1、中建钢构有限公司总承包项目管理手册2016-01-11 发布2016-01-11 实施中建钢构有限公司发布总承包项目管理手册编委会主任：马义俊副主任： 徐重良委员：李骏骅左旭平叶国新周发榜廖新华张泗杰戴立先欧阳超申屠辉宏徐坤姚晓东张晖成能名朱易举杨书华张俊杰蔡玉龙钟荣发贺元发陈振明蒋官业夏林印曹星华李志勇刘星李任戈本 册 主 编 ：马义俊常务副主编：叶国新副主编：朱易举钟荣发夏林印郐国雄蔡玉龙陈振明成能名杨书华张晖张俊杰李志勇蒋官业编 写 人 员 ：李锋刘彬林森刘楠吴昌根李欣黄钰朱邵辉田欢娜许进高洁林歆马骥骅江志祥陈龙主 编 部 门： 生产管理部参 编 部 门： 市场商务部人力资源部设 计 院2、物资管理部安全监督部技术质量部财务资金部法律事务部综合办公室企业策划部投资管理部信息化管理部前言工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是企业核心竞争力的集中体现。公司组建于2008 年，历经七年的发展，公司已由过去单一做安装的单体公司发展为集研发、设计、制造、安装和检测“五位一体”的集团公司，公司项目管理制度伴随的公司发展也在逐步完善和升级中，为规范和指导项目管理工作发挥重要作用。伴随公司“转型升级”战略实施，公司成功于 2014 年取得钢结构专业总承包资质，翻开了公司项目管理新篇章。为建立健全公司总承包项目管理体系，3、优化总承包项目管理过程，提升公司总承包项目管理水平和项目履约能力，公司特组织相关职能部门修编形成中建钢构总承包项目管理手册（以下简称“手册”）。本手册在修编过程中遵照了国家建设项目总承包管理规范、中建股份项目管理手册相关要求和规定，参照了中建相关工程局、设计院与总承包项目管理有关制度文件；包括总则和二十四章内容，以建设项目工程总承包管理为思路，围绕设计、采购、建造等工程总承包管理内容进行编写。当然，与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务；基于公司初步发展总承包业务，管理经验和能力有待积累和提升，公司将在后期工作中不断完善和升级本手册，希望各级管理组织和管理人员认真贯彻执行制4、度的同时，及时提出宝贵意见，更好的促进公司总承包业务发展。中建钢构有限公司项目管理委员会2015 年 12 月 31 日目录总则1第一章项目启动与投标管理7第二章项目合同管理11第三章项目组织管理15第四章项目薪酬管理26第五章项目实施计划管理37第六章项目设计管理44第七章项目物资管理51第八章项目设备管理93第九章项目专业分包管理132第十章项目技术管理142第十一章项目生产与进度管理164第十二章项目质量管理180第十三章项目职业健康与安全管理200第十四章项目环境管理215第十五章项目商务管理232第十六章项目成本管理246第十七章项目财务管理258第十八章项目信息化管理282第十九章5、项目收尾管理285第二十章项目风险管理289第二十一章项目法律事务管理296第二十二章项目党群综合管理316第二十三章项目考核管理336第二十四章项目经济责任兑现管理341总则1 目的为贯彻落实中建总公司工程项目经营理念和项目管理方针，理顺中建钢构有限公司（以下简称“公司”）总承包项目管理思路，健全项目管理机构，完善项目管控体系，增强项目管理能力，特编制此管理手册。2 适用范围2.1 本手册适用于公司范围内总承包项目工程。海外工程、钢结构工程可按所在地区和所属专业的特点，参照执行。2.2 公司所属区域公司可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。3 相关文件6、3.1 中建股份有限公司工程项目管理规范、项目管理手册及有关项目管理制度；3.2建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.3 工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001）；3.4 中建钢构质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；3.5 中建钢构 2.0 版本相关制度文件；3.6 建筑行业有关法律、法规。4 项目管理机构4.1 企业层级194.1.1 项目管理委员会：公司设立以公司总经理为主任的项目管理决策咨询机构，负责对公司生产业务发展规划和重点项目管理活动进行7、研究论证，协调公司及区域公司项目管理职能部门与资源支持性部门的相关工作。4.1.2 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。4.1.3 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。4.2 项目部4.2.1 企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。4.2.2 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，8、进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理。4.2.3 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。4.2.4 项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种专业分包队伍，保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。5 项目管理职能5.1 企业层级职能企业层级承担的项目职能如下表（包括但不限于以下工作）其他部门应配合牵头部门做好相关工作。序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场9、商务部门项目管理授权项目启动时市场商务部门项目营销策划项目启动时市场商务部门项目情况调查工程投标前市场商务部门项目现金流分析工程投标前财务资金部门项目风险评估工程投标前市场商务部门投标总结工程投标后市场商务部门2合同合同谈判及签署工程开工前市场商务部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场商务部门项目目标成本估算合同签订后市场商务部门合同交底项目部组建后市场商务部门客户关系管理项目部组建后市场商务部门项目管理责任书与项目策划书同步市场商务部门3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群10、部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门4服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求物资管理部门资金调配配合项目资金收支情况财务资金部门项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目法律事务工程开工前法律部门5控制项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制及预警配合工程进度市场商务部门进度管理目标控制及预警配合工程进度生产管理部门职业健康安全目标控制预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境11、管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度质量管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定生产管理部门项目经理月度报告月度生产管理部门项目商务经理月度报告月度市场商务部门项目每日施工情况报告每个工作日历天生产管理部门6监督日常考核月、季、年生产管理部门项目最终考核工程竣工交付后审计监察部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8项目保修工程保修支持保修期内质量管理部门工程技术服务工程设计使用年限内质量管理部门5.2 12、项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度商务经理项目商务月度报告每月 5 日前商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限商务经理2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月 5 日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计管理项目设计按合同规定总工程师6技术管理施工组织设计13、及技术方案工程开工前总工程师设计变更、技术复核根据工程进度总工程师工程技术资料按工程进度总工程师检验与试验按工程进度总工程师工程测量按工程进度总工程师7物资管理物资招标及订货按项目实施计划生产经理材料进场验收及使用控制按工程进度控制生产经理8设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划生产经理设备使用管理按现场实际情况生产经理9分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划商务经理分包现场管理项目实施全过程生产经理分包结算按分包合同商务经理10生产及进度管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度生产经理项目部每日情况报告每一个工作日生产经理施工照片管理按工程施工进度生14、产经理11成本管理项目盈亏测算开工前及每季度商务经理12质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量总监13安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全总监14环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程安全总监15收尾管理工程收尾计划工程竣工前生产经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理16保修保修服务合同保修期项目经理17信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前项目经理信息管理计划工程开工前项目经理18综合事务管理综合事务管理计划项目开工前项目经理重要活动管理按项目具体情况项目经理6 项目管理基本流程7 手册适用与修订15、7.1 使用7.1.1 本手册发各企业层级领导、生产管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。7.1.2 手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业生产管理部门。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由中建钢构项目管理委员会负责。第一章项目启动与投标管理1 分级授权1.1 营销策划授权管理1.1.1 工程造价在 2-5 亿元，营销策划书由区域公司审核批准，报公司市场商务部备案。1.1.2 造价在 5 亿元及以上，营销策划书由公司市场商务部审核，并经分管领导批准。1.2 投标授权管理凡是总承16、包项目均须经过公司市场商务部等相关部门审核，分管领导审批之后方可开展投标工作。2 工程信息跟踪2.1 工程信息获取公司总部、区域公司市场商务部及营销经理部组织相关部门建立稳定的工程信息获取渠道，具体包括建设单位、规划局、发改委、设计院、招标代理、监理、咨询机构、承包商、分包商、自然人、媒体等。2.2 工程信息评估区域公司市场商务部及营销经理部在获取工程信息后，需对工程业主方的资信情况进行调查和评估，包括：企业基本情况、项目行政审批情况、资产状况、信誉情况及法律纠纷情况等；同时对工程情况进行调查，包括：工程规模、预计造价、资金来源、工程类别、结构类型、拟承包模式、现场情况等。对符合公司要求和自身17、发展需求的工程总承包项目，进行评估审批，确定继续跟踪工程信息。2.3 工程信息跟进2.3.1 区域公司市场商务部及营销经理部对评估审批的工程信息落实跟踪责任人。由跟踪责任人拟定跟踪方案，定时做好跟踪情况记录，对工程信息进行动态管理，并及时部署相关工作，随时向其上级负责人汇报跟踪情况和进度，重点工程信息每月需向公司市场商务部报送跟踪信息。2.3.2 公司市场商务部对区域公司的重点工程跟踪情况进行监督、检查和指导，全面落实重点工程跟踪工作。3 项目营销策划3.1 区域公司市场商务部或营销经理部根据拟投标项目工程信息跟踪获取情况组织编制项目营销策划书、实施营销策划，明确具体策划内容，分析主要人员、主18、要竞争对手及跟踪进度等情况。3.2 营销策划书编制完成后，按照分级授权要求实施上报、评审、审批，审批完成后的策划书作为工程信息过程跟踪管理的指导性文件，相关单位按照策划书要求和责任范围执行。具体遵照项目营销策划编制及评审管理流程执行。4 资格预审4.1 区域公司市场商务部或营销经理部负责组织编制资格预审文件。区域公司综合办公室配合提供企业资信资料；人力资源部配合提供拟委派项目经理及其他主要管理人员简历等资料；技术管理部提供初步的施工方案（如需要）；其他相关部门按照资格预审文件要求配合编制。4.2 资格预审文件编制完成后，按照分级授权要求上报、评审、审批。资格预审文件审批通过后，由区域公司市场商19、务部或营销经理部安排人员报送业主。具体遵照资格预审文件编制及评审管理流程执行。5 招标文件、标前协议区域公司营销经理部投标报名领取招标文件后，区域公司市场商务部或营销经理部组织对招标文件、标前协议（如有）进行评审，通过后开展相应的投标组织工作。具体遵照招标文件评审管理流程执行。6 工程投标策划6.1.1 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，营销经理部组织编制工程投标策划书，编制完成后上报大区审核。6.1.2 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，区域公司市场商务部或营销经理部组织编制工程投标策划书。7 工程投标启动7.1 投标启动令。通20、过招标文件评审的项目，由区域公司负责人签署项目启动令，并由区域公司市场部将启动令复印件分发给区域公司技术管理部、生产管理部、财务资金部、物资管理部、人力资源部等，要求其做好投标实施准备。7.2 项目启动令签署后，投标工作正式启动。区域公司市场商务部制定投标关键节点计划，商务投标明细计划由市场商务部制定，技术标投标计划由技术管理部制定。区域公司市场商务部组织召开标前会，对于重点投标项目，应该邀请公司领导参与。8 投标文件工程投标文件（包括资信标、商务标、技术标），由区域公司市场商务部组织资信组、商务组、技术组进行编制。投标文件（具体指商务标）按照分级授权要求上报、评审、审批。具体遵照投标文件编制21、及评审管理流程执行。9 投标文件封标及投递区域公司市场商务部根据招标文件要求确定封标时间，组织对投标文件进行最后确认。对投标文件确认完毕后，区域公司市场商务部组织相关人员进行装订、盖章和封标，并按照招标文件要求的时间和地点递送投标文件。10 附表无第二章项目合同管理1 合同拟稿1.1 区域公司市场商务部在收到发包方的中标通知（中标通知书、中标协议书等）（如有），接收发包方或起草（如有）合同文件。1.2 除发包方要求外，合同文件应使用国家现行建设工程施工合同示范文本或当地建管部门实行的示范文本。2 合同评审2.1 区域公司市场商务部组织相关部门按照分级授权要求上报、评审、审批，对合同进行会签评审22、（必要时采用集中评审），对合同的所有条款进行审核并提出明确意见。如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。相关流程参照工程合同评审及签订管理流程执行。2.2 合同评审提供资料包括：中标通知书（或中标函）（如有）、合同初稿、法律意见书、履约担保（如有）格式等。2.3 合同评审时，区域公司市场商务部根据评审意见修改合同，经区域公司或公司审批后报送发发包方，严禁将未经审批的合同直接报出。3 合同谈判3.1 根据项目规模和实际情况，区域公司市场商务部组织成立合同谈判小组，市场商务分管副总担任组长，组员应包括区域公司市场商务部、财务资23、金部等相关部门负责人、项目经理等。合同谈判小组负责组织具体合同谈判事宜。3.2 合同谈判小组确定谈判方案及谈判策略，形成谈判目标，谈判人员不得随意妥协或向发包方承诺。3.3 合同谈判小组应以合同评审中意见作为合同谈判基础，向发包方争取更优的合同条款，不管其同意与否，均需记录在合同谈判过程记录中。3.4 合同重要条款不能与发包方协商一致时，须根据合同情况向区域公司、公司汇报。谈判结束后，应形成书面谈判记录。合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。相关流程参照工程合同评审及签订管理流程执行。4 合同签订4.1 合同谈判完成后，区域公司市场商务部组织相关部门审核合同文24、件，组织进行合同签订。4.2 合同签订时须提供的资料：公司评审意见（如有）、区域公司评审意见。4.3 合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。4.4 合同原则上由双方当面签订。确需我方先行签字、盖章，须通过在合同页码之间加盖骑缝章或每页角签等方法确保合同内容真实完整。5 合同交底5.1 合同管理实行交底制度，具体分为合同一级交底和二级交底。合同签订后区域公司应及时开展合同交底工作，并形成合同交底记录。5.2 区域公司负责人是合同一级交底的责任人，区域公司市场商务部可受其委托，会同区域公司生产管理部、财务资金部25、等相关部门，于合同签订后 15 日内，对项目部项目经理、商务负责人等主要人员进行合同一级交底。充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。5.3 合同一级交底完成后 15 日内，项目经理或项目商务负责人根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目全体管理人员进行全面、分层次、落实到人的详细二级交底。相关流程具体遵照工程合同交底管理流程执行。5.4 合同交底属商业秘密，区域公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。6 合同变更及补充协议6.1 合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人26、进行审批。6.2 合同履约过程中，由工程签证索赔引起的变更金额在 100 万元以内的，由项目部自行组织实施；变更金额超过 100 万元的，项目部应报区域公司市场商务部审核，经区域公司负责人审批后组织实施。具体评审流程遵照工程签证索赔管理流程执行。6.3 项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等要及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。6.4 合同履约过程中，变更金额超过合同金额 10 的，应与发包方协商一致后，双方以补充协议方式明确。补充协议按照分级授权要求上报、评审、审批。6.5 合同变更补充协议签订后，区域公司市场商务部需组织对27、项目进行合同补充协议交底。7 合同争议7.1 区域公司负责组织合同履约监控管理及履约事件处理工作，保障在履约过程中维护公司合法权益，防范和控制合同风险。7.2 合同履约过程中，因对方发生违约行为或其他事件，造成或可能造成企业经济和其他损失，且根据合同可以要求对方或第三方赔偿的，区域公司须全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。7.3 区域公司在订立、履约合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理具体遵照法律纠纷案件管理规定执行。7.4 特殊情况下需解除合同的，由区域公司市场商务部以书面请示报28、告形式向公司申请，由区域公司负责人审批后报公司市场商务部审核，经公司分管领导审批后实施。公司法律事务部、市场商务部配合区域公司市场商务部完成合同解除工作。任何单位和个人不得自行解除合同。8 附表无第三章项目组织管理1 工程规模划分1.1 分类标准根据工程项目的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。项目类型项目划分标准合同额（元）钢结构工程量（吨）高度（米）建筑物构筑物特大型8 亿5 万300400大型4 亿1 万150300中型1.2 亿0.5 万100150小型1.2 亿0.5 万1001501.2 类型评定1.2.1 项目有两项及以上条件达到上述划分标准中某类型的29、标准时，该项目方能判定为此标准。1.2.2 对于结构形式特殊、难度较大的空间结构工程，当其合同额及工程量达到或超过上一级别标准最低量的 80%时，区域公司生产管理部可提出项目类型申请，经公司生产管理部审核，由公司分管领导审批后执行。1.2.3 对于结构新颖、造型独特的工程，在上述标准无法对其项目类型进行划分时，由公司生产管理部根据工程的实际情况进行定位，并作为新的标准纳入本管理办法中。2 项目部组建2.1 人员任职资格包括岗位定位、学历、工作经历、专业技术职务水平、执业资格证书以及绩效考核成绩。任职资格标准根据特大型、大型、中型项目划分为三个层次，具体参见项目班子成员任职资格标准（表单 1），30、小型项目按照中型项目标准进行配臵。2.2 组建流程2.2.1 区域公司层面1）各区域公司人力资源部联合其他相关部门拟定项目班子组建方案，经区域公司生产管理、技术质量、市场商务分管副总评审后，由区域公司负责人审核后形成提案，以正式文件报公司人力资源部。2）提案需包括红头请示文件及项目班子组建评审表（表单 2）。3）原则上，上报项目班子组建方案中，候选人需满足相应项目类型的岗位任职资格；项目管理业绩优秀并且专业水平较高的，可以适当放宽学历或专业技术职务的条件，但需提前征求公司对应职能部门意见。2.2.2 公司层面1）特大型项目公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监31、督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导、总经理审核后，由董事长审批签发。2）其他项目公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导审批签发。2.2.3 项目班子变更因生产经营需要或人员调动导致项目班子成员有所调整的，须进行项目班子变更；变更审批流程同项目班子组建审批流程，但在区域公司及公司的相关部门评审中，仅需变更岗位的相关部门参与评审。2.2.4 申报时间要求区域公司原则上需于项目中标之日起 1 个月内完成本单位的班子组建评审工作，将申请文件上报公司人力资源部；特殊情况未能按照时间要求报送的需提前书面32、向公司人力资源部说明情况。3 组织机构与岗位职责3.1 组织形式项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定；项目部组织机构参见典型组织结构图见表单 3。3.2 岗位设臵与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定。部门/岗位岗位设臵定编人数项目领导项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监7-10技术设计部部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12商务合约部部门经理、合约工程师、成本工程师5-8工程部部门经理、控制（协调）工程师、质量工程师4-8安全部部门经理、安33、全工程师、环境工程师4-6机电部部门经理、专业工程师4-6财务部部门经理、会计、出纳3-4综合部部门经理、文书、秘书3-6合计36-60 人说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设臵可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的 30%。3.3 岗位职责项目主要岗位（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理、质量总监、安全总监）职责说明见表单 4；区域公司应根据项目实际情况和特点，指导项目部编制项目所有岗位项目岗位说明书，明确岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4 人员配置4.1 项目人员调配用人单位发起，由同系统部门（分管领导）审核，交由人力资源部实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，34、组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到；项目专业（部门）负责人及以上人员还可采用内部竞聘方式产生。