1、工程总承包项目作业指导手册CSCEC2B-GO-2021二二一年一月 1 目 录 目 录 第一篇 总则.1 1.1 目的.1 1.2 适用范围.1 1.3 相关文件.1 1.4 术语和定义.1 1.5 使用与修订.3 1.6 附则.3 第二篇 投标管理.4 2.1 目标.4 2.2 关键流程.4 2.3 项目跟踪管理.5 2.4 投标前工作.6 2.5 投标过程管理.10 2.6 投标风险管理.20 第三篇 启动与策划管理.22 3.1 目的.22 3.2 项目开工前关键工作流程.22 3.3 项目启动.23 3.4 制定与批准项目策划书.23 3.5 组建项目部.26 3.6 制定与批准项目2、部实施计划书.36 第四篇 报批报建.41 4.1 报批报建流程.41 4.2 项目建设规划设计阶段报批报建.42 4.3 项目施工许可与施工阶段报批报建.46 4.4 预售许可阶段报批报建.47 4.5 建设工程竣工验收阶段报批报建.48 第五篇 设计管理.52 5.1 目标及设计管理总流程.52 5.2 设计管理实施计划.54 5.3 方案设计管理.58 5.4 勘察设计管理.65 2 5.5 初步设计管理.70 5.6 施工图设计管理.77 5.7 深化设计管理.83 5.8 建造过程设计管理.87 5.9 设计文件管理.91 第六篇 采购管理.95 6.1 目标.95 6.2 关键流程3、.95 6.3 采购管理策划.95 6.4 实施采购.97 第七篇 建造管理.106 7.1 目标.106 7.2 关键流程.106 7.3 各阶段工作要求.107 7.4 接口协调管理.109 7.5 建造阶段准备工作.112 7.6 专业分包的设计管理.113 7.7 材料、设备的采购制造.114 7.8 专业分包队伍的选择.114 7.9 对进场专业分包方的验证.115 7.10 专业分包的监控与报告.115 7.11 专业分包的现场管控.117 第八篇 进度管理.119 8.1 目标.119 8.2 计划节点分类.119 8.3 计划编制.121 8.4 计划调整.125 8.5 专业4、分包计划管理.126 第九篇 商务管理.128 9.1 目标.128 9.2 合同管理.128 9.3 预结算管理.132 9.4 成本管理.133 第十篇 风险管理.136 3 10.1 目标.136 10.2 组织保障.136 10.3 风险控制管理阶段与流程.137 10.4 各层级风险管理流程与内容.138 10.5 考核监督.140 第十一篇 收尾与移交管理.141 11.1 目标.141 11.2 关键流程.141 11.3 收尾工程销项.142 11.4 竣工验收管理.143 11.5 工程资料归档及移交.145 11.6 项目管理总结.146 11.7 项目部撤离.147 115、.8 项目部撤销.148 第十二篇 评价管理.150 12.1 目标.150 12.2 业务检查.150 12.3 考核评价.150 12.4 管理评审与改进.150 附件表单.152 第一篇第一篇1/153 总则总则 1.11.21.3目的目的为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，贯彻国家、XX和局相关管理制度，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升工程总承包项目管理水平。适用范围适用范围本手册适用于局所有工程总承包项目。相关文件相关文件XX项目管理手册（2015 年修订版）；XX工程项目管理规范（集团标准 2005 年）；建设工程项目管理规范（GB/T503266、-2017）；建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）；XX及局各相关管理制度。术语和定义术语和定义项目分类A 类项目1）政治影响力较大或者有其他特殊意义和要求，需要局重点关注的项目；2）股份公司名义承接项目；3）同期开发合同额 20 亿元及以上或建筑面积 50 万平米以上（同期开工）的项目；4）高度 300m 以上的超高层建筑、基础埋深 25m 以上或跨度 50m 及以上的空间结构等公共设施项目；5）同期开发合同额 15 亿元以上的铁路、市政、路桥工程及合同额在 5 亿元以上的地铁工程。B 类项目同期开发合同额5 且20（亿元）。C1.41.4.1类项目1/153 2/157、3 同期开发合同额5（亿元）。1.4.2 预采购 是指在项目实质性采购之前，工程总承包单位通过招议标方式与项目的潜在供方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识，签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程。1.4.3 非实体工程 非实体工程指的是不构成工程实体的工作内容，但在施工过程中又是必不可少的，比如脚手架、模板、基坑支护、临时设施、临时道路、临水临电等。1.4.4 相关方 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。例如：企业领导班子、企业职能部门、项目管理团队、业主、专业分包、8、供应商、设计院、政府相关部门、公共设施单位、最终用户等。1.4.5 项目成本估算 是在某特定时点，根据已知信息所做出的量化成本预测。项目成本估算按标准计量规则的业务操作方式进行，目标是反映在确定的工作范围内最可能发生的成本。1.4.6 项目成本预算 是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本控制基准。项目成本预算的目标是提供各种不同的预算细项，作为可实现目标，以便让项目管理人员在一定程度的灵活性上进行成本控制。1.4.7 四线计划 四线指工程开发建设过程中的手续线、设计线、招采线、施工线四条主线路；四线计划既针对每条主线中的分项工作明确完成时间和完成标准所制定的管理计划。1.4.8 设计的可施工9、性、施工可行性 设计的可施工性是一种设计方案与施工方法融合的项目管理技术，是将施工经验和施工规范最佳地应用到设计中（项目现场管理人员结合项目地域、特定施工活动等，并利用同类工程知识和经验，通过一定的形式与方法反馈常见问题和注意事项），以方便快捷的实现设计意图，参与设计的评审，最大限度的减少返工和设计变更（让施工技术2/153 3/153 负责人参与设计管理之中），从源头实现项目质量目标、施工的本质安全，加快项目施工进度、节省工程造价。设计在考虑可施工性的同时，也要考虑施工措施费用等隐性成本，还要将施工可行性研究始终贯穿项目实施阶段，进行全过程的施工设计优化，确保项目造价、工期及质量与安全目标的10、实现。1.5 使用与修订使用与修订 1.5.1 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。1.5.2 手册持有人员应向内部人员宣传并参照执行本手册的规定。1.5.3 本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。1.5.4 人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。1.5.5 本手册根据需要进行修订或换版。1.6 附则附则 1.6.1 在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.6.2 本手册的修订由局工程管理部负责组织。1.6.3 本手册由局相关部门负责解释。3/153 4/153 第二篇第二篇 投标管理投标管11、理 2.1 目标目标 本章节以工程总承包项目中标落地为目标，梳理了需要整合的内外部资源及组装方式；梳理了工程总承包项目投标与传统施工总承包项目投标的不同之处；分析了投标阶段风险管理要点；对标后总结提出了建设性的建议。本章节旨在提升局各级工程总承包项目投标策划能力、投标管理能力，进一步提升工程总承包项目中标率，优化局项目和客户结构。2.2 关键流程关键流程 本章节通常从项目跟踪阶段开始，包括以下关键流程：4/153 5/153 2.3 项目跟踪管理项目跟踪管理 2.3.1 项目信息获取 2.3.1.1 从设计院获取信息 1）综合甲级设计院 截止 2020 年 7 月，在全国近 3 万家工程设计类12、企业中，共有 80 家设计院获得工程设计综合甲级资质。其中，北京 21 家，湖北 8 家和上海7 家。2）省市所属设计院 各省、自治区、直辖市和 GDP 排名前 50 的城市国资委所属设计院。排名靠前的有上海市政总院、北京市建筑设计研究院、深圳市建筑设计研究总院、北京市市政工程设计研究总院等。3）高等院校设计院 依靠强大的产学研优势，部分大学的建筑设计研究院异军突起，例如：同济大学建筑设计研究院、华南理工大学建筑设计研究院、东南大学建筑设计研究院、清华大学建筑设计研究院、浙江大学建筑设计研究院、哈尔滨工业大学建筑设计研究院、深圳大学建筑设计研究院、重庆大学建筑设计研究院、天津大学建筑设计研究院13、等。4）专业领域设计院 专业领域的领头羊设计院，例如筑境设计在大型会展中心、艺术中心、旧城改造等领域；十一科技在超大型洁净电子厂房领域；中国海诚在超大型工业厂房领域等。2.3.1.2 从地方政府发改委产业处获取重大项目清单 省、市发改委产业处每年年底开始统计，次年 1-4 月会发布年度本省、本市重大项目清单，通过合法途径获取项目清单后，要尽快与业主方、设计方确认项目的初步设计进程，确定是否属于 EPC 招标范围。2.3.1.3 关注各类重大项目的设计大赛 省市级重大项目，一般均会进行方案设计大赛，邀请全球顶级设计院参加，要密切关注各类设计大赛赛事，提前布局谋划跟踪事宜。2.3.1.4 从专业工14、程信息网站购买服务 基本原则：确保信息来源合法合规，确保信息精准有效。2.3.1.5 紧盯以基础设施投资为主的基建信托基金 排名前 10 的信托公司为：中信信托、建信信托、华润信托、五矿信托、5/153 6/153 中融信托、交银信托、光大信托、华能信托、上海信托、中航信托。2.3.1.6 向战略客户推介工程总承包模式，共同探索工程总承包模式的合作共赢。2.3.2 项目信息筛选 2.3.2.1 信息分类 二级单位、三级次机构、项目在获取 EPC 项目信息后，不论本公司是否跟踪，都要上报局相关业务部门；所有信息分为已跟踪、未跟踪两类。2.3.2.2 分级管理 对于各公司上报的已跟踪信息，由局、二15、级单位、三级次机构根据营销分级授权，进行分级管理、定期分析。对于各公司上报的未跟踪信息，由局相关业务部门统一分析研判，确定下一步营销行为。2.3.3 项目跟踪协调 根据局项目投标管理办法，有跟踪冲突的项目要及早提请协调，及早确定设计合作单位。2.4 投标前工作投标前工作 2.4.1 外部资源整合 2.4.1.1 政府资源 对接发改委、住建厅、财政厅，参与可研编制，确保可研覆盖项目建设全专业、全过程、全投资。2.4.1.2 规划策划 整合规划院，对接住建厅、规划局等单位，提前介入项目规划策划，快速推进规划审批落地。2.4.1.3 代理资源 对接代理单位、咨询单位，设置招标模式、主导招标文件及控制16、价的编制。对全国排名前 20 的全国性招标代理机构（例如国信、中咨、北咨、中招国际、中航技等）、区域内排名前三的代理机构，要有专人对接。2.4.1.4 设计造价 组织设计大师、院士等领衔的高等级设计院、与跟踪项目承接有关的多家设计团队，进行投标方案设计，组织咨询单位进行设计概算、施工预算编制，确保中标后的建设效果和商务效果。2.4.1.5 专业资源 6/153 7/153 整合跟踪项目所需要的特殊供应商及专业施工单位，编制投标施工方案，确保实施的可行性。2.4.1.6 运营资源 对于有运营内容的项目，不论是否由我局运营，都要提前整合运营商或运营团队进行投标运营板块的经济分析，确保项目建设与运营17、的无缝衔接。2.4.1.7 专家资源 对全国范围内建筑设计领域的院士、设计大师，要有针对性的建立长线联系，推动既有项目与专家团队的合作，扩大专家团队在我局跟踪项目的深度参与。2.4.2 内部资源整合 2.4.2.1 企业和项目经理业绩 1）业绩库建设 局、二级单位要分级建设两级业绩库。2）投标前策划 要提前对接业主和招标代理，摸清企业业绩、项目经理业绩要求，积极正面引导招标条件设置。对我们缺少的项目经理业绩、项目经理解锁等事宜，要提前谋划。3）建长效机制 要根据战略发展需要，有策划地承接各类代表性工程项目；根据投标需要，打造一批适合市场投标规律的王牌项目经理，在荣誉获得、业绩组装等方面，建立长18、效机制、分期实施。2.4.2.2 投标专家库建设 分级建立局级、公司级内部专家数据库，包括设计专家、采购专家、建设专家等，为项目投标提供一流的专家资源。2.4.2.3 设计标、技术标、商务标数据库 局、二级单位要分类建立各类项目的标书数据库。2.4.3 招标规则研判 2.4.3.1 内部研讨 局、二级单位应定期召开核心城市招投标规则研讨会，对跟踪项目所在城市的招投标规则变化及时了解、及时调整投标策略。2.4.3.2 外部授课 7/153 8/153 应定期邀请招标办、招标代理公司、评标专家给公司营销团队、标书编制团队进行培训授课，提高标书编制的针对性。2.4.3.3 案例分析 要对成功案例进行19、分析，也要对典型失败案例进行深度剖析，总结经验、吸取教训。2.4.4 项目环境调查 2.4.4.1 外部业主资信 项目投标前对业主进行环境调查，主要从业主社会美誉度、综合实力、经济状况、公司规模等方面进行调查，针对具体项目从审批手续、筹金方式、使用功能等方面进行调查。2.4.4.2 内部承载力 盘点公司具备工程总承包管理能力的项目经理、经验丰富的设计经理、商务经理。充分整合局、公司内部资源，以满足 EPC 项目的资源配置。2.4.5 标前设计管理 2.4.5.1 设计院选择 跟踪项目如果是允许设计院、施工单位组成联合体投标的，设计院的选择有其规律性。一般选择顺序为：1）前期初步设计中标单位 大20、多数地区，业主将初步设计中标单位的设计成果向潜在投标人完全公开后，初步设计的中标设计院又获得了后续 EPC 投标的资格。前期初步设计中标设计院具有得天独厚的优势。2）熟悉当地规则的综合甲级设计院 设计院的规模、人员、设计能力、专业程度、完成的类似工程等均为重要参考条件。3）省市属当地设计院、当地大学所属设计院 属地化设计院对当地规划、建委等职能部门一些特有的规章制度更了解。4）行业领先的设计院 考虑是否有工程所在区域的设计经验。2.4.5.2 设计院谈判 设计工作的招标及合同谈判可分为三个阶段，每个阶段的重点工作如下：8/153 9/153 1）意向性谈判阶段 根据项目情况与潜在合作设计单位进21、行意向性谈判，需要确认在该项目的合作能够达成，不会由于主、客观条件限制后续合作的开展。