1、 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入必要时可将此文件解密以日用品集客,以医药品赢利日本连锁药店业的成功经营模式近年来，日本众多零售企业不断为销售额和经营收益每况愈下苦恼不安，而“株式会社Mat-sumoto Kiyoshi”，这家以经营医药、化妆品等一般商品，而并非“高精尖”特殊商品为业务的连锁药店，年销售额却能够以平均14%的增长率稳步递增。Matsumoto Kiyoshi能够在GDP长期徘徊零点之间的日本经济环境中，经营业绩实现两位数的增长不能不说是一个奇迹。正如日本媒体所言，如今不论是经营业绩，2、还是企业知名度，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”已名副其实地奠定了其行业第一的企业地位。那么，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”在不景气的日本经济中是如何实现这一经营奇迹的？他们的营销模式又具有哪些特色？在此，笔者仅就日本连锁药店行业的业态特征及“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的经营特色作以简述，供国内企业及有识之士参考。 日本连锁药店的业态特征据日本经济产业省(即经济产业部)最新商业统计显示：2002年日本连锁药店行业共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。之所以有如此多的连锁药店得以在日本生存，且有如此销售规模，其原因并不是因为日本3、人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是源于其经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”所经营的业务。 事实上，日本药店大体上有两种经营模式：其一是我们所熟悉的原始意义上的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，所以专营药品的“调剂药局”，一般也有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平米之内。 连锁药店业态是日本药店行业的另一经营模式。与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态却年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年4、来的发展势头异常迅猛。 “连锁药店是非常有魅力的。对于百货店，消费者期待的是享受感人的体验场所；对于综合超市，消费者追求的是便利性或优惠的价格。而连锁药店正可以满足消费者这些不同需求。”这是日本连锁药店协会宗像守事务总长对连锁药店下的定义。事实上，连锁药店的存在也正是如此。 就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品。还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品，可谓琳琅满目。 据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，医药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上其药品的销售已5、不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。 严格地说，所谓连锁药店实际上已远远超出了通常意义上的“医药品专卖店”定义，与其称之为药店，不如称之为有日常医药用品的便利店或折扣店更为形象准确。在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其他业态错位经营。 据了解，连锁药店的经营模式大致有两种，一种选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积多在1000平米以上，有的甚至超过3000平米，经销商品达2、3万种。不过，这类店铺看上去更像一家折扣店，商品丰富且价格低廉，基本上可以满足顾客除去生鲜食品之外日常生6、活必需品的一站式购物需求。 另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区。营业面积一般在400平米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，这种规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。例如，位于东京最繁华地区之一的涩谷十字路口，方圆不到500平米的范围内，就有多达7家不同的连锁药店。有的店铺间距离甚至不到十几米，其竞争之惨烈可想而知。连锁药店的成功经营模式在日本，每当提起连锁药店人们会很自然地想到“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的门店。琳琅满目的商品、优惠的价格、出色的服务、明朗整洁的店堂，这一切为“Mat-sumoto Kiyoshi”赢得了良好的声誉，也为其赢得了无7、数顾客的支持，其中尤以年轻人居多。她们爱称“Matsumoto Kiyoshi”为“MATSU KIYO”，并乐此不疲地聚集到那里，找寻、试用、购买适合自己的化妆品及其他商品。 “株式会社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司(1999年8月东京证券交易所上市)。自1932年，现任社长松本南海雄的父亲松本清在日本千叶县松户市创办“松本药铺”，“株式会社MatsumotoKiyoshi”已走过了整整70年的经营历程。不过，其真正走向辉煌的历史应从上世纪90年代初算起。 泡沫经济的破灭使日本一般消费者的消费行为变得更加务实，对价格更加敏感。在如此不景气的环境下8、，连锁药店从提供价格相对低廉的医药用品入手，进而发展到以提供化妆用品、百货为主，并逐渐为消费者所推崇，“株式会社MatsumotoKiyoshi”在此时脱颖而出，并一步步成为居行业主导地位的企业。可以说，“株式会社MatsumotoKiyoshi”的发展史是日本连锁药店业态逐渐走向成熟的历史。其成功的经营营销模式大体概括为以下三点： 丰富商品种类，优化商品组合 “保证营业面积大于竞争店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”开设新店时的至上原则。其目的无外乎在经销商品的种类上压倒竞争对手，使各类商品得以铺货。“MatsumotoKiyoshi”的标准店面积有两种：350或500平米，其各类9、商品可达1万至1.5万种。 严格地讲，连锁药店绝非医药品专卖店是其业态本质所在，经销与健康有关的商品本是连锁药店的基本铺货标准。然而，就日本连锁药店的经营现状而言，其商品经销范围已远非局限于此。例如用硅氧树脂制成的贴附式胸罩、糖果、饮料等，实际上与健康无直接关系的商品早已遍布市内一般连锁药店内，可谓应有尽有。 不过，“Matsumoto Kiyoshi”在丰富经销商品种类的同时，在销售上更加注重对经销商品的优化组合。即按购买频度、毛利率的不同，以“集客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。 例如：以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取10、销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润是其最基本的经营营销战略。同时，积极开发自有品牌(PB)商品，以树立企业品牌，实现差别化竞争。在保证收益性的同时，营造特定商品的价格优势，增强竞争能力。 在日本，医药用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以达到60%。然而，就商品特性而言，医药用品是有需求而无欲求的商品。也就是说一般人只有在感到身体不适产生对医药品的实际需求时，才会有购买医药品的欲求。消费者是不会有“啊！今天星期天，天气也很好，到药店买些药回来吃吃”这类嗜好的。 因此，虽然医药用品可以带来丰厚的利润，但因其本身几乎没有集客功能，所以只经销11、医药品，则无异于守株待兔，就企业经营而言即被动经营，其出路可想而知。 正是源于对医药用品特性的根本认识，以医药品、化妆品、日用品兼营为业态特征的连锁药店才有可能应运而生并得以稳步发展。而“Matsumoto Kiyoshi”的优化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。注重女性消费者心理的卖场设计 在日本，连锁药店的最大对象顾客群体是女性，其中尤以年轻女性居多。为此，“Matsumoto Kiyoshi”的门店在卖场设计上无不体现出对女性消费心理的重12、视，其中尤以利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线，诱发顾客的购物欲望。其诱导购物行为的营销技法最具特色。 例如关于店内照明：为使来店顾客有明亮、轻松、进而健康的感觉，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原则是“即使在晴天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”。为此，规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上。 关于商品陈列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本设计原则有三： 其一，“沿墙陈列”原则。为给顾客以商品琳琅满目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，采取以沿墙壁面陈列商品为主的铺货模式。而通路货架则采用低于人体身13、高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。 其二，“反重力陈列”原则。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。然而，为扩大顾客的视线范围，使顾客可以从较远的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上则采用了沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法。 其三，注重色彩搭配。通过“色”的利用，可以有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。为此，14、“Matsumoto Kiyoshi”非常重视对店内商品、POP、饰物等色彩搭配。其各类饰物有300余种，操作上80%由总部商品部统一负责，20%交由各门店自主调配。 高度信息化技术应用 “Matsumoto Kiyoshi”的信息化技术应用已远非局限于商品、收银管理领域。不同于其他连锁药店，在“Matsumoto Kiyoshi”各门店内的收款台附近都配备有被其称之为“数码POP”的50英寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着其企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。 不仅如此，“数码POP”还是总部得以通过卫星向位于全国各地的各门店同时发送同一经营营销信息的网15、络化信息传递系统。利用这一系统，1小时的图像只需15分钟就可以传送完毕，还可以及时发送对各门店店长的经营指令、新商品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。 此外，“Matsumoto Kiyoshi”还建有利用积分卡自动收集、分析、应用顾客信息的自动化顾客信息处理系统。通过这一系统使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顾客动态信息、提高顾客的企业忠诚度、开展有的放矢的经营营销攻势成为可能。 “不以利小而不为” 中国药店业的发展选择近年来，国内各地时有冠之以平价药店、药品超市为名的大型医药品专卖店闪亮登场，然而，与刚开张时的红火相反，其后的经营业绩真正能实现16、持续盈利的店铺却少之又少。此外，一些国内著名医药品零售企业也开展了所谓多元化经营，开始了把化妆品、日用杂品摆进药品柜台的尝试，但也多因赢利无望而黯然消失。 究其原因，前者无外乎对其所经销的商品特性与旨在薄利多销的折扣店业态缺乏准确认识。医药品不同于其他商品，并非单纯依靠廉卖就能赢得顾客或持续扩大销量。后者则在于对兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态缺乏本质性理解，缺乏相应的经营营销理念与技法所至。 如上所述，兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态实际上是一种成熟的、有别于原有药店业态的零售模式，而绝非简单的原有药店的多元化经营。“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的企业理念17、是“服务于美与健康的企业”，而其一切的日常经营营销活动正是在这一企业理念的基础上展开的。 诚然，一筒牙膏的利润远不及一盒西洋参的利润。但是，牙膏与西洋参的购买频度则不可同日而语。只做卖西洋参的药店并无不可，但两者兼营的选择也同样可以使企业走向辉煌，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”就是一个有力的佐证。 “不以利小而不为”，走兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店之路，相信是中国医药品零售企业力争发展的有效选择之一，而日本连锁药店企业的成功经验无疑为国内医药品零售企业顺利介入这一业态提供良好的借鉴。 战略性连锁经营：肯德基的以弱胜强之道令人吃惊的对比尽管2003年知名企业绩效下滑对我18、而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。 其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球119、00多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11增加至16居世界餐饮业之首。 在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。 现象背后的思索同20、为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下： 不寻常的成功之道一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企21、业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四： 1、全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。 2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张 老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿22、美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。 以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。 凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已23、经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。 3、充分利用协同效应：多品牌组合 百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、AW及LJ24、S五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。 在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、AW及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。 4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有： 不仅仅是文化，肯德基的多层次25、的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。 二、不断提高集成程度的供应链管理 事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 1、供应商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内，85的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施： 第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最26、大的县级外贸集团公司）与当地70的农户建立了产销联系。 第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。 2、供应商的星级系统评估 肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，27、极大提高了供应商的质量水准。 3、供应商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中28、五百强之列。 三、以专业求双赢的连锁经营管理 快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。 1、双赢的特许加盟模式 1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。 2、高效的商圈规划 令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。 四、以满意为中心的顾客价值链管29、理 尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。 1、家庭化的目标市场 肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了3040，这构成了肯德基主要的目标市场。 2、“烹鸡专家”的定位 肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳30、强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。 3、顾客为中心的营销 对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。 今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。 肯德基、麦当劳，殊途共赢当麦当劳的员工们开始在各个城市里号召年轻人大声呼喊“我就喜欢”的时候，他的传统竞争对手肯德基却避重就轻，于10月27日开31、始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子鸡两种典型中国风味的产品。在中国餐饮市场厮拼数十年的两大跨国巨头看起来正在走向不同的方向，然而，我们看到，这正是这两大跨国餐饮巨头的巧妙之处：令双方没有陷入贴身肉搏的尴尬境地，却各以各的方式提升自己的竞争力。犹如金庸小说华山派的两大分支，一个以内功修习为主，另一个却走上以招法领先的道路。 不由想到国内企业的竞争模式，往往最终都是走上同质化，恶性竞争的道路，陷进价格战的圈子里不得脱身。 跨国企业的竞争思路真的给我们当头棒喝了。 麦当劳：全球同时变脸2003年9月 25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。 “更多欢笑，更多32、麦当劳”的口号已经让位于“我就喜欢”，从月日开始，麦当劳以个广告做先锋，强力推进“滚动的激情”营销方案，“麦当劳要重金塑造其年轻化的品牌形象。”麦当劳高层人士表示，“永远年轻”要成为麦当劳的品牌承诺。 麦当劳公司承认此次推出“我就喜欢”口号的“滚动的激情”市场营销方案是针对年轻上班族。他们正在尝试将麦当劳的形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”来改变。 我们必须承认，麦当劳这次25年来最大的品牌塑造手笔是基于近年来他们在全球生意上遇到的问题。 在中国市场上，麦当劳的步伐更是远远落后于肯德基。米尔顿科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题。 1、产品一致性带来的硬伤：麦当劳的经营哲学是：a33、.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。因此，麦当劳的汉堡包受到冷落也就在情理之中了。麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。 2、快速服务不具备吸引力 麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。可见麦当劳还没找准服务的突破口。 3、价格偏高，平34、均价格在10元人民币左右的汉堡包还是超越中国人民的消费水准的。 4、本土化程度不够 ，在这一点上远远落后于肯德基。 如果麦当劳的目标消费群和品牌形象得到改变，那么他们在中国市场上的问题确实有得到解决的希望。因为年轻的消费人群更加可以适应统一标准的食品，他们对快速的服务有需要，并且他们可以在一定程度上忽略价格的因素。尤其对中国的年轻消费者而言，作为高学历、高收入的人群，他们正是美国快餐文化最大的崇拜者和推广者。 面对麦当劳的战略变化，肯德基在中国又是如何应对的呢？ 肯德基：继续加大本土化，力推川香辣子鸡在中国各个城市的电视媒体上肯德基川香辣子鸡的广告从10月份起开始大规模出现。10月27日，产品35、正式面世。同时推向市场的还有另外一品中国化的早餐食品，枸杞南瓜粥。 川香辣子鸡的推出仅在麦当劳“变脸”战略后一个月，并且广告力度非常之大，因此我们完全可以看作这是肯德基应对竞争的一个回应。 肯德基目前的策略显然延续了其由来已久的本土化战略。让我们回溯一下他的中国特色的食品。 从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。 肯德基这款“川香辣子鸡”吸取川菜的精华，选用鸡的旁肋和翅中，加工成小块的带骨鸡块，然后用特制的辣子鸡腌泡粉腌制，一经烹炸，香辣可口，具有浓郁的36、川菜风味。肯德基看来是已经下定决心要把中国的八大菜系都进行整编。 而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同样紧凑。 1、 肯德基在中国的本地原料采购比例已达95，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。 2、 2003年春节，从1月上旬到2月9日，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。 3、 肯德基的店堂布置上也开始大量融如中国的元素。 当然，对更多的中国市民来讲，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更加让人关注。 本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。有专家分析指出， “趋于本土化”就是指跨国公司在保37、持“经典”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。全球化与本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌优势正在成为这家公司的核心战略之一。 两大巨头竞争战略化差异已经明显曾经的一段时间里，麦当劳和肯德基的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。但到目前为止，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但两者的战略差异已经越来越明显。 “麦当劳的新战略是扩大目标客户”，有业内人士分析。麦当劳在全球推出的主题为“我就喜欢”的新一轮广告宣传活动后，业内人士认为，它意味着麦当劳已经将传统38、的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸。 这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。 肯德基则显然把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上。肯德基推出新品的速度明显比对手更快，而中国化的趋势也更加明显。他们正通过这种国际化与本土化结合的方式来在中国扩大他们的吸引力和利润。 当竞争变成双赢肯德基和麦当劳在中国的生意取得成功是无容质疑的。根据中国国家统计局的统计数据由中国饭店协会发布的2002年度中国餐饮业十强之中，肯德基和麦当劳联手占据了十强中的8个席位。其中肯德基占有5家，麦当劳占有3家。单从统计数据来看，中国餐饮市场上的顶级争夺已经变成了美国两个餐饮品39、牌的内战，这不能不说是对以“食文化”享誉天下的中国餐饮业的一个极大的讽刺。 营业额肯定更能说明问题。十强中的5家肯德基加在一起的年营业额就达到了2928997千元，3家麦当劳也有1733248千元的营业额进帐。况且这个数字还不包括分布在中国各地其它肯德基和麦当劳的营业额。 再让我们回头看看两大巨头在中国的扩张步伐。截至今年8月底肯德基在全国的门店总数达到了860家，麦当劳560家。 在2003年度，肯德基和麦当劳同样提出了准备在中国加速扩张的念头。肯德基对中国境内非农人口大于15万（小于40万）、年人均消费高于6000元的城市都将开放特许业务。麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波9月份也发出过“40、要在中国加快开店速度”的呼声。 肯德基和麦当劳在中国这一领域辽阔的市场中获得了非常了不起的成绩。他们都视对方为最直接、最危险、最重要竞争对手。他们的每一个策略、每一项产品的推出都首先要考虑到对方的反应。但是，现在的一个状况是，他们的竞争让他们实现了双方的共同赢利。他们没有陷入同质化的死拼中去。他们利用战略上的差异让两家快餐公司都取得了胜利。 两大巨头带来的启迪： 相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉博”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是41、深远的。 