4.2 项目补充用工项目部不得自行聘用或使用补充用工；因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报公司综合办公室，按照公司相关规定办理。5 岗位职级5.1 行政职级项目部行政职级依据项目规模设臵，其中大型、特大型项目由高至低设臵项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、部门负责人级、专业负责人级、专业管理人员级、辅助管理人员级七级，中型以下项目不设臵部门负责人级；详细内容参见公司制度人力资源篇行政35、职级管理办法。5.2 专业职级5.2.1 序列类别公司建立了项目经理序列（编号 101）、施工序列（编号102）、设备序列（编号 103）、质监序列（编号 104）、物资序列（编号 105）、安全序列（编号 106）、技术序列（编号 107）、检验序列（编号 108）、测量序列（编号109）、资料序列（编号 110）、商务序列（编号 111）、技能人才序列（编号 114）等项目各专业发展序列。5.2.2 职级等级专业职级由高到低最多分为 8 个等级：特级专家（T）、专家级（ZJ）、资深高级（ZS）、高级（G）、中 A 级（ZA）、中 B 级（ZB）、中 C 级（ZC）和初级（C）；各职能序列具36、体关于项目专业职级确定流程及要求见公司制度人力资源篇专业职级管理办法。6 项目部撤销项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤销，按照本手册项目收尾管理规定执行。7 附表表单 1：项目班子成员任职资格标准表单 2：项目班子组建评审表表单 3：典型项目组织结构图表单 4：项目主要岗位职责说明表单 1项目班子人员任职资格序号单位级号岗位任职资格岗位定位及原则性要求1.学历2.工作经3.职称4.考核5.职（执）业资格历（）其中1特大型项目1项目经理级全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作博士4 年3 年相关工作经验，主持过 1 个及以上大型项目施工高级职称近 2 37、年的胜任力评定为B 级以上须持一级注册建造师证书，安全生产考核B 证硕士6 年4 年相关工作经验，主持过 1 个及以上大型项目施工本科8 年6 年相关工作经验，主持过 1 个及以上大型项目施工大专12 年10 年相关工作经验，主持过 2 个及以上大型项目施工2项目副经理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作博士2 年2 年相应专业工作经验，担任过 1 个以上大型项目副经理中级职称近 2 年的胜任力评定为B 级以上持注册建造师或造价工程师或结构工程师证书硕士5 年3 年相应专业工作经验，担任过 1 个以上大型项目副经理本科6 年4 年相应专业工作经验，担任过 1 个以38、上大型项目副经理大专9 年6 年相应专业工作经验，担任过 2 个以上大型项目副经理3项目经理助理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作博士1 年中级职称近 2 年的胜任力评定至少 1 次为 B级以上安全总监持注册安全工程师证，安全生产考核 C 证质量总监持质量工程师证硕士4 年2 年相应专业工作经验，担任过 1 个大型项目经理助理本科5 年大专6 年22序号单位级号岗位任职资格岗位定位及原则性要求1.学历2.工作经3.职称4.考核5.职（执）业资格历（）其中2大型项目1项目经理级全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作博士3 年有 2 年相关工作经验，担任过39、 1 个中型项目经理高级职称近 2 年的胜任力评定为B 级以上须持一级注册建造师证书，安全生产考核B 证硕士4 年有 3 年相关工作经验，担任过 1 个中型项目经理或 1 个特大型项目副经理或 2 个大型项目副经理本科6 年大专9 年博士2 年1 年及以上相应专业工作经验2项目副经理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作硕士3 年2 年及以上相应专业工作经验，担任过 1 个中型项目经理或 1 个特大型项目经理助理或 2 个大型项目经理助理中级职称近 2 年的胜任力评定为B 级以上持注册建造师或造价工程师或结构工程师证书本科4 年大专6 年3 年及以上相应专业工作经验40、，担任过 1 个中型项目经理或 1 个特大型项目经理助理或 2 个大型项目经理助理中专9 年博士3项目经理助理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作硕士2 年1 年及以上相应专业相关工作经验，担任过 1 个中型项目副经理或 2 个中型项目经理助理中级职称近 2 年的胜任力评定至少 1 次 B 级以上安全总监须持注册安全工程师证，安全生产考核 C 证质量总监须持质量员证本科3 年大专5 年2 年及以上相应专业相关工作经验，担任过 1 个中型项目副经理或 2 个中型项目经理助理中专7 年序号单位级号岗位任职资格岗位定位及原则性要求1.学历2.工作经3.职称4.考核5.职41、（执）业资格历（）其中3中型项目1项目经理级全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作博士2 年1 年相关工作经验助理级职称近 2 年的胜任力评定为B 级及以上须持一级注册建造师证书，安全生产考核B 证硕士3 年2 年相关工作经验，担任过 1 个小型项目经理或 1 个大型项目副经理或 2 个中型项目副经理本科4 年大专6 年2项目副经理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作硕士2 年1 年及以上相应专业相关工作经验助理级职称近 2 年的胜任力评定为B 级及以上须持二级注册建造师证书，安全生产考核B 证本科3 年2 年相关工作经验，担任过 1 个小型项目经理或 42、1 个大型项目副经理或 2 个中型项目经理助理大专4 年中专6 年3项目经理助理级负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作硕士0.5 年1 年以上相应专业工作经验助理级职称上 1 年度的胜任力评定C 级以上安全总监须持注册安全工程师证，安全生产考核 C 证质量总监须持质量员证本科2 年大专3 年中专4 年公司人力资源部将根据整体相关工作人才素质情况适时调整表单 2项目班子组建评审表（特大型）项目名称钢结构重量承建合同额结构高（ 跨）度岗位拟任人员任职资格标准资格审查项目经理符合符合符合项目执行经理符合符合项目生产经理符合符合项目商务经理符合符合项目总工程师符合符合安全总43、监符合符合质量总监符合符合申报单位：年月日生产管理部：年月日技术质量部：年月日安全监督部：年月日市场商务部：年月日人力资源部：年月日公司分管领导：年月日公司总经理：年月日公司董事长：年月日备注：后附各项目班子成员简历表。30项目班子组建评审表（大型及以下）项目名称钢结构重量承建合同额结构高（跨）度岗位拟任人员任职资格标准资格审查项目经理符合符合符合项目执行经理符合符合项目生产经理符合符合项目商务经理符合符合项目总工程师符合符合安全总监符合符合质量总监符合符合申报单位：年月日生产管理部：年月日市场商务部：年月日技术质量部：年月日安全监督部：年月日人力资源部：年月日公司分管领导：年月日备注：后附各44、项目班子成员简历表。表单 3典型项目组织结构图第四章项目薪酬管理1 薪酬制度1.1 薪酬制度主要包括岗位工资制和市场工资制。1.2 岗位工资制适用于项目管理人员。1.3 市场工资制适用于厨师、司机等部分工勤人员。2 薪酬构成总承包项目员工薪酬由固定部分、浮动部分、福利津贴三个单元构成。薪酬制度固定部分浮动部分福利津贴岗位工资制项目班子岗位工资技能工资过程兑现审计兑现专项奖励社保公积金、津补贴等一般员工绩效工资审计兑现计件工资制基本工资计件工资市场工资制市场工资专项奖励3 薪酬标准3.1 岗位工资制3.1.1 岗位工资制的标准职级划分为特级项目经理级、一级项目经理级、二级项目经理级、三级项目经理45、级 4 个项目经理序列职级和资深经理级、高级经理级、业务经理级、业务主办级、业务助理级、辅助管理级 6 个业务管理序列职级。3.1.2 薪级与岗位职级一一对应，同一薪级下按宽带设臵 5-9 个薪档。3.1.3 岗位工资由薪级直接确定，技能工资、绩效工资根据绩效考核情况对应不同薪档；具体标准详见岗位工资制标准表（表单 1）。3.1.4 项目兑现与项目经济责任、考核结果挂钩，分为过程兑现和审计兑现，以审计兑现激励为主，过程兑现激励为辅，分配标准根据项目岗位绩效薪点系数表（表单 2）确定。3.1.5 市场工资制薪酬标准与当地最低工资标准挂钩，具体标准详见市场工资制标准表（表单 4）。3.1.6 专项46、奖励由公司根据实际管控需要分业务系统设立，由区域公司对口业务部门负责管理，奖励额度与员工所处岗位职级、绩效考核挂钩，分配情况报区域公司人力资源部备案，同时抄报公司人力资源部。3.1.7 各类福利津贴具体标准详见福利津贴标准表（表单 5）。4 薪酬核定4.1 薪酬核定是指新调入总承包项目人员薪酬标准的确定，其中市场工资制人员按岗位对应标准核定，岗位工资制人员薪酬核定分校园招聘入职、社会招聘入职和公司内部调动三种形式。4.2 校园招聘入职硕士研究生及以下学历毕业生转正定级前月薪按以下标准执行；博士研究生原则上定薪为业务主办级 3 档，试用期执行 80。学历大学专科大学本科本科双学位硕士研究生月薪347、000 元/月4400 元/月4700 元/月5000 元/月4.3 社会招聘入职人员参照总承包项目相同岗位同等资历员工薪酬标准进行薪酬核定，试用期按 80执行。4.4 公司内部调动人员根据现薪级薪档进行薪酬核定。5 薪酬调整5.1 市场工资制根据当地公布的最低工资标准即时调整，岗位工资制薪酬调整分为薪级调整和薪档调整。5.2 薪级调整5.2.1 员工岗位职级异动时，由员工所在总承包项目提出申请，填写工资核定表（表单 6），报区域公司人力资源部审核，经区域公司总经理审批后执行。5.2.2 从低薪级岗位异动到高薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上上核一档。原薪酬标准低于新岗位最低薪48、档的，按新岗位最低薪档核定。5.2.3 从高薪级岗位异动到低薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上下核一档。原薪酬标准高于新岗位最高薪档的，按新岗位最高薪档核定。5.3 薪档调整5.3.1 员工薪档可根据本人年度绩效考核结果每年调整一次。原则上考核结果为 B 级及以上的上调 1 档，已到本薪级最高档的不再上调；考核结果为 C 级的既不上调也不下调；考核结果为D 级的下调 1 档，已到本薪级最低档的不再下调。6 薪酬核算与支付6.1 薪酬固定部分6.1.1 计薪日期从上月 21 日起至当月 20 日止，并于当月 25 日（遇有节假日、公休日提前）支付。6.1.2 以 21.75 天为49、月计薪天数进行薪酬核算，各类假期工资待遇具体标准详见假期工资待遇标准表（表单 7）。6.1.3 员工个人所得税、社会保险及住房公积金个人承担部分、缺勤扣款、薪酬核算差错部分以及根据相关规定需要在每月工资中扣除的部分在薪酬支付前直接扣除。6.2 薪酬浮动部分6.2.1 项目兑现1）过程兑现一般于每年年末进行，审计兑现于竣工审计后实施，审计兑现要扣除已发放的过程兑现。2）项目经理助理及以上岗位的项目员工执行项目过程兑现，不再发放绩效工资；项目经理助理（不含）以下岗位员工执行绩效工资，不参与项目过程兑现，审计兑现享受比例控制在项目兑现总额的 10-20。3）项目申请过程兑现或审计兑现，具体遵照项目经50、济责任兑现管理办法执行。4）处于准备阶段或主体阶段不具备过程兑现条件的项目，可按照总承包项目员工单月工资标准（岗位工资+技能工资）水平进行兑现。5）总承包项目填报项目兑现分配表（表单 8），经区域公司审核登记，报公司审批后发放。6）区域公司人力资源部于每年的一季度将上一年度本单位项目兑现情况报公司人力资源部备案。6.2.2 总承包项目员工法定节假日加班的，以岗位工资为基数、21.75 天为月计薪天数折算日工资，按 3 倍核发加班工资。7 附则7.1 本管理办法未尽事宜，按国家有关法律、法规、公司章程和相关制度的规定执行。7.2 本管理办法由公司人力资源部负责解释和修订。7.3 本管理办法自下发51、之日起实施。8 附表表单 1：岗位工资制标准表表单 2：岗位绩效薪点系数表表单 3：市场工资制标准表表单 4：福利津贴标准表表单 5：工资核定表表单 6：假期工资待遇标准表表单 7：项目兑现分配表表单 1岗位工资制标准表岗位职级薪级岗位工资技能工资123456789专业技术序列项目经理特级项目经理S7180001260013320140401476015600一级项目经理S72680010080106801128011880126001332014040二级项目经理S7354008160864091209600100801068011280三级项目经理S7444006600696073207652、80816086409120业务管理辅助管理级S561600200021002200230024002500260028003000业务助理级S55250030003200340036003800业务主办级S542800340036003800400042004400460049005200业务经理级S533700440046004900520055005800610064006800高级经理级S524600550058006100640068007200760080008400资深经理级S515700680072007600800084008900940099001050031表单 2岗位绩53、效薪点系数表岗位绩效薪点系数项目（执行）经理1.0与个人绩效考核结果挂钩：1） A 级 ， 绩 效 薪 点 系 数1.1；2） B 级 ， 绩 效 薪 点 系 数1.05；3） C 级，绩效薪点系数1.0；4） D 级 ， 绩 效 薪 点 系 数0.85。项目书记、生产经理、商务经理、总工程师0.7-0.8项目副书记、安全总监、质量总监0.5-0.65项目部门负责人0.15-0.2项目工长0.1-0.15项目施工员、预算员、技术员、测量员、安全员、质量员、材料员、设备员、劳资员、资料员等0.05-0.1表单 3市场工资制标准表岗位基本工资能级津贴（与当地最低工资标准挂钩倍数）加班工资里程补贴司54、机当地最低工资标准0.5-1.5以基本工资为基数、21.75 天为月计薪天数核算加班工资0.2 元/公里厨师大厨1.5-2.5厨师1.0-1.5帮厨0.5-1.0备注：1.能级津贴与当地最低工资标准挂钩倍数由后勤主管部门综合考核确定，考核因素包括但不限于工作任务量、工作质量和服务态度；2.相对固定公务用车月里程低于统一调度公务用车月里程平均数时，可取统一调度公务用车月里程平均数核算当月工资；3.大厨服务的就餐人数原则上在 200 人以上；4.当地最低工资标准各区域公司可统一按区域总部所在地标准执行，也可在区域内部实行地区差异。33表单 4福利津贴标准表序号福利津贴标准1企业福利法定福利社会保险55、遵照社保公积金管理办法执行2住房公积金3节假日及带薪休假遵照员工休假管理办法执行4补充福利企业年金遵照企业年金管理办法执行5健康体检遵照职工慰问管理办法执行6节日福利7企业津贴基本津贴年功津贴根据员工在中建系统连续工作年限确定，20 元/年，按月发放，每年 7 月 1 日调整8高温津贴按当地政策执行，有关情况报公司人力资源部备案。9取暖津贴10节日津贴元旦、春节、劳动节、端午、中秋、国庆节节前随工资发放，500 元/节11专项补贴工作餐补贴300 元/月，员工在单位食堂用餐的按规定扣缴餐费12交通补贴遵照交通补助管理办法执行13通讯补贴遵照移动通讯费管理办法执行14女工补贴女员工按月享受，2056、 元/月表单 5工资核定表序号所在项目姓名原工资标准近两年绩效考核结果拟核定工资标准备注薪级薪档岗位工资技能工资绩效工资薪级薪档岗位工资技能工资绩效工资12345678910审批：审核：制表：34表单 6假期工资待遇标准表假期类型工资支付1年假、婚假、丧假、符合计生政策的产假（ 哺乳假/ 看护假）全薪2探亲假岗位工资、技能工资、企业福利、基本津贴 100%，其他停发3不符合计生政策的产假扣发所有工资性收入4 病假患病 6 个月内工龄不满 5 年岗位工资、技能工资 80%，企业福利 100%，其他停发工龄满 5 年不满 10 年岗位工资、技能工资 85%，企业福利 100%，其他停发工龄满 1057、 年不满 20 年岗位工资、技能工资 90%，企业福利 100%，其他停发工龄满 20 年岗位工资、技能工资 100%，企业福利 100%，其他停发患病 6 个月以上工龄不满 5 年岗位工资、技能工资 50%，企业福利 100%，其他停发工龄满 5 年不满 10 年岗位工资、技能工资 55%，企业福利 100%，其他停发工龄满 10 年不满 20 年岗位工资、技能工资 60%，企业福利 100%，其他停发工龄满 20 年岗位工资、技能工资 70%，企业福利 100%，其他停发5工伤假停工留薪期内，原工资福利待遇不变6事假按请假天数扣发所有工资性收入年度事假累计天数达 30 天取消当年度绩效工资58、或承包兑现7符合规定的考试假全薪35表单 7项目兑现分配表36单位（盖章）：填报时间：年月日单位：元序号单 位姓 名岗位绩效薪点系数考核结果等级考勤起止时段出勤月数应发金额扣税实发金额备注12345678合计公司领导：公司人力资源部： 公司审计监察部：区域公司领导：审核：制表：第五章项目实施计划管理1 项目规划大纲1.1 项目规划大纲编制1.1.1 项目部成立后，项目经理负责组织相关部门根据总承包合同分析项目特点，结合公司项目管理标准，明确项目管理目标和项目管理的重点工作，对总承包项目管理所涉及到的各个方面工作目标和管理方案做出规划，由项目经理组织编制总承包项目管理规划大纲。1.2 审批及实施59、1.2.1 项目管理规划大纲编制完成后，提交区域公司生产管理部及相关部门审核，大型、中小型项目管理规划由区域公司分管领导审批，特大型项目、公司重点工程项目的管理规划大纲经区域公司审核后，报公司生产管理部组织评审，经公司分管领导审批后执行。1.2.2 项目管理规划大纲经过审批后，由区域公司生产管理部和项目部进行备案，作为开展项目管理的指导性文件和项目管理实施计划编制的依据。2 项目策划2.1 项目策划书编制2.1.1 项目策划书由区域公司生产管理部牵头，区域公司市场商务部、技术管理部、质量管理部、设计分院、物资管理部、安全监督部、综合办公室、制造厂和项目部相关部门等参与，区域公司各部门专业人员编60、写完成。2.1.2 区域公司生产管理部牵头组织各相关部门对各项管理目标和编制的主要思路进行商讨，对项目主要管理目标和项目施工策划进行任务分解，明确分项策划的牵头部门和配合部门、77项目施工策划书编制的要点和完成时间。2.1.3 各专业策划书编制完成后，由区域公司生产管理部汇总成项目策划书并组织区域公司相关部门进行评审，其中大型及以下项目由区域公司分管领导审批后执行，特大型及公司年度重点项目经区域公司审核后，报公司生产管理部组织评审，经公司分管领导审批后执行。2.1.4 项目阶段性策划为项目施工策划的细化，区域公司生产管理部应组织编写分别针对项目准备、主体、收尾三阶段的阶段性策划，作为项目过程实61、施和项目实施计划编制的指导依据。2.2 编制要求2.2.1 项目施工策划书应在项目中标后 30 个工作日内完成。工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，经区域公司分管领导审批后，可进行分段策划，但编制完成时间不得迟于开工后 30 个工作日。2.2.2 项目施工策划书编制的主要依据为项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、相关法律法规、工程所在地生产资源状况等。区域公司市场商务部应根据项目招投标文件和施工合同，对区域公司各部门、制造厂和项目部进行交底。2.2.3 项目施工策划书编制前，要对主合同条款中的风险进行有效识别并制定相应的控制措施。在编制专业62、策划书时要对合同风险和管理风险进行识别，并汇总形成项目风险管理清单。2.2.4 项目施工策划主要管理目标由区域公司生产管理部及项目管理资源支持部门根据施工合同要求或者公司确定的各项管理目标分别制定。项目部可以结合实际情况进行调整或增补。2.2.5 项目阶段性策划应在施工策划的基础上，根据阶段性工作要求，制定针对性措施。2.3 策划内容2.3.1 项目施工策划以合同履约和完成企业管理目标为主，全面分析施工过程中的各项管理工作，提出各项工作的主要管理措施和建议。2.3.2 项目施工策划书作为项目施工管理全过程的指导性文件，内容覆盖从工程合同签订、深化设计、材料采购、构件制造、构件运输、现场安装、竣63、工验收、工程交付的全过程。2.3.3 项目施工策划书包含工期策划、制造策划、质量策划、安全策划、技术策划、劳务策划、材料策划、制造策划、设备策划等内容。各项专业策划相互关联、互为支撑。2.3.4 工期策划是对总工期、节点工期和里程碑计划的有效分解。目的是识别合同风险，制定相关措施，进行有效资源配臵，实现工期目标。2.3.5 制造策划的主要目的是通过对构件制造情况进行分析，提出项目制造管理计划，规避制造风险。2.3.6 质量策划是为满足合同要求和实现企业管理目标，而制定施工质量控制和保证措施。2.3.7 安全策划包括对施工管理过程中危险源、环境因素进行识别与评价，并制定相应的管控措施，规范安全管64、理行为，规避安全风险，编制及审批流程参照项目安全策划实施细则。2.3.8 技术策划应包括技术管理目标、技术风险识别与对策、施工组织设计、施工方案编制计划、图纸计划、资源需求计划、计量检验与试验计划、技术总结、技术创效、科技创新计划等内容。2.3.9 劳务策划需要根据项目实际情况合理配臵劳动力，规范劳务分包的管理人员配臵，预防和规避劳务风险。2.3.10 材料策划的目的是通过材料成本的分析对比，识别材料管理风险，规范材料采购和管理过程，达到降本增效的作用。2.3.11 设备策划主要内容为根据项目实际情况合理配臵机械设备，充分发挥设备生产效能；规范设备的过程管理，有效规避设备管理风险。2.4 策划65、实施2.4.1 项目施工策划书按本管理办法 2.1.3 条款审批后方可执行，区域公司各相关部门按照策划书的要求，协助项目组织、协调和落实相关资源，并对项目实施过程进行监督。2.4.2 项目施工策划审批完成一周内，项目部须组织交底、学习，并将项目施工策划的内容按照项目员工的岗位职责进行分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。2.4.3 项目部每月召开例会，核查项目施工策划的实施情况并进行相应的记录。对项目施工策划当期目标的完成情况和策划工作的落实情况进行评估。2.4.4 项目部根据每月评估结果对项目施工策划实施的保证措施进行相应调整。2.4.5 区66、域公司生产管理部结合项目过程检查和绩效考核工作，定期、不定期检查项目策划内容执行情况，指导项目部对项目施工策划的实施和保证措施进行调整和完善。2.5 目标调整2.5.1 在项目施工策划书中，当总工期、节点工期目标、质量目标、技术目标等发生重大变化时，由项目经理申请，区域公司生产管理部牵头组织区域公司相关部门对项目施工策划的目标重新进行讨论，对策划内容进行调整。2.5.2 项目施工策划目标调整后，项目施工策划书按本管理办法 2.1.3 条款重新进行审批后执行。2.5.3 项目施工策划书调整后，区域公司相关部门按照要求，及时组织、协调落实相关资源，协助项目部实现管理目标。3 实施计划书3.1 实施67、计划书编制3.1.1 编制依据：项目策划书、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。3.1.2 项目部实施计划书由项目经理组织，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。3.1.3 特大型及公司重点工程项目项目部实施计划书由区域公司审批并报公司生产管理部审核、备案；大型及以下项目由区域公司完成审批后作为项目部实施的操作性文件。3.1.4 正常情况下项目进场 20 天内完成编制；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程项目可以分阶段进行编制。3.2 实施过程管理3.2.1 由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。3.2.268、 项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。3.2.3 项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。3.3 计划调整3.3.1 项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。将实施计划调整表及相应的管理措施报区域公司生产管理部及相关部门。3.3.2 当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报区域公司生产管理部备案。