2）联合投标谈判阶段 确认能够达成合作后，双方签订合作协议。协议中应当明确以下内容：明确双方合作模式，明确以联合体投标或是其它形式，明确牵头单位；明确中标后的工作界面划分；明确设计费用的支付方式、节点、相应的比例及罚则等；明确设计费用的计取原则、调整原则及初步确定的设计费用额度；明确配合工作内容和配合费用计取原则、调整原则及初步确定的配合费用额度；明确投标活动过程中费用承担责任，包括但不限于投标保证金、履约保证金及其他为了实施投标活动所发生的费用；明确中标后双方承担的责任与相应的罚则；如未中标，设计费用是否由22、施工单位予以补偿；其他。3）实施谈判阶段 中标后一般根据工程总承包合同中约定的条款，依照合作协议中约定的责任分判，推进工程合作。为了保障后续工作的顺利进行，可以签订补充协议，约定以下内容：明确设计质量安全目标；明确工作进度，确保不因设计原因影响工程总体进度；明确设计深度，不应低于国家规范要求；明确配合工作内容，降低设计对工程的不良影响；明确奖罚原则，例如设计单位原因创造的效益如何分配、设计单位原因造成设计变更而产生的投资失控如何追责。明确工作失误造成的损失如何惩罚等；其他。2.4.5.3 注意事项 9/153 10/153 2.4.6 2.4.72.4.7.1 2.4.7.2 2.4.7.3 23、2.4.82.4.8.1 2.4.8.2 2.4.8.31）方案设计阶段在满足业主的设计任务书的前提下，摸清业主同类工程或工程所在地类似工程的设计标准对于造价控制相当重要。2）在材料设备选型上，应坚持功能性、国产化、就近化原则，尽量减少多余功能和设备材料引进，从设计角度控制投标报价，增强投标报价的竞争力。投标报名按照局政策实施。对于项目经理有特殊要求、公司间协调有难度的，报请局统一协调安排。资格预审以子公司名义三级次机构市场部负责编制资审文件，报二级单位市场部审核通过后，在二级单位相关部门办理证件借阅和用印手续。以局名义按局项目投标管理办法执行。以XX股份名义有关证件借阅和用印手续，相关单位按24、照XX股市字2020410 号文件要求，赴XX股份总部办理。招标文件评审工程项目投标获取招标文件后，应当对招标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别提出评审意见，市场管理部门汇总提出综合意见，经总法律顾问、总经济师审核签字，报授权批准人作为投标决策依据。建立招标文件评审责任机制，明确评审职责分工，完善评审标准（评审分工及标准落实在招标文件评审表上，相关部门应严格填写）。建立评审风险要素分级管理机制，风险问题分为红、黄、蓝等级，存在红色等级（“红线”、底线）风险问题的，应报董事长或总经理进行投标决策。对“红线”风险不能落实防控化解措施的，一般不得投标。相关评审表格参照XX股法2018763 号25、文件执行。投标过程管理投标过程管理成立投标小组决策人在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由各公司各相关部门（市场、商务、技术、资金、设计、工程、办公室等相2.52.5.1关部门）抽调的人员组成，并由公司委派组长。组建的投标小组应具10/153 11/153 备以下条件：2.5.1.1 投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。2.5.1.2 小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。2.5.1.3 小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。2.5.1.4 小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。2.5.1.5 小组中要有精通投26、标文件所要求的工作人员。2.5.2 投标分工 2.5.2.1 市场与客户管理部 负责市场营销工作，掌握收集竞争对手资料，掌握市场发展动向，与招标代理沟通协调投标事宜，确保投标工作顺利进行。组织协调投标人员，组织编制商务标、技术标（含方案或初步设计）、综合资信标等文件，做好设计管理部门与外部设计院（如需要）的沟通协调工作。2.5.2.2 商务管理部 提供分包单位选择，材料、设备的询价，样品及相关检测报告的准备，并提供相关资料。对投标项目进行成本数据测算与商务策划，把控投标风险与风险评价。2.5.2.3 财务资金部 协助投标部门做好资金保障。2.5.2.4 科技部 提供投标过程中的工程技术方案，并27、负责各类认证证书、工法证书、专利技术证书、国家科技进步奖等获奖证书。2.5.2.5 工程管理部 参与项目管理投标阶段的策划。2.5.2.6 办公室 协助投标部门完成后勤保障工作、车辆使用、投标期间投标人员用餐问题等后勤工作。2.5.2.7 设计管理部 研究项目特点，完成投标方案的设计、初步设计、设计概算、配合技术标的编制，图纸经内部审核后作为正式投标文件。联合体设计院的选择，设计团队的选择与确定。11/153 12/153 2.5.3 投标关键决策点分析 完成投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是投标的关键所在,任何需要考虑的投28、标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。投标文件一般划分为技术标和商务标两部分，在准备这两部分内容时应当充分考虑影响投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。其中最为重要的两大问题是:设计管理问题和设计与采购、施工如何合理衔接问题。因为以设计为主导的工程总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。工程总承包投标文件编制中的关键决策点 分类分类 分析内容分析内容 关键决策关键决策 技术标 技术方案设计 应投入的设计资源 业主需求识别 设计方案的可建造性 施工 怎样实现业主的要求、解决施工中的技术难题施工方案是否可行 采购29、 采购需求和应对策略 管理方案计划 各种计划日程（设计、采购和施工进度）组织 项目管理团队的组织结构 协调与控制 设计阶段的内部协调与控制 采购阶段的内部协调与控制 施工阶段的内部协调与控制 设计、采购与施工的协调与衔接 进度控制 质量和安全控制 分包 分包策略 经验 经验策略 商务标 商务方案成本分析 成本组成 费率确定 全寿命期成本分析 标高金的分析（标高金=管理费+利润+风险费）价值增值点判断 风险识别 报价模型选择 12/153 13/153 2.5.4 投标策划方案 2.5.4.1 技术方案分析（技术标）技术方案分析是项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,也是管理方案设计的基础。30、技术方案主要涵盖设计方案、施工方案和采购方案。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出项目实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。1）设计方案 设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。设计资源配置 设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。设计资源的配置要视项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶段而言的,31、与中标后的设计资源安排有所区别；公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳设计方案。制定设计任务书 资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选。识别业主需求设计 投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和“图纸”信息中。首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整；其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单；考虑到报价的准32、确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。工程总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果方案设13/153 14/153 计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一方案是失败的。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。2）施工方案 工程总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机械、测量仪器等。投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手33、段来实现设计方案中的种种构想。识别业主需求 如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。可行性分析 完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技 术上可行,在经济上合理。施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技34、术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。3）采购方案 制定采购方案是工程总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的工程总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的 50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。对初次参加投标的公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。投标小组制35、定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,14/153 15/153 同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成失误。对于可以由我方自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等。制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可。2.5.4.2 管理方案分析（技术标）管理水平体现在制定的各种项36、目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与 HSE健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）体系的完善性、分包计划和对分包的管理经验等。制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对工程总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。投标小组在进行管理方案内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采37、购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。1）项目管理计划 在投标阶段,项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍。投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划。设计管理计划 对于投标小组38、而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一。15/153 16/153 设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可。施工管理计划 施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目组织结构、关键39、人员（如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等）的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。施工进度计划是在项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一样,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,我方主要分包工程计划和拟用分包商名单。涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明我方项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。采购管理计划 含有大量采购任务的工程总承包项目,采购管理的水40、平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进行。在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容。2）项目协调与控制 项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总在未来项目实施中41、的协调控制上具有很强的执行力,尤其是对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程的表述。设计、采购与施工的内部协调控制 设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完16/153 17/153 成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介42、绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力。