1、目 录 1前言32总则32.1意义32.2适用32.3参考32.4术语33多层级管理与集分权33.1组织形式33.2集分权关系34项目组织管理34.1项目组织原则34.2项目规模的划分34.3项目部的编制34.4项目部岗位职责34.5项目部的组建和责任书34.6项目部实施计划及项目经理月度报告34.7项目部的解体35投标管理35.1项目启动35.2项目策划35.3项目授权管理35.4项目调查分析35.5项目风险分析35.6项目现金流分析35.7合同履约保函及履约保证金35.8项目投标总结36项目部薪酬与绩效考核36.1项目部薪酬管理36.2项目部绩效考核37项目合同管理37.1索赔管理37.22、合同交底37.3履约管理38项目资金管理38.1管理责任38.2银行帐户管理38.3工程款回收管理38.4项目资金使用管理38.5劳务人员工资支付管理38.6项目尾款及保修款的管理39项目技术管理39.1技术管理体系39.2施工组织设计39.3图纸会审39.4技术交底39.5技术核定与工程变更39.6技术复核39.7技术资料39.8计量器具39.9其 他3xx项目物资管理3xx.1物资需用计划3xx.2供应商管理3xx.3物资采购3xx.4物资验收与检验3xx.5物资贮存3xx.6物资使用及盘点3xx.7建设方提供的物资3xx.8周转料具管理3xx.9设备租赁管理3xx.xx设备进（退）场管理3、3xx.11设备日常运转管理311项目分包管理311.1分包商注册311.2分包商考核311.3分包商选择311.4分包商进场311.5分包商使用管理311.6分包商退场311.7分包结算312项目进度管理312.1项目生产与工期管理计划312.2施工准备及开工管理312.3施工进度控制312.4施工（工区）作业面管理312.5施工影像管理312.6施工进度检查与考核313项目成本管理313.1成本管理责任313.2成本预测与计划313.3成本核算313.4成本控制313.5成本分析与考核313.6成本管理报表313.7项目部成本还原314项目质量管理314.1检验与试验314.2质量控制314、4.3质量验收314.4成品保护315项目安全与职业健康管理315.1危险源管理315.2危险作业许可315.3应急救援315.4防保用品315.5消防工作315.6保安工作316项目收尾管理316.1项目收尾工作计划316.2现场清理316.3工程移交与工程竣工结算316.4工程资料归档及移交316.5保修期管理316.6工程总结及项目部撤离316.7项目部撤消31 前言为了帮助施工总承包企业提升项目管理水平，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特编写本手册。施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过5、程管理。施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。本手册规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是施工总承包企业各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据。本条例适用于施工总承包企业各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。2 总则2.1 意义为了全面推动施工总承包企业项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系，实现项目管理现代化，特制订本手册。2.2 适用本手册适用于施工总6、承包企业的各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。具体的施工总承包企业，可以在本手册的基础上，结合自身特点进行必要的修订。2.3 参考 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）； 建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）； 质量管理体系要求（GB/T19001：2008）； 环境管理体系规范及使用指南（ GB/T24001：2004）； 职业健康安全管理体系规范（ GB/T28001：2001）； 建筑施工组织设计规范（GB/TB505022009）； 项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；2.4 术语项目管理：为了履行工程承包合同规定7、的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。企业层级：指施工总承包企业的总公司、各级子公司、项目部。总公司为一级法人，子公司为二级法人，子公司下属的子公司为三级法人。各层级企业按本手册的要求确定直管项目的目标，并直接进行监督、指导、服务、控制，也可将直管项目委托下级法人管理。上一级法人按本手册的要求对下一级法人的项目管理能力进行考核，并对项目管理过程进行监督、指导、考核。工程承包联合体：针对特定的工程项目，施工总承包企业与外部法人企业组成8、联合工程承包组织，或者是施工总承包企业内二级企业组成的联合工程承包组织。联合体依据联合协议组建，联合体应建立项目管理委员会，制定章程或管理纲要（或大纲），设立管委会办公室，具体指导、服务、监督、控制项目的履约活动。项目部：企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，企业层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，企业层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效。联营项目经营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同9、型联营三种项目经营方式。联营方式经营的项目，其项目管理模式也必须依照本手册的规定执行。转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包。项目部目标责任书：企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理10、活动的依据，工程项目的目标责任完成后，企业层次根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目目标成本：企业在工程中标后，由企业预算部门在预算成本的基础上，根据企业投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额，此成本作为企业下达给项目部的成本控制目标。项目计划成本：项目部依据企业制定的目标成本，在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后，测算的项目部控制成本的具体额度。在工程施工过程中，项目部应定期测算当期计划成本并及时上报企业。小切块分包：企业在开展特定工程项目的分包工作时，以分部工程或分项工程为主要对象确定工程分包承建商的方式。小切块分包主要是防范简单扩大分包11、可能的风险，但将增加现场工作协调的难度。直管作业队：企业组建劳务作业队，派出管理人员、工长、安全人员等组成劳务作业队的领导机构，再通过外部劳务企业向作业队派遣（或委托有关机构招聘）劳务人员，以组建受企业控制的劳务作业队的方式。成本还原：在项目部完成项目承包责任书的目标后，企业为核定该项目的利润，对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。3 多层级管理与集分权3.1 组织形式3.1.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会：各层级企业应建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，履行综合性项目管理协调职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。工程承包联合体，也12、应建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理职责。项目管理职能部门：各层级企业应建立职能管理部门，对所属项目进行归口管理，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。对于项目管理支持性工作，包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，可根据具体情况单设或归入某个职能部门。3.1.2 项目部组织机构由各层级企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队。项目组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织13、机构参照典型项目部组织机构图。项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。下图为典型的项目组织机构图。各层级企业在参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。3.2 集分权关系3.2.1 各层级企业的项目管理职能序号职能工作项时间节点责任人1投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业14、指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后 xx 天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人15、员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门4服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门5控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工作日16、历天指定部门6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7项目制 度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8项目保 修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门3.2.2 项目部的管理职能序号职能工作项时间节点责任人1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及17、付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控18、制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目实施全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员1 0成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师1 1质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师1 2安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师1 3环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过19、程环保工程师1 4收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理1 5保修保修服务合同保修期项目经理1 6信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师1 7综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系4 项目组织管理4.1 项目组织原则 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。