3.3.3 公司重点工程实施计划调69、整后报公司生产管理部备案。3.4 检查与考核3.4.1 区域公司每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。3.4.2 区域公司应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。4 项目全过程动态管理4.1 企业层面，由公司、区域公司生产管理部建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。4.2 项目部层面，项目经理作为第一责任人，确保项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。5 监督检70、查5.1.1 公司生产管理部及公司相关部门对区域公司的总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制和实施情况进行监督和检查，对特大型及公司年度重点项目的施工策划编制及实施过程进行监督。5.1.2 区域公司生产管理部及区域公司相关部门对区域内所有总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制及实施过程进行监督，并指导、协助项目的资源管理工作。5.1.3 公司生产管理部在每半年对各区域公司总承包项目策划、项目实施计划的执行情况进行一次检查，并对该次检查的情况形成检查记录，对需要整改的事项汇入本次综合大检查整改通知单。5.1.4 未按节点要求编制完成总承包项目管理规划大纲、项目策划、项71、目实施计划或相关文件不能满足现场实际需求的项目部，取消年度评优资格。5.1.5 区域公司项目总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制和实施情况未达到公司要求的，在达标考核中扣除相应分数，并取消年度评优资格。5.1.6 未编制总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划或相关文件不能满足现场实际需求，导致客户投诉的，按项目投诉处理管理流程、风险抵押金管理办法相关条例进行处罚。6 附表无第六章项目设计管理1 总则1.1 人员组成建立由项目设计经理、各专业负责人、各专业设计人员等组成的设计管理体系，制定科学的组织保证体系，明确各岗位职责。通过设计管理体系协调运作，使项目设计工作始终处于72、受控状态。全面、全方位控制工程项目设计全过程，严格控制工程项目设计的各个阶段。1.2 组织机构根据工程项目设计工作的特点及工程项目设计参与人员，制订合理的组织机构，并绘制组织机构图。1.3 责任体系1.3.1 设计经理1）参与设计团队的组建工作，确定项目所需的专业及人员。2）在项目经理的领导下按设计控制程序组织并开展设计工作，全面负责设计质量、设计进度与设计成本。3）根据设计资料和现场实际情况，主持制定设计方案、原则和要点，安排设计进度。4）负责外部和内部的接口，传递项目的相关信息。组织或协调专业间的技术接口，控制设计深度，保证设计文件、设计记录的正确性和完整性。5）在所承担的设计项目中，确保73、设计项目满足顾客需求，并适用法律、法规的要求。6）按确定的设计方案和设计原则组织工程设计，并有责任将设计过程中发生争议的问题向项目经理反映，以获得及时解决。7）领导设计团队做好设计前的各项准备工作，组织各专业的配合协调。抓好项目设计计划、设计校审、进度控制等重点环节。组织项目综合设计评审和施工图会审、会签。8）组织各专业人员认真进行方案比选和设计创优，使设计方案符合国家方针政策和城市规划要求，符合现行规范、标准、规定。9）在项目经理指导下组织各专业参加方案设计、初步设计审批。组织项目综合设计评审和施工图会审、会签。参与图纸会审、施工交底、竣工验收、工程回访等。10）组织设计团队进行设计总结，并74、及时将工程资料归档。1.3.2 专业负责人1）协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。2）编制并下达设计任务单，落实进度，编制本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。3）组织本专业设计人员研究设计条件，落实关键技术问题，提出多种设计方案，并进行设计方案比选与设计创优创效。4）组织本专业人员编制详细进度计划，并在设计过程中检查设计进度计划的执行情况，调整本专业的资源投入量。必要时及时向设计经理反映情况，调整设计进度计划。5）代表本专业参加设75、计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的配合与协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。6）组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发出的设计文件与提出的设计成品。7）组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。1.3.3 专业设计人员1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研的成果，进行方案比选和技术经济分析，确定或推荐最优设计方案。76、3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按审核人员意见，对设计文件进行修改并签署。5）与相关专业密切配合，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰。6）进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，做好设计服务工作。2 设计计划2.1 设计计划设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经项目有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。2.2 设计计划编制原则2.2.1 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系77、以及相关管理体系的要求。2.2.2 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果的衡量标准。2.2.3 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调。2.3 设计计划编制依据2.3.1 合同文本2.3.2 本项目的有关批准文件2.3.3 项目计划2.3.4 项目的具体特性2.3.5 国家或行业的有关规定和要求2.3.6 企业管理体系的有关要求2.4 设计计划内容2.4.1 设计依据2.4.2 设计范围2.4.3 设计的原则和要求2.4.4 组织机构及职责78、分工2.4.5 标准规范2.4.6 质量保证程序和要求2.4.7 进度计划和主要控制点2.4.8 技术经济要求2.4.9 安全、职业健康和环境保护要求2.4.10 与采购、施工和试运营的接口关系及要求3 设计实施3.1 设计团队应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和校核，经业主确认后，由项目经理批准使用。3.3 设计团队应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。3.4 应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保存评审记录。3.5 设计工作应按设计计划进行，并与采购、施79、工等环节进行有序的衔接并处理好接口关系。必要时，参与质量检验，并进行施工性分析并满足其要求。3.6 编制初步设计或基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。3.7 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。3.8 在施工前，设计人员应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。3.9 根据合同约定，设计团队提供技术支持和服务。4 设计控制4.1 设计进度控制4.1.180、 设计进度控制设计进度按总承包项目的进度要求进行控制，制订纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的进度检查记录，并向项目职能部门及时反馈项目设计进度信息。4.1.2 设计进度控制点1）初步设计或基础工程设计完成和提交时间2）关键设备和材料请购文件的提交时间3）进度关键线路上的设计文件提交时间4）施工图设计或详细工程设计完成和提交时间5）设计工作结束时间4.2 设计质量控制4.2.1 设计质量控制设计质量按企业的质量管理体系要求进行控制，制订纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向项目职能部门及时反馈项目设计质量信息。4.2.2 设计质量控制点1）设计人81、员资格的管理2）设计输入的控制3）设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）4）设计技术方案的评审5）设计文件的校审与会签6）设计输出的控制7）设计变更的控制4.3 设计投资控制4.3.1 设计投资控制设计团队宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。4.3.2 设计投资控制点1）设计团队应建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对成本、进度和质量的影响。2）设计团队应按设备材料控制程序，准确统计设备材料数量，及时提出采购申请。3）设计经理及各专业负责人应配合成本控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，82、提出纠正措施，进行有效控制。5 设计收尾5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成并提交全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件。5.2 设计负责人及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录。在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。5.3 设计完成后，应编制设计完工报告。在项目总结中，进行设计工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给企业有关职能部门，进行持续改进。6 附表无第七章项目物资管理1 供应商管理1.1 供应商引进1.1.1 引进新供应商：项目部施工过程中接触到优质供应商，可进行初步了解考察填写供83、应商登记表（表单 1），确定该供应商具备引进价值后报区域公司物资管理部考察引进。1.1.2 考察主要内容：引进供应商的考察内容主要包括：公司概况、营业执照、税务登记证、组织机构代码、质量证明文件、安全生产许可证、生产规模、生产能力、业绩、质量体系认证、安全认证等。1.2 供应商评价1.2.1 季度评价：各项目部对季度内与之有合作关系的合格供应商，在每次交易后的 3 日内，对当次交易进行实时评价，主要从产品质量、交期、安全和服务方面进行评审打分，作为项目部供应商季度考核评价表（表单 2）的重要依据，季度评价结果报送区域公司物资管理部审核、汇总、存档，作为区域公司年度考核评价的主要依据。季度内未进84、行合作的供应商，不做季度评价。1.2.2 供应商评价时应考虑以下四个因素。1）质量水平：能否按照标准或合同要求提供产品，近期有无因质量问题导致的索赔和退货；2）交货能力：能否保障稳定供应、及时交货等；3）安全与环境：能否达到安全与环境保护的相关要求等；4）售后服务：能否遵守公司验收程序、跟踪检测产品的质量状况，并提供相应服务。2 物资计划管理2.1 总计划2.1.1 项目立项后，物资管理部门协助设计部完成项目部施工设计中的材料规格书。2.1.2 项目部的物资设备管理部门在项目部开工前 120 天内，根据项目生产管理部门的项目策划书和技术管理部门的技术策划书等资料，编制物资需用总计划（表单 3）85、主要物资采购方案（表单 4）、周转料具采购与管理方案（表单 5）、对分包方物资管理计划（表单 6）。2.1.3 物资需用总计划、主要物资采购方案、周转料具采购与管理方案、对分包方物资管理计划由项目部负责人审核后，报区域公司物资管理部进行审核，区域公司生产分管副总进行审批。2.2 月计划2.2.1 项目部物资主管部门根据生产管理部门的当月施工进度、技术管理部的技术措施、商务管理部门的施工预算等资料，于每月 15 日完成物资需用月计划（表单 7）。2.2.2 物资需用月计划由项目部负责人审批后，报送区域公司物资管理部备案。2.3 追加计划2.3.1 由于设计修改、方案变更、任务调整或施工中发生临86、时技术措施等原因，针对月计划中的品种、规格、数量错漏的、但当月必须使用的物资应编制物资追加计划（表单 8），须说明原因。2.3.2 物资追加计划须报区域公司物资管理部审核后由区域公司分管副总审批。2.4 集采专项计划2.4.1 钢材：钢材集中采购专项计划（表单 9）由项目部物资主管部门根据生产部门的施工计划及工艺部的钢材清单等资料，提前 45-60 天编制，经项目部负责人审核后，报送区域公司物资管理部审核，区域公司分管副总审批后，报送至公司物资管理部。2.4.2 其他集采物资：项目部物资主管部门根据生产部门的年度生产计划，于每年 7 月份编制XX 物资年度需用计划（表单 10），报区域公司物资87、管理部进行审核，区域公司分管副总审批后，报送至公司物资管理部。3 物资采购管理3.1 年度采购计划3.1.1 项目部物资主管部门根据生产部门的年度生产计划及物资需用总计划，于每年 7 月份编制物资年度采购计划（表单 11），报区域公司物资管理部审核，区域公司分管领导审批。3.1.2 根据公司集采中心颁布的年度集采目录和区域公司物资管理部颁布的限价采购物资清单将项目物资采购分为三种模式：公司集中采购、区域公司集中采购、项目部限价采购。3.2 公司集中采购与区域公司集中采购3.2.1 项目部将需要公司集中采购的物资，编制物资需用计划经项目部负责人审核后于每月规定节点日期报区域公司物资管理部审核、采88、购。3.3 项目部限价采购3.3.1 项目部依据区域公司每季度颁布的限价物资采购清单，对物资需用计划内的限价采购物资执行限价采购租赁流程，要求采购价格不得高于物资限价表。4 物资验收管理4.1 验收部门：项目部物资管理部门为验收的主责部门，质量、技术、安全、生产等相关部门根据不同物资验收需要，协助物资管理部门进行验收。4.2 物资分类：根据管理需要将物资分为 14 类，分别为：钢材类、焊材类、油漆类、标准件类、气体类、五金类、化工类、工具类、用具类、配件类、电气类、周转物资类、劳保类、其他物资。各类别部分物资名称见物资分类表（表单12），未列入物资分类表的物资，项目部可按相近类别进行归类。4.89、3 验收依据4.3.1 物资采购合同、物资采购计划、业主或甲方委托验收物资的合同或清单。4.3.2 送货单、材质证明书、产品合格证等物资特征和性能的证明文件。4.3.3 物资采购合同或委托验收清单中约定的验收标准和方法。4.4 “五不验”原则4.4.1 到货物资不在合同标的或限价采购价格范围内的，不能办理验收手续。4.4.2 有送货单，没有实物的，不能办理验收手续。4.4.3 有实物，没有送货单的，不能办理验收手续。4.4.4 到货物资与送货单数量、规格型号等信息不相符的，不能办理验收手续。4.4.5 没有办理验收手续而直接领用的物资，不能办理验收手续。4.5 验收组织实施4.5.1 自购物资90、1）由材料员组织，质检员参与共同对物资进行验收，气体、劳保、化工、吊索具等危险品或涉及到安全的物资，需安全员共同参与验收。涉及到其他部门的由材料员组织相关人员进行验收。2）验收的主要内容包括物资的规格型号、数量、外观尺寸、颜色、出厂日期、材质证明书等内容。3）有探伤要求的钢材，须进行现场探伤。有送检要求的，材料员应配合质检员及时取样送检，送检合格后，方可办理验收手续。4）材料员和质检员根据验收情况，钢材需填写物资进货验收记录单（钢材）（表单 13），辅材需填写物资进货验收记录单（辅材）（表单 14）。4.5.2 甲供物资1）业主提供且委托验收的物资，项目部物资管理部门应及时通知业主或监理单位参91、加验收和检验；业主提供且未委托验收的物资，按自购物资组织验收。2）即使业主提供的材料移交给我方之后，如果在验收过程中发现材料数量不足或质量缺陷，仍由业主负责。4.5.3 分包物资：项目部分包单位提供的物资，要求其提交相关合格证明资料，包含物资清单、产品合格证、材质证明书等。4.5.4 供外协物资1）公司或区域公司采购且直接由供应商供应至外协单位的物资，由项目部委托外协厂组织验收，驻外协厂人员参与验收。2）有送检要求的，项目部可委托外协单位进行物资取样送检，或项目部质量管理部门自行组织取样送检。4.6 验收结果应用4.6.1 验收合格的物资，外协厂验收人员和驻外协厂人员需填写一式五联的物资验收单92、（表单 15）。需送第三方检测的物资，送检合格后方可填写物资验收单。4.6.2 通过目测、仪器检测等检查手段现场验收判为不合格的物资，项目部材料员、驻外协厂人员与供应商协商退换货事宜，并将相关信息报送区域公司物资管理部备案。4.6.3 经抽样、取样送检质量不合格的物资，项目部质量管理部门应书面通知项目部物资管理部门。就地封存，单独存放，做好标识。填写不合格物资报告（表单 16），依据不合格物资报告处理意见，办理退换货手续；退换货处理存在异议的，可报送区域公司物资管理部协调解决。严禁使用不合格物资。4.7 账簿与报表管理4.7.1 项目部材料员在物资验收管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表93、单，填写一式五联的物资验收单，同时做好物资验收台账。4.7.2 物资进货验收记录单填写真实、完整，验收相关人签字齐全。材料员应及时收集物资交工资料并移交项目部质量管理部门。验收过程资料应分类存档，便于查找和审阅。4.7.3 项目部材料员按合同要求时间及时与供应商对账，审核供应商开具的发票。制造厂应及时将对账单、物资验收单（发票联）及发票移交制造厂财务管理部门；项目部应及时将对账单、物资验收单（发票联）及发票移交区域公司物资管理部审核，审核无误后移交区域公司财务资金部。4.7.4 当月填报的物资验收单（报表联）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。5 物资仓储及盘点管理94、5.1 物资搬运5.1.1 送货物资车辆到达项目部后，材料员组织物资的装卸搬运工作，对危险品装卸搬运进行安全交底，防止物资装卸过程中损坏、腐化、污染、磕碰、划伤。5.1.2 搬运作业过程中，须妥善保护物资的包装、标识和有关检验、试验标记，防止丢失或涂污。5.1.3 材料员将危险品发放到项目部物资领用班组时，应做好搬运过程中安全及防护措施的交底工作。5.2 物资存放5.2.1 项目部施工现场大宗物资要按施工平面布臵图规划堆放整齐。5.2.2 周转物资等分规格堆放，长短料做到一头齐，并在区域内显眼处挂“物资标识牌”。5.2.3 因条件限制，在保证物资性能的前提下，项目部可根据现场实际情况设臵相应的95、存储仓库。5.2.4 化学危险品、气瓶应根据生产施工的需求，随用随购，避免库存。5.3 盘点管理5.3.1 月度自盘：区域公司可根据项目部实际情况，自行组织对物资的收、发、存进行自盘，对物资的名称、规格、数量、质量、价值进行账、物的核实，对盘盈盘亏进行原因分析，降低物资保管中的损耗，制定改进措施，加强管理。5.3.2 半年、年末、完工盘点1）公司物资管理部每年 6 月和 12 月份组织两次物资盘点工作。区域公司物资管理部负责项目部的物资盘点的组织工作。项目部负责实施物资盘点工作。2）项目完工后，区域公司物资管理部负责组织项目部进行完工盘点。3）盘点前由各区域公司物资管理部做好盘点策划，编制盘点96、策划书，项目部按盘点策划书实施盘点，区域公司物资管理部、财务资金部负责盘点的监督工作（距离区域公司机关较远的项目可委托项目其它人员监盘）。4）盘点结束后，项目部应编制物资盘点表，与财务账目进行核对，进行盘盈盘亏分析工作，撰写盘点小结。5）特殊情况下根据需要随时进行盘点，编制物资盘点表（表单 17）。5.4 账簿与报表管理5.4.1 项目部材料员在物资存储管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单。为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。5.4.2 项目部材料员应及时做好日常账簿登记、整理、保管工作。过程记录资料应保存齐全，编号分类归档；认真做好日、月物资的收、发、存记录以及97、账、物的核对工作，保证账面日清月结，账物相符。5.4.3 项目部材料员应做好物资收发存报表（表单 18）、物资收发存汇总表（表单 19），每月 15 日前报送区域公司物资管理部。6 物资发放管理6.1 发放总体要求6.1.1 项目生产负责人/劳务分包负责人按班组指定领料员，负责物资的领用。材料员不对领料员之外的其他人员发放物资。6.1.2 材料员严格审查领用手续，符合要求才可发放。6.1.3 材料员应做好物资发放记录台账，填写物资领料单，及时更新物资明细台账。6.2 栓钉、高强螺栓发放6.2.1 项目部栓钉、高强螺栓实行限额领料管理，由班组领料员凭项目部技术管理部门编制的物资领用计划至材料员处98、领取物资。6.2.2 严禁材料员发放物资数量超出物资领用计划。6.3 劳保用品发放6.3.1 材料员凭安全部开具或车间管理人员开具安全部审批的劳保用品发放通知单，进行劳保用品的发放。6.4 工具发放6.4.1 材料员应建立个人工具领用卡（表单 20）及台账，如非首次领用必须以旧换新，并办理旧物退库手续，否则不予发放。6.5 区域公司整体外协物资6.5.1 供货商按采购合同要求，组织将物资供应至外协单位，驻外协厂人员、外协单位物资管理人员对供应物资外观质量、数量进行验收、签字确认。6.6 账簿与报表管理6.6.1 项目部材料员在物资发放管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证物资发放管99、理工作的完整性。填写一式四联的物资领料单（表单 21），同时做好物资发放台账，为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。6.6.2 物资领料单填写真实、完整，领用相关人签字齐全。发放过程资料应分类存档，便于查找和审阅。6.6.3 当月填报的物资领料单（记账联）及物资消耗表（表单 22）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。7 物资退库管理7.1 工具退库7.1.1 若员工调动、离职或换岗，须将个人配发的专用工具退回库房，材料员验证无误后在工具卡上备注，在调动或离职审批表内签字；因个人原因造成在使用期限内不能退回的工具，材料员应遵照物资报损报废管理流程中100、工具损坏、遗失赔偿规定计算赔偿金额，并在离职、调动审批表中注明。7.1.2 工具额定使用期限见物资报损报废管理流程中工具配备及使用期限定额表。7.2 其他类物资退库7.2.1 退料单位分类整理可利用物资的品种、规格、数量、批号，填写物资退库验收记录单（辅材）（表单 23）及时办理退库手续，确保单据信息与实物相符。7.2.2 材料员收到物资退库验收记录单（辅材），需核对物资品种、规格、数量、批号、以及包装完好情况；变质或超过有效期限的物资，严重损坏、严重锈蚀和配件不全的物资不能办理退库手续。7.2.3 项目部物资管理部门对退库物资，进行分类管理，做好退库物资的记录，实时更新台账。7.3 外协物资101、退库7.3.1 外协合同中有约定，退料可折价的，按合同约定执行。7.3.2 外协单位应在外协任务完成后十五个工作日内组织退料。在退料时，提前一个工作日将退料清单报送项目部技术管理部，由项目部技术人员根据排版图核对无误后，外协单位编制物资退库验收记录单（钢材）（表单 24）组织退料。若外协单位未经项目部技术人员确认就组织退料的，项目部物资管理部门可拒绝验收。7.4 账簿与报表管理7.4.1 项目部材料员在物资退库管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证物资退库管理工作的完整性。填写一式四联的冲红物资领料单，冲抵退库项目成本。同时做好物资发放台账，为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动102、分析与监督的凭证。7.4.2 冲红的物资领料单填写真实、完整，领用相关人签字齐全。退库存过程资料应分类存档，便于查找和审阅。7.4.3 当月填报的冲红物资领料单（记账联）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。