施工内部的协调与控制机制和措施对项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出 EPC 总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。设计、采购与施工的外部协调控制 对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措 施。投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件。例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现:a.设计人员参与工程设备采43、购,设计人员应编制设备采购技术文件；b.设计人员参与设备采购的技术商务谈判；c.委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图；d.重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求；e.设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作。在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项:a.设计交底程序；b.设计人员现场服务内容；c.设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员协助的工作范围；d.设计变更与索赔处理。在采购与施工的协调控制44、大纲文件中可以包括:17/153 18/153 a.采购与施工部门的供货交接程序；b.现场库管人员的职责；c.特殊材料设备的协调措施；d.检验时异常情况处理措施；e.设备安装试车时设计与施工技术人员的检查。控制能力 项目的进度和质量是业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述我方的能力和行动方案。进度控制方面,投标小组需要考虑项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-45、施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。3）分包策略 为了满足业主的要求,除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处46、也纳入总包的能力之中。在投标文件中写入分包计划,利用分包策略能节省投标资源,加大中标概率。充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现我方在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低我方风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等问题。18/153 19/153 2.47、5.4.3 商务方案（商务标）商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响评标结果。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎样评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。1）评价体系 常用的两种评价标准:一种是最佳价值标,即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分。另一种是经调整后的最低报价,即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。如果业主采用上述评标方法,在准备报价书时要充分考虑技术标的竞争 实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有48、特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考虑公司的盈利目标。2）报价决策 明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析，第二步是标高金决策,由于这是价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行决策,选择最适合的报价方案。一般报价策略原则是该报价可以带来最佳支付,因此必须选择一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把握获得中标机会。2.5.5 编制投标文件 2.5.5.1 商务标投49、标文件编制 商务标由商务组编制审核，打印装订，应突出询价、成本测算和商务策划。2.5.5.2 技术部投标文件编制 技术标由技术组编制审核，打印装订，应充分考虑方案的科学、经济与安全。2.5.5.3 综合标投标文件编制 综合标由综合组编制审核，保证响应招标文件。2.5.6 投标文件评审 19/153 20/153 2.5.7 2.5.82.5.8.1 2.5.8.2 工程项目投标文件递交前，应当对投标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别审核把关，投标工作小组汇总提出意见，经总工程师、总经济师审核，报授权批准人审批。建立评审标准模版，在业绩资信、财务资金、商务经济、施组技术四个方面详细规定评审50、具体内容要素，明确评审职责分工，完善评审标准，相关职能部门分别填写投标文件评审表。相关评审表格参照XX股法2018763 号文件执行。投标文件审查与递交投标人员应通读招标文件，摘录废标条件，投标要点、封标要求及所需查验原件等，形成标书审查销项清单，再与同组审查负责人交换意见，并形成书面意见提请投标小组分管副组长审阅。标书合成后，每组第一审查责任人应对本组投标文件进行复核型自查，确认无误后交由同组审查人复核，确认无误后提交分管小组长终审。方案标为暗标的，综合组应委派 1-2 名业务骨干参与方案标废标条款相关内容审查。终审稿应转换为 PDF 格式后交由有关人员前往文印社打印、装订。投标人必须根据“51、投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。询标与答辩询标技术疑问卷和商务疑问卷两部分要结合起来回复，保持一致性。投标实施小组的市场营销人员负责收集疑问卷回复信息，分析对手情况。常规的技术方案和报价疑问，可由投标组相关专业人员编制回复，涉及重大方案调整或较大幅度报价修正的应当报投标领导小组或专家顾问组（如有必要）评审，制定回复策略后报出。答辩答辩小组成员应全过程参与投标文件编制，并根据各自业务领域，对投标文件进行深入的掌握52、和理解。由投标专家顾问组于业主正式答辩前组织模拟答辩，针对业主关注内容设置问题，投标专家顾问根据成员答辩情况做点评并提供改进建议。投标风险管理投标风险管理政策风险2.62.6.1设计、技术投标文件前应满足当地所执行的国家相关设计规定与标准、20/153 21/153 地方规划局以及建委所公布相关法规对当地设计标准、规划局提供的上位规划要求、规划设计条件中相关技术标准、业主方提供的设计任务书等内容，确保投标成果文件符合各相关要求内容。2.6.2 勘察风险 对于地下隐蔽的风险项，如基础范围内存在溶洞、断裂带、大面积块石等详勘报告未能探测到的风险点应与业主签订补充协议，不能含在工程总承包合同包里，或53、者在议标阶段与业主提出未探明的地下风险点业主需按实际的地基处理工程量清单予以追加地基处理费用。2.6.3 设计风险 招标文件中对于设计标的深度要求。重点研究对设计技术标的深度要求，一般分两类。一类为要求提供设计管理以及设计实施策划，此类不用提供设计文件。第二类为要求提供概念设计方案，此类要求较高，需要设计团队配合提供设计方案。2.6.4 合同条件风险 认真分析招标文件中的规划条件、建造标准、材料使用要求、地块周边市政条件、报规报建等内容，此部分内容直接关系到项目整体体量、项目设计标准等从而影响项目整体造价。21/153 22/153 第三篇第三篇 启动与策划管理启动与策划管理 3.1 目的目的54、 3.1.1 本章节规定了工程总承包项目在正式启动及策划过程中的管理职责和关键流程，其目的是为了规范二级单位和三级次机构从项目启动、项目策划、交底等关键工作的流程和标准，提高对项目的服务能力和标准化管理水平。3.1.2 本章节可适用于工程总承包项目中“专业分包”的启动与策划管理。3.2 项目开工前关键工作流程项目开工前关键工作流程 22/153 23/153 3.3 项目启动项目启动 3.3.1 二级单位或三级次机构收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，决定参与投标后，由二级单位或三级次机构负责人或其委托人签发项目启动令。3.3.2 各相关部门按照项目启动令的任务要求，开展相应工作。355、.4 制定与批准项目策划书制定与批准项目策划书 3.4.1 项目中标后，由二级单位或三级次机构工程管理部牵头，相关部门配合，按照 项目策划书编制任务表 及时编制 项目策划书。项目策划书应由二级单位或三级次机构工程管理部负责汇总并上报企业分管领导审核，总经理审批。3.4.2 项目策划书 应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。项目策划书的主要内容包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。3.4.3 按照项目分类，A、B 类项目策划由二级单位完成，C 类项目由三级次机构完成。3.4.4 编制审批流程 项目策划流程56、流程编号CSCEC2B-GO-P30401二级单位/三级次机构工程管理部二级单位/三级次机构相关部门二级单位/三级次机构分管领导二级单位/三级次机构总经理表单/模板中标编制项目策划任务表制定部门项目策划审核汇总项目策划书审批分发到各部门组织交底否是否是项目策划任务表项目概况及管理目标项目部管理岗位配置表重大工期阶段项目管理交底记录表组建项目部23/153 24/153 3.4.5 工作要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间时间 要求要求 主责部门主责部门/岗位岗位 相关部门相关部门/岗位岗位 工作文件工作文件 1 编制项目策划书任务表 根据合同、中标文件等相关文件制，并发至各57、相关部门 项目中标后1天 工程管理部 项目策划书编制任务表CSCEC2B-GO-B30401 2 编制项目策划书各体系内容 根据任务表分工和要求编制 3天 工程管理部办公室、人力、安全、质量、设计、科技、法律、商务、财务等部门 项目策划书各体系内容 3 审核 按系统审核 2天 各体系分管领导 同上 4 汇总项目策划书 汇总各部门项目策划1天 工程管理部同上 项目策划书 5 审批 项目策划书定案 1天 总经理 各体系分管领导 6 分发 将审批通过的项目策划书分发至各部门，并形成记录 即日 工程管理部 7 组建项目部 按照策划书要求组建项目部 3天 人力资源部办公室、工程部 详见人力资源管理手册 58、8 组织交底 统一组织现场交底，形成交底记录。1天 工程管理部分管领导、办公室、人力、安全、质量、设计、科技、法律、商务、财务 详见施工管理手册 注：专业公司根据专业特点对项目策划书相关表单内容进行调整。24/153 25/153 3.4.6 项目策划书编制内容 序号序号 策划内容策划内容 策划要点策划要点 A、B类项目编制类项目编制 C类项目编制类项目编制成果成果 二级单位二级单位 三级次机构三级次机构1 项目策划书任务表 确定策划内容及责任部门 工程管理部 生产副经理/工程管理部项目策划书编制任务表CSCEC2B-GO-B304012 概况及管理目标 确定项目部的管理目标 工程管理部/相关59、部门 分管领导/各职能部门 项目概况及管理目标：CSCEC2B-GO-B304023 项目部组成及人员配置 确定项目机构设置及人员数量配备 人力资源部 综合办公室项目部管理岗位人员配置表：CSCEC2B-GO-B304034 项目管理 授权书 确定企业对项目部的授权 法律事务部 法律事务部 详见法务管理手册5 成本测算及控制策略 测算成本，并对成本控制措施、方案进行策划 商务管理部 商务管理部 详见成本管理手册6 资金情况分析及保障 策略 对项目资金情况进行分析并制定保障策略 财务部 财务部 详见财务管理手册7 重大风险点及防控策略 根据项目情况判定项目重大风险点，制定相应应对措施 工程管理部60、/相关部门 分管领导/各职能部门 详见本手册风险管理 8 报批报建 管理 确定报批报建种类及相关流程、标准。制定工作计划，协助业主办理相关建设手续。市场部/设计管理部 市场部/设计管理部 详见本手册设计管理 9 设计管理 策划 确定初设、施工图、深化设计管理目标、要求 设计管理部 设计管理部详见本手册设计管理 10 招采管理 策划 确定招标、采购管理模式，流程要求及管控要点 商务管理部 商务管理部详见本手册招采管理 11 安全生产及职业健康 策划 对项目安全生产和职业健康进行策划 安全生产监督管理部 安全总监/安全生产监督管理部 详见安全生产管理手册 25/153 26/153 序号序号 策划61、内容策划内容 策划要点策划要点 A、B类项目编制类项目编制 C类项目编制类项目编制成果成果 二级单位二级单位 三级次机构三级次机构12 重大工期节点 制定主要工期控制点 工程管理部 生产副经理/工程管理部重大工期节点CSCEC2B-GO-B30404 13 技术管理 策划 制定技术相关方案、创优管理策划科技部/设计管理部 技术部 详见科技管理手册14 环境管理重大风险控制策划 对现场环境的风险识别、控制进行策划 工程管理部 工程管理部 详见环境管理手册15 项目移交及维保管理 策划 制定运营方式及管理模式 工程管理部/商务管理部 工程管理部/商务管理部详见本手册收尾与移交管理 16 文化风俗 62、禁忌 确定文化建设实施目标，了解当地文化风俗禁忌。办公室/党群工作部 综合办公室详见综合办公管理手册 17 税务筹划 确定项目税收管理方案 财务部 财务部 详见财务资金管理手册 18 廉政建设管理策划 制定廉政建设管理目标、措施 党群工作部/办公室 党群工作部/办公室 详见党群管理手册19 其他策划 相关部门 相关部门 注：策划书内容应包括但不限于以上内容，可根据实际情况适当增加或合并。