1、 以提升自身为目标，而非盲目紧盯对手采取行动。在竞争中永远占据主动，而非被动迎战。 我们已经见过太多的竞争案例。尤其惨烈的是国内的家电行业竞争。从电视机、VCD到空调。竞争的战役一次一次打响，厂家们一个一个的倒下。最终存活者也是伤痕累累。这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对手在行动。大家轮流采取了被动迎战的姿态。比如在历次的家电价格战当中，几乎每次都是陷进恶性循环之中。为什么要打价格战，大家的回答惊人的一致，因为对手降价了。到最后，所有的参与者都是被动迎战的人。 我们可以看到，麦当劳与肯德基则表现出了更为高明的一面。他们每一个都是主动的竞争者。麦当劳主动的将目标客户群向年轻42、人转移，肯德基在加速本土化的步伐。他们都是关注对手的，但他们并不盲目地去模仿对手。 2、 不断加强自身核心竞争力，扬长避短。 世界上没有完全相同的公司和产品。不同的公司和产品总是有自己的核心竞争力。不断加强自己的优势所在恰恰就是取得竞争胜利的关键， 3、 形象战成分大于价格战成分。 麦当劳与肯德基的竞争向我们从侧面说明了价格竞争并不是最最有效的。这两大巨头的竞争可谓激烈。但他们有效地防止了走进价格战的恶圈。甚至今年5 月 28 日，麦当劳餐厅的汉堡类产品和奶制品价格还有了不同程度的上涨，涨幅在 0.1 元到 0.5 元之间。 如今的商业竞争已经进入了价值竞争的时代。最重要的是你提供的产品或服务43、让顾客感觉到了多少价值，而并非你产品的价格比对手低多少。 4、 由争夺客户向目标营销转变 客户并不是不加区别，越多越好。非目标客户会浪费你的服务资源，并且招来更多的抱怨。 肯德基和麦当劳都是熟悉其中奥妙的，所以他们努力通过多种的形象塑造活动来选择自己的目标消费群。有意识的选择客户也是竞争获胜的法宝。不知道这个道理，国内的商家们明白吗？肯德基VS麦当劳中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。然而，目前全国7000家各餐饮企业中，3000家处于亏损状态，全行业利润率为负的544、.64%，那么，曾处于全国企业管理前沿的餐饮业，如今为何风光不再？国外的餐饮巨头又是如何操作市场，一步步走向颠峰的呢？ 一个一流的品牌可以让消费者享受到满意服务，但对于一个超一流的品牌企业来讲，它能让顾客对企业服务或产品的认知，并非来自于亲身体验，而是在口碑的传播中成为一种消费的梦想。这就是一个超一流品牌的力量。 肯德基、麦当劳作为世界餐饮业的巨子，其业务已经遍及世界各地。 八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就肯德基、麦当劳而言，他们在品牌核心竞争力、渠道管理、促销活动上就各有特色。 企业背景一、肯德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过145、00个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以46、北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。 1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。 自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排47、列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。 今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃： 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并48、经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 二、麦当劳 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大 系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界49、各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。每一个部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，50、开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况51、空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业。 相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。 *注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统52、计 “水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销 1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远 肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在53、肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。 为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 2、本土化管理，知己知彼 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。 联合早报报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基54、是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。 去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。 此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。 报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、55、港、台学生 3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平56、等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。 在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢57、利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。 肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。 4、利基市场定位准确，公益促销目的明确 作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。 为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的58、形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。 据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育59、方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。 二、麦当劳的“量体裁衣”式营销 建立核心竞争优势 1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。 品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项60、质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。 服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。 清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。 麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品61、牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“Its a Good Tim62、e for the Great Taste McDonalds”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物63、有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。 在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰64、富的想象力，如与迈克尔乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。 麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。 2、渠道管理：特许经营，行遍全球 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。 （1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一65、的重要原则。 （2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。 （3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。 （4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。 （5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。 危机四伏66、 3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力 2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。 这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。 与此次价格67、虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。 在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。 4、盲目扩张市场、丧失核心品牌 由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度68、最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50，但销售总额却下降了2，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。 自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝 “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。 焕发青春 索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来69、入手： 第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。 鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。 第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。 第三，低价格70、策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。 正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。 前景堪忧 尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43。71、 碰撞的经典案例拼抢世界杯 在五月底举办的2002年世界杯足球赛，将成为全球瞩目的焦点，而中国队首次冲出亚洲，挺进世界杯，更为每一位中国球迷的关注焦点。商家也从中看到了商机。麦当劳在今年年初推出“世界杯之旅”幸运大抽奖的全国性活动，顾客只要在大陆地区的任何一家麦当劳购买任何一款超值套餐，就可以得到抽奖机会，获奖者将免费赴韩国观战。目前活动已经结束，400名幸运儿正在准备赴韩行程。麦当劳又趁热打铁，在全国的麦当劳推出“摇滚薯条”，麦当劳中国发展公司华北区董事总经理赖林胜表示，麦当劳还将推出一系列活动，全程配合世界杯。 似乎只要跟足球沾边就能热卖。肯德基、百事联合在全国近630家肯德基连锁餐厅推出72、买“百事球星套餐”赠送卡通国际球星玩偶活动后，意外地吸引了一大批成人消费者，有的球迷天天到店里询问自己喜爱的球星来了没有，有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通国际球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。精明的商家每周推出两款卡通球星人物，其中除国际球星如贝克汉姆、贝隆、科斯塔、佩蒂、布丰和里瓦尔多外，两款中国著名球星祁宏、李玮峰卡通造型是首次在中国市场上推出。两大快餐巨头在世界杯到来之前“大踢足球”，再次给中国同行表演一份生动的案例。 “冰淇淋大战” “麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。最近，两家又展开了“冰淇淋大战”，在北京、深圳、广州、成都等地73、，“麦当劳”的圆筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒竞相降价。同时，两家鸡类产品的买赠活动一再推出，大人小孩喜滋滋地品尝着“麦香鸡”、“辣鸡翅”，没人对这场降价战有所质疑。这与目前其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。 也许有人会说，几个汉堡包、冰淇淋咋能和彩电、旅游、电信这些大宗消费相比？“麻雀虽小，五脏俱全”，分析分析“麦”“肯”大战，获得的启示可也不少。 其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决定其行为理性，所以不顾一切地挑动“自杀性”降价几乎是不可想象的。倒是国内大多数卷入降价战的企业，由于产权不清，就算是“自杀性”降价，亏的也不74、是决策者自家的钱，难免有国有资产流失之嫌。这也是引发“降价战”争论的一个焦点。 其二，薄利多销，黄金定律。“麦当劳”圆筒雪糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。与此原则相伴相生的是“利润原则”，商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性有利可图。 其三，行业壁垒少，门槛低。餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。同时，进来容易，出去也不难，一些中式快餐由于管理问题接连退出市场是“优胜劣汰”的明证，因为市场不会容许失败者老是“赖”着不走。 其四，企业管理跟得上。比起来，日本的“麦当劳”降价更是75、“凶狠”：从今年2月起，除节假日外，有两个主打品种的汉堡包均半价出售，结果反而盈利可观。原因是其生产销售已经实现了信息化，生产率大为提高，公司员工全部配备个人电脑，通过电脑联网，他们充分掌握了商圈范围内的客流情况，十分有把握通过多销增加盈利。现代化的企业管理，大大拓展了降价空间，增强了竞争实力。 其五，质量有保证。“麦当劳”与“肯德基”一直以严格而稳定的质量管理在顾客中建立了很高的信誉，不会因降价而使顾客怀疑其品质。而国内某些企业常以降价为名甩库存甩次品，坑骗消费者，难怪现在不少人一听降价便生出狐疑之心，反倒把高价格当成一种保证，一种信赖。这多多少少要抵消一些市场经济下价格机制的效率，需要严格76、的行业管理和法律条文来规范处理。 发生在充分市场竞争条件下的“麦”“肯”大战，摩擦小，成效斐然企业赚了钱，凝聚了人气，管理有了进步，效率大为提高，更重要的是，广大消费者真正得到了实惠。我们理想中的“双赢”结果得到了实现。窃以为，“麦”“肯”大战，可为“价格战”之“标准化范本”，值得重视和研究。 “斗鸡大战” 麦、肯”大战的升级标志可以追溯到去年月那场“斗鸡大战”。肯德基推 出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其77、在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，似乎在向肯德基的烹鸡专家“叫板”。肯德基的一位负责人说：“肯德基的炸鸡全球统一配方，集半个世纪的烹饪经验，虽是西式快餐，但口味适合中国人，比麦当劳在口味上占了优势。麦当劳咬牙改变自己的汉堡专卖形象，相继推出与肯德基相似的麦辣鸡和鸡肉汉堡，不是在克隆肯德基吗？” 综上所述，肯德基、麦当劳在全球的成功得益于它的管理和统一的品牌形象，具体来讲，就是取决于它们在全世界产品和服务品质的始终如一。另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特的外在形象，而服务集中于家庭和孩子的大众化的装修成为其品牌的标78、识。诞生于美国的麦当劳、肯德基已经完全跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。 肯德基、麦当劳在中国的不断发展，带来了先进的技术和设备及先进的管理知识和理念，更带动了本地相关行业的迅速发展。其中包括：建筑业、储运业、农业、畜牧业养殖业、食品加工业、银行金融业、广告传媒业、保险业、律师业、以及维修保养行业等诸多行业。由于彼此密切的业务联系，就经济效益而言，麦当劳、肯德基的建立和发展促进了当地经济的繁荣，增加了当地就业机会。 肯德基的资本魔链链式共荣一项数据显示，1987年肯德基在中国开店以来，由美国百胜餐饮集团控股肯德基快餐在国内的连锁店已累计售出约25万多吨鸡，这些鸡原料1079、0都是产自中国本地。粗略估计，肯德基在中国已售出的鸡肉总量合6亿2千4百万多只鸡，如果将每只鸡的首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离！而其中近五分之一就是诸城的肉鸡。 诸城的肉鸡源自于山东诸城市对外贸易集团公司，这家公司是肯德基在中国最主要的鸡肉供应商。“肯德基用的是我们的鸡。” 这是让诸城市对外贸易集团公司总经理王金友颇为自豪的一个事实。与肯德基的长期合作，使山东诸城市对外贸易集团公司成长为全国最大的肉鸡生产出口企业。像山东诸城市对外贸易集团公司这样伴随肯德基成长的中国本土企业不在少数。肯德基在短短的14年中已发展成为中国最大的快餐企业，从创立之初的第一80、家餐厅到至今分布在130多个城市的近 600 家餐厅。十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，同时还带动、发展了国内一大批相关行业，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 这个“链”究竟有多长？至2000年，肯德基在我国共有240余家国内长期原料供应商，2000年全年肯德基共向他们订购了从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等总量约人民币18亿元人民币的原料，餐厅员工也已达到100 本地化。 肯德基在中国现有近600 家餐厅，每家餐厅都有很大的肉鸡需求量，全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 “肯德基的这种链式扩张让自己与81、上下游厂商形成一种共荣格局。”“肯德基对中国经济的影响课题组”负责人、北京大学中国经济研究中心平新乔教授说，“而且，对于中国国内的中式快餐企业而言，肯德基也不仅仅是狼的概念，”他补充说，作为最早进入中国的西式快餐企业，十几年来肯德基不但带来了异国风味的美味快餐食品，同时还把全新的经营理念、管理方法和人员培训系统带进中国的餐饮市场，并由此推动了中国国内整个快餐业的发展与进步。 从1987年至今，肯德基以快速的发展把快餐连锁经营的概念带到全国拥有肯德基餐厅的各个城市里，潜移默化地影响着中式快餐业，并由此崛起了大批的中式快餐企业。许多发展起来的中式快餐业，受肯德基的启发，吸取国际快餐业的长处， 以统82、一的标识、统一的配送方式， 得到消费者了的认可和熟识。 “跨国公司的涌入，一方面会产生技术上的溢出效应，对中国相关行业的企业产生积极的推动，同时在企业管理、市场拓展上也会对国内企业产生示范效应。”平新乔教授对记者说：“我们关注的是肯德基上下游的产业链效应。毫不夸张的说，这是一条资本的魔链。” 产业生态永动机在构建了自己的产业链条之后，如何确保链条的坚韧程度无疑是一个挑战。肯德基确立了一个专门针对供应商管理的全球评估体系。从1996年开始，这一系列评估标准已对中国的供应商全面实施。 在肯德基供应商中一个通常的说法是，经过肯德基星级系统（ ）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家9002质量认证。 这83、个从质量、技术、财务、诚信度、沟通能力对供应商进行监控的评估体系，其涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如装有金属探测器的供应商，每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。 对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初对供应商的筛选84、开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基在终端市场提供高品质的快餐产品。 在肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（ ） 完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。 “对于肯德基来说，这就像一个产业生态永动机。”一位业内人士表示。 鲶鱼效应尽管肯德基赋予上下游产业链条以令人惊异的乘数效应，但更多的时候，肯德基被视为一头“狼”。随着外资进入中国力度的不断扩大，在那些尖锐地感受到跨国公司竞争压力的行业里，“狼来了”之声一度喊成一片。持此论者振振有词：宝洁公司，一85、度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了10余家合资公司；而可口可乐和百事可乐让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。 而肯德基、麦当劳们这些洋快餐在中国是导致中国本土快餐业难以迅即发展的最大障碍吗？ 经济学家贺名仑教授对此持有相异观点。以软饮料行业为例，随着跨国公司的进入，中国国内企业大批倒闭，但统计表明，可口可乐在中国的市场价值和中国整个饮料行业的市场价值是同步增加的，更重要的是，中国的本土饮料企业也在日后的激烈竞争中新生了一批知名品牌，如“健力宝”、“椰树”、“娃哈哈”等。而在快餐业亦是如此，肯德基、麦当劳会刺激更多本土快餐86、的成长。跨国公司就好比鱼池里的鲶鱼。在饲养草鱼的鱼池里放进凶悍的鲶鱼，固然会有一些草鱼葬身鲶鱼之腹，这初看起来是损失，但草鱼们也在求生的挣扎中锻炼了筋骨多长了肉，所以整个鱼池的产量反而提高了。 已进入市场14年的肯德基在中国快餐业这个大生态环境中，就是这样一条鲶鱼。 正如百胜餐饮集团大中国区公共事务总监陈耀东先生所言：“十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速， 同时还带动、发展了国内一大批本土相关行业标准化的建立，形成了一个规模庞大、良性循环的经济链。”向洋快餐学些什么？进入90年代以来，在中国这个古老的饮食王国里，麦当劳、肯德基、必胜客等洋快餐由南向北、自东向西迅猛发展，而中式快餐并未有多87、大好转。面对洋快餐的进攻，如何看待洋快餐?我们不妨撇开感情因素，做些冷静的分析，看看应该向洋快餐学些什么? 中式快餐品种开发要有特色，经营管理更要有特色 快餐以满足大众化消费需要为核心，讲求卫生、快捷、便利，而且应该好吃和富有营养。但是，大多数中式快餐业经营者缺乏对快餐本质的认识，缺乏对快餐业的理解，许多人将其认作正餐的简单化。其实这些都是对快餐的误解。快餐应是正餐，并且不失美味。 中式快餐给谁吃?确切地说应该是给它的目标顾客吃。麦当劳和肯德基把少年儿童当做自己的目标顾客，而必胜客则是1539岁的顾客。然而，许多中式快餐没有找准自己的位置，没有建立起自己的目标市场。 中式快餐究竟以什么品种作主88、体?许多人将其等同于风味小吃。中国具有许多发展潜力的地方风味食品，长期以来只能在狭小的区域里孤芳自赏，这是中式快餐品种开发的优势。但是，在选择中式快餐发展品种上，不应忽视它的通用性，应在传统的基础上选择通用性的食品。即筛选省时，大众能够接受的食品。纵观世界食品行业的发展，快餐的通用性特别强。为什么全世界都吃麦当劳?决不是因为它是民族的，而是因为它的通用性。 中式快餐的经营也要有特色。天津餐饮业老字号“狗不理”屡屡遭遇假冒者的侵害，苦不堪言。很多老字号也有类似经历。撇开市场管理不规范不说，老字号从产品到管理，大都是一种经验型的继承，缺乏标准化和科学化的现代保护手段，世代沿袭的是一块老牌匾。一块牌89、匾仿冒起来岂不是太容易了?老字号习惯于自我陶醉，不注重企业形象的宣传，传统的光环反而成了传统的包袱，自以为天下无人不知，却不料为假冒者提供了机会。 店因为有名才会被仿冒。可麦当劳和肯德基在全世界开有成千上万家连锁店，也没听说遇到一家假冒的。为什么?“原因就在于人家的产品有特色，经营管理有特色，很难让人找到假冒的缝隙。即使有假冒外观的，餐厅的气氛也能感觉出这不是真的。正是这种特色鲜明的管理方式，为麦当劳和肯德基设下了严密的自我保护屏障。” 实现制作标准化是中式快餐产业化、规模化的前提 中国美食世人皆知，但形成规模走向全国乃至世界的却寥寥无几，根源就在于没有实现标准化、规模化。没有标准化，就不可能90、形成工业化的快餐食品，也就不可能实现规模化。 传统中国烹饪的一大特点就是模糊。用火称“温火”或“火候恰到好处”。加料曰“少许”或“适量”这种模糊性为厨师发挥创造性提供了空间，使菜肴呈现不同的风格，将烹饪变成一门艺术。