8 剩余物资管理8.1 物资盘点：项目完工后，项目物资主管部门组织完成完工盘点，将剩余物资登记至物资盘点表中，经项目部负责人审核后提交区域公司物资管理部。并按照先后顺序对剩余物资按进行以下处理。8.1.1 调拨处理：在区域公司物资管理部协调下，可以调拨至其他项目部继续使用的物资优先进行调拨处理。按物资设备管理手册物资调拨管理流程处理。8.1.2 退回处理：同供应商103、谈判，对于可以退回的完好物资，进行退回处理。8.1.3 让售处理：对于无法调拨，且不能退回的剩余物资，参考废旧物资管理办法进行让售处理。8.2 账簿与报表管理8.2.1 项目部材料员在剩余物资处理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证工作的完整性。填写一式四联的冲红物资调拨单（表单 25）、物资让售单（表单 26），冲抵退库项目成本。同时做好物资台账，为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。8.2.2 物资调拨单、物资让售单填写真实、完整，调拨及让售相关人员签字齐全。过程资料应分类存档，便于查找和审阅。8.2.3 当月填报的物资调拨单、物资让售单（记账联）随收发存月报104、表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。9 周转物资管理9.1 支撑胎架9.1.1 管理原则1）先租赁，后采购。在公司内部胎架不能满足项目需求的情况下，区域公司提采购计划，具体遵照集中采购管理规定内容实施。2）谁使用谁管理。在胎架使用过程中造成的胎架破损、遗失等情况，责任由使用项目承担。9.1.2 需用计划：胎架需用计划由项目部物资主管部门根据制造厂工艺部门的钢材清单和生产部门的施工计划等资料，提前 45-60 天编制，经项目部负责人审核后，报送区域公司物资管理部审核，区域公司分管副总审批。区域公司物资管理部根据公司胎架库存情况要求项目部进行胎架租赁或是胎架采购。9.1.3 进场验105、收1）在租赁/制作胎架进场时，由项目部物资主管部门组织技术部门、生产部门对进场胎架进行验收工作。2）验收的主要内容包括物资的规格型号、数量、外观尺寸、颜色、等内容。3）材料员和质检员根据验收情况，钢材需填写物资进货验收记录单。9.1.4 安拆与使用1）支撑胎架由项目部严格按照专项方案与设计图纸进行安拆，并承担相应安拆费用，包括基础制作费用。2）标准胎架不准任意切割或改做他用，一经发现将按标准胎架成本的 120对项目部给予罚款。3）支撑胎架的租赁项目，负责使用期间标准胎架的存储与保养。4）胎架拆除时，应按连接节点逐步拆除，不得随意切割截断，保证胎架物资的完整性，以便周转使用。任何项目与个人不得随106、意切割后变相出售胎架物资，否则将对当事人给予相应的经济处罚。9.1.5 退场管理1）标准化胎架拆除完毕，退场数量、质量经双方确认，修复完毕后，同区域公司进行交接，不得出现缺损、遗失，否则按胎架原值 120进行赔偿。2）项目完工后，项目部应组织对非标胎架进行盘点，胎架的制作、调入量与胎架的调出、损耗、废料的处理量满足以下公式：制作胎架量+调入胎架量=胎架调出量+胎架总量5（合理损耗）+胎架废料处理量。3）胎架废料的处理收入须上交区域公司财务资金部，不能冲抵项目成本。4）非标胎架损耗超出 5的数量部分且未产生废料的，按支撑胎架租赁管理手册相关进行赔偿。9.2 其他周转物资9.2.1 计划与调拨1）107、项目部向区域公司物资管理部报送周转物资需用计划，区域物资管理部进行平衡，确定调拨来源，在区域公司内部调拨的，由区域公司物资管理部协调。区域公司外部调拨的，由区域公司分管副总审批，报公司物资管理部协调调拨。2）遵循先调剂，后购臵原则。对无法调剂的物资，需购臵时，区域公司提采购计划，具体遵照集中采购管理规定内容实施。3）项目完工后，可以投入下次使用的周转物资，由区域公司物资管理部门统一调拨至其他项目使用，调拨价格按进场验收价格的 80执行。9.2.2 物资验收：项目部具体遵照物资验收管理办法内容组织验收，并建立专项管理台账。9.2.3 使用与保管1）周转物资在出库时，脚手架钢管、扣件等周转物资需涂108、刷防腐油漆，没有弯曲、压扁、开口、脱焊及腐蚀，能满足施工需要。2）在使用过程中，要严格按操作规程进行，消除事故隐患和不必要的损坏；并尽可能避免对钢管进行切割，必要时需有实施方案与项目部负责人签字。私自切割的按损失金额赔偿。3）使用完毕后，项目材料员负责组织回收，对周转物资进行保养。脚手架钢管、扣件等周转物资进行除却灰垢、防腐、除锈、涂刷防锈漆或隔离剂，使其处于随时投入下次使用状态。4）周转物资使用年损耗率控制：脚手架钢管 6，扣件 8，木脚手板 8，枕木 20；其他周转物资损耗控制率可由公司物资管理部以文件形式发布。9.3 报损报废9.3.1 标准胎架使用年限为 5 年使用过程不计算损耗情况。109、9.3.2 其他周转物资达到报损、报废条件的周转物资，报损、报废手续的办理具体遵照物资设备管理手册物资报损报废流程执行。9.4 账簿与报表管理9.4.1 周转物资的盘点遵照物资仓储及盘点管理中盘点内容的要求执行。9.4.2 周转物资管理的过程资料及报表台账应如实记录，报表台账应按时间节点要求随物资月报表报送区域公司物资管理部。10 废旧物资管理10.1 管理原则10.1.1 集中管理原则：废旧物资集中在指定地点，分类放臵、分区域管理。10.1.2 科学分类原则：废旧物资按价值的不同，科学分类放臵、处理。10.1.3 “三公”原则：废旧物资销售做到机会公平、过程公正、结果公开。10.2 废料清理110、10.2.1 项目部物资管理部门，负责划定废旧物资分类堆放的区域。10.2.2 项目部各生产单位应即时清理废料，将废旧物资分类清理至废旧物资堆放的指定区域。废钢、铁屑、割渣、工业垃圾等应归类单独堆放，不得混放。10.2.3 制造厂工艺排版图未做标识的余料，且尺寸满足以下规格的可视为废料：板材：宽 100mm 以下且长 800mm 以下或面积低于 0.08 的矩形；单块面积低于 0.15 的其他形状视为废料；型材：长度低于 500mm 以下的视为废料。10.3 处理申请10.3.1 废旧物资处理前，项目部对处理物资进行分类、预估数量、考察当期市场处理价后，填写废旧物资处理申请（表单27），经区域111、公司物资管理部审核后，报送分管副总审批。严禁先处理后审批。10.3.2 区域公司物资管理部自行组织或委托项目部物资管理部门进行废旧物资处理的招标、开标、定标及合同签订工作。10.4 废料招投标10.4.1 招标1）项目部须邀请三家以上具有回收资质的收购商参与投标。拟订招标文件、发放招标文件、招标答疑、接收投标文件的过程应公开、公正和透明。2）组织招标时须设臵最低投标限价，并告知参与投标单位，低于最低投标限价时直接废标。10.4.2 开标1）项目部材料员组织参于开标的人员（跨部门三人以上，其中一名纪检人员）对标书进行拆封。对密封、报价不规范、资料不齐全等不符合要求的标书，经参会人员一致评定后，在112、开标会议记录表（表单 28）内对废标的原因进行说明，作为废标处理。废标后，合格标书数量达不到三家的，须重新组织招标工作。2）所有参加开标人员需在开标会议记录表上签名，材料员须记录整个开标过程并存档备查。10.4.3 评标1）开标完成后，原则选取最高价作为中标单位，经参与开标人员评审后，报招标组织单位生产分管副总审核，单位负责人审批。2）参评人员须在废旧物资处理评标记录表（表单 29）上签署评标意见，对评标过程及内容须严格保密。10.4.4 签订合同：确定中标单位后，区域公司物资管理部组织或区域公司授权委托项目部与中标单位签订合同。10.5 废料处理10.5.1 项目部物资管理部门根据废旧物资处113、理合同，联系收购商提前预缴货款。处理过程中，收购商须保证预交货款超过已处理的废旧物资货值。10.5.2 项目部物资管理部门负责组织相关人员（跨部门三人以上，其中一名纪检人员）共同参与废旧物资的处理，对废旧物资的装车、过磅进行全程监督。10.5.3 需过磅计量处理的优先选用自有地磅或指定地磅，外部地磅应选择有正规营业执照的磅站。10.5.4 过磅单一式三联，分别由项目部材料员、废旧物资回收商、区域公司财务资金部保存。10.5.5 项目部可依据项目实际情况，出场手续参照制造厂执行。10.5.6 项目部材料员应将每批处理废旧物资的过磅单整理装订成册，汇总编制废旧物资销售结算单（表单 30），报送区域114、公司物资管理部和财务资金部审核确认后，与收购商办理退款手续。10.6 资料管理10.6.1 项目部物资管理部门填报废旧物资处理汇总表（表单 31），每月 15 日前将该表报送区域公司物资管理部。10.7 监督检查10.7.1 处理过程监督内容：处理过程中严禁将废钢等处理单价较高的物资混装入单价较低的物资内；审核过磅单上装载货物与过磅单所填货物是否一致；过磅数量的客观与真实性。监督人员对监督内容无异议后，与收购方共同在一式三联的过磅单（地磅配套打印机打印为准）上签字确认。10.7.2 禁止任何单位或个人私自将废旧物资进行处理，或少报、瞒报处理收入，或将处理所得收入截留使用，一经查实，依照员工违规115、违纪处理办法相应条款进行处理；情节严重的，由公司纪委移交司法机关处理。10.7.3 项目部废旧物资处理记录填写真实、完整，参与监督处理的相关人签字齐全；处理过程资料保存完整；废旧物资处理数量与金额，须保证账证相符。11 分包物资管理11.1 进出场管理11.1.1 分包单位在物资进场时，要求其在一周内提供有单位负责人签字审核明确的物资进场清单给项目部物资管理部门存档。11.1.2 分包单位在物资出场前要求提供物资出场清单及完备的物资出场手续。由项目部物资主管部门依据分包单位的物资进场清单进行审核，确认无误后给予放行。11.1.3 分包单位出场物资与物资出场清单不一致或出场物资不包含在物资进场清116、单内不予放行。第一种情况要求分包单位重新提供一致的物资出场清单；第二种情况，通知项目部进行相关调查。11.1.4 严禁项目部物资主管部门伙同分包单位变卖项目部物资，一经查实，依照员工违规违纪处理办法相应条款进行处理；情节严重的，由公司纪委移交司法机关处理。11.2 质量管理：项目部物资主管部门须配合技术质量部门按照要求收集分包单位所供物资质量合格证明资料，或对分包物资进行质量抽检。12 附表表单 1：供应商登记表表单 2：供应商季度考核评价表表单 3：物资需用总计划表单 4：主要物资采购计划表单 5：周转料具采购与管理方案表单 6：对分包方物资管理计划表单 7：物资需用月计划表单 8：物资追加117、计划表单 9：钢材集中采购专项计划表单 10：XX 物资年度需用计划表单 11：物资年度采购计划表单 12：物资分类表表单 13：物资进货验收记录单（钢材）表单 14：物资进货验收记录单（辅材）表单 15：物资验收单表单 16：不合格物资报告表单 17：物资盘点表表单 18：物资收发存报表表单 19：物资收发存汇总表表单 20：工具领用卡表单 21：物资领料单表单 22：物资消耗表表单 23：物资退库验收记录单（辅材）表单 24：物资退库验收记录单（钢材）表单 25：物资调拨单表单 26：物资让售单表单 27：废旧物资处理申请表单 28：开标会议记录表表单 29：废旧物资处理评标记录表表单 3118、0：废旧物资销售结算单表单 31：废旧物资处理汇总表表单 1供应商登记表表格编号：登记单位名称登记日期商户名称：（中文）：（英文）：营业执照号：注册日期注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本： 拾万元或以下； 拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上每年营业额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上业务性质及范围：主要客户：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100主要货源：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100总代理产品：119、代理产品：经销产品：（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人： 职位：业务联络人：职位：2.员工人数：行政管理人员 人，营业员 人， 一般办事员 人 有（请附上副本）； 无2.质量最高负责人：2.安全最高负责人：3.违反安全法例：4.安全计划或措施：环保体系：1.ISO 14001 证书：2.环保最高负责人：3.违反环保法例物品：职位：有有无无 有（请附上副本）； 无职位：有姓名：无3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表公司设施:1.货仓露天总面积：有盖货仓总面积：2.门市部：附属：联营：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1.ISO 9000 120、证书：间，间，地点：地点：名称：名称：职位：姓名：3.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司b）必定有；经常；甚少；无安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本）；无4.减少及回收包装物资的计划或措施：有无填报公司签名印章：注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司名称。表单 2表单 3表单 4表单 5表单 6表单 8表单 7表单 8表单 9表单 10表单 11表单 12【钢材类】序号名称序号名称序号名称1热轧钢板10槽钢19直缝圆管2冷轧钢板11等边角钢20螺旋圆管3热轧带钢12不等边角钢21121、无缝矩形管4扁铁13C 型钢22直缝矩形管5不锈钢板14Z 型钢23钢格栅6热轧 H 型钢15U 型肋247高频焊 H 型钢16圆钢258热轧工字钢17螺纹钢269轨道18无缝圆管27【焊材类】序号名称序号名称序号名称1北钨电极7铜焊条13实心焊丝2焊剂8引弧剂14陶瓷衬垫3焊条9氩弧焊丝154熔化咀10药芯焊丝165烧结焊剂11电熔渣焊丝176碳棒12埋弧焊丝18【油漆类】序号名称序号名称序号名称1醇溶性无机硅酸锌底漆10环氧封闭漆19聚氨酯面漆2醇酸磁漆11耐磨环氧中间漆20水性无机富锌底漆3醇酸面漆12环氧富锌底漆21无机硅酸富锌底漆4醇酸调和漆13高固态环氧富锌底漆22脂肪族聚氨酯面漆122、5地坪底漆14环氧磷酸锌底漆23环氧磷酸盐封闭漆6地坪环氧面漆15中蓝醇酸油漆24稀释剂7氟碳面漆16环氧云铁底漆25自喷漆8聚硅氧烷面漆17环氧云铁中间漆26调和漆9环氧厚浆漆18乳白氟碳面漆27【标准件类】序号名称序号名称序号名称1高强螺栓3钢筋连接器52栓钉4699【气体类】序号名称序号名称序号名称1丙烷3二氧化碳5氧气2氩气4乙炔6【五金类】序号名称序号名称序号名称1打包带14卡环27自攻螺丝2弹垫15蝴蝶刨28膨胀螺丝3垫片16空心钻头29花篮螺丝4喉箍17高硬水钻头30螺杆5样冲18麻花钻头31螺帽6划针19五坑钻头32螺丝7钢板网20铜阀门33链条8铅丝21铜接头34吊链9球阀2123、2铜三通35钢丝轮10筛网23铜锁36钢丝绳11钢筋套筒24皮管接头37钢丝绳夹头12手用锯条25快速接头38缷扣13挂锁26圆钉39【化工类】序号名称序号名称序号名称1磁粉膏8无水乙醇15空压机油2润滑脂（黄油）9蒸馏水16锂基脂3防堵剂10柴油17乳化油4飞溅剂11齿轮油185黄色颜料12除锈油196切削液13机械油207化学浆糊14抗磨液压油21【工具类】序号名称序号名称序号名称1钢卷尺18摇表35台虎钳2磁力水平尺19钢字码36千斤顶3钳工水平尺20板锯37开口扳手4钢板尺21钢锹38扭力扳手5角尺22洋稿39梅花扳手6钢盘尺23线坠40套筒扳手7水平尺24磁力线坠41活动扳手8塔尺2124、5割圆器42扭剪型板手9焊缝检验尺26电烙铁43棘轮扳手序号名称序号名称序号名称10铁皮剪27斜口钳44榔头11螺丝刀28尖嘴钳45套筒12管子割刀29钢丝钳46割枪13镰刀30液压钳47烤枪14玻璃刀31大力钳48气刨枪15放大镜32角力钳49元板牙16通针33碳弧气刨钳50手拉葫芦17起轨器34焊把钳51【用具类】序号名称序号名称序号名称1斗车12油漆笔23生料带2铝合金梯子13口哨24黄腊管3焊条保温筒14防止回火器25白棕绳4丙烷烤嘴15氧气皮管26彩条布5丙烷割嘴16乙炔皮管27帆布6氧炔焰割嘴17白玻璃28通针7氧炔焰烤嘴18油漆刷29墨汁8透明胶带19橄榄冲309记号笔20麻绳3125、110红蓝铅笔21竹扫把3211石笔22拖把33【配件类】序号名称序号名称序号名称1变速箱齿轮11电机风叶21高压油管2丙烷表12电机刹车皮22轴承3丙烷减压阀13电机碳刷23油缸4保护嘴14电机碳刷环24轴卡5保险管15电机油封25轴壳6保险管底坐16电机罩壳26轴套7齿轮17电机制动盘27衬套8齿皮带18电机转子289电机挡圈19高压水管2910电机风扇制动轮20高压油表30【周转物资类】序号名称序号名称序号名称1钢管4枕木7木方2扣件5跳板83脚手架6门字架9【电气类】序号名称序号名称序号名称1接触器13三相插座25电容2接触组14三相插头26手把灯3漏电保护器15电缆线类27白炽灯泡4126、漏电断路器16漏电开关28镝灯灯泡5充电电池17漏电空开29灯管6焊把线类18熔断器30手提电源箱7橡套电缆19拖线板31配电箱类8铜线耳20镇流器32溶芯9铜鼻子21按钮33熔断器10插线板22应急灯3411保险座23保险管底坐3512熔断器24保险熔体36【劳保类】序号名称序号名称序号名称1披肩帽10防尘口罩19雨衣2风帽11手持面罩20皮围裙3安全帽12头戴面罩21脚盖4安全带类13工具包22毛巾5短皮手套14安全网23耳塞6电焊手套15防寒服24围裙7线手套16护目镜25袖套8劳保鞋17防尘眼镜269高筒雨靴18工服套装27【其他类】序号名称序号名称序号名称1名称6稻草绳11石榴砂2P127、VC 管7尼龙绳12水泥3标识牌8尼龙扎带13铜矿砂4PP 管9强力胶14黄沙5工具包10行车椅子15表单 13表单 14表单 15表单 16不 合 格 物 资 报 告填报单位：时 间：编号：工程名称（编号）：供货单位（编码）：验收结果：材料员：部门负责人：不合格处理意见制造厂/项目部质量管理部门意见：负责人：制造厂/项目部技术管理部门意见：负责人：制造厂/项目部生产管理部门意见：负责人：处理结果及评定意见：制造厂/项目部总工程师：表单 17表单 18表单 19表单 20工 具领 用卡封面中建钢构有限公司工具领用卡编 号：单 位：工 种：组 别：领用人：注 意 事 项1、凡我公司职工凭本卡按工128、种领用工具。2、本卡所列工具应妥善保管，如遇丢失、损坏，应及时报告管理部门向仓库部办理相关赔偿手续。3、本卡所列工具不得出让，或私自改制。4、调离本公司时，将本卡内所领物品全部交回仓库，方得向人力资源部门办理调离手续。5、本卡所列各种工具，一律凭经办人员签字为准。内页 工 具领 用记录 （ 内页 ）序号物资名称（编码）规格单位单价使用年限（月）领用日期成色交回日期签字年日/月数量年日/月数量领用人发料人表单 21中 建 钢 构 有 限 公 司物资领料单领料单位：日期：编号：料具名称（编码）规格型号单位数量单价金额使用工程（人）备注应发实发领料主管：领料人（班组）：发料人（仓库）：表单 22表单129、 23表单 24表单 25中 建 钢 构 有 限 公 司物资调拨单调出单位：调拨时间：调入单位：编号：序号物资名称（编码）规格型号单位调拨数量单价金额备注调出单位经办人：调入单位经办人：调出单位负责人：调入单位负责人：表单 26中 建 钢 构 有 限 公 司物资让售单让售单位：填报时间：承购单位：编号：序号物资名称（编码）规格型号单位数量单价金额备注让售单位经办人：承购单位经办人：让售单位负责人：承购单位负责人：表单 27废旧物资处理申请申报单位：填报时间:年月日序号名称（编码）规格单位估算数量估算单价(含税)估算金额123456备注：（附废料图片）制造厂/项目部物资管理部门制造厂负责人/项目130、经理区域公司物资管理部区域公司物资管理分管领导表单 28开标会议记录表编号：招标内容日期地点招标说明对标书检查情况开标人员会签表单 29废旧物资处理评标记录表填报单位：填报时间:年月日发标时间年月日评标时间年月日一、处理废旧物资情况物资名称（编码）估算数量估算单价估算总价备注二、参加投标方及报价序号参加投标单位名称投标总价备注三、评标结果（中标供方及中标理由）记录人：四、评审人员参加人员意见表单 30表单 31第八章项目设备管理1 总承包项目设备总策划及计划管理1.1 总承包项目设备采购/租赁总策划方案编制1.1.1 总承包项目部组建进场 7 个工作日内，由总承包项目部总工程师根据合同要求、项131、目工作分解结构（WBS）及项目管理规划大纲等组织编制总承包项目设备采购/租赁范围分工（ZJGG-ZB-SB-001），明确划分设备采购/租赁范围及分工，划分的原则为：（a）适合于公司集中采购/租赁的大宗（大型/大批量）设备，由公司统一集中采购；（b）公司范围内已有的自有设备可进行调拨/租赁使用的由公司统一调拨/租赁使用；（c）不适于公司集中采购/租赁、现场方便采购/租赁的设备以及应急采购/租赁的设备由总承包项目部自行采购/租赁；（d）总承包项目部不方便管理、不便于采购/租赁计划安排、有利于施工计划安排的设备采购/租赁划分给分包单位采购/租赁范围。1.1.2 总承包项目设备总策划方案经总承包项目132、部及区域公司审核通过后报送公司审批后实施。因特殊情况如甲方现场施工场地等原因可延迟至 15 个工作日内完成设备总策划方案方案的编制。1.1.3 根据总承包项目设备采购/租赁划分范围编制总承包单位设备采购/租赁总计划（ZJGG-ZB-SB-002-001），针对主要设备（特种设备、大型设备等），总承包项目部组织总承包项目相关部门及分包单位分别编制主要设备租赁/采购方案（ZJGG-ZB-SB-002-002）和分包单位设备管理计划（ZJGG-ZB-SB-002-003），方案中需考虑设备的安全性要求、性能要求、成本控制等方面内容。1.1.4 因总承包项目工期、图纸等原因出现设备总策划方案变更时，总133、承包项目部需及时更新总承包项目设备总策划方案书（包含设备需求总计划、主要设备租赁/采购方案以及分包单位设备管理计划），经过总承包项目部及区域公司审核后报送公司审批，经公司审批通过后执行。1.2 总承包项目分包单位设备管理计划根据主要设备选型配臵方案、分包管理制度和安全管理法规等要求，制定分包单位设备管理制度、设备使用方案及计划（ZJGG-ZB-SB-002-003），明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法等。1.3 设备计划管理1.3.1 总承包项目部依据设计部门提供的技术规范书提交时间表及影响设备采购/租赁工作进度的其他信息，结合总承包项目设备采购/租赁范围分工主导编制总承包项目134、设备采购/租赁总计划（ZJGG-ZB- SB-002-001），总计划编制需考虑一下几点要求：（1）设备采购/租赁计划与项目二级网络进度计划的复合性；（2）设备采购/租赁计划与设计资料提交进度要求的复合性；（3）分批次组织实施的可行性；（4）市场价格变化趋势分析；（5）各项目设备采购/租赁的时间安排；（6）总计划中需包含总承包项目设备归属单位（总承包项目部/分包单位）、来源（采购/调拨/租赁）、主要设备安拆方案编制计划、设备预算单价、预算总价、进场时间、退场时间、技术要求等内容，根据总承包项目总体施工方案及分包单位报送通过的施工方案，审核分包单位的设备需求总计划，经总承包项目部及区域公司审核通135、过后报送公司审批，通过后开始实施。1.3.2 总承包项目部根据公司审批通过的设备需求总计划结合总承包项目施工情况，编制总承包项目设备需求月度计划（ZJGG-ZB-SB-003），审核通过后报送至区域公司物资管理部进行审批，通过后实施。1.3.3 业主对设备采购/租赁有强制性要求时，由总承包项目部将设备采购/租赁计划及相关调整提交业主审批。2 设备进退场管理2.1 设备进场管理2.1.1 根据总承包项目设备需求月度计划，总承包项目部设备主管部门联合各分包单位提前 7 个工作日准备设备进场工作。2.1.2 对于采购部分设备，区域公司物资管理部根据总承包项目月度设备需用计划及公司设备采购权限组织或申136、报采购，并按照计划要求时间进场，总承包项目部组织相关部门进行验收，并填报总承包项目设备进场验收单（ZJGG-ZB-SB-004），办理设备进场手续。2.1.3 对于调拨设备，由区域公司根据设备计划及调拨管理规定协助调入、调出方办理调拨手续、财务调账手续等，设备调出单位填报设备交接明细表（ZJGG-ZB-SB-005），设备调入单位接收并查验调入设备，查验无误须如实签收设备交接明细表并存档作为设备调拨资料之一（调入调出双方均需存档），调入设备安装调试验收合格须及时办理设备调配单（ZJGG-ZB-SB-006）并存档作为设备调拨资料之一（调入调出双方均需存档）。2.1.4 对于总承包项目租赁设备，137、总承包项目部应提前书面通知设备租赁单位做好设备进场准备，并要求设备租赁单位报送计划进场设备相关资料，资料审核通过后按照总承包项目施工现场实际需求及设备进场计划组织设备进场，设备进场后总承包项目设备主管部门组织总承包项目相关部门对设备进行进场验收，并填报总承包项目设备进场验收单，办理总承包项目设备进场手续。