署评估表 就下属下年的个人业绩和发展目标发起与员工的双向交流，并最终确定这些目标和实现这些目标的行动 根据公司/部门的目标，员工在业绩方面的表现，及员工目前的核心能力水平，与员工共同准备三个工作业绩目标，和一个发展目标，或与公司核心能力相关，或是与技术技能相关 主动向上司沟通自己来年的业绩目标和自我发展目标并就每个目标制定行动计划，与经理展开讨论，最终确定这些目标和行动 根据公司/部门的目标，自己在关键业绩方面的表现，及自己目前的核心能力水平，准备三个工作业绩目标，和一个发展目标，或是与公司核心能力相关，或是16、与技术技能相关 与人力资源部各保存一份员工往年业绩与发展计划与评估表* 与人力资源部各保存一份员工往年业绩与发展计划与评估表* 与人力资源部各保存一份员工来年业绩与发展计划与评估表 * 与人力资源部各保存一份员工来年业绩与发展计划与评估表* *往年业绩评估表和来年业绩规划表应一式三份分别给经理、员工和人力资源部。提高能力 上司给予员工业绩反馈和指导人力资源部总经理发出关于半年度跟踪会议(中间两次检查)的通知 提供跟踪会议的指导原则 确定每次跟踪会议的起始时间 经理与员工按时间表举行半年度跟踪会议上司应：下属应： 与下属回顾目标的实现状况 与上司回顾个人业绩目标实现情况 与下属共同发现偏差领域 17、与上司共同找出偏差领域 提供正式的业绩反馈与指导 接受业绩反馈与指导 指导下属修正目标与行动计划并将修正计划存档 与上司修正个人目标和行动计划并将修正计划存档奖励认可 通过对员工业绩的奖励与认可，提高员工敬业程度人力资源部总经理发出关于经理与员工进行奖励与认可对话的通知 总结往年的经营业绩 沟通公司全面奖励计划内容，包括全面薪酬理念、全面薪酬组成结构、以及如何将员工的贡献转化为对员工的奖励和认可 沟通公司工资平均增长百分比(非强制性) 沟通公司奖金分配总额(非强制性) 沟通对下属往年业绩的奖励和认可- 浮动工资额度- 工资晋升幅度(如有)上司应：下属应： 向下属介绍公司全面奖励计划所包含的内容18、 理解公司全面奖励计划所包含的内容 向下属解释全面薪酬的理念及构成 理解全面薪酬的理念及构成 向下属解释如何衡量员工的贡献，如何将其贡献转化薪酬奖励 理解如何衡量个人贡献，及贡献如何转化薪酬奖励，如有问题，与经理共同探讨 向下属解释其奖金分配额并告知员工原因 了解个人奖金分配额，如有问题，与经理共同探讨 准备回答下属关于个人工资增长和奖金分配方面的问题 寻问关于个人工资增长和奖金分配方面等相关问题Hewitt Associates13金地集团2002年10月附件1：集团、分公司以及部门层面的指标体系集团层面战略指标战略框架战略目的目标 衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值19、“有利润地成长”是否更好的描述？(在保证投资回报率10%以上的前提下实现销售规模的增长)利润 销售额 利润 净资产增长 资金成本利润总额 销售收入 利润总额 净资产收益率 净资产增长率 子公司的利润贡献 子公司利润额占总利润额的百分比 对分公司的年投资回报率 明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间 充分考虑客户对产品要求及地域差别，提供符合其喜好的的产品 客户满意度 市场细分内的市场份额？具体指标如何定？战略框架战略目的目标 衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系 通过适当的方式再次募集资金 良好的股东沟通 增发股20、票、债券、配股或海外上市募集资金总量 按时准确真实的进行信息披露市场研究：了解市场，捕捉机会 新进入的市场 新进入的二线城市的规划数量的目标达成率土地获取能力：在适当的城市适当的地段以适当的价格和适当的资金投入储备土地 新投资的项目 储备的土地面积 新开工面积项目策划能力：产品策划在行业领先 (在金地策划的含义包含产品定位策划、设计策划、营销策划等。)但这里的策划似乎只是指产品设计。 找到适当的合作方 策划的产品与品牌形象的一致性（上面指标不能说明“领先”） 设计成本占项目成本的比率 （还是不清楚这项指标有什么用？好象不是很关键KEY）工程总成本/销售额比率 设计方面获得的奖项 是否可加入产品21、销售进度 项目策划能力和项目管理能力的目标重复，两项是否可合并为项目策划管理能力？项目管理能力：高效地管理项目(在金地项目管理的含义是整个楼盘从前期定位到设计，到施工到营销的过程程，而不只建筑施工管理。) 找到适当的建筑工程合作方（不应是集团的指标）管理合作关系 ？ 成本目标的控制 项目重大进度偏差率（这里的重大进度是不仅指施工进度，还是包括了设计、销售等所有重大工作进度？），以周为单位衡量) 成本目标的实现率（这里是仅指材料和建安成本，还是包括设计、营销等成本） 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全国范围内的一致性品牌（一致是否足以说明高效管理品牌能力？） 