然而，由于缺少量化标准，厨师操作全凭经验，很难保证统一的标准质量，使菜肴质量呈现出极大的不稳定性，既影响了对传统烹饪技艺的继承和发展，又影响了中国餐饮业步入现代化的轨道。即使同一家餐馆的同样一道菜，两个厨师做出来也有所不同。 标准化制作是快餐的重要标志。洋快餐制作的所有环节都严格遵循统一标准以保证食品质量。例如，肯德基家乡鸡要求鸡在油锅中逗留时间分秒不差，要求每只鸡一律准确切成9块91、，清洗后甩七下，不能多也不能少。这样按工业生产的标准制作，在口味和质量上相差无几，市场竞争力自然就强。 按理说，鸡本是我国正宗大菜，香妃鸡、宫廷鸡、德州扒鸡、荣华鸡等向来驰名天下，肯德基这只洋鸡如何敢来叫阵?然而，终因缺乏现代化的装备和团体作战能力，这些“土著鸡”一直没能成大气候。 借鉴国外经验，走烹饪工业化之路，这是中国快餐业的必由之路。中式烹饪工业化的实质就是将传统的中国烹饪手工操作变成工厂化操作，要求以烹调的整个工艺为主线，用机械代替手工，用定性、定量代替模糊性，用科学代替经验。 1998年2月，北京金三元酒家的一道菜“扒猪脸”获得国际餐饮大王的称号，因为这道菜实现了标准化操作，使烹饪的92、主要工序有了明确的定量指标，并且成为国家专利局受理的国内第一例专利菜。凭借稳定的质量和独特的风味，这道菜去年卖出了三万多份，还在深圳等地建立了专营店。人们很难想到，为金三元带来数百万元利润的“扒猪脸”，并非出自名厨之手，而是几个熟练工遵照工序批量加工出来的。这就是标准化的威力。 实现经营连锁化，中式快餐才能壮大规模，才能产生规模效益 没有规模化，快餐要占领市场只能是空谈。只有规模生产才能降低成本，做到物美价廉。统一生产、连锁经营才是发挥规模效益的有效途径。 被誉为美国快餐之父艾德熊在全球的发展历史可以追溯到本世纪初期，从手工作坊到现代化商业操作，经过几十年发展，至今在全球拥有近1，000家连锁93、店，而肯德基目前在全球38个国家拥有4，700多个连锁店，是西方最大的快餐连锁店之一。 有人就老字号开分店在过去是常有的事。其实，分店和连锁店有本质的区别。因为分店到底是一种自主经营，而连锁经营却是集约化经营。以涮羊肉驰名中外的东来顺是家有90多年历史的老字号，尽管在全国有30多家分店，每年除了带来80多万元的牌匾使用费外，并未带来更多的收益。1996年东来顺成立了连锁总部，改分店经营为连锁经营，对各店进行统一管理，从经营机制上与现代企业制度接轨，短短一年，52家连锁店营业额就达15亿元。 全聚德烤鸭店过去分为前门、王府井、和平门三家，由于各店分散经营，缺乏统一标准和风味，影响了全聚德的整体形94、象。为了解决这一问题，三家全聚德烤鸭店于1993年5月合为一体，以后又组建了中国全聚德集团，投资1，000多万元建立了配送中心，对鸭胚、饼、酱等产品实行统一配送，通过这些工作使全聚德的连锁经营走上了规范化之路，进一步壮大了企业实力。 连锁经营不仅体现在各店铺形象的统一，更重要的是体现在企业实行集中决策和分散经营的管理体制上。一些中式快餐店虽然也进行连锁经营，却未能领会连锁经营的实质。以经营传统“四大金刚”(油条、豆浆、烧饼、饭团)为主的台湾四海永和豆浆大王，虽然在全国各地开了30家分店，但由于各店缺乏合作，使得顾客的认同感不如对洋快餐的认同感来得明确。 先进的营销手段是中式快餐驶入快车道的动力95、 与众多洋快餐相比，中式快餐业的营销观念极其落后，对营销手段研究不够，没有把市场营销里面的四个因素(产品的品质、价格、渠道和促销)统一在竞争的基础上来。 在上海南京路，麦当劳、肯德基、小旋风与我国的荣华鸡、德州扒鸡、小绍兴曾展开了“斗鸡”之战。荣华鸡等凭借几十年一贯制的经营方式，难改一副国营腔。而洋快餐花招迭出，今天送个气球，明天赠凉帽，逢节假日不是来奇妙时光快餐，就是送个欢乐薯条夹，甚至还举办诗歌朗诵会，发送一些小礼品。小礼品值不了几个钱，但对孩子来说是荣誉，价值连城。麦当劳抓住孩子下功夫，从不断翻新的小礼品到精心组织的各种活动，一切都那么自然、随意。麦当劳这个生意场仿佛成了麦当劳最忠实的顾96、客，而且家长也相伴而来。你说麦当劳怎能不火? 麦当劳和肯德基底气再大，每年仍要投入大量资金用于广告宣传或公益事业，它们将此视为无形资产的积累。而正是这种不间断的宣传积累，向消费者灌输了什么才是真正的麦当劳和肯德基，到哪里才能找到麦当劳和肯德基。一位美国人曾说，无论走到哪个国家，只要看到麦当劳就有一种回家的感觉。这就是洋快餐的绝妙之处。 洋快餐之所以走红，撇开先进的营销手段不说，还在于它营造出一种轻松亲切而又值得依赖的氛围，氛围是深入血液的，无形的，却时刻在起作用，对相当一部分人来说，洋快餐的精华在于洁净和方便。店堂宽敞明亮，环境赏心悦目，怎能不让心醉?而中式快餐卫生状况、就餐环境就不那么让人满97、意，服务质量等方面也远远落后于洋快餐。 先进的营销手段依靠优秀的人才才能实现。人才培训则是造就优秀人才的必然途径。据悉，北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费就达1，000多万元，从总经理到普通员工都要接受培训，甚至远送美国麦当劳汉堡包大学。中式快餐一般不愿培训员工，这就使它们在员工素质对比上处于不利地位。 我们的许多快餐业是在与洋快餐的竞争中发展起来的。这是中式快餐的不足之处。但是，中式快餐有五千年饮食文化作强大的后盾，拥有庞大的市场和众多的爱好者，特别是政府有关部门加强了对快餐业指导与关注，将快餐业作为餐饮业发展大众化经营和开拓市场的重点，并且出台了中国快餐业发展纲要。这一切都表明98、，只要我们善于学习，积极努力，中式快餐业的发展大有可为。 在简洁创意中充满智慧的麦当劳品牌当今世界，没有任何一个产品品牌能象麦当劳的品牌那样深入人心。崛起于二次大战后的麦当劳，成为美国文化的象征。随着柏林墙的推倒，被认为是美国正宗文化的麦当劳最早被引入前东欧共产主义国家。现在，它已经在全球120个国家设有29000家快餐店，每天服务的客户达4500万，成为当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门，它标志着已经将美国的投资和价值观导入了自己的国家。 从1992年第一家麦当劳在深圳安家落户到2000年的六月，在中国它已经发展到了250家，在沿海发达地区的一99、些村镇，都可以看到金黄色的拱门。中国人在认识这个品牌的同时，也接纳了一种全新的生活方式，虽然，这种生活方式还只是在某些城市和地区，但它的品牌形象已经深入到了中国人的家庭和孩子的心中。这就是一个品牌的力量。 麦当劳在全球的成功得益于它的管理和统一的品牌形象，具体来讲，取决于它在全世界产品和服务品质的始终如一。另外，设计简洁但非常有效的麦当劳标志和统一的店面装修共同构成了麦当劳一个独特的外在形象；而服务集中于家庭和孩子，大众化的装修成为麦当劳品牌独特的标识。诞生于美国的麦当劳已经完全国际化，它跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神化。麦当劳在总结自己时得出这样一个结论：麦当劳不是产100、品，它是一种经历。 在国内，我们很少看到麦当劳在各种媒体大做广告，更多的是店面广告和促销广告。其实，作为在国际市场一个很成熟的品牌，麦当劳在许多国家和地区也经常发布品牌形象广告。它的创意和它的标志一样，在简洁中充满智慧和策略。 不寻常的咖啡豆在国外的麦当劳店都供应咖啡。与传统的麦当劳广告不同，这则广告（图一）采用长文案的做法，创意是在诉求一粒咖啡豆。没有常见的欢乐家庭的景象，也没有令人垂涎的产品，而是一颗毫不起眼的咖啡豆。文案中提到，麦当劳给顾客提供的咖啡来自于哥伦比亚两块很小的地方，那里生产的咖啡品质最好。我们在过滤咖啡之前，先过滤咖啡豆，以保证让你喝到的咖啡味道香浓，一杯接一杯，无论是在清101、晨还是在晚上，醉人芳香的来自于哥伦比亚的咖啡让你流连忘返。我们的服务热情周到，而且快捷迅速，但是，我们的咖啡绝不是速溶咖啡。 用咖啡豆以小见大诉求麦当劳追求尽善尽美的服务，创意点很小，但利用长文案的手法却很大胆。广告的标题采用疑问的形式：“你知道麦当劳也用很好的烘干吗？”设计色彩的古朴和传统，恰倒好处地烘托了麦当劳人性化的服务，让你看后倍感温馨，这就是小小咖啡豆的“醉翁之意”。 午餐吃什么？拐角的书包小主人哪里去了（图二）？奇怪的是书包的两根背带很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱门，似乎书包用这样的“哑语”暗示我们，它的小主人丢下它跑去吃麦当劳了。创意的诉求将书包和麦当劳的目标市102、场自然地结合在一起，它没有用任何情感性的要素去打动受众，也无须用冗长的文案去劝说消费者,用静止的书包呈现出的M字样就和受众建立起了内在的联系，并留给受众无限的想象空间。 广告的大标题是：“午餐时间”，画龙点睛地将书包主人的去向告诉了受众。英文time中的m被麦当劳的标志金色的拱门所代替，在黑色的背景下显得格外醒目设计构思和文案相得益彰，可谓是创意的绝妙之笔。 冰天雪地麦当劳 图三 试想一下如果吃麦当劳变成了一种生活方式，该是多么的可怕。这不，这两位平时穿着鲜亮经常出入麦当劳餐厅的白领（图三），假期外出到冰天雪地的野外钓鱼，打扮象爱斯基摩人一样，把冰戳了两个大洞，准备“守洞待鱼”。虽然是在野外，103、可是，吃得还是薯条，喝得是可乐饮料，真是“本性难移”。不管在什么地方，都要与麦当劳“为伍”，为什么？ 广告的标题是：“有些时候，你就是无法逃离办公室”。显然，这两位老兄是身在深山，心在麦当劳，即使是在最艰苦的野外，还舍不得麦当劳。创意的夸张表现了麦当劳的无处不在，虽然，我们在画面中没有看到麦当劳金色的拱门，但通过这两位垂钓者手中的薯条和可乐，就会联想到麦当劳。另外，“无法逃离办公室”的寓意是由于工作午餐长期在麦当劳吃，所以，在野外活动也吃麦当劳，给你造成的感觉就是好象还在工作状态，又暗示麦当劳已经和顾客的关系融为一体，无论你去了哪里，你和它都联系在一起，让你产生一种“此地不知是何处”的感叹！ 104、这一则广告应用了较为写实的手法和夸张的诉求，广告文案是中西合并，中文采用了粤语口语的方式，显然是出自于香港广告人的手笔。在广告创意的思维方式中，我们可以从画面中读出香港白领独特的生活方式。 跟着嗅觉走仔细看看，这是什么？（图四）没有传统麦当劳完整的标志，只有一段话：“跟着你的鼻子走”，金色拱门的一角 被斜放置后变成了一只硕大的鼻子，当然这是“老外”的高鼻子，它好象闻到了什么。红色的背景和金黄色的鼻子，鲜明的色彩已经告诉你这是麦当劳的广告，它在召唤消费者跟着嗅觉走，其实，就是要你到麦当劳去。 简单形象的创意可谓是神来之笔，将标志就地取材，巧妙地在消费者和麦当劳之间用一只鼻子就把供和求之间很抽象的105、买卖关系画龙点睛地表现了出来，没有任何多余的要素。创意同样在强调麦当劳快餐连锁店遍布广泛，随处你都可以找得到它；另外，麦当劳餐厅飘出的香味会牵动着消费者不由自主地前来就餐。虽然，麦当劳的标志没有看到，但“凭着那熟悉的味道”，可以随时随地找到自己熟悉而喜欢吃的薯条、汉堡、麦乐鸡、 让人人都Happy麦当劳在全球所向披靡的原因众所周知是它的服务，干净、整洁、快速。这则广告（图五）的标题反映了麦当劳服务的最核心的理念：“让每个人都愉快”。视觉的设计与图四广告不同的是M换了一个方向，“鼻子”变成了一个笑嘴，它诉求的目的是传达麦当劳的企业形象，即让每一个来麦当劳就餐的人在这里感到愉悦和欢乐。也就是说，麦106、当劳提供的不仅仅是物化的食品，还有温馨浪漫的气氛和环境，这也正是美国快餐成功的秘诀之一，即家庭式快餐店一方面要使人感到是家外之家，另一方面又要使人感到在那里用餐是一种享受，是一种刺激。 广告的创意手法还是利用了标志M的造型，就地取材，红色背景，与麦当劳的企业色浑然一体，整个视觉强烈地传递出了企业品牌的信息。如何利用已有的品牌视觉要素，简捷鲜明地表达出创意的目的，是我们最值得借鉴的。差异，就那么一点点近乎一样的快餐产品，近乎一样的店面设计，乐天利与麦当劳为什么却有天壤之别？ 其实， 高明与不高明、成功与失败，差异只在那么一点点细微之处；而这些细微的差别，却是最显功力的地方，因为它反映出了一个企业107、理解“经营与服务”的深度与广度。 在哈尔滨最繁华的中央大街中，有三家快餐店十分引人注目：一个是麦当劳，一个是肯德基，一个是乐天利。这三家快餐店经营的产品内容几乎一样，而且门面设计也都很鲜艳，店内面积和设计也差不多，但是，其生意的兴隆程度却截然相反：麦当劳和肯德基的顾客从早到晚总是川流不息、人满为患，员工们总是忙忙碌碌地收拾餐桌、擦洗地面、悬挂新的挂图等；而乐天利却始终是冷冷清清，寥寥无几，许多员工则是静静站立，等候顾客光临。 据悉，乐天利快餐店是由韩国乐天利集团投资开办的。至今，该集团在中国的哈尔滨和北京两个城市共计开设了10家这样的快餐连锁店，其中哈尔滨4家，北京6家。 起初，记者认为设在中108、央大街上的乐天利快餐店由于和麦当劳距离太近（相隔约100米左右），知名度又远不及麦当劳，才导致了生意被抢的结果。但是，当笔者赶到设在哈尔滨的另一个繁华地段索菲亚教堂附近的乐天利分店时，却遗憾地发现这里的生意也是同样冷清。 这究竟是为什么呢？ 一个“家”，一个商业场所去过类似于麦当劳的人大多都会有这么一种感受：在那里，人们不仅仅是为了吃一块汉堡，喝一杯咖啡这些东西在外面的便利店随处可见；在麦当劳，人们更多的是去寻求一种精神上完全放松、休闲的感觉。 一位消费者在接受记者采访时说：“我一般喜欢下班后，或者周末，带着孩子来这个地方，因为我觉得在这里就象在家里一样，摆脱了上班时的压力，和孩子尽情地玩耍、109、说笑，很轻松。” 而在回答为什么不选择乐天利时，这位消费者说：“在那边有些拘谨，气氛没有这边好。” 那么，这种“家”一般的感觉，麦当劳是怎样给予消费者的呢？乐天利又是怎样做的呢？ 对于一个面积有限的快餐店来说，店内、店外的设计是烘托该店“性格”与气氛的首要因素。乐天利与麦当劳所给予顾客的感觉差别，首先是体现在店面设计的细微不同上。 门面设计：麦当劳金黄色的“M”标识全球统一，早已为人们所熟识，其亲和力在消费者的心目中也已根深蒂固；作为麦当劳的竞争对手乐天利，却显然缺乏设计水准：中央大街分店的门面很狭窄，门前虽然摆放了一个孩子们喜爱的米老鼠，但其店门过于狭窄的设计却总让大多数普通人有一种类似于一110、般酒吧，不愿“只身深入”。 墙面设计：麦当劳店内的墙面上，挂有各种各样的卡通、乐园类图画，还有五颜六色的小旗帜、剪图、绿树、红花等等，随意而挂，烘托出了一种无拘无束的乐园氛围；乐天利也有各种小剪图挂在店内，但数量很少，店内四壁除了一些墙灯外，几乎没有其他设计，给人感觉庄重、传统。 提示语： 麦当劳墙上的提示语是：“请您妥善保管好自己的贵重物品。”乐天利的提示语则是：“贵重物品请妥善保管，丢失概不负责！”和“偷窃者送法办”。可以看出，麦当劳的提示语轻柔，乐天利则显得生硬，无形中把消费者推到了自己的对立面。 桌椅摆放：麦当劳的桌椅摆放大体上比较随意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到了因地制宜；而乐111、天利的桌椅则摆放得整整齐齐，与一般餐馆的桌椅摆放没太大差别，这在无形中容易给来客一种商业场所的心理定型。 进来与离去：无论是你进来还是离去，麦当劳几乎没有专门的服务员来端端正正地站在那里说“欢迎光临”或者“欢迎再次光临”，它更注重以另一种特别的方式来表达（笔者来时，恰逢教师节和奥运会即将开始），刚一进门，你可以看到醒目的“老师们，您辛苦了！”的大型标语和“中国赢，我们赢！”的促销活动宣传画，加上进进出出的人流，忙忙碌的员工，你马上就会被这种祥和的气氛所感染；而乐天利则比较传统：你进来后，服务员会及时地走上前说：“欢迎光临！” 走的时候，除了服务员说“欢迎再次光临”外，其店门背面的“欢迎再次光临112、”标语也是那么呆板地向你道别。 洗手间：麦当劳让顾客随时随地感受到温馨、轻松真是无处不在。笔者发现，在中央大街麦当劳分店的洗手间墙面上，也贴着“开心一刻”的幽默与笑话，而乐天利似乎根本就想不到这一点。 其它：为了照顾到顾客的各种闲情逸致，麦当劳还在店内专门设有报纸栏，以便有兴趣的消费者阅读。又备有小推车，以便使带着还不会走路的小孩前来光顾的顾客能够更方便，胜似在家一般；在麦当劳店内的过道边，设有“希望工程捐款箱”，箱上的标语是：“麦当劳与您共献爱心！”箱上设计着麦当劳的“M”标识。这些都无形中提升了麦当劳的亲切形象。在乐天利，我们则看不到这些东西。 不难看出，麦当劳的所有设计都是围绕随意、轻松113、温馨的原则灵活进行的，因为他们意识到快餐店更重要的是一种休闲与放松的场所。而乐天利则没有意识到这些，设计上也就不可能摆脱传统餐饮店的设计框架。 我们从小孩子们的表现中可窥其一斑：在麦当劳，小孩子四处玩跑，犹如在公园里一般，有的小孩甚至把作业拿到这里来做了；在乐天利，小孩子则是老老实实地坐在大人旁边吃着汉堡。 这就是差别。 欢乐共享与促销赢利借奥运开展促销活动，是许多商家都不愿错过的良机。在麦当劳和乐天利，我们都看到了这样的活动。 只是两者有这样的不同之处：乐天利是将奥运促销和一般的赠送促销结合在一起；而麦当劳是将奥运促销与“更多选择，更多欢乐”结合在一起。 乐天利的活动宣传内容是这样的： 凡114、一次性消费20元以上者，可获赠抽奖卡一张（每周抽奖一次）。抽奖名单公布在各店铺。 在中国代表团获得金牌的次日14:00，开始免费赠送碳酸饮料（小杯），每个分店只限300杯！（快来拿吧，数量有限送完为止呀） 10月1日起开始，凡购买套餐者赠送棒棒锤一个（送完为止）。 麦当劳的活动宣传内容是这样的： “中国赢、我们赢”，一同分享胜利之光 。 中国队的胜利，便是我们的胜利！凡购买任何一款超值套餐或超值早餐套餐，即可获赠游戏卡一张（送完即止）。有机会赢取总价值人民币五百万元的丰富奖品，与中国奥运代表队同享胜利所带来的喜悦。 旗开得胜奖 游戏卡正面印有金牌图案，沿虚线揭起金牌部分，只要其中印有任何奖品字115、样，即可获赠所示奖品。 可凭游戏卡在麦当劳餐厅柜台/特设奖品摊位核对及确认，即时换取奖品。 共享胜利奖 沿虚线揭起金牌部分，若其中为运动项目图案或奖牌图案，则需妥为收集，可赢取丰富巨奖： 金牌奖=金牌图案+中国国家队赢得金牌之运动项目图案 银牌奖=银牌图案+中国国家队赢得银牌之运动项目图案 铜牌奖=铜牌图案+中国国家队赢得铜牌之运动项目图案 从以上可以看出，麦当劳将奥运健儿获得各种奖牌的喜悦与消费者的喜悦巧妙地结合在了一起。消费者只要收集全了中国奥运会上的各种奖牌及项目图案，即除了获得民族自豪感外，还可分享麦当劳的5000000万元的巨奖。在轻重把握上，分享快乐是第一，获得实际利益是第二，淡化116、商业味，又不失巨奖之诱惑，让人觉得获得这种巨奖不仅仅是一种金钱的获得，而更是一种对美好价值的回报。 而且，麦当劳也注重消费者的便利性，兑奖处就设在店内十分醒目的位置。 但乐天利的促销就显得有些单调，商业味也太浓：一次性购买20元以上的，可获得抽奖卡。这本身就是一种人们已司空见惯了的促销方式，而且开奖一周一次，谁又会为了那么一点小奖品周周跑到你那里去看呢？拿着抽奖卡的记者笑问该店服务员：“我过两天就要离开哈尔滨了，如果一周后我们得了奖，我们怎么才能知道并领取呢？”服务员显得很尴尬：“这个问题，我们在设计活动的时候没有考虑到。” 在中国奥运健儿获得金牌的次日免费赠送饮料300杯，是乐天利借奥运做文117、章的最主要部分了。可是谁又真正愿意为了一杯免费赠送的饮料而去你那里挤门槛呢？显然，想依赖这种方法来赢得一时的“人气”，并不见得会有效。 可见借节、借会搞促销活动，首先要真正体验到消费者遇到节日和运动会的那种兴奋之情的，让自己的感情与消费者融为一体，做到“忘商”，继而才能做好“经商”。 关于“服务”的不同理解凡事以人为本。那么，麦当劳与乐天利的管理者和员工各自是怎么理解“服务”二字的呢？ 请看下面的两组采访记实： 地点：哈尔滨乐天利索菲亚分店 记者：“作为乐天利的员工，你认为你职责的关键是什么？” 服务员：“满足顾客的需要啊？” 记者：“那么你认为顾客的需要包括哪些方面的内容？” 服务员：“当顾118、客进来的时候，我们要很有礼貌，说欢迎光临；当顾客走的时候，要说欢迎再次光临。顾客是需要这些的。” 记者：“除此之外你觉得顾客的需要还应该有些什么内容？” 服务员：“” 同时，我们采访了乐天利索菲亚分店的店长： 记者：“作为店长，您认为您最主要的职责是什么？” 店长：“维护好店内的正常运转。” 记者：“您认为贵店和麦当劳的差距在哪里？” 店长：“主要是店里面从上到下形成了一个不好的习惯，包括管理者和员工，（思路）比较陈旧，比较懒惰。” 记者：“你们对员工进行培训吗？” 店长：“培训。但是我们的员工流动比较快，大约半年换一次，因为你呆的时间长了，员工之间就很熟悉，这种熟悉容易导致她们变得没有约束，119、变得懒惰。” 记者：“那么，总部对你们是怎么要求的呢？” 店长：“我们集团公司是一个大集团，它的业务很多；乐天利连锁店只是它业务中很少的一部分，所以它很难集中精力来管理这一块。这也是（乐天利快餐）生意不好的一个主要原因。” 至此，我们终于找到了乐天利经营不景气的根本原因：没有形成完善的企业理念和管理风格，员工与基层管理者对于快餐经营的认识还处于一种初级状态，还没有真正认识到顾客的深层需求。也许，该分店并不能够代表乐天利的所有快餐店，但其间显露出来的一些问题仍然值得乐天利集团及每个快餐分店警惕。 当记者再次来到中央大街的麦当劳时，恰巧碰上了麦当劳北方市场的督导，这位大约30岁名叫徐勤的年轻督导正120、忙着和几位员工换墙上“中国赢、我们赢”的宣传画因为她们发现原来的那张画上被划了个小洞。她并没有接受记者的正式采访（正式采访需要请示总部），只是随便谈了谈。 记者：“你们每天都这么忙吗？” 徐勤：“差不多是。因为我们麦当劳有一套自己的服务理念。这些您可能在许多地方已经见得很多了。作为市场督导，我认为主要是领导我们的员工，并和员工一起围绕我们的企业理念，为顾客做更多的事情。我们尽最大努力把店内设计得更温馨一些，服务做得更周到一些，更细致一些，让顾客在这里觉得轻松、愉快。你看，更多选择，更多欢笑就是我们店最新的一种设计。” 同时，记者在店内也看到了麦当劳的“最佳员工评选标准”： 1、100%顾客满意121、度 2、良好的工作适应性 3、极高的工作标准 4、良好的团体合作精神 依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。 至此，我们已经不需要用太多的话语来阐述两者的差别。我们只能得出这么一个结论：其实，高明与不高明、成功与失败，差异只在那么一点点细微之处；而这些细微的差别，却是最显功力的地方。因为它反映出了一个企业理解“经营与服务” 的深度和广度。 师其洋技：中式快餐怎么和麦当劳、肯德基竞争中国餐饮500强前10名,麦当劳、肯行德基占了一半，但是不用紧张和生气，麦肯正在帮我们培训人才。D快餐前身为一家面包122、店，90年代初开始做中式快餐，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，10来年发展了29间店，基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考。 在中国，现在提起快餐，众人言必称麦当劳、肯德基，中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州某中式快餐企业为例展开分析，为方便讨论，我们且将此企业称为D快餐或D企业。本文也仅为经营讨论，并非对相关企业优劣之123、评判，请勿对号入座。 背景：D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修，设计店堂，服务也仿效麦当劳，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考，也借此一角向D快餐进言： 1、 录124、用制度。麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。 简历筛选。 面试。 安排OJE实习。 营运经理面试。 通知上班。 第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选-面试。 第二步到第三步是一个星期，面试-安排OJE实习。 第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习-营运经理面试。 第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试-通知上班。 要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采125、用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。正如经营之神王永庆所说，管理首重人事管理。 2、 营运心态。 虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，126、苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是“深挖沟、广积粮、缓称霸”的比较好。 3、以人为本。 以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西127、，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。 好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句“追求股东利益最大化”伤了员工的心。 4企业培训 D企业也有培训部，其中一个培训部的主管，到一家开张不久的店去指导培训，只不过是指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。这样的培训如果是学麦当劳的，那简直是给麦当劳抹黑。在麦肯128、中工作的朋友告诉我，麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。训练永远是最便宜最有价值的投资。 在D企业，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的SOC培训，上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心怕别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。在D快餐的一家在本系统里比较好的店，煎锅烧到发红上面还没放东西，发觉不对，赶紧倒一些冷水上去，如果是新手还可以原谅，可她却是一个工作了一年多的员工。这明显是训练不足的表现，而在D企业另一129、家店，一个刚从麦当劳出来的员工，熟练地在做煎锅的保养工作。士卒孰练，兵众孰强，胜负见已。不作完备的培训，不能提供一流的服务，怎么与人家竞争呢。 5创造与执行 D企业的营运手册也有一大本，可能也是麦当劳的同志们搞出来的，其中就有一点，规定餐厅见习经理以上每人每天要与三个以上的顾客交流，但是D企业的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。 好的管理制度，执行了没有？没执行，和没有，有什么两样呢？如果说有，那就是没执行，以后员工对制度也就看着是制度了。制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。 而另一方面，D企业的一些领导也过分强调执行，而没有作出有效的激励机制，鼓励员工130、作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，同时也会阻止企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。 麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是象中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？ 照本宣科地执行绝不是最好的执行，所谓执行，笔者认为，是要充分理解公司的意图，充分了解自己的处境，而执行公司的方法，目的是结果，131、而非过程。我认为，公司制度要执行，要创造性地执行，不要没有思想地执行。 6. 形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，中式快餐就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。D在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从D快餐分出来的C快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比D快餐省1/3至1/2，也就是说C用同样的钱，可以开比D更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买。可口可乐的三大原则C快餐是用上了。C快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅D快餐快多了，在广州的一个区，C快餐前后左右数家店132、，把D快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被C快餐接过来了。不仅是D快餐，麦当劳的一家店也被C困住了。D为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关，到底是要面子，还是要实力？麦当劳的店都可以关。 7销售渠道 这里借用快速消费品的名词来讲。我认为其实快餐也可以象快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。 商场超市 在购物中心或美食城的食街，开窗口，D企业在一家服装批发市场对面的食街开店，生意也很好。最高133、峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，也是极聚人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭火爆的生意，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。 二级城市： 麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额，笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般，如果D企业去这里开店，呵呵。在广东清远一家叫“B134、BG”的快餐，生意也是很红火，二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，这些地方，一旦这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。 服务输出： 进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面做出了比较好的尝试，D企业也在之方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但D没有再作新的尝试，笔者认为D企业不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。 外卖业务： 上货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖135、送餐的大部份市场。D企业也在这方面有业务，但是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的C快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。 团购（团体包餐）业务： 香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上赚到笑，可惜D快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗。 互联网络： 目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。D企业也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁136、下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。D企业要反省。 8经营方式。 四大不同，带来经营方式的不同。因此要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同： 一、 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。 二、 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营137、销策略就应该不同。 三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都比西式快餐的人员要辛苦，工作量大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理压力、身体压力都很大，如果我们用西式快餐管理员工的那一套拿来管我们的中式快餐员工，是远远不够的，中国的历史书籍浩如烟海，全是写如何管理的，我们自己的东西就很好用，根本不用照搬和模仿。 四、 营销的方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔138、，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务。或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。 9学习型组织。 麦肯这样高度标准化的快餐巨头，也请一些专业公司来做学习型组织创建的培训。 小改进可以带来大成功。D企业常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，D企业的快餐店越来越规范和完善，但我认为D企业做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。 学习型组织决不是全员读书，而是要启发全员研究。 华为老总任正非鼓励员工作小改进，139、而不要去想大改进。想一想，的确是很有道理。 餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要，笔者曾呼吁D企业： 管理层一定要有一研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读，观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型的组织，使大家都有一颗研究的心。 收银岗的人如果有一颗研究的心，那么就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多。 厅面的人如果有一颗研究的心，他就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同140、时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗如果有一颗研究的心，就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱，出错，断货或是让客人久等，如果我们的备料（配菜）有一颗研究的心，那么就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源，不要认为这141、是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂如果有一颗研究的心，就会发现这个期间菜芯不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，她还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭，如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们。 如果我们的炒锅有一颗研究的心，他就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品工业不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。 如果我们的粉面档有一颗研究的心，他就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面、人家统一、康师傅的方便面、142、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？ 改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店，样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有紧实的基础。 我们每样做好一点，那就会好很多，每样做差一点，那就会差很多。 10工业化问题。 工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化143、的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。 很多人士对中式快餐提了很多积极的意见，其中有很多工业化、标准化的呼声，到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，工业化好比是“马其诺防线”，暂时绕开它可能更好，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐也没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化，不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。我们讲暂时忘掉工业化，而不是不要工业化。D企业工业化的也在作不断地偿试，如D将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如巴辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向D企业提出建议，144、让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，以为厨房节省空间和时间，现在D的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的其实是菜式，菜式其实可以逐步工业化，可惜D企业在这方面重视得不够，其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按人份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。很多人说麦肯不合中国人的口味，在国外被称作是“垃圾食品”等，我不赞同这种说法，这好比是说人家是“垂死的资本主义145、”一样，人家那么差，还打不过人家，只能证明自己没本事。 到了收尾的时候了，好象也应该喊一点“中式快餐一定会占领全球”“一定会打败麦肯”之类的口号，但是我们和麦当劳、肯德基的较量决非口水战可以打赢，师其洋技，学现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，我们将不战而胜。 麦当劳的问题除了经营管理，企业的生存和发展还将面对更多的问题。 经营陷入低谷就在人们欢度圣诞、迎接新年的时候，杰克格林伯格的心情也许除了欢乐，还有别的。在刚刚过去的2002年里，这个世界最大快餐企业的首席执行官承受了常人难以想象的压力。 10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点。22日，麦当劳公司宣布其第三季度的经营收入再度146、大幅下滑11%，这是麦当劳连续8个季度里第7次出现收入负增长。格林伯格无奈地说，2002年的严峻形势远远超乎预料。 两年来，麦当劳的业绩一直不理想，很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。为了扭转公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤换了公司首席运营官，并开始实施一系列的改革，包括提高服务质量、产品创新，以及优化连锁店的布局等，同时还广招营销、广告高手为其造势和支招。然而，一切并没有像他预想的那样，事实上，情况更遭。截至麦当劳发布报告时，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水70。11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，147、并关闭其他10个国家的175家连锁店。 虽然越来越多的人对格林伯格的经营能力产生怀疑，但是用“时运不济”来形容他本人以及此时的麦当劳公司似乎更准确一些。 近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店148、的数量以每年12的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。 在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。直到2002年10月2日，法国才解除了这一持续6年的禁令，它是最后一个解除禁令的欧盟国家。即便如此，麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。在这种情况下，麦当劳不得不改变经营策略，它正在悄悄地改头换面。例如，在巴黎，它的生意不错，但是很少有人知道他们经常光顾的法国餐馆原来就是麦当劳，因149、为人们在店外看不到金色拱形门和麦当劳叔叔的形象，店内的塑料椅也全部撤换了。在英国，麦当劳则购买了一家三明治食品连锁公司，通过它来经营与麦当劳截然不同的产品。然而即便如此，麦当劳在欧洲能否重现以前的风光，仍有待观察。 麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦150、当劳的整体业绩。 市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到911以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，让投资者对公司2003年的业绩不敢抱有太多的信心。 复杂问题层出不穷除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、法律、宗教、民族文化、生态环境、人权以及国际政治等等。值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。 消费者健康问题 2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买151、自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。 实际上，在此之前，已发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件了。一位律师表示：“孩子们缺乏判断力，根本抵挡不住商家策划出来的各种宣传的诱惑。当他们被麦当劳精心设计的玩具以及热闹的场面所吸引，以致逐渐习惯，甚至把吃快餐视为一种生活方式的时候，他们以后根本无法为自己当初的选择而负责。”分析人士称，律师有可能把这种案件发展成集体152、诉讼，从而为更多的因吃麦当劳而导致健康问题的青少年们争得利益。对于麦当劳而言，这显然不是好消息，因为如果它成为现实，那么麦当劳将面临巨额赔偿，这很容易让人联想到美国烟草行业的巨额赔偿案。 虽然麦当劳总部对各种指责不以为然，但是它的一项新政策却显示健康问题已经引起麦当劳的注意了。9月，麦当劳公司宣布今后将改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50。这虽是一件好事，但也贻人口实。一位控方律师说，麦当劳更换食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前为什么不把这个信息让顾客知道呢？还有多少这样的信息他们没有披露呢？ 也许是受到了“启发”，英国食品标准局在2002153、年底提出议案，要求无论大小餐馆或是快餐店，必须在其菜谱上标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，以此提醒消费者注意饮食健康。食品标准局还表示，准备将该议案推广到整个欧洲。伯明翰大学糖尿病专家巴内特教授建议：“正如警告吸烟有害健康一样，政府应该同样发出警告：高热量、高脂肪和高糖食品有害身体健康。”如果这一政策被欧盟采纳，麦当劳在欧洲的业务将受到多么严重的影响，这是显而易见的。 民族与宗教问题 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。 2001年5月154、，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤155、为突出。由于巴以冲突一直得不到解决，美国在中东地区又实行强硬政策，大多数穆斯林有着强烈的反美情绪，而在美国计划再次攻打伊拉克期间，这种情绪更是达到高潮，他们掀起了强大的抵制美国货的活动，麦当劳则成为抵制的主要对象之一。 另外，随着恐怖主义的蔓延，尤其是“911”事件之后，美国成为反恐阵营的领导者，美国驻外机构都有可能成为恐怖袭击的目标，麦当劳更是不能不提防。麦当劳在世界各地有着强大的连锁网络，加之麦当劳餐厅人群密度高，非常容易被亡命之徒当作攻击目标。从全球的媒体新闻来看，几乎每月都有爆炸事件在麦当劳餐厅发生。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面156、影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 “反快餐”，“反麦当劳” 随着经济水平的提高，人们发现，人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人类所忽视的东西，如今对我们越来越重要。尤其是在发达国家，一些有识之士开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。 大西洋月刊的著名财经记者艾里克施洛瑟经过深入调查，写成快餐国家：发迹史、黑幕和暴富之路一书，书中指出了快餐业所带来的一系列问题，如：导致社会同一化、加速了对自然景观的破坏、扩大了贫富差别、刺激了肥胖症的流行等。该书甫一出版即在欧美引起巨大震动，连登美国纽约时报的“最畅销书”榜。该157、书的出版以及引起的相关讨论和思潮，显然给麦当劳带来不可估量的损失。 与施洛瑟不同，另一些人则通过行动开始反对麦当劳及其所代表的文化。 “快节奏生活正以生产效率的名义扭曲我们的生命和环境。我们要从慢慢吃开始，反抗快节奏的生活。”这是国际慢餐运动组织发表的慢餐宣言中的一句话。1989年，来自世界20个国家的代表在巴黎共同签署了这个宣言。该组织希望人们扔掉那个包装纸上印满“M”标志的汉堡包，保护自己“享受的权利”。他们以一只蜗牛图案作为标志，希望人们坚持用蜗牛的速度去享受美食。 当然，“反对快餐”本身并不是慢餐运动的目的。国际慢餐运动发起人卡洛佩特里尼说，一块传统方法制作的火腿，其文化价值不亚于一座158、中世纪的古堡。从1997年开始，该组织成员在各自的地区深入农户，努力发掘那些被人们即将遗忘的食品资源，比如科尔巴拉的西红柿、阿尔彭加的紫芦笋、特莱维的黑芹菜、维苏威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推荐给厨师，并向公众做宣传。通过这种方式，该组织不仅保护了食品物种、工艺、配方，更重要的是保护了一些传统和文化。鉴于此，纽约时报把国际慢餐运动组织誉为餐饮界的“绿色和平组织”。目前，国际慢餐运动已得到世界广泛响应，现有多个地区协会，正式成员65000多个，他们分布在世界45个国家。 另一个趋势更应引起麦当劳足够的重视。由于麦当劳身上具有美国、快餐、工业化、全球化、资本主义等多种符号，导致它成159、为不同组织斗争的共同对象，比如慢餐运动、素食主义、保护动物组织、反全球化组织以及环保人士等。 2002年10月16日，抗议人士在全世界多个地区的一些麦当劳餐厅门前展开统一活动。他们有的拉开写有“垃圾食品”字样的横幅，有的给路人发放抗议麦当劳的传单，有的免费发放蔬菜食品，还有的做出比较极端的抗议行为。当天，还有针对麦当劳的游行、会议和演讲等活动。活动人士称，这一天是“世界反麦当劳日”，每年都会有类似的活动在世界范围内出现。 劳工组织的对抗“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”这是麦当劳经营理念中关于“人员160、承诺”的句子，它具有相当的感染力。然而，这个承诺正在遭到质疑。 2002年10月9日，欧洲议会就业与社会事务委员会主席西包曼先生偕同部分议员在布鲁塞尔会见了来自世界各地的麦当劳员工活动人士，他们就各地麦当劳反对和阻碍员工组织的行为，以及在“人员承诺”背后的真实情况进行了交流和讨论。活动人士还介绍了麦当劳如何在莫斯科摧毁了一个员工联合会，即使当时政府当局已经勒令麦当劳与之签订了集体合同。据活动人士称，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动。为了扩大声势，活动人士在布鲁塞尔的一家麦当劳餐厅门前向过往人群发放了宣传单。 国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说：“麦当劳公司宣称自161、己要承担社会责任，但这并不意味着它真正做到了这一点。它的伪善清楚地说明，我们不应该让这些公司自己来定义什么是真正的社会责任。” 目前，麦当劳对工会活动的态度和行为已经导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时得到其他各种组织的支持。在10月16日的“反麦当劳”行动中，也开始有麦当劳员工参与其中，比如在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地。他们通过消极怠工、请病假、集体罢工、游行等方式表示抗议。一些传单上写着 “再也不做现代奴隶！”、“所有麦当劳员工们联合起来！”等口号。 很明显，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化，而随着资讯日渐发达以及全球化的迅速进展，采取强硬手段已经无法解162、决这些问题。 那么，为什么有半个世纪历史的麦当劳在近几年却出现如此广泛的劳资关系问题呢？这与麦当劳前几年向全球大规模的扩张有关。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度一度达到每8小时一家。而支持这种扩张最主要的就是其特许加盟政策的改变。现任首席执行官格林伯格上任后，改变了公司创始人雷克拉克对特许经营商的一些“硬性原则”，使公司的授权经营政策更为灵活，这种改变一方面提高了经营管理的效率，另一方面则促使麦当劳的扩张更为迅速，极大地发挥了麦当劳的品牌优势。然而，它也为日后麦当劳对加盟经销商的管理留下隐患。公司对于加盟店的管理无法涉及更多关于“人性”方面的内容，一旦出现无视劳工163、利益之类的问题，其规范与否的界限无法界定。可见，在对待劳工组织对抗的问题上，格林伯格将面临它上任以来的又一次艰难考验。 麦当劳的问题至今仍在继续，谁也无法预见未来将会怎样。当雷克拉克1961年从麦当劳兄弟手里完全买下“麦当劳”商标时，他不会想到，40年后，麦当劳的金色拱形门已经遍布世界。然而，他更不会想到，今天的世界已经完全改变，麦当劳庞大的实体网络在各种复杂问题面前显得多么羸弱。麦当劳的问题，是许多跨国公司共同的问题，当然，也即将成为中国企业面临的问题。对于立志跨出国门的中国企业而言，除了雄心壮志、管理方法、市场韬略以外，更需要有一种人性化的思维和态度，以此去对待自己的员工、顾客以及社会公众164、。 坎塔卢波挽救麦当劳这一切也许并不像表面上看起来那么简单。 2002年12月18日，全球快餐连锁巨头麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损（正式的财报将在2003年1月23日公布，因此至本刊截稿时记者尚未得到最后经确认的数据）。这将是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。 冰冻三尺非一日之寒。曾经是“最蓝的蓝筹股之一”，1985年以来一直是道琼斯工业平均指数30只成份股之一的麦当劳(MCD)，至少在6年前就已经开始显露颓势，经营业绩一天不如一天。麦当劳的股票曾经是那些头上有着耀眼光环165、的投资人比如沃伦巴菲特的投资组合中不可或缺的核心成分。作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳遍布全球的3万多家连锁店每天接待超过4600万的顾客，它的“欢乐套餐”一周便可以卖出1亿份。麦当劳早已不仅仅是一家成功的餐饮企业，它那巨大的金色拱门标志已经成为美国的一个象征但是，毋庸置疑的事实是，和美国本身一样，这一象征的光芒正在明白无疑地减弱。而巴菲特，则在1997年就抛售了他手中持有的绝大部分麦当劳股票。 曾几何时，机构投资者们坚信：麦当劳是最典型的增长型股票。而现在，他们说：麦当劳已经不再是一个增长型公司了。 分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克格林伯格(Jack M. Gr166、eenberg)担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家。而它的同店销售额(same-store sales)在此之前和之间则持续下滑；第二，质量和速度问题。顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。 批评的矛头，自然地对准了杰克格林伯格。 迫于来自内部外部的压力，2002年12月5日，格林伯格正式宣布辞职。麦当劳公司董事会随即任命吉姆坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任麦当劳董事长和首席执行官。坎塔卢波于200167、3年的第一天正式上任。同时，原来主管麦当劳海外业务的查理贝尔(Charlie Bell)也接受任命成为公司总裁兼首席运营官。 华尔街觉得自己看到了希望。美林的分析师发表了一篇题为变革是好事的研究报告。