1、 钢构有限公司总承包项目管理手册总承包项目管理手册 钢构有限公司发布 前前言言 工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作，它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种战略的实施，更是企业核心竞争力的集中体现。公司组建于2008 年，历经七年的发展，公司已由过去单一做安装的单体公司发展为集研发、设计、制造、安装和检测“五位一体”的集团公司，公司项目管理制度伴随的公司发展也在逐步完善和升级中，为规范和指导项目管理工作发挥重要作用。伴随公司“转型升级”战略实施，公司成功于 2014 年取得钢结构专业总承包资质，翻开了公司项目管理新篇章。为建立健全公司总承包项目管理体系，优化总承包项目管2、理过程，提升公司总承包项目管理水平和项目履约能力，公司特组织相关职能部门修编形成 钢构总承包项目管理手册（以下简称“手册”）。本手册在修编过程中遵照了国家建设项目总承包管理规范、股份项目管理手册相关要求和规定，参照了 相关工程局、设计院与总承包项目管理有关制度文件；包括总则和二十四章内容，以建设项目工程总承包管理为思路，围绕设计、采购、建造等工程总承包管理内容进行编写。当然，与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务；基于公司初步发展总承包业务，管理经 验和能力有待积累和提升，公司将在后期工作中不断完善和升级本手册，希望各级管理组织和管理人员认真贯彻执行制度的同时，及时提出宝贵3、意见，更好的促进公司总承包业务发展。钢构有限公司项目管理委员会钢构有限公司项目管理委员会目 录 总则总则.1 第一章 项目启动与投标管理.7 第二章 项目合同管理.11 第三章 项目组织管理.15 第四章 项目薪酬管理.26 第五章 项目实施计划管理.37 第六章 项目设计管理.44 第七章 项目物资管理.51 第八章 项目设备管理.93 第九章 项目专业分包管理.132 第十章 项目技术管理.142 第十一章 项目生产与进度管理.164 第十二章 项目质量管理.180 第十三章 项目职业健康与安全管理.200 第十四章 项目环境管理.215 第十五章 项目商务管理.232 第十六章 项目成本4、管理.246 第十七章 项目财务管理.258 第十八章 项目信息化管理.282 第十九章 项目收尾管理.285 第二十章 项目风险管理.289 第二十一章 项目法律事务管理.296 第二十二章 项目党群综合管理.316 第二十三章 项目考核管理.336 第二十四章 项目经济责任兑现管理.341 1总则总则 1 22.1 2.2 目的目的为贯彻落实 总公司工程项目经营理念和项目管理方针，理顺 钢构有限公司（以下简称“公司”）总承包项目管理思路，健全项目管理机构，完善项目管控体系，增强项目管理能力，特编制此管理手册。适用范围适用范围本手册适用于公司范围内总承包项目工程。海外工程、钢结构工程可按所在5、地区和所属专业的特点，参照执行。公司所属区域公司可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。相关文件相关文件 股份有限公司工程项目管理规范、项目管理手册及33.1有关项目管理制度；3.2建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.3 3.4工程建设施工企业质量管理规范（GB/T 50430）、环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001）、职业健康安全管理体系规范（GB/T28001）；钢构质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；钢构 2.0 版本相关制度文件；建筑行业有关法律、法规。项目管理机构项目管理机构3.53.644.1企业6、层级 2 4.1.1 项目管理委员会：公司设立以公司总经理为主任的项目管理决策咨询机构，负责对公司生产业务发展规划和重点项目管理活动进行研究论证，协调公司及区域公司项目管理职能部门与资源支持性部门的相关工作。4.1.2 项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。4.1.3 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。4.2 项目部 4.2.1 企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约7、，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。4.2.2 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理。4.2.3 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。4.2.4 项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种专业分包队伍，保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。5 项目管理职能项目管理职能 5.1 企业层级职能 企业层级承担的8、项目职能如下表（包括但不限于以下工作）其他部门应配合牵头部门做好相关工作。3 序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 责任牵头部门 1 投标 项目启动 企业决定项目投标后 市场商务部门 项目管理授权 项目启动时 市场商务部门 项目营销策划 项目启动时 市场商务部门 项目情况调查 工程投标前 市场商务部门 项目现金流分析 工程投标前 财务资金部门 项目风险评估 工程投标前 市场商务部门 投标总结 工程投标后 市场商务部门 2 合同 合同谈判及签署 工程开工前 市场商务部门 履约保函或保证金 合同规定时间 财务资金部门 合同评审 合同签订前及签订后 市场商务部门 项目目标成本估算 合同签订后 市场9、商务部门 合同交底 项目部组建后 市场商务部门 客户关系管理 项目部组建后 市场商务部门 项目管理责任书 与项目策划书同步 市场商务部门 3 组织 任命项目经理 启动时定人选中标后任命 人力资源部门 建立项目部 工程合同签约后 人力资源部门 按规定建立党群组织 项目部建立时 党群部门 制定项目人员职务说明书 工程开工前 人力资源部门 确定项目薪酬制度 工程开工前 人力资源部门 4 服务 材料招标及采购 配合施工进度要求 物资管理部门 分包招标及进场备案 配合施工进度要求 商务管理部门 机械设备租赁或调配 配合施工进度要求 物资管理部门 资金调配 配合项目资金收支情况 财务资金部门 项目备用金及10、财务设账 工程开工前 财务资金部门 项目技术标准及方案论证 工程开工前 技术管理部门 项目法律事务 工程开工前 法律部门 5 控制 项目策划书 项目启动后 各责任管理部门 成本管理目标控制及预警 配合工程进度 市场商务部门 进度管理目标控制及预警 配合工程进度 生产管理部门 职业健康安全目标控制预警 配合工程进度 安全管理部门 环境管理目标控制及预警 配合工程进度 环境管理部门 质量管理目标控制及预警 配合工程进度 质量管理部门 资金管理目标控制及预警 配合工程进度 资金管理部门 项目履约控制 按合同规定 生产管理部门 项目经理月度报告 月度 生产管理部门 项目商务经理月度报告 月度 市场商务11、部门 项目每日施工情况报告 每个工作日历天 生产管理部门 6 监督 日常考核 月、季、年 生产管理部门 项目最终考核 工程竣工交付后 审计监察部门 项目审计与监察 施工过程中及完工后 审计监察部门 7 项目制度建设 建立标准化表格及格式文本 工程开工前 有关部门 建立项目管理数据库 工程开工前及完工后 相关部门 建立项目管理信息系统 工程开工前 信息管理部门 8 项目保修 工程保修支持 保修期内 质量管理部门 工程技术服务 工程设计使用年限内 质量管理部门 4 5.2 项目部职能 项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 负责人员 1 合同管12、理 合同责任分解 工程开工前 商务经理 项目索赔与反索赔 工程开工前及过程中 商务经理 项目计划成本及盈亏测算 工程开工前及季度 商务经理 项目商务月度报告 每月 5 日前 商务经理 工程进度报量及付款申请 按合同规定期限 商务经理 2 计划 项目管理实施计划 工程开工前 项目经理 项目经理月度报告 每月 5 日前 项目经理 3 组织 项目组织机构及职责 工程开工前 项目经理 项目人员岗位职务说明书 人员到岗前 项目经理 4 资金管理 项目收款 按合同规定 商务经理 项目付款 按合同及工程进度 项目经理 5 设计管理 项目设计 按合同规定 总工程师 6 技术管理 施工组织设计及技术方案 工程开13、工前 总工程师 设计变更、技术复核 根据工程进度 总工程师 工程技术资料 按工程进度 总工程师 检验与试验 按工程进度 总工程师 工程测量 按工程进度 总工程师 7 物资管理 物资招标及订货 按项目实施计划 生产经理 材料进场验收及使用控制 按工程进度控制 生产经理 8 设备及料具管理 设备进出场控制 按项目实施计划 生产经理 设备使用管理 按现场实际情况 生产经理 9 分包管理 分包招标、履约保证 按项目实施计划 商务经理 分包现场管理 项目实施全过程 生产经理 分包结算 按分包合同 商务经理 10 生产及进度管理 生产及进度管理计划 项目开工前 生产经理 作业计划及每日情况报告 按工程施工14、进度 生产经理 项目部每日情况报告 每一个工作日 生产经理 施工照片管理 按工程施工进度 生产经理 11 成本管理 项目盈亏测算 开工前及每季度 商务经理 12 质量管理 质量计划、实施与控制 项目实施全过程 质量总监 13 安全及职业健康管理 安全及职业健康管理计划、实施与控制 项目实施全过程 安全总监 14 环保管理 环保计划及实施与控制 项目实施全过程 安全总监 15 收尾管理 工程收尾计划 工程竣工前 生产经理 工程交付 按合同规定 项目经理 档案及资料移交 工程交付后 项目经理 工程总结 工程交付后 项目经理 16 保修 保修服务 合同保修期 项目经理 17 信息与沟通管理 信息与沟15、通识别 工程开工前 项目经理 信息管理计划 工程开工前 项目经理 18 综合事务管理 综合事务管理计划 项目开工前 项目经理 重要活动管理 按项目具体情况 项目经理 5 6 项目管理基本流程项目管理基本流程 77.167.1.1 7.1.2手册适用与修订手册适用与修订使用本手册发各企业层级领导、生产管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业生产管理部门。修订本手册根据需要进行修订或换版。7.2本手册的修订由 钢构项目管理委员会负责。7 第第一一章章 项目启动与投标16、管理项目启动与投标管理 1 分级授权分级授权 1.1 营销策划授权管理 1.1.1 工程造价在 2-5 亿元，营销策划书由区域公司审核批准，报公司市场商务部备案。1.1.2 造价在 5 亿元及以上，营销策划书由公司市场商务部审核，并经分管领导批准。1.2 投标授权管理 凡是总承包项目均须经过公司市场商务部等相关部门审核，分管领导审批之后方可开展投标工作。2 工程信息跟踪工程信息跟踪 2.1 工程信息获取 公司总部、区域公司市场商务部及营销经理部组织相关部门建立稳定的工程信息获取渠道，具体包括建设单位、规划局、发改委、设计院、招标代理、监理、咨询机构、承包商、分包商、自然人、媒体等。2.2 工程17、信息评估 区域公司市场商务部及营销经理部在获取工程信息后，需对工程业主方的资信情况进行调查和评估，包括：企业基本情况、项目行政审批情况、资产状况、信誉情况及法律纠纷情况等；同时对工程情况进行调查，包括：工程规模、预计造价、资金来源、工程类别、结构类型、拟承包模式、现场情况等。对符合公司要求和自身发展需求的工程总承包项目，进行评估审批，确定继续跟踪工程信息。8 2.3 工程信息跟进 2.3.1 区域公司市场商务部及营销经理部对评估审批的工程信息落实跟踪责任人。由跟踪责任人拟定跟踪方案，定时做好跟踪情况记录，对工程信息进行动态管理，并及时部署相关工作，随时向其上级负责人汇报跟踪情况和进度，重点工程18、信息每月需向公司市场商务部报送跟踪信息。2.3.2 公司市场商务部对区域公司的重点工程跟踪情况进行监督、检查和指导，全面落实重点工程跟踪工作。3 项目营销策划项目营销策划 3.1 区域公司市场商务部或营销经理部根据拟投标项目工程信息跟踪获取情况组织编制项目营销策划书、实施营销策划，明确具体策划内容，分析主要人员、主要竞争对手及跟踪进度等情况。3.2 营销策划书编制完成后，按照分级授权要求实施上报、评审、审批，审批完成后的策划书作为工程信息过程跟踪管理的指导性文件，相关单位按照策划书要求和责任范围执行。具体遵照项目营销策划编制及评审管理流程执行。4 资格预审资格预审 4.1 区域公司市场商务部或19、营销经理部负责组织编制资格预审文件。区域公司综合办公室配合提供企业资信资料；人力资源部配合提供拟委派项目经理及其他主要管理人员简历等资料；技术管理部提供初步的施工方案（如需要）；其他相关部门按照资格预审文件要求配合编制。4.2 资格预审文件编制完成后，按照分级授权要求上报、评审、审批。资格预审文件审批通过后，由区域公司市场商务部或营销经理部安排人员报送业主。具体遵照资格预审文件编制及评审管理流程执行。9 5 招标文件、标前协议招标文件、标前协议 区域公司营销经理部投标报名领取招标文件后，区域公司市场商务部或营销经理部组织对招标文件、标前协议（如有）进行评审，通过后开展相应的投标组织工作。具体遵20、照招标文件评审管理流程执行。6 工程投标策划工程投标策划 6.1.1 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，营销经理部组织编制工程投标策划书，编制完成后上报大区审核。6.1.2 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，区域公司市场商务部或营销经理部组织编制工程投标策划书。7 工程投标启动工程投标启动 7.1 投标启动令。通过招标文件评审的项目，由区域公司负责人签署项目启动令，并由区域公司市场部将启动令复印件分发给区域公司技术管理部、生产管理部、财务资金部、物资管理部、人力资源部等，要求其做好投标实施准备。7.2 项目启动令签署后，投标工作正21、式启动。区域公司市场商务部制定投标关键节点计划，商务投标明细计划由市场商务部制定，技术标投标计划由技术管理部制定。区域公司市场商务部组织召开标前会，对于重点投标项目，应该邀请公司领导参与。8 投标文件投标文件 工程投标文件（包括资信标、商务标、技术标），由区域公司市场商务部组织资信组、商务组、技术组进行编制。投标文件（具体指商务标）按照分级授权要求上报、评审、审批。具体遵照投标文件编制及评审管理流程执行。10 9 投标文件封标及投递投标文件封标及投递 区域公司市场商务部根据招标文件要求确定封标时间，组织对投标文件进行最后确认。对投标文件确认完毕后，区域公司市场商务部组织相关人员进行装订、盖章和22、封标，并按照招标文件要求的时间和地点递送投标文件。10 附表附表 无 11 第第二二章章 项目项目合同合同管理管理 1 合同拟稿合同拟稿 1.1 区域公司市场商务部在收到发包方的中标通知（中标通知书、中标协议书等）（如有），接收发包方或起草（如有）合同文件。1.2 除发包方要求外，合同文件应使用国家现行建设工程施工合同示范文本或当地建管部门实行的示范文本。2 合同评审合同评审 2.1 区域公司市场商务部组织相关部门按照分级授权要求上报、评审、审批，对合同进行会签评审（必要时采用集中评审），对合同的所有条款进行审核并提出明确意见。如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如23、果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。相关流程参照工程合同评审及签订管理流程执行。2.2 合同评审提供资料包括：中标通知书（或中标函）（如有）、合同初稿、法律意见书、履约担保（如有）格式等。2.3 合同评审时，区域公司市场商务部根据评审意见修改合同，经区域公司或公司审批后报送发发包方，严禁将未经审批的合同直接报出。3 合同谈判合同谈判 3.1 根据项目规模和实际情况，区域公司市场商务部组织成立合同谈判小组，市场商务分管副总担任组长，组员应包括区域公司市场商务部、财务资金部等相关部门负责人、项目经理等。合同谈判小组负责组织具体合同谈判事宜。12 3.2 合同谈判小组确定谈判方案及谈判策略24、，形成谈判目标，谈判人员不得随意妥协或向发包方承诺。3.3 合同谈判小组应以合同评审中意见作为合同谈判基础，向发包方争取更优的合同条款，不管其同意与否，均需记录在合同谈判过程记录中。3.4 合同重要条款不能与发包方协商一致时，须根据合同情况向区域公司、公司汇报。谈判结束后，应形成书面谈判记录。合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。相关流程参照工程合同评审及签订管理流程执行。4 合同签订合同签订 4.1 合同谈判完成后，区域公司市场商务部组织相关部门审核合同文件，组织进行合同签订。4.2 合同签订时须提供的资料：公司评审意见（如有）、区域公司评审意见。4.3 合25、同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。4.4 合同原则上由双方当面签订。确需我方先行签字、盖章，须通过在合同页码之间加盖骑缝章或每页角签等方法确保合同内容真实完整。5 合同交底合同交底 5.1 合同管理实行交底制度，具体分为合同一级交底和二级交底。合同签订后区域公司应及时开展合同交底工作，并形成合同交底记录。5.2 区域公司负责人是合同一级交底的责任人，区域公司市场商务部可受其委托，会同区域公司生产管理部、财务资金部等 13 相关部门，于合同签订后 15 日内，对项目部项目经理、商务负责人等主要人员进行合同一26、级交底。充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。5.3 合同一级交底完成后 15 日内，项目经理或项目商务负责人根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目全体管理人员进行全面、分层次、落实到人的详细二级交底。相关流程具体遵照工程合同交底管理流程执行。5.4 合同交底属商业秘密，区域公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。6 合同变更及补充协议合同变更及补充协议 6.1 合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。6.2 合同履约过程中，由工程签证索赔引起的变更金额在 27、100 万元以内的，由项目部自行组织实施；变更金额超过 100 万元的，项目部应报区域公司市场商务部审核，经区域公司负责人审批后组织实施。具体评审流程遵照工程签证索赔管理流程执行。6.3 项目部对合同变更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等要及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。6.4 合同履约过程中，变更金额超过合同金额 10%的，应与发包方协商一致后，双方以补充协议方式明确。补充协议按照分级授权要求上报、评审、审批。6.5 合同变更补充协议签订后，区域公司市场商务部需组织对项目进行合同补充协议交底。14 7 合同合同争议争议 7.1 区域28、公司负责组织合同履约监控管理及履约事件处理工作，保障在履约过程中维护公司合法权益，防范和控制合同风险。7.2 合同履约过程中，因对方发生违约行为或其他事件，造成或可能造成企业经济和其他损失，且根据合同可以要求对方或第三方赔偿的，区域公司须全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。7.3 区域公司在订立、履约合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理具体遵照法律纠纷案件管理规定执行。7.4 特殊情况下需解除合同的，由区域公司市场商务部以书面请示报告形式向公司申请，由区域公司负责人审批后报公司市场29、商务部审核，经公司分管领导审批后实施。公司法律事务部、市场商务部配合区域公司市场商务部完成合同解除工作。任何单位和个人不得自行解除合同。8 附表附表 无 15 第第三三章章 项目组织管理项目组织管理 1 工程规模划分工程规模划分 1.1 分类标准 根据工程项目的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。项目 类型 项目划分标准 合同额（元）钢结构工程量（吨）高度（米）建筑物 构筑物 特大型 8亿 5万 300 400 大型 4亿 1万 150 300 中型 1.2 亿 0.5 万 100 150 小型 1.2 亿 0.5 万 100 150 1.2 类型评定 1.2.1 30、项目有两项及以上条件达到上述划分标准中某类型的标准时，该项目方能判定为此标准。1.2.2 对于结构形式特殊、难度较大的空间结构工程，当其合同额及工程量达到或超过上一级别标准最低量的 80%时，区域公司生产管理部可提出项目类型申请，经公司生产管理部审核，由公司分管领导审批后执行。1.2.3 对于结构新颖、造型独特的工程，在上述标准无法对其项目类型进行划分时，由公司生产管理部根据工程的实际情况进行定位，并作为新的标准纳入本管理办法中。2 项目部组建项目部组建 2.1 人员任职资格 16 包括岗位定位、学历、工作经历、专业技术职务水平、执业资格证书以及绩效考核成绩。任职资格标准根据特大型、大型、中型31、项目划分为三个层次，具体参见项目班子成员任职资格标准（表单 1），小型项目按照中型项目标准进行配臵。2.2 组建流程 2.2.1 区域公司层面 1）各区域公司人力资源部联合其他相关部门拟定项目班子组建方案，经区域公司生产管理、技术质量、市场商务分管副总评审后，由区域公司负责人审核后形成提案，以正式文件报公司人力资源部。2）提案需包括红头请示文件及项目班子组建评审表（表单 2）。3）原则上，上报项目班子组建方案中，候选人需满足相应项目类型的岗位任职资格；项目管理业绩优秀并且专业水平较高的，可以适当放宽学历或专业技术职务的条件，但需提前征求公司对应职能部门意见。2.2.2 公司层面 1）特大型项目32、 公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导、总经理审核后，由董事长审批签发。2）其他项目 公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导审批签发。2.2.3 项目班子变更 17 因生产经营需要或人员调动导致项目班子成员有所调整的，须进行项目班子变更；变更审批流程同项目班子组建审批流程，但在区域公司及公司的相关部门评审中，仅需变更岗位的相关部门参与评审。2.2.4 申报时间要求 区域公司原则上需于项目中标之日起 1个月内完成本单位的班子33、组建评审工作，将申请文件上报公司人力资源部；特殊情况未能按照时间要求报送的需提前书面向公司人力资源部说明情况。3 组织机构与岗位职责组织机构与岗位职责 3.1 组织形式 项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定；项目部组织机构参见典型组织结构图见表单 3。3.2 岗位设臵与定编 项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定。部门/岗位 岗位设臵 定编人数 项目领导 项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副 经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监 7-10 技术设计部 部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师 34、6-12 商务合约部 部门经理、合约工程师、成本工程师 5-8 工程部 部门经理、控制（协调）工程师、质量工程师 4-8 安全部 部门经理、安全工程师、环境工程师 4-6 机电部 部门经理、专业工程师 4-6 财务部 部门经理、会计、出纳 3-4 综合部 部门经理、文书、秘书 3-6 合计 36-60 人 18 说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设臵可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的 30%。3.3 岗位职责 项目主要岗位（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理、质量总监、安全总监）职责说明见表单 4；区域公司应根据项目实际情况和特点，指导项目部编制项目所有岗位项目岗位说35、明书，明确岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4 人员配置人员配置 4.1 项目人员调配 用人单位发起，由同系统部门（分管领导）审核，交由人力资源部实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到；项目专业（部门）负责人及以上人员还可采用内部竞聘方式产生。4.2 项目补充用工 项目部不得自行聘用或使用补充用工；因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报公司综合办公室，按照公司相关规定办理。5 岗位职级岗位职级 5.1 行政职级 项目部行政职级依据项目规模设臵，其36、中大型、特大型项目由高至低设臵项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、部门负责人级、专业负责人级、专业管理人员级、辅助管理人员级七级，中型以下项目不设臵部门负责人级；详细内容参见公司制度人力资源篇行政职级管理办法。5.2 专业职级 19 5.2.1 序列类别 公司建立了项目经理序列（编号 101）、施工序列（编号102）、设备序列（编号 103）、质监序列（编号 104）、物资序列（编号 105）、安全序列（编号 106）、技术序列（编号 107）、检验序列（编号 108）、测量序列（编号109）、资料序列（编号 110）、商务序列（编号 111）、技能人才序列（编号 114）等项目各专业发37、展序列。5.2.2 职级等级 专业职级由高到低最多分为 8个等级：特级专家（T）、专家级（ZJ）、资深高级（ZS）、高级（G）、中 A级（ZA）、中 B级（ZB）、中 C级（ZC）和初级（C）；各职能序列具体关于项目专业职级确定流程及要求见公司制度人力资源篇专业职级管理办法。6 项目部撤销项目部撤销 项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤销，按照本手册项目收尾管理规定执行。7 附表附表 表单 1：项目班子成员任职资格标准 表单 2：项目班子组建评审表 表单 3：典型项目组织结构图 表单 4：项目主要岗位职责说明 20 表单 1 项目班子人员任职资格项目班子人员任职38、资格 序号 单位 级号 岗位 任职资格 岗位定位及原则性要求 1.学历 2.工作经历（）3.职称 4.考核 5.职（执）业资格 其中 1 特大型项目 1 项目经理级 全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作 博士 4 年 3 年相关工作经验，主持过 1个及以上大型项目施工 高级职称 近 2年的胜任力评定为B级以上 须持一级注册建造师证书，安全生产考核B证 硕士 6 年 4 年相关工作经验，主持过 1个及以上大型项目施工 本科 8 年 6 年相关工作经验，主持过 1个及以上大型项目施工 大专 12年 10年相关工作经验，主持过 2个及以上大型项目施工 2 项目副经理级 负责分管业务的管理39、与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作 博士 2 年 2 年相应专业工作经验，担任过 1个以上大型项目副经理 中级职称 近 2年的胜任力评定为B级以上 持注册建造师或造价工程师或结构工程师证书 硕士 5 年 3 年相应专业工作经验，担任过 1个以上大型项目副经理 本科 6 年 4 年相应专业工作经验，担任过 1个以上大型项目副经理 大专 9 年 6 年相应专业工作经验，担任过 2个以上大型项目副经理 3 项目经理助理级 负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作 博士 1 年 中级职称 近 2年的胜任力评定至少 1次为 B级以上 安全总监持注册安全工程师证，安全生40、产考核 C证 质量总监持质量工程师证 硕士 4 年 2 年相应专业工作经验，担任过 1个大型项目经理助理 本科 5 年 大专 6 年 21 序号 单位 级号 岗位 任职资格 岗位定位及原则性要求 1.学历 2.工作经历（）3.职称 4.考核 5.职（执）业资格 其中 2 大型项目 1 项目经理级 全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作 博士 3 年 有 2年相关工作经验，担任过 1 个中型项目经理 高级职称 近 2年的胜任力评定为B级以上 须持一级注册建造师证书，安全生产考核B证 硕士 4 年 有 3年相关工作经验，担任过 1 个中型项目经理或 1个特大型项目副经理或 2个大型项目副41、经理 本科 6 年 大专 9 年 2 项目副经理级 负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作 博士 2 年 1 年及以上相应专业工作经验 中级职称 近 2年的胜任力评定为B级以上 持注册建造师或造价工程师或结构工程师证书 硕士 3 年 2 年及以上相应专业工作经验，担任过 1个中型项目经理或 1 个特大型项目经理助理或 2个大型项目经理助理 本科 4 年 大专 6 年 3 年及以上相应专业工作经验，担任过 1个中型项目经理或 1 个特大型项目经理助理或 2个大型项目经理助理 中专 9 年 3 项目经理助理级 负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工42、作 博士 中级职称 近 2年的胜任力评定至少 1次 B级以上 安全总监须持注册安全工程师证，安全生产考核 C证 质量总监须持质量员证 硕士 2 年 1 年及以上相应专业相关工作经验，担任过 1个中型项目副经理或 2个中型项目经理助理 本科 3 年 大专 5 年 2 年及以上相应专业相关工作经验，担任过 1个中型项目副经理或 2个中型项目经理助理 中专 7 年 22 序号 单位 级号 岗位 任职资格 岗位定位及原则性要求 1.