品牌认知度（是否还应包含美誉度的概22、念）战略框架战略目的目标 衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)员工利益公平奖励员工对工作的贡献 奖励突出业绩 员工的满意/敬业程度 关键岗位员工流失率学习与成长内部专业能力的提高 招聘与培养内部高级专业资深(建议改成高级)人才以下各类资深（高级）专业人才的在册数量：项目经理 营销策划师 建筑师 支持品牌管理的人力资源体系 统一干部管理流程，包括招聘和提升 干部的领导能力提高 集团内部核心人力资源体系的一致性 能够外派的分公司高层领导数量 领导力评估结果关键岗位员工流失率 是否建立了关键人力资源体制人力资源核心原则在集团的贯彻深圳地产公司战略指标长远来说，分公司主要职责在于向集团贡献利润23、，独立管理各地的经营，管理本分公司的员工队伍。战略框架战略目的目标 衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值在保证净资产收益率10%以上(需再确定)的前提下实现销售规模的增长 销售额回款额 利润额 实际利润额 销售收入回款额 尾盘销售率 按揭回购户数次数 按揭逾期户数次数 目标总成本实现情况 集团对分公司的年投资回报率明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间 充分考虑当地客户对产品要求，提供符合其喜好的的产品 深圳市场客户满意度 深圳市场细分内的市场份额增长率（每年产品不同，在某一细分市场内的份额不可能总有增长）建立关键能力土地获取能力：获取当地的土地资24、源信息 可供决策的土地信息提供 储备的土地建筑面积项目策划能力：产品策划在行业领先 产品的领先性 产品的销售进度与目标的偏差率 工程总成本销售额地价（应分项目考）年度没法考（成本结算完不成）项目管理能力：高效地管理项目 找到适当的建筑工程合作方 管理合作关系 管理成本 项目重大进度偏差率 项目成本偏差率品牌管理能力：高效管理品牌 在深圳建立突出品牌 品牌认知度在深圳市场的排名（建议作为考核指标）综合品牌排名前5(需再确定)名（无权威机构排名）员工利益公平奖励员工对工作的贡献 奖励突出业绩 员工的满意程度学习与成长内部策划能力 招聘与培养专业人才 在册的合格专业资深人员数量： 营销策划师 建筑师25、 项目经理支持品牌管理的人力资源体系 干部的领导能力提高 领导力评估结果 关键岗位员工的流失率物业公司物业公司主要负责金地集团所开发物业的物业管理，金地的品牌的推广。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 销售额 利润 收入 利润总额 利润率客户/市场 客户满意度 品牌影响力 提供集团未进入城市的土地拓展信息客户对集团所开发小区物业管理的满意度；行业排名顾问管理合作方的满意度拓展城市面积信息提供数量内部流程维度管理小区达优率复检合格率行业资格认证情况公司管理制度与集团保持一致性100达到并保持全国甲级物业管理公司水平关键制度必须具备并执行能力 人员综合素质提升 骨干员工 平26、均学历提高？从业人员100取得物业管理岗位证书 员工人均培训时间达到48小时人 关键岗位员工流失率低于10置业公司维度关键考核领域衡量指标指标值财务l 营业收入l 利润l 代理佣金l 实现利润额客户/市场l 策划、代理的市场份额l 客户满意度l 二级、三级市场的策划及代理业务额的持续增长内部流程l 内部资源的整合l 管理体系的建设和执行l 工作效率l 核心营销人员的数量和流动率能力l 市场研究l 项目的拓展l 项目的策划推广l 为客户提供专业服务l 为客户提供有价值的专业市场意见（包括为集团公司提供土地市场分析报告、区域市场调研报告等）l 迅速获得项目的策划和委托代理l 帮助客户实现项目价值的27、最大化l 开发商与小业主的满意度集团投资部集团投资部的主要职能在于维护与股东以及潜在投资者、董事会、证券监管部门、证交所的沟通，阶段性地从资本市场募集资金维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 证券投资收益 资金募集 募集资金(增发股票、可转换公司债券、企业债券、配股或海外上市等)的总量 证监会受理募集资金申报材料的时间 证券投资回报率（额）客户/市场 保持与股东的良好沟通 大,股东关系维护 潜在股东对公司业绩的认知和信心 股东大会、董事会按规定召开 信息披露的准确、及时与真实内部流程维度 对股东咨询的回复 对证券监管部门回复 股权管理 不对公司产生负面影响（如负面报道或被28、政券监管部门批评等） 股东投诉次数股权管理？能力 对证券市场发展趋势及证券法律、法规把握能力 对相关政府部门的公共关系能力寻找并说服潜在战略投资者的能力工作人员取得证券从业资格证书政府公共关系活动在潜在战略投资者中传播企业形象的活动次数及效果所有人员取得证书活动费用？