12月5日当天，投资者们就把麦当劳的股价送高了41美分，收于18.78美元，涨幅2.2%。 悬念：新CEO坎塔卢波能够扭转这看起来似乎是由他的前任一手造成的危机吗？ 和事佬会计师出身的格林伯格1982年起开始担任麦当劳的首席财务官，1998年成为董事长兼首席执行官。他是麦当劳的第四任CEO，也是麦当劳47年历史上任期最短的CEO。在他之前，麦克尔昆兰(Michael Quinlan)掌管了麦当劳1168、1年，弗雷德特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷克洛克(Ray Kroc)在位21年。 今年61岁的格林伯格对人态度和蔼可亲，是出了名的和事佬(consensus builder)。麦当劳内部的人说，他倾向于协调各方面的意见，而不是独自做出重大事务的决策。这样的个性在最初为他赢得了好人缘，员工和特许加盟商都曾对他表示支持。但是，在一连串的决策失误之后，人们现在开始用他的个性来解释这些错误。 来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。 在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评甚嚣尘上，而欧洲人则从来就很反感汉堡快餐这种味道糟糕的垃圾食品169、。密歇根大学独立发表的“美国消费者满意指数”排名自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。温迪(Wendys)和汉堡王(Burger King)则分别比它靠前10位和3位。1998年，格林伯格看到它最有力的竞争者，全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王开始采用一种可以按顾客要求订制其旗舰产品“华堡”(Whopper)的新系统，用以改善华堡的质量。为了对抗这套系统带来的威胁，1998年3月，在他正式担任CEO之前一个月，格林伯格开始在全美的麦当劳连锁店对厨房系统进行大换血。这套名为“为您定做”(Made for You)的新系统由高性能电脑处理订单，还包括了诸如“快速烤炉”，自动控温的“启动区”等170、众多技术先进的设备，用来替代过去批量制作然后在暖光灯下保温，或在微波炉里加热面包和牛肉饼的备餐方式。 格林伯格指望通过这套对于顾客来说更为人性化的系统，向顾客提供更多的选择，从而挽回麦当劳食品的声誉。但是事实证明，这次昂贵的实验是场巨大的失败。由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西应付同时出现的100多工人”，一个加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。 新系统带来了额外的成本，还增加了劳动力成本，171、却导致了单位时间销售的下降，失败几乎是必然的。这是一次典型的决策失误。 除此之外，麦当劳在最近一个季度的亏损很大程度上得自于由它自己发起的价格战。去年10月，格林伯格推出了“1美元特价”活动，从而引发了行业内的残酷价格竞争，汉堡王，温迪纷纷应战，直接导致了各自利润的滑坡。2002年上半年，业绩上佳的温迪两度调高了2002年的预期每股收益(EPS)从10-12%调到15-18%。到了11月，在价格战开始后不久，温迪便重新把EPS调低至15-16%。 一美元汉堡对麦当劳的销售也起到了与其期望相反的效果。虽然有更多的顾客涌入麦当劳购买一美元汉堡，但是这却是以麦当劳的其他产品为代价的，结果是：顾客在麦172、当劳的平均消费额大幅下跌。 资本市场对格林伯格的表现作出了反应：在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。 变革是好事在一连串的失误之后，麦当劳内外充满了要求更换CEO的呼声。经过几个月的酝酿，董事会选定了已经退休8个月的坎塔卢波回到公司重担重任。 坎塔卢波的继任延续了麦当劳从内部选拔领袖人选的传统。坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年以帮助管理层173、交替的顺利进行。 了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。当格林伯格在美国推出新厨房系统的时候，掌管麦当劳海外业务的坎塔卢波拒绝把它推广到海外。现在，人们认为坎塔卢波是对的。因为他抓住了麦当劳的一项关键品质：服务的快捷。而他的魄力和决断则使他作出了现在看来是正确的选择。 华尔街方面，尽管渴望看到变化的投资者用实际行动对新CEO表示了欢迎，但是具体到坎塔卢波个人，一些投资者对他是否能够扭转麦当劳在美国国内的颓势还是心存疑问。 所罗门美邦的分析师马克卡林诺斯基说，华尔街也许宁愿看到由一个外部人士来领导麦当劳，“坎174、塔卢波已经在麦当劳内部干了许多年，他会在多大程度上成为一个促成变革的因素呢？”从坎塔卢波的背景来看，他的业绩主要表现在成功的海外扩张。然而现在，扩张已经成了敏感词。SunTrust Robinson Humphrey的分析师霍华德潘尼注意到，坎塔卢波在一份新闻稿中宣称，他有意“扩大业务”。但潘尼认为，麦当劳在许多海外市场渗透率已经过高了，并正在退出一些海外市场，因此，他有理由怀疑，一个习惯于扩张的管理者能给此时的麦当劳带来什么。 维克多资本管理公司的董事总经理大卫科帕克说，“坎塔卢波只有一到两个月的时间来赢得投资人的心，在这段时间里，他最好多和投资人见面，展开对话，提出有意义的战略转型使麦当劳175、重新回到增长的轨道上。”内部人士猜测，在短时间内，坎塔卢波能做的将是全面评估麦当劳的投资和运营结构，同时对他的前任格林伯格最近收购的业务，包括Chipotle墨西哥烧烤，Donatos比萨和已经陷入困境的波士顿集市连锁店进行评估。此外，坎塔卢波将会减缓甚至停止在美国开设新店面的举动，把重心从投资新项目转移到增加运营收益上来。 而在此之前，麦当劳已经开始重组海外业务，包括中东和拉美的四个国家的业务。迄今为止，麦当劳已经关闭了海外的175家店面。在美国国内，麦当劳的特许加盟体系的存在使关店的难度要大得多。大约有70%的国内连锁店是由独立的加盟商拥有和经营的，麦当劳无法简单地通过关闭它们来扭转经营业176、绩。 现在，坎塔卢波正忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。格林伯格颇为得意的一项名为“创新计划”的工程遭到了新CEO的叫停。这个项目主要包括一个连接全球连锁店的网络数据库，通过它，经营者可以获得任何一家连锁店的实时销售数据，从而对消费者的购买行为作出更及时的反应。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元高昂的成本和尚不明显的效益是叫停的主要原因。 同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经177、在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。 坎塔卢波身边的人透露说，目前的动作仅仅是“冰山一角”。“坎塔卢波正在用显微镜检查格林伯格留下的一切，更多的变化会很快出现。” 变革和矛盾坎塔卢波的行动表现出清晰的思路：那就是，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。 但是，似乎仍然有必要更仔细地看一看格林伯格那一系列被认为是失败或失误的创新实验。“按单定做”的厨房系统，实时销售数据库，以及Diner Inside，它们所显示的变革思路是相似的：即改变快餐的“垃圾食品”形象，提高食物品质178、，为顾客提供更丰富和尽可能健康的选择，以及更人性化的服务。 事实上，这并不是麦当劳一家的独出心裁。尽管各家的做法不同，但各家快餐企业正在经历一场同样性质的变革，并且出现了明显的新趋势。NPD集团下属的一家市场和消费者调查公司这样描述这种新趋势：“在提供快速的食品服务的同时，多一些环境气氛方面的设计，使就餐变得更加舒适。就象星巴克所做的那样。”星巴克在服务的软件体系方面提供了示范，而另一些经营民族食品的快餐业者则在食品的多样化和健康品质方面颇有心得（参见本刊2002年第11期“快餐业之病”一文）。 变革的压力无疑来自消费市场。这种压力集大成地体现在马里兰大学教授乔治李泽尔(George Ritz179、er)写于1993年的那本社会的麦当劳化(The McDonaldization of Society)中。这本深具洞察力的书揭示了麦当劳的经营模式所蕴含的效率至上，强化控制，可预测和可计算的本质，而这一切都在极大的程度上无视了个人的感受，是非人性化的。 当街对面的工厂敲响下班的钟声，100个饥肠辘辘的工人涌出工厂大门（这似乎是一幅1930年代的画面），他们可能的确需要尽快获得一份食物。但是，这并不意味着他们会将麦当劳作为最佳选择。毕竟，当100个饥肠辘辘的证券分析师从华尔街的大楼里涌出来的时候，他们根本不会选择走进麦当劳。 格林伯格的改革也许过于理想化了。他似乎忘记了，无论如何，快餐都只是忙180、碌的人们在感到饥饿的时候的一种权宜的选择，是一种以低质量为代价换来的高效率。 在质量与效率的博弈中，麦当劳的竞争者温迪似乎找到了真正的均衡点，它们走的是一条务实的道路：在可控制的成本空间里改善食品的质量和丰富程度，同时又不过分牺牲效率。Argus市场调查公司的分析师玛丽德里斯科认为，麦当劳的出路似乎也只能在此，“除非找到一条务实的改革途径，从竞争者手中夺回失去的市场份额，否则我们无法对麦当劳有任何乐观的想法。” 麦当劳：如何祭起“价格神器”？2 003 年 5 月 28 日，麦当劳在中国的近 600 家餐厅，同时更换了新的菜板灯箱，餐厅的汉堡类产品和奶制品价格均有不同程度的上涨，涨幅在 0.1181、 元到 0.5 元之间。譬如在北京，其主力产品巨无霸由原来的 10 元钱涨到了 10.4 元，麦辣鸡腿汉堡由原来的 9.9 元涨到了 10 元，麦香猪柳蛋由原来的 9.5 元涨到了 9.9 元，奶昔也比原来贵了两毛钱。不过此番涨价并非全线上浮，麦当劳只是对部分产品的价格进行了调整，有的产品价格甚至还进行了下调，从整体来看，餐牌价格平均涨幅仅为 1% 到 2% 。其实，此次调价在麦当劳中国来说并非第一次，据不完全统计，在其进入中国十多年的时间里，曾分别于 1995 年、 1996 年、 2000 年对价格进行过调整。此番麦当劳涨价风波，之所以闹得沸沸扬扬，为业内外人士所关切，除了价格上调之外，其182、背后还深藏着许多纠葛。 调价背景 1经营环境 近几年来，麦当劳身处的经营环境明显恶化，反“麦”之声此起彼伏，更有甚者将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，这使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，麦当劳的快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，连它所倡导的快餐文化和曾经风靡全球的汉堡和薯条，也正遭受着人们的置疑和抨击。 市场需求 麦当劳经过调查发现，中国经济迅速发展，市民生活水平提高，顾客对产品品种、口味、质量、服务以及就餐环境提出了新的要求。而以健康绿色食品为主的“休闲183、快餐店”增势迅猛，也大有超越麦当劳式的传统老快餐之势。 企业现状 麦当劳拥有一批认同感强烈的忠实顾客，忠实顾客的相对稳定性使得他们对价格有效阈限内的波动现象表现的并不是很敏感，这使得麦当劳适度价格微调成为了可能。遭遇 SARS 之后，顾客对产品的质量和卫生明显表现得更加挑剔，在城市旅游人数的减少和人们外出热情还未被充分激发的状态下，依靠人流决定盈亏命运的麦当劳在一定程度上面临着非常巨大的销售压力，而为了保证不中断营业，在人流收缩的情况下，麦当劳还得摊付包括消毒、产品制作、员工、房租等多项开支，这使其单位产品成本大大提高。 2002 年，麦当劳遭受了其 47 年以来的首次亏损，部分店面被关闭，并184、裁减了一些员工，海外扩张受到一定的影响。 2003 年 1 月，已退休的吉姆坎塔卢坡替代格林伯格执掌麦当劳。新任 CEO 重新定义了麦当劳的竞争优势和经营战略，将经营重点聚焦于提高单店绩效上，不再沿循“网胜”战略。 2003 年 5 月，道琼斯工业水平指数成分公司宣布麦当劳实现销售额为 12% ，股价上涨 8% ，麦当劳新战略开始初显锋芒。策略目标 1应对市场竞争 据中国连锁经营协会最新资料统计，截止到 2002 年，麦当劳在中国店铺数 543 个，远远低于其老对手百盛集团的 902 家，销售规模为 32 亿元人民币，低于百盛（ 73 亿元）一倍多。而在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，现在美185、国风头正劲的快餐店汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。 由于原有“结网制胜”战略的失误，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，但限于战略的高位误区，麦当劳高层忙于开疆拓土，对这种潜在的暗疮一直少有关注，这无疑为竞争者的进入打开了方便之门。 而麦当劳的涨价，则恰恰揭开了这个潜在的暗疮。因为单店的涨价，并非单店的一厢情愿，它还需要顾客的认同。价格不跌反涨，是需要实力来支撑的。如果在单店积弱时，还能依靠一部分忠实顾客群得以苟延残喘，那么提价，则完全有可能将忠实顾客心中残留的最后一丝品牌情感化为乌有：产品差，服务差，竟然还索要高价，有品牌就这186、么牛吗？显然，借涨价来暴露暗疾，以肃清网点，调整布局，是其应对竞争者的一项重大举措。 改善成本状况 本来盈利能力不佳，成本还高居不下，麦当劳不亏才怪。在现有盈利能力无法得以迅速改善的情况下，麦当劳便一直将目光集聚在内部成本削减上，于是关店、裁员、削减管理层级甚至出售部分房产，这些举措在 2003 年 5 月股市上取得了显著的成效，但要保持每股盈余 10% 到 15% 的增长速度，仅靠这些手段仍无法扭转麦当劳低迷的颓势。为了在现有盈利能力和成本状况改良迹象不是很显著的情况下，构筑销售额的成长，麦当劳就不得不借助价格杠杆。也许对麦当劳的钟爱者而言， 0.1 元到 0.5 元的价格涨幅算不了什么，但187、麦当劳中国的近 600 家餐厅的相应食品全部涨价，这对麦当劳可是一笔不小的收益。我们可简单的算一笔帐，以北京为例，麦当劳北京有近 90 家餐厅，若每家每天销售的单个品类食品以 100 个的保守量预估，则巨无霸原为 10 元 100 个 90 家 =90000 元，现为 10.4 元 100 个 90 家 =93600 元；麦辣鸡腿汉堡原为 9.9 元 100 个 90 家 =89100 元，现 10 元 100 个 90 家 =90000 元；麦香猪柳蛋原 9.5 元 100 个 90 家 =85500 元，现 9.9 元 100 个 90 家 =89100 元，以此来算，其净增收益为 810188、0 元，占原总体销售额的 2% ，如果以其 2002 年的总体销售规模 32 亿元计， 2% 则意味着 6400 万元，在餐饮业，这种增量是相当可观的，何况这又是一种不耗费任何资源的人工增量。 目标市场集聚 定价作为一种策略，其与企业营销前端的目标市场定位是相吻合的。之所以说定价是一门艺术，是因为定价太高，会导致目标市场的流失，定价太低，又会吸纳一部分非目标顾客。也许有人认为，零售业的经营，顾客当然是多多益善，此话不假，销售量与顾客是线性正相关的，但在今天大众市场向小众市场转型的过程中，非目标顾客的引入，不仅不会给企业带来盈利，反而会因为其满腹的抱怨和牢骚，给企业酿造不良的口碑，从而腐蚀企业的189、目标顾客群。 麦当劳正是如此。其在中国市场的前三次价位调整皆是应目标市场的水平位而波动，这一次也不例外。麦当劳目标顾客群的主体是核心家庭，即典型的三口之家，尽管在美国其是一种中低档餐饮，但在中国的相当一部分地区，给人更多的还是一种中高档次的印象，事实上，其目标顾客群也的确是以中高收入者为主体。显然这一部分消费者并不仅仅满足于麦当劳食品的口味，他们对麦当劳的服务、就餐氛围等都非常挑剔，但在现有价位上，麦当劳不仅无力更好的满足其核心目标顾客群的需要，反而因餐厅客流量太大，而引致了目标顾客群的反感。麦当劳可谓是得不偿失。现在，麦当劳借助涨价的新增收益，不仅可以进一步改进产品和服务质量，笼络顾客关系，190、而且可以过滤一部分非目标顾客，以避免分散过多的精力，岂不是一举两得。 塑造竞争优势 在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，如何以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，一直是企业战略的轴心。零售业凯马特如此，快餐业麦当劳也是如此，这是大众消费时代的游戏规则。但随着今天小众消费市场的逐渐成形，昨日游戏规则中的佼佼者在今日已是风采无存，凯马特败落了，麦当劳也渐感不支。 长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截， 47 年的苦心经营，使得其遍布全球的 3 万多家分店成为了其令竞争者望尘莫及的竞争优势。但这种竞争战略有一个明显191、的弊端，其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈，企业扩张不仅会受阻，并且如果管控不当，整个管理体系还可能因张力过大而导致崩溃。 麦当劳正有此虑。不过让其忧心的并不止于这个弊端，而是“结网制胜”战略的最弱命门，由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后其对手，至少在中国，其新品本土化开发已被其假想敌肯得基远远抛在了后面，而且麦当劳还经常犯一些低级的错误，产品开发与目标市场需求合不上拍。如此预见，麦当劳单店竞争力可见一般。如果说大众消费时192、代讲究人海战术，团体作战，那么在小众消费时代则应采用单兵协同作战。因为人海战术，极易被竞争者分割蚕食，而单兵协同作战，不仅仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力，以此战略，可漂亮地打一场令竞争者防不胜防的防守反击。 就现在情况来看，新的游戏规则尚未成形，新市场中诸侯割据，尚无足以称道的市场领袖，麦当劳借助涨价之势，不仅可以巧妙地区摆脱原有战略的累赘，获得有效“协同”，而且可以将收益增量和精力专注于产品和服务这一快餐业核心竞争层面上，强力塑造新的竞争优势，在乱世中引领群雄。 涨价技术 1因时制宜 麦当劳涨价是在 SARS 疫情得以控制的 5 月 28 193、日。 SARS 期间，市场消费需求由于偶发因素的干扰一度抑制，消费信心指数一度落至底线， SARS 过后，这一部分被压抑的消费需求极有可能触底反弹，释放出强大的消费能量，抓住这个机会涨价不仅可以将 SARS 损失减少而且收益也会相当可观。 因地制宜 要给消费者一个合适的涨价理由，除了注意消费时机的把握，还要注意地域的差异。事实上，麦当劳也注意到了这点。以单个产品为例，巨无霸在北京市场定价为 10.4 元，而在深圳定价为 10.8 元，这显然是因为深圳市场消费能力和可承受价位较北京更高。 精准调控 尽管市场是“买涨不买跌”，但真正涨起价来，特别是像麦当劳这样的核心产品涨价，企业还是要面对诸多不确194、定性风险。企业要打一场有准备之仗，将预估风险控制到最低，就得对市场可能出现的反应进行精准调控。针对企业核心目标市场可能出现的涨价敏感，应将价位控制在市场可承受的心理阈限之内。麦当劳在此步操作上表现得非常谨慎。的确，仅仅 1% 2% 的提价就引起了市场的轩然大波，麦当劳没有理由不小心翼翼。在正式调价前，麦当劳已经为这次涨价作了长达 9 个月的市场调查。尽管从技术上分析，麦当劳部分产品如鸡腿汉堡由 9.9 元上涨为 10 元，突破了业内尾数定价的“ 9 字定律”，极易造成“价格贵”的心理暗示，但从总体上看，产品仍是以“ 9 字定律”为基准，即使突破了 10 ，也没有超过 10.5 的心理上限，而仅195、定格在 10.4 元，说明麦当劳也考虑了这种涨价风险，但从大局着想，它还是进行了突破，只不过它极力将这种突破的风险成本由多个产品来分担，而不是将所有的增量由单一产品来承载，因为那样，极有可能导致某种产品雪藏冷宫。 针对调价可能导致的价格缝隙，微量调控，以防竞争者趁虚而入。麦当劳的分散微量调控，对竞争者形成了有力的区隔，使竞争者感到跟随是一种错误，不跟随似乎也是一种错误。问题的关键在于，选择涨价跟进，并不是每一个快餐品牌都敢贸然尝试的，它需要坚强品牌的支撑，否则消费者可不会买帐。但若不跟进，眼睁睁看着麦当劳渔利，竞争者心有不甘。所幸麦当劳是逆市飞扬，反向定价，不跌反涨，扮演了一个市场最佳领导者的196、角色。其价格策略并没有侵害竞争者的既得利益，反而由于其战略变身让竞争者截留了相当一部分淘汰顾客，这时若竞争者贸然跟进，不仅碍于他的定位刚性，而且也会分流其一部分目标顾客，这样岂不便宜了其下游竞争者。其实即使挺身而入，麦当劳微量的价格缝隙也让竞争者赚不了多少便宜，此举正是麦当劳的得意之处。 针对调价可能引起供应、物流配送系统的利益损失，应着手稳定和巩固其与上游供应和配送伙伴的关系。目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。197、伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳与百事中国不同，它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。 适势而动 涨价只是一种策略，它只是技巧性的将企业托上了一个战略高位，使企业获得了一个较大的势能，其与后期营销策略联动，可形成瀑布直下之势，让企业在市场竞争中游刃有余。 新品上市。企业产品涨价，用意无非两种，一是促进核心产品的自然更替，由新产品取而代之，新品得以借助原有核心产品的声誉一鸣惊人，如此可大大节约新品上市的推广费用；一是腾出198、价格空间，由更适合于该价位的产品代表取而代之，将原价位产品抬高，以加强产品的价格区隔，满足顾客不同层次需求。 促销风暴。促销是快餐业仅次于核心产品层面的次核层，对营造就餐氛围以及激发顾客冲动购买上都起着极其重要的作用。借助涨价所构筑的战略优势，麦当劳在促销的造势和运作费用上无疑获得了一个广阔的活动空间，它的腾挪跌宕足以引起一场业内的促销风暴。 品牌增值。近几年由于经营环境的恶化以及企业的日见势微，麦当劳的品牌声誉是每况愈下，借助这一轮涨价，麦当劳不仅重申了自己的品牌权威，而且也由于媒体的追捧使麦当劳重新走到了台前，知名度大大提升，同时配合经营战略的改变，产品和服务水平的提升也将大大提升其品牌美199、誉度，这一切将使麦当劳的品牌归属感空前强烈，品牌增值当是显而易见。 不过以目前情况分析，麦当劳涨价策略还处于市场调试期，至于其将配合何种营销策成功无法复制浅析格兰仕的“圈地运动”前言 日前，世界最大的微波炉生产王国格兰仕向外宣称，将在广东中山圈地3000亩，投资20亿元，建设年生产能力1200万台的全球最大空调生产基地，其中60%以上要供应给海外市场。这是格兰仕自2000年宣布投入20亿进军空调业后的又一次大举动，格兰仕究竟何去何从，引起业界广泛关注。 对于格兰仕此次大手笔“圈地”空调业的前景，笔者并不怎么看好；格兰仕在进军空调业时，事实上也如同其他企业进行多元化扩张时，犯了一个极大的错误，那200、就是错误的认为以前成功的经验可以在任何时候、任何行业中被随意地复制下来，简单来说，格兰仕跌入了“成功性陷阱”。 背景资料 格兰仕现在所面临的空调市场环境与格兰仕当初所面临的微波炉市场环境截然不同。1991年，当格兰仕刚进入微波炉领域时，微波炉还属于一个暴利行业，投入产出比高，市场竞争品牌少，缺少占有垄断地位的优势品牌，洋品牌虽然占据大部分市场份额，但产品价格昂贵，而且那些洋品牌对中国市场还不是很熟悉。格兰仕通过低价成本领先策略，整合国际优势资源，迅速打开了整个国际市场，也由此迅速获得了微波炉世界第一的宝座。 然而，空调市场毕竟不是微波炉市场，对空调市场而言，格兰仕只是一个后来者，在这个家电市场201、上已经存在了几十家中外著名的空调厂商。而且从企业规模来讲，与海尔，美的等企业相比，格兰仕还是一个轻重量级的选手。同时，由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业已从早期的暴利产业走向今日的微利产业，大量空调企业纷纷转行、停产，空调价格却还在继续走低，产品利润越来越薄，甚至有业内人士警告，2004年将是中国空调业整体亏损年！ 此外，空调属于大家电中的主要产品，整个市场容量远比微波炉市场大，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、格力、海尔等巨头对空调产业也是绝不放弃，空调市场竞争远超格兰仕想象；加上空调技术难度远超出微波炉技术难度，中外知名企业都已经对中国市场非常娴熟，格兰仕想凭借微202、波炉市场的经验，通过做OEM、ODM来实现自己的“全球空调制造王国”，简直就是一句白话。 专注 VS 多元化 英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存。”格兰仕CEO梁昭贤认为，所谓偏执，就是专业专注专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。而这也是格兰仕之所以成功的重要原因之一。 在过去十年里，格兰仕始终坚持集中一点不动摇，甚至放弃了多年来经营的放弃羽绒制品，最终终于把微波炉、光波炉制造做到了世界第一，据悉，目前格兰仕微波炉已经覆盖到全球近200个国家和地区，明年在全球市场的份额将达到2/3。格兰仕靠执着、专注取得了在微波炉领域的大获全胜。 但是，当格兰仕宣布投入巨资进军空调业时，格兰203、仕就跳出了自己“专注”发展的框架，而走上了一条与其他许多家电企业类似的发展道路多元化方式发展。我们暂且不论空调技术远比微波炉技术复杂，单指格兰仕前后投资40亿进入空调行业，40亿相当于一个什么概念？就是再造6个现有的格兰仕，相当于格兰仕年销售收入的一半。如此巨额的投资，全部投向一个对于格兰仕来说是完全陌生的行业，这不得不让我们对格兰仕空调的前景担心。 无论是看国内企业的实践经验，还是借鉴国际持续成功企业的经验，企业发展多元化一般是失败的，同时还要负担可能削弱企业核心竞争力和摊薄企业的合理利润的巨大风险。与跨国公司相比，中国企业的资源还很有限，也不可能承担起像一些跨国公司一样的“拆东墙补西墙”做204、法带来的风险。格兰仕曾经引以为自豪的“专业品质”，曾“造就卓越”，然而，当格兰仕进入空调业后，它还能坚持自己就是专业的吗？当然不可能了。 成本领先优势无从施展 格兰仕董事长梁庆德说过：我们虽然没有能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。用最简单的话说，就是格兰仕始终坚持价廉物美、不求暴利的价值观。毫无疑问，这是格兰仕微波炉成功的第二个重要原因。 中国家电在国际市场上的核心竞争力就是集约化、规模化生产带来的低成本，靠的是产品的高性能价格比。格兰仕在微波炉所实行的策略就是积累成本领先策略，专心致志做微波炉，狠抓产品成本，保证在市场上实行价格竞争，205、价格竞争扩大了市场份额，扩大的市场份额反过来促进生产规模的扩大，获得规模经济的收益。最终，通过这一里一外的双向拉动，获得市场领先的地位。利用比较优势，整合国际价值链，以规模经济获得成本领先。 但是，当格兰仕从微波炉领域进入空调行业之后，它发现自己最大的优势成本与价格优势根本无从施展出来。