1、HRBP实实操操HRBP工具清工具清单单战战略洞察略洞察类类 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。Business Leadership Model业务领导业务领导模型模型领导领导力力价价值观值观业务业务洞察洞察创创新焦点新焦点战战略意略意图图业务设计业务设计氛氛围围文化文化人才人才关关键键人物与人物与相依相依赖赖关系关系正式正式组织组织市市场结场结果果差距差距业绩业绩机会机会战战略地略地图图罗罗伯伯特特2、卡普卡普兰兰Robert S.Kaplan平衡平衡记记分卡（分卡（Balanced Scorecard，简简称称BSC）的）的创创始人，美国平衡始人，美国平衡记记分卡分卡 协协会主席。会主席。战战略地略地图图由由罗罗伯特伯特卡普卡普兰兰（Robert S.Kaplan）和戴）和戴维维诺顿诺顿(David P.Norton)提出。提出。战战略地略地图图是在平衡是在平衡计计分卡的基分卡的基础础上上发发展来的。展来的。4战战略地略地图实质图实质是是阐阐述如何将述如何将组织组织的的战战略可略可视视化，描述了化，描述了实现组织战实现组织战略的略的逻辑逻辑路路 径径图图，主要是以平衡，主要是以平衡计计分卡3、的四个分卡的四个层层面目面目标标(财务层财务层面、客面、客户层户层面、内部流程面、内部流程层层 面、学面、学习习与成与成长层长层面）面）为为核心，通核心，通过过分析分析这这四个四个层层面目面目标标的相互关系而的相互关系而绘绘制的制的 企企业战业战略因果关系略因果关系图图。“商商业业模式画布模式画布重要伙伴重要伙伴价价值值主主张张关关键键活活动动客客户户关系关系客客户细户细分分渠道通路渠道通路核心核心资资源源成本构成成本构成收入来源收入来源5业务业务理解理解类类 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划海盗指海盗指标标模型模型Acq4、uisition获获取取Activation激活激活Retention留存留存Revenue收益收益Referral推荐推荐由由投投资资人人Dave McClure提提出出了了 一一套套分分析析不不同同阶阶段段用用户户获获取取的的“海盗指海盗指标标”7VRIO分析法分析法关关键键因素分析法因素分析法稀缺稀缺难难以模仿以模仿价价值值组织组织2有多少有多少竞竞争企争企业业已已拥拥有某种有某种有价有价值值的的资资源和能力源和能力?企企业业的的资资源和能力能使企源和能力能使企业业对环对环境威境威胁胁和机会作出反和机会作出反应应 吗吗?1不不具具备备这这种种资资源源和和能能力力的的 企企业业在在取取得得5、它它时时面面对对与与已已 经经拥拥有有它它的的企企业业相相比比较较处处 于成本劣于成本劣势吗势吗?3一一个个企企业业的的组组织织能能充充分分利利 用用起起资资源源和和能能力力的的竞竞争争潜潜 力力吗吗?4VRIO模模型型最最早早由由杰杰恩恩巴巴尼尼提提 出出，巴巴尼尼在在从从内内部部寻寻求求竞竞争争 优优势势(1995)一一文文中中概概括括了了该该 模模型型的的核核心心思思想想：可可持持续续竞竞争争 优优势势还还依依赖赖于于独独特特的的资资源源和和能能 力力，企企业业可可把把这这些些资资源源和和能能力力 应应用于用于环环境境竞竞争中。争中。8Critical Success Factors关关6、键键因素分析法因素分析法收集收集CSF情情报报识别识别CSF公司定位公司定位制定行制定行动计动计划划比比较评较评估估CSFCSF（Critical Success Factors关关键键成功因素分析法）也叫成功因素分析法）也叫KSF(Key Successful Factors KSF，两者含，两者含义义相近，由相近，由1970年由哈佛大学教年由哈佛大学教 授授William Zani提出，指提出，指为为达成企达成企业业愿景和愿景和战战略目略目标标，需要，需要组织组织重点管重点管 理，以确保理，以确保竞竞争争优势优势的差的差别别化核心要素。化核心要素。9组织诊组织诊断断类类 对组织的文化、结构7、以及环境等进行综合分析与评估 确定是否需要变革的活动 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题五星模型五星模型流程流程哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调 沟通和建立目标？