每年组织一次投资者关系管理的活动集团计划财务部集团的计划财务部主要负责公司的账务记录，财务分析及管理以及现金流的管理等。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 资金的筹集 财务预算管理（包括对集团及各子公司下一下度(年度？)收入、利润、费用等的规划） 信用贷款额度（在资产负债率不高于70条件下） “财务费用的数29、额”的删除是否与张总讨论过？ 预算达成率（包括对集团及各子公司下一下度收入、利润、费用等的规划的达成率）客户/市场 财务信息披露 对内部客户的工作支持 财务信息披露准确、及时 内部客户的满意度按时披露；披露内容符合规定的格式或规范，不被批评。内部客户满意度数值内部流程维度 财务与帐务处理流程的控制 完成集团统一的财务体系的时间 集团统一财务体系在分公司的满意程度能力 对分公司的财务监控 可下派财务经理储备 子公司相关信息上报与要求的符合程度集团成本管理部集团公司成本管理部集团的成本管理部主要负责公司各项目的运行成本控制，包括大件设备的采购。删除“包括大件设备的采购”一项，增加“，设立集团统一的30、成本管理工作流程的设计与维护”。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务项目成本控制 项目决算成本/预算成本的比例范围(成本目标的达成率) 建议改为项目决算成本/成本目标（成本目标达成率）”更妥当 设计价值工程分析(工程建安成本/销售额)客户/市场对内部客户的支持 内部客户满意度 好经验在全集团推广推广次数，子公司满意度内部流程维度 成本管理流程控制 体系在行业中的水平 满足时间要求提交的预、决算报告的比率 成本部审定值与造价管理站审定值偏差范围 非不可控因素引起的成本报告返工率 在xx时间点前，建立起并推行对地产二级公司成本管理工作的监控制度和各项成本管理工作指引 供应商管31、理体系建立时间能力 成本信息的收集和分析 工程采购供应商管理 对子公司成本信息上传的管理（时间、质量） 对竞争对手成本信息的分析 供应商体系建立市场开发部集团的市场开发部主要负责对公司在全国的战略性城市的市场分析和研究，市场营销监控，为战略发展规划、投资决策提供研究依据。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 新市场研究认知程度 成本控制 二级市场拓展 根据建议进行的新市场投资回报率（什么时候考？不好考） 部门建议改为委托课题研究经费 拓展目标的达成率（拓展面积，土地成本不超预算）客户/市场 对宏观经济的分析及房地产市场走势的判断及预警 对竞争对手情报的收集与分析 定期(再32、确定周期)出相关报告内部流程维度 战略规划方面在行业内的地位 投资分析体系(评价标准)的建立时间与同行业的对比指标改为集团与同行业企业对比的指标体系的建立时间能力 对子公司进行营销经验的分享和推广 项目研究分析能力 与相关政府部门建立良好关系能力 市场研究能力 子公司营销监控能力(这部分的职能如何定义？)好的经验的推广次数与政府部门的战略沟通会谈次数/政府部门的满意度反馈率子公司相关信息上报设计工程部集团的设计工程部主要负责对公司产品的设计水准与制造质量负责，以及对施工项目在施工过程中提供技术支持，为项目管理提供指导。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 策划及设计成本 33、项目的建安成本/销售额土地价格客户/市场 对内部客户的支持(参与分公司项目的规划方案拓展地块的项目前期设计) 内部客户满意度内部流程维度 负责对产品系列化 新技术/新材料的推广 推荐合适的合作方 子公司设计方案评审？ 子公司工程质量管理 系列产品标准的建立时间 建立选择合作方的标准的时间 项目成功率？（因设计原因而引起的销售进度加快或减慢）(同意)推荐合作方的数量与接受率(合作时间多于1年的为接受) 无重大质量事故能力 建筑师的培养 总结与推广各个分公司的优秀经验 对先进技术的掌握 子公司管理 在册合格建筑师的数量 优秀经验推广次数 子公司相关信息上报人力资源部集团的人力资源部主要负责对集团人34、力资源体系的建设和干部培养。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 人力资源成本 人工成本 招聘成本(等)客户/市场 内部人力资源建设 对内部投诉的处理 人力资源工作对分公司/各部门的业务支持 内部的客户满意率 高层管理团队对人力资源的认可程度内部流程维度 人力资源规划 业绩管理流程 人力资源方案建设和完善 整个集团领导力水平的提升 人员配备及时率 业绩管理流程使用者的满意度 集团的激励体系完成时间 领导力评估结果能力 保障内部专业水平 内部培训能力 关键岗位的流失率 内部培训的满意率品牌管理部集团的品牌管理部主要负责对公司金地品牌、公司形象的管理工作。