因为格兰仕还只是刚进入这个市场，品牌形象还没有树立，用户的认知度不够；整个市场严重的供过于求，格兰仕市场份额有限，没有形成生产规模，也无法降低成本；空调属于标准的零部件采购，格兰仕拿不到比其他厂商更低的原材料，劳动力成本不占优势。 因此，在进入空调行业之后，格兰仕采取的策略就是直接进入高端市场，接下去再发展更高206、档的产品，然后用高端产品降价冲击低端市场，扩大自己的市场占有率。即便整个空调市场上中低端产品占了70%以上的份额，即便格兰仕一直坚持提供物美价廉的产品，但是，在现实面前，格兰仕还是低下了高昂的头，推出了不锈钢豪华系列空调。格兰仕在微波炉领域获取成功的经验却根本无法应用到空调领域中来。 空调业不需要“垄断杀手” 在微波炉领域，格兰仕利用中国政策稳定，劳动力资源丰富，以及世界制造业大批向中国转移的机会，整合世界一流的生产线、装备等资源，使格兰仕成为专业化的“世界微波炉制造王国”，既满足本品牌的国内市场需求，更为跨国公司做OEM、ODM生产，通过规模化生产形成成本优势，进而派生出科研优势，然后通过性207、能价格比更高的差异化产品吸引更多的订单，带来更大的产销规模和更强的总成本领先优势。这也是格兰仕之所以在微波炉领域取得令世人瞩目的成就的最重要原因。 格兰仕进军空调领域，亦想复制自己在微波炉领域的成功经验。格兰仕把自己定位于制造，定位于“全球空调制造中心”，希望抓住世界制造业向中国转移的机会，低成本引进跨国公司的一流生产线、技术、装备等，充分发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。在国际市场站稳脚跟后，再重兵强攻国内空调市场份额，为此，格兰仕决定在2004年加大投资力度，“圈地”中国空调业。 这种定位，奠定了格兰仕与全球200多家跨国公司和知名品牌合作的基础，也初步成就了格兰仕空调海外市场销售208、的业绩，据格兰仕发布的信息称，目前，格兰仕空调已经成为中国空调企业出口四强，仅次于格、美的和海尔。 但是，格兰仕此举很可能会遭遇重挫。空调不是微波炉，空调技术难度远超微波炉技术难度；空调市场容量超出微波炉市场容量十多倍，格兰仕集团一年100余亿的销售额在家电业中只是“小菜一碟”，除非格兰仕有“蛇吞象”的本领；空调业被众多中外知名家电企业看作自己的“命根子”，谁也不愿轻易放弃，格兰仕想整合别人，别人还想整合格兰仕呢；空调市场竞争激烈，正从无序竞争状态转向有序的、稳定的市场竞争状态，优胜劣汰是个必然的过程，行业洗牌进程日益加快，可能格兰仕还没有醒过神来，“洗牌”已经“洗”到自己身上来了；中国市场在209、全球空调市场中的地位越发重要，欲逐鹿全球空调市场，必先称霸中国空调市场，而格兰仕长期以来，只是利用国际游戏规则在海外市场上拼搏，对国内空调专业营销知之甚少，专业技术和营销人才更是稀缺。格兰仕拿什么来整合行业呢？ 后记 格兰仕以前成功的那一套东西，对现在“赌博”空调业的格兰仕究竟有多大作用，实在难以说清楚。不难发现，几乎所有的企业进行多元化总是将自己过去取得的成就拿来做比喻。这些企业大多还是非常知名的企业，比如，美国GE，三星，索尼，等等，这些公司足够大，而且在家电业内的多元化事实上做得非常成功。 但是，这里有两个前提：一是这些公司都足够大，实力非常雄厚，中国绝大多数企业在未来数年内都很难达到他210、们的规模，比如，中国最大的家电企业海尔的总资产只有美国GE的几十分之一。这些大公司现在需要做的就是对公司进行一些调整，寻找新的有发展潜力的产业，他们甚至可以接受长达数年、甚至几十年的亏损期，只为了有个美好的未来。中国家电企业实力都还不够，他们现在要做的是如何求得生存，如何长大，继续发展下去。二是这些公司在进入一个新的产业时，往往已经积累了大量的有关新产业的技术、人才、资本、经验等，而且经过科学的、详尽的市场调研分析，真正做到“未雨绸缪”。国内企业往往是在经营困难、或者是看着别的行业眼红了，领导人拍拍脑袋，立刻开始实施多元化进程。至于这个新产业是否真的符合自己企业，或者是经营风险等，一概不予考虑211、。同时，国内企业实行多元化，往往是目光短浅，功利性非常强（当然这与国内企业实力有限相关），承受不起巨额亏损。 这两个前提不仅是实行多元化扩张的中国企业必须时刻谨记的要素，同时也是格兰仕在进行“圈地运动”中必须慎重考虑的重要因素。格兰仕现在需要的不是如何继承它在微波炉领域的以往成功经验，而是应该考虑如何适应空调行业的特点，怎样在这个行业中立住脚、站稳，这才是最关键的。当然，这需要一个过程。格兰仕如果不能将自己的心态调整好，不定位好自己的“角色”，则格兰仕必定会在“圈地运动”中把自己给套进去，而且是陷入永无复生之地！ 格兰仕“圈地”难过六道坎现况 10月18日，格兰仕在其2004年度全球经销商大会212、上宣称，将投资20亿元在中山圈地3000亩，用3-5年建成1200万台的全球最大的空调制造中心。这是格兰仕自2000年宣布投资20亿进军空调行业之后的又一大举动。 然而，业界对格兰仕此举甚表怀疑。短期来看，格兰仕很难在空调市场上兴风作浪，这个成熟的市场留给格兰仕的机会实在不多。2000年9月，当格兰仕刚进入空调制冷行业时，亦计划用3-5年的时间，将空调的年产量达到800万台，把空调的价格降低一半。但结果怎样，市场表现可做最好的例证。 格兰仕“圈地”图谋“世界最大空调生产基地”，与其说是一次雄心勃勃的洗牌行业的壮举，不如说是格兰仕一次拙劣的事件行销。从现有的情况来看，格兰仕“圈地”难过六道坎。 213、第一道坎：钱从何处来？ 圈地3000亩，投资20亿，是个什么概念？就是再造6个现在规模的格兰仕。格兰仕仅仅在空调项目上的投资就有40亿，相当于格兰仕集团所有产品年销售收入的一半左右。投资的巨额资金从何而来？是格兰仕真金白银从口袋中掏出来，还是空手套白狼从别处圈到一大笔资金，先抢占摊位，取得廉价土地，然后炒热地皮，转手倒卖，变相进入房地产。这点很让公众感到疑虑。 众所周知，近年来，随着空调市场竞争日益激烈，空调行业已从早期的暴利行业转为今日的微利行业，利润日益下滑，许多企业纷纷“解套”脱身，撤退出这个行业。但是格兰仕偏偏选择在此时，动用如此大的资金，孤注一掷进入一个回报利润率很低的行业，从投入产214、出比来看，显得非常不合算。 格兰仕此举让人感到非常困惑。格兰仕虽然是世界上最大的微波炉制造商，但是微波炉的整个市场容量有限，中国市场容量不会超过80亿，全球市场也不超过30亿美元。格兰仕虽然拥有一定的资本基础，甚至微波炉每年还可以提供数亿的利润，但要支撑起40亿巨额投资的空调产业，格兰仕是心有余而力不足。 联想到空调业特有的“淡季打款提货”政策，经销商都是在淡季提前给制造商打款进货，格兰仕“圈地运动”很容易让人想到“圈地圈钱”；否则，格兰仕的巨额投资从何而来？如果找银行贷款，那是要偿还高额利息的，格兰仕进入空调行业获得利润甚至不足以其偿还银行利息，更谈不上增加投资了。资金紧张首先就制约了格兰仕215、“圈地”蓝图的实现。 第二道坎：产品缺乏竞争力 格兰仕是全球微波炉大王，但也仅仅是微波炉世界的制造王国；在空调领域内，格兰仕还是一个完全的新手。格兰仕没有任何空调技术的储备和能力，同时，生产空调的主要元器件压缩机主要依靠数家国外企业，空调的生产能力又远大于市场需求能力。 格兰仕发现自己在微波炉领域实行的产品策略在空调领域毫无用武之地。经过市场调查，格兰仕选择了走差异化路线，推出了防腐蚀的不锈钢空调。这个市场定位虽然创造了一个差异点，但是并不能起到决定性的作用。因为这个细分市场很小，现在建筑行业越来越重视美观化，大部分新楼盘都设计有专门的空调放置处，以前的直接挂置式已经很少见，格兰仕空调强调的防216、腐蚀特点就不那么重要了；同时，空调最主要的功能是制冷、制热，而不是其他。因为空调行业中的中外厂商都十分重视产品创新方面的投入，市场细分程度已经非常高，海尔甚至针对北方的沙尘天气推出防沙空调，所以，格兰仕想寻找其他的差异点又实在是太难。 无数成功企业的先例已经证明：产品永远是企业营销中最重要的因素，一个缺乏市场竞争力的产品是不可能力助企业赢得市场的。在空调行业里，任何花哨的招数都不会取得实质性的突破，格兰仕只有在空调行业中积累了可以同海尔、美的、格力等企业相差不多的品牌形象、产品质量、营销网络、服务水平之后，才可能真正挑起行业洗牌的重任，否则只是一相情愿的叫嚣，格兰仕还需要走很长的路。 第三道坎217、：价格优势不明显 格兰仕生产微波炉所实行的策略就是积累成本领先优势，专心致志做微波炉，狠抓产品成本，这一切可以保证它在市场上实行价格竞争，价格竞争扩大了市场份额，扩大的市场份额反过来可以促进生产规模的扩大，获得规模经济的效益。最终，通过这一里一外的双向拉动，获得市场领先的地位。 在空调领域，格兰仕的价格竞争策略在目前情况下根本不适用。因为格兰仕还只是刚进入这个市场，品牌形象还没有树立，用户的认知度不够；整个市场严重的供过于求，格兰仕市场份额有限，没有形成生产规模，也无法降低成本；空调属于标准的零部件采购，格兰仕拿不到比其他厂商更低的原材料，劳动力成本不占优势。 格兰仕董事长梁庆德曾说：“我们虽218、然没有能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”用最简单的话说，就是格兰仕始终坚持价廉物美、不求暴利的价值观。 但是，当格兰仕从微波炉领域进入空调行业之后，它发现自己最大的优势成本与价格优势根本无从施展出来。因此，在进入空调行业之后，格兰仕采取的策略就是直接进入高端市场，接下去再发展更高档的产品，然后用高端产品降价冲击低端市场，扩大自己的市场占有率。虽然，整个空调市场上中低端产品占了70%以上的份额，格兰仕还是推出了不锈钢豪华系列空调。 缺少了明显的价格和成本优势，格兰仕冀望通过简单的“圈地运动”来谋求“世界最大的空调生产基地”，实在是一种妄219、想！ 第四道坎：品牌影响力不够 中国家电市场正日益走向“品牌消费时代”，格兰仕从微波炉进入空调行业，也犯了“品牌延伸”幻想症。格兰仕认为，自己在微波炉市场上的表现，已经成功的将格兰仕塑造成物美价廉的品牌形象，根据品牌的延伸效应，格兰仕空调也已经具有相当大的知名度，其品牌形象如同格兰仕微波炉一般，让人感觉是真正的“实惠”的、物美价廉的产品。 然而，空调市场毕竟不是微波炉市场。对空调市场而言，格兰仕只是一个后来者，在这个家电市场上已经存在着几十家中外著名的空调厂商；而且从企业规模上来讲，格兰仕与海尔、美的、格力等企业相比，格兰仕还是一个轻量级的选手，它的品牌知名度以及生产规模都很低，对整个空调市场220、的影响力更是弱得微乎其微。 品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的著名品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。格兰仕至少在进入空调行业之后，是没有做到这点的。 虽然在三年前，格兰仕空调号称投资20亿进军制冷业，将空调价格打掉一半，随后大肆炒作“买空调送手表”，但此后就显得过于沉默。近两年来，空调业黑马频出，怪招迭出，奥克斯、新科、康拜恩的炒作新颖独特，颇具吸引力，吸引了不少眼球。格兰仕却是默默无闻，甚至一度让人感觉销声匿迹。 格兰仕虽然已经做大微波炉产品，现在要想从微波炉专家变成空调专家，转换角色的难度还是非常大的，这也是摆在格兰仕面前的一道坎。 第五道221、坎：网络渠道不健全 在家电行业，有“渠道为王、决胜终端”的经典营销说法，但无论是“渠道”还是“终端”，都不是格兰仕的强项，相反，这恰恰是格兰仕最大的弱点。 格兰仕在进入空调行业时，曾豪言“利用格兰仕微波炉覆盖全球的市场网络，将格兰仕空调全球制造、世界第一柜机工厂等信息带道世界各个家电渠道；同时，通过本企业营销精英的言传身教，积极挖掘有潜力的微波炉客户投身空调经营领域。”然而，这真的能成就格兰仕“圈地”成为“世界最大空调生产基地”的梦想吗？ 现实可能是无情的！ 微波炉是小家电，格兰仕的大部分微波炉客户不一定有销售空调的经验； 格兰仕空调无论是在国内市场，还是国际市场，影响力都非常弱，而且空调行业222、经过多年发展，其市场格局已经比较稳定，加上空调市场远比微波炉市场竞争激烈、市场容量也比微波炉市场容量大得多，格兰仕根本没有能力对全球空调市场重新“洗牌”； 即便是在国内市场上，格兰仕空调影响力既远逊于格力、美的等一线品牌，同时还落后于海信、奥克斯、科龙等诸多品牌，加上中国空调市场正处于大规模“洗牌”的前夕，格兰仕凭什么能吸引大的经销商加盟到自己的阵线中来呢？而随着中国成为“世界制造中心”的到来，格兰仕再也难以象在微波炉领域“堤内损失堤外补”，而必须是“攘外同时还需安内”，没有巩固的后方（国内）基地，格兰仕空调拓展国际市场的步伐必然会受阻停滞不前的。 最后，空调行业对服务的要求非常高。空调市场历223、来就有“三分产品，七分安装”的说法。空调出厂后只是半成品，对安装服务的要求很高，售后服务量巨大，而微波炉几乎不需要什么售后服务，因此，格兰仕没有专业的家电售后服务公司，必须建立强大的售后服务部门。而售后服务网络的建立和完善并非一朝一夕的事，需要长期开拓和积累。 格兰仕确实具有丰富的家电生产和营销经验，但是，那更多的是针对那个时期的微波炉市场；而在空调市场上，格兰仕需要做的工作实在是太多了。如何建设好一支优秀的经销商队伍，将是摆在格兰仕面前的一道“难关”。 第六道坎：专业人才匮乏 做市场就是做人，市场竞争归根结底是人才的竞争，要从根本上解决企业管理和技术创新的问题，企业必须大量的人才。对于中国空224、调业来讲，人才优势将是企业能否赢得市场的最关键因素。 格兰仕自1991年以来，一直在中国微波炉领域兢兢业业，开创出一片新的天空。然而，当格兰仕进入空调领域之后，专业人才匮乏成为制约格兰仕向前发展的最主要因素。格兰仕虽有数千名大学生员工，但其中绝大部分都是为微波炉服务的，真正具有制冷专业知识的人才还是非常贫乏的。格兰仕空调的现有管理层及营销人员，几乎清一色是从微波炉领域转行来的。 格兰仕在微波炉领域做得非常成功，但并不代表格兰仕可以在空调领域做得同样成功，更不代表格兰仕优秀的微波炉人才可以在空调领域游刃有余，成就辉煌的业绩。 格兰仕从微波炉转入空调领域，至少需要克服两个难题：一是从小家电营销变为225、大家电营销；二是从主要面向国际市场转为主要针对国内市场。而这两个难题，无论是哪一个，都需要格兰仕付出大量的努力。 进入空调业三年，格兰仕终于意识到专业人才的重要性，并在今年8月份抛出1000多职位招揽高素质人才，虽然有些港澳、日本韩国人才参与竞争，可是对于格兰仕来说，现在最紧迫、最需要的是本土化的国际人才。而这同样需要一个比较漫长的时间。 格兰仕如果突破不了这一层专业人才匮乏的坎，则必将步其他家电企业的后尘，深陷“多元化”扩张的泥潭。格兰仕只有从“因事而人”转为“因人而事”，才有可能真正实现自己“圈地”图谋“世界最大空调生产基地”的宏伟目标；否则，就是痴人说梦！ 谁能打败宝洁2003年10月下226、旬的一天，美国宝洁公司全球董事长兼CEO雷福礼来到宝洁位于广州的大中华区总部。当中国的大部分地区开始有着初冬寒意之时，广州仍像是初夏，阳光充足，生气盎然。这位CEO先生的心情正如眼前的天气。不仅他带领宝洁全球业务从他刚接任时的低谷中走了出来，而且宝洁在中国它的全球第三大市场，也打了一个漂亮的翻身仗。 据可靠消息，上一财年宝洁在中国市场的销售额实现了50%的增长，远远高于宝洁全球产品的平均增长水平。“除了妇女用品相对差点，其它产品都全面上扬。”宝洁一位内部人士透露。 不仅如此，8月22日，宝洁总部向全球公告，旗下护肤品牌OLAY（玉兰油）提前一年跃升为宝洁公司第十三个身价10亿美元的品牌。而这一227、成就“绝大部分来自于中国消费者的支持和喜爱”。 在全球范围内，过去一年，宝洁公司的净销售额增长了8%，达433.8亿美元，2004财年预期利润将“轻松”实现两位数增长，与2000年6月雷福礼刚上台执政时相比，宝洁的股票上涨了60%，达到96美元左右。 把酒言欢吧。虽然对于中国区的大多数员工来讲，这一天因为不是在1998年而显得有些遗憾。 宝洁于1988年开始进入中国，成立宝洁（广州）有限公司。1991年公司开始盈利，且销售额以平均每年50%的速度递增。但1998年适逢宝洁进入中国10周年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退，且幅度惊人。在随后两年里，恶劣情况得以持续。在对宝洁最228、具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位于2001年离开的前宝洁品牌经理透露，公司产品线整体的销售额下降了2030%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。 对宝洁公司能力的尖刻质疑开始像潮水般涌起。这还是那家拥有教派般公司文化团队、在市场上所向披靡的日化巨头公司吗？ 四面楚歌除了象联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上刚刚长成的一批企业，成为狙击宝洁的主要力量。将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还要多。他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，最终却对宝洁形成了合围之势。 最早动摇宝洁的，是生产“奇强”洗衣粉的南风229、化工。这家地处偏僻的山西运城的企业凭借低价策略，主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线。一位前宝洁品牌经理评价说，低价加闪电宣传攻势，使奇强迅速夺得市场份额，“他们在所有火车能够到达的地方都设立了自己的营销网点”。2000年，“奇强”成为洗衣粉市场份额第一，为14.5%，宝洁“碧浪”、“汰渍”两大洗衣粉品牌合计份额为4.1%。2001年，“雕牌”取代“奇强”，成都宝洁工厂成为纳爱斯的OEM厂商。 洗衣粉市场本来就是宝洁表现不太理想的领域。在其重兵把守的洗发水市场，宝洁同样遭遇重大狙击。 最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直成长迅速。2000年，宝230、洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。 2000年下半年，宝洁推出了专门针对东方成熟女性的“润妍”洗发水，而丝宝则推出了“风影”，并请来了谢霆锋做广告代言。业内人士评价称，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面宣战的条件。 虽然是与宝洁正面交锋，丝宝打的却是地面战。“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发，不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。”上海的一位营销咨询人士说。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接231、供货。 在获得资本盈余之后，这些被誉为“新生代”手法的企业也开始实施“多品牌战略”。纳爱斯同时开始生产牙膏，丝宝另在化妆品方面推出了丽花丝宝、柏兰、美涛，卫生用品洁婷等。 一直以来，宝洁都依靠品牌细化策略来给竞争者设置路障。“假如在某一个市场区隔内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不是其他。”为此，宝洁拥有8个不同的洗衣剂品牌，6个香皂品牌、5个洗发水品牌（不含“润妍”），3个牙膏品牌以及其它产品。仅中国市场的“飘柔”品牌，不同功能的包装就达5种。 是什么令宝洁在中国层层封锁的大门被打开？观察者说，宝洁的高价值产品给了竞争对手以契机。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因232、素。中国的消费者可能并不需要那些花哨的功能。” 无论是奇强还是雕牌，低价铺货都是他们扩大份额的最大利器。1990年代初，宝洁曾收购北京的熊猫洗衣粉，但因为随后的运营成本无法维持原有价位，熊猫被迫提价。最终带来的结果是，该市场份额下降达90%。从这个角度讲，宝洁在中国对消费者的需求理解并非那么全面。走入歧途与宝洁在中国表现相一致的一个时期是，宝洁在全球的表现都不理想。雷福礼的前任杜尔克耶格尔采取了一些事实证明是错误的激进改革措施，比如为了摆脱被众多基础护理产品提供商跟进占领市场局面而加快创新频率、提高产品价值含量，由于与宝洁现有基础相冲突而导致宝洁大品牌的销售额不断下降。相应地，激进改革对中国区233、也没有带来好的影响。 比如在宝洁那一阶段的“全球品牌”战略推动下，中国区也做了简单照搬。在这个英语还远没有普及的国度里，宝洁有些产品出现了大标题的英文商标，把中文标志缩到很小，使消费者对产品变得陌生起来。“女性都知道护舒宝，但换成英文后，很多消费者站在护舒宝的货架前，还找不到护舒宝。” 在对消费者的满意度调查结果显示，宝洁公司的品牌价值越来越偏离消费者需求。 宝洁在对销售渠道的把握上也出现了失误。在现在大卖场还占据公司销售的很少份额的时候，当时的中国区总裁潘纳友被认为“过多的倾向于现代零售渠道，疏远了传统业务伙伴”。 由于类似家乐福、沃尔玛的大型国际连锁终端在中国的快速发展，1999年7月，宝234、洁中国推出了“宝洁2005分销计划”。其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。有资料显示，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。“以至于极大影响了经销商的积极性，很多市场都失去了。其实，在中国，传统的批发渠道和现代的零售渠道可以平衡发展。不是一个谁战胜谁的问题。”一位观察人士说。 与“宝洁2005分销计划”相伴进行的以推动全球化管理为核心的机构蜕变重组计划，在相当长时间里，只表现为调整和裁员。它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。 回归本位不过这一切都已成过去。宝洁陷入“四面楚歌”又从中突围，用了仅仅2年的时间。发生了什么？ 宝洁在中国所做的事情就是回归本位。“我235、们主要所做的是把自己应该做强的地方做强，而不是和别人去拼其他的。” 2000年6月雷福礼接任宝洁全球CEO职位的一年后，2001年6月，大中华区总裁潘纳友离任，罗宏斐接任，与前任相比，罗宏斐的自主决策权力有所加大。原来中国区需向亚太总部汇报，现在，亚太总部撤销，中国区直接向美国总部汇报。宝洁中国区不再承担超负荷的研发任务；管理人员只被要求去全力以赴销售好公司的主要品牌。本着“只作自己最擅长事情”的原则，宝洁将“得宝”纸巾业务外包给了四川一家企业。8月，宝洁又将自己的IT管理业务连同近四十名员工转到了惠普公司。 宝洁开始在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，使强势品牌获得更多的政策支持。如飘柔在中236、国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略。 与此同时，为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，罗宏斐将广州确定为宝洁大中华区的总部。之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。“这有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。”宝洁公共事业部经理张群祥说。 所有的这一切都是为了更好的贴近和满足消费者需求。现在，宝洁已经能够向国内消费者提供更具性价比的产品。在产品质量不断提高的同时，它的价格却在一路反向滑动。2002年飘柔先后三次降价，汰渍洗衣粉已经从6元多降到现在的2.9元。护舒宝的降价幅度也达40%以上。 还要归功于宝洁依旧有一套坚实的商业体系。与之相比，合围宝洁的本土企业237、尽管了解到一些最新潮的商业玩法，但仍然难免花拳绣腿。“如果把宝洁比作军队的话，其它的一些都是游击队的级别。”现任广州优识系统咨询有限公司CEO孔雷评价说。孔2001年从当时华人最高级别的职位离开宝洁。 宝洁各个品牌的巨大支撑力，源于对消费者需求的科学了解。“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。宝洁的产品长期以来这么做，已经深入消费者的心，很难被打倒，我觉得这是它最大的优势。”孔雷说。 宝洁也注意中国市场的复杂性，重新组建了经销商队伍。“在经济欠发达、运输体系不健全的中小城市，我们仍然离不开经销商。”宝洁一位内部人士说。 在销售终端上，宝洁加大投入以对抗丝宝这样的对手，去年238、宝洁为此增加了大约1亿元人民币的投资。据一位宝洁内部人士透露，宝洁在一些大型卖场等终端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。” 以前，宝洁的电视广告主要投放于各地方电视台，现在，它也开始与本地品牌一道，竞逐中央电视台黄金广告时段。 一个新宝洁？宝洁很显然已经提高了应对挑战的能力，但是未来的挑战依然存在。 宝洁应对国内日化市场价格变化，主要依赖成本控制。罗宏斐就被称为一个成本控制杀手。但这显然不是长久之计。一位在宝洁任过职、现任职于宝洁对手公司的人士认为，宝洁过于躺在过去的模式里。 “原来的做法需要调整，”他说，“是宝洁的认识偏差和滞后反应为本土品牌提供了成长空间。随着产品的功能差别越来越239、小，宝洁的思路还停留在最初进入市场时的哲学，主要花时间在产品功能及定位上，对推广等执行的工作重视不够。” 宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验。进入20世纪90年代末期，中国商业经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。多层次的销售网络正演变为扁平化结构。终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。而宝洁显然对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应慢，创新不够。 宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。无论是在辛辛那提的总部，还是在广州，公司内员工间结婚的例子屡见不鲜。这种只靠内部智慧解决问题的体制显然不利于创新。当被问及“宝洁如何240、应对类似今天的柯达因为IT技术挑战带来的巨大转型”这种问题时，宝洁的人士只是说：“不会的。” 而在宝洁的各地分部，宝洁公司正面临严重的人才流失。据一项非正规统计，宝洁中国每年从大学招收150名新员工，同时每年流失近50名老员工。“从长远来看，宝洁人才梯队的质量逐渐下降。由于一定级别以上的高级职位都由外籍人士担任，数量不少的本土经理人员在宝洁工作了10年左右后离开，这正是最有价值的一部分员工。”宝洁中国一位离任中层经理说。 宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战。“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品。必需品的一个问题就是，获得高成长性比较难。你能想象汰渍洗衣粉再增长10倍吗？几乎241、不可能。但是一旦进入了Beauty care，它可以成长100倍。宝洁现在最大的挑战是，能不能把它的产品，向我们叫做Beauty care的方面发展。” 实际上，宝洁正为这一转型而努力。玉兰油护肤系列用品，Beauty care性质的SK，以及今年4月份对主营护发用品的德国威娜公司的收购，都让人们对这家洗衣粉及香皂巨人的企业形象产生了新的认识。