学历 2.工作经历（）3.职称 4.考核 5.职（执）业资格 其中 3 中型项目 1 项目经理级 全面负责项目的管理与内外协调，能独立主持项目工作 博士 2 年 1 年相关43、工作经验 助理级职称 近 2年的胜任力评定为B级及以上 须持一级注册建造师证书，安全生产考核B证 硕士 3 年 2 年相关工作经验，担任过 1个小型项目经理或 1个大型项目副经理或 2个中型项目副经理 本科 4 年 大专 6 年 2 项目副经理级 负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作 硕士 2 年 1 年及以上相应专业相关工作经验 助理级职称 近 2年的胜任力评定为B级及以上 须持二级注册建造师证书，安全生产考核B证 本科 3 年 2 年相关工作经验，担任过 1个小型项目经理或 1个大型项目副经理或 2个中型项目经理助理 大专 4 年 中专 6 年 3 项目经理助理44、级 负责分管业务的管理与内外协调，独立主持或在授权下临时组织项目工作 硕士 0.5年 1 年以上相应专业工作经验 助理级职称 上 1年度的胜任力评定C级以上 安全总监须持注册安全工程师证，安全生产考核 C证 质量总监须持质量员证 本科 2 年 大专 3 年 中专 4 年 公司人力资源部将根据整体相关工作人才素质情况适时调整 23 表单 2 项目班子组建评审表（特大型）项目班子组建评审表（特大型）项目名称 钢结构重量 承建合同额 结构高（跨）度 岗位 拟任 人员 任职资格标准 资格 审查 项目经理 符合 符合 符合 项目执行经理 符合 符合 项目生产经理 符合 符合 项目商务经理 符合 符合 项45、目总工程师 符合 符合 安全总监 符合 符合 质量总监 符合 符合 申报单位：年 月 日 生产管理部：年 月 日 技术质量部：年 月 日 安全监督部：年 月 日 市场商务部：年 月 日 人力资源部：年 月 日 公司分管领导：年 月 日 公司总经理：年 月 日 公司董事长：年 月 日 备注：后附各项目班子成员简历表。24 项目班子组建评审表（大型及以下）项目班子组建评审表（大型及以下）项目名称 钢结构重量 承建合同额 结构高（跨）度 岗位 拟任 人员 任职资格标准 资格 审查 项目经理 符合 符合 符合 项目执行经理 符合 符合 项目生产经理 符合 符合 项目商务经理 符合 符合 项目总工程师 46、符合 符合 安全总监 符合 符合 质量总监 符合 符合 申报单位：年月日 生产管理部：年月日 市场商务部：年月日 技术质量部：年月日 安全监督部：年月日 人力资源部：年月日 公司分管领导：年月日 备注：后附各项目班子成员简历表。25 表单 3 典型项目组织结构图 26 第第四四章章 项目项目薪酬薪酬管理管理 1 薪酬制度薪酬制度 1.1 薪酬制度主要包括岗位工资制和市场工资制。1.2 岗位工资制适用于项目管理人员。1.3 市场工资制适用于厨师、司机等部分工勤人员。2 薪酬薪酬构成构成 总承包项目员工薪酬由固定部分、浮动部分、福利津贴三个单元构成。薪酬制度 固定部分 浮动部分 福利津贴 岗位工资47、制 项目班子 岗位工资 技能工资 过程兑现审计兑现 专项奖励 社保公积金、津补贴等 一般员工 绩效工资 审计兑现 计件工资制 基本工资 计件工资 市场工资制 市场工资 专项奖励 3 薪酬标准薪酬标准 3.1 岗位工资制 3.1.1 岗位工资制的标准职级划分为特级项目经理级、一级项目经理级、二级项目经理级、三级项目经理级 4 个项目经理序列职级和资深经理级、高级经理级、业务经理级、业务主办级、业务助理级、辅助管理级 6 个业务管理序列职级。3.1.2 薪级与岗位职级一一对应，同一薪级下按宽带设臵 5-9 个薪档。3.1.3 岗位工资由薪级直接确定，技能工资、绩效工资根据绩效考核情况对应不同薪档；48、具体标准详见岗位工资制标准表（表单 1）。27 3.1.4 项目兑现与项目经济责任、考核结果挂钩，分为过程兑现和审计兑现，以审计兑现激励为主，过程兑现激励为辅，分配标准根据项目岗位绩效薪点系数表（表单 2）确定。3.1.5 市场工资制薪酬标准与当地最低工资标准挂钩，具体标准详见市场工资制标准表（表单 4）。3.1.6 专项奖励由公司根据实际管控需要分业务系统设立，由区域公司对口业务部门负责管理，奖励额度与员工所处岗位职级、绩效考核挂钩，分配情况报区域公司人力资源部备案，同时抄报公司人力资源部。3.1.7 各类福利津贴具体标准详见福利津贴标准表（表单 5）。4 薪酬核定薪酬核定 4.1 薪酬核定49、是指新调入总承包项目人员薪酬标准的确定，其中市场工资制人员按岗位对应标准核定，岗位工资制人员薪酬核定分校园招聘入职、社会招聘入职和公司内部调动三种形式。4.2 校园招聘入职硕士研究生及以下学历毕业生转正定级前月薪按以下标准执行；博士研究生原则上定薪为业务主办级 3 档，试用期执行 80%。学历 大学专科 大学本科 本科双学位 硕士研究生 月薪 3000 元/月 4400 元/月 4700 元/月 5000 元/月 4.3 社会招聘入职人员参照总承包项目相同岗位同等资历员工薪酬标准进行薪酬核定，试用期按 80%执行。4.4 公司内部调动人员根据现薪级薪档进行薪酬核定。5 薪酬调整薪酬调整 5.150、 市场工资制根据当地公布的最低工资标准即时调整，岗位工资制薪酬调整分为薪级调整和薪档调整。28 5.2 薪级调整 5.2.1 员工岗位职级异动时，由员工所在总承包项目提出申请，填写工资核定表（表单 6），报区域公司人力资源部审核，经区域公司总经理审批后执行。5.2.2 从低薪级岗位异动到高薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上上核一档。原薪酬标准低于新岗位最低薪档的，按新岗位最低薪档核定。5.2.3 从高薪级岗位异动到低薪级岗位，原则上在原薪酬标准所对应新岗位薪档基础上下核一档。原薪酬标准高于新岗位最高薪档的，按新岗位最高薪档核定。5.3 薪档调整 5.3.1 员工薪档可根据本人年51、度绩效考核结果每年调整一次。原则上考核结果为 B 级及以上的上调 1 档，已到本薪级最高档的不再上调；考核结果为 C 级的既不上调也不下调；考核结果为 D 级的下调 1 档，已到本薪级最低档的不再下调。6 薪酬核算与支付薪酬核算与支付 6.1 薪酬固定部分 6.1.1 计薪日期从上月 21 日起至当月 20 日止，并于当月 25 日（遇有节假日、公休日提前）支付。6.1.2 以 21.75 天为月计薪天数进行薪酬核算，各类假期工资待遇具体标准详见假期工资待遇标准表（表单 7）。6.1.3 员工个人所得税、社会保险及住房公积金个人承担部分、缺勤扣款、薪酬核算差错部分以及根据相关规定需要在每月工资52、中扣除的部分在薪酬支付前直接扣除。6.2 薪酬浮动部分 6.2.1 项目兑现 29 1）过程兑现一般于每年年末进行，审计兑现于竣工审计后实施，审计兑现要扣除已发放的过程兑现。2）项目经理助理及以上岗位的项目员工执行项目过程兑现，不再发放绩效工资；项目经理助理（不含）以下岗位员工执行绩效工资，不参与项目过程兑现，审计兑现享受比例控制在项目兑现总额的 10%-20%。3）项目申请过程兑现或审计兑现，具体遵照项目经济责任兑现管理办法执行。4）处于准备阶段或主体阶段不具备过程兑现条件的项目，可按照总承包项目员工单月工资标准（岗位工资+技能工资）水平进行兑现。5）总承包项目填报项目兑现分配表（表单 8）53、，经区域公司审核登记，报公司审批后发放。6）区域公司人力资源部于每年的一季度将上一年度本单位项目兑现情况报公司人力资源部备案。6.2.2 总承包项目员工法定节假日加班的，以岗位工资为基数、21.75 天为月计薪天数折算日工资，按 3 倍核发加班工资。7 附则附则 7.1 本管理办法未尽事宜，按国家有关法律、法规、公司章程和相关制度的规定执行。7.2 本管理办法由公司人力资源部负责解释和修订。7.3 本管理办法自下发之日起实施。8 附表附表 表单 1：岗位工资制标准表 表单 2：岗位绩效薪点系数表 表单 3：市场工资制标准表 30 表单 4：福利津贴标准表 表单 5：工资核定表 表单 6：假期工54、资待遇标准表 表单 7：项目兑现分配表 31 表单 1 岗位工资制标准表岗位工资制标准表 岗位职级岗位职级 薪级薪级 岗位岗位 工资工资 技能工资技能工资 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 专业技术序列 项目经理 特级项目经理 S71 8000 12600 13320 14040 14760 15600 一级项目经理 S72 6800 10080 10680 11280 11880 12600 13320 14040 二级项目经理 S73 5400 8160 8640 9120 9600 10080 10680 11280 三级项目经理 S74 4400 55、6600 6960 7320 7680 8160 8640 9120 业务管理 辅助管理级 S56 1600 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2800 3000 业务助理级 S55 2500 3000 3200 3400 3600 3800 业务主办级 S54 2800 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4900 5200 业务经理级 S53 3700 4400 4600 4900 5200 5500 5800 6100 6400 6800 高级经理级 S52 4600 5500 5800 6100 6400 6800 56、7200 7600 8000 8400 资深经理级 S51 5700 6800 7200 7600 8000 8400 8900 9400 9900 10500 32 表单 2 岗位岗位绩效薪点系数表绩效薪点系数表 岗位 绩效薪点系数 项目（执行）经理 1.0 与个人绩效考核结果挂钩：1）A 级，绩 效 薪 点 系 数 1.1；2）B 级，绩 效 薪 点 系 数 1.05；3）C级，绩效薪点系数 1.0；4）D 级，绩 效 薪 点 系 数 0.85。项目书记、生产经理、商务经理、总工程师 0.7-0.8 项目副书记、安全总监、质量总监 0.5-0.65 项目部门负责人 0.15-0.2 项目工57、长 0.1-0.15 项目施工员、预算员、技术员、测量员、安全员、质量员、材料员、设备员、劳资员、资料员等 0.05-0.1 表单 3 市场工资制标准表市场工资制标准表 岗位 基本工资 能级津贴（与当地最低工资标准挂钩倍数）加班工资 里程补贴 司机 当地最低工资标准 0.5-1.5 以基本工资为基数、21.75 天为月计薪天数核算加班工资 0.2 元/公里 厨师 大厨 1.5-2.5 厨师 1.0-1.5 帮厨 0.5-1.0 备注：1.能级津贴与当地最低工资标准挂钩倍数由后勤主管部门综合考核确定，考核因素包括但不限于工作任务量、工作质量和服务态度；2.相对固定公务用车月里程低于统一调度公务用58、车月里程平均数时，可取统一调度公务用车月里程平均数核算当月工资；3.大厨服务的就餐人数原则上在 200 人以上；4.当地最低工资标准各区域公司可统一按区域总部所在地标准执行，也可在区域内部实行地区差异。表单334 福利津贴福利津贴标准表标准表 序号 福利津贴标准 1 法定企业福利福利社会保险遵照社保公积金管理办法执行 2住房公积金 3 节假日及带薪休假遵照员工休假管理办法执行 4 补充福利企业年金遵照企业年金管理办法执行 5 健康体检遵照职工慰问管理办法执行 6节日福利 7根据员工在 系统连续工作年限确定，20元/年，按月发放，每年 7月 1基本企业津贴津贴年功津贴日调整 8 高温津贴按当地政59、策执行，有关情况报公司人力资源部备案。9取暖津贴 10元旦、春节、劳动节、端午、中秋、国庆节节前随工资发放，500元/节日津贴节 11300 元/月，员工在单位食堂用餐的按规定专项补贴工作餐补贴扣缴餐费 12 交通补贴遵照交通补助管理办法执行 13 通讯补贴遵照移动通讯费管理办法执行 14女员工按月享受，20 元/女工补贴月 34 表单 5 工资核定表工资核定表 序号 所在项目 姓名 原工资标准 近两年绩效考核结果 拟核定工资标准 备注 薪级薪档 岗位工资 技能工资 绩效工资 薪级薪档 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 审批：审核：制表：35 表单 6 假60、期工资待遇标准表假期工资待遇标准表 假期类型 工资支付 1 年假、婚假、丧假、符合计生政策的产假（哺乳假/看护假）全薪 2 探亲假 岗位工资、技能工资、企业福利、基本津贴100%，其他停发 3 不符合计生政策的产假 扣发所有工资性收入 4 病假 患病 6 个月内 工龄不满 5 年 岗位工资、技能工资 80%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 5年不满 10 年 岗位工资、技能工资 85%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 10 年不满 20年 岗位工资、技能工资 90%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 20 年 岗位工资、技能工资 100%，企业福利 100%，其他停发 患病 661、 个月以上 工龄不满 5 年 岗位工资、技能工资 50%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 5年不满 10 年 岗位工资、技能工资 55%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 10 年不满 20年 岗位工资、技能工资 60%，企业福利 100%，其他停发 工龄满 20 年 岗位工资、技能工资 70%，企业福利 100%，其他停发 5 工伤假 停工留薪期内，原工资福利待遇不变 6 事假 按请假天数扣发所有工资性收入 年度事假累计天数达 30 天 取消当年度绩效工资或承包兑现 7 符合规定的考试假 全薪 36 表单 7 项目兑现分配表项目兑现分配表 单位（盖章）：填报时间：年 月 日单位：元62、序号单 位姓 名岗位绩效薪点系数考核结果等级考勤起止时段出勤月数应发金额扣税实发金额备注12345678公司领导：公司人力资源部：公司审计监察部：区域公司领导：审核：制表：合计 37 第第五五章章 项目实施项目实施计划计划管理管理 1 项目项目规划大纲规划大纲 1.1 项目规划大纲编制 1.1.1 项目部成立后，项目经理负责组织相关部门根据总承包合同分析项目特点，结合公司项目管理标准，明确项目管理目标和项目管理的重点工作，对总承包项目管理所涉及到的各个方面工作目标和管理方案做出规划，由项目经理组织编制总承包项目管理规划大纲。1.2 审批及实施 1.2.1 项目管理规划大纲编制完成后，提交区域公63、司生产管理部及相关部门审核，大型、中小型项目管理规划由区域公司分管领导审批，特大型项目、公司重点工程项目的管理规划大纲经区域公司审核后，报公司生产管理部组织评审，经公司分管领导审批后执行。1.2.2 项目管理规划大纲经过审批后，由区域公司生产管理部和项目部进行备案，作为开展项目管理的指导性文件和项目管理实施计划编制的依据。2 项目策划项目策划 2.1 项目策划书编制 2.1.1 项目策划书由区域公司生产管理部牵头，区域公司市场商务部、技术管理部、质量管理部、设计分院、物资管理部、安全监督部、综合办公室、制造厂和项目部相关部门等参与，区域公司各部门专业人员编写完成。2.1.2 区域公司生产管理部64、牵头组织各相关部门对各项管理目标和编制的主要思路进行商讨，对项目主要管理目标和项目施工策划进行任务分解，明确分项策划的牵头部门和配合部门、38 项目施工策划书编制的要点和完成时间。2.1.3 各专业策划书编制完成后，由区域公司生产管理部汇总成项目策划书并组织区域公司相关部门进行评审，其中大型及以下项目由区域公司分管领导审批后执行，特大型及公司年度重点项目经区域公司审核后，报公司生产管理部组织评审，经公司分管领导审批后执行。2.1.4 项目阶段性策划为项目施工策划的细化，区域公司生产管理部应组织编写分别针对项目准备、主体、收尾三阶段的阶段性策划，作为项目过程实施和项目实施计划编制的指导依据。2.65、2 编制要求 2.2.1 项目施工策划书应在项目中标后 30 个工作日内完成。工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，经区域公司分管领导审批后，可进行分段策划，但编制完成时间不得迟于开工后 30 个工作日。2.2.2 项目施工策划书编制的主要依据为项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、相关法律法规、工程所在地生产资源状况等。区域公司市场商务部应根据项目招投标文件和施工合同，对区域公司各部门、制造厂和项目部进行交底。2.2.3 项目施工策划书编制前，要对主合同条款中的风险进行有效识别并制定相应的控制措施。在编制专业策划书时要对合同风险和管理风险进行66、识别，并汇总形成项目风险管理清单。2.2.4 项目施工策划主要管理目标由区域公司生产管理部及项目管理资源支持部门根据施工合同要求或者公司确定的各项管理目标分别制定。项目部可以结合实际情况进行调整或增补。2.2.5 项目阶段性策划应在施工策划的基础上，根据阶段性工作要求，制定针对性措施。39 2.3 策划内容 2.3.1 项目施工策划以合同履约和完成企业管理目标为主，全面分析施工过程中的各项管理工作，提出各项工作的主要管理措施和建议。2.3.2 项目施工策划书作为项目施工管理全过程的指导性文件，内容覆盖从工程合同签订、深化设计、材料采购、构件制造、构件运输、现场安装、竣工验收、工程交付的全过程。67、2.3.3 项目施工策划书包含工期策划、制造策划、质量策划、安全策划、技术策划、劳务策划、材料策划、制造策划、设备策划等内容。各项专业策划相互关联、互为支撑。2.3.4 工期策划是对总工期、节点工期和里程碑计划的有效分解。目的是识别合同风险，制定相关措施，进行有效资源配臵，实现工期目标。2.3.5 制造策划的主要目的是通过对构件制造情况进行分析，提出项目制造管理计划，规避制造风险。2.3.6 质量策划是为满足合同要求和实现企业管理目标，而制定施工质量控制和保证措施。2.3.7 安全策划包括对施工管理过程中危险源、环境因素进行识别与评价，并制定相应的管控措施，规范安全管理行为，规避安全风险，编制68、及审批流程参照项目安全策划实施细则。2.3.8 技术策划应包括技术管理目标、技术风险识别与对策、施工组织设计、施工方案编制计划、图纸计划、资源需求计划、计量检验与试验计划、技术总结、技术创效、科技创新计划等内容。2.3.9 劳务策划需要根据项目实际情况合理配臵劳动力，规范劳务分包的管理人员配臵，预防和规避劳务风险。2.3.10 材料策划的目的是通过材料成本的分析对比，识别材料管理 40 风险，规范材料采购和管理过程，达到降本增效的作用。2.3.11 设备策划主要内容为根据项目实际情况合理配臵机械设备，充分发挥设备生产效能；规范设备的过程管理，有效规避设备管理风险。2.4 策划实施 2.4.1 69、项目施工策划书按本管理办法 2.1.3 条款审批后方可执行，区域公司各相关部门按照策划书的要求，协助项目组织、协调和落实相关资源，并对项目实施过程进行监督。2.4.2 项目施工策划审批完成一周内，项目部须组织交底、学习，并将项目施工策划的内容按照项目员工的岗位职责进行分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。2.4.3 项目部每月召开例会，核查项目施工策划的实施情况并进行相应的记录。对项目施工策划当期目标的完成情况和策划工作的落实情况进行评估。2.4.4 项目部根据每月评估结果对项目施工策划实施的保证措施进行相应调整。2.4.5 区域公司生产管理部70、结合项目过程检查和绩效考核工作，定期、不定期检查项目策划内容执行情况，指导项目部对项目施工策划的实施和保证措施进行调整和完善。2.5 目标调整 2.5.1 在项目施工策划书中，当总工期、节点工期目标、质量目标、技术目标等发生重大变化时，由项目经理申请，区域公司生产管理部牵头组织区域公司相关部门对项目施工策划的目标重新进行讨论，对策划内容进行调整。2.5.2 项目施工策划目标调整后，项目施工策划书按本管理办法 2.1.3 条款重新进行审批后执行。41 2.5.3 项目施工策划书调整后，区域公司相关部门按照要求，及时组织、协调落实相关资源，协助项目部实现管理目标。3 实施实施计划书计划书 3.1 71、实施计划书编制 3.1.1 编制依据：项目策划书、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。3.1.2 项目部实施计划书由项目经理组织，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。3.1.3 特大型及公司重点工程项目项目部实施计划书由区域公司审批并报公司生产管理部审核、备案；大型及以下项目由区域公司完成审批后作为项目部实施的操作性文件。3.1.4 正常情况下项目进场 20 天内完成编制；特殊情况如在合同未签订、“三边”工程项目可以分阶段进行编制。3.2 实施过程管理 3.2.1 由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。372、.2.2 项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。3.2.3 项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。3.3 计划调整 3.3.1 项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。将实施计划调整表及相应的管理措施报区域公司生产管理部及相关部门。42 3.3.2 当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报区域公司生产管理部备案。3.3.3 公司重73、点工程实施计划调整后报公司生产管理部备案。3.4 检查与考核 3.4.1 区域公司每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。3.4.2 区域公司应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。4 项目全过程动态管理项目全过程动态管理 4.1 企业层面，由公司、区域公司生产管理部建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。4.2 项目部层面，项目经理作为第一责任人，确保项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步74、，并与相关信息建立有效链接。5 监督检查监督检查 5.1.1 公司生产管理部及公司相关部门对区域公司的总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制和实施情况进行监督和检查，对特大型及公司年度重点项目的施工策划编制及实施过程进行监督。5.1.2 区域公司生产管理部及区域公司相关部门对区域内所有总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制及实施过程进行监督，并指导、协助项目的资源管理工作。5.1.3 公司生产管理部在每半年对各区域公司总承包项目策划、项目实施计划的执行情况进行一次检查，并对该次检查的情况 43 形成检查记录，对需要整改的事项汇入本次综合大检查整改通知单。5.1.4 75、未按节点要求编制完成总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划或相关文件不能满足现场实际需求的项目部，取消年度评优资格。5.1.5 区域公司项目总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划的编制和实施情况未达到公司要求的，在达标考核中扣除相应分数，并取消年度评优资格。5.1.6 未编制总承包项目管理规划大纲、项目策划、项目实施计划或相关文件不能满足现场实际需求，导致客户投诉的，按项目投诉处理管理流程、风险抵押金管理办法相关条例进行处罚。6 附表附表 无 44 第第六六章章 项目项目设计管理设计管理 1 总则总则 1.1 人员组成 建立由项目设计经理、各专业负责人、各专业设计人员等组成的设76、计管理体系，制定科学的组织保证体系，明确各岗位职责。通过设计管理体系协调运作，使项目设计工作始终处于受控状态。全面、全方位控制工程项目设计全过程，严格控制工程项目设计的各个阶段。1.2 组织机构 根据工程项目设计工作的特点及工程项目设计参与人员，制订合理的组织机构，并绘制组织机构图。1.3 责任体系 1.3.1 设计经理 1）参与设计团队的组建工作，确定项目所需的专业及人员。2）在项目经理的领导下按设计控制程序组织并开展设计工作，全面负责设计质量、设计进度与设计成本。3）根据设计资料和现场实际情况，主持制定设计方案、原则和要点，安排设计进度。4）负责外部和内部的接口，传递项目的相关信息。组织或77、协调专业间的技术接口，控制设计深度，保证设计文件、设计记录的正确性和完整性。5）在所承担的设计项目中，确保设计项目满足顾客需求，并适用法律、法规的要求。6）按确定的设计方案和设计原则组织工程设计，并有责任 45 将设计过程中发生争议的问题向项目经理反映，以获得及时解决。7）领导设计团队做好设计前的各项准备工作，组织各专业的配合协调。抓好项目设计计划、设计校审、进度控制等重点环节。组织项目综合设计评审和施工图会审、会签。8）组织各专业人员认真进行方案比选和设计创优，使设计方案符合国家方针政策和城市规划要求，符合现行规范、标准、规定。9）在项目经理指导下组织各专业参加方案设计、初步设计审批。组织项78、目综合设计评审和施工图会审、会签。参与图纸会审、施工交底、竣工验收、工程回访等。10）组织设计团队进行设计总结，并及时将工程资料归档。1.3.2 专业负责人 1）协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。2）编制并下达设计任务单，落实进度，编制本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。3）组织本专业设计人员研究设计条件，落实关键技术问题，提出多种设计方案，并进行设计方案比选与设计创优创效。4）组织本专业人员编制详细进度计划，并在设计过程中检查79、设计进度计划的执行情况，调整本专业的资源投入量。必要时及时向设计经理反映情况，调整设计进度计划。5）代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的配合与协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。46 6）组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发出的设计文件与提出的设计成品。7）组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。1.3.3 专业设计人员 1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计80、数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研的成果，进行方案比选和技术经济分析，确定或推荐最优设计方案。3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按审核人员意见，对设计文件进行修改并签署。5）与相关专业密切配合，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰。6）进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，做好设计服务工作。2 设计计划设计计划 2.1 设计计划 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经项目有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。81、2.2 设计计划编制原则 2.2.1 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规 47 定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求。2.2.2 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果的衡量标准。2.2.3 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调。2.3 设计计划编制依据 2.3.1 合同文本 2.3.2 本项目的有关批准文件 2.3.3 项目计划 2.3.4 项目的具体特性 2.3.5 国家或行业的有关规82、定和要求 2.3.6 企业管理体系的有关要求 2.4 设计计划内容 2.4.1 设计依据 2.4.2 设计范围 2.4.3 设计的原则和要求 2.4.4 组织机构及职责分工 2.4.5 标准规范 2.4.6 质量保证程序和要求 2.4.7 进度计划和主要控制点 2.4.8 技术经济要求 48 2.4.9 安全、职业健康和环境保护要求 2.4.10 与采购、施工和试运营的接口关系及要求 3 设计实施设计实施 3.1 设计团队应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和校核，经业主确认后，由项目经理批准使用。3.3 设计团队应建立设计83、协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。3.4 应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保存评审记录。3.5 设计工作应按设计计划进行，并与采购、施工等环节进行有序的衔接并处理好接口关系。必要时，参与质量检验，并进行施工性分析并满足其要求。3.6 编制初步设计或基础工程设计文件时，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计或详细工程设计文件的需要。编制施工图设计或详细工程设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。