20、 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目部兼管，但不得削弱管理。 项目部的设置应坚持以下基本原则：目的性原则；精干高效的原则；业务系统化管理原则；弹性原则；一次性原则。 项目部审批表工程名称工程简称建设单位承建部分合同额（万元）设计单位工程立项批准文号合同编号施工图设计文件审查批文工程结构类型及层数建筑面积（m2）建筑总高度（m）开工日期合同竣工日期合同承建范围工程质量标准拟任项目经理拟任项目经理资质等级工程建设地点项目电话项目通讯地址邮政编码子公司项目管理领导小组意见：年 月 日总公21、司工程管理部意见：年 月 日总公司项目管理领导小组意见：年 月 日4.2 项目规模的划分根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下：a、具备以下条件之一者为特大型项目 40层以上房屋建筑工程； 高度240米以上的构筑物或建筑物； 建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额1.5亿元以上的工程； 单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。b、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 25层以上的房屋建筑工程； 高度xx0米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；22、 建筑面积xx万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额1亿元以上的工程； 单项合同额xx00万元以上的安装、装饰工程。c、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 12层以上房屋建筑工程； 高度50米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程； 单跨跨度21米以上的房屋建筑工程； 建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群； 单项合同额3000万元以上的工程；单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。d、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 6层以上房屋建筑工程； 高度25米以上的构筑物或建筑物； 单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程； 单跨23、跨度15米以上的房屋建筑工程； 单项合同额500万元以上的工程； 单项合同额200万元以上的安装、装饰工程e、达不到小型及以上标准者为特小型项目 6层以下房屋建筑工程； 单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程； 单项合同额500万元以下的工程； 单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。4.3 项目部的编制a、项目部一般应设置以下管理岗位：项目经理、合约商务经理、总工程师、生产经理、质量总监、安全总监等，可参照本手册第一章1.3典型的项目组织机构图。项目部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。b、项目部定员参照标准项目部定员标准可参照下表。特别地，对特大型项目24、，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目部之上，还应设有总承包管理项目部，其定员标准50-80人。项目部类型特大型大型中型小型特小型劳务分包方式为主30-45人20-30人12-20人5-12人3-5人工程分包方式为主3-xx人单独安装、装饰工程15-25人6-xx人3-5人c、人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。d、按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。4.4 项目部岗位职责a、项目经理岗位职责 受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行25、国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益； 履行“项目全额承包责任书”规定的任务； 组织编制项目管理实施规划； 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施； 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题； 根据“项目全额承包责任书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配； 协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。b、总工程师岗位职责 负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任； 按照相关技术管理规定，参加或主26、持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作； 规划施工现场及临时设施的布局； 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作； 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制； 负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作； 核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案； 负责推广应用科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结； 组织并主持关键的检验、验收工作。c、生产经理岗位职责 参与项目管理实施规划的编制； 直接负责项目管理实施规划的实施； 组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡；27、 协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置； 组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。d、项目党支部书记岗位职责 制定支部工作计划并组织实施； 做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性； 经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作； 组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。e、设计师岗位职责 深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果； 代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工28、图； 指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工； 完善设计资料，协助绘制竣工图； 配合项目经理、质量监督员控制施工质量。f、施工员、工长岗位职责 参与施工方案的编制； 编制施工计划后报项目经理综合平衡； 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。向班组工人进行技术交底； 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施； 合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检； 检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为； 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续； 对因29、施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理； 负责现场文明施工及安全措施的实施。g、计划管理岗位职责 编制年度、月度施工生产计划，并按时上报； 按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划； 参与施工准备计划的编制； 协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会； 掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量； 建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。h、机械工程师岗位职责 根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门； 办理机械进场手续； 负责机械设备的使用、维修和日常30、保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决； 负责机械设备安全措施的落实； 督促机操工填写机械运转记录并审核； 对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。i、劳务管理岗位职责 按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况； 根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析； 负责编制分阶段劳动力使用计划； 负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构； 负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作； 编制项目部工资31、支付表，报上级主管单位审核后进行发放； 建立健全用工和人工费支付台帐； 按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。j、材料工程师岗位职责 按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报； 负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间； 规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划； 对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收； 负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作； 做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料； 制定降低材料成本措施并执行； 做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续； 及时收32、集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。k、试验工程师岗位职责 参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制； 对送检样品进行试验检验； 确定现场施工配合比； 负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料； 协助推广科技成果。