宝洁全球CEO雷福礼是一位地道的企业家，临危受命的他证明了自己有能力带领这家企业走出低谷，现在他还要努力证明，他可以将传统形象根深蒂固的宝洁稳步成功地带向一个新的地方。 超越宝洁：观念致胜在中国国内市场，超越宝洁无疑是中国日化企业美好而伟大的梦想。为此，242、日化企业发动了一轮又一轮的市场战役，从广告战到渠道战，从概念战到品牌战，从终端战到公关战，从人才战到价格战，尽管中国日化企业在局部领域、局部市场、局部阶段、局部策略上占据了上风，但宝洁公司却始终保持了国内市场绝对领导地位。如何进一步解读宝洁公司在中国市场的辉煌表现？如何提出符合中国企业定位思考的方向策略思路是专业人员神圣职责。通过对宝洁一系列市场行为和品牌动作的深入、细致跟踪研究，我们推出了超越宝洁一系列观点性主张，希望能够借此推动国内日化企业在未来市场竞争中更迅速、更准确地瞄准目标，调整战略，创造中国日化企业新的辉煌。 在与中国日化企业广泛的接触中，我们发现中国日化企业为一个非常典型的问题所243、困扰：究竟是什么样的核心元素使宝洁保持在中国市场常胜不衰？中国日化企业在微观角度寻找了太多的原因：细腻的深度分销、深厚的品牌积淀、雄厚的资本势力、强大的研发能力等等。但是透过所有这些表现，贯穿这些动作始终的核心元素却是两个看似普通的字：观念！ 业界有一种说法：一类企业做标准，二类企业做市场，三类企业做产品，实际上，我们通过研究发现，现实中却存在一种更加高级的企业销售形态，那就是推销一种看不见摸不着的观念！因为看不见摸不着，企业在模仿、复制这类企业的管理精髓时往往只能仿其形，很难深入骨髓。我们见到中国家电企业在不长的时间就具备了一定的与全球性品牌竞争的基本能力，因为全球家电企业已经被标准、专利所244、规范，而对于竞争激烈的中国日化行业，我们始终认为，竞争的层面远远没有达到同一个层面的竞争，因为宝洁所代表的全球日化巨头正在中国市场上营销着一种很难把握的观念、理念！ 经营一种责任。 宝洁作为全球最大的日化消费品企业，在中国市场表现出的强烈的社会责任感是国内日化企业无法比拟的。无论是产品层面的社会承诺还是对于重大社会事件的高度关注，使得宝洁成为中国市场最为优秀的企业公民。对比我们国内的一些日化企业，不用说对于社会的回报，甚至于自身产品或品牌层面的承诺都难以兑现，欺骗消费者、经销商的事情时有发生，使得中国日化企业在社会责任观念上成为立不起来的侏儒。 体现一种智慧。 宝洁在中国市场经营中也曾经遇到一245、些阻力，但宝洁充分展现了一个大企业的商业智慧。对消费者，宝洁在沟通传递一种至真至纯的人文关怀，对经销商传播一种可持续发展的赢利思想，对行业，充分推动行业竞争向良性、互动的方向发展，对竞争对手，宝洁总是抱着学习、提携的心态。与宝洁相比，国内一些日化企业无论是在生意上的大智慧还是在竞争中的战术观念都难以超越宝洁的思想。国内日化企业的浮躁、肤浅、短视足以使宝洁用柔性的策略、怀柔的手段长久保持这种核心竞争优势。 创造一种美丽。 在绝大多数中国日化企业中，产品和品牌是一堆堆的金钱、利润，甚至于在日化职业经理人的眼里，这些产品也是丝毫没有美感的缺少生命力的物质诱惑。相反，在宝洁的眼里，自己的产品是充满活力246、的、美的使者，宝洁始终将自己定位在是一家经营美丽的企业，是一家造福中国消费者的基督。尽管宝洁也关心利润，但宝洁却始终将利润看成是经营美丽的一种必然收获。由于观念上的超前，宝洁的每一个策划首先从立意上就已经打跨了国内日化企业。国内日化企业充斥的铜臭味使得企业很多的策略变得赤裸、生僻、交易、物质，使消费者更多从物质上去关注产品。而实际上，我们的行业特点要求我们充分运用消费心理，充分创造消费虚拟环境，充分营造超值的利润空间。 运用一种细腻。 通常，我们很难见到宝洁公司爆炸性新闻，甚至于我们一些策划人认为，宝洁，不过如此！但是宝洁运用的是一种润物细无声的细腻市场策略。宝洁的深度分销理论并不神秘，国内绝247、大多数日化企业在各种媒体上也多有拜读，但为什么在宝洁，深度分销会成为最具生命力和穿透力的市场武器，而在国内一些日化企业只能以失败而告终或被简单地解读为终端战略？是因为国内日化企业缺乏宝洁这样细腻的心态与深厚的经营观念。 收获一份坚持。 国内日化企业与宝洁在观念上最大的区别表现在国内日化企业总是容易为更大的利益所诱惑。他们往往今天是房地产明天是高科技，缺乏对日化行业执着的信念、必胜的决心。国内日化企业将日化产业作为现金流利用的公司不在少数，甚至鄙视日化行业的利润，这是导致中国日化行业难以诞生行业巨子的最重要的原因。与国内日化企业的朝三暮四不同，宝洁从进入日化行业到现在已经有将近170年的历史，宝248、洁在全球市场的获利能力一直居全球500强的前列，对于飞速成长的中国日化市场来说不是缺少利润、机会，而是需要一种坚持，一份执着！ 当前，对于成长中的中国日化企业来说必须从经营战术向经营观念转变。在与广大中国日化企业接触过程中，我们觉得有以下观念问题必须解决。 其一，市场狂躁症 由于中国市场本身处于一个相对比较动荡的过渡期，国内日化企业面对浮躁的市场往往容易产生急功近利的狂躁，总希望用快速办法解决比较细腻的市场问题。 某知名的日化企业推出新的洗发水品牌，在短短的半年时间推出三个版本的影视广告，然后就是遍地开花式的广告轰炸。由于市场在接受一个新品牌时有一个过程，公司就将所有的营销责任疯狂地转嫁到市场249、部、销售部人员身上，随着广告的失效，该企业的营销管理人员也象走马灯似的轮换。当我们与该公司高层接触时，该公司市场狂躁的特征表露无遗，高层的狂躁也感染、影响了执行层，以致于本来比较熟练的市场动作频频失真，造成该洗发水品牌在市场上大败而归不可收拾！市场狂躁症毁灭了一个品牌、一个企业美好的前程。 其二，品牌缩成症 国内绝大多数日化品牌对于品牌塑造的认识有了一个质的提高，但仍然有为数可观的国内日化品牌在上演着品牌缩成的美梦！当前最典型的就是广西奥奇丽公司的田七品牌。 田七的疯狂在中国日化界是有目共睹的，其广告投放最高峰曾达到千万/月，这种大手笔的广告投入让一向以广告闻名的广东日化军团汗颜。今年8月，我250、曾经在全国市场进行日化牙膏品牌市场调研，调研发现，田七在全国县城以及县城以下的市场品牌知名度与品牌关注率陡升，经销商也言必称田七。但是在全国地级与地级以上城市，田七无论是品牌认知还是实际购买都大大低于我们最初的市场预测。当时，我们主要是就牙膏市场进行专项调研，牙膏市场，田七的市场表现顶多只能和立白等非专业牙膏品牌相持平。我们调查的区域主要集中在安徽、江苏、山东、北京，不知其全国市场的总体表现，以我们专业判断，田七在品牌塑造的方式上选择哈六药式策略可能会成为其最大的败笔。哈六药特殊的行业属性与独特的属地优势决定其品牌成长有自己的规律，而中国日化行业已经接近进入寡头垄断阶段，品牌成长的规律基本成型251、，屏弃成功的市场经验而沿袭药品行业的传播规律，其风险非常巨大。但愿田七不要成为中国日化行业品牌缩成牺牲品。 其三，自大自卑症 中国日化行业究竟处于什么样一个竞争阶段？业界有很多论断。主流的判断是中国日化若干品牌已经具备挑战宝洁的能力。我们在与日化界很多企业沟通交流中发现，中国日化行业企业在自身定位上出现两种不良倾向，一种就是盲目自卑症，一种就是盲目自大症。 2003年8月，国内一些知名的日化企业曾经有过一次行业峰会，从峰会上反应的现实来看，日化企业喊出了挑战宝洁的行业最强音，但是，在行业峰会上，我们却很少见到实质性关于行业发展趋势的思考，中国日化行业必须具备迎接来自宝洁更大压力的思想准备，否则252、，这种豪言壮语只能成为一种奢望。 但同样，我们也不赞成国内企业对宝洁盲目的自卑。因为毕竟，中国企业在把握消费者消费心理，适应消费者消费习惯，洞悉市场机会等方面具有宝洁公司无可比拟的优越性，国内企业应该在观念上突破自我，寻找更加适合自己的产业定位与市场策略。 作为中国最具活力、最具创新意识的一个行业，观念的竞争将自始至终贯穿始终。中国政治生活中有一句话叫“观念也是生产力”，中国日化行业要想与国际巨头争夺天下，成熟的经营观念是保持持久竞争力的基本保证。 超越宝洁：动摇战略在今后相当长的时期内，中国日化企业在与宝洁公司品牌的正面竞争中必须学会从根本上动摇宝洁在中国市场上的战略根基，因为惟有动摇其战略253、根基，才能从根本上改变竞争格局，也才能从层次上创造平等竞争的机会。 中国日化企业目前在局部领域所取得的优势完全是一种战术性策略指引的结果。无论是丝宝集团的终端制胜，还是广东日化兵团的成本领先，无论是重庆奥妮的创意为本，还是雕牌洗衣粉的品类突围，都只是在战术层面给了宝洁一个提醒：宝洁公司这样的公司也是存在战术性漏洞，但宝洁公司在面对这些挑战时总是有惊无险，宝洁总是在持续的竞争中找到了击破中国日化企业竞争封锁的策略方法，为什么会出现这种昙花一现的胜利？因为中国日化企业并没有从战略上动摇宝洁的基础，宝洁的竞争在战略的指引下处于居高临下的地位。认识与寻找支持宝洁的战略，对于国内日化企业超越宝洁具有举足254、轻重的作用。 认识宝洁公司中国战略宝洁的中国战略是一套非常系统、细腻的组合拳，任何简单的、教条的模仿都很难得其精髓。将一系列看似简单的策略进行战略组合便形成了宝洁在中国市场的战略优势。 1、 宏大的目标与缜密、变化的组织结构。与国内日化企业小富即安，偏安一隅不同，宝洁在中国市场的经营目标是打造百年品牌，创造百年梦想。相反，国内的一些日化企业在目标的实现上有点土财主形态，生怕自己的财富变成了公众财产，缺乏放眼百年的伟大梦想。在目标上的缩手缩脚束缚了国内日化企业动摇宝洁根基的根本动力。所以，我们见到宝洁在经营上多前瞻性思考，而国内企业却显得小家气十足。为适应宝洁公司战略需要，格式化的宝洁对自己组织255、结构不断调整，使宝洁不仅在目标上具备战略性思考，而且在组织结构上迅速变革，实现了本土化市场本土化操作。 2、 科学严谨的市场战略。宝洁在新产品研发、品牌管理、通路战略、人力资源管理、等等，反应了宝洁面对中国市场迅速准确的判断。 宝洁的几乎每一个市场动作都展示了自己严谨的战略思想。以颇受争议的宝洁洗发水品牌润妍为例。润妍的退出我认为不仅不是失败之作，而且是宝洁为保护自己的伊卡露品牌而进行的战略性选择。在一定意义上润妍的退出使得伊卡露得以在国内市场展开手脚。润妍的牺牲却是为了伊卡露的再生。 润妍是在什么样的背景下产生的？润妍是宝洁公司为对抗重庆奥妮而推出的战略性产品。当时，因为奥妮力推植物一派的产256、品诉求，而宝洁已有产品序列中缺乏这样的品类占位。面对这样一个比较尴尬的局面，宝洁想到了推出自己的关于适应东方发质的洗发水产品，这就是润妍洗发水产生的基本市场背景。后来为什么又舍弃了润妍品牌，因为在宝洁的洗发水序列中出现了一个完全可以和奥妮品牌展开正面竞争的伊卡露，一个从百贵施贵宝收购的成熟的植物一派洗发水品牌，以宝洁的风格，宝洁不可能为两个品类定位完全相同的洗发水品牌进行推广。这就是宝洁公司的市场战略，必须是对应的品类占位才构成市场存在的要素。反观我们国内的日化企业，定位重复、推广重复、创意重复、甚至价格重复的产品在市场上自相残杀的局面比比皆是，企业在市场上的战略完全是一种短暂的策略，甚至于在257、日化界有六个月启动、八个月寿命的新产品。 宝洁在中国的市场战略在卢泰宏先生主编的跨国公司行销中国中的P100/P147P194P227/P228/P249/269等有比较系统阐述，基于篇幅，在此不做引用性描述。我们将重点从动摇起战略的角度阐述国内日化企业原则性策略，以引导中国日化企业竞争层次升级。 中国日化企业战略应对策略1、 寻找品类占位 从宝洁的一系列产品战略和品牌战略来看，宝洁十分重视对品类占位以及品牌占位的经营。宝洁推出的七个洗发水品牌，八个洗衣粉品牌以及多个食品品牌等都强调对于品类概念的有效占领。通过概念占位实现对细分市场的一网打尽。同时，在实施品类占位的过程中，宝洁会动用一切可能的258、创意资源，战略上建构品类进入壁垒。 在中国日化企业中，形成品类占位或品牌占位的企业往往都有一个不错的可持续发展阶段。如隆力奇通过对蛇油护肤的占位获得了一个独一无二的护肤化妆品的发展，并且影响了该品牌在延伸产品中的市场表现；奥妮早先在植物一派中的占位在根本上动摇了宝洁高端赢利的定位，所以宝洁对奥妮的崛起非常恐慌；舒蕾品牌的头皮、头发双重护理在品类占位上也是棋高一着，因而，在差异化的市场战略引导下，舒蕾获得了前所未有的成功。对于中国日化企业来说，寻找品类占位是动摇宝洁市场战略的根本性的策略。 2、 创造市场差异 创造差异化市场策略不是简单的一招一式，更不是对基础市场策略的否定，关键是基于企业的市场259、资源不断创造系统的差异化市场策略。 以国内日化品牌舒蕾为例。20世纪90年代，舒蕾通过终端战略这样一个差异化市场手段获得了打败宝洁品牌的机会，但是。建立优势的舒蕾很快陷入了市场创新乏力的陷阱，以致于宝洁公司开始从战略上进行终端反击时，舒蕾变得无还手之力，尽管舒蕾希望通过低调降低竞争对手追逐的步伐，但是，缺乏创新的结构只能是不断被取代。相反，宝洁在市场手段上的活力尽显，不仅对舒蕾的终端采取了一系列封锁措施，而且在品牌上继续建立高度，使得舒蕾与宝洁的竞争距离越来越远。如何在建立市场差异化过程中始终保持这种优势，我们认为创新是唯一出路，不创新就只有死亡！ 3、 建立战略模型 在与国内日化企业沟通交流260、过程中发现，国内日化企业对于市场的思考往往呈现单向的特点。就是只考虑企业发展中正面的因素，很少考虑可能面临的竞争以及可能形成的变化的市场环境，将企业的市场行为设计成超真空状况。企业在策划中始终将发展的战略模型建立在自己心中，始终不断地根据自己的需要建立模型调整系统，是中国日化企业建立战略优势的必由之路！ 科学的战略规范，减少盲目的市场行为。中国智慧中非常讲究谋定而后动，但中国日化企业总是有许多市场动作让人乍舌！中国日化企业不是被竞争对手击败，往往是被自己的粗俗的经验战略打败。中国日化企业其实非常需要接受战略咨询，一人智慧打败千军万马的时代已经一去不复返了！ 针对性应变市场的战略修正。中国日化企261、业也许在最初的战略中充满了理想主义的色彩，但在面对现实已经发生重大变化的国内竞争环境时，往往缺少即时修正战略的应变能力。 4、 树立品牌典范 品牌是宝洁在20世纪对全球营销界最大的贡献，正因为宝洁的实践与坚持，正因为宝洁成功与示范，品牌这种先进的市场营销手段被推向了极致！国内日化企业其实最难突破的就是宝洁在品牌塑造上达到的市场高度。树立成功的品牌典范是中国日化企业从根本上打破宝洁垄断地位的根本目标所在！ 对于中国日化企业来说，品牌是我们必须要过的一道门槛。从技术上将，品牌本身的普遍规律在理论和实践上中国日化企业均有积累。但是，严格讲，中国日化品牌管理能力十分弱小，中国日化企业对于品牌认知还是比262、较肤浅。我们在今后一系列文章中将对中国日化品牌在市场中表现进行更加细腻的解读，同时，我们也将建立更加规范的品牌管理格式服务于中国日化企业。 我们对中国日化企业在战略方向上的点式思考并不代表宝洁战略就是简单的几条，我们始终认为宝洁的战略胜在系统，强在执行，任何简单的解读都难以穷尽。只不过在实际操作中，我们感受比较深的是在上述几个方面。面对一个征战市场一百多年的日化巨头，我们更多的是在学习中挑战，在坚持中超越。而战略就是我们未来竞争的导航灯，希望中国日化企业在面向全球市场中有一个清晰、准确的战略思考，为更高层面的市场竞争打下坚定的基础。 如果说宝洁对于中国市场早期采取培育式开发，兼容性竞争，那么随263、着中国市场的越来越成熟，今后宝洁在战略上对中国日化市场有可能采取扼杀式竞争！对所有挑战其权威的中国日化企业采取无情打击、全面阻击。中国日化企业必须面对一个现实，过去的小打小闹式的成功策略可能在未来市场上毫不奏效。中国日化企业将全面面对一个正面竞争的日化巨头。今年11月18日央视招标会上，浙江纳爱斯雕牌就已经感受到了宝洁扼杀中国洗衣粉第一品牌的腾腾杀机，据说宝洁在其内部已经策划了一个非常缜密的“射雕”计划。中国日化企业可能不得不在战略上制定更加富有竞争力的竞争方针。 品牌定位构造竞争性防御工事众所周知，宝洁有三大核心能力：对消费者的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中264、心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其消费者调研部（CMK）提供消费者量化、质化调查；品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品研发部（RND）联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求进行突破性技术研发（Breakthrough technology）；研发样品由品牌经理拿去做样概念测试（Concept test），再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量有多大，预期收益如何；如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来；继而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场， 此间，销售部（Sale）会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外，每个部门都265、有公关部（PR），负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化营销模式。 虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性，暂且不谈其“一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不266、正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从2002年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支了。 传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的267、挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退；二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以268、“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。 种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻；进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。 一、传统定位思路分析宝洁在中国素269、有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。 从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化营销模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由消费者调研部提供的对消费者质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对消费者直接需求和衍生需求的把握和理解。 洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向消费者阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点270、上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足消费者的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出。 宝洁将对消费者的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了消费者的直接需求，市场的潜量大部分集结在消费者衍生的利益需求上。如宝洁发现，消费者很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，消费者更需要柔顺，他于1998271、年迅速推出了飘柔全新配方，对消费者说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些消费者很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”；宝洁还发现，消费者还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系272、列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除消费者用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的消费者推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露；另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数消费者反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希望在洗发中得到清凉的感觉，于是他推出了海飞丝薄荷怡神舒爽型，在去屑的同时享受清爽的味道。 宝洁的研究并不仅限于消费者对直接的衍生需求的探析，他的触角是全方位的，这包括了消费者中一小273、部分追求更高层次的如头发美观，如价值需求等。美观是源自一部分消费者在享受了宝洁系列产品所提供的洗护发服务后的特殊需要，如一部分消费者希望洗后的头发具有焗油效果，可以随时和任意的定型，宝洁由此而推出了沙宣焗油去屑洗发露；如一部分消费者需要保湿效果，宝洁便推出了沙宣保湿润发露；如一部分消费者希望头发黑而且亮，宝洁便专门推出了一个品牌系列如润妍来加以满足，尽管事实证明这是一个失败的案例。另外，在切入点的选择上，宝洁也并非一切均循规蹈矩，他也会祭起奇招，剑走偏锋，如其飘柔品牌旗下黄色飘柔的“自信”诉求，完全超脱了产品的范畴而寻求一种情感和理念的支持，在市场上居然一炮走红。 上述种种仅是宝洁寻求定位切入274、点的推理思路。但切入点的发现并不等于诉求点的正确选择，选择定位诉求点最重要的原则就是诉求点所面对的必须是一个存在潜在收益的市场，而选择的最重要的标准便是融合了目标市场的真正购买需求。润妍在这一方面的提炼便是一个失败。润妍品牌USP是“东方女性的黑发美”，其目标市场聚焦于1835岁的职业女性，“黑发”是其选择的切入点，依宝洁的推理逻辑分析，黑发满足的是局域较高层次的购买需求，其受众面较小故其以撇脂定价的姿态切入。这一切针对“黑发”市场的领先者重庆奥妮、广州柏丽丝等而言，似乎并无可挑剔。但从切入点到诉求点的转换上，其犯下了一个致命的错误。在“黑发”市场，消费者真正产生购买冲动的不是“黑发”，而是能275、带来“黑发”的植物营养概念，润妍弃“中草药”诉求而取“黑发”，无疑是给自己釜底抽薪，自取灭亡。 在从切入点到诉求点的过渡中，我们可以从宝洁的成功案例里探询一下诉求点的结构，宝洁的洗发产品系列中，成功的诉求点结构可简单氛围两种：一是单一诉求型，即切入点就是诉求点，如宝洁2000年开发的飘柔首乌黑洗发露，以首乌的“中草药”概念为诉求点，其他如绿飘的“去头屑”，黑飘的“更黑更亮”等；二是复合诉求型，即两种或两种以上诉求点的叠加，根据叠加的各个切入点侧重程度的不同，又可进一步细分为主辅式复合结构和并列式复合结构，如海飞丝新上市的系列组合便是将多种切入点与海飞丝的“去屑”诉求并列糅合在一起，属并列式复合276、结构，如潘婷丝质柔滑型的去屑且护发、纯净呵护型的去屑且去油渍、莹采乌黑型的去屑切黑亮等，另外一种主辅式复合应用较少，如飘柔的首乌黑洗发露，以首乌的草本概念为主，“黑亮”切入点为辅，这主要是由于“黑亮”这一市场的市场根基虚空所致，不如“去屑”“润发”“草本”等切入点能够担纲品牌诉求点的主力角色。 二，竞争性定位思路分析竞争性定位是基于传统定位思路而来的，其思路的总体框架大体是沿循传统的定位思路，只不过在一些环节上适当增加了一些竞争性的攻击和应对措施，在一定程度上增加了整个系统的柔性，使品牌定位者无论是应对现在或将来可能的竞争， 均能伸缩自如，自信面对。简而言之，竞争性定位的首要指导思想便是“竞争277、”。 （一）功能型定位 我们从传统定位思路的分析中可以看到，在传统的功能型定位中，考虑的首要因素便是消费者，即选用的功能性诉求点能否正确的切中消费者的购买需求，启动的需求潜量会有多大。而竞争性定位在遵循这一条件的同时，还引入了一个新的变量，即市场发展的成熟度，将竞争因素加入了考虑的范畴，由于考虑变量增多了，因而在具体诉求点结构的选择上，也就多了一些技巧性。 如图，分别以市场容量和市场成熟度为轴，我们可将之简单分为四个象限。在A象限，表现为市场容量大，但市场尚处导入期，就如同1988年引入海飞丝时的中国市场一样，这一时期的宝洁采用的是单一诉求型结构，直接以“去屑”为诉求点，由于对这一细分市场基本278、是垄断状况，宝洁海飞丝享受了好一段“寂寞高手”的快乐时光，宝洁在A象限的操作是非常成功的，他坐待市场的自然成长，没有急骤的过度开发；在B象限，即如海飞丝现行所面对的市场状况，这一时期随着市场走向成熟，单一的“去屑”理念既容易招致竞争对手的围攻，还不易满足成熟市场细分化的市场需求，于是，海飞丝迎步而上，迅速推出了一系列全新组合，由于前期的“去屑”根基已相当扎实，这时的海飞丝附加上一些细化切入点，“护发”“清凉”“去油渍”“黑亮”等形成并列式诉求结构早已是举重若轻，消费者会觉得选择海飞丝有一种物超所值的感觉，在C象限，面对的情况是市场容量小，市场发育的成熟度也较低，这一时期最好趁竞争者尚未觉醒之时279、，迅速撇脂进入，在市场成熟后也即进入D象限之后，便抽身而退或保留牵制，但绝不另行增加推广费用，如沙宣保湿润发露即是如此，不过其在选择“保湿”的同时挂靠了一个强劲的“润发”概念，这种生存方式便成为了绝大多数C、D象限内产品突围的希望，如沙宣焗油去屑洗发露，即是以焗油挂靠“去屑”概念生存。 在功能性定位上，潘婷所受攻击甚多，其中最为猛烈的便是来自“植物草本”系列竞争者的陌路奔袭。潘婷以“润发护发”为核心诉求点，产品系列处于B象限，由于其润发素的支撑点即“富含维他命原B5及复合维他命等营养素”存在着化学合成的非天然取制因素，在如今“时尚环保，绿色消费”的浪潮中迅速成为了竞争者争相攻击的软肋，为了牵制280、对手的进攻，宝洁迫不得已收购了伊卡璐草本系列与之抗衡，目前情况才稍稍有所缓解，但潘婷作为核心品牌早已是元气大伤。竞争品牌功能性定位中的功能性支撑点的弱点，一直是功能型定位的一大缺憾，这种缺憾是无法弥补的，特别是象宝洁这样的庞然大物，因为未来技术和观念的发展充满着不可预见性，庞大组织的程序化在很大程度上会削弱其感觉新事物的敏感程度，以此角度反观宝洁，应该说其补救应急措施还是非常成功的，虽然潘婷雄风不再。 （二）利益型定位 按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的“品牌三重天”说法，品牌定位从基层功能型发展到中层时尚型，最高境界即是品牌精神行销，这一思路与宝洁旗下的旗舰品牌飘柔的发展轨迹几乎完全吻281、合，从这个角度来说，飘柔作为宝洁品牌资源发展最为完全的品牌并不为过。