2.1.5 对于分包单位组织采购/调拨/租赁的设备，按照总承包项目制定的分包单位设备管理办法规定，对进入现场的设备进行验收，填写设备进场验收单，验收合格后方同意进入施工现场作业，并更新分包设备台帐（ZJGG-ZB-SB-007）。2.2 设备退场管理2.2.1 根据总承包项目设备需求月度计划及138、总承包项目施工方案，对于需退场的设备，总承包项目设备主管部门需提前策划，对于特种、大型重要设备，需编制特种、大型重要设备退场专项方案，确保设备退场过程中的及时性及安全性。2.2.2 根据设备需求月度计划及总承包项目设备实际使用情况，对于计划退场或已退场设备及时更新总承包项目设备台帐。3 设备使用管理3.1 供应商考评管理3.1.1 区域公司定期组织对本区域内的设备应商进行考察、评审（ZJGG- ZB-SB-008），建立区域范围内合格供应商花名册，并对合格供应商实力、服务态度进行考评、等级。对于首次使用的设备供应商，使用前需组织对其进行资格预审，满足合格供应商审核要求后将其纳入合格供应商花名册139、，按照后期季度、半年及年度综合考评情况进行调整。3.1.2 对于在合作过程中信誉或服务态度不能满足总承包项目及区域公司要求的供应商，在季度、年中或年度考评时进行降级或剔除出合格供应商花名册；对于考评优秀的供应商，进行升级等处理，季度、年中及年度及时更新设备合格供应商花名册相关内容。3.1.3 合格的设备供应商应具备以下几方面条件：（1）取得企业的营业执照和相应的生产、租赁、安装资质；（2）取得安全生产许可证；（3）具有相应的设备维修、保养、安装能力，有操作人员；（4）有固定的维修、保养场所；（5）近三年内无任何设备的安装、操作、使用安全事故。3.2 特种作业人员管理3.2.1 设备操作的特殊作140、业人员必须持有主管部门颁发的操作证，总承包项目设备主管部门应对新进场的操作、指挥人员进行入场教育，并定期或不定期进行安全技术交底和交接班培训。3.2.2 总承包项目部设备主管部门需及时更新特种作业人员花名册（ZJGG-ZB-SB-009）及特种作业相关资料，对于证件过期或证件不满足要求的特殊作业人员，应及时停止其一切特殊作业，并与相关单位协调解决。3.3 日常管理3.3.1 总承包项目部根据总承包项目设备需求情况制定总承包项目设备管理制度，管理制度中需涉及对总承包项目部租赁设备、自有设备、分包单位设备的管理内容，该制度编制完成后随总承包项目设备总策划方案一起报送至区域公司审批备案，总承包项目部141、需将审批通过的设备管理制度发放至总承包项目设备管理相关单位及各分包单位，并定期检查各单位制度执行情况。3.3.2 总承包项目部设备工程师按照机械设备管理规程对设备日常运行进行监督、指导、检查管理。3.3.3 设备操作的特种作业人员必须持有主管部门颁发的操作证。操作、指挥人员应进行入场教育，坚持班前安全技术交底和交接班制度。3.3.4 总承包项目部建立设备日常保养制度和设备操作、维修、维护的岗位责任制，按“十字作业”及技术规程要求对设备进行维护保养。设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求。3.3.5 起重机械作业时配备专业指挥人员、操作人员和指挥人员配备通话设备142、，并划出有醒目标志的安全区。3.3.6 总承包项目部建立设备安全岗位责任制和设备安全监督检查制度，制定并悬挂设备安全技术和操作规程。操作人员实行每班安全检查；总承包项目至少每周进行一次设备安全检查；区域公司至少每季度进行一次设备安全检查，及时消除安全隐患。3.3.7 总承包项目部对设备危险因素进行识别、评价，制订相应的控制程序、管理方案和应急预案。3.3.8 总承包项目部作好交接班、设备运行、维修、保养、安全检查等记录，并妥善保存。3.3.9 分包单位提前向总承包项目部报送设备进场计划，同时提供产品合格证、生产许可证和有关部门出具的检测合格证明，特种设备应提供制造许可证和制造监督检验证明。3.143、3.10 总承包项目部对分包单位设备的进场检验、安装准备、安装检验等过程进行复查，定期对分包单位的设备进行安全检查，保证设备安全运行。3.3.11 总承包项目部建立分包设备台账（ZJGG-ZB-SB-010），掌握分包单位设备安全及成本情况。4 设备租赁管理4.1 租赁招定标管理4.1.1 根据审批通过的总承包项目设备需求总计划，区域公司物资管理部负责编制设备租赁招标文件，选择拟邀招标供应商，经过区域公司相关部门审核通过后发放、回收 标书，进行招标工作。4.1.2 设备开标由区域公司物资管理部组织，生产、安全、技术、商务、纪检、法务等相关部门参加，因需要且条件满足时，需邀请总承包项目部及投标单144、位一起参加开标，开标过程纪检人员需全过程进行监督，并认真如实填报开标记录表，确保开标过程符合公司相关规定要求。4.1.3 根据开标结果，区域公司物资管理部认真分析，并组织对参加投标单位报价及综合评价考前的不少于 2 家的投标单位进行约谈，并组织第二次报价。4.1.4 区域公司物资管理部根据约谈情况及二次报价情况，综合考虑，确定拟中标单位，并在区域公司内进行定标评审，结合各评审部门的评审意见，最终确定中标单位，发放中标通知书，并通知未中标单位。4.2 租赁合同管理4.2.1 编制设备租赁合同及安全协议，将所有找定标资料作为支撑资料，按照公司合同评审权限在 OA 办公平台进行合同评审，根据各评审部145、门的评审意见修改合同相关内容，双方盖章后开始执行。4.2.2 区域公司根据签订完成的设备租赁合同组织总承包项目进行交底，交底内容需涉及合同和安全协议中双方权利、义务、安全要求、商务管理等相关内容。交底完成后交底人及被交底人需签字确认，并按照实际需要对交底进行调查反馈。4.3 设备租赁管理流程图（见下页）项目设备租赁流程图100项目部区域公司物资管理部区域公司分管领导区域公司总经理开始编制设备需求总计划审核Y审批NNY编制设备招审批标资料N发放招标文件、回收投Y标文件开标组织第二轮报价编制拟定标方案审批Y审批NN发放中标通Y知书合同交底编制设备租审批赁合同N签订设备租Y赁合同资料归档结束5 设备146、安装、拆卸管理总承包项目部设备管理员负责组织设备安装、拆卸作业的实施，现场专业工程师、技术工程师、安全管理人员配合进行过程管控，公司（区域公司）工程部、技术部、安监部负责主要方案的审核，总工程师负责方案的审批。设备安装、拆卸应由具备相应安拆资质的安装单位编制设备安装、拆卸方案，总承包项目部总工程师对安装方案复核，公司（区域公司）总工程师审核确认后实施。5.1 设备初始安装5.1.1 总承包项目部设备管理员负责组织对设备（塔式起重机、施工升降机等）基础进行验收（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.1.2 安装方案审批后，总承包项目部设备管理员根据施工进度计划组织设备进场，并办理相应安装告知147、手续（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.1.3 总承包项目部设备管理员对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和安全技术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。5.1.4 设备安装后，总承包项目部设备管理员负责组织出租、分包、安装、监理等单位对设备（塔式起重机、施工升降机等）进行联合安装验收（具体表格按地方政府及监管机构表格为准）。5.1.5 设备验收合格，总承包项目部设备管理员协助安装单位办理设备第三方检验手续。5.2 设备使用过程安装5.2.1 总承包项目部设备管理员在设备顶升、爬升、附墙安装作业前提出申请，报总承包项目安监部审核、总承包项目经理审批后作业。作业后，总承包项目部设148、备管理员负责组织对其进行验收，填写塔式起重机附墙锚固检验记录（JGG-ZB-SB-011）、塔式起重机顶10796升检验记录（ZJGG-ZB-SB-012）和施工升降机加节检验记录（ZJGG-ZB-SB-013），并对设备垂直度等相关内容进行观测记录。5.2.2 总承包项目部设备管理员对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和特种作业安全技术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。5.3 设备拆卸5.3.1 拆卸方案审批后，总承包项目部设备管理员根据施工进度计划组织设备拆卸，并办理相应拆卸告知手续（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.3.2 总承包项目部设备管理员对设备拆卸人员进行资格149、审查并组织入场安全教育和特种作业安全技术交底，对设备拆卸过程进行全程安全监督。6 临水、临电使用管理6.1 方案编制正常情况下公司（区域公司）工程部在总承包项目进场后 7 个工作日内组织总承包项目部设备管理员完成临时用电施工组织设计和临时用水方案编制，特殊情况在甲方图纸未提供情况下 15个工作日内完成编制，并通过公司（区域公司）总工程师审批。6.2 组织实施6.2.1 根据审批后的临时用电施工组织设计和临时用水方案，总承包项目部机械工程师及时组织完成临水、临电的现场布设，经公司（区域公司）工程部验收合格后投入使用，填写临时施工用电验收表（ZJGG-ZB-SB-014）。6.2.2 实行总承包管150、理的，总承包项目部所属专业分包单位必须按照审批后的施工现场临时用电施工组织设计进行现场布设，且经总承包项目部设备管理员、安全管理人员、技术工程师验收合格后投入使用分包单位临电使用验收表。6.2.3 总承包项目部设备管理员必须对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签定施工现场临时用电安全协议。6.2.4 总承包项目部设备管理员负责对临水、临电材料的使用管理，完工后协助公司（区域公司）做好临水、临电材料的二次调拨使用。6.2.5 监督检查总承包项目部电工班组每班对临时用电进行全面巡视，总承包项目部设备管理员每周对临时用电组织一次自检自查，每月组织一次对专业分151、包单位的联合检查，填写总承包项目临电月度综合检查表。7 分包单位设备管理7.1 分包单位进场 15 个工作日内，根据施工方案及现场实际情况，编制设备需求总计划，对大型设备（所有塔吊、浮吊、超过 200T 的汽车吊、100T 的履带吊等）进场、安装、爬升/提升、拆除等编制专项方案，并将设备需求总计划及设备专项方案报送总承包项目部进行审批备案，总承包项目部整理整个总承包项目（包括总承包项目部自行使用设备及分包单位使用设备）的设备需求总计划及专项方案报送区域公司审批。7.2 分包单位所有设备进场前需报送拟进场设备相关资料，包括但不限于操作人员证件 、上一次使用的技术检验合格报告（新塔除外）、产权证明152、 、租赁合同 、安全协议 、设备保险单 、产品合格证、厂家特种设备制造许可证、塔吊部件进场清单 、塔式起重机性能参数表等资料，区域公司建立分包单位设备进场台账，对设备资料进行审核，合格后方同意进场。7.3 设备进场后，分包单位设备主管部门需邀请总承包项目设备主管部门、生产、技术、安全等部门对设备进行验收，验收合格后进总承包项目部设备主管部门签字确认后方可进行现场作业。7.4 分包单位需编制设备使用管理制度，并报送总承包项目部设备主管部门审批，审批通过后总承包项目部对分包单位的设备管理进行监督。7.5 总承包项目部定期或不定期对分包单位进行安全检查，分包单位需无条件配合总承包项目部的安全检查，并153、对检查过程中出现的问题认真进行整改落实，对于不按照总承包项目部检查要求整改的分包单位，总承包项目部有权对其进行罚款，情节严重的，有权对分包设备下停工令或将不符合安全要求的设备清退出场。7.6 分包单位需每月向总承包项目部报送设备使用情况，填报月度设备使用情况以及月度设备使用台账，总承包项目部根据分包单位报送资料进行复核。8 附表表单 1：总承包项目设备采购/租赁范围分工（ZJGG-ZB-SB-001）表单 2：总承包项目设备总策划方案（ZJGG-ZB-SB-002）表单 3：总承包项目月度需用计划（ZJGG-ZB-SB-003）表单 4：总承包项目设备进场验收单（ZJGG-ZB-SB-004）154、表单 5：设备交接明细表（ZJGG-ZB-SB-005）表单 6：设备调配单（ZJGG-ZB-SB-006）表单 7：设备台帐（ZJGG-ZB-SB-007）表单 8：供应商考评表（ZJGG-ZB-SB-008）表单 9：特种设备人员花名册（ZJGG-ZB-SB-009）表单 10：分包设备台帐（ZJGG-ZB-SB-010）表单 11：塔式起重机附着锚固检验记录（ZJGG-ZB-SB-011）表单 12：塔式起重机顶升检验记录（ZJGG-ZB-SB-012）表单 13：施工升降机加节检验记录（ZJGG-ZB-SB-013）附件 14：临时施工用电验收表（ZJGG-ZB-SB-014）表单 1155、（ZJGG-ZB-SB-001）总承包项目设备采购/租赁范围分工审批表表单编号：填报时间：项目名称采购范围简述：签字：年月日总承包项目总工程师意见：签字：年月日总承包项目生产副经理意见：签字：年月日总承包项目商务副经理意见：签字：年月日总承包项目项目经理意见：签字：年月日区域公司总工程师意见：签字：年月日区域公司物资管理部意见：签字：年月日区域公司生产管理部意见：签字：年月日区域公司分管领导意见：签字：年月日公司物资管理部意见：签字：年月日公司生产管理部意见：签字：年月日公司分管领导意见：签字：年月日制表人：审核人：表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-001）总承包项目设备总策划方案1.设156、备总策划方案管理总承包项目设备总计划表格编号：填报单位：时间：共页，第页计划编号：序号设备名称规格型号单位数量预算单价（万元）预算总价（万元）主要技术参数及设备能力采购/租赁单位进场时间退场时间备注总承包项目计划人：总承包项目负责人：区域公司物资管理部：区域公司生产管理部：区域公司分管领导：公司物资管理部：公司生产管理部：公司分管领导：110表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-002）主要设备租赁/采购方案主要设备租赁/采购方案表格编号：填报单位：序号机械名称台数技术要求进场时间退场时间设备来源备注公司提供外部租赁分包提供方案编制人：时间：总承包项目负责人：时间：区域公司物资管理部：时间：157、区域公司分管领导：时间：表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-003）分包单位设备管理计划分包单位设备管理计划表格编号填报单位序号机械名称台数规格型号功能及用途监控要点监控办法责任人及责任部门备注方案编制人：时间：总承包项目负责人：时间：区域公司物资管理部：时间：区域公司分管领导：时间：表单 3（ZJGG-ZB-SB-003）总承包项目需用月计划表表单 4（ZJGG-ZB-SB-004-001）总承包项目设备进场验收单机械设备进场验收单（塔式起重机）表格编号填报单位设备名称规格型号统一编号供应单位出厂编号一、资料验收并归档（表示符合，X 表示缺失，/表示无此项）1、操作人员证件 2、上一次使158、用的技术检验合格报告（新塔除外） 3、产权证明4、租赁合同 5、安全协议6、设备保险单7、产品合格证8、厂家特种设备制造许可证9、塔吊部件进场清单10、塔式起重机性能参数表二、现场验收（表示符合，X 表示不符合，/表示无此项）总承包项目序号内容序号内容外观验收1塔吊安装所需部件全部到场2无漏油、漏水情况3金属结构无裂纹变形，无明显锈蚀4连接螺栓（销轴）配备齐全，无脱焊主要零部件及机构5钢丝绳安全圈数3 圈 6钢丝绳无断丝、断股且缩径量10%7吊钩标记及防脱钩装臵齐全有8吊钩无裂纹焊伤且危险截面磨损量 10%9卷筒无乱绳无裂纹现象 10卷筒上配臵钢丝绳防脱装臵11滑轮转动正常且配臵防脱装臵12滑159、轮无裂纹13起升、回转、变幅、行走机构均配备有制动器安 全防 护14配臵起重量限制器15驾驶室内挂有安全技术操作规程16配臵起重力矩限制器17配臵起身高度限制器116装臵18配臵回转限制器19配臵防后倾装臵（仅动臂式）20配臵风速仪21活动零部件外露部分配臵防护罩配重22重量准确，牢固可靠23数量满足塔吊安装需求 液压油缸24液压泵压力正常25配臵平衡阀和液压锁验收结果：设备供应商：安拆单位：总承包项目机械工程师：总承包项目安全负责人：表单 4（ZJGG-ZB-SB-004-002）总承包项目设备进场验收单机械设备进场验收单（流动式起重机）表格编号填报单位设备名称规格型号供应单位出厂编号一、资160、料验收并归档（表示符合，X 表示缺失，/表示无此项）1、操作人员证件 2、技术检验合格报告 3、安全使用许可证 4、产权证明5、租赁合同6、安全协议7、设备保险单 8、产品合格证9、厂家特种设备制造许可证二、现场验收（表示符合，X 表示不符合，/表示无此项）总承包项目序号内容序号内容外观验收1危险部位安全标识2无漏油、漏气、漏水，无变形3金属结构状况良好，无明显锈蚀4连接螺栓齐全、紧固，焊接无脱焊主要零部件及机构5钢丝绳安全圈数3 圈 6钢丝绳无断丝、断股且缩径量10%7吊钩标记及防脱钩装臵齐全有效8吊钩无裂纹焊伤且危险截面磨损量10%9卷筒无乱绳无裂纹现象 10回转、起升制动器有效 安全防护161、装臵11起重量指示器正常12驾驶室内挂有安全技术操作规程13水平仪的指标正常14防过放绳装臵的工作正常15防后倾装臵工作正常16幅度（仰角）指示器工作正常17高度限位器的报警停机功能正常18力距限位器装臵灵敏可靠发动机19水温正常20发动机运转无异响液压传动部分21液压泵压力正常22变幅油缸无下滑现象23平衡阀和液压锁工作正常24主臂伸缩油缸正常，无下滑25回转正常26支腿伸缩正常，无下滑脱滞现象底盘部分27离合器正常无打滑28变速箱正常29各操控制机构正常30行走系统正常试验31空载试验32额载试验33动载实验验收结果：设备供应商：安拆单位：总承包项目机械工程师：总承包项目安全负责人：表单 162、5（ZJGG-ZB-SB-005）设备交接明细表设备基本资料设备名称型号规格设备编号生产厂商生产日期投产日期使用年限数量所处工艺位臵原值设备外形基本尺寸（长宽高）设备重量（Kg）设备维修记录故障原因维修内容维修效果累计维修次数维修人员备注：资料交接情况：出厂合格证书使用说明书零件清单安装情况（附图）保修单设备现运行状况（生产能力）：接收人员建议(设备存在的问题和评价）：交方签字：接方签字：编号：交接日期：表单 6（ZJGG-ZB-SB-006）设备调配单调出单位：调配时间：调入单位：编号：序号设备名称设备规格单位调配数量单价金额设备编号调出单位经办人：调入单位经办人：调出单位负责人：调入单位负163、责人：表单 7（ZJGG-ZB-SB-007）设备台帐117表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-001）供应商考核记录表表格编号：登记单位名称登记日期商户名称：（中文）：（英文）：营业执照号：注册日期注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本：拾万元或以下； 拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上每年营业额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上业务性质及范围：主要客户：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100%主要货164、源：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100%总代理产品：124登记单位名称登记日期代理产品：经销产品：（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人： 职位：业务联络人：职位：2.员工人数：行政管理人员人，营业员人， 一般办事员人3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表公司设施:1.货仓露个工作日总面积： 地点：有盖货仓总面积：地点：2.门市部：附属：间， 名称：联营：间，名称：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1、ISO 9000 证书： 有（请附上副本）； 无2.质量最高负责人：职位：姓名：3.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司b）必165、定有；经常；甚少；无安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本）；无2.安全最高负责人：职位：登记单位名称登记日期3.违反安全法例：有无4.安全计划或措施：有 无环保体系：1.ISO 14001 证书： 有（请附上副本）； 无2.环保最高负责人：职位：姓名：3.违反环保法例物品：有无4.减少及回收包装物资的计划或措施：有无填报公司签名印章：注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司名称。表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-001）供应商考核记录表表格编号：登记单位名称登记日期商户名称：（中文）：（英文）166、：营业执照号：注册日期注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本：拾万元或以下； 拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上每年营业额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上业务性质及范围：主要客户：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100%主要货源：本地 ，国内 ，海外 ；合计 100%总代理产品：代理产品：经销产品：（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人： 职位：业务联络人：167、职位：2.员工人数：行政管理人员 人，营业员 人， 一般办事员 人 有（请附上副本）； 无2.质量最高负责人：2.安全最高负责人：3.违反安全法例：4.安全计划或措施：环保体系：1.ISO 14001 证书：2.环保最高负责人：3.违反环保法例物品：职位：有无有无 有（请附上副本）； 无职位：姓名：有无3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表公司设施:1.货仓露个工作日总面积：地点：有盖货仓总面积：2.门市部：附属：联营：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1、ISO 9000 证书：间，间，地点：名称：名称：职位：姓名：3.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司b）必定有；经常；168、甚少；无安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本）；无4.减少及回收包装物资的计划或措施：有填报公司签名印章：无注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司名称。表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-002）供应商考察评价表编号日期供方名称企业性质注册资本注 册 号注册日期联系电话资质等级资质证号注册地址经营范围联系地址考察情况（按 3.1.3 条要求填写考察结果）：考察结论：考察人员：评审部门意见签字日期商务管理部安全管理部质量管理部生产管理部副总分管领导注：新增供应商、供应商年度考察、供应商经营范围发169、生变化、对物资（设备）有特殊要求的，应按上表进行考察。表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-003）取消合格供应商资格审批表供应商名称供应商编号主供产品供应商类型生产厂商 代理商出租单位 安拆单位近三年级别【取消合格供应商资格原因】llllllll在省、市级及其以上的专业报刊上登载有违规；国家各检测单位发布的产品检测结果为不合格；造成质量事故；连续三次或一年累计出现三次安全、环保不符合项；不履行合同义务，或供货能力出现问题；发生行贿、串标等违规行为；供应商中标后，因供应商自身原因而中止供应物资、设备或中止合同。