l、合约工程师岗位职责 协助项目经理做好项目的营业收入； 编制或复核项目施工预算； 开工前对分部分项、分层分段进行工料分析，并将数据提供有关部门和人员，以用作编制资源需用计划的依据； 参与拟定工程承包合同及分包合同草案； 参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项； 参与或办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。m、内业技术工程师岗位职责 学习贯彻执行国家及33、上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度； 参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计； 参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作； 负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题； 参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有关技术资料的收集、整理及上报工作； 负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作； 参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检查施工作业计划的执行情况34、及解决执行中存在的问题； 负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。n、安全工程师岗位职责 协助对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底； 在项目上督促执行安全责任制； 参与施工组织设计中的安全措施设计； 监督特种作业人员持证上岗工作； 在现场设置安全标志； 定期进行安全检查，对事故隐患督促整改； 协助上级主管部门处理各种工作事故； 及时向上级主管部门汇报项目安全状况。o、质检工程师岗位职责 执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职权； 负责专业检查，随时掌握各分项工程质量情况； 负责对管辖的工程项目的35、分部质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况； 对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚； 积极协助开展工程创优评优工作。p、成本工程师岗位职责 依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析； 编制月度降低成本计划及成本控制措施； 计算各个成本报告期的工程成本状况； 定期进行成本分析，以便了解工程盈亏状况； 工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计； 办理财务结算手续，并协助办理项目结算。4.5 项目部的组建和责任书a、企业应明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管36、理办法、考核及奖罚等内容，制定项目全额承包责任书，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。b、企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。c、项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定： 在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目部； 远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目部； 小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目部。d、总公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任37、或基层和甲方推荐等方式。总公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。项目部一般管理人员由项目经理提名，总公司（分公司）工程管理部和人力资源部进行审批和调配。e、项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。f、项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。4.6 项目部实施计划及项目经理月度报告a、项目38、部正式组建后，按项目策划书、项目全额承包责任书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。b、项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。c、在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。d、项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。4.7 项目部的解体a、项目部作为一次性组织在工程项目目标实现后39、应及时解体。解体的基本条件包括： 工程项目已经竣工验收，经验收单位确认并形成书面材料； 与各分包单位已经结算完毕； 已与业主签订“工程质量保修书”； “项目全额承包责任书”已经履行完成； 项目部已与总公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。b、项目部解体后，其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时，可归口总公司（分公司）各业务部门进行管理，或由人力资源部门组织培训。5 投标管理5.1 项目启动a、依据招标文件，组织评审、进行投标决策，经评审确定投标即视为项目启动。b、项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目动态管理跟踪表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动40、态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。5.2 项目策划a、项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。b、工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。c、企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。d、企业应对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。5.3 项目授权管理a、按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或41、联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。b、当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。c、项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授42、权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。d、按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门应按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。e、工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。5.4 项目调查分析a、企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。b、项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。5.5 项目风险分析a、企43、业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。b、项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。5.6 项目现金流分析a、企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。b、当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。c、在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目全额承包责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。5.7 合同履约保函及履约保证44、金a、企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则： 避免开立无条件见索即付保函； 避免开立敞口（无固定失效期限）保函； 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具； 尽量避免直接使用保证金。b、以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。c、对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；45、当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。d、项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。e、企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。5.8 项目投标总结a、工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。b、企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目46、实施管理阶段。6 项目部薪酬与绩效考核6.1 项目部薪酬管理a、项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30以内。b、项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。c、企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。d、企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标47、准。e、项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目全额承包责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。6.2 项目部绩效考核a、在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段： 准备工作完成阶段（开工1 个月左右）； 现场施工正常阶段（开工3 个月6 个月）； 现场施工收尾阶段（交付前12 个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）； 特殊考核。