3.7 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等，其质量要求必须符84、合现行标准的有关规定。3.8 在施工前，设计人员应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。3.9 根据合同约定，设计团队提供技术支持和服务。4 设计控制设计控制 49 4.1 设计进度控制 4.1.1 设计进度控制 设计进度按总承包项目的进度要求进行控制，制订纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的进度检查记录，并向项目职能部门及时反馈项目设计进度信息。4.1.2 设计进度控制点 1）初步设计或基础工程设计完成和提交时间 2）关键设备和材料请购文件的提交时间 3）进度关键线路上的设计文件提交时间 4）施工图设计或详细工程设计完成和提交时间 5）设计工作结束时间 485、.2 设计质量控制 4.2.1 设计质量控制 设计质量按企业的质量管理体系要求进行控制，制订纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向项目职能部门及时反馈项目设计质量信息。4.2.2 设计质量控制点 1）设计人员资格的管理 2）设计输入的控制 3）设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）4）设计技术方案的评审 5）设计文件的校审与会签 6）设计输出的控制 7）设计变更的控制 50 4.3 设计投资控制 4.3.1 设计投资控制 设计团队宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。4.3.2 设计投资控制点 186、）设计团队应建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对成本、进度和质量的影响。2）设计团队应按设备材料控制程序，准确统计设备材料数量，及时提出采购申请。3）设计经理及各专业负责人应配合成本控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。5 设计收尾设计收尾 5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成并提交全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件。5.2 设计负责人及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录。在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。5.387、 设计完成后，应编制设计完工报告。在项目总结中，进行设计工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给企业有关职能部门，进行持续改进。6 附表附表 无 51 第第七七章章 项目物资管理项目物资管理 1 供应商管理供应商管理 1.1 供应商引进 1.1.1 引进新供应商：项目部施工过程中接触到优质供应商，可进行初步了解考察填写供应商登记表（表单 1），确定该供应商具备引进价值后报区域公司物资管理部考察引进。1.1.2 考察主要内容：引进供应商的考察内容主要包括：公司概况、营业执照、税务登记证、组织机构代码、质量证明文件、安全生产许可证、生产规模、生产能力、业绩、质量体系认证、安全认证等。1.2 供应商评88、价 1.2.1 季度评价：各项目部对季度内与之有合作关系的合格供应商，在每次交易后的 3 日内，对当次交易进行实时评价，主要从产品质量、交期、安全和服务方面进行评审打分，作为项目部供应商季度考核评价表（表单 2）的重要依据，季度评价结果报送区域公司物资管理部审核、汇总、存档，作为区域公司年度考核评价的主要依据。季度内未进行合作的供应商，不做季度评价。1.2.2 供应商评价时应考虑以下四个因素。1）质量水平：能否按照标准或合同要求提供产品，近期有无因质量问题导致的索赔和退货；2）交货能力：能否保障稳定供应、及时交货等；3）安全与环境：能否达到安全与环境保护的相关要求等；4）售后服务：能否遵守公司89、验收程序、跟踪检测产品的质量状况，并提供相应服务。52 2 物资计划管理物资计划管理 2.1 总计划 2.1.1 项目立项后，物资管理部门协助设计部完成项目部施工设计中的材料规格书。2.1.2 项目部的物资设备管理部门在项目部开工前 120 天内，根据项目生产管理部门的项目策划书和技术管理部门的技术策划书等资料，编制物资需用总计划（表单 3）、主要物资采购方案（表单 4）、周转料具采购与管理方案（表单 5）、对分包方物资管理计划（表单 6）。2.1.3 物资需用总计划、主要物资采购方案、周转料具采购与管理方案、对分包方物资管理计划由项目部负责人审核后，报区域公司物资管理部进行审核，区域公司生产90、分管副总进行审批。2.2 月计划 2.2.1 项目部物资主管部门根据生产管理部门的当月施工进度、技术管理部的技术措施、商务管理部门的施工预算等资料，于每月 15 日完成物资需用月计划（表单 7）。2.2.2 物资需用月计划由项目部负责人审批后，报送区域公司物资管理部备案。2.3 追加计划 2.3.1 由于设计修改、方案变更、任务调整或施工中发生临时技术措施等原因，针对月计划中的品种、规格、数量错漏的、但当月必须使用的物资应编制物资追加计划（表单 8），须说明原因。2.3.2 物资追加计划须报区域公司物资管理部审核后由区域公司分管副总审批。2.4 集采专项计划 53 2.4.1 钢材：钢材集中采91、购专项计划（表单 9）由项目部物资主管部门根据生产部门的施工计划及工艺部的钢材清单等资料，提前 45-60 天编制，经项目部负责人审核后，报送区域公司物资管理部审核，区域公司分管副总审批后，报送至公司物资管理部。2.4.2 其他集采物资：项目部物资主管部门根据生产部门的年度生产计划，于每年 7 月份编制XX 物资年度需用计划（表单 10），报区域公司物资管理部进行审核，区域公司分管副总审批后，报送至公司物资管理部。3 物资采购管理物资采购管理 3.1 年度采购计划 3.1.1 项目部物资主管部门根据生产部门的年度生产计划及物资需用总计划，于每年 7 月份编制物资年度采购计划（表单 11），报区92、域公司物资管理部审核，区域公司分管领导审批。3.1.2 根据公司集采中心颁布的年度集采目录和区域公司物资管理部颁布的限价采购物资清单将项目物资采购分为三种模式：公司集中采购、区域公司集中采购、项目部限价采购。3.2 公司集中采购与区域公司集中采购 3.2.1 项目部将需要公司集中采购的物资，编制物资需用计划经项目部负责人审核后于每月规定节点日期报区域公司物资管理部审核、采购。3.3 项目部限价采购 3.3.1 项目部依据区域公司每季度颁布的限价物资采购清单，对物资需用计划内的限价采购物资执行限价采购租赁流程，要求采购价格不得高于物资限价表。54 4 物资验收管理物资验收管理 4.1 验收部门：93、项目部物资管理部门为验收的主责部门，质量、技术、安全、生产等相关部门根据不同物资验收需要，协助物资管理部门进行验收。4.2 物资分类：根据管理需要将物资分为 14 类，分别为：钢材类、焊材类、油漆类、标准件类、气体类、五金类、化工类、工具类、用具类、配件类、电气类、周转物资类、劳保类、其他物资。各类别部分物资名称见物资分类表（表单12），未列入物资分类表的物资，项目部可按相近类别进行归类。4.3 验收依据 4.3.1 物资采购合同、物资采购计划、业主或甲方委托验收物资的合同或清单。4.3.2 送货单、材质证明书、产品合格证等物资特征和性能的证明文件。4.3.3 物资采购合同或委托验收清单中约定94、的验收标准和方法。4.4“五不验”原则 4.4.1 到货物资不在合同标的或限价采购价格范围内的，不能办理验收手续。4.4.2 有送货单，没有实物的，不能办理验收手续。4.4.3 有实物，没有送货单的，不能办理验收手续。4.4.4 到货物资与送货单数量、规格型号等信息不相符的，不能办理验收手续。4.4.5 没有办理验收手续而直接领用的物资，不能办理验收手续。4.5 验收组织实施 4.5.1 自购物资 55 1）由材料员组织，质检员参与共同对物资进行验收，气体、劳保、化工、吊索具等危险品或涉及到安全的物资，需安全员共同参与验收。涉及到其他部门的由材料员组织相关人员进行验收。2）验收的主要内容包括物95、资的规格型号、数量、外观尺寸、颜色、出厂日期、材质证明书等内容。3）有探伤要求的钢材，须进行现场探伤。有送检要求的，材料员应配合质检员及时取样送检，送检合格后，方可办理验收手续。4）材料员和质检员根据验收情况，钢材需填写物资进货验收记录单（钢材）（表单 13），辅材需填写物资进货验收记录单（辅材）（表单 14）。4.5.2 甲供物资 1）业主提供且委托验收的物资，项目部物资管理部门应及时通知业主或监理单位参加验收和检验；业主提供且未委托验收的物资，按自购物资组织验收。2）即使业主提供的材料移交给我方之后，如果在验收过程中发现材料数量不足或质量缺陷，仍由业主负责。4.5.3 分包物资：项目部分包96、单位提供的物资，要求其提交相关合格证明资料，包含物资清单、产品合格证、材质证明书等。4.5.4 供外协物资 1）公司或区域公司采购且直接由供应商供应至外协单位的物资，由项目部委托外协厂组织验收，驻外协厂人员参与验收。2）有送检要求的，项目部可委托外协单位进行物资取样送检，或项目部质量管理部门自行组织取样送检。4.6 验收结果应用 56 4.6.1 验收合格的物资，外协厂验收人员和驻外协厂人员需填写一式五联的物资验收单（表单 15）。需送第三方检测的物资，送检合格后方可填写物资验收单。4.6.2 通过目测、仪器检测等检查手段现场验收判为不合格的物资，项目部材料员、驻外协厂人员与供应商协商退换货事97、宜，并将相关信息报送区域公司物资管理部备案。4.6.3 经抽样、取样送检质量不合格的物资，项目部质量管理部门应书面通知项目部物资管理部门。就地封存，单独存放，做好标识。填写不合格物资报告（表单 16），依据不合格物资报告处理意见，办理退换货手续；退换货处理存在异议的，可报送区域公司物资管理部协调解决。严禁使用不合格物资。4.7 账簿与报表管理 4.7.1 项目部材料员在物资验收管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，填写一式五联的物资验收单，同时做好物资验收台账。4.7.2 物资进货验收记录单填写真实、完整，验收相关人签字齐全。材料员应及时收集物资交工资料并移交项目部质量管理部门。验收过98、程资料应分类存档，便于查找和审阅。4.7.3 项目部材料员按合同要求时间及时与供应商对账，审核供应商开具的发票。制造厂应及时将对账单、物资验收单（发票联）及发票移交制造厂财务管理部门；项目部应及时将对账单、物资验收单（发票联）及发票移交区域公司物资管理部审核，审核无误后移交区域公司财务资金部。4.7.4 当月填报的物资验收单（报表联）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。5 物资仓储及盘点管理物资仓储及盘点管理 57 5.1 物资搬运 5.1.1 送货物资车辆到达项目部后，材料员组织物资的装卸搬运工作，对危险品装卸搬运进行安全交底，防止物资装卸过程中损坏、腐化、污染、99、磕碰、划伤。5.1.2 搬运作业过程中，须妥善保护物资的包装、标识和有关检验、试验标记，防止丢失或涂污。5.1.3 材料员将危险品发放到项目部物资领用班组时，应做好搬运过程中安全及防护措施的交底工作。5.2 物资存放 5.2.1 项目部施工现场大宗物资要按施工平面布臵图规划堆放整齐。5.2.2 周转物资等分规格堆放，长短料做到一头齐，并在区域内显眼处挂“物资标识牌”。5.2.3 因条件限制，在保证物资性能的前提下，项目部可根据现场实际情况设臵相应的存储仓库。5.2.4 化学危险品、气瓶应根据生产施工的需求，随用随购，避免库存。5.3 盘点管理 5.3.1 月度自盘：区域公司可根据项目部实际情况100、，自行组织对物资的收、发、存进行自盘，对物资的名称、规格、数量、质量、价值进行账、物的核实，对盘盈盘亏进行原因分析，降低物资保管中的损耗，制定改进措施，加强管理。5.3.2 半年、年末、完工盘点 1）公司物资管理部每年 6 月和 12 月份组织两次物资盘点工作。区域公司物资管理部负责项目部的物资盘点的组织工作。项目部负责实施物资盘点工作。2）项目完工后，区域公司物资管理部负责组织项目部进行 58 完工盘点。3）盘点前由各区域公司物资管理部做好盘点策划，编制盘点策划书，项目部按盘点策划书实施盘点，区域公司物资管理部、财务资金部负责盘点的监督工作（距离区域公司机关较远的项目可委托项目其它人员监盘）101、。4）盘点结束后，项目部应编制物资盘点表，与财务账目进行核对，进行盘盈盘亏分析工作，撰写盘点小结。5）特殊情况下根据需要随时进行盘点，编制物资盘点表（表单 17）。5.4 账簿与报表管理 5.4.1 项目部材料员在物资存储管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单。为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。5.4.2 项目部材料员应及时做好日常账簿登记、整理、保管工作。过程记录资料应保存齐全，编号分类归档；认真做好日、月物资的收、发、存记录以及账、物的核对工作，保证账面日清月结，账物相符。5.4.3 项目部材料员应做好物资收发存报表（表单 18）、物资收发存汇总表（表单 19102、），每月 15 日前报送区域公司物资管理部。6 物资发放管理物资发放管理 6.1 发放总体要求 6.1.1 项目生产负责人/劳务分包负责人按班组指定领料员，负责物资的领用。材料员不对领料员之外的其他人员发放物资。6.1.2 材料员严格审查领用手续，符合要求才可发放。6.1.3 材料员应做好物资发放记录台账，填写物资领料单，及时更新物资明细台账。59 6.2 栓钉、高强螺栓发放 6.2.1 项目部栓钉、高强螺栓实行限额领料管理，由班组领料员凭项目部技术管理部门编制的物资领用计划至材料员处领取物资。6.2.2 严禁材料员发放物资数量超出物资领用计划。6.3 劳保用品发放 6.3.1 材料员凭安全部103、开具或车间管理人员开具安全部审批的劳保用品发放通知单，进行劳保用品的发放。6.4 工具发放 6.4.1 材料员应建立个人工具领用卡（表单 20）及台账，如非首次领用必须以旧换新，并办理旧物退库手续，否则不予发放。6.5 区域公司整体外协物资 6.5.1 供货商按采购合同要求，组织将物资供应至外协单位，驻外协厂人员、外协单位物资管理人员对供应物资外观质量、数量进行验收、签字确认。6.6 账簿与报表管理 6.6.1 项目部材料员在物资发放管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证物资发放管理工作的完整性。填写一式四联的物资领料单（表单 21），同时做好物资发放台账，为区域公司财务部门提供成104、本核算、经营活动分析与监督的凭证。6.6.2 物资领料单填写真实、完整，领用相关人签字齐全。发放过程资料应分类存档，便于查找和审阅。6.6.3 当月填报的物资领料单（记账联）及物资消耗表（表单 22）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。60 7 物资退库管理物资退库管理 7.1 工具退库 7.1.1 若员工调动、离职或换岗，须将个人配发的专用工具退回库房，材料员验证无误后在工具卡上备注，在调动或离职审批表内签字；因个人原因造成在使用期限内不能退回的工具，材料员应遵照物资报损报废管理流程中工具损坏、遗失赔偿规定计算赔偿金额，并在离职、调动审批表中注明。7.1.2 工具105、额定使用期限见物资报损报废管理流程中工具配备及使用期限定额表。7.2 其他类物资退库 7.2.1 退料单位分类整理可利用物资的品种、规格、数量、批号，填写物资退库验收记录单（辅材）（表单 23）及时办理退库手续，确保单据信息与实物相符。7.2.2 材料员收到物资退库验收记录单（辅材），需核对物资品种、规格、数量、批号、以及包装完好情况；变质或超过有效期限的物资，严重损坏、严重锈蚀和配件不全的物资不能办理退库手续。7.2.3 项目部物资管理部门对退库物资，进行分类管理，做好退库物资的记录，实时更新台账。7.3 外协物资退库 7.3.1 外协合同中有约定，退料可折价的，按合同约定执行。7.3.2 106、外协单位应在外协任务完成后十五个工作日内组织退料。在退料时，提前一个工作日将退料清单报送项目部技术管理部，由项目部技术人员根据排版图核对无误后，外协单位编制物资退库验收记录单（钢材）（表单 24）组织退料。若外协单位未经项目部技术人员确认就组织退料的，项目部物资管理部门可拒绝验收。61 7.4 账簿与报表管理 7.4.1 项目部材料员在物资退库管理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证物资退库管理工作的完整性。填写一式四联的冲红物资领料单，冲抵退库项目成本。同时做好物资发放台账，为区域公司财务部门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。7.4.2 冲红的物资领料单填写真实、完整，领用相107、关人签字齐全。退库存过程资料应分类存档，便于查找和审阅。7.4.3 当月填报的冲红物资领料单（记账联）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资管理部。8 剩余物资管理剩余物资管理 8.1 物资盘点：项目完工后，项目物资主管部门组织完成完工盘点，将剩余物资登记至物资盘点表中，经项目部负责人审核后提交区域公司物资管理部。并按照先后顺序对剩余物资按进行以下处理。8.1.1 调拨处理：在区域公司物资管理部协调下，可以调拨至其他项目部继续使用的物资优先进行调拨处理。按物资设备管理手册物资调拨管理流程处理。8.1.2 退回处理：同供应商谈判，对于可以退回的完好物资，进行退回处理。8.1.3108、 让售处理：对于无法调拨，且不能退回的剩余物资，参考废旧物资管理办法进行让售处理。8.2 账簿与报表管理 8.2.1 项目部材料员在剩余物资处理的过程中，应使用公司统一规范的账簿与表单，保证工作的完整性。填写一式四联的冲红物资调拨单（表单 25）、物资让售单（表单 26），冲抵退库项目成本。同时做好物资台账，为区域公司财务部 62 门提供成本核算、经营活动分析与监督的凭证。8.2.2 物资调拨单、物资让售单填写真实、完整，调拨及让售相关人员签字齐全。过程资料应分类存档，便于查找和审阅。8.2.3 当月填报的物资调拨单、物资让售单（记账联）随收发存月报表，每月 15 日前由项目部报送区域公司物资109、管理部。9 周转物资管理周转物资管理 9.1 支撑胎架 9.1.1 管理原则 1）先租赁，后采购。在公司内部胎架不能满足项目需求的情况下，区域公司提采购计划，具体遵照集中采购管理规定内容实施。2）谁使用谁管理。在胎架使用过程中造成的胎架破损、遗失等情况，责任由使用项目承担。9.1.2 需用计划：胎架需用计划由项目部物资主管部门根据制造厂工艺部门的钢材清单和生产部门的施工计划等资料，提前 45-60 天编制，经项目部负责人审核后，报送区域公司物资管理部审核，区域公司分管副总审批。区域公司物资管理部根据公司胎架库存情况要求项目部进行胎架租赁或是胎架采购。9.1.3 进场验收 1）在租赁/制作胎架进110、场时，由项目部物资主管部门组织技术部门、生产部门对进场胎架进行验收工作。2）验收的主要内容包括物资的规格型号、数量、外观尺寸、颜色、等内容。3）材料员和质检员根据验收情况，钢材需填写物资进货 63 验收记录单。9.1.4 安拆与使用 1）支撑胎架由项目部严格按照专项方案与设计图纸进行安拆，并承担相应安拆费用，包括基础制作费用。2）标准胎架不准任意切割或改做他用，一经发现将按标准胎架成本的 120%对项目部给予罚款。3）支撑胎架的租赁项目，负责使用期间标准胎架的存储与保养。4）胎架拆除时，应按连接节点逐步拆除，不得随意切割截断，保证胎架物资的完整性，以便周转使用。任何项目与个人不得随意切割后变相111、出售胎架物资，否则将对当事人给予相应的经济处罚。9.1.5 退场管理 1）标准化胎架拆除完毕，退场数量、质量经双方确认，修复完毕后，同区域公司进行交接，不得出现缺损、遗失，否则按胎架原值 120%进行赔偿。2）项目完工后，项目部应组织对非标胎架进行盘点，胎架的制作、调入量与胎架的调出、损耗、废料的处理量满足以下公式：制作胎架量+调入胎架量=胎架调出量+胎架总量5%（合理损耗）+胎架废料处理量。3）胎架废料的处理收入须上交区域公司财务资金部，不能冲抵项目成本。4）非标胎架损耗超出 5%的数量部分且未产生废料的，按支撑胎架租赁管理手册相关进行赔偿。9.2 其他周转物资 9.2.1 计划与调拨 64112、 1）项目部向区域公司物资管理部报送周转物资需用计划，区域物资管理部进行平衡，确定调拨来源，在区域公司内部调拨的，由区域公司物资管理部协调。区域公司外部调拨的，由区域公司分管副总审批，报公司物资管理部协调调拨。2）遵循先调剂，后购臵原则。对无法调剂的物资，需购臵时，区域公司提采购计划，具体遵照集中采购管理规定内容实施。3）项目完工后，可以投入下次使用的周转物资，由区域公司物资管理部门统一调拨至其他项目使用，调拨价格按进场验收价格的 80%执行。9.2.2 物资验收：项目部具体遵照物资验收管理办法内容组织验收，并建立专项管理台账。9.2.3 使用与保管 1）周转物资在出库时，脚手架钢管、扣件等周113、转物资需涂刷防腐油漆，没有弯曲、压扁、开口、脱焊及腐蚀，能满足施工需要。2）在使用过程中，要严格按操作规程进行，消除事故隐患和不必要的损坏；并尽可能避免对钢管进行切割，必要时需有实施方案与项目部负责人签字。私自切割的按损失金额赔偿。3）使用完毕后，项目材料员负责组织回收，对周转物资进行保养。脚手架钢管、扣件等周转物资进行除却灰垢、防腐、除锈、涂刷防锈漆或隔离剂，使其处于随时投入下次使用状态。4）周转物资使用年损耗率控制：脚手架钢管 6%，扣件 8%，木脚手板 8%，枕木 20%；其他周转物资损耗控制率可由公司物资管理部以文件形式发布。65 9.3 报损报废 9.3.1 标准胎架使用年限为 5 114、年使用过程不计算损耗情况。9.3.2 其他周转物资达到报损、报废条件的周转物资，报损、报废手续的办理具体遵照物资设备管理手册物资报损报废流程执行。9.4 账簿与报表管理 9.4.1 周转物资的盘点遵照物资仓储及盘点管理中盘点内容的要求执行。9.4.2 周转物资管理的过程资料及报表台账应如实记录，报表台账应按时间节点要求随物资月报表报送区域公司物资管理部。10 废旧物资管废旧物资管理理 10.1 管理原则 10.1.1 集中管理原则：废旧物资集中在指定地点，分类放臵、分区域管理。10.1.2 科学分类原则：废旧物资按价值的不同，科学分类放臵、处理。10.1.3“三公”原则：废旧物资销售做到机会公115、平、过程公正、结果公开。10.2 废料清理 10.2.1 项目部物资管理部门，负责划定废旧物资分类堆放的区域。10.2.2 项目部各生产单位应即时清理废料，将废旧物资分类清理至废旧物资堆放的指定区域。废钢、铁屑、割渣、工业垃圾等应归类单独堆放，不得混放。10.2.3 制造厂工艺排版图未做标识的余料，且尺寸满足以下规格的可视为废料：板材：宽 100mm 以下且长 800mm 以下或面积低于 0.08 的矩形；单块面积低于 0.15 的其他形状视为废 66 料；型材：长度低于 500mm 以下的视为废料。10.3 处理申请 10.3.1 废旧物资处理前，项目部对处理物资进行分类、预估数量、考察当期116、市场处理价后，填写废旧物资处理申请（表单27），经区域公司物资管理部审核后，报送分管副总审批。严禁先处理后审批。10.3.2 区域公司物资管理部自行组织或委托项目部物资管理部门进行废旧物资处理的招标、开标、定标及合同签订工作。10.4 废料招投标 10.4.1 招标 1）项目部须邀请三家以上具有回收资质的收购商参与投标。拟订招标文件、发放招标文件、招标答疑、接收投标文件的过程应公开、公正和透明。2）组织招标时须设臵最低投标限价，并告知参与投标单位，低于最低投标限价时直接废标。10.4.2 开标 1）项目部材料员组织参于开标的人员（跨部门三人以上，其中一名纪检人员）对标书进行拆封。对密封、报价不117、规范、资料不齐全等不符合要求的标书，经参会人员一致评定后，在开标会议记录表（表单 28）内对废标的原因进行说明，作为废标处理。废标后，合格标书数量达不到三家的，须重新组织招标工作。2）所有参加开标人员需在开标会议记录表上签名，材料员须记录整个开标过程并存档备查。10.4.3 评标 1）开标完成后，原则选取最高价作为中标单位，经参与开标人员评审后，报招标组织单位生产分管副总审核，单位负 67 责人审批。2）参评人员须在废旧物资处理评标记录表（表单 29）上签署评标意见，对评标过程及内容须严格保密。10.4.4 签订合同：确定中标单位后，区域公司物资管理部组织或区域公司授权委托项目部与中标单位签订118、合同。10.5 废料处理 10.5.1 项目部物资管理部门根据废旧物资处理合同，联系收购商提前预缴货款。处理过程中，收购商须保证预交货款超过已处理的废旧物资货值。10.5.2 项目部物资管理部门负责组织相关人员（跨部门三人以上，其中一名纪检人员）共同参与废旧物资的处理，对废旧物资的装车、过磅进行全程监督。10.5.3 需过磅计量处理的优先选用自有地磅或指定地磅，外部地磅应选择有正规营业执照的磅站。10.5.4 过磅单一式三联，分别由项目部材料员、废旧物资回收商、区域公司财务资金部保存。10.5.5 项目部可依据项目实际情况，出场手续参照制造厂执行。10.5.6 项目部材料员应将每批处理废旧物资119、的过磅单整理装订成册，汇总编制废旧物资销售结算单（表单 30），报送区域公司物资管理部和财务资金部审核确认后，与收购商办理退款手续。10.6 资料管理 10.6.1 项目部物资管理部门填报废旧物资处理汇总表（表单31），每月 15 日前将该表报送区域公司物资管理部。10.7 监督检查 10.7.1 处理过程监督内容：处理过程中严禁将废钢等处理单价较高 68 的物资混装入单价较低的物资内；审核过磅单上装载货物与过磅单所填货物是否一致；过磅数量的客观与真实性。监督人员对监督内容无异议后，与收购方共同在一式三联的过磅单（地磅配套打印机打印为准）上签字确认。10.7.2 禁止任何单位或个人私自将废旧物120、资进行处理，或少报、瞒报处理收入，或将处理所得收入截留使用，一经查实，依照员工违规违纪处理办法相应条款进行处理；情节严重的，由公司纪委移交司法机关处理。10.7.3 项目部废旧物资处理记录填写真实、完整，参与监督处理的相关人签字齐全；处理过程资料保存完整；废旧物资处理数量与金额，须保证账证相符。11 分包物资管理分包物资管理 11.1 进出场管理 11.1.1 分包单位在物资进场时，要求其在一周内提供有单位负责人签字审核明确的物资进场清单给项目部物资管理部门存档。11.1.2 分包单位在物资出场前要求提供物资出场清单及完备的物资出场手续。由项目部物资主管部门依据分包单位的物资进场清单进行审核，121、确认无误后给予放行。11.1.3 分包单位出场物资与物资出场清单不一致或出场物资不包含在物资进场清单内不予放行。第一种情况要求分包单位重新提供一致的物资出场清单；第二种情况，通知项目部进行相关调查。11.1.4 严禁项目部物资主管部门伙同分包单位变卖项目部物资，一经查实，依照员工违规违纪处理办法相应条款进行处理；情节严重的，由公司纪委移交司法机关处理。11.2 质量管理：项目部物资主管部门须配合技术质量部门按照要 69 求收集分包单位所供物资质量合格证明资料，或对分包物资进行质量抽检。12 附表附表 表单 1：供应商登记表 表单 2：供应商季度考核评价表 表单 3：物资需用总计划 表单 4：主122、要物资采购计划 表单 5：周转料具采购与管理方案 表单 6：对分包方物资管理计划 表单 7：物资需用月计划 表单 8：物资追加计划 表单 9：钢材集中采购专项计划 表单 10：XX 物资年度需用计划 表单 11：物资年度采购计划 表单 12：物资分类表 表单 13：物资进货验收记录单（钢材）表单 14：物资进货验收记录单（辅材）表单 15：物资验收单 表单 16：不合格物资报告 表单 17：物资盘点表 表单 18：物资收发存报表 表单 19：物资收发存汇总表 表单 20：工具领用卡 70 表单 21：物资领料单 表单 22：物资消耗表 表单 23：物资退库验收记录单（辅材）表单 24：物资退库123、验收记录单（钢材）表单 25：物资调拨单 表单 26：物资让售单 表单 27：废旧物资处理申请 表单 28：开标会议记录表 表单 29：废旧物资处理评标记录表 表单 30：废旧物资销售结算单 表单 31：废旧物资处理汇总表 71 表单 1 供应商登记表供应商登记表 表格编号：登记单位名称 登记日期 商户名称：（中文）：（英文）：营业执照号：注册日期 注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它 2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本：拾万元或以下；拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上 每年营业124、额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上 业务性质及范围：主要客户：本地%，国内%，海外%；合计 100%主要货源：本地%，国内%，海外%；合计 100%总代理产品：代理产品：经销产品：（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人：职位：业务联络人：职位：2.员工人数：行政管理人员 人，营业员 人，一般办事员 人 72 3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表 公司设施:1.货仓露天 总面积：地点：有盖货仓 总面积：地点：2.门市部：附属：间，名称：联营：间，名称：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1.ISO 125、9000 证书：有（请附上副本）；无 2.质量最高负责人：职位：姓名：3.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司 b）必定有；经常；甚少；无 安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本）；无 2.安全最高负责人：职位：3.违反安全法例：有 无 4.安全计划或措施：有 无 环保体系：1.ISO 14001 证书：有（请附上副本）；无 2.