1、 万通实业有限公司业绩考核管理办法机密北京万通实业有限公司业绩考核管理办法二零零八年五月目 录第一章 总则31.1指导思想31.2适用范围31.3考核目的31.4考核原则41.5考核结果运用41.6考核组织管理41.7绩效管理流程61.8绩效考核程序71.9考核周期81.10申诉及其处理8第二章 考核内容102.1 岗位目标责任书102.2 业绩考核指标权重与计分规则12第三章 考核实施细则133.1 公司高管层业绩考核实施细则133.2 部门经理业绩考核实施细则133.3 普通员工业绩考核实施细则14第四章 考核结果分档和考核系数应用154.1 半年度业绩考核系数的计算与应用154.2 年度2、综合考核系数的计算154.3 年度综合考核系数的应用15第五章 附则17附件01：职系职级划分表18附件02：目标责任书范本19附件03：万通实业有限公司中层管理人员述职标准20附件04：考核申诉流程图、表格21北京万通实业股份有限公司业绩考核管理办法第一章 总则1.1 指导思想第一条 指导思想为加强万通实业有限公司（以下简称“实业公司”）基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕实业公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据万通实业相关管理制度和实业公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。1.2 适用范围第二条 实业公司职系与职级划分（一） 职系划分实业公司所有岗3、位划分为管理职系（M）与业务职系（B）两大类别（二） 职级划分实业公司在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间，确定各岗位所属职系职级。（详见附件01：万通实业公司职系职级划分表）第三条 适用范围实业公司各职类中的所有岗位均适用本管理办法。1.3 考核目的第四条 考核目的（一） 通过实施考核，使实业公司发展成为以房地产行业为主要领域的投资管理公司的战略，深入、清晰地传递给公司每一个员工。（二） 通过目标逐级分解和考核，促进实业公司整体经营目标的实现。（三） 基于未来持续改进的需要，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作。（四） 通过4、客观评价员工工作过程和结果的绩效表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略。（五） 通过考核规范工作流程，提高实业公司的整体管理水平。（六） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1.4 考核原则第五条 考核原则：（一） 与公司经营方向相匹配。（二） 以提高员工绩效为导向。（三） 定性与定量考核相结合。（四） 多角度、多维度考核。（五） 公平、公正、公开。（六） 突出重点、便于操作。（七） 考核结果与奖惩相结合。1.5 考核结果运用第六条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 薪级调整（三） 岗位调整变动5、（四） 员工培训1.6 考核组织管理第七条 总经理职责总经理是实业公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织实业公司整体的业绩考核工作，承担以下职责： （一） 实业公司绩效考核制度及相关制度修订的审批。（二） 负责帮助和指导实业公司中层管理者制定年度工作计划、协商确定考核指标和目标值。（三） 在考核周期内观察、记录和总结实业公司各中层管理者的绩效表现，提供指导和建议。（四） 负责实业公司中层管理者目标责任书考核的综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现，并负责审批实业公司中层管理者的最终业绩考核结果。（五） 负责对实业公司各部门的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划。（六） 最终裁决所有员工6、的考核申诉。第八条 人力资源部职责作为实业公司业绩考核工作的具体组织执行机构，主要负责：（一） 修订实业公司绩效考核制度及相关制度。（二） 对实业公司绩效考核工作进行培训与指导。（三） 辅导实业公司各部门经理进行员工考核指标和目标值的商定和变更。（四） 规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查。（五） 对实业公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。（六） 针对实业公司总部每年度绩效考核中最优秀的10和最落后的10的员工，人力资源经理将和其直属部门经理共同完成绩效面谈，面谈结果进入员工的绩效考核档案；（七） 汇总统计实业公司中层管理7、者考核评分结果，计算最终考核得分。（八） 审查实业公司中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分。（九） 依据实业公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案，确定实业公司各部门员工薪酬发放和薪级调整方案。（十） 建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（十一） 负责协调处理员工考核申诉的具体工作。第九条 各部门经理职责（一） 负责本部门业绩考核工作的整体组织实施。（二） 负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值。（三） 在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议。（四） 负责对所8、属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现。（五） 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划。（六） 负责协调处理本部门员工的考核申诉。第十条 绩效考核中的权限实业公司绩效考核将采用层层分解的权限管理方法：基本原则如下：普通员工的绩效目标制定及考核，由其直接上级（部门经理）直接负责，总经理将对结果进行审核；部门经理的绩效目标制定及考核，由总经理直接负责评定和确认。