b、公司应制定项目部绩效考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与48、项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。c、项目部绩效最终考核的基本条件： 项目部完成目标责任书规定的内容； 项目部通过成本还原分析确定有盈利； 项目保函已撤消或项目保证金已收回； 项目尾款及保修款收清收完毕； 项目部完成了档案资料的移交及项目部总结； 企业规定的其它条件。d、项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目全额承包责任书规定奖励的依据。7 项目合同管理7.1 索赔管理a、企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。b、项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明49、确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。c、项目部应加强分包商履约管理，通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。当分包方发生以下情况时应进行索赔： 不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告； 不按计划布置人员、材料、设备； 不按规定进行或完成施工作业活动； 其它违反现场各项规定的行为。d、项目部合约工程师应掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料（含工程量变更）或相关文件（含工程拍照），及时签证，作到“洽商费用、指导材料价预先办理”或“即发生即办理”，当期工程款结算申请单中应反映出当期所发生50、的索赔费用，争取及时收回。7.2 合同交底a、企业在合同签订后五个工作日内，应从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。b、合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。c、企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。d、企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。7.3 履约管理a、企业应从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修51、等方面进行合同履约的管理。b、项目部合约工程师按时向企业填报项目部商务月度报告。项目部商务月度报告（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）是企业考核合约工程师的基本依据。c、企业应对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。d、项目部在项目开工之初应建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。e、项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。f、项目履约资料52、在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。g、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。8 项目资金管理8.1 管理责任a、项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。b、项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（总公司或子公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。c、各级财务部门是本单位53、项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。d、项目部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。 项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责； 项目内业工程师（或合约工程师）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。 项目合约工程师负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。 项目成本工程师负责按月编制资金收支计54、划，并办理收取工程款相关手续。e、公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。f、公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。8.2 银行帐户管理a、为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。b、银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户，远离公司所在地300公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目，应报公司批准，并定期向公司报告帐户使用情况。c、对开设银行帐户的项目，其帐55、户由公司统一管理，并委托项目进行日常管理工作，严禁将银行帐户出租、出借。公司财务部门应定期对项目银行帐户使用情况进行检查监督。d、银行帐户预留印鉴实行分开保管制。单位财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。e、项目单独开设的银行帐户，工程竣工后必须及时予以注销，预留银行印鉴章交公司财务部门统一保管。8.3 工程款回收管理a、各单位应严格执行工程投标及合同评审程序，慎重承接垫资工程。b、工程款回收的原则：全面深入了解合同条款，加强与业主的联络，及时取得业主资金信息，采取合法手段，及时回收各种款项。c、各单位应成立回收工程款及清欠小组，负56、责工程款及清欠日常工作，明确目标、方法，并落实到人。d、项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。e、业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。f、在施工程项目，如业主不能及时支付工程款超过一个月（合同有规定的按合同），原则上应报公司经理批准停止施工，并办理相关索赔签证手续。g、项目月度奖金（或管理人员岗薪）发放应与工程款回收情况挂钩。原则上，项目累计工程款回收率（累计工程款回收率=累计实收工程款/按合同计算可收工程款x57、x0%） 高于90%时，项目月度奖金可如数发放； 在70%-90%之间时，按同等比例发放当月奖金，回收率达到要求标准时，再行补发； 低于70%时，项目月度奖金暂停发放，待达到要求标准时补发。 如确因承诺垫资等原因，而非项目自身管理原因造成不能及时回收工程款，经公司经理批准后奖金可适当予以发放。h、原则上项目兑现前必须收齐合同规定的全部款项，否则不予兑现。如确因承诺垫资及业主因素（如业主安排的付款时间较长）等原因，而非项目自身管理原因造成不能及时回收工程款，经公司经理批准后可予部分兑现，但总体上应从严掌握。8.4 项目资金使用管理a、项目资金使用原则：计划管理、以收定支、控制使用。b、项目应于月58、底前填报下月项目资金收支计划，报送公司财务部门，由公司审核汇总后编制公司总的资金收支计划，经公司经理批准后执行。项目各项开支由公司统一支付。远离公司所在地单独开设银行帐户的项目由公司根据审定的资金收支计划将款项划拨项目，由项目按计划支付。c、项目各项开支由公司统一支付，项目日常零星开支实行定额备用金制度（远离分公司所在地单独开设银行帐户的除外）。定额备用金标准：大型及特大型项目30000元，中小型项目xx000元。定额备用金由项目成本工程师于项目开工前向分公司借取，主要用于项目零星、急用的日常支出，项目成本工程师应汇总整理有关票据及时向分公司财务科报销。项目完工后，项目成本工程师应及时交回所借59、备用金。d、项目应建立健全分包工程结算台帐，核实计算分包单位完成工作量及质量安全等情况，协助公司办理有关分包工程付款审批程序。8.5 劳务人员工资支付管理a、项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。b、项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。c、项目部在核实有关数据后，60、向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。d、企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立劳务用工实名制、现场劳务人员考勤记录、施工现场门禁记录劳务人员出勤资料，确保人工合法收入。8.6 项目尾款及保修款的管理a、工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划。如果项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。b、收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业61、应优先采取保修款保函的方式回收保修款。9 项目技术管理9.1 技术管理体系a、参照有关的质量体系文件，对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范，由企业负责识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。b、项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。c、项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。d、项目部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术62、组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。e、项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度，设专职总工程师一名。大型项目的总工程师一般应具备工程师职称，特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。f、项目应设测量工程师、试验工程师、内业技术工程师等技术岗位。9.2 施工组织设计a、工程开工前应编制施工组织设计，并按有关规定履行审批手续。若工程开工后xx日内还未报审施工组织设计，上级部门应责令项目停工整顿。b、施工组织设计的编制应按工程项目的实际情况开展： 特大型项目、特殊工程、“以总公司名义承接的大型及大型以上项目”的施工组织设计一般由总公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目63、技术负责人参加编制，报总公司审批，并按审批意见修订后实施； 大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由总公司技术部门或子公司总工程师（项目部总工程师）负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报公司审批，并按审批意见修订后实施。c、工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案。对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书，如大工程量钢筋焊接操作等。