环保最高负责人：职位：姓名：3.违反环保法例物品：有 无 4.减少及回收包装物资的计划或措施：有 无 填报公司签名印章：注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司126、名称。73 表单 2 表单 3 74 表单 4 表单 5 75 表单 6 表单 7 表单 8 76 表单 8 表单 9 77 表单 10 表单 11 78 表单 12【钢材类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 热轧钢板 10 槽钢 19 直缝圆管 2 冷轧钢板 11 等边角钢 20 螺旋圆管 3 热轧带钢 12 不等边角钢 21 无缝矩形管 4 扁铁 13 C 型钢 22 直缝矩形管 5 不锈钢板 14 Z 型钢 23 钢格栅 6 热轧 H 型钢 15 U 型肋 24 7 高频焊 H 型钢 16 圆钢 25 8 热轧工字钢 17 螺纹钢 26 9 轨道 18 无缝127、圆管 27 【焊材类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 北钨电极 7 铜焊条 13 实心焊丝 2 焊剂 8 引弧剂 14 陶瓷衬垫 3 焊条 9 氩弧焊丝 15 4 熔化咀 10 药芯焊丝 16 5 烧结焊剂 11 电熔渣焊丝 17 6 碳棒 12 埋弧焊丝 18 【油漆类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 醇溶性无机硅酸锌底漆 10 环氧封闭漆 19 聚氨酯面漆 2 醇酸磁漆 11 耐磨环氧中间漆 20 水性无机富锌底漆 3 醇酸面漆 12 环氧富锌底漆 21 无机硅酸富锌底漆 4 醇酸调和漆 13 高固态环氧富锌底漆 22 脂肪族128、聚氨酯面漆 5 地坪底漆 14 环氧磷酸锌底漆 23 环氧磷酸盐封闭漆 6 地坪环氧面漆 15 中蓝醇酸油漆 24 稀释剂 7 氟碳面漆 16 环氧云铁底漆 25 自喷漆 8 聚硅氧烷面漆 17 环氧云铁中间漆 26 调和漆 9 环氧厚浆漆 18 乳白氟碳面漆 27 【标准件类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 高强螺栓 3 钢筋连接器 5 2 栓钉 4 6 79 【气体类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 丙烷 3 二氧化碳 5 氧气 2 氩气 4 乙炔 6 【五金类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 129、打包带 14 卡环 27 自攻螺丝 2 弹垫 15 蝴蝶刨 28 膨胀螺丝 3 垫片 16 空心钻头 29 花篮螺丝 4 喉箍 17 高硬水钻头 30 螺杆 5 样冲 18 麻花钻头 31 螺帽 6 划针 19 五坑钻头 32 螺丝 7 钢板网 20 铜阀门 33 链条 8 铅丝 21 铜接头 34 吊链 9 球阀 22 铜三通 35 钢丝轮 10 筛网 23 铜锁 36 钢丝绳 11 钢筋套筒 24 皮管接头 37 钢丝绳夹头 12 手用锯条 25 快速接头 38 缷扣 13 挂锁 26 圆钉 39 【化工类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 磁粉膏 8 无水乙130、醇 15 空压机油 2 润滑脂（黄油）9 蒸馏水 16 锂基脂 3 防堵剂 10 柴油 17 乳化油 4 飞溅剂 11 齿轮油 18 5 黄色颜料 12 除锈油 19 6 切削液 13 机械油 20 7 化学浆糊 14 抗磨液压油 21 【工具类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 钢卷尺 18 摇表 35 台虎钳 2 磁力水平尺 19 钢字码 36 千斤顶 3 钳工水平尺 20 板锯 37 开口扳手 4 钢板尺 21 钢锹 38 扭力扳手 5 角尺 22 洋稿 39 梅花扳手 6 钢盘尺 23 线坠 40 套筒扳手 7 水平尺 24 磁力线坠 41 活动扳手 8 131、塔尺 25 割圆器 42 扭剪型板手 9 焊缝检验尺 26 电烙铁 43 棘轮扳手 80 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 10 铁皮剪 27 斜口钳 44 榔头 11 螺丝刀 28 尖嘴钳 45 套筒 12 管子割刀 29 钢丝钳 46 割枪 13 镰刀 30 液压钳 47 烤枪 14 玻璃刀 31 大力钳 48 气刨枪 15 放大镜 32 角力钳 49 元板牙 16 通针 33 碳弧气刨钳 50 手拉葫芦 17 起轨器 34 焊把钳 51 【用具类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 斗车 12 油漆笔 23 生料带 2 铝合金梯子 1132、3 口哨 24 黄腊管 3 焊条保温筒 14 防止回火器 25 白棕绳 4 丙烷烤嘴 15 氧气皮管 26 彩条布 5 丙烷割嘴 16 乙炔皮管 27 帆布 6 氧炔焰割嘴 17 白玻璃 28 通针 7 氧炔焰烤嘴 18 油漆刷 29 墨汁 8 透明胶带 19 橄榄冲 30 9 记号笔 20 麻绳 31 10 红蓝铅笔 21 竹扫把 32 11 石笔 22 拖把 33 【配件类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 变速箱齿轮 11 电机风叶 21 高压油管 2 丙烷表 12 电机刹车皮 22 轴承 3 丙烷减压阀 13 电机碳刷 23 油缸 4 保护嘴 14 电机碳133、刷环 24 轴卡 5 保险管 15 电机油封 25 轴壳 6 保险管底坐 16 电机罩壳 26 轴套 7 齿轮 17 电机制动盘 27 衬套 8 齿皮带 18 电机转子 28 9 电机挡圈 19 高压水管 29 10 电机风扇制动轮 20 高压油表 30 【周转物资类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 钢管 4 枕木 7 木方 2 扣件 5 跳板 8 3 脚手架 6 门字架 9 81 【电气类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 接触器 13 三相插座 25 电容 2 接触组 14 三相插头 26 手把灯 3 漏电保护器 15 电缆线类134、 27 白炽灯泡 4 漏电断路器 16 漏电开关 28 镝灯灯泡 5 充电电池 17 漏电空开 29 灯管 6 焊把线类 18 熔断器 30 手提电源箱 7 橡套电缆 19 拖线板 31 配电箱类 8 铜线耳 20 镇流器 32 溶芯 9 铜鼻子 21 按钮 33 熔断器 10 插线板 22 应急灯 34 11 保险座 23 保险管底坐 35 12 熔断器 24 保险熔体 36 【劳保类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 披肩帽 10 防尘口罩 19 雨衣 2 风帽 11 手持面罩 20 皮围裙 3 安全帽 12 头戴面罩 21 脚盖 4 安全带类 13 工具包 135、22 毛巾 5 短皮手套 14 安全网 23 耳塞 6 电焊手套 15 防寒服 24 围裙 7 线手套 16 护目镜 25 袖套 8 劳保鞋 17 防尘眼镜 26 9 高筒雨靴 18 工服套装 27 【其他类】序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 序号序号 名称名称 1 名称 6 稻草绳 11 石榴砂 2 PVC 管 7 尼龙绳 12 水泥 3 标识牌 8 尼龙扎带 13 铜矿砂 4 PP 管 9 强力胶 14 黄沙 5 工具包 10 行车椅子 15 82 表单 13 表单 14 表单 15 83 表单 16 不不 合合 格格 物物 资资 报报 告告 填报单位：时 间：编号：工程名称（编号）136、：供货单位（编码）：验收结果：材料员：部门负责人：不合格处理意见 制造厂/项目部质量管理部门意见：负责人：制造厂/项目部技术管理部门意见：负责人：制造厂/项目部生产管理部门意见：负责人：处理结果及评定意见：制造厂/项目部总工程师：84 表单 17 表单 18 表单 19 表单8520 工 具 领 用 卡工 具 领 用 卡 封封 面面 钢构有限公司工具领用卡 编 号：单 位：工 种：组 别：领用人：内 页内 页 注 意 事 项1、凡我公司职工凭本卡按工种领用工具。2、本卡所列工具应妥善保管，如遇丢失、损坏，应及时报告管理部门向仓库部办理相关赔偿手续。3、本卡所列工具不得出让，或私自改制。4、调离137、本公司时，将本卡内所领物品全部交回仓库，方得向人力资源部门办理调离手续。5、本卡所列各种工具，一律凭经办人员签字为准。工 具 领 用 记 录（内 页）工 具 领 用 记 录（内 页）物资名称（编序号码）规格 单位 使用年限（月单价）领用日期 成色交回日期签字 日/年月 数量 日/年月 领用数量人发料人 86 钢 构 有 限 公 司 钢 构 有 限 公 司 表单 21物资领料单物资领料单领料单位：日期：编号：料具名称（编码）规格型号 单位数量 单价 使用工程金额（人）备注 应发实发 领料主管：领料人（班组）：发料人（仓库）：表单 22 87 表单 23 表单 24 表单8825 钢 构 有 限 138、公 司 钢 构 有 限 公 司物资调拨单物资调拨单 调出单位：调拨时间：调入单位：编号：物资名称序号（编码）规格型号 单位 调拨数量 单价 金额备注 调出单位经办人：调出单位负责人：调入单位经办人：调入单位负责人：表单 26 钢 构 有 限 公 司 钢 构 有 限 公 司物资物资让售单让售单 让售单位：填报时间：承购单位：编号：物资名称序号（编码）规格型号 单位 数量 单价 金额备注 让售单位经办人：让售单位负责人：承购单位经办人：承购单位负责人：89 表单 27 废旧物资处理申请废旧物资处理申请 申报单位：填报时间:年 月 日 序号 名称（编码）规格 单位 估算数量 估算单价(含税)估算金额139、 1 2 3 4 5 6 备注：（附废料图片）制造厂/项目部物资管理部门 制造厂负责人/项目经理 区域公司物资管理部 区域公司物资管理分管领导 90 表单 28 开标会议记录表开标会议记录表 编号：招标内容 日期 地点 招标说明 对标书检查情况 开标人 员会签 91 表单 29 废旧物资处理废旧物资处理评标评标记录表记录表 填报单位：填报时间:年 月 日 发标时间 年 月 日 评标时间 年 月 日 一、处理废旧物资情况 物资名称（编码）估算数量 估算单价 估算总价 备注 二、参加投标方及报价 序号 参加投标单位名称 投标总价 备注 三、评标结果（中标供方及中标理由）记录人：四、评审人员 参加人140、员 意见 92 表单 30 表单 31 93 第八章第八章 项目设备项目设备管理管理 1 总承包项目设备总策划及计划管理总承包项目设备总策划及计划管理 1.1 总承包项目设备采购/租赁总策划方案编制 1.1.1 总承包项目部组建进场 7 个工作日内，由总承包项目部总工程师根据合同要求、项目工作分解结构（WBS）及项目管理规划大纲等组织编制总承包项目设备采购/租赁范围分工（ZJGG-ZB-SB-001），明确划分设备采购/租赁范围及分工，划分的原则为：（a）适合于公司集中采购/租赁的大宗（大型/大批量）设备，由公司统一集中采购；（b）公司范围内已有的自有设备可进行调拨/租赁使用的由公司统一调拨/141、租赁使用；（c）不适于公司集中采购/租赁、现场方便采购/租赁的设备以及应急采购/租赁的设备由总承包项目部自行采购/租赁；（d）总承包项目部不方便管理、不便于采购/租赁计划安排、有利于施工计划安排的设备采购/租赁划分给分包单位采购/租赁范围。1.1.2 总承包项目设备总策划方案经总承包项目部及区域公司审核通过后报送公司审批后实施。因特殊情况如甲方现场施工场地等原因可延迟至 15 个工作日内完成设备总策划方案方案的编制。1.1.3 根据总承包项目设备采购/租赁划分范围编制总承包单位设备采购/租赁总计划（ZJGG-ZB-SB-002-001），针对主要设备（特种设备、大型设备等），总承包项目部组织总142、承包项目相关部门及分包单位分别编制主要设备租赁/采购方案（ZJGG-ZB-SB-002-002）和分包单位设备管理计划（ZJGG-ZB-SB-002-003），方案中需考虑设备的安全性要求、性能要求、成本控制等方面内容。1.1.4 因总承包项目工期、图纸等原因出现设备总策划方案变更时，总承包项目部需及时更新总承包项目设备总策划方案书（包含设备需求总计划、主要设备租赁/采购方案以及分包单位设备管理计划），经 94 过总承包项目部及区域公司审核后报送公司审批，经公司审批通过后执行。1.2 总承包项目分包单位设备管理计划 根据主要设备选型配臵方案、分包管理制度和安全管理法规等要求，制定分包单位设备管143、理制度、设备使用方案及计划（ZJGG-ZB-SB-002-003），明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法等。1.3 设备计划管理 1.3.1 总承包项目部依据设计部门提供的技术规范书提交时间表及影响设备采购/租赁工作进度的其他信息，结合总承包项目设备采购/租赁范围分工主导编制总承包项目设备采购/租赁总计划（ZJGG-ZB-SB-002-001），总计划编制需考虑一下几点要求：（1）设备采购/租赁计划与项目二级网络进度计划的复合性；（2）设备采购/租赁计划与设计资料提交进度要求的复合性；（3）分批次组织实施的可行性；（4）市场价格变化趋势分析；（5）各项目设备采购/租赁的时间安排；144、（6）总计划中需包含总承包项目设备归属单位（总承包项目部/分包单位）、来源（采购/调拨/租赁）、主要设备安拆方案编制计划、设备预算单价、预算总价、进场时间、退场时间、技术要求等内容，根据总承包项目总体施工方案及分包单位报送通过的施工方案，审核分包单位的设备需求总计划，经总承包项目部及区域公司审核通过后报送公司审批，通过后开始实施。1.3.2 总承包项目部根据公司审批通过的设备需求总计划结合总承包项目施工情况，编制总承包项目设备需求月度计划（ZJGG-ZB-SB-003），审核通过后报送至区域公司物资管理部进行审批，通过后实施。1.3.3 业主对设备采购/租赁有强制性要求时，由总承包项目部将设备145、采购/租赁计划及相关调整提交业主审批。2 设备进退场管理设备进退场管理 95 2.1 设备进场管理 2.1.1 根据总承包项目设备需求月度计划，总承包项目部设备主管部门联合各分包单位提前 7 个工作日准备设备进场工作。2.1.2 对于采购部分设备，区域公司物资管理部根据总承包项目月度设备需用计划及公司设备采购权限组织或申报采购，并按照计划要求时间进场，总承包项目部组织相关部门进行验收，并填报总承包项目设备进场验收单（ZJGG-ZB-SB-004），办理设备进场手续。2.1.3 对于调拨设备，由区域公司根据设备计划及调拨管理规定协助调入、调出方办理调拨手续、财务调账手续等，设备调出单位填报设备交146、接明细表（ZJGG-ZB-SB-005），设备调入单位接收并查验调入设备，查验无误须如实签收设备交接明细表并存档作为设备调拨资料之一（调入调出双方均需存档），调入设备安装调试验收合格须及时办理设备调配单（ZJGG-ZB-SB-006）并存档作为设备调拨资料之一（调入调出双方均需存档）。2.1.4 对于总承包项目租赁设备，总承包项目部应提前书面通知设备租赁单位做好设备进场准备，并要求设备租赁单位报送计划进场设备相关资料，资料审核通过后按照总承包项目施工现场实际需求及设备进场计划组织设备进场，设备进场后总承包项目设备主管部门组织总承包项目相关部门对设备进行进场验收，并填报总承包项目设备进场验收单，147、办理总承包项目设备进场手续。2.1.5 对于分包单位组织采购/调拨/租赁的设备，按照总承包项目制定的分包单位设备管理办法规定，对进入现场的设备进行验收，填写设备进场验收单，验收合格后方同意进入施工现场作业，并更新分包设备台帐（ZJGG-ZB-SB-007）。2.2 设备退场管理 2.2.1 根据总承包项目设备需求月度计划及总承包项目施工方案，对于需退场的设备，总承包项目设备主管部门需提前策划，对于特种、大 96 型重要设备，需编制特种、大型重要设备退场专项方案，确保设备退场过程中的及时性及安全性。2.2.2 根据设备需求月度计划及总承包项目设备实际使用情况，对于计划退场或已退场设备及时更新总承148、包项目设备台帐。3 设备使用管理设备使用管理 3.1 供应商考评管理 3.1.1 区域公司定期组织对本区域内的设备应商进行考察、评审（ZJGG-ZB-SB-008），建立区域范围内合格供应商花名册，并对合格供应商实力、服务态度进行考评、等级。对于首次使用的设备供应商，使用前需组织对其进行资格预审，满足合格供应商审核要求后将其纳入合格供应商花名册，按照后期季度、半年及年度综合考评情况进行调整。3.1.2 对于在合作过程中信誉或服务态度不能满足总承包项目及区域公司要求的供应商，在季度、年中或年度考评时进行降级或剔除出合格供应商花名册；对于考评优秀的供应商，进行升级等处理，季度、年中及年度及时更新设149、备合格供应商花名册相关内容。3.1.3 合格的设备供应商应具备以下几方面条件：（1）取得企业的营业执照和相应的生产、租赁、安装资质；（2）取得安全生产许可证；（3）具有相应的设备维修、保养、安装能力，有操作人员；（4）有固定的维修、保养场所；（5）近三年内无任何设备的安装、操作、使用安全事故。3.2 特种作业人员管理 3.2.1 设备操作的特殊作业人员必须持有主管部门颁发的操作证，总承包项目设备主管部门应对新进场的操作、指挥人员进行入场教育，并定期或不定期进行安全技术交底和交接班培训。3.2.2 总承包项目部设备主管部门需及时更新特种作业人员花名册（ZJGG-97 ZB-SB-009）及特种作150、业相关资料，对于证件过期或证件不满足要求的特殊作业人员，应及时停止其一切特殊作业，并与相关单位协调解决。3.3 日常管理 3.3.1 总承包项目部根据总承包项目设备需求情况制定总承包项目设备管理制度，管理制度中需涉及对总承包项目部租赁设备、自有设备、分包单位设备的管理内容，该制度编制完成后随总承包项目设备总策划方案一起报送至区域公司审批备案，总承包项目部需将审批通过的设备管理制度发放至总承包项目设备管理相关单位及各分包单位，并定期检查各单位制度执行情况。3.3.2 总承包项目部设备工程师按照机械设备管理规程对设备日常运行进行监督、指导、检查管理。3.3.3 设备操作的特种作业人员必须持有主管部151、门颁发的操作证。操作、指挥人员应进行入场教育，坚持班前安全技术交底和交接班制度。3.3.4 总承包项目部建立设备日常保养制度和设备操作、维修、维护的岗位责任制，按“十字作业”及技术规程要求对设备进行维护保养。设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求。3.3.5 起重机械作业时配备专业指挥人员、操作人员和指挥人员配备通话设备，并划出有醒目标志的安全区。3.3.6 总承包项目部建立设备安全岗位责任制和设备安全监督检查制度，制定并悬挂设备安全技术和操作规程。操作人员实行每班安全检查；总承包项目至少每周进行一次设备安全检查；区域公司至少每季度进行一次设备安全检查，及时消152、除安全隐患。3.3.7 总承包项目部对设备危险因素进行识别、评价，制订相应的控制程序、管理方案和应急预案。98 3.3.8 总承包项目部作好交接班、设备运行、维修、保养、安全检查等记录，并妥善保存。3.3.9 分包单位提前向总承包项目部报送设备进场计划，同时提供产品合格证、生产许可证和有关部门出具的检测合格证明，特种设备应提供制造许可证和制造监督检验证明。3.3.10 总承包项目部对分包单位设备的进场检验、安装准备、安装检验等过程进行复查，定期对分包单位的设备进行安全检查，保证设备安全运行。3.3.11 总承包项目部建立分包设备台账（ZJGG-ZB-SB-010），掌握分包单位设备安全及成本情153、况。4 设备租赁管理设备租赁管理 4.1 租赁招定标管理 4.1.1 根据审批通过的总承包项目设备需求总计划，区域公司物资管理部负责编制设备租赁招标文件，选择拟邀招标供应商，经过区域公司相关部门审核通过后发放、回收 标书，进行招标工作。4.1.2 设备开标由区域公司物资管理部组织，生产、安全、技术、商务、纪检、法务等相关部门参加，因需要且条件满足时，需邀请总承包项目部及投标单位一起参加开标，开标过程纪检人员需全过程进行监督，并认真如实填报开标记录表，确保开标过程符合公司相关规定要求。4.1.3 根据开标结果，区域公司物资管理部认真分析，并组织对参加投标单位报价及综合评价考前的不少于 2 家的投154、标单位进行约谈，并组织第二次报价。4.1.4 区域公司物资管理部根据约谈情况及二次报价情况，综合考虑，确定拟中标单位，并在区域公司内进行定标评审，结合各评审部门的评审意见，最终确定中标单位，发放中标通知书，并通知未中标单 99 位。4.2 租赁合同管理 4.2.1 编制设备租赁合同及安全协议，将所有找定标资料作为支撑资料，按照公司合同评审权限在 OA 办公平台进行合同评审，根据各评审部门的评审意见修改合同相关内容，双方盖章后开始执行。4.2.2 区域公司根据签订完成的设备租赁合同组织总承包项目进行交底，交底内容需涉及合同和安全协议中双方权利、义务、安全要求、商务管理等相关内容。交底完成后交底人155、及被交底人需签字确认，并按照实际需要对交底进行调查反馈。4.3 设备租赁管理流程图（见下页）100 项目设备租赁流程图区域公司分管领导区域公司总经理区域公司物资管理部项目部开始编制设备需求总计划编制设备招标资料审核审批YNNY审批N发放招标文件、回收投标文件Y开标组织第二轮报价编制拟定标方案审批审批YNN发放中标通知书Y编制设备租赁合同审批N签订设备租赁合同Y资料归档合同交底结束 101 5 设备安装、拆卸管理设备安装、拆卸管理 总承包项目部设备管理员负责组织设备安装、拆卸作业的实施，现场专业工程师、技术工程师、安全管理人员配合进行过程管控，公司（区域公司）工程部、技术部、安监部负责主要方案的156、审核，总工程师负责方案的审批。设备安装、拆卸应由具备相应安拆资质的安装单位编制设备安装、拆卸方案，总承包项目部总工程师对安装方案复核，公司（区域公司）总工程师审核确认后实施。5.1 设备初始安装 5.1.1 总承包项目部设备管理员负责组织对设备（塔式起重机、施工升降机等）基础进行验收（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.1.2 安装方案审批后，总承包项目部设备管理员根据施工进度计划组织设备进场，并办理相应安装告知手续（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.1.3 总承包项目部设备管理员对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和安全技术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。5.1.157、4 设备安装后，总承包项目部设备管理员负责组织出租、分包、安装、监理等单位对设备（塔式起重机、施工升降机等）进行联合安装验收（具体表格按地方政府及监管机构表格为准）。5.1.5 设备验收合格，总承包项目部设备管理员协助安装单位办理设备第三方检验手续。5.2 设备使用过程安装 5.2.1 总承包项目部设备管理员在设备顶升、爬升、附墙安装作业前提出申请，报总承包项目安监部审核、总承包项目经理审批后作业。作业后，总承包项目部设备管理员负责组织对其进行验收，填写塔式起重机附墙锚固检验记录（JGG-ZB-SB-011）、塔式起重机顶 102 96 升检验记录（ZJGG-ZB-SB-012）和施工升降机加158、节检验记录（ZJGG-ZB-SB-013），并对设备垂直度等相关内容进行观测记录。5.2.2 总承包项目部设备管理员对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和特种作业安全技术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。5.3 设备拆卸 5.3.1 拆卸方案审批后，总承包项目部设备管理员根据施工进度计划组织设备拆卸，并办理相应拆卸告知手续（具体表格以地方政府监管机构表格为准）。5.3.2 总承包项目部设备管理员对设备拆卸人员进行资格审查并组织入场安全教育和特种作业安全技术交底，对设备拆卸过程进行全程安全监督。6 临水、临电使用管理临水、临电使用管理 6.1 方案编制 正常情况下公司（区域公司）工程159、部在总承包项目进场后 7 个工作日内组织总承包项目部设备管理员完成临时用电施工组织设计和临时用水方案编制，特殊情况在甲方图纸未提供情况下 15 个工作日内完成编制，并通过公司（区域公司）总工程师审批。6.2 组织实施 6.2.1 根据审批后的临时用电施工组织设计和临时用水方案，总承包项目部机械工程师及时组织完成临水、临电的现场布设，经公司（区域公司）工程部验收合格后投入使用，填写临时施工用电验收表（ZJGG-ZB-SB-014）。6.2.2 实行总承包管理的，总承包项目部所属专业分包单位必须按照审批后的施工现场临时用电施工组织设计进行现场布设，且经总承包项目部设备管理员、安全管理人员、技术工程160、师验收合格后投入使用 103 分包单位临电使用验收表。6.2.3 总承包项目部设备管理员必须对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签定施工现场临时用电安全协议。6.2.4 总承包项目部设备管理员负责对临水、临电材料的使用管理，完工后协助公司（区域公司）做好临水、临电材料的二次调拨使用。6.2.5 监督检查总承包项目部电工班组每班对临时用电进行全面巡视，总承包项目部设备管理员每周对临时用电组织一次自检自查，每月组织一次对专业分包单位的联合检查，填写总承包项目临电月度综合检查表。7 分包单位分包单位设备管理设备管理 7.1 分包单位进场 15 个工作日内，根161、据施工方案及现场实际情况，编制设备需求总计划，对大型设备（所有塔吊、浮吊、超过 200T 的汽车吊、100T 的履带吊等）进场、安装、爬升/提升、拆除等编制专项方案，并将设备需求总计划及设备专项方案报送总承包项目部进行审批备案，总承包项目部整理整个总承包项目（包括总承包项目部自行使用设备及分包单位使用设备）的设备需求总计划及专项方案报送区域公司审批。7.2 分包单位所有设备进场前需报送拟进场设备相关资料，包括但不限于操作人员证件、上一次使用的技术检验合格报告（新塔除外）、产权证明、租赁合同、安全协议、设备保险单、产品合格证、厂家特种设备制造许可证、塔吊部件进场清单、塔式起重机性能参数表等资料，162、区域公司建立分包单位设备进场台账，对设备资料进行审核，合格后方同意进场。7.3 设备进场后，分包单位设备主管部门需邀请总承包项目设备主管部门、生产、技术、安全等部门对设备进行验收，验收合格后进总承包项目部设备主管部门签字确认后方可进行现场作业。104 7.4 分包单位需编制设备使用管理制度，并报送总承包项目部设备主管部门审批，审批通过后总承包项目部对分包单位的设备管理进行监督。7.5 总承包项目部定期或不定期对分包单位进行安全检查，分包单位需无条件配合总承包项目部的安全检查，并对检查过程中出现的问题认真进行整改落实，对于不按照总承包项目部检查要求整改的分包单位，总承包项目部有权对其进行罚款，情163、节严重的，有权对分包设备下停工令或将不符合安全要求的设备清退出场。7.6 分包单位需每月向总承包项目部报送设备使用情况，填报月度设备使用情况以及月度设备使用台账，总承包项目部根据分包单位报送资料进行复核。8 附表附表 表单 1：总承包项目设备采购/租赁范围分工（ZJGG-ZB-SB-001）表单 2：总承包项目设备总策划方案（ZJGG-ZB-SB-002）表单 3：总承包项目月度需用计划（ZJGG-ZB-SB-003）表单 4：总承包项目设备进场验收单（ZJGG-ZB-SB-004）表单 5：设备交接明细表（ZJGG-ZB-SB-005）表单 6：设备调配单（ZJGG-ZB-SB-006）表单164、 7：设备台帐（ZJGG-ZB-SB-007）表单 8：供应商考评表（ZJGG-ZB-SB-008）表单 9：特种设备人员花名册（ZJGG-ZB-SB-009）表单 10：分包设备台帐（ZJGG-ZB-SB-010）表单 11：塔式起重机附着锚固检验记录（ZJGG-ZB-SB-011）表单 12：塔式起重机顶升检验记录（ZJGG-ZB-SB-012）105 表单 13：施工升降机加节检验记录（ZJGG-ZB-SB-013）附件 14：临时施工用电验收表（ZJGG-ZB-SB-014）106 表单 1（ZJGG-ZB-SB-001）总承包项目设备采购/租赁范围分工审批表 表单编号：填报时间：项目165、名称 采购范围简述：签字：年月日 总承包项目总工程师 意见：签字：年月日 总承包项目生产副经理 意见：签字：年月日 总承包项目商务副经理 意见：签字：年月日 总承包项目项目经理 意见：签字：年月日 区域公司总工程师 意见：签字：年月日 区域公司物资管理部 意见：签字：年月日 区域公司生产管理部 意见：签字：年月日 区域公司分管领导 意见：签字：年月日 公司物资管理部 意见：签字：年月日 公司生产管理部 意见：签字：年月日 公司分管领导 意见：签字：年月日 制表人：审核人：107 表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-001）总承包项目设备总策划方案 1.