3.5 组建项目部组建项目部 3.5.1 建立项目管理机构 项目中标后，二级单位或三级次机构组建项目部，下发任命文件。项目班子由二级单位或三级次机构领导班子根据项目规模、项目特点、合同要求进行确定。3.5.2 63、项目部组织机构推荐以下两种模式：26/153 27/153 3.5.2.1 平行式组织机构：是在传统施工总承包管理组织架构中，增加工程总承包项目必备岗位的一种项目管理组织形式。适用于规模较小、管理链条较简单的工程总承包项目。平行式组织机构图 3.5.2.2 分层式组织机构：是将工程总承包管理层与各专业施工管理层分开的一种项目管理组织形式，可以强化项目总承包管理层对项目整体的服务、协调、管控，适用于大型、群体、管理复杂的工程总承包项目。分层式组织机构图 EPC项目管理层施工总承包管理层服务型专业分包EPC项目经理EPC工程经理EPC设计经理EPC商务经理综合办公室计划管理部商务管理部设计管理部B64、IM团队施工总承包项目经理生产经理总工程师质量总监安全总监质检部安监部技术部工程部地基与基础工程专业承包土石方工程专业承包主体结构工程劳务分包二次结构工程劳务分包XX工程专业承包XX工程劳务分包给排水工程专业承包建筑电气工程劳务分包XX工程专业承包XX工程劳务分包钢结构工程专业承包建筑幕墙工程专业承包电梯安装工程专业承包建筑防水工程专业承包XX工程专业承包详勘单位分包详勘审查分包第三方审图分包设计咨询分包全过程造价咨询分包电力迁改分包安保单位分包XX分包EPC项目书记招采部EPC招采经理总承包经理总承包部项目经理、项目书记质量总监商务经理安全总监安监部商务部计划部计划工程师总工程师技术部技术工65、程师试验工程师测量工程师资料员设计经理设计部建筑工程师XX工程师结构工程师电气工程师暖通工程师生产经理工程部土建工程师环保工程师劳务管理员成本工程师合约工程师招采部招标工程师总承包经理总承包部装饰工程师安全工程师质检部质量工程师办公室后勤保障主管公共关系主管幕墙工程专业承包防水工程专业承包机电安装工程专业承包二次结构工程劳务分包XX工程专业承包XX工程劳务分包主体结构工程劳务分包采购工程师材料工程师设备工程师招采经理机电工程师XX工程师27/153 28/153 注：上述两种组织机构图为工程总承包项目典型组织机构图，可根据实际情况做适当调整。3.5.3 工程总承包项目部岗位职责（以分层式组织机66、构为例）3.5.3.1 班子成员职责划分 序序号号 岗位岗位名称名称 主要管理职责主要管理职责 1 EPC项目经理 1）代表二级单位实施项目管理，贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准，执行二级单位的各项管理制度，维护二级单位整体利益，维护员工的合法权益；2）代表二级单位全权负责该工程项目的设计、采购、施工组织、调试、协调与服务，对合同履约和项目管理目标负责；3）负责组建项目部和制订项目的各项管理制度；4）负责组织编制项目实施计划；5）负责项目的计划与分工，并对计划分工的准确性负责；6）对项目执行过程中的设计变更、工程签证、预算执行、工程中间验收、调试及性能验收、工程款结算和回收、竣工资料的整67、理以及质保金的回收等负责；7）负责对项目部成员业绩考核与评价、聘任与辞退、薪酬分配与处罚，并对员工的使用负管理责任，对薪酬分配的合理性负责；8）负责办理项目开工所需的相关手续，负责项目现场各方关系维护；9）负责项目部自觉接受二级单位对项目部的过程监管，对违反二级单位项目管理规定和流程的行为进行整改直至满足二级单位管理要求；10）认真贯彻执行国家和地方上级的有关方针政策，以及二级单位的各项规章制度，了解和掌握工程总承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。2 EPC项目书记 1）负责项目党、纪、工、团组织工作；2）负责项目综合办事务管理工作；3）负责项目对外接待工作；4）负责项目对内对外68、宣传活动；5）负责对接与维护项目周边相关关系；6）负责人才培养和梯队建设；7）负责项目安保工作；8）负责 CI 管理工作；9）协助项目其他班子成员开展相关工作；10）配合 EPC 项目经理开展其它工作；11）完成二级单位党群安排的其他相关工作。28/153 29/153 序序号号 岗位岗位名称名称 主要管理职责主要管理职责 3 EPC工程经理 1）负责对接业主，协助 EPC 项目经理进行各项工作开展；2）负责项目总控计划管理；3）负责专业分包管理，负责协调施工总承包和其他专业分包配合工作；4）负责制定 EPC 项目管理制度及工作流程、责任分工等；5）负责组织建立对各部门的量化考核工作，并进行监69、督管理；6）负责项目总结管理工作；7）负责现场质量、安全评估与考核工作；8）协助项目其他班子成员开展相关工作；9）配合 EPC 项目经理开展其它工作；10）完成二级单位安排的其他相关工作。4 EPC设计经理 1）负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求；2）组织设计团队，确定设计标准、规范，制定统一的设计原则并分解设计任务；3）组织召开设计协调会，负责与其他设计分包商的管理和协调工作；4）梳理设计进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求，保证设计质量，实现项目限额目标；5）处理项目在采购、施工和竣工保修阶段出现的设计问题；明确深化设计的内容和深度并尽可能前置深化70、设计工作；6）组织各设计专业编制设计文件，并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告，组织设计优化和设计交底；7）协助项目其他班子成员开展相关工作；8）配合 EPC 项目经理开展其它工作；9）负责报批报建相关资料准备工作。10）完成二级单位安排的其他相关工作。5 EPC商务经理 1）全面负责 EPC 项目成本管理、商务管理、合同管理；2）负责对重要商务决策进行研究，形成决议后予以落实；3）负责控制项目概预算达到预定目标；4）负责项目计量支付管理；5）负责做好资金筹划、评估结算、变更索赔等工作；6）协助项目其他班子成员开展相关工作；7）配合 EPC 项目经理开展其它工作；8）71、完成二级单位安排的其他相关工作。29/153 30/153 序序号号 岗位岗位名称名称 主要管理职责主要管理职责 6 EPC招采经理 1）审核各阶段的采购计划，统筹策划和确定采购内容；2）组织物资设备订货洽谈，检查供货合同的落实情况；3）完成各类物资采购和专业分包及劳务分包招标任务；4）认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制；5）设计阶段提前介入，为设计提供材料设备、方案选择经济支撑；6）设计过程中的考察；7）参与技术谈判；8）协助项目其他班子成员开展相关工作；9）配合 EPC 项目经理开展其它工作；10）完成二级单位安排的其他相关工作。7 施工总承包项目经理 1）代表 EPC 经理部实施施72、工总承包范围内项目管理，贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准，执行二级单位的各项管理制度，维护二级单位整体利益，维护员工的合法权益；2）负责施工总承包范围内项目部工作的管理，自觉接受 EPC 经理部的过程监管；3）负责办理施工总承包范围内项目开工所需的相关手续，负责项目现场各方关系维护；4）代表 EPC 经理部全权负责该工程施工总承包范围内的设计、采购、施工组织、调试、协调与服务，对施工总承包范围内合同履约和项目管理目标负责；5）负责组建施工总承包范围内项目部和制订项目的各项管理制度；6）负责落实施工总承包范围内项目部实施计划书；7）负责施工总承包范围内项目的计划与分工，并对计划分工的准确性73、负责；8）对施工总承包范围内项目执行过程中的设计变更、工程签证、预算执行、工程中间验收、调试及性能验收、工程款结算和回收、竣工资料的整理以及质保金的回收等负责；9）负责对施工总承包范围内项目部成员业绩考核与评价、聘任与辞退、薪酬分配与处罚，并对员工的使用负管理责任，对薪酬分配的合理性负责；10）负责对接质安站工作；11）协助项目其他班子成员开展相关工作；12）配合施工总承包项目经理开展其它工作；13）完成二级单位安排的其他相关工作。30/153 31/153 序序号号 岗位岗位名称名称 主要管理职责主要管理职责 8 施工总承包 总工程师 1）负责项目技术管理工作；2）负责编制年进度计划、月进度74、计划、周进度计划编制；3）负责各阶段总平面管理；4）负责项目文档资料管理；5）负责技术经济优化管理；6）负责深化设计管理；7）负责组织技术培训、考试及考核工作；8）负责项目信息化管理工作；9）负责电子设备管理；10）负责科技创新管理；11）协助项目其他班子成员开展相关工作；12）配合施工总承包项目经理开展其它工作；13）完成二级单位安排的其他相关工作。9 施工总承包生产经理 1）负责项目施工进度、质量、安全管理；2）负责项目现场总平面管理及其他生产资源协调；3）负责提出招采计划要求，确保项目施工的连续性；4）负责施工中各专业工种之间的协调配合，组织各专业施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工75、验收工作，及时解决施工中出现的各种问题；5）协助项目其他班子成员开展相关工作；6）配合施工总承包项目经理开展其它工作；7）完成二级单位安排的其他相关工作。10 施工总承包总承包经理 1）负责除土建专业外的其他专业分包（如：机电、装饰、园林）的日常施工协调管理；2）负责审核、验证、考核各专业分包施工进度计划，确保符合项目总进度计划要求；3）负责协调管理各专业分包的施工进度、质量、安全及文明施工等工作；4）负责与土建专业的协调配合；5）组织团队参与各专业工程图纸深化设计协调工作；6）组织各专业工程阶段验收工作。31/153 32/153 序序号号 岗位岗位名称名称 主要管理职责主要管理职责 1176、 施工总承包安全总监 1）负责项目安全管理；2）对工程施工安全具有一票否决权；3）负责安全月检、周检及每日巡查；4）负责项目应急管理；5）负责安全教育管理；贯彻国家及地方的有关工程安全及文明施工规范，确保项目安全与文明施工目标的顺利实现；6）协助项目其他班子成员开展相关工作；7）配合施工总承包项目经理开展其它工作；8）完成二级单位安排的其他相关工作。12 施工总承包质量总监 1）负责项目质量管理；2）对工程施工质量具有一票否决权；3）负责项目质检资料管理；4）负责对现场工程质量进行全面质量监督；5）贯彻国家及省市的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准、严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目77、总体质量目标和阶段质量目标的实现；6）协助项目其他班子成员开展相关工作；7）配合施工总承包项目经理开展其它工作；8）完成二级单位安排的其他相关工作。3.5.3.2 项目各部门职责划分 序序号号 部门部门名称名称 主要管理职责主要管理职责 1 EPC设计管理部 1）负责与业主沟通设计方案，协调管理设计图纸的编制、审核、审查，组织编制设计的勘察、设计委托书；2）编制设计统一技术规定，负责对设计分包商的评价、监督、检查、控制和管理。督促管理设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务；3）负责统筹设计变更工作；4）负责项目设计工作的进度、结构安全与经济（设计创效），围绕上述三条主线开展工78、作。5）负责协助项目总工进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广和科技成果的总结工作；6）负责各专业深化设计的总体协调，协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各指定专业分包的深化设计互不冲突。7）负责提供报批报建相关资料。32/153 33/153 序序号号 部门部门名称名称 主要管理职责主要管理职责 2 BIM工作室 1）负责工程各专业施工图纸设计；2）负责对各专业图纸进行深化设计；3）负责按时完成BIM设计任务；4）做好对项目管理人员的图纸交底工作。3 EPC计划管理部 1）负责组织编制“项目总进度计划”“项目节点控制计划”，“设计、采购、施工、安装、调试各线条控制计划”，综合考虑成本效益79、，满足EPC项目进度需求；2）负责对总进度计划、关键节点的审核、监控、更新、预测，全过程监督项目进度的健康程度，以便对进度延误提前预警；3）负责工程总承包合同、分包合同实施过程中的计划、进度、费用和风险的管理与控制；4）建立进度计划关键绩效指标，考核进度计划完成情况，并出具奖惩意见。4 EPC商务管理部 1）负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作；2）起草合同文件，组织合同谈判和会签，审核招标文件及采购合同；3）进行全过程成本管理，包括监控策划成本执行情况、成本预算分析、组织成本分析会等。4）合理划分各分项工程概算，与设计人员共同确定设计定量目标、通过市场价格调研确定材料设备选80、型，在设计过程中不断核算、更新施工图预算额，确保施工图预算控制在初步设计概算额度内。5）负责初步设计概算编制及施工图预算编制工作；6）负责工程预付款、进度款的申请，落实资金来源；7）负责分供方结算、付款管理，并监控分包调价风险；8）及时办理工程签证。5 EPC招采部 1）负责编制项目招采管理制度和日常管理工作；2）负责制定招采计划并落实；3）承担项目所有物资招标、采购、运输、质量保证工作；4）负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理；5）协调项目物资需求；6）负责对材料进行限额领料管理、材料设备进场报验、材料设备退场、材料堆场及库存管81、理工作；7）负责项目竣工是库存物资的处理。33/153 34/153 序序号号 部门部门名称名称 主要管理职责主要管理职责 6 EPC综合办公室 1）负责项目车辆管理、后勤保卫管理；2）负责项目日常考勤管理；3）负责项目CI形象管理；4）负责会议组织和接待、宣传、人力资源、党建工作；5）负责项目与二级单位之间文件、电子邮件的收发、签转、打印、登记、归档工作；6）建立文档传阅流程，确保文件传阅安全、可靠，归档及时、完整，严格控制文件拷贝；7）负责项目报批报建工作。