1.7 绩效管理流程绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。实业公司绩效管理流程具体如下图所示：公司制定年度经营目标/计划部门制定年度业绩目标/计划员工制定年度业绩9、目标/计划业绩计划审批（含考核指标与目标值）回顾业绩目标实现结果分析业绩偏差原因调整目标，制定跟踪计划评估结果备案回顾业绩目标实现结果上级与下级一对一谈话评估员工业绩评估结果报批提出分配方案人力资源部统筹分配方案报批年初制定绩效计划过程中的绩效跟踪与反馈半年度/年度绩效考核绩效奖励1.8 绩效考核程序第十一条 绩效考核程序（一） 每年7月与年底时，实业公司总经理负责对各部门经理进行岗位目标责任书执行状况的考核评价，人力资源部将考核结果统计汇总，根据考核结果提出实业公司中层管理者薪酬发放和薪级调整方案，将调整方案报实业公司总经理审批；（二） 实业公司总经理对各部门经理进行绩效考核反馈；（三） 每10、年7月与年底时，各部门经理对下属进行考核评分，报人力资源部审核；（四） 人力资源部汇总各部门员工的考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定各部门员工薪酬发放和薪级调整方案；（五） 各部门经理将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。（六） 人力资源部将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放和薪级调整方案发放员工绩效工资，调整员工薪级。1.9 考核周期第十二条 考核周期根据实业公司的发展战略及发展阶段，各职类的岗位分别采用半年度与年度作为考核周期。其中，M1M3和B1职级的岗位以一年为一个考核周期，M4M10和B2B4职级的岗位以半年度为一个考核周期。第十三条11、 考核时间（七） 员工的年度考核于次年元月10元月30日之内完成；（八） 员工的半年度考核于每年7月的520日内完成；附：对实际考核周期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。1.10 申诉及其处理第十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。实业公司总经理是员工考核申诉的最终决策人。一般申诉由人力资源部负责调查协调，并提出处理建议。第十五条 提交申诉中层管理人员的申诉由实业公司总经理直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门12、申诉事项、申诉理由。（见附件04：考核申诉流程图、表格）第十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报实业公司总经理处理。（三） 申诉处理答复：实业公司总经理在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不超过三十五个工作日。实业公司总经理的答复为最终答复。第二章 考核内容对于实业公司全体员工均采用岗13、位目标责任书的形式进行考核，不同职级和岗位的员工，其岗位目标责任书的考核内容有所不同。2.1 岗位目标责任书第十七条 岗位目标责任书是实业公司全体人员进行业绩考核的工具和载体，实业公司各项业绩考核的工作均围绕岗位目标责任书展开（附件02：岗位目标责任书样本）。第十八条 岗位目标责任书是实业公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以类似于契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第十九条 岗位目标责任书的主要内容，由三大类长期性的关键业绩指标：财务回报类、运营管理类和学习成长类，以及阶段性的关键业绩指标（重点工作目标）构成。每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、14、评价时间、信息来源等因素组成。（一） 关键业绩指标，是指可影响公司经营管理成果的关键衡量维度，是衡量被考核人职责履行和重点工作完成情况的指标，由主管上级决定并由被考核人所认同。（二） 财务回报类关键业绩指标，是反映经营管理情况的重要财务数据。分别从不同侧面反映经营业绩和成本控制情况，指标包括利润总额、投资收益率、预算完成率等；此类指标的考核主体为实业公司部门经理及经理级以上人员。为定量指标。（三） 运营管理类关键业绩指标，是衡量利用运营手段实现经营目标的指标。主要依据岗位职责的范围，对各岗位工作执行的完整性、规范性、标准性以及工作积极性进行评价指标。定量、定性指标结合。（四） 学习成长类关键业15、绩指标，是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标。通过建立和不断完善实业公司主营业务的流程规范和制度、提高组织的整体能力，使实业公司逐步发展、成熟，是保证万通实业战略目标实现的重要指标。如投资管理流程和制度的建设和规范、投资决策标准体系和行业数据库的建设和完善。以定性指标为主。（五） 重点工作目标类关键业绩指标，是或有性的一种业绩指标，主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工作的推进进度与完成质量，是属于运营管理类业绩指标的一大类，一般表现为定性指标为主。第二十条 岗位目标责任书的辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核人（发约人）姓名、职务；岗位目标责任书考核阶段的起止时间。第二16、十一条 关键业绩指标和目标值的设立考核期初各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各岗位职责的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标，在与各岗位人员进一步协商讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗位在进一步制定相关的年度工作计划后报主管领导审查后，由人力资源部审查备案。