设备总策划方案管理 总承包项目设备总计166、划总承包项目设备总计划 表格编号：填报单位：时间：共页，第页计划编号：序号 设备名称 规格型号 单位 数量 预算单价（万元）预算总价（万元）主要技术参数及设备能力 采购/租赁单位 进场时间 退场时间 备注 总承包项目计划人：总承包项目负责人：区域公司物资管理部：区域公司生产管理部：区域公司分管领导：公司物资管理部：公司生产管理部：公司分管领导：108 表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-002）主要设备租赁主要设备租赁/采购方案采购方案 主要设备租赁主要设备租赁/采购方案采购方案 表格编号：填报单位：序号 机械名称 台数 技术要求 进场时间 退场时间 设备来源 备注 公司提供 外部租赁 分167、包提供 方案编制人：时间：总承包项目负责人：时间：区域公司物资管理部：时间：区域公司分管领导：时间：109 表单 2（ZJGG-ZB-SB-002-003）分包单位设备管理计划分包单位设备管理计划 分包单位设备管理计划分包单位设备管理计划 表格编号 填报单位 序号 机械名称 台数 规格型号 功能及用途 监控要点 监控办法 责任人及责任部门 备注 方案编制人：时间：总承包项目负责人：时间：区域公司物资管理部：时间：区域公司分管领导：时间：110 表单 3（ZJGG-ZB-SB-003）总承包项目需用月计划表总承包项目需用月计划表 111 表单 4（ZJGG-ZB-SB-004-001）总承包项目168、设备进场验收单 机械设备进场验收单（塔式起重机）表格编号 填报单位 设备名称 规格型号 统一编号 供应单位 出厂编号 一、资料验收并归档（表示符合，X 表示缺失，/表示无此项）1、操作人员证件 2、上一次使用的技术检验合格报告（新塔除外）3、产权证明4、租赁合同 5、安全协议6、设备保险单7、产品合格证8、厂家特种设备制造许可证9、塔吊部件进场清单10、塔式起重机性能参数表 二、现场验收（表示符合，X 表示不符合，/表示无此项）总承包项目 序号 内容 序号 内容 外观 验收 1 塔吊安装所需部件全部到场 2 无漏油、漏水情况 3 金属结构无裂纹变形，无明显锈蚀 4 连接螺栓（销轴）配备齐全，无169、脱焊 主要零部件及机构 5 钢丝绳安全圈数3 圈 6 钢丝绳无断丝、断股且缩径量10%7 吊钩标记及防脱钩装臵齐全有 8 吊钩无裂纹焊伤且危险截面磨损量10%9 卷筒无乱绳无裂纹现象 10 卷筒上配臵钢丝绳防脱装臵 11 滑轮转动正常且配臵防脱装臵 12 滑轮无裂纹 13 起升、回转、变幅、行走机构均配备有制动器 安 全防 护14 配臵起重量限制器 15 驾驶室内挂有安全技术操作规程 16 配臵起重力矩限制器 17 配臵起身高度限制器 112 装臵 18 配臵回转限制器 19 配臵防后倾装臵（仅动臂式）20 配臵风速仪 21 活动零部件外露部分配臵防护罩 配重 22 重量准确，牢固可靠 23 170、数量满足塔吊安装需求 液压 油缸 24 液压泵压力正常 25 配臵平衡阀和液压锁 验收结果：设备供应商：安拆单位：总承包项目机械工程师：总承包项目安全负责人：113 表单 4（ZJGG-ZB-SB-004-002）总承包项目设备进场验收单 机械设备进场验收单（流动式起重机）表格编号 填报单位 设备名称 规格型号 供应单位 出厂编号 一、资料验收并归档（表示符合，X 表示缺失，/表示无此项）1、操作人员证件 2、技术检验合格报告 3、安全使用许可证 4、产权证明 5、租赁合同 6、安全协议 7、设备保险单 8、产品合格证9、厂家特种设备制造许可证 二、现场验收（表示符合，X 表示不符合，/表示无171、此项）总承包项目 序号 内容 序号 内容 外观 验收 1 危险部位安全标识 2 无漏油、漏气、漏水，无变形 3 金属结构状况良好，无明显锈蚀 4 连接螺栓齐全、紧固，焊接无脱焊 主要零部件及机构 5 钢丝绳安全圈数3 圈 6 钢丝绳无断丝、断股且缩径量10%7 吊钩标记及防脱钩装臵齐全有效 8 吊钩无裂纹焊伤且危险截面磨损量10%9 卷筒无乱绳无裂纹现象 10 回转、起升制动器有效 安全防护装臵 11 起重量指示器正常 12 驾驶室内挂有安全技术操作规程 13 水平仪的指标正常 14 防过放绳装臵的工作正常 15 防后倾装臵工作正常 16 幅度（仰角）指示器工作正常 17 高度限位器的报警停机172、功能正常 18 力距限位器装臵灵敏可靠 114 发动机 19 水温正常 20 发动机运转无异响 液压传动部分 21 液压泵压力正常 22 变幅油缸无下滑现象 23 平衡阀和液压锁工作正常 24 主臂伸缩油缸正常，无下滑 25 回转正常 26 支腿伸缩正常，无下滑脱滞现象 底盘 部分 27 离合器正常无打滑 28 变速箱正常 29 各操控制机构正常 30 行走系统正常 试验 31 空载试验 32 额载试验 33 动载实验 验收结果：设备供应商：安拆单位：总承包项目机械工程师：总承包项目安全负责人：115 表单 5（ZJGG-ZB-SB-005）设备交接明细表设备交接明细表 编号：交接日期：设备基173、本资料 设备名称 型号规格 设备编号 生产厂商 生产日期 投产日期 使用年限 数量 所处工艺位臵 原值 设备外形基本尺寸（长宽高）设备重量（Kg）设备维修记录 故障原因 维修内容 维修效果 累计维修次数 维修人员 备注：资料交接情况：出厂合格证书 使用说明书 零件清单 安装情况（附图）保修单 设备现运行状况（生产能力）：接收人员建议(设备存在的问题和评价）：交方签字：接方签字：116 表单 6（ZJGG-ZB-SB-006）设设 备备 调调 配配 单单 调出单位：调配时间：调入单位：编号：序号 设备名称 设备规格 单位 调配数量 单价 金额 设备编号 调出单位经办人：调入单位经办人：调出单位负174、责人：调入单位负责人：117 表单 7（ZJGG-ZB-SB-007）设备台帐设备台帐 118 表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-001）供应商考核记录表 表格编号：登记单位名称 登记日期 商户名称：（中文）：（英文）：营业执照号：注册日期 注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它 2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本：拾万元或以下；拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上 每年营业额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上 业务性质及范围：主要客175、户：本地%，国内%，海外%；合计 100%主要货源：本地%，国内%，海外%；合计 100%总代理产品：119 登记单位名称 登记日期 代理产品：经销产品：（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人：职位：业务联络人：职位：2.员工人数：行政管理人员 人，营业员 人，一般办事员 人 3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表 公司设施:1.货仓露个工作日 总面积：地点：有盖货仓 总面积：地点：2.门市部：附属：间，名称：联营：间，名称：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1、ISO 9000 证书：有（请附上副本）；无 2.质量最高负责人：职位：姓名：3176、.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司 b）必定有；经常；甚少；无 安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本）；无 2.安全最高负责人：职位：120 登记单位名称 登记日期 3.违反安全法例：有 无 4.安全计划或措施：有 无 环保体系：1.ISO 14001 证书：有（请附上副本）；无 2.环保最高负责人：职位：姓名：3.违反环保法例物品：有 无 4.减少及回收包装物资的计划或措施：有 无 填报公司签名印章：注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司名称。121 表单 8（ZJGG-ZB-177、SB-008-001）供应商考核记录表 表格编号：登记单位名称 登记日期 商户名称：（中文）：（英文）：营业执照号：注册日期 注册地址：联络地址：电 话：传 真：网 址：电子邮箱：公司性质：1.独资经营；合伙经营；有限公司；上市公司；其它 2.所属母公司名称：附属子分公司名称：联营公司名称：注册资本：拾万元或以下；拾万元至壹百万元；壹百万至壹千万元；壹千万元以上 每年营业额：壹百万元或以下；壹万元至壹千万元；壹千万至壹亿元；壹亿元至拾亿元 拾亿元以上 业务性质及范围：主要客户：本地%，国内%，海外%；合计 100%主要货源：本地%，国内%，海外%；合计 100%总代理产品：代理产品：经销产品：178、（以上三项经营范围，请在附页打字填写及附上供应记录。）公司组织结构：1.公司最高负责人：职位：业务联络人：职位：2.员工人数：行政管理人员 人，营业员 人，一般办事员 人 122 3.公司组织结构表：请附上公司组织结构表 公司设施:1.货仓露个工作日 总面积：地点：有盖货仓 总面积：地点：2.门市部：附属：间，名称：联营：间，名称：3.检定/测试仪器/设备：质量体系：1、ISO 9000 证书：有（请附上副本）；无 2.质量最高负责人：职位：姓名：3.发货前有否检查质量：a）厂方；独立检验公司；本公司 b）必定有；经常；甚少；无 安全体系：1.OHSAS 18001 或认可证书：有（请附上副本179、）；无 2.安全最高负责人：职位：3.违反安全法例：有 无 4.安全计划或措施：有 无 环保体系：1.ISO 14001 证书：有（请附上副本）；无 2.环保最高负责人：职位：姓名：3.违反环保法例物品：有 无 4.减少及回收包装物资的计划或措施：有 无 填报公司签名印章：注：物资供应商及施工设备供应商登记，新增供应商登记，合格供应商资料变更均须填报此表；登记单位名称填写子分公司名称。123 表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-002）供应商考察评价表供应商考察评价表 编 号 日 期 供方名称 企业性质 注册资本 注 册 号 注册日期 联系电话 资质等级 资质证号 注册地址 经营范围 联系180、地址 考察情况（按 3.1.3 条要求填写考察结果）：考察结论：考察人员：评审部门 意见 签字 日期 商务管理部 安全管理部 质量管理部 生产管理部 副总分管领导 注：新增供应商、供应商年度考察、供应商经营范围发生变化、对物资（设备）有特殊要求的，应按上表进行考察。124 表单 8（ZJGG-ZB-SB-008-003）取消合格供应商资格审批表取消合格供应商资格审批表 供应商名称 供应商编号 主供产品 供应商类型 生产厂商 代理商 出租单位 安拆单位 近三年级别 【取消合格供应商资格原因】在省、市级及其以上的专业报刊上登载有违规；国家各检测单位发布的产品检测结果为不合格；造成质量事故；连续三次181、或一年累计出现三次安全、环保不符合项；不履行合同义务，或供货能力出现问题；发生行贿、串标等违规行为；供应商中标后，因供应商自身原因而中止供应物资、设备或中止合同。其他原因（须说明）【事实核查结果】核查人：区域公司物资管理部：年 月 日【公司领导审批意见】公司物资管理部：公司分管领导：年 月 日 125 表单 9（ZJGG-ZB-SB-009）特种设备人员花名册特种设备人员花名册 施工总承包项目名称：日期：序号 姓名 性别 年龄 籍贯 工龄 技术等级 发证单位 发证时间 审验时间 操作设备机种 建制单位 培训情况 备注 总承包项目生产负责人：填表人：126 表单 10（ZJGG-ZB-SB-01182、0）分包设备使用情况台帐分包设备使用情况台帐 序号 设备名称 规格型号 进场时间 退场时间 台班/月租 单价（元）总价（元）出租方名称 安全检查情况 127 表单 11（ZJGG-ZB-SB-011）塔式起重机附着锚固检验记录 工程名称 施工单位 施工地点 锚固负责人 塔式起重机 型号 设备编号 塔高 M 锚固后高 M 附着道数 各道附着 间距 M 与建筑物水平附着间距 M 总承包项目 内容和要求 结果 附着锚固之前 检查 框架锚杆、墙板等是否符合开焊、变形和裂纹 锚杆长度和结构形式是否符合附着要求 建筑物上附着点布置和强度是否符合 基础经过加固后强度是否满足承压要求 附着锚固之后 检查 锚固183、框架安装位置是否符合规定要求 塔身与锚固框架是否固定牢靠 框架、锚杆、墙板等各处螺栓、销轴是否齐全、正确、可靠。坠铁、楔块等零、部件齐全可靠 最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于相应 高度的 2/1000 最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于 锚固点以上塔身自由改度不得大于规定要求 验收结论 验收签字 塔吊机长：年 月 日 机械工程师：年 月 日 安全环保工程师：年 月 日 单位负责人：年 月 日 128 表单 12（ZJGG-ZB-SB-012）塔式起重机顶升检验记录表 塔式起重机顶升检验记录 工程名称 施工单位 施工地点 顶升负责人 塔机型号 设备编号 原塔高 M 184、顶升后高 M 总承包 项目 内容和要求 结果 顶升之前 检查 标准节数量和型号是否正确 标准节套架、平台等是否开焊、变形和裂纹 套架滚轮转动是否灵活、与塔身的间隙是否合适 液压系统压力是否达到要求，油路是否 畅通、无泄露 钢轨顶面纵横方向倾斜度是否超过 2/1000 顶升之后 检验 塔身连接节是否可靠，螺栓和销子是否齐全 套架是否降低道规定位置，电源线是否接好 最高锚固点以上塔身对支撑面垂直度误差是否小于 4/1000 塔身与回转平台连接是否可靠，螺栓拧紧力矩是否达标 塔身锚固点对支撑面垂直度误差是否小于 2/1000 验收结论 验收签字 塔吊机长：年 月 日 机械工程师：年 月 日 安全环保185、工程师：年 月 日 单位负责人：年 月 日 129 表单 13（ZJGG-ZB-SB-013）施工升降机加节检验记录表 名称 安装单位 安装部位 加节负责人 规格型号 设备编号 原高度 M 加节后高 M 总承包项目 内容和要求 结果 加节之前检查 标准节数量和型号是否正确 标准节是否开焊、变形和裂纹 滚轮转动是否灵活、与标准节的间隙是否合适 安装前导轨架的垂直度是否超过 1.5/1000 各转动机构是否平稳，有无异常响声 加节之后检验 标准节连接是否牢固可靠 安装后导轨架的垂直度是否超过 1.5/1000 安装后齿条阶差偏差是否小于 0.5mm 自由端高度是否小于 7.5m 加节部分标准节附墙186、杆安装是否牢固可靠 验收结论 验收签字 机长：年 月 日 安全环保工程师：年 月 日 机械工程师：年 月 日 使用单位负责人：年 月 日 130 110 表单 14（ZJGG-ZB-SB-014）临时施工用电验收表 序号序号 验收总承验收总承包项目包项目 验收内容验收内容 验收结果验收结果 1 施工用电管理 用电设备 5 台及以上或总容量 50KW 及以上应编制临时用电组织设 计、必须履行编制、审核、审批程序 用电设备 5 台以下或总容量 50KW 以下编制用电和电气防火措施并经 上级审批 各类用电人员应掌握安全用电基本知识，电工必须经过国家现行标 准考核合格后持证上岗 安全技术交底、调试记录187、电阻参数测定、电工巡视维修记录等安 全技术档案收集整理完善 2 外电防护 外电架空线路下方无生活设施、作业棚、堆放材料、施工作业区 在建工程（含脚手架）的周边与外电架空线路的边线之间必须保证 安全操作距离 起重机的任何部位或被吊物边缘在最大偏斜时与架空线路边线保持安全距离 达不到最小安全操作距离时必须采取绝缘隔离防护措施，并挂警告标志牌 电气设备四周不得存放易燃易爆等危险介质，避免物体和机械损伤或设置防护破坏 3 配电 线路 架空线、电杆、横担应符合规定要求。架空线路距地面要求为：施工现场应大于 4 米，机动车道应大于 6 米 架空线必须在专用电杆上，不得架设在树木、脚手架上 电缆埋地方式、188、深度应符合规范要求，过路及地下 0.2 米至地上 2 米应穿管保护 电缆架空敷设时应用绝缘子固定，高度不应低于 2.5 米，建筑物内 电缆沿墙水平敷设高度不应低于 2 米。按规定使用五芯电缆 PE 线的颜色应是绿/黄双色线，其截面应不小于工作零线的截面 室内配线应用绝缘子固定，距地面高度不应低于 2.5 米，排列整齐。4 接地 与防 雷 施工现场 TN-S 系统中，电气设备的金属外壳必须与保护零线连接，同一供电系统电气设备接地、接零保护要保持一致 电机、电器、照明机具、手持电动工具等金属外壳应做保护接零 TN-S 系统中，保护零线每一处重复接地装置的接地电阻阻值不应大 于 10,在工作接地电阻189、允许达到 10 的电力系统中，所有重复接地 的等效电阻不应大于 10 施工现场内的起重机、物料提升机、施工电梯、塔吊和外架等设备 及正在施工的金属结构应按要求安装避雷装置 5 配电箱 配电系统必须满足总配电箱、二级配电箱、开关箱的三级配电三级保护要求（即逐级配电、逐级保护），每台设备配置专用开关箱 131 配电箱内有总隔离开关及分路隔离开关，开关箱做到一机一闸一漏一箱。漏电保护器参数应符合规定要求 配电箱、开关箱四周应通畅、无易燃易爆等危险物质，箱体内不得有杂物 固定式配电箱安装高度为 1.4-1.6 米，移动式配电箱安装高度为 0.8-1.6 米（以箱体中心高度为准）配电箱、开关箱内电器装置190、符合规范标准要求，并且可靠、完好 6 现场照明 照明回路有单独的开关箱，漏电保护装置符合要求 灯具金属外壳必须做保护接零。室外灯具安装高度不低于 3 米，室内灯具安装高度不低于 2.4 米，钠、铊、铟等卤化物灯具安装高度不低于 5 米 照明器具、器材应无绝缘老化或破损，照明器具的金属外壳必须与 PE 线相连接。开关箱内必须设隔离开关、短路与过载保护和漏电保护器 潮湿等特殊场所应按规定使用安全用电 7 变配电 装置 配电室内操作通道宽敞，配电室的个工作日棚距地面不应低于 3 米，耐火 等级不低于 3 级，配电室其应符合规定要求 门向外开并配锁，应有防雨、火、水、雷和小动物出入等措施，通风良好 发191、电机组应采用中性点直接接地的三相四线制系统和独立设置 TN-S 接零保护系统，接地电阻应符合要求。发电机组与外电线路有 联锁控制，严禁并列运行 验收意见 机械工程师：安全环保工程师：总承包项目负责人：验收部门：总监理工程师：132 第第九九章章 项目项目专业分包管理专业分包管理 1 专业分包商专业分包商管理管理 1.1 分类分级 公司对专业分包商实行动态的分类分级管理，各业务管理部门根据每年专业分包商的引入、考核、退出情况及时更新合格专业分包商名册，具体对专业分包商的管理要求由各业务管理部门根据实际情况自行制定。1.2 资源开发与维护 1.2.1 各业务管理部门根据实际情况开发专业分包商资源，192、引进专业分包商，形成稳定的专业分包商资源，并对各级别的合格专业分包商实行差异化管理，以壮大专业分包商实力，提高专业分包商服务于公司的水平。1.3 资格审查 1.3.1 各业务主管部门申请准入专业分包商时，应会同采购（分）中心、审计监察管理部门、法律事务管部门及其他相关部门等对专业分包商进行资格审查。1.3.2 各业务主管部门对拟引进专业分包商进行初审，确认其不在公司不合格专业分包商名册范围内，对专业分包商进行资格审查，核实专业分包商提供的材料是否真实有效。1.4 考察引进 1.4.1 专业分包商资格审查完成后，各业务主管部门应组织采购（分）中心、审计监察管理部门、法律事务管理部门及其他相关部门193、对拟引进的专业分包商进行实地考察，并对考察情况进行记录、评价并签署意见。1.4.2 各业务主管部门根据对专业分包商资格审查和实地考察情况 133 组织进行分包商引进评审，经公司各业务主管部门分管领导审批通过后，对专业分包商进行登记，允许引进该专业分包商，并将其纳入公司合格专业分包商名册。1.4.3 专业分包商经引进，成为公司合格专业分包商，进入公司合格专业分包商名册后，方可参与公司范围内采购项目的投标。1.4.4 同一专业分包商有数家分公司时，原则上只允许引进该单位总公司或其一家经授权的分公司。特殊情况的由公司各业务主管部门报对应业务分管领导进行审批。1.5 考核与评价 1.5.1 公司各业务194、主管部门对专业分包商的考核评价每年应不少于1 次，具体考核评价标准由公司各业务主管部门根据实际情况自行制定并实施。1.5.2 公司各业务主管部门根据考核评价结果更新专业分包商资源库。专业分包商考核评价的结果同时作为合格专业分包商晋级和降级的判定依据。1.5.3 公司各业务主管部门根据专业分包商年度考核评价情况，更新合格专业分包商名册，经公司对应业务分管领导审批通过后提交公司采购中心，由公司采购中心于次年一季度在公司范围内发布。1.6 专业分包商退出 1.6.1 专业分包商一年之内 3 次不参与公司邀请招标的，或连续 2年未在公司范围内承接工程的，公司采购中心取消其合格专业分包商资格。1.6.2195、 公司采购中心对考核不合格的专业分包商予以除名，并列入不合格专业分包商名册，2 年内不得允许再次进入公司合格专业分包商名册。2 专业分包采购专业分包采购管理管理 134 2.1 分级授权 2.1.1 公司采购管理工作实行分级授权管理，划分为公司级采购与区域公司级采购，具体划分标准由公司招投标委员会每年年初召开的定期会议审议确定。具体遵照招投标委员会议事规则执行。2.1.2 对未进行分级授权管理的采购工作，由公司业务主管部门配合公司采购中心组织进行采购。2.2 采购计划 采购计划实行分级授权管理。采购需求单位根据实际情况，向采购（分）中心提交采购计划。公司级采购计划需得到公司业务分管领导的审批；196、区域公司级采购计划仅需得到区域公司分管副总的审批。审批通过后报公司采购中心备案。具体办法由各业务主管部门自行制定。2.3 招（议）标文件编制 2.3.1 采购计划审批通过后，由采购需求单位向采购（分）中心申请招标采购，并编制招（议）标文件。招（议）标文件编制完成后，提交采购（分）中心。2.3.2 各业务主管部门应根据招标特点制定专门的标准招（议）标文件格式，并报公司采购中心备案。2.4 招标邀请单位拟定 采购需求单位根据所招标采购特点，从公司合格供应商名册中选择专业分包商，拟定为招标邀请单位。采购需求单位将拟定招标邀请单情况随招（议）标文件一同提交采购（分）中心审核。2.5 招（议）标文件评审197、 2.5.1 采购（分）中心组织相关部门对招（议）标文件及拟定的招标邀请单位情况进行评审，对招（议）标文件的完整性和准 135 确性提出意见和建议，并根据实际情况对招标邀请单位进行增减。2.5.2 由区域公司发起的区域公司级采购的招（议）标文件及招标邀请单位情况，经过区域公司业务主管部门初审后，提交采购分中心组织评审，报区域公司负责人审批；由区域公司发起的公司级采购的招（议）标文件及招标邀请单位情况，除需按上述要求经区域公司评审外，还须公司业务主管部门初审，提交采购中心组织评审，报公司对应业务分管领导审批；由公司发起的招（议）标文件，经公司业务主管部门初审后，提交公司采购中心组织评审，报公司业198、务分管领导审批。2.6 招（议）标文件发放 2.6.1 招（议）标文件审批通过后，采购（分）中心向经批准的投标单位发放招（议）标文件。2.6.2 采购（分）中心组织财务资金管理部门根据招（议）标文件的规定收取投标保证金。投标结束后按招标文件规定退还投标保证金。2.7 招标答疑及现场踏勘。2.7.1 招标答疑会由采购（分）中心组织，采购需求单位向投标人进行答疑。2.7.2 现场踏勘由采购需用单位统一安排时间组织，投标单位不得单独去现场踏勘。2.8 投标文件收取 2.8.1 采购（分）中心在招（议）标文件约定的截止时间前收取投标文件。对不符合招（议）标文件规定的投标文件按招（议）标文件中相关规定处199、理。2.8.2 在招（议）标文件约定的投标截止日期后送达的投标文件，均为废标，投标文件不再参与后续开标、评标。136 2.9 开标 2.9.1 采购（分）中心组织采购需求单位及其他相关人员进行开标，审计监察管理部门应指定专人旁站监督。2.9.2 投标文件应集体、现场拆封。采购（分）中心记录人员对开标过程及开标结果作好记录，参加开标的全体人员签字确认，存档备案。2.9.3 开标时，对于投标文件中的疑点，采购（分）中心须要求投标单位进行澄清。2.9.4 在投标文件开标完成后，投标文件评审前，采购（分）中心应派专人对投标文件统一封存保管。2.10 评标 2.10.1 采购（分）中心根据招标项目特点组200、织相关部门和专业人员进行评标。2.10.2 评标办法一般分为综合评标法和经评审的最低报价评标法。编制招（议）标文件时，要同时编制评标办法，并对采用的评标办法进行规定性说明。2.10.3 评标前，评标人员应认真研读招（议）标文件、评标办法等内容，掌握招标项目的招标要点。2.10.4 评标人员应认真研读投标文件，对照招标要求和评标办法，客观公正地进行评标。2.10.5 采购（分）中心根据开标情况组织招标采购需求单位、审计监察管理部门及其它相关部门与投标单位进行磋商（磋商频次二次以内），确认最终报价。各投标单位最终报价须以书面形式加盖公章后报送采购（分）中心。2.10.6 评标结束后，采购（分）中心201、应推荐 3 家以内供应商作为中标候选单位，并排出中标候选先后顺序。137 2.10.7 当有效投标单位低于 3 家的，采购（分）中心应组织重新招标。2.11 定标 2.11.1 按分级授权管理相关规定，公司主要领导（或其授权人）、区域公司负责人（或其授权人）根据评标报告及推荐意见，确定中标单位。2.11.2 对重大项目采购的定标，应报公司招投标委员会进行审议。公司主要领导（或其授权人）根据招投标委员会审议结果进行最终审批，确定中标单位。具体遵照招投标委员会议事规则执行。2.11.3 确定中标单位后，采购（分）中心向中标单位发中标通知（如需）。招标采购完成后的合同签订应遵照合同管理规定执行。2.202、11.4 如因特殊原因最终未能与中标单位签订合同，可从中标候选单位中依次递补。合同签订后，由采购（分）中心向未中标单位发未中标通知（电话、书面等形式）。2.12 议标管理 2.12.1 采购工作原则上采用邀请招标方式，对因有特殊要求（如单一来源、业主指定等情况）可采用议标方式进行采购。2.12.2 因特殊情况，由区域公司发起的区域公司级采购需要议标时，采购需用单位应以书面请示报告形式提出申请，经区域公司业务主管部门与采购分中心评审后报区域公司负责人（或其授权人）审批；由区域公司发起的公司级招标采购需要议标时，经区域公司审核后的书面请示报告，须由公司业务主管部门及采购中心评审后报公司采购业务分管203、领导审批；由公司发起的采购工作，应由业务主管部门以书面请示报告形式提出申请，报公司业务分管领导审批。请示报告审批通过后，由采购（分）中心组织议标，具体可参照本管理规定执行。138 2.12.3 对于业主指定采购按议标处理，区域公司业务主管部门应对指定专业分包商资信、业绩认真考核，对于条件不合格者须及时以书面告之业主，并要求重新选用合格的专业分包商。3 专业分包合同管理专业分包合同管理 3.1 编制与签订 3.1.1 确定中标单位后，项目商务主管部门根据招标文件和中标单位投标文件编制分包合同。分包合同格式采用公司统一的分包合同范本，其中通用条款不得随意更改。3.1.2 分包合同编制完成，区域公司204、市场商务部组织法律管理部门、财务资金部部等相关部门对分包合同进行初步评审，通过后区域公司市场商务部组织相关部门与分包单位进行合同谈判。3.1.3 谈判完成后，区域公司市场商务部填制专业分包合同文件评审表并组织进行分包合同评审。区域公司级分包合同由区域公司市场商务部组织相关部门进行评审，经区域公司负责人审批；公司级分包合同除了按上述要求评审外，还须由公司市场商务部组织相关部门评审，经公司市场商务分管领导审批。分包合同审批通过后由区域公司市场商务部组织进行分包合同签订。分包合同评审人员将相关评审意见填写在专业分包合同文件评审表。3.2 履约担保 分包合同签订后，应要求中标单位缴纳履约保证金或签订履205、约保函，原则上履约保证金或签订履约保函的金额不得低于分包合同额的 10%。公司根据合格分包商级别，在履约担保的缴纳给予一定的优惠，具体遵照专业分包商管理办法执行。其他特殊情况，区域公司市场商务部须以书面请示报告形式报公司市场商务部审批，通过后执行。3.3 合同交底 139 分包合同签订后区域公司市场商务部应组织技术质量部、生产管理部等部门对项目部进行分包合同交底，形成专业分包合同（补充协议）交底记录表，明确权责，同时分包合同进入执行阶段。3.4 合同履约 3.4.1 项目部按分包合同约定履行对分包商的管理职能。区域公司加强对分包合同工期、工程质量、安全及文明施工、劳动力、材料、机具等监督和指导206、，确保分包合同履约。3.4.2 分包合同履约过程中，因对方发生违约行为或其他事件，造成或可能造成公司经济和其他损失，且根据分包合同可以要求对方或第三方赔偿的，区域公司须全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。3.4.3 区域公司在订立、履约分包合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理具体遵照法律纠纷案件管理规定执行。3.4.4 特殊情况下需解除分包合同的，由区域公司市场商务部以书面请示报告形式向公司申请，由区域公司负责人审批后报公司市场商务部审核，经公司分管领导审批后实施。公司法律事务部、207、市场商务部配合区域公司市场商务部完成分包合同解除工作。任何单位和个人不得自行解除分包合同。3.4.5 区域公司市场商务部、项目部商务管理部门在合同履约过程中应及时建立专业分包合同管理台账（区域公司）和专业分包合同管理台账（项目），方便对分包合同进行管理。3.5 变更签证 3.5.1 因工程、设计变更或现场签证造成的分包工程价款发生变化，项目商务管理部门应及时办理工程变更签证。140 3.5.2 专业分包变更签证的分级授权按照金额进行划分，单项分包变更签证金额低于 50 万元的，为区域公司级变更签证，由区域公司市场商务部评审，经区域公司分管副总审核，负责人审批；单项分包变更签证金额在 50 万元208、以上的为公司级分包变更签证，除了按上述要求由区域公司评审外，还须由公司市场商务部评审，经公司市场商务分管领导审批。专业分包变更签证审批通过后由区域公司市场商务部组织实施。具体遵照专业分包变更签证管理流程执行。3.5.3 区域公司市场商务部应对分包变更签证情况进行统计，按要求定期上报公司市场商务部。3.6 补充协议 3.6.1 当分包工程变更签证金额超出分包合同金额 10以上时，则为重大分包合同变更签证，需与分包商签订补充协议。与分包商签订补充协议后，方可办理分包结算、追加支付工程款。3.6.2 分包补充协议由区域公司市场商务部组织编制，其分级授权与分包合同分级授权相对应，即公司级分包合同对应的209、补充协议，为公司级分包补充协议；区域公司级分包合同对应的补充协议，为区域公司补充协议。3.6.3 具体分包补充协议评审和交底流程参照本管理办法 3.3 和3.4 的相关规定执行，并填制专业分包补充协议评审表、专业分包合同（补充协议）交底记录表。4 分包结算分包结算 4.1 分包结算报送程序 分包结算原则上在履约过程中办理，分包方根据分包合同约定时间定期报送阶段性分包结算价款，项目商务部、区域公司市场商务部在过程中将阶段性分包结算审核锁定，并出具纸质版审核材料作为最终结算依据。141 4.2 分包结算评审分包结算评审 4.2.1 分包合同约定施工内容完成后 1 个月内，分包方按照公司要求编制分包210、结算。4.2.2 项目部应按分包合同约定及时审核分包结算金额，给出初步审核意见，锁定分包结算。项目部初步审核后报区域公司市场商务部评审。4.2.3 公司、区域公司市场商务部应严格按照分包合同、实际完成工作量和工程进度进行分包结算审查。区域公司级分包结算由区域公司市场商务部组织相关部门进行评审，经区域公司分管副总审核，报区域公司负责人审批；公司级分包结算除需按上述要求经区域公司评审外，还须公司市场商务部组织相关部门评审，经公司分管领导审批。分包结算评审流程具体遵照专业分包结算管理流程执行。