7 施工总承包工程部 1）负责监督管理项目的生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；2）负责监督管理项目进度82、计划及其保证措施，对资源投入、劳动力安排、材料设备进出场等问题提出计划报项目部审定；3）编制项目施工月度计划、项目职业健康安全管理计划；4）负责施工现场的管理工作，与业主、监理工程师进行混凝土工程检验批、分部分项工程、隐蔽工程等中间过程的检查和验收；5）负责项目日常环境与节能减排工作，编制环境管理计划并负责计划的落实；6）督促水电安装、消防等专业分包及时进场进行相关工序，并检查是否按要求进行施工。8 施工总承包总承包部 1）组织编制各专业工程的施工进度计划；2）负责监督各专业分包施工生产、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作；3）负责施工现场的管理工作，与业主、监理工程师进行83、各专业工程施工过程的检查和验收工作；4）负责现场临水、临电、消防系统的日常维护工作；5）参与各专业工程图纸深化设计工作；6）参与各专业工程采购计划的编制工作；7）组织相关专业的分段调试及联动调试工作。34/153 35/153 序序号号 部门部门名称名称 主要管理职责主要管理职责 9 施工总承包技术部 1）负责施工技术标准与图纸的管理；2）负责技术方案的编制和管理；3）负责工程进度计划的编制报审和施工总平面布置；4）完成二级单位下发的科技指标；5）负责工程测量、监测、检验试验的管理；6）负责收集施工进程、现场情况等有关资料照片、影像资料并整理成档；7）及时与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，84、及时解决图纸问题并做好变更交底；8）向业主、监理和设计提出就设计方面的任何可能的合理化建议。10 施工总承包安监部 1）负责项目上安全生产、文明施工工作；2）负责项目安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；3）制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责项目管理人员和进场工人安全教育工作；负责施工现场安全技术审核把关和安全交底；4）负责每周项目团队全员安全生产例会，与相关分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；5）配合技术部参与项目施工中的施工方法、施工工艺的制定，研究工程的潜伏性危险及预防方法，预计所需安全措施费用；6）负责项目安全目标的分解落实；7）在危急情况下有权向施工人85、员发出停工令，直至危险状况得到改善为止；8）负责项目安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作。11 施工总承包质检部 1）贯彻国家及深圳市有关工程施工规范、工艺标准、质量标准，确保总承包自行工程及各分包工程质量目标和阶段质量目标的实现；2）负责组织编制项目质量计划并监督实施，对质量目标进行分解落实，加强过程控制和日常管理，保证项目质量保证体系有效运行；3）负责对总承包自行工程和各个分包工程实施过程中工程质量的质检工作，加强各分部分项工程的质量控制，对质量有权行使“一票否决权”；4）加强对各专业团队和专业分包单位的质量检查和监督，确保各专业团队和分包单位的质量符合规范要求；5）负责工程创优和评奖86、的策划、组织、资料准备和日常管理工作；6）负责工程竣工验收备案工作，在自检合格的基础上向业主提交工程质量合格证明书，并提请业主组织工程竣工验收。3.5.3.3 建立项目党组织 贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，按照党建工作要求，在项目部成立的同时成立党组织。原则上工程总承包项目部要设立联35/153 36/153 合党支部，将分包单位纳入统一管理，党组织建设按局党群管理手册执行。3.6 制定与批准项目部实施计划书制定与批准项目部实施计划书 3.6.1 在工程开工前，由项目经理组织完成 项目部实施计划书 的编制。项目部实施计划书 的内容应在 项目策划书 的框架下，并满足 合同和项目部责任87、书的要求。3.6.2 项目部实施计划书 经项目内部相关部门审核后，报二级单位或三级次机构各部门审核，经二级单位或三级次机构主管生产副经理批准后实施。其中，C 类项目由三级次机构相关部门审核，三级次机构主管生产副经理审批后实施。B 类项目增加二级单位相应部门/分管领导审核，二级单位主管生产副经理审批；A 类项目增加局相关部门和领导评审。3.6.3 项目部实施计划书 应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求，是二级单位和三级次机构对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。3.6.4 项目实施过程中，项目部应严格按照项目部实施计划书执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保88、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉政建设。3.6.5 项目部应对项目部实施计划书及时进行分析评审，适时修改完善，保持计划的时效性。项目部实施计划书有重大调整时，须重新办理审批手续。36/153 37/153 3.6.6 编制审批流程 注：B 类项目增加二级单位相应部门/分管领导审核，二级单位主管生产副经理审批；A 类项目增加局相关部门和领导评审。3.6.7 工作要求 序序 号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位 工作文件工作文件 1 编制实施计划任务表 依据项目管理策划书、目标责任书组织编制，并发至各有关岗位 项目部89、组建后2天，或策划交底后2天 项目经理 项目部各相关岗位 项目部实施计划书编制任务表CSCEC2B-GO-B30601 2 编制实施计划书相关内容 根据各表单任务分工和要求以工期计划为主线编制相关内容 15天 项目各部门及设计经理、项目总工、商务经理、生产经理、安全总监、质量总监等 各相关部门 项目部实施计划书相关内容 37/153 38/153 序序 号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门/岗位岗位相关部门相关部门/岗位岗位 工作文件工作文件 3 审核 各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核，不符合的进行修改、完善 2天 设计管理部、商务管理部、工程90、管理部、财务部、综合办公室、安监部、质量管理部 4 汇总项目部实施计划书 将各专项计划进行汇总形成完整的实施计划。2天 项目经理 项目部各相关岗位 项目部实施计划书任务表 5 审批 对汇总的实施计划进行全面性审批，全面协调各方编制的矛盾。2天 生产副经理 6 组织现场 交底 统一组织现场交底，形成交底记录1天 项目经理 项目部各相关岗位 详见施工管理手册 7 现场实施 按照实施计划组织实施。全过程 项目经理 项目部各相关岗位 8 调整变更 发生重大变化时，根据项目实际情况进行变更调整。及时 项目经理 项目部各相关岗位 注：重大变化：1）合同条件发生变化；2）施工部署发生实质性调整；3）主要施工91、方案发生实质性变更；4）项目策划书重大变更调整；5）政府政策发生重大变化。3.6.8 项目部实施计划书的编制内容 项目部实施计划书是项目管理的核心文件，描述如何具体管理项目，并且不能和项目班子任命书、项目部责任书相违背。在项目实施阶段需要制定的项目部实施计划书一般分为 13 个分册，包括以下 26 个章节，详见下表：序序号号 分册分册 计划内容计划内容 项目责任人项目责任人B类项目类项目C类项目类项目 成果成果 二级单位二级单位审批审批 三级次机构审三级次机构审批批 1 项目部实施计划书编写任务表 项目经理工程管理部 工程管理部项目部实施计划书编制任务表CSCEC2B-GO-B30601 3892、/153 39/153 序序号号 分册分册 计划内容计划内容 项目责任人项目责任人B类项目类项目C类项目类项目 成果成果 二级单位二级单位审批审批 三级次机构审三级次机构审批批 2 项目概况及管理目标 项目经理工程管理部 工程管理部项目概况及管理目标表：CSCEC2BPMB30602 3 项目部组织机构及岗位设置 项目经理人力资源部 综合办公室项目部管理岗位人员配置及职责表CSCEC2BPMB30603 4 项目报批报建管理计划 项目经理设计管理部 设计管理部详见本手册：报批报建 5 商务管理分册 合同管理计划 商务经理商务部 商务部 详见本手册：商务管理 项目成本控制及措施计划 资金管理计划93、 项目结算计划 6 采购管理分册 采购管理计划 商务经理商务部 商务部 详见本手册：采购管理 7 技术管理分册 技术管理计划 项目总工科技部 技术部 详见科技管理手册 施工平面规划方案 技术质量关键及特殊过程重大风险管理控制计划 技术方案编制及新技术应用与开发计划 技术资料管理计划 8 设计管理分册 项目设计管理实施计划 项目总工科技部/设计管理部 技术部/设计管理部 详见本手册：设计管理 9 施工管理分册 项目生产与进度管理计划 生产经理工程管理部 工程管理部详见施工管理手册：CSCEC2BPMM30201 劳务实名制管理计划 收尾管理计划 10 质量管理分册 项目创优及质量管理计划 项目总94、工/质量总监 科技部/质量管理部 技术部/质量管理部 详见质量管理手册 11 环境管理分册 环境与节能减排管理实施计划 项目总工/生产经理 科技部/工程管理部 技术部/工程管理部 详见环境管理手册 39/153 40/153 序序号号 分册分册 计划内容计划内容 项目责任人项目责任人B类项目类项目C类项目类项目 成果成果 二级单位二级单位审批审批 三级次机构审三级次机构审批批 12 安全管理分册 安全生产管理与职业健康实施计划 安全总监安全生产监督管理部安全总监/安全生产监督管理部 详见安全生产管理手册 13 综合管理分册 项目部综合事务管理计划 办公室主任 综合办公室 综合办公室详见综合办公95、管理手册 危机公关实施计划 廉政实施计划 CI实施计划 项目部信息及沟通管理计划 14 其他实施计划 相关班子成员 相关部门相关部门 注：所有实施计划内容包括但不限于以上内容，可根据项目实际情况增加、细化。40/153 4.1 报批报批4.1.1 报批批报建流程批报建流程 批报建一般流程程第第四四41/153 四四篇篇 报批报批报报报报建建 41/153 42/153 4.1.2 报批报建过程中注意事项 不同项目的 EPC 总承包开启招标时间点有所区别，较典型的 EPC 项目多在方案设计或初步设计阶段开展招标，结合投标单位设计成果评比确定中标单位，也有少数政府类项目在可研立项后便开展招标，由总96、包方办理建设用地规划许可证和国有土地使用证。本章暂拟总包招标节点为取得建设用地规划许可证及国有土地使用证之后、方案设计审查之前，以此为例进行阐述。由于不同地区政策差异，审批归口部门、评审过程也会有所不同。比如北京市逐步推进优化营商环境，搭建“多规合一”协同平台，设计阶段报批报建只需提交一次项目设计材料，即可获得设计方案审查意见、建设用地规划许可证等批准文件；而对于北京“一会三函”的项目，项目单位只需满足 4 项前置条件（集体审议决策会、建设项目前期工作函、设计方案审查意见函、施工意见登记函）即可开工建设，其他各项法定审批手续在竣工验收前完成即可。本章拟以较传统流程为例，阐述相关报批报建流程。房97、企商品房项目需由总承包方配合办理预售许可证，其他类型项目无需预售许可证办理环节。4.2 项目建设规划设计阶段报批报建项目建设规划设计阶段报批报建 4.2.1 方案设计审查 根据建设项目选址意见书、建设工程规划设计要求或国有土地使用权出让（转让）合同提出的规划设计要求，申请单位完成建设工程设计或进行设计修改后，向城市规划行政主管部门送审设计方案。工作环节工作环节 方案设计审查方案设计审查 主管部门主管部门 规划局规划局 前置条件 完成土地出让 完成可行性研究报告或其他计划批准文件 提交材料 政府类文件 书面请示、申请人身份证明资料 建设项目选址意见书及附图项目可行性研究报告 国有土地使用权有偿出98、让合同 国有土地使用证 建设用地规划许可证及附件 设计类文件 项目地形图 设计方案总平面图 设计方案图及设计说明日照分析报告 项目经济技术指标材料 办理流程 窗口申请审查材料受理人审核业务办公会审查 相关部门办理协办核发设计方案审查意见函 领取资料 设计方案审查意见 42/153 43/153 在报送方案设计审查时应注意以下几点：4.2.1.1 设计依据是否充分，设计内容是否完整；4.2.1.2 是否有方案比较，比较是否充分、合理；是否明确了工程规模，推荐方案是否合理，是否可以有效控制投资；4.2.1.3 有可研设计阶段的，可研是否具有政府有关部门的批复文件。4.2.2 初步设计审查初步设计审99、查 4.2.2.1 初步设计审查一般规定 初步设计一般由建设行政主管各部门审查，根据项目类别、规模等不同，初步设计的审查主体、监管程度也会有所不同。比如多个省份规定：超限高建筑、大型公共建筑、大型市政工程和由国家和省投资主管部门审批、核准的建设项目初步设计，由省建设行政主管部门负责审批；其余中型建筑、市政工程和技术复杂的小型建筑、市政工程的初步设计，由市县建设行政主管部分组织审批；小型建筑、市政工程等较简单项目初步设计可不召开审查会议，由方案设计审查代替。工作环节工作环节 初步设计审查初步设计审查 主管部门主管部门 建委建委 前置条件 完成项目设计方案批复 初步设计编制单位应有相应资质 提交材100、料 政府类文件 书面请示、申请人身份证明资料项目立项审批、核准或备案文件规划用地许可证 涉及消防、人防、绿化、防雷、抗震等相关部门批复意见、建筑设计方案批复 设计类文件 初步设计方案及设计说明、已审批的规划总平图 工程勘察成果资料、初步设计概算 办理流程 窗口申请审查材料专家组评审专家组回复报告及修改意见印发初步设计批复文件 领取资料 初步设计批复文件 在报送初步设计审查时应注意以下几点：1）设计依据是否充分，设计内容是否完整，深度是否达到有关规定要求；2）各专业是否符合工程建设标准强制性条文和其他有关工程建设强制性标准。4.2.2.2 消防设计审核 消防设计审核在前期配套手续中，属于较为复杂101、办理难度较高、办理周期较长的手续，由于消防队与建设工程土地、规划部门属于平行部门，43/153 44/153 所以部分手续可以平行办理，如果条件允许，尽量提前与消防队沟通，提前进行图纸审核。一般所需提交材料及要求如下：1）填报建筑消防设计防火审核申报表，设有自动消防设施的工程，应填报自动消防设施设计防火审核申报表。2）建筑工程所在单位地形图、工程概况及简要说明。3）建筑工程项目实测总平面图、勘测红线图。