专项施工方案至少应包括： 模板工程施工方案（包括计算书）； 外架施工方案（必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容）； 塔吊、施工电梯、物料提升64、机等施工设备的安装、基础设计与施工、附着支撑的设计与安装设备拆除方案等； 施工现场临时用电施工方案； 屋面工程、卫生间、厨房间和外墙的防水防渗施工方案。 临建设计与施工方案（包括临建房屋、工地围墙、现场道路、排水排污设施等）； 起重机吊装作业方案（根据项目实际情况编制）； 其它专项安全施工方案；如：对结构拆除工程必须编制专门的拆除施工方案等等。d、项目还应编制专门的成品保护方案，楼板面的临时设施和材料堆放应有可靠方案，严禁在楼板面随意堆放材料或搭设临建。e、施工方案和作业指导书原则上由项目技术负责人审核，项目经理批准后实施，但以下部位的施工方案或作业指导书必须包上级部门审批后实施： 大体积混凝65、土； 屋面工程； xx00m2以上的土方回填； 悬挑外架及超过25m高的落地外架； 外墙装饰； 大型或重要的设备基础及塔吊、施工电梯基础； 深基坑支护及地基处理等基础工程； 特殊部位及工艺；f、分包工程的施工方案由专业分包单位编制，项目部审核后再按规定履行上报审批程序。专项施工方案必须在编制的工程对象开始施工20天前报批。9.3 图纸会审a、项目部总工程师在工程开工前，组织工长、翻样、内业技术工程师等有关人员全面熟悉图纸，领会设计意图，明确质量要求，进行自审，项目内业技术工程师汇总意见，并做好记录。b、熟悉图纸时，如发现没有正式设计单位签章的图纸，不得作为施工依据，并应及时与设计单位联系。c、66、项目做好自审工作后，应督促建设单位尽快组织会审。图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。会审时，由项目内业技术工程师提出自审时统一的意见，并做好会议记录，会后整理好图纸会审记录，参加单位签字盖章后方能有效，下发至图纸持有人。d、对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审。e、图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。9.4 技术交底a、项目必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度。技术交底的内容必须全面、完整、有67、针对性和操作性，对施工环节的技术问题按照现行规范和标准以及施工方案的要求进行具体阐述。b、项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头对项目工程技术及管理人员进行施工组织设计交底（必要时，扩大到班组长），明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等，并对项目全体员工进行安全技术交底。c、项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。d、工程开工前，项目各现场管理的工程师负责向68、分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体施工任务、关键部位、质量要求、操作要点、分工及配合、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。对班组技术交底是各级技术交底的关键，必须向班组全体人员反复细致地进行，交代清楚安全等事项。e、技术交底应做好记录，所有参加交底的人员都应签字，并明确记载谁是交底人、谁是接受交底人，谁负责交底，谁就负责填写记录，并负责将记录移交给项目资料员存档。f、技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。g、项目部内业技术工程师对技术交底的实施情况进行检查和督促。9.5 技术核定与工程变更a、在施工过程69、中，项目部发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（或不便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商。b、工程变更手续，一般由项目技术负责人负责办理，应出具技术核定单，送交建设单位、监理单位、设计单位，经同意签字盖章后，方可按变更要求施工。设计变更应由设计单位出具（包括设计变更通知书、设计变更图纸），并有设计负责人签字或加盖公章，经建设单位及施工单位审核后实施。c、设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生较大影响的，应报上级部门，经批准后，方可开具技术核定单。项目部70、应及时与建设单位办理签证。d、工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。9.6 技术复核a、工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。b、技术复核（工程预检）由项目部总工程师组织，质量工程师、现场管理工程师、内业技术工程师、班组长等参加，并做好记录。c、技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追朔，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠改正后重新办理复查验收，71、否则不允许进入下道工序。d、常见的施工测量复核（工程预检） 民用建筑的测量复核：建筑物定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆检测、轴线检测、楼层间高程传递检测等。 工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。 高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。 管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。e、其它技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、砼、砖砌体、大样图、主要的管道、电气等方面。72、f、项目部总工程师对施工组织设计复核。项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理各工程师对施工交底进行复核。9.7 技术资料a、施工技术管理资料应分竣工档案类和内部管理类两大类，技术资料的收集应与施工进度同步，资料员必须及时做好收集、整理、归档工作。b、项目部总工程师、机电经理在开工前应向项目部相关现场管理工程师、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。c、竣工验收技术资料应由资料员按档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求进行收集、整理、组卷、归档，通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档73、案部门移交档案。在竣工验收技术资料收集之前就应列出资料目录清单，在资料收集过程中应注意资料的规范、标准（包括书写格式、纸张大小等）。d、内部管理类施工技术管理资料至少应包括：项目技术负责人或项目内业技术工程师的工作日记、部分专项施工方案、安全技术交底以及对施工临时设施的施工记录等。9.8 计量器具a、项目部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划书或施工组织设计中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。b、项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。c、企业负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等74、管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。9.9 其 他a、模板拆除： 模板拆除前项目工长必须向项目技术负责人提出书面的拆除申请，经批准后才能进行拆除作业； 项目技术负责人审批拆模申请的依据是施工规范和实际的混凝土强度报告。为此，在浇筑混凝土时必须在混凝土浇筑后期留置拆模试块，并进行等条件养护。b、试验检验： 按相应的规范、规程的要求进行取样，保证所取样品的均匀性和代表性； 按规定的数量送验，并做好见证取样工作。10 项目物资管理10.1 物资需用计划a、项目部根据施工组织设计、专项施工方案等要求，编制项目物资需用总计划,并根据月度施工计划编制月度物资需用75、计划，经项目经理批准后，报企业物资管理部门审核与实施，其中建设方提供物资的需用计划，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。企业物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的采购计划或加工订货计划。b、经确认的物资采购计划、分包商物资进场计划应报告项目部生产管理部门，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场地安排。c、日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，分别提出物资申请表、零星材料申请表、砼申请表，企业安排供货后向项目发出已订货知单。10.2 供应商管理a、供应商资格预审：企业物资部门根据物资需求计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。b76、供应商考察：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，企业物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。c、供应商评审：企业组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。d、供应商复评：企业物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。e、项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。10.3 物资采购a、采购询价：企业根据采购计划需要，在合格供应商77、名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。b、供应商选择：企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。c、采购招标 招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家； 企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书； 对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购；d、采购合同经评审及相关部门会签后，由企业指定的授权人审核、批准、签署。178、0.4 物资验收与检验a、验收：项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收；b、进场物资的验证：验收依据：物资需用计划、已订货通知单、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等；c、在供应商处对采购物资的验证 当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法； 企业物资部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。d、检验：项目部指定部门编制物资进场验收计划，经项目部总工程师批准后实施，产品检验由材料工程师配合试验工程师完成。