4.2.4 若分包合同不涉及主体验收问题且不存在合同争议的，在分包结算评审完毕后直接签订审定单；若分包合同涉211、及主体验收问题或存在合同争议的，待主体验收通过，争议解决且分包结算评审完毕后签订审定单。公司级分包结算的审定单由公司市场商务部分管领导签订，区域公司级分包结算的审定单由区域公司负责人签订。4.2.5 区域公司市场商务部、项目商务部应建立管理台账，及时掌握分包工程进度与分包结算状况，发现问题及时采取措施。5 附表附表 无 142 第第十十章章 项目技术管理项目技术管理 1 技术标准、规范管理技术标准、规范管理 1.1 参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，企业负责识别适用的国家、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单。1.2 项目部负责工程所在地的地212、方技术标准、规范的识别，并定期上报企业备案，企业负责建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。1.3 项目部应建立技术标准、规范配臵清单，并配臵适用的技术标准、规范，组织项目部相关人员进行学习培训。1.4 作废的标准、规范应及时回收销毁或加盖作废标记。2 技术策划管理技术策划管理 2.1 工程中标后，由项目技术负责人组织项目部技术人员进行项目技术策划的编制，并于 30 日内编制完成。项目技术策划编制完成后，由项目工程部门将技术策划内容汇总入项目施工策划书后，按要求履行审批流程。2.2 项目技术策划应包括以下内容：技术管理目标；技术风险识别及对策；施工组织设计、施工方案213、编制计划；图纸计划；资源需求计划；计量、检验与试验计划；技术总结、技术创效、科技创新计划。各项策划内容应明确实施计划、完成时间和责任人。2.3 公司技术质量部和区域公司技术管理部定期对项目技术策划落实情况进行监督检查，策划内容应根据现场实施条件进行动态调整。3 图纸管理与设计变更图纸管理与设计变更 143 3.1 图纸管理 3.1.1 图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。3.1.2 图纸会审 1）合同交底：区域公司市场商务部、技术管理部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。2）内部会审：根据合同交底，由项目总工程师组织项目相关214、部门和分包单位熟悉施工图纸，进行内部会审并形成记录。3）设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。4）会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在 15天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后 15 日内分阶段完成。5）图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做215、法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。6）会审记录：项目技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后 5 个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报区域公司技术部进行备案。144 7）会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后 3 个工作日内由项目部资料员发至图纸持有部门及分包单位，项目总工程师于 5 个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、216、漏算或影响其他专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。3.2 设计变更管理 3.2.1 设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。3.2.2 技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。项目技术部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。3.2.3 设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应专业217、单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。4 深化设计管理深化设计管理 4.1 组织机构及职责 4.1.1 项目总工程师、项目技术部负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。4.1.2 专业分包单位负责其承包范围内施工内容的深化设计，并参与专业间深化设计的协调、配合，各专业深化设计之间的交叉、接口环节，各专业分包单位深化设计内审。145 4.2 深化设计的目的和内容：图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合工艺要求，218、不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位需要进行深化设计。4.3 深化设计的编制：深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计。由施工责任主体组织深化设计。4.4 深化设计的审批：对于施工图纸的二次深化设计，经过总承包单位的审核后，由总承包单位呈报监理、业主单位初审，并由设计单位签字认可；深化设计图纸审核签字生效后，由施工责任主体单位负责深化设计图纸的出图，并组织设计交底，由总承包单位负责图纸的发放。4.5 深化设计的协调管理内容 4.5.1 负责项目与设计方协调以及总承包单位内部的深化设计工作。4.5.2 负责与业主219、和设计方沟通，了解掌握设计意图、功能要求及设计标准，获取项目图纸供应计划并掌握供图动态。4.5.3 完成总包自营范围内所有深化设计工作。4.5.4 协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻合。4.5.5 对指定承包单位进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；4.5.6 在机电分包单位的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电设备管道布臵图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审，经批准后落实执行；设备器材安装前，复核其尺寸、位臵，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；4.5.7 在幕墙工程专业深化设计过程中，参与并审核幕墙工程设计图，重220、点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精 146 度要求，及时向业主报审，经批准后落实执行。4.5.8 钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计图，重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审，经批准后落实执行。4.5.9 在装修工程深化设计过程中，参与并审核装修工程设计图，重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位，及时向业主报审，经批准后落实执行 4.5.10 向业主、监理和设计单位提出设计方面的合理化建议。4.5.11 负责项目内部设计交底工作。4.6 深化设计进度控制 4.6.1 各专业深化设计部门需根据工程总221、进度计划编制各专业的出图计划，原则上深化设计图纸在施工前 60 天前完成。4.6.2 经总承包单位审核批准的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关单位。4.6.3 各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4.6.4 总承包项目部根据总进度计划定期组织检查，重点控制关键线路上深化设计工作。4.6.5 项目部应执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行控制。4.7 深化设计质量控制 4.7.1 总承包项目部技术部门对设计文件内容、格式、技术标准等做统一规定，审核设计责任主体制定的实施方案。4.7.2 深化设计责任主体对自行深化设222、计的内容进行审核；项目总承包技术部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。147 4.7.3 深化设计出图后总承包项目部技术部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。5 施工组织设计与施工方案管理施工组织设计与施工方案管理 5.1 施工组织设计管理 5.1.1 编制 1）编制人：特大型项目、特殊项目由区域公司技术部组织、其他项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。2）编制依据：区域公司技术部/项目部以投标阶段的技术标为基础，根据项目策划，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，223、结合现场实际情况编制施工组织设计。3）编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。4）编制时间：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后 30 个工作日内编制完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后 45 个工作日内编制完毕；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后 20 个工作日内分阶段编制施工组织设计。5.1.2 审批 1）施工组织设计经过项目部内部评审后（3 个工作日内完成）报上级单位审核。2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。3）对于审批未通过，由原组织编制的部门于 1224、5 个工作日内组织完成施工组织设计的重新编写工作，并按程序重新发起 148 审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级技术部门存档，做好发文登记。5.1.3 交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底。5.1.4 实施：项目部按批准的施工组织设计组织实施，项目技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。5.1.5 修改：当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目总工程师重新组织编制，225、形成修改后的施工组织设计，重新经原审批单位批准后实施。1）发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时；2）过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；3）过程能力严重影响工程成本；4）施工过程中出现不可预见因素时；5）业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。5.2 施工方案管理 5.2.1 方案编制 1）编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：149 a 测量方案由测226、量工程师编制；b 试验方案由试验员编制；c 临时水电方案由机械工程师编制；d 大型机械设备的安拆方案由机械工程师组织，分包单位编制；e 安保计划、应急预案等方案由安监部编制；f 质量策划、质量创优策划等方案由质量部门编制；g 危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参与编制；h 防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；i 其它分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准227、规范、技术规程、施工手册等。3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。4）编制时间：施工方案在分项工程施工前 30 个工作日内（特殊方案 45 个工作日）编制完成。5.2.2 方案审批 1）施工方案经项目部内部评审（3 个工作日内完成）后报上级审核（审批）；2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5 个工作日内 150 完成）；3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批；4）施工方案在施工前 15 个工作日审批完毕；5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案228、发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记。5.2.3 专家论证 1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由区域公司技术部组织专家论证；2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报总包项目部备案；3）项目部应按专家论证意见进行修改完善后，报区域公司技术部复核。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；4）专家论证应在施工前 10 个工作日内完成。5.2.4 方案交底 1）一级交底：施工方案批准后 7 个工作日内，由方案编制人员229、向项目各相关专业工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。2）二级交底：现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安 151 全注意事项等；3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。5.2.5 实施 项目生产经理负责按批准的施工方案组织实施；项目技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施230、工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确需变更或修改时，重新经原审批单位批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底。6 技术交底及专业分包技术管理技术交底及专业分包技术管理 6.1 技术交底 6.1.1 技术交底包括施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。1）企业应向项目部进行施工组织设计交底。项目总工程师负责向项目部相关人员进行交底，交底内容包括项目范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等。2）施工方案由方案编制人向各责任工程师交底，交底内容包括分部工程（或重要部位231、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求及措施、资源投入、质量及安全要求等。3）分项工程施工技术交底由项目各责任工程师负责向作业队伍交底，交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准及成品保护、进度要求、工作环境及安全注意事项等。4）作业队伍负责人向班组操作工人进行技术交底。152 技术交底可采用多种方式在施工前进行，并形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。6.2 专业分包方案管理 6.2.1 专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制232、，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。6.2.2 总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后，由项目总工程师审批，并按方案级别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。6.2.3 对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承包项目部总工程师组织项目管理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作。6.2.4 对于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目管理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制，施工试验、材料试验233、隐检预检等进行系统的管理和控制，直到验收合格。6.2.5 各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师管理和审核，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保管。6.2.6 总承包项目部技术部门在分包合同约定时间内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔，对审核的真实性、准确性负责。7 示范工程与科技创效示范工程与科技创效 153 7.1 绿色施工示范工程 7.1.1 申报条件 1）申报工程应是建设、设计、施工、监理等相关单位共同参与的房屋建筑、市政设施、交通运输及水利水电等土木工程建设项目。2）开工手续齐全，已列入当年开工计划且施工组织234、实施方案符合住房和城乡建设部绿色施工导则等相关文件的工程。3）具有绿色施工实施规划方案并在开工前经专家审定通过的工程。工程应自始至终做好水、电、煤、油、各种材料等各项资源、能源消耗数据的原始记录。4）申报工程原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程。5）应在工程建设周期内完成申报文件及其实施规划方案中的全部内容。7.1.2 申报：项目部填写全国建筑业绿色施工示范工程申报表，连同“绿色施工实施规划方案”，一式两份，逐级上报，由公司技术部向地区行业协会报送。7.1.3 验收评审 1）项目部实施完成了全国建筑业绿色施工示范工程申报表中提出的全部内容后，总结材料形成评审资料，并填写全国建筑业绿色施235、工示范工程评审申请表一式两份，按申报时的隶属关系提出评审验收申请。2）提出评审验收申请的绿色施工示范工程承建单位应提交以下评审资料。3）全国建筑业绿色施工示范工程申报表及立项与开竣工文件。154 4）相关的施工组织设计和绿色施工规划方案。5）绿色施工综合总结报告（扼要叙述绿色施工组织和管理及采取的技术、材料、设备等措施，综合分析施工过程中的关键技术、方法、创新点和“四节一环保”的成效以及体会与建议）。6）工程质量情况（工程设计、监理、建设单位出具地基与基础和主体结构两个分部工程质量验收的证明）。7）综合效益情况（有条件的可以由有关单位出具绿色施工产生的直接经济效益和社会效益）。8）工程概况、绿236、色施工实施过程采用的新技术、新工艺、新材料、新设备及“四节一环保”创新点等相关内容的录像光盘（一般为 10 分钟）或 PPT 幻灯片。9）相关绿色施工过程的验证材料，包括通过绿色施工总结出的技术规范、工艺、工法等。10）上述文字性的书面资料一式五份并刻光盘一份，录像光盘两份。7.2 科技创效 7.2.1 可行性分析：项目进场 30 个工作日内，由项目技术部进行科技创效的可行性分析，参见科技创效可行性分析表（表单 1），找出策划点，落实完成时间和完成人。7.2.2 立项：科技创效实施前 30 个工作日内，进行立项申报。参见科技创效立项申报表（表单 2），报分公司审批后组织实施。7.2.3 实施 237、1）科技创效由项目总工程师组织实施，按照科技创效立项审批的内容进行实施；88.11558.1.1 8.1.2 8.1.32）科技创效实施完成后，填写项目科技创效奖励申报表，参见项目科技创效奖励申报表（表单 3）。科技创效其他内容见 钢构有限公司科技与研发管理。科科技研发与成果技研发与成果科技研发实施主体：公司研究院组织司属范围内各级课题研发，以项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。课题研发范围1）基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。2）主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。3）企业重大技术成果的推广应用与产业化；企业重大发展238、规划和技术政策研究；企业管理信息系统建立与软件技术集成。4）支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。申报程序：公司研究院于每年第四季度拟定公司年度科研工作通知，组织各单位、部门、项目部进行科技研发课题立项申报。项目课题组撰写课题申请表，向上级单位申报。研发实施1）实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。2）及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、8.1.4检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。1568.1.5 8.28.2.1课题验收1）课题研究工作全部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申请。2）课题验239、收提交的资料包括：工作报告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分析报告及证明材料。成果鉴定：科技成果的鉴定按 股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。通过鉴定的项目资料，按规定上报、登记并存档。科技成果科技成果类别：科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、优秀施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优秀专利等，一般每年度组织申报与评审一次。申报条件1）科技进步奖：在工程建设领域，开发研制的新产品、新技术、新工艺、新材料、新方法和软件等科技成果；在企业生产经营、技术改造、重大装备研制过程中有组织有措施进行大规模推广应用的科技成果；通过引进、消化、吸收先进成熟科学技术成果，并在推广240、应用中再创新，为提高整个工程建设领域科学技术水平，做出突出贡献的科技成果；为工程建设服务的标准、规范、科技信息、科技档案数据库等基础性科技研究成果；为促进企业和行业的整体发展，提高科学决策和管理水平，提出和研究并经实践证明有效的软科学研究成果。2）工程建设工法：项目工法关键技术应达到局先进水平，有一定经济效益或社会效益，并具有较好的推广应用价值。3）科技推广奖：项目新技术推广量较大，技术创新程度较8.2.2高，组织工作和推广措施到位，经济社会效益显著，对推动 157 企业、行业科技进步有较大贡献的整体或单项新技术推广项目；在转化、应用、推广既有成果过程中，技术效果和经济社会效益显著，对推动企业241、行业科技进步有较大贡献的科技成果推广项目。4）优秀施工组织设计奖：项目为近两年内已通过竣工（单项）验收并具有示范作用的大型及以上工程项目，并按公司相关管理办法组织编制、审批、实施的施工组织设计。5）优秀施工方案：项目为已通过工程实施完成并取得较好效益，且具有示范作用的专项施工方案。6）优秀专利：项目应为规定年度期间取得专利证书，且具有显著的技术先进性与推广应用价值的专利。7）五小成果：以开发新产品、创造新工艺、推广新技术、转化新成果为主要内容，开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议等活动所取得的成果。并经实践证明具有一定的经济效益和社会效益。8）优秀论文：以工作实践总结、学习考察报告、技242、术研究开发等为主要内容，撰写的科技论文，符合论文格式要求，并具有较好的科学性、先进性和实用性。8.2.3 科技成果的编制与申报：科技成果及申报书由项目部编制完成后逐级上报，审核通过的科技成果项目部修改后由区域公司技术部向公司技术部推荐申报。9 工程资料管理工程资料管理 9.1 技术标准管理 9.1.1 技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等 9.1.2 技术标准的采集与入库：项目部技术部门通过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等 158 渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求（特别是数据库中未采集的技术标准、刚243、出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审核上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。9.1.3 采标目录的发布：项目部技术部门根据公司（分公司）有效版本的采标目录以及项目所在地的地方标准、法规信息，负责识别、获取项目部确定采用的技术标准，编制项目部级别采标目录，经项目部总工程师审批后，及时在项目部发布。9.1.4 技术标准的应用：项目进场后 15 个工作日内，由项目部技术部门根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录244、。9.1.5 采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时，项目技术部及时收集变动信息，并定期对采标目录进行更新换版。9.1.6 技术标准的移交：当工程完工后或有关人员调离本项目时，应上交所发（借）的技术标准，项目部资料员应将项目购买的技术标准移交给区域公司技术部门，循环利用。9.2 技术资料 9.2.1 技术资料管理规划 1）项目总工程师、质量总监、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2）项目部资料员开工前编制项目工程技术资料管理方案，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审核。1245、59 9.2.2 过程技术资料管理 1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。3）对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。4）项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。5）技术资料收集、整理与施工进度同步。6）项目部总工程师组织项目部资料员、质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。9.2.3 竣工资料管理 1）竣工246、前，验收资料由项目总工程师、质量总监组织项目相关人员编制，做好验收准备；2）工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量；3）工程技术档案根据档案标准和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料，由项目部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。10 附表附表 160 表单 1：科技创效可行性分析表 表单 2：科技创效立项申报表 表单 3：项目科技创效奖励申报表 161 表单 1 科技创效可行性分析表科技创效可行性分析表 序号 潜在优化、建议点 原措施、设计做法 拟优化措施 计划目标 编制：审核：时间247、：162 表单 2 科技创效立项申报表科技创效立项申报表 工程名称 科技创效活动名称 项目经理 申报人 潜在优化、建议点 原措施、设计做法 拟优化措施 应用工程量 估算效益 分公司技术部签署意见：审核人：年月日 分公司总工程师审核意见：审核人：年月日 分公司经理审核意见：审核人：年月日 163 表单 3 项目科技创效奖励申报表项目科技创效奖励申报表 司属单位：年月日 工程项目名称：科技创效活动名称：1、科技创效说明：2、效益计算：3、申请效益奖励额度：填报人：项目技术负责人：项目商务部门：项目经理：分公司技术部：分公司商务部：分公司总工程师程师：分公司经理：科技创效奖励评审小组意见：公司总工程248、师：公司总经理：附件资料：164 第第十一十一章章 项目生产与项目生产与进度进度管理管理 1 施工准备及开工管理施工准备及开工管理 1.1 开工准备 项目部组建进场 7 天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报区域公司生产管理部审批后实施。特大型项目开工前，由区域公司生产管理部组织召开项目施工准备启动会。1.2 开工报告 1.2.1 项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向区域公司生产管理部上报工程开工申请249、。1.2.2 区域公司生产管理部对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报区域公司生产管理部备案。2 进度计划编制进度计划编制 2.1 项目控制工程师组织编制项目总进度计划和单项工程进度计划，生产经理、总工程师审核上述进度计划，项目经理审批项目进度计划。