4）国家、省级重点工程项目及其他设置自动消防设施的建筑工程项目应送消防设计专篇。5）设计任务书、说明书，工业建筑应有生产工艺流程，使用的原材料和半成品、成品的理化性质、数量和运输、储存方式等资102、料；全套土建、结构、水、电、暖通及消防系统图纸。6）工程消防设计自审表及设计单位相应资质证书。4.2.2.3 人防设计审查 人防工程初步设计文件应符合国家及当地相关人防工程专业技术规范标准及所在区域人防设计规划的各项要求，同时兼顾地下空间开发利用的使用要求。申办人提交材料有：1）人防审核书面申请。2）人防工程初步设计文件加盖设计单位及各专业负责人公章或签名。3）当地人防主管部门地下室建设意见建议书。4）人防工程平战转换具体实施方案。4.2.2.4 绿化设计审查 绿化设计一般由项目所在地住建局园林管理处受理审查，所需材料有：1）绿化设计审查申请书；2）建设项目选址意见书、立项批复文件、建设用地批103、准文件；3）绿化工程方案审批表、项目总平图、绿化种植图、绿化效果图及设计说明等；4）设计单位资质及营业执照等相关材料。4.2.2.5 防雷设计审核 雷电防护装置的设计审核由县级以上地方气象主管机构负责，审核内容主要为判断防雷装置设计文件是否符合国家有关标准和国务院气象主管机构规定的使用要求，需提交材料有：44/153 45/153 1）防雷装置设计审核申请书；2）设计单位和人员的资质证和资格证书；3）规划平面图，防雷装置初步设计说明书、初步设计图纸及相关资料；4）经当地气象主管机构认可的防雷专业技术机构出具的防雷装置设计技术评价报告；5）大型工程、重点工程、爆炸危险环境等项目，需提供雷击风险评104、估报告。4.2.2.6 抗震设计审查 抗震设计一般由住建局组织召开抗震专项审查会，对抗震标准、建筑体系规则性、结构体系、场地评价、构造措施、计算结果做简要评定，提出影响结构抗震安全的主要问题和修改意见。所需材料有：1）抗震审查申请书；2）项目立项批准文件、建设项目选址意见书、有关规划设计要点、建筑单体设计方案的批准文件、建设用地批准文件等；3）拟建设场地达到初步勘察深度以上的岩土工程勘察报告；4）项目抗震设计图纸、说明书、相关计算等。4.2.3 建设工程规划许可证 4.2.3.1 建设工程规划许可证办理条件 1）办理完成建设工程方案设计审查手续 2）办理完成建设工程初步设计的审查手续 3）取得105、修建性详细规划及总平面设计方案批复 4）取得建设工程设计方案通知书批复及批复总平面图 5）地名批复文件，办理完成项目命名与道路命名申报手续 6）取得土地证或使用土地的有关证明（不动产权证）4.2.3.2 办理建设工程规划许可证的注意要点 在办理建设工程方案设计审查、初步设计的审查手续和完成建筑施工图的设计之后，才可以申请办理建设工程规划许可证。在办理建设工程规划许可证时，还需要注意以下几个要点：1）取得建设工程规划许可证后，应在有效期（一般为六个月）内申请开工，逾期未开工又未提出延期申请的，建设工程规划许可证自行失效。45/153 46/153 2）在建设工程规划许可证办结取证之前要缴纳市政配106、套费，对于每期开发建设 20 万平米的规模，市政配套费金额较大，应做好减免缓工作，节省开发成本。必要时可考虑分层办理建设工程规划许可证。3）要注意确保现场放线的楼宇与建设工程规划许可证批复的固定点保持一致。4）报建的图样要求符合退缩间距，开口天井、采光、通风符合建筑规范要求，要满足各专业意见要求。4.2.4 施工图审查 在施工图设计文件完成，取得建设工程规划许可证后，持相关资料到当地图纸审查中心申请对建设工程施工图设计文件进行审查。施工图设计审查机构接受委托，对施工图设计文件进行建筑、结构、给水排水、暖通空调、电气、动力等专业进行技术性审查。工作环节工作环节 施工图审查施工图审查 主管部门主管107、部门 图审中心图审中心 前置条件 完成设计方案及初步设计审查 取得建设工程规划许可证 提交材料 政府类文件 书面请示、申请人身份证明资料建设工程规划许可证 批准立项文件 设计方案及初步设计批准文件 设计类文件 岩土工程勘察报告、勘察原始资料全套施工图设计文件 结构及相关专业计算书 办理流程 向审图中心提交材料审图中心出具意见报告书建设主管部门签发施工图设计审查批准书 领取资料 施工图设计审查批准书 施工图设计审查注意要点有：4.2.4.1 报审资料应符合国家及当地政府部门相关硬性要求；4.2.4.2 建立总承包方、业主、设计、专业分包商、政府审查部门的正式沟通机制，主动控制预防设计风险。4.3108、 项目施工许可与施工阶段报批报建项目施工许可与施工阶段报批报建 4.3.1 办理建筑工程施工许可证的条件 申请领取建筑工程施工许可证应当具备以下几个重要条件：4.3.1.1 依法应当办理用地批准手续的，已经办理该建筑工程用地批准手续。4.3.1.2 在城市、镇规划区的建筑工程，已经取得建设工程规划许可证。4.3.1.3 施工场地已经基本具备施工条件，需要征收房屋的，其进度符合施工要46/153 47/153 求。4.3.1.4 有满足施工需要的技术资料，施工图设计文件已按规定审查合格。4.3.1.5 有保证工程质量和安全的具体措施。施工组织设计中有根据建筑工程特点制订的相应质量、安全技术措施。109、建立工程质量安全责任制并落实到人。专业性较强的工程项目编制了专项质量、安全施工组织设计，并按照规定办理了工程质量、安全监督手续。4.3.1.6 按照规定应当委托监理的工程已委托监理。4.3.1.7 建设资金已落实。建设工期不足一年的，到位资金原则上不得少于工程合同价的 50%，建设工期超过一年的，到位资金原则上不得少于工程合同价的 30%。业主应当提供本单位截至申请之日无拖欠工程款情形的承诺书或者能够表明其无拖欠工程款情形的其他材料，以及银行出具的到位资金证明，有条件的可以实行银行付款保函或者第三方担保。4.3.2 办理建筑工程施工许可证的注意要点 在申请领取建筑工程施工许可证的过程中，需要注110、意以下几个要点：4.3.2.1 因办理建筑工程施工许可证的前提条件较多，因此要精心策划，做好同步和穿插报建工作，以尽量节省时间。4.3.2.2 提前进行施工图审查，缩短开发报建时间。4.3.2.3 对于有提前动工要求的建设工程，应及时协调质监部门和安监部门提前介入，并提前与城管部门进行协调，需要办理先行施工的处罚的，要协调按已完成的投资额作为处罚依据。在质监站现场查勘时协调形象进度的描述与城管处罚决定书相一致。4.3.2.4 为顺利办理施工许可证，现场的配合工作也很重要，及时检查施工现场是否“三通一平”，是否建好围墙、洗车槽，施工工棚，现场安全维护设施是否已落实，施工材料、机械是否按要求规范布111、置，安全文明生产的管理制度是否落实，施工用电是否按规范敷设，现场查勘及发证时，建设、施工、监理、设计相关人员是否到位。4.3.2.5 对于分层办理规划许可证的项目，可以续建的方式办理建筑工程施工许可证，避开施工图审查、质监站现场勘察、缴交劳保金手续等，缩短办证时间。4.4 预售许可阶段报批报建预售许可阶段报批报建 4.4.1 预售许可证办理的条件 根据中华人民共和国城市房地产管理法，申请商品房预售许可证，需要满足以下几个条件：47/153 48/153 4.4.1.1 已交付全部土地使用权出让金，取得国有土地使用证。4.4.1.2 持有建设工程规划许可证。4.4.1.3 按提供预售的商品房计算112、，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的 25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。4.4.1.4 向县级以上人民政府房产管理部门办理预售登记，取得的商品房预售许可证明。4.4.1.5 商品房预售人应当按照国家有关规定将预售合同报县级以上人民政府房产管理部门和土地管理部门登记备案。4.4.2 预售许可证办理的注意要点预售许可证办理的注意要点 4.4.2.1 办理商品房预售许可证前必须认真填写项目概况，住宅的预测面积、结构、户型、厨卫、阳台的个数和层高等必须认真填写并经两人复核后方能提交上网。4.4.2.2 如果申报预售的面积累计超过土地出让合同可售面积，须提前调整土地出让合同面积，并在办理113、商品房预售许可证前完成国有土地出让合同变更协议的签订及土地出让金的缴纳。4.4.2.3 办理商品房预售许可证所需准备的资料较多，因此必须按当地的要求，提前做好报案的资料准备工作，如提前开设好预售款监控账户，签订预售款监控协议书以及完成物业管理招标，取得中标备案书等，而且要资料核对无误。4.4.2.4 销售面积预测的工作量较大，应提前介入。4.4.2.5 如工程形象进度未达到或相差不大的情况，可根据当地法规要求争取变通的办法通关。4.5 建设工程竣工验收阶段报批报建建设工程竣工验收阶段报批报建 4.5.1 建设工程竣工专项验收的办理 4.5.1.1 建设工程竣工专项验收的办理内容 联合验收联合验114、收 验收内容验收内容 验收部门验收部门 先期验收 建设工程竣工规划 规划局 建设工程消防验收 公安消防支队 人民防空工程竣工验收 人防办 建设工程竣工档案验收 城乡建设委 综合验收 建设工程竣工结算备案 城乡建设委 建设工程竣工验收备案 房地产开发项目综合验收备案 48/153 49/153 联合验收联合验收 验收内容验收内容 验收部门验收部门 新建改建扩建工程节水设施、中水设施、排水设 施验收，供水、供气、供热设施验收 市政公用局 建设工程附属绿化设施验收 园林局 防雷装置验收 气象局 生产建设项目水土保持设施验收 水利局 房地产开发建设项目环境保护设施验收 环保局 房地产项目前期物业管理验115、收和物业质量保修金交存 住房保障管理局 工业生产重点监管建设项目（含矿山建设和用于生产储存危险物品的工程项目）的安全设施竣工验收 安监局 建设项目职业卫生竣工验收（放射诊疗建设项目职业卫生竣工验收由市卫生局实施）涉及国家安全事项的建设项目竣工验收 国家安全局 房地产项目环卫设施验收 城管局 电气工程竣工验收 供电公司 4.5.1.2 建设工程竣工专项验收办理的注意要点 经施工单位自检合格后，并且符合 房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定 的要求方可进行竣工验收。由施工单位在工程完工后向业主提交工程竣工报告，申请竣工验收，并经总监理工程师签署意见。对符合竣工验收要求的工程，业主负责组织116、勘察、设计、监理等单位组成的专家组实施验收。业主必须在竣工验收 7 个工作日前将验收的时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程的工程质量监督机构。在办理工程竣工各专项验收时，需要注意以下几个要点：1）规划验收 为顺利完成规划验收，需了解当地政策。例如政策允许竣工面积比报建面积超出比例，应对可能影响规划验收的因素提前采取应对措施，使各期工程的规划验收能尽早顺利完成。2）质量验收 各期工程的质量监督意见书一般由当地的质检站出具，应做好沟通协调工作。3）人防竣工验收备案 工程竣工后，应尽快提交竣工资料，并对初验未达要求的工程尽快完成整改。4）消防验收 49/153 50/153 室外消防道路、消117、防登高面、建筑平面必须和原申报批复图纸保持一致，涉及变更需在竣工验收前完成施工图修改设计申报，否则会造成验收延误。装修范围，装修材料送检报告必须与消防申报材料保持一致。申请消防施工图修改设计审核，申报文件中的消防设计文件的格式，编制依据，文字说明必须严格按建设工程消防监督管理规定编写，否则会予退文处理；现场验收由各专项小组对每个系统进行严格测试检查，这要求消防联动绝对稳定，故对全系统进行 57 遍的测试是必要的，以确保系统可靠性。5）建筑排水设施验收 正式给排水验收前必须办理好临时给排水相关证件；给水管道的冲洗消毒和水箱冲洗消毒必须到水务指定地点送样，取得冲洗消毒报告和二次供水报告；申请现场验118、收前，室外工程必须全部竣工完成，包括绿化和铺装，且需与竣工图一致；雨污水井必须安装防坠网，不能有积水；水表移交水务之前需联系区所管网部、营业中心、维修部人员到现场验表。6）燃气验收 现场与竣工图纸必须保持一致，若有变更必须符合燃气设计规范，且需要在初验前出具设计变更。7）环保验收 做好项目污染源排污口登记，对污染源进行检测并达标。对发电机房进行现场检测并取得达标报告。环境保护设施经负荷试车检测合格，其防治污染能力适应主体工程的需要。4.5.2 建设工程竣工验收备案和竣工档案归档 4.5.2.1 建设工程竣工验收备案手续的办理 根据房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案管理办法，在工程竣工验收合119、格之日起 15 日内，需要持工程竣工验收备案表、工程竣工验收报告、规划、环保、消防等部门出具的验收合格证明文件等材料报建设局审核，材料齐全且通过审核的，可以取得建设工程竣工验收备案证明。工程质量监督机构，应在竣工验收之日起 5 工作日内，向备案机关提交工程质量监督报告。50/153 51/153 4.5.2.2 建设工程竣工档案归档手续的办理 城建档案管理部门对工程档案资料按国家法律法规要求进行预验收，并签署验收意见。备案机关在验证竣工验收备案文件齐全后，在竣工验收备案表上签署验收备案意见并签章。工程竣工验收备案表一式两份，一份由业主保存，一份留备案机关存档。51/153 52/153 第五篇120、第五篇 设计管理设计管理 5.1 目标及设计管理总流程目标及设计管理总流程 5.1.1 目标 本章节规定了总承包项目设计管理过程中的主要职责和流程，旨在:5.1.1.1 建立和维护各阶段设计标准，满足企业需求及可靠性、可用性、可维护性、安全目标、耐久性和其他要求；5.1.1.2 编制项目设计管理实施计划书，使项目的设计管理工作有序开展；5.1.1.3 明确从方案设计开始一直到深化设计各阶段设计交付标准及管理流程，明确项目日常设计管理工作的内容及标准化动作，引入限额设计的理念，使项目的设计文件具有成本效益，同时避免图纸错误、易于施工、充分协调，保证项目的进度计划完成；5.1.1.4 有效管理各类121、设计文件，有序开展项目设计管理工作。