10.5 物资贮存a、项目部按施工组织设计及物资需用计划实施现场贮存管79、理，按施工平面布置及贮存、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物资贮存位置及设施；b、无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或分包方采购材料，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用；c、项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的物资建立物资进出库台帐，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损或变质。10.6 物资使用及盘点a、项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析；b、项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办80、理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理；c、物资出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管；d、物资领用计划应与施工进度计划配套，由项目部各作业面责任工程师或项目授权人员批准。10.7 建设方提供的物资a、项目部按合同关于建设方提供物资管理要求管理建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录；b、项目部根据施工进度计划制定建设方提供物资需用计划，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理；c、项目部对建设方提供物资定期清理，按合同规定对帐，办理相应的结算手续。181、0.8 周转料具管理a、项目部在编制施工组织设计时制定料具技术方案及料具需用计划；b、企业确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，并相应办理有关手续。周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证；c、项目部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具；d、企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。10.9 设备租赁管理a、企业设备管理部门根据施工设备需求计划，通过内外租赁方式为项目部提供所需的机械设备；对82、外租赁设备应通过招标确定租赁方；b、租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施；c、租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。10.10 设备进（退）场管理a、项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施。b、机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好验收鉴定记录；c、项目部按施工83、组织设计总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。10.11 设备日常运转管理a、项目部机械工程师按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理；b、项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计；c、项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。11 项目分包管理11.1 分包商注册a、拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理84、；b、评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录；c、企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。11.2 分包商考核a、项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比；b、企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报；c、合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管85、理人员工作配合、遵纪守法情况等。11.3 分包商选择a、项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20 天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。b、企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。c、评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。11.4 分包商进场a、分包商86、进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案；b、项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制；c、根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证87、件不符时，须立即退场；d、劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌；e、项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。11.5 分包商使用管理a、现场使用劳动力在500 人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照本手册第五章有关“劳务人员工资管理”的相关规定；b、分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、88、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作；c、分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据；d、项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表；e、项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。89、按照规定组建务工人员业余学校；f、项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。g、项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。11.6 分包商退场a、分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场；b、分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间90、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场；c、项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。11.7 分包结算a、在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算；b、分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报企业审核；c、企业审定分包结算后，通91、知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算；d、项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。12 项目进度管理12.1 项目生产与工期管理计划a、项目部根据项目策划书、施工组织设计等，编制项目部生产与工期管理计划，作为项目部实施计划的主要内容；b、项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制；c、项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协92、调管理机制；d、项目部对施工现场管理实行每日检查报告、周月检查考核。12.2 施工准备及开工管理a、项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案；b、项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请；c、企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。12.3 施工进度控制a、项目部按照项目部实施计划的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前xx 天）、季进度计划（季末293、5 号前）、月进度计划（每月25号前），报经企业、业主、监理单位批准；b、项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各工区或作业面；c、各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理；d、项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施；e、各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形94、成每日情况报告报项目部工程管理部门。项目部工程管理部门汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表；f、项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。12.4 施工（工区）作业面管理a、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系；b、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程95、；c、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区或作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理；d、项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部每天情况报告报项目经理、企业主管部门及其它有关人员；e、每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12 点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。12.5 施工影像管理a、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理；b、施工进度影像应按工区或作业面实际96、施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄；c、项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。