其他原因（须说明）【事实核查结果】核查人：区域公司物资管理部：年月日【公司领导审批170、意见】公司物资管理部：公司分管领导：年月日表单 9（ZJGG-ZB-SB-009）特种设备人员花名册施工总承包项目名称：日期：序号姓名性别年龄籍贯工龄技术等级发证单位发证时间审验时间操作设备机种建制单位培训情况备注总承包项目生产负责人：填表人：126表单 10（ZJGG-ZB-SB-010）分包设备使用情况台帐序号设备名称规格型号进场时间退场时间台班/月租单价（元）总价（元）出租方名称安全检查情况表单 11（ZJGG-ZB-SB-011）塔式起重机附着锚固检验记录工程名称施工单位施工地点锚固负责人塔式起重机型号设备编号塔高M锚固后高M附着道数各道附着间距M与建筑物水平附着间距M总承包项目内容和171、要求结果附着锚固之前检查框架锚杆、墙板等是否符合开焊、变形和裂纹锚杆长度和结构形式是否符合附着要求建筑物上附着点布置和强度是否符合基础经过加固后强度是否满足承压要求附着锚固之后检查锚固框架安装位置是否符合规定要求塔身与锚固框架是否固定牢靠框架、锚杆、墙板等各处螺栓、销轴是否齐全、正确、可靠。坠铁、楔块等零、部件齐全可靠最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于相应高度的 2/1000最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于锚固点以上塔身自由改度不得大于规定要求验收结论验收签字塔吊机长：年月日机械工程师：年月日安全环保工程师：年月日单位负责人：年月日128塔表式单起12重（机ZJG172、顶G-升ZB检-SB验-0记12录）塔式起重机顶升检验记录表工程名称施工单位施工地点顶升负责人塔机型号设备编号原塔高M顶升后高M总承包项目内容和要求结果顶升之前检查标准节数量和型号是否正确标准节套架、平台等是否开焊、变形和裂纹套架滚轮转动是否灵活、与塔身的间隙是否合适液压系统压力是否达到要求，油路是否 畅通、无泄露钢轨顶面纵横方向倾斜度是否超过 2/1000顶升之后检验塔身连接节是否可靠，螺栓和销子是否齐全套架是否降低道规定位置，电源线是否接好最高锚固点以上塔身对支撑面垂直度误差是否小于 4/1000塔身与回转平台连接是否可靠，螺栓拧紧力矩是否达标塔身锚固点对支撑面垂直度误差是否小于 2/10173、00验收结论验收签字塔吊机长：年月日机械工程师：年月日安全环保工程师：年月日单位负责人：年月日表单 13（ZJGG-ZB-SB-013）施工升降机加节检验记录表名称安装单位安装部位加节负责人规格型号设备编号原高度M加节后高M总承包项目内容和要求结果加节之前检查标准节数量和型号是否正确标准节是否开焊、变形和裂纹滚轮转动是否灵活、与标准节的间隙是否合适安装前导轨架的垂直度是否超过 1.5/1000各转动机构是否平稳，有无异常响声加节之后检验标准节连接是否牢固可靠安装后导轨架的垂直度是否超过 1.5/1000安装后齿条阶差偏差是否小于 0.5mm自由端高度是否小于 7.5m加节部分标准节附墙杆安装是174、否牢固可靠验收结论验收签字机长：年月日安全环保工程师：年月日机械工程师：年月日使用单位负责人：年月日20111表单 14（ZJGG-ZB-SB-014）临时施工用电验收表序号验收总承包项目验收内容验收结果1施工用电管理用电设备 5 台及以上或总容量 50KW 及以上应编制临时用电组织设 计、必须履行编制、审核、审批程序用电设备 5 台以下或总容量 50KW 以下编制用电和电气防火措施并经 上级审批各类用电人员应掌握安全用电基本知识，电工必须经过国家现行标 准考核合格后持证上岗安全技术交底、调试记录、电阻参数测定、电工巡视维修记录等安 全技术档案收集整理完善2外电防护外电架空线路下方无生活设施、175、作业棚、堆放材料、施工作业区在建工程（含脚手架）的周边与外电架空线路的边线之间必须保证 安全操作距离起重机的任何部位或被吊物边缘在最大偏斜时与架空线路边线保持安全距离达不到最小安全操作距离时必须采取绝缘隔离防护措施，并挂警告标志牌电气设备四周不得存放易燃易爆等危险介质，避免物体和机械损伤或设置防护破坏3配电 线路架空线、电杆、横担应符合规定要求。架空线路距地面要求为：施工现场应大于 4 米，机动车道应大于 6 米架空线必须在专用电杆上，不得架设在树木、脚手架上电缆埋地方式、深度应符合规范要求，过路及地下 0.2 米至地上 2米应穿管保护电缆架空敷设时应用绝缘子固定，高度不应低于 2.5 米，建176、筑物内 电缆沿墙水平敷设高度不应低于 2 米。按规定使用五芯电缆PE 线的颜色应是绿/黄双色线，其截面应不小于工作零线的截面室内配线应用绝缘子固定，距地面高度不应低于 2.5 米，排列整齐。4接地 与防 雷施工现场 TN-S 系统中，电气设备的金属外壳必须与保护零线连接， 同一供电系统电气设备接地、接零保护要保持一致电机、电器、照明机具、手持电动工具等金属外壳应做保护接零TN-S 系统中，保护零线每一处重复接地装置的接地电阻阻值不应大 于 10W,在工作接地电阻允许达到 10 W的电力系统中，所有重复接地 的等效电施工现场内的起重机、物料提升机、施工电梯、塔吊和外架等设备 及正在施工的金属结构177、应按要求安装避雷装置5配电箱配电系统必须满足总配电箱、二级配电箱、开关箱的三级配电三级保护要求（即逐级配电、逐级保护），每台设备配置专用开关箱配电箱内有总隔离开关及分路隔离开关，开关箱做到一机一闸一漏一箱。漏电保护器参数应符合规定要求配电箱、开关箱四周应通畅、无易燃易爆等危险物质，箱体内不得有杂物固定式配电箱安装高度为 1.4-1.6 米，移动式配电箱安装高度为0.8-1.6 米（以箱体中心高度为准）配电箱、开关箱内电器装置符合规范标准要求，并且可靠、完好6现场照明照明回路有单独的开关箱，漏电保护装置符合要求灯具金属外壳必须做保护接零。室外灯具安装高度不低于 3 米，室内灯具安装高度不低于 2178、.4 米，钠、铊、铟等卤化物灯具安装高度不低于 5 米照明器具、器材应无绝缘老化或破损，照明器具的金属外壳必须与 PE 线相连接。开关箱内必须设隔离开关、短路与过载保护和漏电保护器潮湿等特殊场所应按规定使用安全用电7变配电装置配电室内操作通道宽敞，配电室的个工作日棚距地面不应低于 3 米，耐火等级不低于 3 级，配电室其应符合规定要求门向外开并配锁，应有防雨、火、水、雷和小动物出入等措施，通风良好发电机组应采用中性点直接接地的三相四线制系统和独立设置 TN-S 接零保护系统，接地电阻应符合要求。发电机组与外电线路有 联锁控制，严禁并列运行验收意见机械工程师：安全环保工程师：总承包项目负责人：验179、收部门：总监理工程师：第九章项目专业分包管理1 专业分包商管理1.1 分类分级公司对专业分包商实行动态的分类分级管理，各业务管理部门根据每年专业分包商的引入、考核、退出情况及时更新合格专业分包商名册，具体对专业分包商的管理要求由各业务管理部门根据实际情况自行制定。1.2 资源开发与维护1.2.1 各业务管理部门根据实际情况开发专业分包商资源，引进专业分包商，形成稳定的专业分包商资源，并对各级别的合格专业分包商实行差异化管理，以壮大专业分包商实力，提高专业分包商服务于公司的水平。1.3 资格审查1.3.1 各业务主管部门申请准入专业分包商时，应会同采购（分）中心、审计监察管理部门、法律事务管部门180、及其他相关部门等对专业分包商进行资格审查。1.3.2 各业务主管部门对拟引进专业分包商进行初审，确认其不在公司不合格专业分包商名册范围内，对专业分包商进行资格审查，核实专业分包商提供的材料是否真实有效。1.4 考察引进1.4.1 专业分包商资格审查完成后，各业务主管部门应组织采购（分）中心、审计监察管理部门、法律事务管理部门及其他相关部门对拟引进的专业分包商进行实地考察，并对考察情况进行记录、评价并签署意见。1.4.2 各业务主管部门根据对专业分包商资格审查和实地考察情况组织进行分包商引进评审，经公司各业务主管部门分管领导审批通过后，对专业分包商进行登记，允许引进该专业分包商，并将其纳入公司合181、格专业分包商名册。1.4.3 专业分包商经引进，成为公司合格专业分包商，进入公司合格专业分包商名册后，方可参与公司范围内采购项目的投标。1.4.4 同一专业分包商有数家分公司时，原则上只允许引进该单位总公司或其一家经授权的分公司。特殊情况的由公司各业务主管部门报对应业务分管领导进行审批。1.5 考核与评价1.5.1 公司各业务主管部门对专业分包商的考核评价每年应不少于1 次，具体考核评价标准由公司各业务主管部门根据实际情况自行制定并实施。1.5.2 公司各业务主管部门根据考核评价结果更新专业分包商资源库。专业分包商考核评价的结果同时作为合格专业分包商晋级和降级的判定依据。1.5.3 公司各业务182、主管部门根据专业分包商年度考核评价情况，更新合格专业分包商名册，经公司对应业务分管领导审批通过后提交公司采购中心，由公司采购中心于次年一季度在公司范围内发布。1.6 专业分包商退出1.6.1 专业分包商一年之内 3 次不参与公司邀请招标的，或连续 2年未在公司范围内承接工程的，公司采购中心取消其合格专业分包商资格。1.6.2 公司采购中心对考核不合格的专业分包商予以除名，并列入不合格专业分包商名册，2 年内不得允许再次进入公司合格专业分包商名册。2 专业分包采购管理2.1 分级授权2.1.1 公司采购管理工作实行分级授权管理，划分为公司级采购与区域公司级采购，具体划分标准由公司招投标委员会每年183、年初召开的定期会议审议确定。具体遵照招投标委员会议事规则执行。2.1.2 对未进行分级授权管理的采购工作，由公司业务主管部门配合公司采购中心组织进行采购。2.2 采购计划采购计划实行分级授权管理。采购需求单位根据实际情况，向采购（分）中心提交采购计划。公司级采购计划需得到公司业务分管领导的审批；区域公司级采购计划仅需得到区域公司分管副总的审批。审批通过后报公司采购中心备案。具体办法由各业务主管部门自行制定。2.3 招（议）标文件编制2.3.1 采购计划审批通过后，由采购需求单位向采购（分）中心申请招标采购，并编制招（议）标文件。招（议）标文件编制完成后，提交采购（分）中心。2.3.2 各业务主184、管部门应根据招标特点制定专门的标准招（议）标文件格式，并报公司采购中心备案。2.4 招标邀请单位拟定采购需求单位根据所招标采购特点，从公司合格供应商名册中选择专业分包商，拟定为招标邀请单位。采购需求单位将拟定招标邀请单情况随招（议）标文件一同提交采购（分）中心审核。2.5 招（议）标文件评审2.5.1 采购（分）中心组织相关部门对招（议）标文件及拟定的招标邀请单位情况进行评审，对招（议）标文件的完整性和准确性提出意见和建议，并根据实际情况对招标邀请单位进行增减。2.5.2 由区域公司发起的区域公司级采购的招（议）标文件及招标邀请单位情况，经过区域公司业务主管部门初审后，提交采购分中心组织评审，185、报区域公司负责人审批；由区域公司发起的公司级采购的招（议）标文件及招标邀请单位情况，除需按上述要求经区域公司评审外，还须公司业务主管部门初审，提交采购中心组织评审，报公司对应业务分管领导审批；由公司发起的招（议）标文件，经公司业务主管部门初审后，提交公司采购中心组织评审，报公司业务分管领导审批。2.6 招（议）标文件发放2.6.1 招（议）标文件审批通过后，采购（分）中心向经批准的投标单位发放招（议）标文件。2.6.2 采购（分）中心组织财务资金管理部门根据招（议）标文件的规定收取投标保证金。投标结束后按招标文件规定退还投标保证金。2.7 招标答疑及现场踏勘。2.7.1 招标答疑会由采购（分）186、中心组织，采购需求单位向投标人进行答疑。2.7.2 现场踏勘由采购需用单位统一安排时间组织，投标单位不得单独去现场踏勘。2.8 投标文件收取2.8.1 采购（分）中心在招（议）标文件约定的截止时间前收取投标文件。对不符合招（议）标文件规定的投标文件按招（议）标文件中相关规定处理。2.8.2 在招（议）标文件约定的投标截止日期后送达的投标文件，均为废标，投标文件不再参与后续开标、评标。2.9 开标2.9.1 采购（分）中心组织采购需求单位及其他相关人员进行开标，审计监察管理部门应指定专人旁站监督。2.9.2 投标文件应集体、现场拆封。采购（分）中心记录人员对开标过程及开标结果作好记录，参加开标的187、全体人员签字确认，存档备案。2.9.3 开标时，对于投标文件中的疑点，采购（分）中心须要求投标单位进行澄清。2.9.4 在投标文件开标完成后，投标文件评审前，采购（分）中心应派专人对投标文件统一封存保管。2.10 评标2.10.1 采购（分）中心根据招标项目特点组织相关部门和专业人员进行评标。2.10.2 评标办法一般分为综合评标法和经评审的最低报价评标法。编制招（议）标文件时，要同时编制评标办法，并对采用的评标办法进行规定性说明。2.10.3 评标前，评标人员应认真研读招（议）标文件、评标办法等内容，掌握招标项目的招标要点。2.10.4 评标人员应认真研读投标文件，对照招标要求和评标办法，客188、观公正地进行评标。2.10.5 采购（分）中心根据开标情况组织招标采购需求单位、审计监察管理部门及其它相关部门与投标单位进行磋商（磋商频次二次以内），确认最终报价。各投标单位最终报价须以书面形式加盖公章后报送采购（分）中心。2.10.6 评标结束后，采购（分）中心应推荐 3 家以内供应商作为中标候选单位，并排出中标候选先后顺序。2.10.7 当有效投标单位低于 3 家的，采购（分）中心应组织重新招标。2.11 定标2.11.1 按分级授权管理相关规定，公司主要领导（或其授权人）、区域公司负责人（或其授权人）根据评标报告及推荐意见，确定中标单位。2.11.2 对重大项目采购的定标，应报公司招投标189、委员会进行审议。公司主要领导（或其授权人）根据招投标委员会审议结果进行最终审批，确定中标单位。具体遵照招投标委员会议事规则执行。2.11.3 确定中标单位后，采购（分）中心向中标单位发中标通知（如需）。招标采购完成后的合同签订应遵照合同管理规定执行。2.11.4 如因特殊原因最终未能与中标单位签订合同，可从中标候选单位中依次递补。合同签订后，由采购（分）中心向未中标单位发未中标通知（电话、书面等形式）。2.12 议标管理2.12.1 采购工作原则上采用邀请招标方式，对因有特殊要求（如单一来源、业主指定等情况）可采用议标方式进行采购。2.12.2 因特殊情况，由区域公司发起的区域公司级采购需要议190、标时，采购需用单位应以书面请示报告形式提出申请，经区域公司业务主管部门与采购分中心评审后报区域公司负责人（或其授权人）审批；由区域公司发起的公司级招标采购需要议标时，经区域公司审核后的书面请示报告，须由公司业务主管部门及采购中心评审后报公司采购业务分管领导审批；由公司发起的采购工作，应由业务主管部门以书面请示报告形式提出申请，报公司业务分管领导审批。请示报告审批通过后，由采购（分）中心组织议标，具体可参照本管理规定执行。2.12.3 对于业主指定采购按议标处理，区域公司业务主管部门应对指定专业分包商资信、业绩认真考核，对于条件不合格者须及时以书面告之业主，并要求重新选用合格的专业分包商。3 专191、业分包合同管理3.1 编制与签订3.1.1 确定中标单位后，项目商务主管部门根据招标文件和中标单位投标文件编制分包合同。分包合同格式采用公司统一的分包合同范本，其中通用条款不得随意更改。3.1.2 分包合同编制完成，区域公司市场商务部组织法律管理部门、财务资金部部等相关部门对分包合同进行初步评审，通过后区域公司市场商务部组织相关部门与分包单位进行合同谈判。3.1.3 谈判完成后，区域公司市场商务部填制专业分包合同文件评审表并组织进行分包合同评审。区域公司级分包合同由区域公司市场商务部组织相关部门进行评审，经区域公司负责人审批；公司级分包合同除了按上述要求评审外，还须由公司市场商务部组织相关部门192、评审，经公司市场商务分管领导审批。分包合同审批通过后由区域公司市场商务部组织进行分包合同签订。分包合同评审人员将相关评审意见填写在专业分包合同文件评审表。3.2 履约担保分包合同签订后，应要求中标单位缴纳履约保证金或签订履约保函，原则上履约保证金或签订履约保函的金额不得低于分包合同额的 10%。公司根据合格分包商级别，在履约担保的缴纳给予一定的优惠，具体遵照专业分包商管理办法执行。其他特殊情况，区域公司市场商务部须以书面请示报告形式报公司市场商务部审批，通过后执行。3.3 合同交底分包合同签订后区域公司市场商务部应组织技术质量部、生产管理部等部门对项目部进行分包合同交底，形成专业分包合同（补充193、协议）交底记录表，明确权责，同时分包合同进入执行阶段。3.4 合同履约3.4.1 项目部按分包合同约定履行对分包商的管理职能。区域公司加强对分包合同工期、工程质量、安全及文明施工、劳动力、材料、机具等监督和指导，确保分包合同履约。3.4.2 分包合同履约过程中，因对方发生违约行为或其他事件，造成或可能造成公司经济和其他损失，且根据分包合同可以要求对方或第三方赔偿的，区域公司须全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。3.4.3 区域公司在订立、履约分包合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理194、具体遵照法律纠纷案件管理规定执行。3.4.4 特殊情况下需解除分包合同的，由区域公司市场商务部以书面请示报告形式向公司申请，由区域公司负责人审批后报公司市场商务部审核，经公司分管领导审批后实施。公司法律事务部、市场商务部配合区域公司市场商务部完成分包合同解除工作。任何单位和个人不得自行解除分包合同。3.4.5 区域公司市场商务部、项目部商务管理部门在合同履约过程中应及时建立专业分包合同管理台账（区域公司）和专业分包合同管理台账（项目），方便对分包合同进行管理。3.5 变更签证3.5.1 因工程、设计变更或现场签证造成的分包工程价款发生变化，项目商务管理部门应及时办理工程变更签证。3.5.2 专195、业分包变更签证的分级授权按照金额进行划分，单项分包变更签证金额低于 50 万元的，为区域公司级变更签证，由区域公司市场商务部评审，经区域公司分管副总审核，负责人审批；单项分包变更签证金额在 50 万元以上的为公司级分包变更签证，除了按上述要求由区域公司评审外，还须由公司市场商务部评审，经公司市场商务分管领导审批。专业分包变更签证审批通过后由区域公司市场商务部组织实施。具体遵照专业分包变更签证管理流程执行。3.5.3 区域公司市场商务部应对分包变更签证情况进行统计，按要求定期上报公司市场商务部。3.6 补充协议3.6.1 当分包工程变更签证金额超出分包合同金额 10以上时，则为重大分包合同变更签196、证，需与分包商签订补充协议。与分包商签订补充协议后，方可办理分包结算、追加支付工程款。3.6.2 分包补充协议由区域公司市场商务部组织编制，其分级授权与分包合同分级授权相对应，即公司级分包合同对应的补充协议，为公司级分包补充协议；区域公司级分包合同对应的补充协议，为区域公司补充协议。3.6.3 具体分包补充协议评审和交底流程参照本管理办法 3.3 和3.4 的相关规定执行，并填制专业分包补充协议评审表、专业分包合同（补充协议）交底记录表。4 分包结算4.1 分包结算报送程序分包结算原则上在履约过程中办理，分包方根据分包合同约定时间定期报送阶段性分包结算价款，项目商务部、区域公司市场商务部在过程197、中将阶段性分包结算审核锁定，并出具纸质版审核材料作为最终结算依据。4.2 分包结算评审4.2.1 分包合同约定施工内容完成后 1 个月内，分包方按照公司要求编制分包结算。4.2.2 项目部应按分包合同约定及时审核分包结算金额，给出初步审核意见，锁定分包结算。项目部初步审核后报区域公司市场商务部评审。4.2.3 公司、区域公司市场商务部应严格按照分包合同、实际完成工作量和工程进度进行分包结算审查。区域公司级分包结算由区域公司市场商务部组织相关部门进行评审，经区域公司分管副总审核，报区域公司负责人审批；公司级分包结算除需按上述要求经区域公司评审外，还须公司市场商务部组织相关部门评审，经公司分管领导198、审批。分包结算评审流程具体遵照专业分包结算管理流程执行。4.2.4 若分包合同不涉及主体验收问题且不存在合同争议的，在分包结算评审完毕后直接签订审定单；若分包合同涉及主体验收问题或存在合同争议的，待主体验收通过，争议解决且分包结算评审完毕后签订审定单。公司级分包结算的审定单由公司市场商务部分管领导签订，区域公司级分包结算的审定单由区域公司负责人签订。4.2.5 区域公司市场商务部、项目商务部应建立管理台账，及时掌握分包工程进度与分包结算状况，发现问题及时采取措施。5 附表无第十章项目技术管理1 技术标准、规范管理1.1 参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，企业负责识别适用的国家、199、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单。1.2 项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，并定期上报企业备案，企业负责建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。1.3 项目部应建立技术标准、规范配臵清单，并配臵适用的技术标准、规范，组织项目部相关人员进行学习培训。1.4 作废的标准、规范应及时回收销毁或加盖作废标记。2 技术策划管理2.1 工程中标后，由项目技术负责人组织项目部技术人员进行项目技术策划的编制，并于 30 日内编制完成。项目技术策划编制完成后，由项目工程部门将技术策划内容汇总入项目施工策划书后，按要求履行审批流程。200、2.2 项目技术策划应包括以下内容：技术管理目标；技术风险识别及对策；施工组织设计、施工方案编制计划；图纸计划；资源需求计划；计量、检验与试验计划；技术总结、技术创效、科技创新计划。各项策划内容应明确实施计划、完成时间和责任人。2.3 公司技术质量部和区域公司技术管理部定期对项目技术策划落实情况进行监督检查，策划内容应根据现场实施条件进行动态调整。3 图纸管理与设计变更3.1 图纸管理3.1.1 图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。3.1.2 图纸会审1）合同交底：区域公司市场商务部、技术管理部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面201、记录。2）内部会审：根据合同交底，由项目总工程师组织项目相关部门和分包单位熟悉施工图纸，进行内部会审并形成记录。3）设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。4）会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在 15天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后 15 日内分阶段完成。5）图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否202、满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。6）会审记录：项目技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后 5 个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报区域公司技术部进行备案。7）会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后 3 个工作日内由项目部资料员发至图纸持有部门及分包单位，项目总工程师于 5 个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底203、；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。3.2 设计变更管理3.2.1 设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。3.2.2 技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。项目技术部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。3.2.3 设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图204、纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。4 深化设计管理4.1 组织机构及职责4.1.1 项目总工程师、项目技术部负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。4.1.2 专业分包单位负责其承包范围内施工内容的深化设计，并参与专业间深化设计的协调、配合，各专业深化设计之间的交叉、接口环节，各专业分包单位深化设计内审。4.2 深化设计的目的和内容：图纸达不到直接施工深度205、，节点选用不符合工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位需要进行深化设计。4.3 深化设计的编制：深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计。由施工责任主体组织深化设计。4.4 深化设计的审批：对于施工图纸的二次深化设计，经过总承包单位的审核后，由总承包单位呈报监理、业主单位初审，并由设计单位签字认可；深化设计图纸审核签字生效后，由施工责任主体单位负责深化设计图纸的出图，并组织设计交底，由总承包单位负责图纸的发放。4.5 深化设计的协调管理内容4.5.1 负责项目与设计方协调以及总承包单位内部的深化设计工作206、。