52/1535 5.1.2 设计管管理总流程 53/153 53/153 54/153 5.2 设计管理实施计划设计管理实施计划 5.2.1 设计界面管理 5.2.1.1 资料收集 1）资料主要内容 包括不限于项目招标资料、业主澄清答疑、项目发改立项批文、原建筑地质资料（档案馆）、项目前期基础资料（规划条件、与项目相关的协议书、项目可行性研究报告、环境评价报告、选址意见书、建设用地规划许可证、规划用地红线图、建筑控制线、规划设计要点批文、地形图、原有勘探资料、市政工程设施规划资料、现有市政基础条件及道路坐标标高等）、项目合同、前期会议纪要等；2）资料收集责任122、人 项目设计管理部负责收集汇总，业主及项目相关部门（工程部、商务部、技术部、计划部）提供相关资料；3）收集汇总时间 中标通知书发放之后 3 天内完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐；5.2.1.2 合同分析 1）合同分析的主要内容 包括不限于发承包范围、发承包双方的权利与义务，计价方式、保险约定、过程计量支付、进度成本质量要求、分包管理要求等内容；2）责任人 项目设计管理部，项目商务部参与；3）时间要求 中标通知书发放之后 5 天内完成；5.2.1.3 权责界面划分 1）权责界123、面划分要点 54/153 55/153 梳理项目各个阶段的任务项、所有参建各方的信息及合同范围，细化每个任务项的主办、配合、备案、审核、审批单位，理清所有参建各方的权利与义务。2）责任人 项目设计管理部，项目商务部参与划分 3）时间要求 中标通知书发放之后 10 天内完成；5.2.1.4 建立相关方往来机制流程 1）建立相关方往来机制流程要点 首先梳理项目所有相关方的团队组织信息，梳理业主的审核审批流程，其次是建立两个核心流程，一个由总包单位牵头直接对接业主的往来沟通流程，项目的其他相关方（包括甲指单位）的对接对象是总包单位，而不是直接对接业主（建议往这个方向推介、管理），另一个是总包单位直接124、对接多家分供方的往来沟通流程，本着简单快捷、利于沟通、提高效率的原则建立，若业主的审核审批流程较为繁杂，总包单位可以主动与业主沟通，简化往来沟通、审核审批流程。2）责任人 项目设计管理部，项目商务部参与建立，设计分供方及业主配合提供建议；3）时间要求 中标通知书发放之后 15 天内完成。5.2.1.5 相关方协作机制编制 1）相关方协作机制的主要内容 包括不限于相关方信息（业主、勘察单位、设计分供方及其他专业分供方）、相关方权责界面、相关方沟通机制、审核审批流程、文件会议管理等，相关方协作机制（范本）参见附件；2）编制责任人 项目设计管理部牵头组织编制，项目经理、商务部、工程部及计划部参与相关125、方协作机制的编制，同时相关方单位（勘察单位、设计分供方及其他专业分供方）在编制过程中要参与编制或提供意见；3）编制时间 55/153 56/153 中标通知书发放之后 17 天内完成；4）编制要求 平衡考虑业主方、EPC 总包方、设计院、勘察单位及专业分供方之间的权责关系，明确相关方的沟通机制，权责界面清晰准确，避免出现漏项，不明确项；5）审核、审批 项目设计管理部牵头组织评审，其中项目经理、商务部、工程部、计划部、设计分供方参与相关方协作机制的评审，于中标通知书发放之后 18 天内完成；相关方协作机制上报三级次机构技术部/设计管理部审核，审核通过后上报三级次机构主管领导审核，于中标通知书发放126、之后 22 天内完成；三级次机构主管领导审核通过后，上报业主审批，于中标通知书发放之后 25 天内完成。5.2.1.6 相关方协作机制交底下发 业主审批通过后，设计管理部对项目相关部门、设计分供方以及其他项目参加方进行交底，项目所有相关方按此执行，于中标通知书发放之后 25 天内完成，相关方协作机制交底记录（范本）详见附件；后期若出现以下情形，由项目设计管理部牵头在此基础上调整，相关方协作机制的调整程序同上编制流程，调整时间应于提出异议之日起算 3 天内完成。1）业主因功能需求、品牌档次提升等原因，重新修改限定专业分供商；2）履约不合格，重新换分供商；3）项目推进过程中发现模糊地带未界定时。5127、.2.2 设计实施计划管理 5.2.2.1 分析设计管理重难点 结合合同分析，项目设计管理部梳理设计管理的重难点，包括不限于设计进度、成本、质量风险点及相关各方的权责界面关系等，于中标通知书发放之后 7 天内完成；5.2.2.2 编制设计管理措施 56/153 57/153 针对设计管理重难点，项目设计管理部结合项目相关部门的建议，编制设计管理解决措施，于中标通知书发放之后 10 天内完成；5.2.2.3 明确设计管理目标 通过合同分析，结合项目工程部、计划部、技术部、商务部的相关建议，项目设计管理部明确项目的设计进度、质量、成本目标，于中标通知书发放之后 10 天内完成；5.2.2.4 设计128、管理实施计划编制 1）设计管理实施计划内容 包括不限于工程概况、设计界面管理（合同分析、界面划分、相关方往来机制流程）、设计组织管理、设计管理目标、设计管理重难点、设计管理实施措施、设计管理制度及流程等，设计管理实施计划（范本）详见附件；2）编制责任人 项目设计管理部牵头组织编制，项目经理、商务部、工程部、技术部、计划部参与编制；3）编制时间 中标通知书发放之后 30 天内完成；4）编制要求 结合现场管理，准确有条理的表述各个版块的内容，避免生搬乱套，要充分考虑实施计划的可操作性；5）审核、审批 项目设计管理部组织项目经理、商务部、工程部、计划部、技术部参与设计管理实施计划的评审，于中标通知书129、发放之后 35 天内完成；项目提交设计管理实施计划给三级次机构技术部/设计管理部审核；三级次机构技术部/设计管理部审核通过后上报三级次机构主管领导审批；审核、审批时间：中标通知书发放之后 40 天内完成；5.2.2.5 设计管理实施计划交底下发 1）项目设计管理部对自己部门成员、项目相关部门（技术部、计划部、商务部、工程部）进行交底，项目按此开展设计管理工作，于中标通知书发放之后 45 天内完成；57/153 58/153 2）后期若出现不合理、不适用或者漏项的管理措施时，由项目设计管理部组织在此基础上调整，设计管理实施计划的调整程序同上编制流程。5.3 方案设计管理方案设计管理 5.3.1 130、方案阶段交付标准管理 5.3.1.1 分析业主需求，编制交付标准实施计划 收集业主需求，多维度分析业主的需求，根据项目定位拟定初步的项目标准，并编制交付标准的实施推进计划。1）负责人 项目设计管理部牵头，组织项目经理、项目相关部门（工程部、商务部、计划部、技术部）参与；2）时间限制 中标通知书发放之后 5 天内完成。5.3.1.2 确定对标项目，进行深度对标 1）拟定初步对标项目范围 通过业主需求的综合分析，由项目设计管理部牵头初步拟定对标项目范围，然后梳理对标项目的基本概况，包括不限于所在区域、档次等级、总建筑面积、总高度、层数、层高、柱网、空调形式等，主要功能区（如电梯厅、公共走道、大堂、131、卫生间等）的面积、净高、单方平米造价（该指标一般比较难获取）等；2）筛选 3-5 个项目进行对标 通过分析对比，选取其中 3-5 个最为匹配的项目做进一步对标，梳理项目的功能区，进行分类归纳，每个功能区要梳理出建筑面积、层高、净高，天地墙的做法，接着是梳理电梯（人均使用面积指标、数量、品牌型号、载重、梯速、电梯尺寸面积、梯控、轿厢净高、电梯轿厢装修标准等）、空调（类型、单方造价）、强电（系统配置）、弱电（系统配置）、幕墙（幕墙形式、型材、单方造价）、标识做法等。3）确定主推对标项目，进行深度对标分析 通过 3-5 个项目的对标，项目设计管理部牵头组织项目商务、设计院进行分析探讨，选取最为合理的132、 1-2 个主推对标项目向业主推介，在满足业主功能配置标准的前提下，选取经济合理的项目，同时要考虑58/153 59/153 设计特色、效果等品质因素。其中在选取主推对标项目时，项目设计管理部主要把控功能配置、品质效果等因素，而项目商务部这个阶段要根据现有数据做简单的成本测算，向设计管理部提交成本建议，设计与商务要平衡考虑功能配置品质效果与成本之间的关系。4）责任人 项目设计管理部牵头，组织项目经理、项目相关部门、设计院参与，其中项目商务部主要针对对标项目提出成本方面的建议，做成本分析和测算，设计院配合提供功能配置、品质效果方面的建议。（备注：若这个阶段设计院未招标，可以在招标过程中，邀请投标133、设计院提供相关建议）5）时间限制 中标通知书发放之后 15 天内完成。5.3.1.3 组织编制对标成果文件 项目设计管理部牵头组织项目商务部、工程部、技术部、设计院进行编制对标成果汇报策划文本，编制完成之后邀请业主进行评审探讨，确定下一步的对标目标，EPC 方首先要向业主介绍一下交付标准的管理思路以及重要性，重在向业主表达交付标准的重要性、好处，引导业主主抓交付标准，其实是向业主推介我们选取的这个项目的均好性（口碑、质量、销售率/出租率等等），引导业主接受我们选取的对标标准。5.3.1.4 交付标准编制 1）搭建交付标准框架 交付标准是连接建筑品质和成本的途径，对设计质量管理、规范施工工艺和控134、制商务成本具有指导性意义。交付标准主要分为整体系统交付、功能区交付、品牌交付三个板块的内容，具体内容如下：整体系统交付标准主要表达建筑、结构、给排水、强电、弱电、暖通、幕墙、精装修、景观、泛光照明、燃气等专业中功能区不能包含的配置要求；功能区交付标准：以功能区为纵轴，功能区做法、配置等为横轴进行编制。纵轴为分类的功能区，横轴包括空间分布、净高、天棚、地面、墙面、踢脚、门/窗、给排水、暖通、强电、弱电及其他；其中：空间分布为功能区所处位置；净高为建筑完成面净高；天棚、地面、墙面、59/153 60/153 踢脚为建筑相应构造做法；门/窗为具体种类、尺寸；给排水、暖通、强电、弱电为功能区内相应机电135、末端做法；其他为特殊构造；品牌交付详细描述土建工程、机电工程和装饰工程涉及的主要材料设备的名称（种类）、品牌（厂家）等信息。2）多方案比选、系统选型 交付标准框架搭建完成之后，对建筑装修做法及机电系统设备，从质量控制、工程进度、一次性成本投入、运营维护方面分析对标项目，进行多方案比选。3）成本测算，选出最优配置标准 项目商务部分析对标项目，进行成本对标核算，选出最优配置标准。4）组织编制交付标准 项目设计院牵头组织项目商务部、工程部、技术部编制交付标准，其中设计院要配合提出系统选型、装修主材的优化建议，于中标通知书发放之后 30 天内完成。5）审核、审批 项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目136、商务部、工程部、技术部、项目经理要参与评审，应于中标通知书发放之后 30 天内完成；项目设计管理部提交交付标准给三级次机构技术部/设计管理部审核，审核通过后上报业主审批，于中标通知书发放之后 30 天内完成。5.3.1.5 交付标准下发与交底 业主审批通过后，项目设计管理部下发交付标准给设计院，并进行交底介绍，中标通知书发放之后 30 天内完成。5.3.2 方案设计任务管理 5.3.2.1 收集资料 1）资料的内容 包括不限于概念规划方案设计成果资料、产品需求建议、项目相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制建议；工程部关于地质资料分析、勘察资料、基础形式的初步意见、工程进度137、计划与设计计划的关系与重要节点的建议）等等；2）资料收集责任人 60/153 61/153 项目设计管理部负责收集汇总，项目相关部门（商务部、工程部、技术部、计划部等）、业主提供资料；3）收集汇总时间 中标通知书发放之后 7 天内完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐；5.3.2.2 梳理方案设计内容及重难点 1）方案设计主要内容及重难点 包括不限于业态功能布局，交通流线，园林设计、立面设计，地下车库车位配比、公共部位（如大堂、电梯厅等）、户内面积等内容，分析重难点，并梳理应对措138、施；2）时间限制 中标通知书发放之后 10 天内完成；3）编制责任人：项目设计管理部。5.3.2.3 梳理方案设计进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求 1）梳理设计要求责任人 方案设计进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，方案设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；2）时间限制 中标通知书发放之后 10 天内完成；3）标准要求 方案设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方案内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；4）审核 方案设计进度、质量要求由设计总监负责审核，方案设计限139、额指标（目标成本）要求由商务总监负责审核，若有缺失则继续收集。61/153 62/153 5.3.2.4 方案设计任务书编制 1）方案设计任务书内容 包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求等等，内容参见方案设计任务书（范本）；2）编制时间 中标通知书发放之后 15 天内完成；3）编制责任人项目设计管理部 4）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰；5.3.2.5 组织评审方案设计任务书 1）责任人 项140、目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、计划部、技术部参与评审；2）时间限制 中标通知书发放之后 15 天内完成；5.3.2.6 方案设计任务书的审核及审批 1）审核 项目经理审核方案设计任务书，于中标通知书发放之后 18 天内完成；2）审批 项目经理审核通过后，上报三级次机构设计主管部门审批，于中标通知书发放之后 18 天内完成；5.3.2.7 招采前置（服务于交付标准、限额划分、清单核价）1）招采前置的目的 设计资源采购前置是指，以目前局属（各）单位的架构配置及专业覆盖范围而言，尚可能还无法独立把项目全专业的方案与造价把控到位（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机141、械、厨房62/153 63/153 及专业设计咨询单位），这就可能需要提前采购专项设计分供商，提前配合前期的交付标准、限额划分、清单核价等工作，因此采购需要打破传统有图条件下的清单报价模式，实现“无图或仅有方案及建设功能目标条件下”的专项设计分供商采购。2）招采前置的办法 基于部分专项设计分供商有设计施工一体化的资质及市场特征（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房、燃气、热力及专业设计咨询单位等），项目进场后可迅速召集有意向合作的分供商参与建设标准的编制及核价工作，专项设计分供商采购前置的办法多种多样，根据 EPC 项目的实际情况灵活选用，包括但不限于以下三种：优先录用，142、比如可向专项设计分供商发出承诺书，在正式招标时同等条件下优先录用，在最短时间内完成全专业的交楼标准及估算调整工作，为后续专项设计锁定成本。