报报酬酬需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？怎样划分工作？有多少管理层级？结结构构需要怎样能力的人？如何开发他们？人人员员战战略略组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？美美国国管管理理专专家家加加尔尔布布雷雷斯斯提提出出的的组组 织织诊诊断断框框架架，该该框框架架是是企企业业设设计计选选 择择的基的基础础。118、7S模型模型麦肯麦肯锡锡肯肯锡顾问锡顾问公司研究中心公司研究中心设计设计的的 企企业业组织组织七要素。指出了企七要素。指出了企业业在在发发展展 过过程中必程中必须须全面地考全面地考虑虑各方面的情况各方面的情况12StructureSystemStyleStaffSkillStrategyShared Value结结构构制度制度风风格格员员工工技能技能战战略略共同价共同价值观值观六个盒子六个盒子5支持工具支持工具4奖奖励激励励激励2结结构构组织组织1使命使命/愿景愿景6管理管理 领导领导力力3关系流程关系流程InputOutputEnvironment韦韦斯伯德的六盒模型斯伯德的六盒模型是从是从9、组织组织内部内部视视角不断角不断审视业务实现过审视业务实现过 程的利器。程的利器。13变变革管理革管理类类 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。尤里奇尤里奇变变革模型革模型改改变变体系与体系与结结构构如何制度化？如何制度化？动员动员承承诺诺谁还应该谁还应该加入？加入？塑造愿景塑造愿景做成什么做成什么样样？建立共同需求建立共同需求为为什么做？什么做？领导变领导变革革谁负责谁负责15监监控控进进度度延延续变续变革革如何如何评评价？价？如何开始以及持如何开始以及持续续卢卢10、因三因三阶阶再解再解冻冻变变革革解解冻冻库库尔尔特特卢卢因（因（Kurt Lewin）是）是计计划划变变革理革理论论的的创创始人。始人。卢卢因的三步因的三步骤过骤过程是将程是将变变革看作是革看作是对组织对组织平衡状平衡状态态的一种打破，即的一种打破，即解解冻冻。解。解冻冻一旦完成，就可以推行本身的一旦完成，就可以推行本身的变变革，但革，但仅仅仅仅引入引入变变革并不能确保它的持久，新的状革并不能确保它的持久，新的状态态需要加以再需要加以再冻结冻结。这样这样才能使才能使之保持一段相当之保持一段相当长长的的时间时间。因此再解。因此再解冻冻的目的是通的目的是通过过平衡平衡驱动驱动力和制力和制约约力两种11、力量，使新的状力两种力量，使新的状态稳态稳定下来。定下来。TEAM16科勒科勒变变更八步更八步制造制造紧紧迫感迫感变变革革领导领导 团队团队传递传递愿景愿景共共创创愿景愿景移除障碍移除障碍短期成效短期成效变变革革调调整整融入文化融入文化约约翰翰科特在科特在1995年出版的年出版的领导变领导变 革一革一书书中，介中，介绍经绍经典的典的变变革管理革管理 八步八步骤骤，实实施企施企业变业变革的关革的关键环节键环节，在您在您为为企企业规业规划与划与实实施施变变革革项项目目时时，能快速形成一个系能快速形成一个系统统性的思路，提性的思路，提 高企高企业变业变革的成功概率。革的成功概率。www.islide12、.cc17团队团队沟通沟通类类 团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟通乔乔哈里窗哈里窗公开区公开区盲目区盲目区隐隐藏区藏区封封闭闭区区别别人知道人知道别别人不知道人不知道自己知道自己知道自己不知道自己不知道乔乔哈里哈里视视窗（窗（Johari Window）是一种关于沟）是一种关于沟 通的技巧和理通的技巧和理论论，也被，也被 称称为为“自我意自我意识识的的发发 现现反反馈馈模型模型”，中，中 国国管理学管理学实务实务中通常称中通常称 之之为为沟通沟通视视窗。窗。