4.5.2 负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图、功能要求及设计标准，获取项目图纸供应计划并掌握供图动态。4.5.3 完成总包自营范围内所有深化设计工作。4.5.4 协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻合。4.5.5 对指定承包单位进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；4.5.6 在机电分包单位的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电设备管道布臵图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审，经批准后落实执行；设备器材安装前，复核其尺寸、位臵，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；4.5.7 在幕墙工程专业深化设计过程中，参与207、并审核幕墙工程设计图，重点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精度要求，及时向业主报审，经批准后落实执行。4.5.8 钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计图，重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审，经批准后落实执行。4.5.9 在装修工程深化设计过程中，参与并审核装修工程设计图，重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位，及时向业主报审，经批准后落实执行4.5.10 向业主、监理和设计单位提出设计方面的合理化建议。4.5.11 负责项目内部设计交底工作。4.6 深化设计进度控制4.6.1 各专业深化设计部门需208、根据工程总进度计划编制各专业的出图计划，原则上深化设计图纸在施工前 60 天前完成。4.6.2 经总承包单位审核批准的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关单位。4.6.3 各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4.6.4 总承包项目部根据总进度计划定期组织检查，重点控制关键线路上深化设计工作。4.6.5 项目部应执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行控制。4.7 深化设计质量控制4.7.1 总承包项目部技术部门对设计文件内容、格式、技术标准等做统一规定，审核设计责任主体制定的实施方案。4.7.2 深化设计责任主体对自209、行深化设计的内容进行审核；项目总承包技术部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4.7.3 深化设计出图后总承包项目部技术部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。5 施工组织设计与施工方案管理5.1 施工组织设计管理5.1.1 编制1）编制人：特大型项目、特殊项目由区域公司技术部组织、其他项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。2）编制依据：区域公司技术部/项目部以投标阶段的技术标为基础，根据项目策划，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编制施工组织设计210、。3）编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。4）编制时间：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后 30 个工作日内编制完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后 45 个工作日内编制完毕；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后 20 个工作日内分阶段编制施工组织设计。5.1.2 审批1）施工组织设计经过项目部内部评审后（3 个工作日内完成）报上级单位审核。2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。3）对于审批未通过，由原组织编制的部门于 15 个工作日内组织完成施工组织设计211、的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级技术部门存档，做好发文登记。5.1.3 交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底。5.1.4 实施：项目部按批准的施工组织设计组织实施，项目技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。5.1.5 修改：当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目总工程师重新组织编制，形成修改后的施工组织设计，重新经原审批单位批212、准后实施。1）发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时；2）过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；3）过程能力严重影响工程成本；4）施工过程中出现不可预见因素时；5）业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。5.2 施工方案管理5.2.1 方案编制1）编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：a 测量方案由测量工程师编制；b 试验方案由试验员编制；c 临时水电方案213、由机械工程师编制；d 大型机械设备的安拆方案由机械工程师组织，分包单位编制；e 安保计划、应急预案等方案由安监部编制；f 质量策划、质量创优策划等方案由质量部门编制；g 危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参与编制；h 防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；i 其它分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册等。3）编制内容：施工范围、施工214、条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。4）编制时间：施工方案在分项工程施工前 30 个工作日内（特殊方案 45 个工作日）编制完成。5.2.2 方案审批1）施工方案经项目部内部评审（3 个工作日内完成）后报上级审核（审批）；2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5 个工作日内完成）；3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批；4）施工方案在施工前 15 个工作日审批完毕；5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发215、文登记。5.2.3 专家论证1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由区域公司技术部组织专家论证；2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报总包项目部备案；3）项目部应按专家论证意见进行修改完善后，报区域公司技术部复核。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；4）专家论证应在施工前 10 个工作日内完成。5.2.4 方案交底1）一级交底：施工方案批准后 7 个工作日内，由方案编制人员向项目各相关专业工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单216、位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。2）二级交底：现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。5.2.5 实施项目生产经理负责按批准的施工方案组织实施；项目技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确217、需变更或修改时，重新经原审批单位批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底。6 技术交底及专业分包技术管理6.1 技术交底6.1.1 技术交底包括施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。1）企业应向项目部进行施工组织设计交底。项目总工程师负责向项目部相关人员进行交底，交底内容包括项目范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等。2）施工方案由方案编制人向各责任工程师交底，交底内容包括分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求及措施、资源投入、质量及安全要求等。3）分项工218、程施工技术交底由项目各责任工程师负责向作业队伍交底，交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准及成品保护、进度要求、工作环境及安全注意事项等。4）作业队伍负责人向班组操作工人进行技术交底。技术交底可采用多种方式在施工前进行，并形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。6.2 专业分包方案管理6.2.1 专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。6.2.2 总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后219、，由项目总工程师审批，并按方案级别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。6.2.3 对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承包项目部总工程师组织项目管理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作。6.2.4 对于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目管理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制，施工试验、材料试验、隐检预检等进行系统的管理和控制，直到验收合格。6.2.5 各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师管理和审核，办理220、完相关的手续后由总包方的资料员归档保管。6.2.6 总承包项目部技术部门在分包合同约定时间内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔，对审核的真实性、准确性负责。7 示范工程与科技创效7.1 绿色施工示范工程7.1.1 申报条件1）申报工程应是建设、设计、施工、监理等相关单位共同参与的房屋建筑、市政设施、交通运输及水利水电等土木工程建设项目。2）开工手续齐全，已列入当年开工计划且施工组织实施方案符合住房和城乡建设部绿色施工导则等相关文件的工程。3）具有绿色施工实施规划方案并在开工前经专家审定通过的工程。工程应自始至终做好水、电、煤、油、各种221、材料等各项资源、能源消耗数据的原始记录。4）申报工程原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程。5）应在工程建设周期内完成申报文件及其实施规划方案中的全部内容。7.1.2 申报：项目部填写全国建筑业绿色施工示范工程申报表，连同“绿色施工实施规划方案”，一式两份，逐级上报，由公司技术部向地区行业协会报送。7.1.3 验收评审1）项目部实施完成了全国建筑业绿色施工示范工程申报表中提出的全部内容后，总结材料形成评审资料，并填写全国建筑业绿色施工示范工程评审申请表一式两份，按申报时的隶属关系提出评审验收申请。2）提出评审验收申请的绿色施工示范工程承建单位应提交以下评审资料。3）全国建筑业绿色施工示范222、工程申报表及立项与开竣工文件。4）相关的施工组织设计和绿色施工规划方案。5）绿色施工综合总结报告（扼要叙述绿色施工组织和管理及采取的技术、材料、设备等措施，综合分析施工过程中的关键技术、方法、创新点和“四节一环保”的成效以及体会与建议）。6）工程质量情况（工程设计、监理、建设单位出具地基与基础和主体结构两个分部工程质量验收的证明）。7）综合效益情况（有条件的可以由有关单位出具绿色施工产生的直接经济效益和社会效益）。8）工程概况、绿色施工实施过程采用的新技术、新工艺、新材料、新设备及“四节一环保”创新点等相关内容的录像光盘（一般为 10 分钟）或 PPT 幻灯片。9）相关绿色施工过程的验证材料，223、包括通过绿色施工总结出的技术规范、工艺、工法等。10）上述文字性的书面资料一式五份并刻光盘一份，录像光盘两份。7.2 科技创效7.2.1 可行性分析：项目进场 30 个工作日内，由项目技术部进行科技创效的可行性分析，参见科技创效可行性分析表（表单 1），找出策划点，落实完成时间和完成人。7.2.2 立项：科技创效实施前 30 个工作日内，进行立项申报。参见科技创效立项申报表（表单 2），报分公司审批后组织实施。7.2.3 实施1）科技创效由项目总工程师组织实施，按照科技创效立项审批的内容进行实施；2）科技创效实施完成后，填写项目科技创效奖励申报表，参见项目科技创效奖励申报表（表单 3）。科技创224、效其他内容见中建钢构有限公司科技与研发管理。8 科技研发与成果8.1 科技研发8.1.1 实施主体：公司研究院组织司属范围内各级课题研发，以项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。8.1.2 课题研发范围1）基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。2）主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。3）企业重大技术成果的推广应用与产业化；企业重大发展规划和技术政策研究；企业管理信息系统建立与软件技术集成。4）支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。8.1.3 申报程序：公司研究院于每年第四季度拟定公司年度科研工225、作通知，组织各单位、部门、项目部进行科技研发课题立项申报。项目课题组撰写课题申请表，向上级单位申报。8.1.4 研发实施1）实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。2）及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。8.1.5 课题验收1）课题研究工作全部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申请。2）课题验收提交的资料包括：工作报告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分析报告及证明材料。成果鉴定：科技成果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。通过鉴定的项目资料，按规定上报、登记并存档。226、8.2 科技成果8.2.1 科技成果类别：科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、优秀施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优秀专利等，一般每年度组织申报与评审一次。8.2.2 申报条件1）科技进步奖：在工程建设领域，开发研制的新产品、新技术、新工艺、新材料、新方法和软件等科技成果；在企业生产经营、技术改造、重大装备研制过程中有组织有措施进行大规模推广应用的科技成果；通过引进、消化、吸收先进成熟科学技术成果，并在推广应用中再创新，为提高整个工程建设领域科学技术水平，做出突出贡献的科技成果；为工程建设服务的标准、规范、科技信息、科技档案数据库等基础性科技研究成果；为促进企业和行业的整227、体发展，提高科学决策和管理水平，提出和研究并经实践证明有效的软科学研究成果。2）工程建设工法：项目工法关键技术应达到局先进水平，有一定经济效益或社会效益，并具有较好的推广应用价值。3）科技推广奖：项目新技术推广量较大，技术创新程度较高，组织工作和推广措施到位，经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡献的整体或单项新技术推广项目；在转化、应用、推广既有成果过程中，技术效果和经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡献的科技成果推广项目。4）优秀施工组织设计奖：项目为近两年内已通过竣工（单项）验收并具有示范作用的大型及以上工程项目，并按公司相关管理办法组织编制、审批、实施的施工组228、织设计。5）优秀施工方案：项目为已通过工程实施完成并取得较好效益，且具有示范作用的专项施工方案。6）优秀专利：项目应为规定年度期间取得专利证书，且具有显著的技术先进性与推广应用价值的专利。7）五小成果：以开发新产品、创造新工艺、推广新技术、转化新成果为主要内容，开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议等活动所取得的成果。并经实践证明具有一定的经济效益和社会效益。8）优秀论文：以工作实践总结、学习考察报告、技术研究开发等为主要内容，撰写的科技论文，符合论文格式要求，并具有较好的科学性、先进性和实用性。8.2.3 科技成果的编制与申报：科技成果及申报书由项目部编制完成后逐级上报，审核通过的科技成229、果项目部修改后由区域公司技术部向公司技术部推荐申报。9 工程资料管理9.1 技术标准管理9.1.1 技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等9.1.2 技术标准的采集与入库：项目部技术部门通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求（特别是数据库中未采集的技术标准、刚出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审核上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。9.1.3 采标目录的发布：项目部技术部门根据公司（分公司）有效版本的采标目录以及项目所在地的地方标准、法规信息，负责识别、获取230、项目部确定采用的技术标准，编制项目部级别采标目录，经项目部总工程师审批后，及时在项目部发布。9.1.4 技术标准的应用：项目进场后 15 个工作日内，由项目部技术部门根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。9.1.5 采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时，项目技术部及时收集变动信息，并定期对采标目录进行更新换版。9.1.6 技术标准的移交：当工程完工后或有关人员调离本项目时，应上交所发（借）的技术标准，项目部资231、料员应将项目购买的技术标准移交给区域公司技术部门，循环利用。9.2 技术资料9.2.1 技术资料管理规划1）项目总工程师、质量总监、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2）项目部资料员开工前编制项目工程技术资料管理方案，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审核。9.2.2 过程技术资料管理1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资232、料员进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。3）对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。4）项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。5）技术资料收集、整理与施工进度同步。6）项目部总工程师组织项目部资料员、质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。9.2.3 竣工资料管理1）竣工前，验收资料由项目总工程师、质量总监组织项目相关人员编制，做好验收准备；2）工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量；3）工程技术档案根据档案标准和工程所在地档案馆的要233、求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料，由项目部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。10 附表表单 1：科技创效可行性分析表表单 2：科技创效立项申报表表单 3：项目科技创效奖励申报表表单 1科技创效可行性分析表序号潜在优化、建议点原措施、设计做法拟优化措施计划目标编制：审核：时间：表单 2科技创效立项申报表工程名称科技创效活动名称项目经理申报人潜在优化、建议点原措施、设计做法拟优化措施应用工程量估算效益分公司技术部签署意见：审核人：年月日分公司总工程师审核意见：审核人：年月日分公司经理审核意见：审核人：年月日表单 3项目科技创效奖励申报表司属单位：年月日工程项目名称：234、科技创效活动名称：1、科技创效说明：2、效益计算：3、申请效益奖励额度：填报人：项目技术负责人：项目商务部门：项目经理：分公司技术部：分公司商务部：分公司总工程师程师：分公司经理：科技创效奖励评审小组意见：公司总工程师：公司总经理：附件资料：第十一章项目Th产与进度管理1 施工准备及开工管理1.1 开工准备项目部组建进场 7 天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报区域公司生产管理部审批后实施。特大型项目开工前，由区域公司生产管理部组织召开项目施工准备启动会。1.2 开工报告1.2.1 项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道235、路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向区域公司生产管理部上报工程开工申请。1.2.2 区域公司生产管理部对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报区域公司生产管理部备案。2 进度计划编制2.1 项目控制工程师组织编制项目总进度计划和单项工程进度计划，生产经理、总工程师审核上述进度计划，项目经理审批项目进度计划。2.2 进度计划按合同规定的进度目标和工作分解结构层次，按上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。2.3 进度计划的编制应有二部分组成：2.236、3.1 进度计划图表：选用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图等工具。上述图表宜采用相应的项目管理软件编制。2.3.2 进度计划编制说明：反映编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施等内容。2.4 项目总进度计划应包括以下内容：1）单项工程周期的时间计划图；2）单项工程设计进度；3）采购进度计划（关键设备和材料）；4）单项工程施工计划（包括分包工程招标时间等内容）；5）各单项工程试运行时间计划，以及供电、供水、供气等时间。2.5 项目进度计划审查的主要内容包括：1）合同中规定的目标和主要控制点是否明确；2）项目分解结构是否完整237、并符合项目范围要求；3）设计、采购、施工、试运行之间交叉作业是否合理；4）进度计划与外部条件是否衔接；5）对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施；6）进度计划提出的资源要求是否能满足；7）进度计划与质量、费用计划是否协调等。