12.6 施工进度检查与考核a、项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整；b、项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划xx 天1129 天且20 万元30 天或50 万元2季度/阶段97、进度计划7 天814 天且xx 万元15 天或30 万元3月度进度计划3 天46 天且5 万元7 天或15 万元4重要节点计划1 天24 天5 天或xx 万元c、进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按上表的规定予以落实；d、进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过管理考评、项目部综合考评对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目部生产经理每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。13 项目成本管理13.1 成本管理责任a、工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的98、对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径；b、项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合；c、项目部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任；d、项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司（指“总公司或子公司”）和项目部共同测算项目部的工程承包收入（或承包基数，下99、同），经双方认可后以责任书的形式确定；e、项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，子公司汇总核算全部的工程成本；f、项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。g、项目部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。13.2 成本预测与计划a、项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参100、与投标报价，严禁各单位以低于成本价进行投标报价；b、各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据；c、项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标；d、公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目部签定项目全额承包责任书；e、项目开工前，项目部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降101、低目标，制定切实可行的成本控制措施；公司应在项目部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标；f、项目部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。13.3 成本核算a、项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写；b、公司、项目部实行分级成本管理与成本核算，项目部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本；c、项目成本制核算的内容： 人工费：包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等； 材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材102、料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用； 机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费； 其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费； 间接费用：是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等； 分包工程成本（由公司核算，不在项目核算）：是指分包工程的结算支出。d、项目成本核算的方法： 结算收入的核算 结算收入的确定u 项目应根据业主审定103、的预算，根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量，作为确认企业工程结算收入的依据，确保项目报量真实性、可靠性；u 项目竣工报量前，项目经理应组织项目有关管理人员（如生产统计、预算、财务、劳资、材料等）召开当月验工报量专门会议，协调一致，做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步；u 对于变更签证部分，业主审定后可报量。对业主未审定的变更签证，原则上不予报量，由于实际成本已发生，项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。 项目承包范围内自行完成部分，项目部依据统计人员提供的本期验工报量，由项目成本工程师按照承包责任书规定的上交比例，扣减相应的上交费用（劳保、计划利润、税金、施工管理费等104、）后作为项目承包收入计入“工程结算收入”相应子目，项目上交部分由项目成本工程师转帐给公司作为公司收入，由公司财务计入公司“工程结算收入”相应子目； 公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量，作为公司收入，直接计入公司“工程结算收入”相应子目。 实际成本的核算 项目成本工程师应按照权责发生制原则，依据有关业务人员提供的原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等）按照费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本。对于材料已发出，但实际未消耗的应及时办理退料手续； 根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由公司财务直接计入公司工程105、成本； 公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。e、项目应按月登记成本台帐，计算当月及累计盈亏情况，并按月填报有关项目成本管理报表。13.4 成本控制a、人工费控制： 人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的8090%进行预结，完工后再根据实际工作量进行兜底结算，从而避免重复开工、多开工现象； 有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预106、见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死，对于因各种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总价包干办法调整； 计时工指标控制，现阶段执行标准为主体工程3-5%，装饰工程15-20%，并在项目承包责任书中予以明确，实施人工费总价包干办法的项目，计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确； 项目人工费总额实行工资含量控制，并在项目承包责任书中明确，月度及竣工兑现考核奖罚； 劳务班组实行风险抵押金制度，项目应扣留劳务班组当月结算额的xx%20%作为风险抵押金； 加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一107、工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算； 各单位劳资科应结合人工费市场价格和项目的具体情况，定期编制、发布内部人工费信息价，实施人工费单价计划指导控制。b、材料费控制： 材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制； 各单位大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）实行集中招标采购，确保材料采购价格的降低比例； 项目所急需零星材料由项目自行采购，公司按季发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价，项目根据指导价实行限价采购； 对有消耗定额的主要材料，以消耗定额为依据，实行限额领料108、制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制； 加强计量控制，各种材料进场时，项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收； 对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购； 合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。c、机械费控制： 合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置； 通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。d、间接费用控制： 制度控制：通过建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等实行包干，实行费用报销二人会签制度，制定项目非生产用车配备管理办法等； 项目部管理人员109、实行定编定员管理； 公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。e、分包成本控制： 分包成本主要由公司进行控制； 公司应严格分包工程招投标程序，建立合格分包商名册，选择多家合格分包商进行招投标，确定合格分包商； 根据与业主签订的工程合同条款，在与分包商签订工程分包合同时应约定，双方共同承担资金风险和结算风险，即业主支付工程款后支付工程款，业主办理结算后办理分包结算，以此降低企业风险； 严格分包工程进度结算审核制度，建立分包结算台帐，使分包工程进度结算在受控状态下进行。13.5 成本分析与考核a、项目部按月进行项目承包成本分析，逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况，寻找盈亏原因，并制定相应的成本控制措110、施；b、公司以财务部门为主，组织项目每季度召开一次经济活动分析会，协助项目分析成本升降原因，解决项目成本管理中存在的问题；c、项目成本分析遵循“量价分离”的原则，运用专门分析方法（如比较法，因素分析法等），找出影响成本的因素及影响程度，将各项费用支出与测算或预算进行比较，使成本活动始终处于有效控制范围内；d、公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核，并由公司经理审批项目奖金或岗薪；e、项目竣工与业主办理结算后，公司预算部门应办理项目承包内部结算，确定项目承包收入，项目部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计；f、公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行111、审计，出具审计报告，报公司经理审核后按规定的审批程序审批。13.6 成本管理报表a、项目应于次月xx日前填报成本管理报表，作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据，也作为公司领导及有关部门考核项目成本、审批项目月度奖金的依据；b、项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表，作为项目申请审计兑现的依据；c、项目成本管理报表至少应包含以下内容： 项目承包奖金审批表。