这这个理个理 论论最初是由最初是由乔乔瑟夫瑟夫（Joseph）和哈里）和哈里（H13、arry）在）在20世世纪纪50年年 代提出的代提出的19ORID焦点呈焦点呈现现实实践践 客客观观事事实实感受感受 客客观观反射反射意意义义 事事实实分析分析行行动动ORID方法的源起，要从二次世界大方法的源起，要从二次世界大战战后后说说起，在太平洋起，在太平洋 战战争的美争的美军军中有一位叫中有一位叫Joseph Mathews军军中牧中牧师师，一直，一直 在思考如何帮助那些参与在思考如何帮助那些参与战战争的人争的人们们，将那些，将那些发发生在他生在他们们 生命中的事件生命中的事件进进行有效的行有效的处处理，从而理，从而寻寻找出更多的意找出更多的意义义20SPIN提提问问Situation14、 Questions 有关有关现现状的提状的提问问Implication Questions 有关影响之提有关影响之提问问Problem Questions 有关有关问题问题的提的提问问Need-Payoff Questions 有关需求与回有关需求与回报报之提之提问问SPIN指由是尼指由是尼尔尔雷克雷克汉汉姆姆（Neil Rackham）先生）先生创创立立21问题问题分析分析类类 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方法麦肯麦肯锡锡七步成七步成诗诗分析分析问题问题界定界定问题问题分析分析议题议题沟通交流沟通交15、流关关键键分析分析优优先排序先排序归纳归纳建建议议来自于麦肯来自于麦肯锡锡的方法的方法论论，和曹和曹植植没有没有关关系哦系哦23GAPS模型模型Goal 界定界定 服服务务目目标标Analyze 分析分析 服服务现务现状状Problem 界定界定 服服务问题务问题Solution 提出提出 解决方案解决方案24利益相关者模型利益相关者模型投投资资人人市场价值客客户户客户占有率员员工工员工价值直直线经线经理理战略价值合作伙伴合作伙伴合作价值社区社区监监管管声誉价值利利益益相相关关者者管管理理理理论论是是指指企企业业的的经经营营管管理理者者为为综综合合平平衡衡各各个个利利益益相相关关者者的的利利益16、益要要求求而而进进行行的的管管理理活活动动。与与传传统统的的股股东东至至 上上主主义义相相比比较较，该该理理论论认认为为任任何何一一个个公公司司的的发发展展都都离离不不开开各各利利益益相相关关者者的的投投入入或或参参与与，企企业业追追求求的的是是利利益益相相关关者者的的整整体体 利益，而不利益，而不仅仅仅仅是某些是某些主主体的体的利利益。益。25创创新思考新思考类类 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划黄金思黄金思维维圈圈方法，措施方法，措施常常见见的思考方式：的思考方式：what-how-why表象，特表象，特证证黄金圈思黄17、金圈思维维方式：方式：Why-how-what目的，原因目的，原因27西蒙斯涅克的国西蒙斯涅克的国际际知名广告知名广告专业专业人，他人，他发现发现了了“黄金思黄金思维维圈圈”，这这个法个法则则揭示了揭示了这这个世界上个世界上为为何有的人比其他人更有影响力何有的人比其他人更有影响力,同同样样地，在人地，在人际际沟通中，我沟通中，我发现发现“黄金思黄金思维维圈圈”更是一款更是一款强强大大 的的沟通利器，它能迅速帮你找到沟通利器，它能迅速帮你找到对对方没有方没有说说出口的真正出口的真正问题问题与与 诉诉求，而一旦澄清了求，而一旦澄清了问题问题本身，很多本身，很多问题问题就迎刃而解了。就迎刃而解了。六18、六顶顶思考帽思考帽客客观观批判批判乐观乐观指指挥挥创创新新直直觉觉28六六顶顶思考帽是英国学者思考帽是英国学者爱爱德德华华德德博博诺诺（Edward de Bono）博）博 士开士开发发的一种思的一种思维训练维训练模式，或者模式，或者说说是一个全面思考是一个全面思考问题问题的模型。的模型。它提供了它提供了“平行思平行思维维”的工具，避免将的工具，避免将时间时间浪浪费费在互相争在互相争执执上。上。强强调调的是的是“能能够够成成为为什么什么”，而非，而非“本身是什么本身是什么”，是，是寻寻求一条求一条 向前向前发发展的路，而不是争展的路，而不是争论谁对谁错论谁对谁错曼陀曼陀罗罗思考思考曼陀曼陀罗艺术罗艺术原本起源于佛教，原本起源于佛教，被今被今泉浩晃先生加以系泉浩晃先生加以系统统化化 利用之后，利用之后，却成却成为绝为绝佳的佳的计计划工具。划工具。29WA-Work in Progress持续自己工作的思考 以及行动WR-Human Networking Yellow pages创造自己的行动 的环境Wo-Doing List for Makes a Life决定自己的行动 执行计划MY-Feel&Thinking Studying培养学习 思索 观察力 感性WN-SchedulingMaking Today创造自己的 行动时间