维度关键考核领域 衡35、量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 品牌管理费用 费用目标达成情况客户/市场 公共关系管理 客户关系的管理 金地品牌管理 企业文化管理 不良曝光次数 媒体综合使用 无重大客户危机事件 品牌在特定城市的识别率与知名度 员工对企业文化的认同度提升（员工满意度调查）能力 规划能力 整合能力 企业文化方面的培训与宣传次数及培训评估结果 品牌、客户关系、企业文化等规划方案的合理性、可操作性、达到效果； 企业及产品品牌一致性 CRM系统在子公司的推广使用率及满意度 子公司文化与集团文化的一致性 优秀经验推广次数 子公司相关信息上报？行政部集团的行政部负责日常办公行政、法律、计划进度控制事宜的处理以及信36、息平台的管理工作。维度关键考核领域 衡量指标指标值(具体数值需讨论决定)财务 日常办公费用控制 实际费用/预算额比率客户/市场 对内部客户的工作支持 内部客户的满意度内部流程维度 计划督办对计划、目标及政令的跟踪 法律事务的规划 内部质量体系管理 督办月报的质（对公司所存在问题的收集、分析及及时汇报） 对所跟踪处理事件的落实情况； 无重大诉讼 评审重大合同无失误 核查不合格率不超过10领导满意度能力 公司信息平台管理 信息上传及时、完整 信息平台的使用率提高满意率提高Hewitt Associates29金地集团2002年10月附件2：关键业绩指标分布图 金地集团和子公司层面，用均衡计分卡的概37、念，从财务、客户、内部流程、员工利益与学习与成长五个纬度考虑我们应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键业绩指标。员工的业绩指标来源主要考虑两个方面，部门业绩指标，包括项目的分解落实和本人所从事职位的相关性指标，见表3-1。 表3-1：关键业绩指标分布图 - 分层级层级金地集团目标部门目标工作职责标准项目高层领导高层领导的业绩目标主要围绕均衡计分卡的五个方面 *为股东创造价值股东明确并满足客户需求建立关键能力员工利益学习与成长部门经理部门经理层的业绩目标主要围绕金地集团均衡目标进行拆分，*财务客户内部流程能力一般员工一般员工的业绩目标主要围绕部门均衡计分卡的分解以及工作职责标准。38、附件3：业绩评估表集团业绩评估表关键区域(KPA)关键业绩指标(KPI)指标值(Target)数据来源(由谁负责提供)结果1. 超额完成目标(目标完成情况大于100%)2. 完成目标(目标完成情况90%-100%)3. 基本完成目标(目标完成情况70%-90%)4. 远未完成目标(目标完成情况小于70%)最低值目标值挑战值为股东创造价值1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4明确并满足客户需求1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4建立关键能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4员工利益1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 439、学习与成长1 2 3 41 2 3 4经理级评估表 业绩考核（二三）经 理 类个 人 信 息 栏姓名工号入司时间职位部门 现职位开始任职时间上级本次评估业绩年度 / / 至 / / I. 部门业务业绩回顾关键业绩指标指标值权重数据来源收集负责人自 评主管考评部门本年度业绩指标与上级共同商定与上级共同商定确定量化指标的数据采集来源和数据收集负责人1. 超额完成目标(目标完成情况大于100%)2. 完成目标(目标完成情况90%-100%)3. 基本完成目标(目标完成情况70%-90%)4. 远未完成目标(目标完成情况小于70%)财务1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 340、 41 2 3 4客户/市场1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4内部流程1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 第一部分小计 II. 领导力行为方面的表现(参考)行 为行 为 指 标自 评上级考评金地要求领导表现的行为能力该项行为能力具体表现的行为指标，可根据本部门特点增加后调整部分指标或可以调整权重。1. 没有表现此项行为能力（有41、时与描述行为相悖）2. 偶尔表现该项行为能力（了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现）3. 经常表现此项行为能力（通常情况下）4. 