在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要的资源和帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值的更改需经主管领导审核同意，人力资源部审查通过，备案后方可生效。第二十二条 关键业绩指标的选择和17、基本目标值的确定原则关键业绩指标的选择和基本目标值要与实业公司的总体经营战略、目标和经营计划紧密结合，与各岗位的岗位职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现的体系。（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对实业公司业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史情况、未来18、发展预测、行业竞争对手水平、工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第二十三条 岗位目标责任书的考核期末考核时，实业公司各部门经理应根据万通实业有限公司中层管理人员述职标准（参见附件03）向实业公司总经理述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、绩效改进要点与措施等。实业公司19、总经理根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常工作的观察、记录和总结，对其目标责任书的完成情况进行考核评价。实业公司普通员工的考核，由部门经理和员工进行一对一的面谈，评估确认员工目标责任书的完成情况，最终做出考核评价。2.2 业绩考核指标权重与计分规则第二十四条 业绩指标权重设计的原则：（一） 对经营目标实现重要性高的指标权重高。（二） 被考核人影响直接且显著的指标及重点工作目标权重高。（三） 综合性强的指标权重高。（四） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。（五） 权重分配时每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱20、。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。第二十五条 业绩指标权重的确定财务回报类指标反映的是实业公司的最终经营成果，公司高层与投资类相关岗位的权重应较其它岗位应该更高。运营管理类指标主要用以衡量公司内部运营的效率和规范性，是非业务部门和非业务岗位的主要业绩指标类型。学习成长类指标现阶段主要用以衡量公司内部运营体系的建立、完善和优化状况，是公司高层和中层管理者的重要业绩指标类型。第二十六条 对于各类业绩指标中的定量指标，其得分计算成考核系数的规则如下表：超过标准达到标准接近标准远低于标准某指标计算得分120得分100分100得分90分90得分80分80分得分折算成考21、核系数实际得分/100（1.2封顶）实际得分/100实际得分/1000第二十七条 对于各类业绩指标中的定性指标，其得分计算成考核系数的规则如下表：超过标准达到标准接近标准远低于标准得分区间120100分10090分9080分低于80分评分标准- 工作质量高于约定的标准；- 或结果超过设定的目标水平- 工作质量达到约定标准；- 或结果达到设定的目标水平- 工作质量未完全达到约定的标准，能及时整改并满足要求；- 或质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大- 工作质量低于约定的标准，对低于工作标准的事项一直没有提高；- 或结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用折算成考核22、系数实际得分/100（1.2封顶）实际得分/100实际得分/1000第三章 考核实施细则3.1 公司高管层业绩考核实施细则第二十八条 考核程序（一） 由董事会在每年度一月，组织对实业公司高管层的年度业绩考核。（二） 董事会秘书处负责汇总计算董事会对高管层岗位目标责任书的最终考核得分，并折算成相应的年度考核系数，并将高管层考核结果整理归档。（三） 人力资源部根据相关业绩考核和薪酬管理规定，依据高管层业绩考核结果，提出高管层的薪酬发放和薪级调整方案。（四） 人力资源部将拟定的高管层薪酬发放和薪级调整方案，经由董事会秘书处报董事会审批。（五） 依据董事会审批结果，人力资源部根据审批方案进行薪酬发放和23、薪级调整。第二十九条 年度考核结果应用各部门经理半年度/年度业绩考核结果决定中层管理者薪酬构成中的绩效奖金部分。各部门经理年度业绩考核结果决定其薪级的调整。3.2 部门经理业绩考核实施细则第三十条 考核程序（一） 人力资源部在每年度一月和七月，分别组织各部门经理的半年度和年度业绩考核会议，总经理和各部门经理均参加。（二） 各部门经理根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。（三） 总经理根据各部门经理的述职情况和对各部门经理日常工作的观察、记录和总结，对各部门经理岗位目标责任书的执行和完成情况进行考核评价。（四） 人力资源部汇总计算各部门经理岗位目标责任书的最终得分。（五） 人力资源部24、根据相关薪酬管理规定，在各部门经理业绩考核评分结果的基础上，提出各部门经理的薪酬发放和薪级调整方案。（六） 人力资源部将拟定的各部门经理的薪酬发放和薪级调整方案报总经理审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（七） 总经理将考核结果与奖惩决定反馈给各部门经理，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（八） 人力资源部将考核结果整理归档，根据各部门经理薪酬发放和薪级调整方案发放绩效工资，调整薪级。（九） 人力资源部于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十一条 年度考核结果应用各部门经理半年度/年度业绩考核结果决定中层管理者薪酬构成中的绩效奖金部分。各部门经理25、年度业绩考核结果决定其薪级的调整。3.3 普通员工业绩考核实施细则第三十二条 考核程序（一） 人力资源部在员工的考核期期末通知各部门经理和被考核岗位的直接上级对所属员工进行工作业绩考核。