2.6 项目技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包，要求各专业分包在规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配臵计划。2.7 项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配臵计划，组织所有专业分包评审确认后，238、经项目经理审核，在开工前 10天或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报区域公司生产管理部。2.8 项目工程部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。2.9 项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。2.10 计划上报项目部应将总工期计划、季度进度计划（季末 25 日前）、月度进度计划（每月 25 日前）报区域公司生产管理部。2.11 计划调整当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部应根据实际情况，调整总进度计划及关键线路计划报监理、业主批准执行。3 现场协调及平239、面管理3.1 项目技术部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并进行交底。3.2 项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布臵，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布臵实时调整。3.3 各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。3.4 项目部应按划分的工区或作业面，明确施工240、安全、质量、物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。3.5 责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。4 进度控制管理4.1 责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。4.2 责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写施工日志，并报项目部生产经理。4.3 项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。4.4 项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各工区或作业面的施工生241、产情况进行监督检查，结合各责任工程师的施工日志形成项目每日施工情况报告（ZJGG-ZB-SC-002），报项目经理、区域公司生产管理部及其他有关人员。4.5 项目进度控制管理人员应跟踪监督，并进行进度数据采集，及时发现进度偏差，分析偏差的原因。当进度影响计划工期时，应及时向项目控制经理做出书面报告，同时进行重点监控。4.6 进度偏差分析程序：1）采用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差；2）当进度发生偏差时，运用网络技术分析对进度的影响，并控制进度。4.7 项目生产经理应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差的原因，提出纠正措施。4.8 当工期进度拖延时，项目计划变更应按下列242、程序进行：1）工期影响方负责人提出工期推迟原因和推迟时间的报告；2）项目进度管理人系统分析该工程进度的推迟是否影响整个计划工期；3）项目进度管理人向项目经理报告处理意见，并转发给商务经理、质量工程师等人员和相关部门；4）项目经理综合各方意见做出是否修改计划工期的决定；5）当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主批准确认，实施合同变更处理。4.9 设计与采购接口进度重点控制内容：1）设计向采购提交请购文件；2）设计对报价的技术评审；3）采购向设计提交订货的关键设备资料；4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回；5）设计变更对采购进度的影响。4.10 设计与施工接口进度重点控制内容：1）施工对设计243、的可施工性分析；2）设计文件交付；3）设计交底或图纸会审；4）设计变更对施工进度的影响。4.11 设计与试运行接口进度重点控制内容：试运行对设计提出试运行要求；设计提交试运行操作原则和要求；设计对试运行的指导与服务，以及在试运行工程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。4.12 采购与施工接口进度重点控制内容：1）所有设备材料运抵现场；2）现场的开箱检验；3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响；4）采购变更对施工的影响。4.13 采购与试运行接口进度重点控制内容：1）试运行所需材料及备件的确认；2）试运行工程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。施244、工与试运行接口进度重点控制内容：1）施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。4.14 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10 天1129 天30 天2季度/阶段进度计划7 天814 天15 天3月度进度计划3 天46 天7 天4重要节点计划1 天24 天5 天5预警信号蓝色黄色红色4.15 由于我方自身组织出现的偏差：项目部应要积极采取抢工等措施进行有效纠偏。4.16 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按有关程序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并245、建立工期签证台帐。5 Th产会议管理5.1 项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况，安排工作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。5.2 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。5.3 项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在区域公司生产管理部的指导下按照公司制度生产管理分册相关要求进行处理。6 项目经理月度报告6.1 项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制项目经理月度报告246、表（ZJGG-ZB-SC-003），报区域公司生产管理部。6.2 报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日。6.3 企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据。7 施工影像管理7.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。7.2 施工进度影像（参照 ZJGG-ZB-SC-004）按工区或作业面实际施工拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。7.3 项目影像管理责任人员编写施工影像日志247、，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。7.4 项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。8 Th产统计管理8.1 项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报区域公司生产管理部。9 客户评价与维护9.1 客户评价项目部每年组织一次客户评价，项目经理填报客户评价表（ZJGG-ZB-SC-005），报区域公司市场商务部，区域公司市场商务部与生产管理部、财务资金部248、等相关部门核实数据，报分管领导审核。9.2 客户维护9.2.1 项目部根据企业定位，对战略合作、合同质量好、资金雄厚、配合较好、信誉度高的客户，结合客户评价结论及项目自身特点，编制客户维护计划。根据评价情况，提供相应增值服务，增进合作。客户维护计划内容应包括商务、财务、现场履约等方面的维护措施，客户维护计划报区域公司负责人审批后实施。9.2.2 项目经理是实施客户维护计划的第一责任人，企业各相关部门应积极配合。9.2.3 项目部每季度召开一次客户维护分析会议，检查落实情况并及时修正计划。10 附表表单 1：项目进度计划书表单 2：项目每日施工情况报告（ZJGG-ZB-SC-002）表单 3：项249、目经理月度报告（ZJGG-ZB-SC-003）表单 4：施工照片拍摄地点与要点参照表（ZJGG-ZB-SC-004）表单 5：客户评价表（ZJGG-ZB-SC-005）表单 1项目生产与进度管理计划编制表项目名称项目基本情况项目生产与进度管理计划编制依据序号项目生产与进度管理基础事项完成程度生成时间联系人联系方式1施工图纸2工程策划书3施工合同及合同责任分解4施工组织设计5现场调查资料6项目管理责任书项目生产与进度管理计划编制安排序号主要计划内容有关要点责任部门或人员完成期限实际完成1施工准备计划2项目总平面布臵计划3项目施工作业面管理责任制4项目生产工期及现场管理总调度制度5项目进度计划6项250、目各分包商工作计划7现场平面运输管理计划8现场垂直运输管理计划9项目每日检查报告制度10项目月度统计报量制度编制审核批准时间时间时间表单 2项目每日施工情况报告项目名称本表顺序号时间星期日一二三四五六NO:年月日天气温度风力湿度一、现场人员情况单位名称管理人员数（日/夜）作业工人数（日/夜）主要工作内容二、工作内容及进度完成情况三、项目管理活动四、安全生产控制情况五、设备运行、材料进场、材料使用情况六、其他活动情况七、存在的问题签名：日期：表单 3项目经理月度报告报告时间报告周期工程名称工程地点建筑规模工程造价建设单位设计单位监理单位施工单位工程简介：工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）251、建筑物高度、建筑功能等合同状况：工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款；工程管理目标：质量、安全、文明施工、CI 创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；进度计划管理分部分项工程名称合同计划完成进度实际完成进度工期滞后天数及原因工期签证办理情况：进度管理存在的问题：工程质量情况：工程安全情况：工程资金情况完成产值资金回收成本支出工程利润率现场劳动力情况队伍名称承包内容劳动力数量任务完成情况现场机械设备情况型号使用部位负责工作使用状况主要材料进场情况名称数量使用部位检验情况管理人员情况部门设臵人员数量本月主要工作部门252、设臵项目大事记：记录政府、上级单位的检查情况，项目举行的大型活动，重要节点的验收情况本月需要协调、解决的问题：项目策划实施情况记录：项目经理：时间：表单 4施工照片拍摄地点与要点参照表表单 5客户评价表第十二章项目质量管理1 质量计划1.1 由项目质量总监（总工程师）根据项目策划书及现场实际情况，编制质量实施计划，作为项目部实施计划书的组成部分。内容包括：质量目标、管理要求、管控措施。1.2 审批：详见公司质量计划审批管理流程2 检验、试验、检测与计量2.1 工程项目开工前，项目部总工程师组织相关部门编制物资（设备）进场验收与复试计划（表单 1）、工艺试验及现场检（试）验计划（表单 2）、工程253、检测计划（表单 3）、计量器具配臵计划（表单 4），测量方案，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（区域公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。2.2 施工现场根据规定设立试验室，配臵有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境满足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。2.3 材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写过程产品取样送检通知单，及时通知试验工程师。2.4 取样和送检进行见证：取样时试验工程师应通知254、建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。2.5 试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果及时反馈给项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。2.6 对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原因，并立即向项目总工程师和质量总监反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。2.7 桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外部单位检测的，外部单位应255、具备相应资质。2.8 计量器具2.8.1 施工现场配臵的计量器具应涵盖质检、材料、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐（表单 5）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。2.8.2 计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存、报废（表单 6、表单 7）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。3 过程监控3.1 施工前质量控制：建立质量保证体系，成立项目质量管理领导小组，明确项目相256、关部门和岗位的质量职责；收集有关质量法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习并做好记录；建立健全质量制度；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作。3.2 施工中质量控制3.2.1 交底：项目部质量总监根据质量目标、关键工序、特殊部位质量监控计划表（表单 8）中的内容，分阶段组织交底；各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训。3.2.2 通病防治:项目部质量总监根据质量通病防治措施和工程实际情况，将易出现的质量通病及治理措施做成宣传牌，张挂于施工现场明显部位。3.2.3 监视测量1）工序交接中做好“四检制（表单 9）”（即操作者“自、257、互检”和责任工程师中间“交接检”及质量工程师“专检”）记录。2）项目部质量工程师应坚持巡检和周检，发现问题时下发质量整改通知单（表单 10），并对整改情况跟踪落实;根据发生的质量问题,建立不合格品台帐（表单 11）,统计不合格品发生的部位和处理情况。3）项目部质量总监组织开展实体实测实量，并对检查结果进行统计分析，制定对策加以改进，同时将检查结果与分包月度工程款结算挂钩。4）对于当地建设主管部门、上级单位、甲方和监理提出的书面整改要求，要及时建立整改落实台账。3.3 样板引路3.3.1 项目部质量总监根据样板引路方案中确定工程实施的样板主题、样板施工方法及验收标准，在基础、主体、安装、装饰等各258、阶段，开展工序质量实物样板、楼层样板间、样板层的制作和展示，样板旁应标注工艺、工序和标准，并对责任工程师和分包做好交底工作。3.3.2 质量样板经总承包、业主、监理单位联合验收后方能展开大面积施工；项目部质量工程师及时填写样板验收记录（表单12）。3.4 成品保护：项目部质量工程师根据施工组织设计中的要求，对进场原材料和半成品、中间产品、已完工序、分项工程、分部工程及单位工程的保护工作进行监督检查，发现问题即督促责任单位整改。3.5 质量投诉与事故处理3.5.1 收到质量投诉后，项目部质量总监应进行现场核实，出具处理方案，处理完成并经业主或监理核实后报公司（区域公司）工程部和投诉单位。3.5.259、2 质量事故的处臵：当发生质量事故时，按照工程质量奖罚管理办法规定处理；并将工程质量事故报告表（表单13）、质量事故处理记录（表单 14）报公司（区域公司）工程部；责任追究按照工程质量奖罚管理办法执行。3.6 质量控制记录：项目质量部门应按照规定建立和保持完整的质量记录（如日志、整改及回复、实测实量、交底、验收、培训、奖罚、不合格品处臵等），分类整理归档。3.7 质量分析与改进3.7.1 项目部质量工程师应根据不合格品台帐，定期或按节点对不合格品进行分类和统计分析，对同一类别反复出现的质量问题，制订纠正和预防措施；对出现较严重质量缺陷，组织相关人员进行评审（表单 15），分析原因，评估对工序的260、影响并确定处臵方案。3.7.2 项目部质量工程师应每周对检查中发生的质量通病的现象、原因以及采取的措施在项目进行通报，以避免相同的问题反复出现，实施质量改进。3.8 分包质量管理3.8.1 有创优要求的项目应优先选择有创优经验的分包单位。项目部质量总监对分包质量管理体系组建、专职质监人员配备进行监督，对创优策划组织进行评审，将分包质量纳入总承包单位的统一管理。3.8.2 总承包单位与分包单位单独签订总分包质量管理协议；分包单位应向总包缴纳质量保证金，项目部质量工程师建立保证金使用台账。3.8.3 总承包项目部质量总监应结合工程质量情况及要求，定期组织对分包单位人员开展质量策划、最新验收规范标准261、工程质量收集与整理等方面的培训。3.8.4 项目部质量总应监定期组织对甲指分包工程质量进行巡检、周检、月检，对于发现的问题签发整改通知单，督促分包单位落实整改。3.8.5 项目部质量总监对分包工程质量按月进行考核评价，将工序质量与分包单位的经济利益挂钩；工程完工后应出具综合考核评价报告。4 质量验收4.1 物资进场验收：按物资（设备）进场验收计划执行。4.2 预验收：根据质量内部预验收方案，由项目部质量总监组织开展单位工程预验收工作，公司（区域公司）相关部门应参与，并对验收结果进行实名会签，形成工程质量内部验收记录表（表单 16）。4.3 验收：项目部质量总监根据监理单位审批的检验批、分项工262、程、分部工程划分及验收计划（表单 17），按照国家规范规定进行验收，做好验收记录。5 质量创优5.1 有创优目标的项目，由项目部质量总监（总工程师）组织编制质量创优实施计划书（表单 18），经项目部评审后，向（区域公司）公司工程部和主管领导报审，国家级创优工程必须报公司评审；根据审核意见修改完善后对项目部管理人员进行交底并形成记录表（表单 19）。5.2 质量创优实施计划书应实行动态管理及调整，当合同、图纸和施工工艺等发生较大变化影响实施时，由项目部质量总监组织进行调整。5.2.1 项目部每月接受分公司、每季接受公司对质量创优实施计划书实施情况考核。6 附表表单 1：物资（设备）进场验收与复试263、计划表表单 2：工艺试验及现场检（试）验计划表单 3：工程检测计划附表 4：计量器具配臵计划表单 5：计量器具登记台账表单 6：计量器具封存审批表表单 7：计量器具报废申请表表单 8：关键工序、特殊部位质量监控计划表表单 9：施工质量自检、互检、交接检、专检记录表表单 10：质量整改通知单表单 11：不合格品（不符合项）台账表单 12：样板质量验收记录表表单 13：工程质量事故报告表表单 14：质量事故处理记录表单 15：工程质量内部验收记录表表单 16：质量缺陷评审记录表单 17：分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表表单 18：质量创优实施计划书表单 19：质量（创优）交底记录表单 1264、物资（设备）进场验收与复试计划表工程名称编号序号物资（设备）名称规格型号验收依据验收要求代表批量复试方法责任人核对资料外观检查现场复试123编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间表单 2工艺试验及现场检（试）验计划工程名称编号序号检（试）验项目规格型号部位检（试）验依据试验要求代表批量检（试）验方法责任人工艺检验现场检（试）验123编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间表单 3工程检测计划工程名称编号序号检测项目检测方法检测时间责任人12编制质量总监审核技术负责人批准项目经理时间时间时间表单 4计量器具配臵计划工程名称日期序号器具名称规格型号精度等级数量购臵金额(预计）使用265、部门备注12.制表人审核人批准人表单 5计量器具登记台账工程名称序号计量器具生产厂家出厂编号检定周期(月）检定部门检定日期检定证书编号使用单位备注编号管理类别名称规格型号12.计量员主管填报日期表单 6计量器具封存审批表工程名称日期序号计量器具名称规格型号备注12.制表人审核人批准人表单 7计量器具报废申请表工程名称日期计量器具名称规格型号制造厂家出厂编号使用年限原值（元）已提足折旧（元）净值（元）报废原因完好可用部分鉴定意见参加鉴定人员区域公司财务意见区域公司领导意见表单 8关键工序、特殊部位质量监控计划表工程名称及编码序号控制点名称工作内容验收标准可能出现问题质量控制措施执行人员123编制266、质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间表单 9施工质量自检、互检、交接检、专检记录表工程名称部位工序名称检查时间自检、互检、交接检记录及意见序号实测项目允许偏差（毫米）12345678910合计共检查点，其中合格点合格率评定等级班组长：施工员：接收班组检查意见班组长：施工员：质监人员检查意见质监员：表单 10质量整改通知单检查部位检查日期分包单位整改内容整改要求（应根据整改内容逐项表述）有无附件：附后限期整改时间签发人质量工程师、质量总监签收人项目工长、分包现场人员整改反馈情况单位（人）：工长年月日有无附件：复查情况（应根据整改内容逐项表述）复查人：总监、质监员年月日表单 11不合格品267、（不符合项）台账工程名称不合格品部位不合格品名称不合格品发生日期不合格品情况概述处臵方式评审负责人处理责任人复查结果复查责任人填报人质量工程师审核质量总监日期说明：每发生同样问题记录一次日期表单 12样板质量验收记录表编号：工程名称检查部门甲方，监理，总包检查部位及形式参加检查人材料本表内填写验收汇总结果改进建议本表后附样板照片和实测验收记录验收结果改进建议签字栏建设单位监理单位施工单位-年-月-日-年-月-日-年-月-日表单 13工程质量事故报告表填报单位工程名称发生事故时间发生地点造成损失设计单位施工单位事故情况及主要原因处理方法填报人质量工程师技术负责人审核人项目经理表单 14质量事故处268、理记录填报单位日期工程名称分部分项名称事故发生时间返工时间事故情况事故影响事故责任人事故直接经济损失损失项目单位数量合计损失的内容备注材料名称单价金额填报人质量工程师审核人项目经理表单 15工程质量内部验收记录表序号验收部位工程部质量部验收意见责任人验收时间验收意见整改结果验收/复查时间责任人12.表单 16质量缺陷评审记录工程名称编号责任单位工程部位不合格品基本情况：序号工序名称施工班组存在的主要缺陷不合格品对后续工程是否造成了影响：评审意见：处臵方式及基本要求：处臵期限：参加评审人员：验证意见日期验证人员签字填表人质量工程师审核人质量总监表单 17分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表269、序号名称编号验收部位划分及验收依据验收时间验收人分部工程分项工程检验批1地基与基础（01）桩基（01）建筑地基基础工程施工质量验收规范（GB50202-2002）2土方开挖（02）3主体结构（02）模板工程（01）模板安装（01）020101001楼层及轴线范围+构件混凝土结构工程施工质量验收规范（GB50204-2002）质监员4020101002楼层及轴线范围+构件56模板拆除（02）020102001楼层及轴线范围+构件7020102002楼层及轴线范围+构件89钢筋工程（02）钢筋加工（01）020201001楼层及轴线范围+构件10020201002楼层及轴线范围+构件1112钢筋绑扎（02）020202001楼层及轴线范围+构件13020202002楼层及轴线范围+构件14混凝土工程（03）1516建筑装饰装修（03）