2.2 进度计划按合同规定的进度目标和工作分解结构层次，按上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。2.3 进度计划的编制应有二部分组成：2.3.1 进度计划图表：选用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图等工具。上述图表宜 165 采用相应的项目管理软250、件编制。2.3.2 进度计划编制说明：反映编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施等内容。2.4 项目总进度计划应包括以下内容：1）单项工程周期的时间计划图；2）单项工程设计进度；3）采购进度计划（关键设备和材料）；4）单项工程施工计划（包括分包工程招标时间等内容）；5）各单项工程试运行时间计划，以及供电、供水、供气等时间。2.5 项目进度计划审查的主要内容包括：1）合同中规定的目标和主要控制点是否明确；2）项目分解结构是否完整并符合项目范围要求；3）设计、采购、施工、试运行之间交叉作业是否合理；4）进度计划与外部条件是否衔接；5）对风险因素的影响是否有防范251、对策和应变措施；6）进度计划提出的资源要求是否能满足；7）进度计划与质量、费用计划是否协调等。2.6 项目技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包，要求各专业分包在规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配臵计划。2.7 项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配臵计划，组织 166 所有专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前 10天或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报区域公司生产管理部。2.8 项目252、工程部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。2.9 项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。2.10 计划上报 项目部应将总工期计划、季度进度计划（季末 25 日前）、月度进度计划（每月 25 日前）报区域公司生产管理部。2.11 计划调整 当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部应根据实际情况，调整总进度计划及关键线路计划报监理、业主批准执行。3 现场协调及平面管理现场协调及平面管理 3.1 项目技术部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并进行交底。3.253、2 项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布臵，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布臵实时调整。3.3 各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。3.4 项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、167 物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。3.5 责任工程师对现场254、平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。4 进度控制管理进度控制管理 4.1 责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。4.2 责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写施工日志，并报项目部生产经理。4.3 项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。4.4 项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，结合各责任工程师的施工日志形成项目每日施工情况报告（ZJ255、GG-ZB-SC-002），报项目经理、区域公司生产管理部及其他有关人员。4.5 项目进度控制管理人员应跟踪监督，并进行进度数据采集，及时发现进度偏差，分析偏差的原因。当进度影响计划工期时，应及时向项目控制经理做出书面报告，同时进行重点监控。4.6 进度偏差分析程序：1）采用赢得值管理技术，通过时间偏差分析进度偏差；2）当进度发生偏差时，运用网络技术分析对进度的影响，并控制进度。4.7 项目生产经理应定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差的原因，提出纠正措施。168 4.8 当工期进度拖延时，项目计划变更应按下列程序进行：1）工期影响方负责人提出工期推迟原因和推迟时间的报告；2）256、项目进度管理人系统分析该工程进度的推迟是否影响整个计划工期；3）项目进度管理人向项目经理报告处理意见，并转发给商务经理、质量工程师等人员和相关部门；4）项目经理综合各方意见做出是否修改计划工期的决定；5）当修改后的计划工期大于合同工期时，应报业主批准确认，实施合同变更处理。4.9 设计与采购接口进度重点控制内容：1）设计向采购提交请购文件；2）设计对报价的技术评审；3）采购向设计提交订货的关键设备资料；4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回；5）设计变更对采购进度的影响。4.10 设计与施工接口进度重点控制内容：1）施工对设计的可施工性分析；2）设计文件交付；3）设计交底或图纸会审；4）设计变257、更对施工进度的影响。4.11 设计与试运行接口进度重点控制内容：试运行对设计提出试运行要求；设计提交试运行操作原则和要求；设计对试运行的指导与服务，以及在试运行工程中发现有关 169 设计问题的处理对试运行进度的影响。4.12 采购与施工接口进度重点控制内容：1）所有设备材料运抵现场；2）现场的开箱检验；3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响；4）采购变更对施工的影响。4.13 采购与试运行接口进度重点控制内容：1）试运行所需材料及备件的确认；2）试运行工程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。施工与试运行接口进度重点控制内容：1）施工计划与试运行计划不258、协调时对进度的影响；2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。4.14 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：工期延误程度与预警分级表 序号 计划类型 正常延误 一般延误 严重延误 1 总进度计划 10 天 1129 天 30 天 2 季度/阶段进度计划 7 天 814 天 15 天 3 月度进度计划 3 天 46 天 7 天 4 重要节点计划 1 天 24 天 5 天 5 预警信号 蓝色 黄色 红色 4.15 由于我方自身组织出现的偏差：项目部应要积极采取抢工等措施进行有效纠偏。4.16 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按有关程序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况259、，并建立工期 170 签证台帐。5 生产会议管理生产会议管理 5.1 项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况，安排工作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。5.2 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。5.3 项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在区域公司生产管理部的指导下按照公司制度生产管理分册相关要求进行处理。6 项目经理月度报告项目经理月度报告 6.1 项目经理根据260、项目实施的具体情况，每月编制项目经理月度报告表（ZJGG-ZB-SC-003），报区域公司生产管理部。6.2 报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日。6.3 企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据。7 施工影像管理施工影像管理 7.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。7.2 施工进度影像（参照 ZJGG-ZB-SC-004）按工区或作业面实际施工拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间261、隔等距离拍摄。171 7.3 项目影像管理责任人员编写施工影像日志，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。7.4 项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。8 生产统计管理生产统计管理 8.1 项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报区域公司生产管理部。9 客户评价与维护客户评价与维护 9.1 客户评价 项目部每年组织一次客户评价，项目经理填报客户评价表（262、ZJGG-ZB-SC-005），报区域公司市场商务部，区域公司市场商务部与生产管理部、财务资金部等相关部门核实数据，报分管领导审核。9.2 客户维护 9.2.1 项目部根据企业定位，对战略合作、合同质量好、资金雄厚、配合较好、信誉度高的客户，结合客户评价结论及项目自身特点，编制客户维护计划。根据评价情况，提供相应增值服务，增进合作。客户维护计划内容应包括商务、财务、现场履约等方面的维护措施，客户维护计划报区域公司负责人审批后实施。9.2.2 项目经理是实施客户维护计划的第一责任人，企业各相关部门应积极配合。9.2.3 项目部每季度召开一次客户维护分析会议，检查落实情况并及时修正计划。172 1263、0 附表附表 表单 1：项目进度计划书 表单 2：项目每日施工情况报告（ZJGG-ZB-SC-002）表单 3：项目经理月度报告（ZJGG-ZB-SC-003）表单 4：施工照片拍摄地点与要点参照表（ZJGG-ZB-SC-004）表单 5：客户评价表（ZJGG-ZB-SC-005）173 表单 1 项目生产与进度管理计划编制表 项目名称 项目基本情况 项目生产与进度管理计划编制依据 序号 项目生产与进度管理 基础事项 完成 程度 生成 时间 联系人 联系 方式 1 施工图纸 2 工程策划书 3 施工合同及合同责任分解 4 施工组织设计 5 现场调查资料 6 项目管理责任书 项目生产与进度管理计264、划编制安排 序号 主要计划内容 有关 要点 责任部门或人员 完成期限 实际完成 1 施工准备计划 2 项目总平面布臵计划 3 项目施工作业面管理责任制 4 项目生产工期及现场管理总调度制度 5 项目进度计划 6 项目各分包商工作计划 7 现场平面运输管理计划 8 现场垂直运输管理计划 9 项目每日检查报告制度 10 项目月度统计报量制度 编制 审核 批准 时间 时间 时间 174 表单 2 项目每日施工情况报告 项目名称 本表顺序号 时间 星期 日 一 二 三 四 五 六 NO:年月日 天气 温度 风力 湿度 一、现场人员情况 单位名称 管理人员数（日/夜）作业工人数（日/夜）主要工作内容 二265、工作内容及进度完成情况 三、项目管理活动 四、安全生产控制情况 五、设备运行、材料进场、材料使用情况 六、其他活动情况 七、存在的问题 签名：日期：175 表单 3 项目经理月度报告 报告时间 报告周期 工程名称 工程地点 建筑规模 工程造价 建设单位 设计单位 监理单位 施工单位 工程简介：工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）、建筑物高度、建筑功能等 合同状况：工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款；工程管理目标：质量、安全、文明施工、CI 创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；进度计划管理 分部分项工程266、名称 合同计划完成进度 实际完成进度 工期滞后天数及原因 工期签证办理情况：进度管理存在的问题：工程质量情况：工程安全情况：工程资金情况 176 完成产值 资金回收 成本支出 工程利润率 现场劳动力情况 队伍名称 承包内容 劳动力数量 任务完成情况 现场机械设备情况 型号 使用部位 负责工作 使用状况 主要材料进场情况 名称 数量 使用部位 检验情况 管理人员情况 部门设臵 人员数量 本月主要工作 部门设臵 项目大事记：记录政府、上级单位的检查情况，项目举行的大型活动，重要节点的验收情况 本月需要协调、解决的问题：项目策划实施情况记录：项目经理：时间：177 表单 4 施工照片拍摄地点与要点参267、照表 178 179 表单 5 客户评价表 180 第十二章第十二章 项目质量管理项目质量管理 1 质量计划质量计划 1.1 由项目质量总监（总工程师）根据项目策划书及现场实际情况，编制质量实施计划，作为项目部实施计划书的组成部分。内容包括：质量目标、管理要求、管控措施。1.2 审批：详见公司质量计划审批管理流程 2 检验、试验、检测与计量检验、试验、检测与计量 2.1 工程项目开工前，项目部总工程师组织相关部门编制物资（设备）进场验收与复试计划（表单 1）、工艺试验及现场检（试）验计划（表单 2）、工程检测计划（表单 3）、计量器具配臵计划（表单 4），测量方案，确定质量标准和检验、试验、检268、测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（区域公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。2.2 施工现场根据规定设立试验室，配臵有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境满足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。2.3 材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写过程产品取样送检通知单，及时通知试验工程师。2.4 取样和送检进行见证：取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应269、标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。181 2.5 试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果及时反馈给项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。2.6 对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原因，并立即向项目总工程师和质量总监反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。2.7 桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。2.8 计量器具 2.8.1 施工现场配臵的计量器具应涵盖质检、材料270、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐（表单 5）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。2.8.2 计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存、报废（表单 6、表单 7）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。3 过程监控过程监控 3.1 施工前质量控制：建立质量保证体系，成立项目质量管理领导小组，明确项目相关部门和岗位的质量职责；收集有关质量法律、法规、规范、图集、质量管理文271、件并组织学习并做好记录；建立健全质量制度；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作。3.2 施工中质量控制 182 3.2.1 交底：项目部质量总监根据质量目标、关键工序、特殊部位质量监控计划表（表单 8）中的内容，分阶段组织交底；各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训。3.2.2 通病防治:项目部质量总监根据质量通病防治措施和工程实际情况，将易出现的质量通病及治理措施做成宣传牌，张挂于施工现场明显部位。3.2.3 监视测量 1）工序交接中做好“四检制（表单 9）”（即操作者“自、互检”和责任工程师中间“交接检”及质量工程师“专检”）记录272、。2）项目部质量工程师应坚持巡检和周检，发现问题时下发质量整改通知单（表单 10），并对整改情况跟踪落实;根据发生的质量问题,建立不合格品台帐（表单 11）,统计不合格品发生的部位和处理情况。3）项目部质量总监组织开展实体实测实量，并对检查结果进行统计分析，制定对策加以改进，同时将检查结果与分包月度工程款结算挂钩。4）对于当地建设主管部门、上级单位、甲方和监理提出的书面整改要求，要及时建立整改落实台账。3.3 样板引路 3.3.1 项目部质量总监根据样板引路方案中确定工程实施的样板主题、样板施工方法及验收标准，在基础、主体、安装、装饰等各阶段，开展工序质量实物样板、楼层样板间、样板层的制作和展273、示，样板旁应标注工艺、工序和标准，并对责任工程师和分包做好交底工作。3.3.2 质量样板经总承包、业主、监理单位联合验收后方能展开大面积施工；项目部质量工程师及时填写样板验收记录（表单 183 12）。3.4 成品保护：项目部质量工程师根据施工组织设计中的要求，对进场原材料和半成品、中间产品、已完工序、分项工程、分部工程及单位工程的保护工作进行监督检查，发现问题即督促责任单位整改。3.5 质量投诉与事故处理 3.5.1 收到质量投诉后，项目部质量总监应进行现场核实，出具处理方案，处理完成并经业主或监理核实后报公司（区域公司）工程部和投诉单位。3.5.2 质量事故的处臵：当发生质量事故时，按照工274、程质量奖罚管理办法规定处理；并将工程质量事故报告表（表单13）、质量事故处理记录（表单 14）报公司（区域公司）工程部；责任追究按照工程质量奖罚管理办法执行。3.6 质量控制记录：项目质量部门应按照规定建立和保持完整的质量记录（如日志、整改及回复、实测实量、交底、验收、培训、奖罚、不合格品处臵等），分类整理归档。3.7 质量分析与改进 3.7.1 项目部质量工程师应根据不合格品台帐，定期或按节点对不合格品进行分类和统计分析，对同一类别反复出现的质量问题，制订纠正和预防措施；对出现较严重质量缺陷，组织相关人员进行评审（表单 15），分析原因，评估对工序的影响并确定处臵方案。3.7.2 项目部质量275、工程师应每周对检查中发生的质量通病的现象、原因以及采取的措施在项目进行通报，以避免相同的问题反复出现，实施质量改进。3.8 分包质量管理 3.8.1 有创优要求的项目应优先选择有创优经验的分包单位。项目 184 部质量总监对分包质量管理体系组建、专职质监人员配备进行监督，对创优策划组织进行评审，将分包质量纳入总承包单位的统一管理。3.8.2 总承包单位与分包单位单独签订总分包质量管理协议；分包单位应向总包缴纳质量保证金，项目部质量工程师建立保证金使用台账。3.8.3 总承包项目部质量总监应结合工程质量情况及要求，定期组织对分包单位人员开展质量策划、最新验收规范标准、工程质量收集与整理等方面的培276、训。3.8.4 项目部质量总应监定期组织对甲指分包工程质量进行巡检、周检、月检，对于发现的问题签发整改通知单，督促分包单位落实整改。3.8.5 项目部质量总监对分包工程质量按月进行考核评价，将工序质量与分包单位的经济利益挂钩；工程完工后应出具综合考核评价报告。4 质量验收质量验收 4.1 物资进场验收：按物资（设备）进场验收计划执行。4.2 预验收：根据质量内部预验收方案，由项目部质量总监组织开展单位工程预验收工作，公司（区域公司）相关部门应参与，并对验收结果进行实名会签，形成工程质量内部验收记录表（表单 16）。4.3 验收：项目部质量总监根据监理单位审批的检验批、分项工程、分部工程划分及验277、收计划（表单 17），按照国家规范规定进行验收，做好验收记录。5 质量创优质量创优 5.1 有创优目标的项目，由项目部质量总监（总工程师）组织编制质量创优实施计划书（表单 18），经项目部评审后，185 向（区域公司）公司工程部和主管领导报审，国家级创优工程必须报公司评审；根据审核意见修改完善后对项目部管理人员进行交底并形成记录表（表单 19）。5.2 质量创优实施计划书应实行动态管理及调整，当合同、图纸和施工工艺等发生较大变化影响实施时，由项目部质量总监组织进行调整。5.2.1 项目部每月接受分公司、每季接受公司对质量创优实施计划书实施情况考核。6 附表附表 表单 1：物资（设备）进场验收与278、复试计划表 表单 2：工艺试验及现场检（试）验计划 表单 3：工程检测计划 附表 4：计量器具配臵计划 表单 5：计量器具登记台账 表单 6：计量器具封存审批表 表单 7：计量器具报废申请表 表单 8：关键工序、特殊部位质量监控计划表 表单 9：施工质量自检、互检、交接检、专检记录表 表单 10：质量整改通知单 表单 11：不合格品（不符合项）台账 表单 12：样板质量验收记录表 表单 13：工程质量事故报告表 表单 14：质量事故处理记录 表单 15：工程质量内部验收记录表 186 表单 16：质量缺陷评审记录 表单 17：分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表 表单 18：质量创优实施279、计划书 表单 19：质量（创优）交底记录 187 表单 1 物资（设备）进场验收与复试计划表物资（设备）进场验收与复试计划表 工程名称 编号 序号 物资（设备）名称 规格 型号 验收 依据 验收要求 代表 批量 复试 方法 责任人 核对 资料 外观 检查 现场 复试 1 2 3 编制 试验员 审核 技术负责人 批准 项目经理 时间 时间 时间 表单 2 工艺试验及现场检（试）验计划工艺试验及现场检（试）验计划 工程名称 编号 序号 检（试）验项目 规格型号 部位 检（试）验依据 试验要求 代表 批量 检（试）验方法 责任人 工艺 检验 现场检（试）验 1 2 3 编制 试验员 审核 技术负责人280、 批准 项目经理 时间 时间 时间 188 表单 3 工程检测计划工程检测计划 工程名称 编号 序号 检测项目 检测方法 检测时间 责任人 1 2 编制 质量总监 审核 技术负责人 批准 项目经理 时间 时间 时间 表单 4 计量器具配臵计划计量器具配臵计划 工程名称 日期 序号 器具名称 规格型号 精度等级 数量 购臵金额(预计）使用部门 备注 1 2 .制表人 审核人 批准人 表单 5 计量器具计量器具登记台账登记台账 工程名称 序号 计量器具 生产 厂家 出厂 编号 检定周期(月）检定 部门 检定 日期 检定证书编号 使用 单位 备注 编号 管理类别 名称 规格 型号 1 2 .计量员 281、主管 填报日期 189 表单 6 计量器具封存审批表计量器具封存审批表 工程名称 日期 序号 计量器具名称 规格 型号 备注 1 2 .制表人 审核人 批准人 表单 7 计量器具报废申请表计量器具报废申请表 工程名称 日期 计量器具名称 规格型号 制造厂家 出厂编号 使用年限 原值（元）已提足折旧（元）净值（元）报废原因 完好可用部分 鉴定意见 参加鉴定 人员 区域公司财务 意见 区域公司领导 意见 190 表单 8 关键工序、特殊部位质量监控计划表关键工序、特殊部位质量监控计划表 工程名称及编码 序号 控制点名称 工作内容 验收标准 可能出现 问题 质量控制 措施 执行人员 1 2 3 编制282、 质量工程师 审核 质量总监 批准 项目经理 时间 时间 时间 191 表单 9 施工质量自检、互检、交接检、专检记录表施工质量自检、互检、交接检、专检记录表 工程名称 部位 工序名称 检查时间 自检、互检、交接检 记录及 意见 序号 实测项目 允许偏差（毫米）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 共检查点，其中合格点 合格率%评定 等级 班组长：施工员：接收班组 检查意见 班组长：施工员：质监人员 检查意见 质监员：192 表单 10 质量整改通知单质量整改通知单 检查部位 检查日期 分包单位 整改内容 整改要求（应根据整改内容逐项表述）有无附件：附后 限期整改时间 签发人 质量工283、程师、质量总监 签收人 项目工长、分包现场人员 整改反 馈情况 单位（人）：工长 年月日 有无附件：复查情况 （应根据整改内容逐项表述）复查人：总监、质监员 年月日 193 表单 11 不合格品（不符合项）台账不合格品（不符合项）台账 工程名称 不合格品部位 不合格品名称 不合格品发生日期 不合格品情况概述 处臵 方式 评审 负责人 处理 责任人 复查 结果 复查 责任人 填报人 质量工程师 审核 质量总监 日期 说明：每发生同样问题记录一次日期 表单 12 样板质量验收记录表样板质量验收记录表 编号：工程名称 检查部门 甲方，监理，总包 检查部位及形式 参加检查人 材料 本表内填写验收汇总结284、果 改进建议 本表后附样板照片和实测验收记录 验 收 结 果 改进建议 签 字 栏 建设单位 监理单位 施工单位 -年-月-日 -年-月-日 -年-月-日 194 表单 13 工程质量事故报告表工程质量事故报告表 填报单位 工程名称 发生事故时间 发生地点 造成损失 设计单位 施工单位 事故情况及 主要原因 处理方法 填报人 质量工程师 技术负责人 审核人 项目经理 表单 14 质量事故处理记录质量事故处理记录 填报单位 日期 工程名称 分部分项名称 事故发生时间 返工时间 事故情况 事故影响 事故责任人 事故直接经济损失 损失项目 单位 数量 合计 损失的内容 备注 材料名称 单价 金额 填285、报人 质量工程师 审核人 项目经理 195 表单 15 工程质量内部验收记录表工程质量内部验收记录表 序号 验收部位 工程部 质量部 验收意见 责任人 验收时间 验收意见 整改结果 验收/复查时间 责任人 1 2 .196 表单 16 质量缺陷评审记录质量缺陷评审记录 工程名称 编号 责任单位 工程部位 不合格品基本情况：序号 工序名称 施工班组 存在的主要缺陷 不合格品对后续工程是否造成了影响：评审意见：处臵方式及基本要求：处臵期限：参加评审人员：验证意见 日期 验证人员签字 填表人 质量工程师 审核人 质量总监 197 表单 17 分分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表部工程、分项工286、程、检验批划分及验收计划表 序号 名称 编号 验收部位 划分及验收依据 验收 时间 验收人 分部 工程 分项 工程 检验批 1 地基与基础（01）桩基（01）建筑地基基础工程施工质量验收规范（GB50202-2002）2 土方开挖（02）3 主体结构（02）模板工 程（01）模板安装（01）020101001 楼层及轴线范围+构件 混凝土结构工程施工质量验收规范（GB50204-2002）质监员 4 020101002 楼层及轴线范围+构件 5 6 模板拆除（02）020102001 楼层及轴线范围+构件 7 020102002 楼层及轴线范围+构件 8 9 钢筋工程（02）钢筋加工（01）0287、20201001 楼层及轴线范围+构件 10 020201002 楼层及轴线范围+构件 11 12 钢筋绑扎（02）020202001 楼层及轴线范围+构件 13 020202002 楼层及轴线范围+构件 14 混凝土工程（03）15 16 建筑装饰装修（03）198 表单 18 质量创优实施计划书质量创优实施计划书 序号 项目 具体内容 1 质量目标 及分解 合同目标 奖罚条款 企业自定目标 目标分解（包括工程一次交验合格率、优质率、质量通病、质量投诉、质量事故控制目标、项目质量管理考核评价等级、质量成本目标、质量创新、质量培训教育目标等）2 质监人员 配臵 技术负责人兼质量总监 专职质量总288、监 质监员数量：3 质量内控 标准 国家统一标准：地方标准：企业标准：其它标准：4 质量风险 识别 风险内容 风险程度（重大/一般）风险类型（管理/成本/施工）控制责任人 5 质量关键控制点 质量关键控制点内容 部位 施工时间 监控责任人 6 安装/装饰/钢构等二次深化设计和综合布局 机电安装 工程 装饰工程 钢结构工程 7 质量成本控制措施 质量成本内容 控制 措施 8 专项方案 清单 9 创优资料收集整理要求 含专业分包、甲指分包、甲方、监理 10 创优策划 工程创奖 可行性分析 拟打造的 质量亮点 编制 技术负责人（质量总监）审核 项目经理 审核 公司主管 部门 审批 公司主管领导 时间289、 时间 时间 时间 199 表单 19 质量（创优）交底记录质量（创优）交底记录 工程名称 编号 交底项 交底日期 交底要求 交底内容：审核人 交底人 接受交底人 第第十三十三章章200项目职业健康与安全管理项目职业健康与安全管理 11.1 项目职业健康与安全管理策划项目职业健康与安全管理策划项目经理组织相关部门在工程项目开工后 20 个工作日内完成职业健康安全管理计划，报上级安监部门审批。参照公司 安全策划书模板进行编制。工程项目在开工前由总工牵头，相关部门及人员配合对危险源进行辨识，对风险进行评价。可参照公司制度（2B-2091.2）1.3 1.4 1.5 1.6 1.7危险源管理细则。由290、项目经理组织在开工前确定职业健康安全生产目标，安全监督部制定安全工作计划，并组织项目内部评审后报大区安全监督部审批。建立项目安全组织机构，确定项目安全领导小组并制定活动计划。安全生产领导小组由总承包单位项目部领导、各部门负责人、专职安全生产管理人员，专业承包、劳务分包单位现场负责人组成，要求每月开展一次领导小组活动。