从最开始的“洗护二合一”和轻便装的推出，可看出“方便”是其最原始的功能性诉求点，为了迎合日益成熟的市场，飘柔启用了一些颇为时尚的功能诉求点，如“柔顺”“润发”“去屑”“拘囿”“多效护理”等，到了2001年飘柔大胆的尝试着对飘柔个别产品进行利益型定位，超脱产品之外赋予品牌其个性精神，他选中了黄色飘柔，一种全新的多效护理洗发露，目标顾客以1534岁顾客女性为主，满足他们在紧张生活中对头发护理的多重需求，他选用的口号是“多重挑战，同样自信”，飘柔试行的利益型定位竟出乎意料的在市场上大获成功。这说明洗发水市场经由这么多年的培养和熏陶，282、相当一部分消费者已不再满足于品牌惯常的功能型定位，他们需要得到更高层次的品牌关怀。但这一定位必须建立在市场高度成熟的基础上，这是一个不可否认的前提。 相对于功能型定位而言，利益型定位寻求的更多的是一种概念上的支撑，这使它的弱点不如功能型定位那样难于发觉，竞争品牌极易发动概念上的口水战以反客为主博取概念上的优势。如针对飘柔的“多重挑战，同样自信”，后起之秀飘影迎头定位“有飘影，更自信”，一个“更”字直接对飘柔进行了概念上的超越。如联合利华的“让孩子去弄脏，他才能成长”，将宝洁对“脏孩子”的概念界定混淆，以求在混局中有机可趁。因此，利益型定位的关键之处不在于利益诉求点的选择，而在于将品牌利益诉求点283、表达出来的品牌USP（独特销售主张），在USP具体的凝练过程中，要注意不给竞争者反手超越的空间和成为其借以反击的把柄。飘柔显然就没有考虑到这一点，“同样”一词太柔和，飘柔虽然占有概念之先，但并没有形成概念独占优势，给竞争者留下了反手超越的空间，飘柔要形成概念独占，在概念表达上就应有十足的霸气，让后续竞争者的跟入只能是跟随或连跟随的空间都没有，如“飘柔，自信之源”，竞争者只能跟随，如“飘柔，就是自信”竞争者则连反手的空间都没没有了。在操作过程中，创意者要多进行自我反诘，自我突破，真正力求无任何破绽可寻。 （三）“性价比”定位 “性价比”定位是传统定位系统中基于4P的一种组合定位，即将定位的视角由284、横向的产品或需求的功能利益型细分转向于以价格为导向的纵向组合。从在市场上多年的表现来看，宝洁洗发水系列产品的价格多集结于市场的中高端或高端，遵循的是高质高价或高质中价等“性价比”定位策略，这与其一贯的重品牌竞争轻价格竞争是分不开的。但由“性价比”的分布象限来看，一些较为有利的定价空间如中质中价、中质低价、低质低价甚或高质低价等却被白白虚置。从宝洁的既定战略步骤来看，他是不准备立即进入市场的，他的现行定位适用于城市消费者，对农村市场这么多年来宝洁虽通过各种公益活动、路演等方式的高质高价形象在农村市场博得了广泛的知名度，为农村洗发水等市场的培育打下了良好的基础，但由于并没有专门针对农村市场的品牌产285、品，在农村市场渐趋成形后，这一市场便迅速成为了竞争者借势发展的根据地，竞争者利用的正是被宝洁闲置的定位空间。 目前的市场现状是，宝洁为了应付趁势而起上位反攻的竞争对手，竟忍痛自贬其旗下各系列产品核心品牌的身份进行高位打压，如其织物护理类产品的“汰渍”“碧浪”，如婴儿护理用品的帮宝适，当然，具有标志性意义的莫过于其借以在中国市场发家的洗发护发系列产品，首当其冲的便是这一战壕里的“飘柔”“潘婷”近年来也开始频频调试降价的水温，这种策略自然有其好处。从竞争的角度来看，高端品牌的下探挤压，势必缩小高低品牌的价格差，中低端品牌为了保持其借以立足的相对价格优势，迫不得已价格也会相应下沉，这样一部分因营销成286、本位太高的品牌就会因经不住高端品牌的泰山压顶之势而出局，残存的一部分有生力量也只是勉强在盈亏平衡线上苟延残喘，行业整体利润率大幅下滑。但降价于宝洁来说实是一把双刃剑。在降价的同时，宝洁核心旗舰品牌可谓是伤痕累累。其一，降价容易涨价难，价格一旦得到渠道和消费者的认可，几乎不可能再回位上调；其二，宝洁降价，事实上空缺了高质高价的黄金定位空间，这时一旦强势对手趁虚攻入，宝洁将坐失一度拥有的“金牛”市场；其三，动用核心旗舰品牌亲征，核心品牌的旗舰地位不再，其所承载的相当一部分极具成长性的消费者很有可能反目流失。 这种结果即是传统定位系统反应呆滞的一个征兆。在竞争性定位系统中，定位者会巧妙的预见性的在系287、统中设置多重掩体，即区隔市场又区隔竞争，一举两得。其具体的操作思路是，在核心品牌之外， 设置多个狙击品牌，狙击品牌以旗舰品牌为标的，在价格上形成多层梯度，构造多重掩体，当遭遇竞争对手侵袭时，核心旗舰品牌策略不变，让狙击品牌中最接近竞争者又优于竞争者“性价比”定位的狙击品牌下沉打压，一级力度不够再诉求上一级，直至将竞争品牌有生力量生生耗尽。应该注意的是，建立狙击品牌，形成品牌“保护伞”，应具备三大条件，一是各品牌间“性”是同质的，如都是以“去屑”为诉求点；二是“性”所包容的市场空间足够大，能够支撑同“性”上多重品牌细分；三是同“性”市场具有强烈的价格敏感性，价格上的梯度分布都是有意义的，如此来反288、观宝洁旗下洗发系列品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐，同“性”诉求不是没有，但多在价格上没有形成梯度，狙击品牌的缺失，这是其最大不足。 （四）“花蕾体”品牌定位系统 竞争性品牌定位系统其构造即形如一个含苞欲放的花蕾，花蕾是层层包裹的，这种包裹的外形有着显著的回归收敛倾向，即如多层品牌定位。 宝洁的品牌系统很显然有三层，第一层即统一品牌下的各个系列产品，如洗护发、个人清洁类等；第二层即各系列产品内的几大品牌，如洗护发类飘柔、海飞丝等五大品牌；第三层即单一品牌内部细分的产品系列，如潘婷的丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复、清爽洁净去屑四大系列。在具体的设定中，要把握住三重关系。第一，单一品牌内部不同289、诉求点细分的密度设置，这在前述的功能型定位中已有详尽的说明；第二，系列品牌间同一诉求点的密度及区分度设置，如同样针对“去屑”，宝洁五大洗发品牌均有涉及，密度大，是因为“去屑”承载的消费空间大。但每个品牌“去屑”特点又有不同，区分度明显，飘柔“去屑”是使秀发“柔顺”，潘婷使秀发“健康”，海飞丝专业“去屑”，沙宣“去屑”时尚新潮，伊卡璐则诉丘“天然环保”，可谓各有千秋；第三，系列产品回归统一品牌宗旨，也即愿景，宝洁驾御各大系列产品显然是为了直追首屈一指的消费者日用品公司之梦。 这样，一个严密的品牌定位框架就形成了。 宝洁品牌营销手段破解看事件营销在品牌经营中的魔力作用一、魔力营销创魅力 作为品牌经290、营的领导者，宝洁不仅在世界范围内起到了示范作用，而且在国内市场品牌经营中表现出一个老师的形象。 先看看宝洁在中国的出场表演。上世纪90年代初，作为日化产品企业宝洁是国内第一个使用轻便小包装销售，（0.5）1元钱一袋。人们去浴池洗浴就非常喜欢这种一次性消费品。它使我们在不知不觉中认识并了解了这种方便好使的产品。虽然，大家那时还不知道宝洁是谁。也就隐约记得月亮老人头像。花花拉拉的感觉洋味很浓。那时国人崇洋迷外的心理很重。即使我们不知道什么叫品牌。因为那时的确没有这种概念。一切全凭对产品的质量感觉。 宝洁公司作为领导性品牌，其经营品牌的手段应该是国内企业效仿的榜样。海飞丝、飘柔美发亲善大行动(199291、0年2月) 。海飞丝、飘柔美发亲善大行动紧紧抓住了春节人们换颜一新的时机，借发廊的配合，促使消费者使用飘柔产品，并借其亲善形象提高指名购买率，其目的是让消费者在实际使用中感受其产品的种种优点，而形成购买习惯。 根据当时资料显示，广州市区内发廊有3000多家，以每个发廓每天接受20个人洗头计算，一个月的总洗头人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水的销量发廊占34左右。 择点选取10家完全能代表广州市区最好水平的发廊，并且店铺分布合理，全部属于闹市马路边。 选美招聘10多位美丽的亲善小姐，集中起来对她们进行头发生理、洗护常识、礼仪等培训，并配发很有特色的礼仪服装和化妆品。让这10多位美丽的亲善小姐292、去配合发廊行动。 待遇在整个活动中，无论是发廊、消费者、亲善小姐、媒介部门，凡是给活动以支持的都得到了满意的利润。公司设计了6388张洗发券，给消费者的实际利益是不用买任何产品，只需剪下一张广告，就可以换取一张相当于自己每日或两日工资总额的洗发券。就算是没有工资收入的学生或家庭主妇，也一样有机会凭自己的运气到高级发廓享受服务。 宝洁规定了两种换券方式： 1、 第一周采用到广州体育馆换票的方法。整个宣传是立体式的：报纸、电视、电台、街招及发廊宣传。结果前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有30O0多人排队 2、 第二周考虑到换票者的层面及区域采用了寄信换票的方式。宣传的主题是：海飞丝有不293、用钱的免费洗发大行动。而且以后每周都有固定的票数发出，每周都是先到先得。每天把信件按区、街道分别作统计分类，然后有规律地抽选作寄发洗发票的工作。大行动的宣传是以每周五羊城晚报 l4版广告作为高潮，连续推出4周。定报纸篇幅、定媒介发布时间、定每次不同的换票游戏规则。在大行动期间，天河区星期五的晚报5点钟就卖完了。这样就大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。 大行动的亲善形象是一个极具亲和力的本地小姐，与10位驻店小姐一起为顾客解答各种头发的洗护常识。为使大行动的影响有一个立体的辐射，区域上作了两大划分。中心区域在广州市内，主要是免费洗头的承诺。广州市外及媒介所能影响的范围，设一项咨询奖294、，目的是用有限的资金使广告发挥最大的效力。 宝洁用只能拍五条广告片的费用金额举办的这次活动，使海飞丝及飘柔在广州地区的销售额比上年同期增加了35倍。杭州市场如法炮制，举办了“飘柔美发展新姿”活动，投入仅5万元，结果销量比上年增长了10倍。 对于每一个品牌，宝洁都有其不同的事件营销策略。针对以年轻人为消费对象的飘柔，就是建立了成功的事件营销完全攻略。 20世纪90年代宝洁举办了“飘柔之星全国竞耀活动(1994、1995年)” 活动朝着更高的目标努力，即在消费者心目中形成崇拜，提高品牌的忠诚度，使用飘柔产品成为风尚。活动共分三个阶段进行：经过赠影、初选、面试及公众换票后，由各省市精选出一名“飘柔之295、星”于指定日期到广州参加总决赛。在迎战前夕，宝洁特别为远道而来的候选人安排为期半个月的培训，课程包括健美操、专业模特儿训练、化妆、头发护理及服装挑选的指导等等。此外，候选人更能参观宝洁公司，了解跨国公司的生产运作，并有机会往深圳旅游观光。在“飘柔之星”璀璨之夜的颁奖典礼上，各省的“飘柔之星”参与演不同节目，如服装、健美操汇演，问题对答及才艺表演等，从中角逐产生“飘柔之星中之星”、“活力之星”、“才艺之星”、“友谊之星”及“风采之星”五项殊荣。 宝洁主办“飘柔之星”活动最主要目的是鼓励年轻人积极进取的精神，抓紧生活中每一机遇，突破自我，开拓更美好的前程。借助这个活动，公司希望广大消费者不但拥有一296、头更柔更顺的飘柔秀发，更有积极自信、勇于进取的飘柔精神去赢取生活及工作上的成功。活动也因此培养了一大批飘柔的品牌忠诚者。在年轻女性中间掀起一场做明星之热。这次活动不仅在全国范围内扩大了飘柔品牌的知名度，更重要的是树立了飘柔的品牌形象。 在2000年，飘柔成立了自信学院。学院特别邀请“疯狂英语”创始人李阳为首席讲师进行大型演讲，揭开序幕；并由宝洁公司人力资源部的资深讲师主持了一系列以“建立自信、培养自信、展示自信”为目标的教学培训活动。首届活动在北京、上海分别举行，来自全国上万名渴望自信的人们参加了这次声势浩大的活动。讲师们精彩的授课与别开生面的自信挑战测试活动，深受每位学员的好评，而且使该活动297、在全社会特别是在广大青年中引起极大的反响。飘柔秀发悄悄传递自信与坚持的信息。 同时，飘柔还开展了针对年轻一代渴望挑战、渴望成功的心理，2000年1月在广东中山举行了轻盈新飘柔，飞越新世纪”新飘柔杯全国热气球挑战赛，把这个南国城市上空装扮得五彩缤纷。由宝洁中国有限公司飘柔品牌部主办的这一盛大赛事，将于1999年11月在全国开始的全新飘柔洗发露推广活动推向高潮，这也是迄今为止国内由消费品品牌举办的规模最大，覆盖范围最广的一次热气球比赛活动。 2000年3 月以“飘柔点燃希望，黑发更添自信”为主题的烛光工程飘柔首乌助教计划也隆重拉开了帷幕。宝洁的事件营销从根本上为树立品牌形象奠定了发展的基础。品牌战298、略的长期性使得宝洁在中国创造了不同凡响的经营效果。因为事件营销充分贴近消费者进行营销沟通的特点，迎合了中国消费者重人情的社会心理，所以在中国比其他促销方式更能引起消费者的兴趣。 二、事件营销的魔力价值不同形式的事件营销积聚了一种力量，就是一切为了消费者和他们喜爱的品牌。在宝洁的经营行为中，品牌不是单纯属于企业的知识产权，品牌中凝聚着消费者的一切消费情感和行动以及与消费者的联系。而作为经营品牌的规则，始终如一坚持不断的品牌与消费者的沟通对话。始终如一坚持品牌的利益点，始终如一坚持创新的整合营销战略，这是体现在品牌经营上的宝洁的公开秘密。 2001年寒假期间，宝洁公司旗下的佳洁士和舒肤佳针对小学生299、开展了一个“健康三步曲”。同时发放舒肤佳、佳洁仕两个儿童产品的试用品。使用手法同宝洁其他品牌同出一辙。小学生在体验和完成“健康三步曲”同时，品牌就深深烙印在心里。而且，还收集了大量的消费资料。一举多得。 事件营销的价值在于品牌自发组织并创造的符合各方当事者的利益活动，能够加强和提升品牌在消费世界深度和亮度。 众所周知，作为在消费世界中有无数大大小小各类品牌，而消费者如今已经淹没在品牌的矿区，就像珍贵的宝藏，需要企业把他们深挖出来。如果仅仅依靠广告射灯式的去寻找宝藏，难上加难，甚至往往徒劳无功。国内企业很多品牌的经营形式就是如此。而事件营销却能够深挖到属于品牌自己的专利，也就是在消费世界为消费者300、们开掘了一条阳光之路。使得这些宝藏重见天明，并且感觉自己获得解放。而对品牌的回报将是无穷的。品牌在事件营销上的投入获得的是“滴水之惠，涌泉相报” 事件营销实际上是一种非常简单委婉的经营手段。就像热恋中的情人间互送的一次次鲜花和小礼物，但是在他们之间却能够产生海誓山盟。锲而不舍的坚持这种营销手段，为品牌积累了资产，创造了品牌的最大的市场价值。 研究宝洁品牌的经营思路，可以看到宝洁的250多个不同品种的产品品牌都采取事件营销作为他们的经营主流策略。 1990年5月，宝洁出面赞助广州电视台屏幕之友周刊举办了“海飞丝南北歌星、笑星光耀荧屏大型文艺晚会”。1万张门票是由宝洁送出的，每张门票价值相当于20301、元人民币，任何消费者凭购买飘柔或海飞丝、玉兰油30元以上面额的发票一张，并且30元宝洁产品内一定要有白色飘柔，即可换取晚会门票2张。 以上两项活动旨在促成消费者知晓和接受新的品牌，它们的成效使得1990年度宝洁的海飞丝、飘柔、玉兰油在广州市场的销量比上年猛增了45倍。这两项活动获得了1990年度美国宝洁总部的两项大奖一一“最佳消费者创意奖”，“最佳客户创意奖”。 2001年6月由去头屑功效闻名的著名头发护理品牌海飞丝主办的薄荷海飞丝FLASH闪客广告创意大赛，就又为所有的年轻人提供了一展身手的机会。 让清凉的感觉激发灵感，薄荷海飞丝主办至酷闪客广告创意大赛。作为一种表现力极强矢量动画格式，FL302、ASH为众多的闪客提供了用多媒体方式将自己的创意形象化的工具，从刚入门的爱好者一直到专业人士都能用它制作出充满个性色彩的动画。这种走在时代潮流前列的酷感和薄荷海飞丝使用后带来的去屑清凉的酷感不谋而合，海飞丝希望通过FLASH寻找广告创意灵感，表现薄荷海飞丝是解决头屑烦恼最酷的办法。薄荷海飞丝FLASH闪客广告创意大赛由宝洁公司海飞丝品牌主办，大赛联合全球著名广告公司“盛世长城”，由著名网站搜狐公司、腾讯QQ及FLASH软件创办公司Macromedia鼎力支持，极具权威性、专业性，规模空前。本次大赛由以Internet创新应用而著称的方正科技电脑系统有限公司独家赞助全部奖品， 事件营销是集新闻效303、应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体的品牌经营形式，并为新产品推介、品牌展示创造机会、建立品牌识别和品牌定位，建立一支追牌族。 宝洁不仅深谙此道，而且把它作为经营品牌的主流工具。翻看宝洁的发家史，宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。诸如此类的营销的魔力价值就在于抓住宝洁品牌的永远用户。 三、魔力营销的使用规则对于事件营销，宝洁在使用过程中，并不是任意发挥和盲目地为经营品牌投入不相干的资源。精确地策划每一个事件并使其产生最大效果，起到牵动四两拨千斤的作用。在深挖品牌价值同时与目标消费者的所需利益相联系，准确定位，304、使品牌通过事件营销一步到位，避免了无的放矢。 事件营销的有效运用其实同宝洁的品牌经营管理战略相一致，是配合和在品牌战略的指导下进行的。作为品牌的领导者，宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略。我们从下面这一案例中可以寻找到宝洁魔力营销的规则。 200年3月5日。原天津市副市长张昭若等政府官员、中国首任驻美大使柴泽民和宝洁公司美容护肤品总监施伟高先生在天津抗震纪念碑广场共同为玉兰油彩街揭幕，并与天津市民一起作画，拉开了玉兰油彩街活动的序幕。这是玉兰油品牌继3月305、2日推出玉兰油彩妆系列之后，用色彩妆点天津、美化天津的又一举措。 事件营销本身从形式上与品牌的内涵相贴切，从实施活动中更能够完整地贯彻品牌所要表达的主流理念和核心价值。寻找这种从内从外贴近品牌意愿发挥的并能够实现品牌标识目的的是需要体现在企业的整体经营战略以及品牌经营管理战略当中。达到高屋建瓴，势如破竹的。孙子说过，善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。事件营销在适当的时间适当的地点实现了品牌的正确策略目标。 还是用玉兰油的案例。2000年9月在西安，巨大的古老计时工具沙漏、“如何管理时间”讲座、“时光之旅”研讨。这一切无一不在提醒人们岁月的流逝和时间的宝贵。而在中国隆重面市的玉兰油多效修护霜又向306、人们证明了现代科技产品能够减退岁月所带来的皮肤衰老痕迹.2001年元旦在北京，纯美、时尚、流动与鲜明全新的“玉兰油纯美空间”几乎能够囊括绝大部分女性心目中有关现代时尚的美好语汇。6月，“玉兰油纯美空间”概念店在北京、广州、上海全新登场。该店是专业护肤品牌玉兰油又一全新力作非营利概念性旗舰店只谈美丽，不论经营，所有服务全部免费，包括肌肤测试、专业美容、护肤理论咨询。让消费者在轻松徜徉美丽经典的同时完成一次自我美丽的发掘与修饰。这种全新的非营利性理念性专业护肤咨询空间的推出在我国尚属首次。 通过对宝洁实证分析，我们可以了解到宝洁品牌营销的秘密。 规则之一就是作势。做时间之势，地理之势，人气之势。无307、中生有，创造性地做到势由我出，势为我用。激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。在和竞争对手的竞争中，谁先得市场先机，谁就能获得品牌的胜利，而出奇制胜除了靠强大的品牌实力进行广告宣传，促销等正面进攻外，发挥品牌的势力就要依靠作势。事件营销就是发挥品牌势力的一种奇策。一旦长期使用，就完全可以做到善战人之势，如转圆石于千仞之山。 规则之二就是拢心。2000年10月由中国优生优育协会和 宝洁公司“帮宝适”品牌共同发起的“摇篮工程婴幼儿互动保健ABC”项目在中国妇女活动中心启动。该项目以“关心婴幼儿健康、推动摇篮工程发展”为主旨，意在向全社会推广、普及一系列更加科学、健康的育儿观念和方308、法以提高婴幼儿的生命质量，完善婴幼儿的个性培养。该项目在北京、上海、广州等十大城市启动。2001年3月由玉兰油品牌推出的“宠爱自己，呵护最美衣裳玉兰油美体沐浴坊”在包括上海在内的全国十大城市开展活动。此大型推广活动集沐浴、健身、时尚为一体，特别向女性介绍“宠爱自己”这一最新的保养理念和“玉兰油美体沐浴操”等简便易行的呵护技巧，旨在帮助中国女性提高“美体”意识以及对自己的关爱，让女性从每日的沐浴开始，学习如何关心自己、宠爱自己。这种事件营销的魔力使得消费者不知不觉中爱上了宝洁产品，因为品牌给了自己像亲人一样的感觉，所以，拢心是魔力营销的根本规则。 规则之三就是煽美。品牌的经营离不开人心向背。爱美309、之心，人皆有之。为目标消费者创造一种美好意境。尤其是一种从没有经历过的美好感受，即使品牌经营管理者不在一边疯狂喊叫，“行也行，不行也行”，品牌在消费世界里也是无心插柳柳成荫。有意育花花更红。 2001年9月“潘婷超模俱乐部” 在上海正式成立。该俱乐部由国内十二位顶尖模特组成，其中包括了岳梅、马艳丽、于娜等当红名模。 名模信潘婷 ，美发无烦恼。“潘婷超模俱乐部”是由模特们自发组成的,俱乐部的每一个成员都将自愿担当“潘婷优雅传播大使”。模特们希望通过这种独有的方式来表明她们对潘婷的喜爱和信赖。同时也希望带给更多消费者她们的美发心得。今年5月，著名影星章子怡作为潘婷在大陆地区的形象代言人也向大家表达310、了对潘婷美发、护发产品功效的认可。 面对众多模特和影星对潘婷的青睐，潘婷品牌经理李美娜说：“名模和影星是美的化身，她们高贵典雅的气质正是对潘婷品牌特征最好的诠释。同时，潘婷也希望通过她们向公众传递美的信息，让更多的消费者和她们一样焕发优雅的神采。潘婷超模俱乐部”在上海宣布成立的当天，潘婷还为众多消费者提供了一堂“潘婷唯美课程”。该课程邀请了全国顶尖化妆师为消费者设计个人形象,并安排了资深心理顾问与消费者面对面谈心。消费者还亲身感受了“潘婷唯美课程”中瑜珈、香薰疗法带来的健康新体验。五位“潘婷超模俱乐部”的成员也参与了此次活动，并和大家分享了美容秘诀。 宝洁品牌经营手段当然不止事件营销一种，但是311、仅仅一个小小的事件，宝洁也能做得风生水起。其中的奥秘值得我们关注。宝洁品牌的五项法宝多品牌占领市场 关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销312、策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。 广告成功方程式 在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。 品牌管理的严格培训 一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，313、共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。 宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。 品牌经理承担一切责任 对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。 严谨的备忘录训练 宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此314、内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。 在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。 在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训315、练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。 当许多公司希望能够抓住消费者口味，在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基础的行销训练应该是很重要的参考。 事件营销：宝洁激爽的沐浴秀2002年5月，宝洁公司为配合大陆新推品牌“激爽”（ZEST）沐浴产品的上市推广，宝洁公司在南京、北京、天津、成都、武汉、上海、广州、深圳8大城市举行了“沐浴劲歌”路演活动。活动所及之处，无不引起大众及媒体的关注。有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。营销界更是对宝洁此316、举颇多异议，各种财经类期刊更是就此展开了专题讨论。临近年关，转眼一看宝洁激爽引发的这场沐浴秀还真成为了今年营销界值得关注的一个现象 市场定位：让目标更加准确如果没有宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、沙萱系列品牌的推出，中国人也许还很难如此快地认识到原先用一点洗头膏就能解决的问题如今被搞得如此复杂却依然是那么自然地被接受了。宝洁品牌成长的这么多年其实越来越真实地告诉我们许多国内厂家一个简单而真实的道理：你的产品不可能卖给所有人！ 物质短缺经济已经结束，在国人已告别红、绿、蓝标准服饰的同时，生活中的其他领域也在发生着明显的变化，这真是印证了老百姓的那句话：萝卜青菜，各有所爱。所以企业要正确定位，找准你的所317、爱。没有你“特别的爱给特别的你”，消费者也不会给你特别的爱，你要爱所有人的结果有可能就是所有人不爱你的必然。 宝洁激爽的定位准不准确？ 在有人谩骂有人喝彩的背后有没有促进销售提升的本质变化？ 我想从以下几点可以看出其的用心良苦： 1、 从名称看定位 产品销售的本质有时并不是因为其的品质而是在于其带给消费者的感受，就象可口可乐销售的可乐背后是美国文化；中华烟消费卷烟的背后是尊贵的感受一样。 ZEST这个品牌在香港推出的时候中文名字叫“爵士”，而在大陆推广时是以“激爽”的中文名称推出。单从名称的改变而言就有很强的技巧性。首先沐浴液在中国大陆的使用还较之用香皂的习惯显得前卫、时尚，所以名称一定要更贴318、近及适应年青群体的要求；其次“激爽”做一个较新的组合词，从名称的推广上本身给人印象较为深刻，加之“激”情、“爽”快的词汇联想，很容易感觉这个产品的时尚与流行；再次“激爽”的中文名称与宝洁其它产品名称特点一脉相承，例如“飘柔”给人的直接传递是又“飘”又“柔”；“帮宝适”给母亲感受是“帮助宝贝舒适”；“汰渍”似乎在说“淘汰污渍”，而此次“激爽”似乎也在说用了该产品后水一“激”就感到“爽”。 所以其名称的改变本身就牢牢要锁定一些年青、时尚的消费团队。 2、 从广告看定位 “激爽”推出的两则电视广告，极尽夸张之能事，从累“扁”的人到歌声击碎的酒杯以及打保龄球时的个个全中，广告的氛围就是在反映现代一族努319、力工作、潇洒生活的个性化张扬。广告传递的信息是准确的，目标消费人群是极具针对性的，所以其广告制作及传递更加丰富了产品名称等产品自身所锁定的消费人群的内涵。这个广告片中甚至没有出现一个小孩和老人，因为宝洁的确没有打算将“激爽”卖给所有人。 3、 从路演看定位 “在激爽的推出过程中，引起人们争议最大的就是它在全国各地上演的推广活动沐浴劲歌。这同宝洁惯常的雅俗有度的形象似乎有所背离。” “激爽”的定位在年青人，年青人有什么性格特质？好奇，追求时尚，体现自我，倡导个性。“沐浴劲歌”的活动正是涵盖了这样的精神实质，所以在各地活动举行期间吸引了许多年青人积极参与的热情。从路演的策划及执行来看，吸引眼球引起320、关注的目的还是起到了，并且路演又进一步加强了“激爽”目标消费人群的锁定。不少老者在了解此项活动后总是忿忿地说一句“你看现在的年青人”就象当年评论流行乐、牛仔裤一模一样的神情，这恰恰说明宝洁的定位是准确的。 产品同质化的今天恰恰要进行定位的差异化、传播的差异化、销售促进的差异化。这样差异化不应该是简单意义上的求“异”，而应是目标与行动的统一，定位与传播的统一。产品的个性一旦确定，就应该从各个方面丰富和完善这个形象，使具有差异化的产品形象根植在消费者的心中，成为其消费购买动机产生时的方向标。所以即使有些传媒在批语“激爽”的名称与中国古代的一些艳情文学相似；“激爽”的广告片丑化白领人士；“激爽”的路演是黔驴技穷，一脱入俗等等，我还是坚持地认为“激爽”体现了“统一”的美，体现了“系统”的美，仍是我们许多企业值得学习与借鉴的“他山之石”。 事件营销：让传播更深入现在许多企业感到市场推广越来越难，一方面