（二） 被考核员工根据考核周期内的工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总结。（三） 各部门经理/被考核岗位的直接上级根据所属员工的工作总结和对员工日常工作的观察、记录和总结，对其岗位目标责任书中各项被考核内容的完成进度和质量进行考核评价，并将考核评价结果提交人力资源部。（四） 人力资源部汇总各岗位的岗位目标责任书考核得分，依据公司相关薪酬管理规定，确定各岗位的薪酬发放和薪级调整方案并报总经理审批。（五） 人26、力资源部将考核结果整理归档，根据一般员工薪酬发放和薪酬调整方案发放绩效工资，调整薪级。（六） 各部门经理/被考核岗位的直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（七） 人力资源部于下一考核周期组织跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十三条 考核结果应用业绩考核结果决定被考核人薪酬构成中的绩效浮动部分和薪级的调整。第四章 考核结果分档和考核系数应用4.1 半年度业绩考核系数的计算与应用第三十四条 M4M10与B2B4职级的所有岗位均采用半年度考核与年度考核相结合的形式，其半年度业绩考核系数的计算方法如下：半年度业绩考核系数（半年27、度各业绩指标的考核系数相应指标的权重）第三十五条 M4M10与B2B4职级的所有岗位，其半年度业绩考核系数的应用是计算半年度的业绩奖金，计算公式为：实际半年度业绩奖金标准半年度业绩奖金半年度业绩考核系数4.2 年度综合考核系数的计算第三十六条 对于M1与M3职级的岗位（即实业公司总经理与子公司总经理），其岗位的年度综合考核系数的计算采用对岗位目标责任书考核指标的考核结果加权平均的方法计算得出，具体公式如下：年度综合考核系数（各业绩指标的考核系数相应指标的权重）第三十七条 除了M1与M3职级的岗位以外，对于其他实业公司本部的岗位，其年度综合考核系数的计算采用对岗位目标责任书考核指标的考核结果加权28、平均，然后再连乘实业公司总经理年度综合考核系数的方法计算得出，具体公式如下：年度综合考核系数实业公司总经理的年度综合考核系数（各业绩指标的考核系数相应指标的权重）4.3 年度综合考核系数的应用第三十八条 对于属于M1M5、B1B2职级的岗位，其年度综合考核系数的应用方法如下：（一） 年度综合考核系数的应用之一是计算年度业绩奖金，计算公式为：实际年度业绩奖金标准年度业绩奖金年度综合考核系数（二） 年度综合考核系数的应用之二是根据该系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：（1） 若年度综合考核系数 0.9，第二年个人所属薪级上调一级；（2） 若0.9 年度综合考核系数 0.8，第二年个人所29、属薪级维持不变，其中若连续两年0.9 年度综合考核系数 0.8，则第三年个人所属薪级下调一级；（3） 若0.8 年度综合考核系数，第二年个人所属薪级下调一级；第三十九条 对于属于M6M10、B3B4职级的岗位，其年度综合考核系数的应用方法如下：（三） 年度综合考核系数的应用之一是计算年度业绩奖金，计算公式为：实际年度业绩奖金标准年度业绩奖金年度综合考核系数（四） 年度综合考核系数的应用之二是根据该系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：（4） 若年度综合考核系数 1.0，第二年个人所属薪级上调一级；（5） 若1.0 年度综合考核系数 0.9，第二年个人所属薪级维持不变；（6） 若0.930、 年度综合考核系数 0.8，第二年个人所属薪级维持不变，其中若连续两年0.9 年度综合考核系数 0.8，则第三年个人所属薪级下调一级；（7） 若0.8 年度综合考核系数，第二年个人所属薪级下调一级；第五章 附则第四十条 本管理办法由公司人力资源部制定、修改并负责解释，由公司总经理批准执行。第四十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十二条 考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由总经理决定。第四十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第四十四条 本办法自颁布之日起实施。 第1731、页 万通实业有限公司业绩考核管理办法附件01：职系职级划分表管理职系岗位清单（M系列）所属职级业务职系岗位清单（B系列）所属职级总经理M1副总经理M2子公司总经理（一类）M3子公司总经理（二类）M4B1总经理助理M5投资部经理、研究部经理B2行政经理、资产管理部经理、法律部经理、公关部经理、财务部经理、人力资源部经理M6投资部项目经理B3监事会秘书长、董事会秘书处副主任、子公司财务主管（实业公司外派）、子公司人力资源经理、历史陈列馆总编辑M7B4法律部法务专员、监事会秘书处财务审计、监事会秘书处管理审计、董事会秘书处审计专员、总经理秘书、财务部核算会计、财务部工资税务会计、IT管理M8历史陈列32、馆责任编辑、出纳、历史陈列馆档案管理、档案管理、办公室文员M9前台M10附件02：目标责任书范本 200_年年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务回报类运营管理类重点工作目标（如下）学习成长类重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度123 第23页 附件03：万通实业有限公司中层管理人员述职标准一、 目标承诺陈述（业绩考核指标完成情况）二、 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）三、 主要问题分析（失败事例分析）四、 绩效改进要点与措施五、 要求得到的支持与帮助附件04：考核申诉流程图、表格提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报公司总经理处理否是否协调解决员工对考评结果有异议员工考核申诉流程图 员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:再调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：