明确项目各级安全生产责任，参照公司制度（2B-209）安全生产责任管理办法。建立项目安全管理制度，参照 股份公司安全生产管理办法及公司制度（2B-209）。由项目总工牵头制定安全专项方案的编制计划，并在分部分项工程施工前完成该安全专项方案的编制、审核、审批工作。项目开工后 20 日291、，按照项目施工组织设计和专项安全方案，由项目安监部门组织，项目技术、工程、商务等部门参与，对项目安全生产费用进行预算，编制工程项目安全生产费1.8用投入计划表（详见中国建筑安全生产管理手册表格 201 41）。2 项目安全生产管理运行控制项目安全生产管理运行控制 2.1 安全教育培训：项目安监部负责对新上岗作业人员必须进行三级教育，总体不得少于 24 学时；对所有分包单位和其他相关方进入施工现场人员进行入场安全教育，培训时间不少于 12 学时；每月对项目部作业人员进行一次日常安全教育。各类教育培训应填写安全培训教育记录表（详见中国建筑安全生产管理手册表格 11）。2.2 安全生产技术：项目安全292、技术措施与方案、安全技术交底、安全验收管理执行中国建筑安全生产管理手册第四章相关内容。2.3 安全费用管理 2.3.1 安全生产费用的使用与管理应以企业安全生产费用计提和使用管理规定（财企201216 号文）为依据，确保满足项目安全生产要求。2.3.2 安全生产费用的职责分工、使用范围及程序等规定详见公司制度（2B-209）安全生产费用管理办法。2.3.3 标准化管理：项目部执行股份公司施工现场安全防护标准化图册（ZJQ00-GL-029-2014）。2.3.4 危险性较大的分部分项工程监管：项目安全监督部建立危险性较大的分部分项工程安全监管台账（ZJGG-ZB-AQ-001），每月 20 日293、报上一级单位安监部，并对危险性较大分部分项工程监管情况进行汇总、分析，形成分析报告，报项目部生产经理、总工程师，传达到项目相关部门。项目安监员应对危险性较大的分部分项工程专项方案实施情况进行现场旁站监督。2.4 分包管理 2022.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.52.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5评价:对参与投标及施工的单位进行职业健康安全评价，核准相应的资质证书和安全生产许可证，严格执行安全“一票否决制”。对进入现场施工的分包定期进行考核评价。协议：与分包签订合同时同时签订分包工程安全生产协议书，协议书中明确各自安全生产责任，明示工程风险294、及控制措施。保证金：要求分包交付安全风险抵押金，按照合同金额 1%计取。人员配备：要求分包按照国家规定及 安全管理办法配备专兼职安全管理人员。验收：项目安全监督部组织技术、工程、设备相关部门对分包进场的安全物资、设备、工具进行验收，验收合格后方可进入现场。设备管理开工前需依据中国建筑机械设备安全管理九条规定制订本项目设备（管理、使用、保养、维修、租赁、大型设备安拆）管理制度，并配备专职设备管理人员。项目开工 20 日后由总工牵头编制完成大型设备安拆专项方案并报上级机构审核审批。设备进场前必须对供应商及安拆单位的资质、合格证、安全生产许可证等进行核查，不符合要求不得进入现场。设备进场前必须与外包295、外租方签订职业健康安全生产协议书，明确各自安全责任及工程风险、控制措施。设备进场前需进行验收，验收合格后进场安装，设备使用前必须经相关单位联合验收合格并取得备案证后方可投入使用，过程中需定期进行日常保养、检查。2.5.6设备安拆前需对施工人员进行安全教育、书面安全技术交底。2.62032.6.1 2.6.2 2.6.3 2.72.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.42.82.8.1 2.8.22.8.3特种作业人员需持有效证件上岗。物质管理开工前由物质管理部门制定安全物质、劳保用品管理、使用制度。为作业人员及管理人员配臵个人劳动保护用品，标准规格参照国家、股份有限公司、钢构相应标准。所296、有安全物质进场前需提供厂家合格证、许可证等相关资料，并由物资、安全联合验收后方可进场。文明施工管理开工前需建立安全文明施工管理制度，文明施工控制措施及管理方案，并明确分管文明施工的责任人、责任部门。进场后按照 总公司、钢构要求进行 CI 策划并实施，设臵办公区、生活区、大门、道路、围挡、九牌一图等。现场需建立沉淀池、排水沟、分类垃圾池、冲洗除尘设备等，食堂需建立隔油池，废水过滤排放。现场需设臵关于“四节一环保”相应措施的设施、设备。后勤保卫与消防管理开工后 20 日内制订后勤保卫与消防管理制度，明确责任人及责任部门食堂需取得卫生许可证，操作人员须取得健康证。生活区需单独设臵，并配备岗亭、值班室297、医务室等设施，消防通道满足国家规范要求。施工现场、生活区均应设臵临时消防水系统，并配备足额灭火设施，满足建设工程施工现场消防安全技术规范（GB50720-20112.8.4）2.92042.9.1 2.9.2 2.9.3 2.9.4 应急管理与事故报告项目部应成立预案编制工作组，按照生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则、企业安全生产应急管理九条规定、公司制度（2B-209）安全生产应急管理办法等相关要求，编制项目综合事故应急预案和现场处臵方案。经项目经理审批后，发布实施。项目安监部编制应急演练计划，经项目经理批准后，组织项目部所有部门参与演练活动。应急演练结束后，项目部对应急演练情况进行298、分析、评估，找出存在的问题，提出相应的改进建议。填写应急预案演练和评价记录表（ZJGG-ZB-AQ-002）。应急响应、应急救援、事故报告、事故调查、事故处理等环节执行 股份安全生产管理手册第 8 章相关内容。伤亡事故统计报表：中国建筑工程总公司因工伤亡事故统计月（年）报表（一）（ZJGG-ZB-AQ-003），由项目安监部填写，每月 25 日前上报项目上一级单位安监部。2.10危险作业许可 2.10.1项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划2.10.2项目部进行危险作业时，责任工程师填写危险作业申请表 ZJGG-ZB-A299、Q-004），由项目部生产经理批准，向项目安监部门提出危险作业监督申请，经批准后方可实施危险作业活动。项目安监部应对危险作业活动进行监控。33.1安全生产检查安全生产检查安全生产检查由项目经理带队，各部门及分包单位参加，按照建筑施工安全检查标准（JGJ59-2011）每周组织1 205 次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分部分项工程，填写安全检查记录（ZJGG-ZB-AQ-005）。对存在的安全生产隐患，下达安全隐患整改通知书（ZJGG-ZB-AQ-006），对存在重大安全生产隐患，下达安全隐患局部停工整改令（ZJGG-ZB-AQ-007）。3.2 项目部安全工程师每日对施工现场进行安全监督300、检查，施工作业班组专、兼职安全管理人员负责每日对本班组作业场所进行安全监督检查，填写安全员工作日志（ZJGG-ZB-AQ-008）。3.3 项目部责任工程师、各专业分包负责人根据检查组下达的隐患检查通知书，制定隐患整改措施，在规定时间内完成隐患整改。书面进行隐患整改反馈，由项目安监部派专人对整改情况进行复查并在隐患整改单复查栏签字确认。3.4 每季度项目安监部对项目安全生产管理情况进行总结、分析，提出下一季度安全监控重点。在下季度首月 5 日前报上一级单位安监部。3.5 检查未尽事宜参照公司制度（2B-209）安全生产检查管理办法、工程项目安全生产检查管理细则执行 4 项目安全生产奖罚与考核项301、目安全生产奖罚与考核 4.1 项目经理依照公司与项目部签订的安全生产目标责任书，建立项目部安全生产责任制度，与项目部各部门/岗位签订年度安全生产目标责任书。项目班子成员按年度对项目部各部门/岗位进行安全生产考核，并将考核结果报上一级安监部门、人力资源部门和主管领导审批。4.2 项目安监部依照企业与分包单位签订的安全管理协议，制定项目部安全生产奖罚规定，明确双方在安全生产方面的职责与权限。项目安监部按年度组织相关部门对分包单位进行安全生产评价，并将评价结果报上一级安监部门和主管部门审 206 批。5 附表附表 表单 1：危险性较大的分部分项工程安全监管台帐（ZJGG-ZB-AQ-001）表单 2302、：应急预案演练和评价记录表（ZJGG-ZB-AQ-002）表单 3：中国建筑工程总公司因工伤亡事故统计月（年）报表（ZJGG-ZB-AQ-003）表单 4：危险作业申请表（ZJGG-ZB-AQ-004）表单 5：安全检查记录（ZJGG-ZB-AQ-005）表单 6：安全隐患整改通知书（ZJGG-ZB-AQ-006）表单 7：安全隐患局部停工整改令（ZJGG-ZB-AQ-007）表单 8：安全员工作日志（ZJGG-ZB-AQ-008）207 表单 1 危险性较大的分部分项工程安全监管台帐危险性较大的分部分项工程安全监管台帐 填报单位：填报人：填报时间：年月日 序号 工程名称 合同单位/施工单位 303、危险性较大的分部分项工程 计划实施时间 方案编制人职务完成时间 专家论证时间论证情况 方案批准人职务完成时间 方案交底人完成时间 实施进展及状况 阶段验收状况 项目安监责任人电话 名称 参数 208 表单 2 应急预案演练和评价记录表应急预案演练和评价记录表 记录人：组织单位 演练负责人 演练地点 日期 参加单位 演练主要内容：效果评价：改进意见：209 表单 3 中国建筑工程总公司因工伤亡事故统计月（年）报表中国建筑工程总公司因工伤亡事故统计月（年）报表 单位名称 职工平均人数（人）伤亡事故件数（件）伤亡人数（人）受伤害损失工作日总数（日）直接经济损失 死亡率（）总计 本企业职工 分包人员 304、本月 自年初累计（万元）合计 本企业职工 分包人员 合计 本企业职工 分包人员 死亡 重伤 死亡 重伤 死亡 重伤 死亡 重伤 死亡 重伤 死亡 重伤 本月 累计 210 表单 4 危险作业申请表危险作业申请表 项目名称 项目经理 危险作业内容 开始施工时间 预计结束时间 主要内容 落实情况 1 专项安全施工方案 按要求编制专项施工方案，进行审核、审批，超过 一定规模的分部分项工程，应组织专家审查论证。2 技术交底 组织安全技术交底，掌握施工要点，明确施工过程中存在的危险因素、安全控制重点。3 教育培训 危险作业施工前，组织施工班组开展专项安全教育培活动，重点是危险作业注意事项、应急措施等。4305、 作业点或作业安全全措施落实情作业点或作业面安全防护设施应完好、齐全、有效；各类监测、检查、验收应按方案要求实施。5 总包及分包单位人员旁站情况 危险作业应明确总、分包单位具体责任人，进行施工现场旁站监督。责任工程师 项目生产经理 项目安全总监或安全负责人 申请意见：签字：审批意见：签字：监督意见：签字：211 表单 5 安全检查记录表安全检查记录表 工程名称 检查时间 检查部位 检查人员 检查记录：记录人：212 表单 6 安全隐患整改通知书安全隐患整改通知书 施工单位 项目经理 项目名称 项目经理电话 检查分项 隐患内容及整改要求 整改责任人 安全管理 文明施工 安全生产检查人员 整改完成306、报告：项目责任工程师：年 月 日 复查完成报告：项目安全总监（或生产经理）：年月日 注：在建工程安全隐患整改通知书由安全生产检查组负责人签署。213 表单 7 重大安全隐患局部停工整改令重大安全隐患局部停工整改令 施工单位 项目经理 项目名称 项目经理电话 检查分项 局部停工原因及整改要求 整改责任人 安全生产检查人员 整改完成报告：项目经理：年月日 复查完成报告：项目上一级单位安监部负责人：年月日 批准复工意见：项目上一级单位安全总监（或生产经理）：年月日 注：在建工程重大安全隐患局部停工整改令由安全生产大检查组负责人签署。214 表单 8 安全员工作日志安全员工作日志 年月日天气：施工单位307、 工程名称 施工生产情况：检查记录：安全员：215 第十四章第十四章 项目环境管理项目环境管理 1 项目环境管理策划书项目环境管理策划书 1.1 由项目生产经理组织人员根据项目部策划书及现场实际情况，在开工后 25 个工作日内，编制环境管理策划书，作为项目部管理文件的组成部分。1.2 项目环境管理策划书经项目经理审批后，报经上级单位安全、技术、商务及其他相关部门进行评审，安全总监审核，主管安全生产的领导审批后生效。1.3 当项目出现设计变更、施工方法改变或外部环境发生变化时，要及时对策划文件进行评审，并适时修订。2 环境因素辨识、评价及管控环境因素辨识、评价及管控 2.1 环境因素辨识、评价 308、项目开工后 30 个工作日内，项目应依照公司环境因素识别、评价与控制管理办法，组织相关人员（包括分包单位环境管理人员），完成本项目生产、生活和办公过程中所有活动、产品或服务的环境因素的辨识和评价工作，形成环境因素辨识清单与环境因素评价清单。并将辨识清单报上级安全监督部门。2.2 环境因素管控 项目环境管理员根据本项目的环境因素评价清单，采取适当形成本项目重要环境因素及其控制清单，并报上级安全监督部。并按照环境因素识别、评价与控制管理办法进行一般环境因素和重要环境因素的控制与更新。2.3 环境交底 分部分项工程施工前，项目技术人员需将工程概况、施工方 216 法、施工工序、环境因素、环境技术措施309、对施工班组长和操作工人进行详细交底，交底人、接受交底人双方履行签字手续。环境管理员负责监督实施。3 环境管理目标及工作计划环境管理目标及工作计划 3.1 项目部应参照上级单位环境年度工作计划，结合项目实际情况，制定项目部阶段性环境管理工作计划，确定环境管理工作目标，细化环境管理工作指标。明确项目环境工作推进措施，并予以实施。3.2 计划中应明确落实项目环境工作计划必需的各种资源。对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。3.3 对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境310、影响。3.4 负责落实相关部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按建设工程项目管理规范（GB/T50326）执行。3.5 项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。3.6 建设项目竣工后，应当向审批该建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。3.7 项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检311、查的结果。217 3.8 项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。4 建立项目环境管理组织机构建立项目环境管理组织机构 4.1 工程开工后，项目部应成立安全与环境领导小组。4.2 安全与环境领导小组以项目经理为组长，项目生产经理、安全总监为副组长，组员包括项目部其他部门负责人。4.3 项目经理是项目部环境管理工作的第一责任人。4.4 项目部需至少配备一名专职或兼职的环境管理员，在项目安全总监的指导下，负责本项目部环境工作的开展及与各分包单位的环境管理工作的协调、监督与落实。4.5 分包单位需设臵人员负312、责环境管理工作的对接与开展，项目在签订合同或安全协议时应明确指出分包单位的环境责任和环境工作内容。5 明确项目各级环境责任明确项目各级环境责任 5.1 安全与环境领导小组 5.1.1 负责落实本单位环境目标责任书及相关环境管理工作要求 5.1.2 贯彻落实各项环境与节能方面的法律、法规、规章、制度。5.1.3 组织、落实各项环境管理工作，完成各项考核指标。5.1.4 建立并完善各项环境管理责任制度和自我监督考核体系。5.1.5 积极开展各项环境管理活动，监督、控制分包队伍执行环境管理制度。5.1.6 建立应急救援组织，及时、如实报告环境事件。5.1.7 做好本单位环境因素管控工作。5.2 项目313、经理 218 5.2.1 是项目环境管理第一责任人，对单位的环境管理工作负主体责任。5.2.2 严格执行环境管理法规、规章制度，应与企业上级部门签订环境管理年度指标，并接受企业安全与环境委员会领导监督检查。5.2.3 建立项目安全与环境领导小组，配备专（兼）环境管理员，主持建立和完善项目相关制度。5.2.4 组织实施环境管理措施计划，完成既定目标。5.2.5 参与或主持本单位环境管理管理策划、环境管理工作计划和环境管理管理文件等工作。5.2.6 负责环境管理措项目费用的及时投入，保证专款专用。5.2.7 将环境管理教育纳入到员工培训及对工人作业的交底活动中。5.2.8 将环境管理检查纳入到本单314、位各项检查活动中，落实环境问题的整改。5.2.9 将环境管理宣贯工作纳入到日常例会中，研究解决环境管理中的重大问题。5.2.10 及时、如实报告生产环境管理事件，配合事件调查和处理。5.3 生产经理 5.3.1 组织本单位施工生产，对项目的环境管理负主要领导责任。5.3.2 组织落实环境管理的法规、标准、规范及规章制度，定期检查落实情况。5.3.3 组织实施环境管理专项方案和技术措施，检查指导环境管理技术交底。5.3.4 组织对现场机械设备设施、物资材料的环境管理符合性验收。5.3.5 组织涵盖环境管理的文明施工检查，对发现的问题落实整改。219 5.3.6 负责本单位管理人员的环境管理教育，315、提高管理层的环境管理意识。5.4 商务经理 5.4.1 及时收集、传递建材市场价格与材质信息，综合考虑性价比。指导相关人员进行利于节能的物资采购工作。5.4.2 考评物资运距对供货方运费及节能的影响。5.4.3 进一步加强大宗物资集中采购，集中配送，减少物流运输过程中的燃油消耗。5.4.4 将供方产品的环境管理指标列入考评范畴，源头上控制落后技术、产品、设备进入本单位实施阶段。5.5 技术总工 5.5.1 对本单位环境管理负技术领导责任。5.5.2 严格落实环境管理技术标准规范，根据单位实际配备有关技术标准、规范。在本单位相关方案如施工组织设计和各个专项施工方案中增加节能章节，编制环境管理措施316、，设定节能目标。5.5.3 采用新技术、新工艺、新产品，减少制造半成品、成品过程中的能耗。对施工方案中环境管理技术措施的变更或采用新材料、新技术、新工艺等要及时上报，审批后方可组织实施，并做好培训和交底。5.5.4 参加环境管理检查工作，对发现的重大问题提出整改技术措施。5.5.5 对于不利于节能的工艺、方法予以排除淘汰，引进指导先进工艺方法。5.5.6 全面加强施工质量管理，特别是涉及到重要的节能部位，确保达到设计标准。220 5.5.7 结合本单位节能目标，在工程分包招标过程中，将节能指标列入分包单位考察要点。5.5.8 对节能先进经验、管理办法进行总结推广。5.6 安全总监 5.6.1 317、对本单位的环境管理负监督领导责任。5.6.2 严格按照环境管理相关规定组织本单位管理人员做好环境管理工作。5.6.3 配合生产经理组织落实环境管理规章制度。5.6.4 组织编制本单位年度环境管理计划。5.6.5 负责本单位环境管理工作的总体策划与部署，并督促实施。5.6.6 组织开展环境管理检查，督促隐患整改。5.6.7 组织环境管理宣传、教育、培训工作。5.6.8 组织环境因素辨识、评价及管控相关工作。5.7 环境管理员 5.7.1 对本单位的环境管理进行监督检查。5.7.2 认真宣传、贯彻环境管理法律法规、标准规范、公司制度，检查督促执行监督本单位环境管理费用的落实。5.7.3 制订本单位318、有关环境管理管理制度。5.7.4 负责本单位环境因素进行辨识、评价和管控工作制定相应措施，对项目环境管理监督管理进行总体策划并组织实施。5.7.5 参加涵盖环境管理内容的定期检查，监督环境问题的整改。5.7.6 落实员工环境管理教育培训。5.7.7 建立环境管理管理资料档案，如实记录和收集环境管理检查、交底、验收、教育培训及其它环境管理活动的资料。221 5.7.8 负责项目能源统计上报工作，并接受其领导监督。5.7.9 参加企业层面及社会组织的各项培训教育活动，并将教育培训内容及时传递。5.7.10 参加环境物资、设备、劳保用品的验收。5.8 综合办 5.8.1 对其管理的办公区域范围内的环319、境管理工作全面负责。5.8.2 对其管理的生活区域范围内的环境管理工作全面负责。5.8.3 对办公、生活所用能源进行节约化管理，并进行监督。5.9 其他相关管理人员 根据本部门职能分工，做好相应的环境管理工作。6 建立并完善项目环境管理制度体系建立并完善项目环境管理制度体系 项目成立后，需根据项目实际情况，结合公司 2.0 版制度，由生产经理组织相关人员制定相关的管理制度，包括但不限于教育培训管理办法、环境检查管理办法、环境事件应急管理办法、分包管理办法、环境管理奖罚制度。7 制定环境费用投入计划制定环境费用投入计划 7.1 项目每年编制本单位环境费用预算，并按规定报审。7.2 按规定申请及使320、用环境费用，保证专款专用。7.3 明确本单位费用使用程序及要求；按照会计科目对本单位实际发生的环境用进行统计，并按规定上报二级单位。7.4 落实本单位环境管理奖罚，并督促落实上级单位对本单位相关岗位人员所做出的环境管理奖罚决定。8 教育培训活动教育培训活动 8.1 项目部每年应组织不少于两次针对全体人员的环境管理培训。222 8.2 培训对象为项目部管理人员和各分包单位管理人员及作业人员。8.3 培训内容包括但不限于国家环境法律法规、环境体系文件、公司环境管理制度、公司环境管理理念、环境应急管理培训、环保节能常识。8.4 项目环境管理员负责对现场人员进行环境教育培训，每半年开展一次全员环境教育321、培训活动，强化环境保护意识；新人员入场三级安全教育增加环境方面教育内容。8.5 加强对重点环境因素管控知识的培训，施工作业前由技术人员对相关人员进行交底。环境培训的相关资料需做好总结与存档。9 环境宣传活动环境宣传活动 9.1 项目生产经理负责组织人员进行环境宣传工作的开展，制定详细的活动实施方案。宣传内容可包含公司环境管理理念、“四节一环保”知识、节能减排知识等。9.2 项目每年至少一次开展环境活动，在植树节、环境日、地球日等时间开展相关环保活动，对接媒体，并做好宣传工作。9.3 定期奖励优秀单位及个人，并做好宣传、引导工作 10 环境技术管理环境技术管理 10.1 项目技术总工需组织人员对322、相关生产技术的可持续性进行研究。应积极推广环境管理科学技术成果、先进实施经验。10.2 开展对相关人员的环境交底，使其了解所从事的生产作业中需要进行管控或会产生恶劣环境影响的环境因素进行环境技术交底。工程项目出现实施重大技术措施、更新仪器设备和工具、推广新技术、新工艺、新材料、新设备、发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故等情况时，必须及时对班组进行新的环境技术交底。223 10.3 组织相关人员对进场劳保防护用品、施工机具以及环境监测措施、机械设备进行验收。比如温度计、粉尘浓度监测仪、噪声监测仪、口罩等。10.4 项目开工后，由项目生产经理组织生产、技术、安全等部门对现场的扬尘、噪声监323、测、废弃物库房、沉淀池、隔油池等设施进行验收，经验收合格后方可投入使用。11 环境监测管理环境监测管理 11.1 项目部应对重要环境因素的控制情况进行检查与监测（由环境管理员进行或委托权威机构），对检查中发现的不合格进行整改。11.2 粉尘监测：项目需购臵粉尘浓度监测仪，土方施工阶段每周进行一次监测，主体阶段、装修阶段每月监测一次，并进行数据记录。11.3 噪声监测：项目需购臵噪声监测仪，每月进行一次噪声监测，并进行数据记录。11.4 项目部定期对污水排放、固体废物处理、噪声、粉尘、光污染、砼消耗、木材消耗、钢筋消耗和水电等能源消耗等进行重点监测和统计，并在季度报中上报施工企业节能减排工作统计324、相关资料：施工项目基本情况表、施工项目能源、资源消耗统计表、施工项目环境管理绩效统计表。12 四节一环保四节一环保 12.1 环境管理年度工作计划和环境管理工作指标应涵盖环境保护、节材与材料的利用、节水与水资源的利用、节能与能源的利用、节地与施工用地保护等五个方面的内容。12.2 环境保护技术要点包括扬尘控制、噪音与振动控制、光污染控制、水污染控制、土壤保护、建筑垃圾控制、地下设施保护。224 12.3 节材与材料资源利用技术要点包括节材措施、结构材料、围护材料、装饰装修材料、周转材料。12.4 节水与水资源利用的技术要点包括提高用水效率、非传统水源利用、用水安全、用水卫生。12.5 节能与能325、源利用的技术要点包括节能措施、机械设备与机具、生产和生活及办公临时设施、施工用电及照明。12.6 节地与施工用地保护的技术要点包括临时用地指标、临时用地保护、施工总平面布臵。12.7 公司研究院、设计院要树立绿色意识，在开展研发、设计工作时应充分考虑环境保护功能，对采光、地热、太阳能、保温、通风、隔音等方面考虑多采用有关节能减排的新技术、新工艺、新材料，最大限度地体现绿色设计理念和设计思路。13 应急管理应急管理 13.1 环境事件：指工程项目因自主排放或因自然灾害、安全生产事故导致污水、粉尘、固体废弃物、噪音、生活垃圾处臵不当；因危化品泄露、爆炸导致的环境事故；使污染物进入大气、水体、土壤等326、环境介质，突然造成或可能造成环境质量下降，危及公众身体健康和财产安全，或造成生态环境破坏，或造成重大社会影响，需要采取紧急措施予以应对的事件。13.2 负面影响：包括被新闻媒体在各种刊物、报纸、网络上曝光引起大量关注；被市级以上建设主管部门通报批评、约谈；被各级协会、安监局、建设主管部门在行业网站上发布不良行为记录；被地方环保主管部门行政处罚；被地方政府处罚后至今尚未销案。13.3 环境事件的分类 13.3.1 一般环境事件：发生 3 人以下死亡，中毒（重伤）10 人以下；因环境污染造成跨县级行政区域纠纷，引起群体性影响 225 的。13.3.2 较大环境事件：发生 3 人以上、10 人以下死327、亡，或中毒（重伤）10 人以上、50 人以下；因环境污染造成跨地级行政区纠纷，使当地经济、社会活动受到影响。13.3.3 重大环境事件：发生 10 人以上、30 人以下死亡，或中毒（重伤）50 人以上，100 人以下；区域生态功能部分丧失或濒危物种生存环境受到污染；因环境污染使当地经济、社会活动受到较大影响，疏散转移群众 1 万人以上、5 万人以下的；因环境污染造成重要河流、湖泊、水库以及沿海水域大面积污染，或县级以上城镇水源地取水中断的污染事件。13.3.4 特别重大环境事件（级）：死亡 30 人以上，或中毒（重伤）100 人以上；因环境事件需疏散、转移群众 5 万人以上，或直接经济损失 1328、000 万元以上；区域生态功能严重丧失或濒危物种生存环境遭到严重污染，或因环境污染使当地正常的经济、社会活动受到严重影响；因环境污染使当地正常的经济、社会活动受到严重影响；因环境污染造成重要城市主要水源地取水中断的污染事故；因危险化学品（含剧毒品）生产和贮运中发生泄漏，严重影响人民群众生产、生活的污染事故；造成跨国（界）的环境污染事件。13.4 环境事件报告 13.4.1 环境事件发生后，现场管理人员应立即报告项目经理。13.4.2 项目经理和有关人员应立即赶赴造成环境事件现场，对现场环境状况作出快速反应，防止事件进一步扩大。13.4.3 环境事件发生后，项目经理必须立即用电话向上级分管领导和329、环境管理部报告，并在一周以内以事件快报表形式上 13.4.4 环境事件报告内容。1）事件发生的事件、地点、单位、类别 226 2）事件发生造成的后果及影响 3）事件发生的简要经过及原因的初步判断 4）事件现场采取的措施及控制情况 13.4.5 发生环境事件后，项目经理在报告的同时，应立即组织应急处臵及善后处理工作，防止事态的扩大。项目在事发后 10个工作日内应提交环境事件调查报告。13.5 环境事件的处臵 13.5.1 现场污染处臵 发生环境事件后，项目应立即采取关闭、封堵、围挡、喷淋、转移等措施，切断和控制污染源，防止污染蔓延扩散。做好废渣废料、有毒有害物质和消防废水、废液等的收集、清理和安330、全处臵工作。13.5.2 转移安臵人员 根据环境事件影响及事发当地的气象、地理环境、人员密集度等，建立现场警戒区、交通管制区域和重点防护区域，确定受威胁人员疏散的方式和途径，有组织、有秩序地及时疏散转移受威胁人员和可能受影响地区居民，确保生命安全。13.5.3 医学救援 如因环境事件造成人员受伤、健康受到影响，项目应迅速组织当地医疗资源和力量，对伤病员进行诊断治疗，根据需要及时、安全地将重症伤病员转运到有条件的医疗机构加强救治。指导和协助开展受污染人员的去污洗消工作，提出保护公众健康的措施建议。13.5.4 应急监测 根据环境事件的污染物种类、性质以及当地自然、社会环境状况等，明确相应的应急监331、测方案及监测方法，确定监测的布点和频次，及时准确监测，为环境事件应急决策提供依据。227 13.5.5 信息发布和危机公关 如因环境事件导致了媒体曝光、市民投诉、政府调查等，责任单位及项目应积极主动进行处理。各单位、项目应指定新闻发言人，通过政府授权发布、发新闻稿、接受记者采访、组织专家解读等方式，借助电视、广播、报纸、互联网等多种途径，主动、及时、准确、客观向社会发布环境事件和应对工作信息，回应社会关切，澄清不实信息，正确引导社会舆论，减少可能的负面社会影响。信息发布内容包括事件原因、污染程度、影响范围、应对措施、需要公众配合采取的措施、公众防范常识和事件调查处理进展情况等。13.6 环境事332、件的调查、处理 13.6.1 环境事件调查工作必须坚持“实事求是、尊重科学、公正严谨”的原则。13.6.2 环境事件调查报告应当包含以下方面：1）环境事件发生的时间、地点、单位、原因和事件经过。2）环境事件造成的人身伤亡、直接经济损失情况，环境污染和生态破坏情况。3）环境事件发生的地方人民政府和有关部门的处理情况。4）环境事件责任人以及对责任人的处理意见。5）环境事件防范措施建议 13.7 环境应急演练 项目应当建立、健全环境应急指挥机构，组建应急救援队伍，配足应急设备与器材。应编制环境事件应急预案，并进行预案的培训和交底，定期组织预案的演练；接到相关报告后，应及时启动预案。14 内业资料整理333、和归档内业资料整理和归档 22814.1 14.2 14.3 14.4 15 15.1 项目环境管理统计、监测体系，严格执行安全与环境统计报告制度，按时报送 总公司施工企业节能减排工作统计表和环境统计监测表。项目应建立各级能源消耗统计台账，严格按照公司（或当地政府部门）规定的口径、范围、折算标准和方法对能源消耗指标定期收集、汇总和分析，计算综合能耗。项目应定期开展环境管理、节能减排监督检查工作，对各类活动过程中的环境管理、节能减排工作进行控制，保证统计数据的完整性和准确性。项目应注意相关内业资料的保存，如相关台账、培训资料、照片等。项目环境检查项目环境检查项目部需迎接上级单位对项目进行的环境检查，同时负责项目环境自检的综合管理工作。检查内容环境检查的内容主要是查制度、查预案、查宣传培训、查环境因素、查应急处臵、查施工环境、查节能减排等。15.2检查频次15.2.1项目安全总监每季度组织 1