始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模（即使在很复杂，特殊的情况下也能表现）qqqqqq第二部分小计工 作 绩 效 总 体 评 价评估结果I. 业务业绩目标部分II. 行为和管理能力部分总体结果(I*70%+II*30%)经理签字日期上级签字日期III. 发展计划在上一业绩年度内的主要进步或表现出的强项和改进需要经理自述上级意见主要进步或强项改进需要为更好地做好工作或今后职业发展需要希望提高的知识技能/经验希望参加的培训课程或业余学习本栏HR填写平时年末综合42、HR签字分数分数分数日期部门工作述职（不够可附页） 签 名：日期：三. 员工业绩评估表业绩考核（二三）员 工 类个 人 信 息 栏姓名工号入司时间职位部门 现职位开始任职时间上级本次评估业绩年度 / / 至 / / I. 业务业绩回顾关键业绩指标指标值权重数据来源收集负责人自 评主管考评量化指标与上级共同商定与上级共同商定确定量化指标的数据采集来源和数据收集负责人1. 超额完成目标(目标完成情况大于100%)2. 完成目标(目标完成情况90%-100%)3. 基本完成目标(目标完成情况70%-90%)4. 远未完成目标(目标完成情况小于70%)1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 43、3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4第一部分小计II. 个人行为方面的表现 (可选)行 为行 为 指 标自 评主管考评金地之道中的要求该项行为能力具体表现的行为说明，可根据本部门特点增加后调部分指标并调整权重。金地需要自行设计1. 没有表现此项行为能力（有时与描述行为相悖）2. 偶尔表现该项行为能力（了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现）3. 经常表现此项行为能力（通常情况下）4. 始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模（44、即使在很复杂，特殊的情况下也能表现）qqqq第二部分小计工 作 绩 效 总 体 评 价评估结果I. 业务业绩目标部分II. 行为能力部分总体结果( I*90%+II*10%)本人签字日期上级签字日期III. 发展计划员工在上一业绩年度内的主要进步或表现出的强项和改进需要员工自述经理意见主要进步或强项改进需要为更好地做好今后职业发展需要希望提高的知识技能/经验希望参加的培训课程或业余学习下一工作年度对工作岗位和职业发展的期望本栏HR填写平时年末综合HR签字分数分数分数日期附件四:具体业绩管理指南个人业绩计划业绩计划/目标设定作为业绩管理的第一步，员工将与其上司确定个人业绩及发展目标。所有目标需要45、与金地及部门目标，策略相统一。 预期成果 带有衡量方法、衡量指标的5-7个业绩目标设定目标种类 有两种目标： 工作目标：这些目标集中于经营、运作的改进，特殊项目，创新及能够帮助达成部门目标的一次性任务。对个人来讲，这些目标可能着重于其工作最主要方面。 个人发展目标：这些目标将着重于员工的发展。意在帮助经理将部分工作集中于帮助员工的发展。发展目标需要与金地的核心能力相关及与本职工作的要求相关。如何确定个人目标可以从以下几方面确定个人目标： 金地总体目标及部门目标 岗位职责中最重要的方面 金地之道 个人专业发展需求 经理所提供的反馈意见如何写出一个目标在业绩与发展计划与评估表中，完整的目标由“业绩46、领域(KPA)”“业绩指标(KPI)”“指标值(Target)”组成，反映了“聪明”目标的原则：具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？可衡量：如何知道自己是否实现了目标？可实现：该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工职责相关？该目标是否可以满足发展需求？时限性：该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过中，您将如何对其进展情况加以跟踪？持续反馈、指导及半年度跟踪指导与反馈、半年度跟踪及季度检查指导和反馈是对业绩进行不断讨论和评估的过程。反馈旨在通过使员47、工时刻了解其工作情况来提高业绩。指导是建立在反馈基础上的双向讨论，着重于培养员工能力及提高整体业绩水平。指导和反馈都是上级和员工的双向交流与合作的过程。年度内跟踪是上级和员工总结员工半年来的业绩与发展目标进展状况的正式会议。如果需要，将设定额外的步骤来帮助员工达成业绩和发展目标。这一步的目的在于保持业绩和发展的正确轨道并确保员工在业绩周期结束时达到目标。在业绩管理体系执行的初期，为保证指导与反馈的工作能够得到切实执行，我们在业绩流程中增加了季度检查。经理人员需要与员工进行正式的谈话，并记录归档。