项目成本工程师填报，公司相关部门审核，公司经理审批。 项目承包成本表。项目成本工程师填报，项目经理和公司经理审核。 项目结算收入费用分析表。项目成本工程师填报，公司生产部门审核。 项目经济活动分析。由项目成本工程师根据项目经济活动分112、析会分析情况整理填报。主要分析项目成本节超原因，检查项目成本计划执行情况，分析项目潜赢、潜亏情况，提出控制成本的方案和措施，进行项目资金分析。 项目人工费结算汇总表。由项目劳资员填报，公司劳资部门审核。 主材预算与消耗对比表。由项目材料员填报，公司材料部门审核。 周转材料摊销情况表。由项目材料员填报，公司材料部门审核。 项目周转材料租赁结算表。由租赁站填写，租赁站长审核，每月25日前送项目经理审核确认。 项目承包机械租赁结算表。由租赁站填写，租赁站长审核，每月25日前送项目经理审核确认。 项目承包水电费汇总表。项目成本工程师填报，项目经理审核。 项目承包材料消耗汇总表。项目材料员填报，公司材料113、部门和项目经理审核。 项目承包工程材料消耗明细表。项目材料员填写，公司材料部门和项目经理审核。 项目承包工程商品砼消耗汇总表。项目材料员填写，公司材料部门和项目经理审核。 项目成本计划。由项目财务人员组织填报，项目有关部门予以协助。13.7 项目部成本还原a、工程竣工交付或结算完成后2 个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润；b、项目成本还原，通过以下六个方面最终确定项目实际盈亏情况： 项目整体成本核定； 分包结算汇总核定； 项目预算收入核定； 项目部管理费用核定； 项目部材料损耗控制核定； 项目部改进成本控制措114、施核定。14 项目质量管理14.1 检验与试验a、工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资进场验收计划、工程检验批划分及验收计划，确定质量标准、检验和试验内容；b、材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部工区或作业面工程师填写过程产品取样送检通知单及时通知项目部试验工程师；c、取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认；d、项目部试验工115、程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料员存档。14.2 质量控制a、施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检；b、特殊过程控制：大体积砼、焊结、防水、砼灌注桩等过程为特殊过程，在施工过程中按质量计划应预先鉴定和连续监控；c、关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工序，应制订专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求；d、过程监视与测量：质量116、工程师对施工过程进行监视与测量，记录过程的人、机、料、法、环的输入是否持续有效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正；e、质量问题或事故的处置：当发生质量问题或事故时，质量工程师报告质量总监，通知项目部总工程师，组织评审，确认问题的影响程度及原因，研究处理方案。14.3 质量验收a、物资进场验收：按物资进场验收计划执行。14.4 成品保护a、项目部应对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理；b、项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域负责人，项目部质量工程师117、对成品保护实施监督检查；c、项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护；d、项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即向项目生产经理、质量总监汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。15 项目安全与职业健康管理15.1 危险源管理a、项目部在工程开工前进行安全管理策划，搞好重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。15.2 危险作业许可a、项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大118、作业活动进行识别，编制危险作业控制计划，对危险作业人员进行培训教育，经考核合格后发给工作许可证；b、项目部进行危险作业时，工区或作业面工程师向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施危险作业活动。项目部安全管理部门对危险作业活动连续监控，作业完成后要进行考核。15.3 应急救援a、项目部在项目开工之初要识别项目实施范围内的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需求，制定应急方案，配备必要的设备、器械、人员，确定工作方法及职责；b、在项目实施的有关阶段进行应急救援演练，检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援方案；c、在紧急情况下，项目部根据应急预案和事件的具体情况，抢救119、伤员，保护现场，防止二次伤害，设置警戒标志，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。处置完成后进行考核和经验总结。15.4 防保用品a、项目部根据现场作业人员工作性质、工种特点、防护要求，建立现场各类作业人员防护用品配备标准；b、项目部对现场作业人员个人防护用品配备情况进行统计登记，建立台帐。按配备标准制订个人防护用品配备及补充计划，及时配齐补充；c、项目部对个人防护用品的日常使用进行检查指导、考核分析，督促防护用品的合理使用和正确配备。15.5 消防工作a、项目部根据项目策划书及工程施工管理特点制定项目消防工作实施计划，确定项目部消防工作责任制，配备消防器材及120、设施。健全防火检查制度，设立消防标志，并到当地消防部门进行消防备案；b、项目部按项目安全管理手册对现场消防工作进行定期检查和日常安全、保安人员巡查，按规定整改消防隐患。15.6 保安工作a、项目部根据项目策划书及施工现场具体情况制定项目保安管理实施计划。按计划配备人员、设备及器械，建立保安管理责任制及工作制度。b、项目部保安管理工作包括日常治安、防火防盗、用电安全、防止毒气及恶劣天气的管理，以及现场出入口及项目部财产安全管理；c、项目部保安部门进行每日、每周及每月保安检查，企业对项目部的保安工作不定期进行检查与考核。16 项目收尾管理16.1 项目收尾工作计划a、项目部在工程正式移交前一个月或121、者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作；b、收尾工作计划确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容；c、项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。16.2 现场清理a、项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定现场清理工作计划，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清122、理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作；b、现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各作业面作好施工日志，并每天向项目部生产管理部门反馈每日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调；c、项目部工程管理部门对剩余工程完成情况统计报量，项目部合约部按合同向业主办理结算收款业务。16.3 工程移交与工程竣工结算a、项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向企业提出移交申请；b、企业组织有关人员对工程进行移交前检查验收，确认工123、程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续；c、工程移交后，工程按合同履行交工后服务义务，由企业与业主协商交工后服务的组织形式，既可以在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离的情况下，由企业安排其它人员承担工程移交后服务；d、在项目部办理工程移交的同时，应按合同的规定办理工程竣工结算。项目部按项目策划书及项目实施计划确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经企业审核批准后按合同规定的期限及途径报给建设方或合同指定的结算办理单位。16.4 工程资料归档及移交a、项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地124、方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料由企业规定资料的范围及具体类别；b、工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制工程使用手册（或说明书）随工程交给业主方；c、工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档，建立数据库，移交给企业档案管理部门或其它有关部门；d、不完成资料归档移交的项目部，企业不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。16.5 保修期管理a、企业的项目管理部门对项目的保修进行领导与监督，现场保留的项目部或企业指定的125、保修服务单位负责工程保修期内的保修工作；b、保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报企业批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表；c、超保修范围时，应在企业预算部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任；d、保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰；e、在保修期内，126、项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。经企业项目管理部门统一安排，项目部或负责保修的单位撤离工程现场。16.6 工程总结及项目部撤离a、项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场；b、在项目部完成保修责任，收取尾款及保修款后，全部撤离现场，企业根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价；c、项目部根据最终绩效考核的结果提出奖励方案，经企业批准后对项目部成员进行奖励。企业即可正式撤消项目部，终止项目部的建制。16.7 项目部撤消a、项目部完成合同责任及项目部责任书规定的内容后，企业项目管理部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并相应提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料；b、企业在收到项目最终考核申请后，通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计。企业对项目部最终考核完成后，确定项目部最终绩效考核结果，对项目部进行相应的奖励或处罚；c、企业在完成以上工作后，由项目管理部门或指定部门办理项目终止手续，并正式撤消项目部。