预期的成果 员工能力提高 强化员工的良好业绩 对须改进的方面作出修正 在年终业绩评估过程中，员工不会48、对业绩评估结果感到意外 强化了经理与员工的双向交流 反馈类型 指导与反馈包括以下几种类型：- 积极的反馈及表彰- 改进型反馈，即讨论有待改进之处，确定业绩的障碍所在，并 制定有效的行动计划来提高业绩- 信息交流提供有效反馈的指导原则 在反馈过程中提供具体事例 及时向员工提供积极的反馈或改进型反馈 倾听员工的观点和见解 及早发现业绩问题，防患于未然 在提供反馈的同时也征求对方的反馈，确保双方在沟通过程中的相互理解如何向员工提供反馈对员工的成就认可 例举具体成绩并表示赞赏 鼓励员工继续保持该业绩水准满足员工发展需求 让该员工解释为何未表现出应有的核心能力或工作技能 问题在于“不能做”(工作技能问题49、)还是“不愿做”(态度问题) 让员工提出具体的业绩改进方案 针对该员工的发展需求，制订一个包括衡量方法和时限在内的行动计划帮助员工解决业绩问题 描述所观察到的行为在反馈中提供具体事例，对事不对人 阐明员工行为对于部门及金地所产生的影响 征求员工对经理给予其业绩反馈的看法 表明你对未来行为或改进业绩的期望 与员工探讨解决方案 描述改进业绩/不改进业绩的后果 商定一个检查进程的时间表 提供支持，帮助员工消除障碍 对于员工改进业绩的能力表现出信心注意：不恰当的反馈 个人诋毁 提供的信息中有相互矛盾的内容 一次提供太多的信息 语意含糊，迫使员工去推测主管所说的话的意思业绩与发展评估业绩评估 业绩评估是50、业绩管理流程中的一个重要步骤。在此过程中，员工和上级对照在业绩计划阶段设定的目标，评估并总结员工的实际业绩和发展状况。如果上级曾给员工不断的反馈和指导，此阶段评估和总结应不会使员工感到任何意外。事实上，业绩评估也是设定下一业绩管理周期业绩和发展目标的开始。预期的成果 上级和员工之间有关业绩和发展的双向对话。 确定下一年度或半年度业绩改进的重点。 完成并签署的业绩评估表，其中记录每一特定业绩目标评分和总体评分。 完成的行为能力评估表，确定下一年度发展重点在回顾过程中应与员工讨论内容 就业绩提供反馈：说明相关行动及其结果 表彰成绩和优点，以鼓励员工继续保持较高的业绩水准 激励员工提高业绩 就主要工51、作职责及核心能力评估达成共识，并确定下一业绩周期的发展重点评估过程 根据跟踪表中的业绩记录，与员工回顾各方面的业绩 根据业绩计划中所设定的期望值及对该员工工作的要求来评估其往年业绩 探讨将来的业绩 对于需要改进之处不要姑息或回避，制定具体的行动方案来改进业绩业绩评估注意事项 保密 确定一个对双方都方便的时间 首先征求员工自己的评估，包括好的方面和有待改进的方面 逐个目标进行讨论，并给出具体而建设性的反馈 明确每项评分的理由 当上级和员工评估并签字后，双方各保留一份表格复印件，并把原件送交人力资源部存档 不要主导讨论，主管与员工之间应进行双向式讨论 应紧扣业绩计划这一主题，从解决问题、改进业绩的52、角度出发进行讨论进行有关全面奖励计划方面的对话有关全面奖励计划的对话全面奖励计划是将员工的贡献与其薪酬、特殊福利、职业发展等方面挂钩的计划。具体内容由金地内部设定。预期成果 员工对全面奖励计划的理解 员工敬业/满意程度的提高对话内容 金地工资方案 金地经营成果及未来努力方向 如何将奖励与员工业绩挂钩 员工应得奖励和认可对话注意点 对员工的提问提供明确的回答 不要将员工与其他员工相比较 清晰地阐述金地在薪酬方面的理念和计划 清楚地了解员工的业绩以避免出错 明确告知员工其得到相应激励的原因附件五： 金地外部客户满意度调查表金地外部客户满意度调查表 尊敬的广大客户，本份问卷设计的目的是为了了解您对金53、地产品及服务的意见。此问卷是匿名方式，希望您如实填写，以利于我们改进工作，更好地为大家服务。打分标准：5分：表示完全同意4分：表示比较同意；3分：表示既不同意也不反对；2分：表示比较不同意；1分：表示完全不同意；不适用：表示您未无接触过金地的某种产品或服务，不打分，只需在不适用的格中打钩。在填完后，请将此表交/寄还给我们。地址：联系电话：填表日期： 年 月 日 53调查项目评分标准5分4分3分2分1分不适用得分产品质量(项目名称)1. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对2. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对 3. 完全同意 比较同意 既54、不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对4. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对5. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对售前服务6. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对7. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对8. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对9. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对10. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对售后服务11. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不55、反对12. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对13. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对14. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对15. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对16. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对市场推广17. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对18. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对19. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对20. 完全同意 比较同意 56、既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对21. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对22. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对其他23. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对24. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对25. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对26. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对27. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也不反对28. 完全同意 比较同意 既不同意 比较不同意 完全不同意 也57、不反对綜合得分以上表中各项，您如果选择“完全不同意”，请给予事例或理由：调查项目号码：_事例/理由：_调查项目号码：_事例/理由：_调查项目号码：_事例/理由：_调查项目号码：_事例/理由：_调查项目号码：_事例/理由：_我希望金地在以下方面提供服务或改进服务：_附件六: 金地内部客户满意度调查总结表举例金地内部客户满意度调查总结表 集团行政部（调查期限： 年 月 至 年 月）评估项目评估得分对其他部门完成工作所需要的配合及时应答对跨部门项目积极配合主动、及时向集团信息平台提供可公布的动态信息还借支、报帐、提供发票的及时公司信息平台对其他部门工作起到了积极的作用在计划督办事宜、公司内部质量管理58、体系以及法律事务处理方面，与其他部门保持了充分、通畅的沟通与工作支持，包括审核的及时性订房、订票及时、准确，会务、接待和交通等后勤服务良好其他金地内部客户满意度调查总结表 集团财务部（调查期限： 年 月 至 年 月）评估项目评估得分对其他部门完成工作所需要的配合及时应答对跨部门项目积极配合主动、及时向集团信息平台提供可公布的动态信息内部文件传阅及时还借支、报帐、提供发票的及时能够及时提供其他部门工作上所需的财务信息财务分析报告具有可参考性财务预算执行情况反馈及时、准确、具有可参考性费用报销及时对下属公司的财务工作起到了指导作用，包括财务制度的建立其他金地内部客户满意度调查总结表 集团人力资源部（调查期限： 年 月 至 年 月）评估项目评估得分对其他部门完成工作所需要的配合及时应答对跨部门项目积极配合主动、及时向集团信息平台提供可公布的动态信息内部文件传阅及时还借支、报帐、提供发票的及时及时、有效应答其他部门获得批准的招聘需求及时、有效配合其他部门搞好培训金地培训内容安排合理通过人力资源制度的系统维护与日常管理工作，对其他部门的人员管理提供积极的支持，如领导力、业绩管理体系等对下属公司的人力资源工作起到了指导作用，包括制度的建立了解员工想法，及时反馈员工意见其他