标前协议，比如可与专项设计分供商签订标前协议，约定合理费用作为分供商提前进场配合的补偿，若将来正式招标确定该分供商中标，则分供商不收取此部分费用。费率下浮，当不具备条件编制清单招标时，可选用“费率下浮”的招标方式，此采购方式能在较短时间内快速地锁定专项设计分供商，为分供商尽早配合项目工作创造条件。3）责任人 项目设计管理部、项目商务部根据实际情况，在方案设计阶段因地制宜补充及利用专业分供商的设计能力与造价经验。5.3.3 方案设计过程管理 5.3.3.1 方143、案设计启动会 1）方案设计启动会主要完成的活动 包括不限于设计任务书交底项目产品定位、配置标准说明设计成本控制标准说明设计进度及成果深度要求说明双方沟通机制说明等；2）责任人 63/153 64/153 项目设计管理部牵头主持召开方案设计启动会，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、物资部、计划部等）、项目经理参与启动会；3）召开时间：中标通知书发放之后 20 天内完成；5.3.3.2 方案技术谈判暨内部比选（设计性价比）1）方案技术谈判暨内部比选会主要完成的活动 评审设计院绘制的 2-3 套初选方案，通过与各方技术谈判进而确定项目的主推方案，明确方案的主要设计方向。2）责任人 项目144、设计管理部牵头主持召开方案内部比选会，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、物资部、计划部等）、项目经理参与方案比选、专家顾问（如果项目比较复杂，关注度高，可邀请知名专家顾问参与）。3）召开时间 在设计院完成 2-3 套设计方案之后的第二天组织召开（该时间根据项目的体量大小，复杂程度确定）。4）方案内部比选要求 实行全过程性价比管理，要协调好方案的技术先进性和经济合理性的关系。即在满足设计功能和采用合理先进技术的条件下，尽可能降低投入；除考虑一次性建设投资的比选，还应考虑项目运营过程中的费用比选，即项目寿命期的总费用比选；要兼顾近期与远期的要求，即建设项目的功能和规模应根据国家和地区145、远景发展规划，适当留有发展余地；无论采用何种计价方式，以提高项目收益及履约品质为首要准则进行比选。5.3.3.3 方案设计成果评审：1）评审时间 应在方案设计成果报审前 10 天内完成；64/153 65/153 2）责任人 项目设计管理部牵头组织项目商务部、技术部、工程部、物资部、计划部等部门以及项目经理参与评审设计成果，形成评审记录，参加 设计文件评审记录表（范本）。5.3.3.4 方案设计报审管理 1）方案设计成果报审 项目设计管理部上报方案设计成果由三级次机构技术部/设计管理部审核，审核通过后上报业主审批，在方案设计成果报批前 3 天内完成；2）方案设计成果报批：项目设计管理部将业主审146、批通过的方案设计成果提交给报建部门，由报批报建专员递交方案设计成果给政府规划局（不同的区域审批部门不一样）审批，审批时间由政府相关部门规定（不同区域不一样）。5.4 勘察设计管理勘察设计管理 5.4.1 初勘任务管理 5.4.1.1 收集资料 1）资料的内容 商务部关于勘察成本测算、技术部关于地质资料分析、勘察资料、基础形式的初步意见、项目所在红线范围图、项目前期基础资料、地下管网资料、项目所在地水文地质条件、土地管理部门提供的相关数据，工程进度计划与设计计划的关系与重要节点的建议、方案设计成果资料、方案设计成果资料，国家及行业相关法律法规及规范；2）资料收集责任人 项目设计管理部负责收集汇总147、，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；3）收集汇总时间 应于初勘单位招标前 15 天完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单（本节见附件：初勘设计任务书资料清单）中备注缺失原因及何时能补齐。65/153 66/153 5.4.1.2 初勘设计任务书编制及评审 1）初勘设计任务书内容 包括不限于项目概况及用地条件、勘察依据及基础材料、勘察范围、勘察要求、勘察报告成果要求、勘察工期要求等等（参见附件：初勘任务书模板）；2）责任人 项目设计管理部负责编制，项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目148、商务部、工程部、技术部、项目技术部参与评审，并填写设计文件评审记录表（内审）（参见附件：设计文件评审记录表（内审）；3）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将勘察设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的勘察标准及相关勘察依据应确保准确清晰；4）时间限制 应在初勘单位招标前 7 天完成。5.4.1.3 初勘任务书的审批 项目经理完成对初勘任务书的审批，应在勘察单位招标前 3 天完成。5.4.2 初勘成果管理 5.4.2.1 初勘任务书交底 1）初勘任务书交底内容 工程勘察的具体要求，初勘报告内容文字部分和图表部分具体要求；2）初勘任务书交底责任人 项目设计管理部组织勘察149、单位和项目工程部进行交底，形成交底记录（详见附件：设计文件交底记录表）；3）时间要求：应在初勘单位定标后 3 天内完成。5.4.2.2 审核初勘方案 1）编制初勘方案内容及技术谈判（设计性价比）勘察具体施工方案、进度计划安排、勘察点位布置图、勘察成果具体内容，通过技术谈判确定最优性价比方案。66/153 67/153 2）编制初勘察方案责任人 勘察单位根据初勘任务书编制初勘方案，报项目设计管理部审核，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制，审核通过后报项目经理审批，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制。3）时限要求 满足勘察合同期限要求；5.4.2.3 初勘施工过程管理 1）初勘施工过程管理责任150、人 项目工程部组织勘察单位按初勘方案进行现场初勘施工，并对施工过程的进度、质量、安全进行管理（参见建造篇），施工完成后由勘察单位出具初勘报告。2）时限要求 满足勘察合同期限要求；3）初勘施工过程管理要求 项目设计管理部应及时监督及协调项目工程部管理勘察单位按时完成，不得延误，若因勘察单位自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。5.4.2.4 初勘报告评审 1）要求责任人 设计管理部组织初勘报告评审，勘察单位及项目工程部、技术部、商务部参与评审，并填写设计工作评审记录表（详见附件：设计工作评审记录表）；2）时限要求 初勘报告初稿完成后 3 天内完成。5.4.2.5 初勘报告报审 1）审核：评审151、通过的初勘报告报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新进行勘察施工，应在方案设计文本定稿前7 天完成；67/153 68/153 2）审批：项目经理审批通过的是初勘报告，报业主审批，如审批不通过，重复第（3）步，如审批通过，向政府相关部门报审，如报审不通过，重复第（3）步，报审通过，存档结束；3）要求责任人：项目设计管理部;4）时限要求：应在方案设计文本定稿前 3 天完成。5.4.3 详勘任务管理 5.4.3.1 收集资料内容 1）收集资料的内容 商务部关于勘察成本测算、项目所在红线范围图、项目前期基础资料、地下管网资料、项目所在地水文地质条件、土地管理部门提供的相关数据、初勘152、成果文件、补充定测阶段工程地质资料，补充、修改初步设计阶段详细工程地质图、国家及行业相关法律法规及规范；2）资料收集责任人 项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；3）收集汇总时间 应于详勘单位定标前 15 天完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单（本节见附件：详勘设计任务书资料清单）中备注缺失原因及何时能补齐。5.4.3.2 详勘设计任务书编制及评审 1）详勘设计任务书内容 包括不限于项目概况及用地条件、勘察依据及基础材料、勘察范围、勘察要求、勘察报告成果要求153、勘察工期要求等等（参见附件：详勘任务书模板）；2）责任人 项目设计管理部负责编制，项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部参与评审，并填写设计文件评审记录表（内审）（参见附件：设计文件评审记录表（内审）；68/153 69/153 3）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将勘察设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的勘察标准及相关勘察依据应确保准确清晰；4）时间限制 应在详勘单位定标前 7 天完成。5.4.3.3 详勘任务书的报审 项目经理完成对详勘任务书的审批，应在详勘单位定标前 3 天完成。5.4.4 详勘成果管理 5.4.4.1 详勘任务书154、交底 1）详勘任务书交底内容 工程勘察的具体要求，详勘报告内容文字部分和图表部分具体要求；2）详勘任务书交底责任人 项目设计管理部组织勘察单位和项目工程部进行交底，形成交底记录（详见附件：设计文件交底记录表）；3）时间要求：应在详勘单位定标后 3 天内完成。5.4.4.2 审核详勘方案 1）编制详勘方案内容及技术谈判（设计性价比）勘察具体施工方案、进度计划安排、勘察点位布置图、勘察成果具体内容，通过技术谈判确定最优性价比方案。2）编制详勘察方案责任人 勘察单位根据详勘任务书编制详勘方案，报项目设计管理部审核，审核不通过，由勘察单位修改或重新编制，审核通过后报项目经理审批，审核不通过，由勘察单位155、修改或重新编制。3）时限要求 满足勘察合同期限要求；5.4.4.3 详勘施工过程管理 1）详勘施工过程管理责任人 69/153 70/153 项目工程部组织勘察单位按详勘方案进行现场详勘施工，并对施工过程的进度、质量、安全进行管理（参见建造篇），施工完成后由勘察单位出具详勘报告。2）时限要求 满足勘察合同期限要求；3）详勘施工过程管理要求 项目设计管理部应及时监督及协调项目工程部管理勘察单位按时完成，不得延误，若因勘察单位自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。5.4.4.4 详勘报告评审 1）要求责任人 设计管理部组织详勘报告评审，勘察单位及项目工程部、技术部、商务部参与评审，并填写设计工156、作评审记录表（详见附件：设计工作评审记录表）；2）时限要求 详勘报告初稿完成后 3 天内完成。5.4.4.5 详勘报告报审 1）审核：评审通过的详勘报告报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新进行勘察施工，应在方案设计文本定稿前 7 天完成；2）审批：项目经理审批通过的是详勘报告，报业主审批，如审批不通过，重复第（3）步，如审批通过，向政府相关部门报审，如报审不通过，重复第（3）步，报审通过，存档结束；3）要求责任人：项目设计管理部;4）时限要求：应在方案设计文本定稿前 3 天完成。5.5 初步设计管理初步设计管理 5.5.1 初步设计阶段交付标准管理 收集交付标准修改意见 项157、目设计管理部部负责收集项目参加各方（项目其他部门、设计分供方、业主等）提出的修改意见，并进行分析，同时将修改意见提前下70/153 71/153 发给项目相关部门进行审查，修改方提出意见后 1 天内完成。5.5.1.1 组织评审修改意见 项目设计管理部牵头组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行交付标准修改意见评审，若同意修改，则明确修改方向和内容，若不同意修改，则维持原标准，修改方提出意见后 3 天内完成。5.5.1.2 审核、审批 若同意修改交付标准，则由项目设计管理部牵头组织修改完善后，提交项目经理审核，项目经理审核通过后，上报业主审批，于修改方提出意见后 7 天内完成。5158、.5.1.3 执行 交付标准修改意见经由业主审批通过后，项目设计管理部按此执行管理、维护交付标准。5.5.2 初步设计任务管理 5.5.2.1 收集资料 1）资料的内容包括不限于方案设计成果资料、产品需求建议、项目部相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制项、控制点及控制内容；工程部关于地质资料分析、初勘报告、详勘报告（如有）、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计划的关系与重要节点的建议）等等；2）资料收集责任人 项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；3）收集汇总时间 应于初步设计单位招标前 25 天完成；4）资料收集要求 确保159、每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐；5）审核 由项目设计管理部负责审核，若有缺失则继续收集。71/153 72/153 5.5.2.2 梳理初步设计内容及重难点、进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求 1）梳理初步设计要求责任人 初步设计内容及重难点、进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，初步设计限额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；2）时间限制 应于初步设计单位招标前 20 天完成；3）标准要求 初步设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方初步设计任务书内审、外160、审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；4）审核 初步设计进度、质量要求由项目设计管理部负责审核，初步设计限额指标（目标成本）要求由项目商务部负责审核，若有缺失则继续收集。5.5.2.3 初步设计任务书编制及评审 1）初步设计任务书内容 包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求、初步设计初稿范围及深度等等；2）初步设计任务书编制及评审 项目设计管理部组织编制初步设计任务书，项目商务部提供相关资料及进行二三次经营策划（参见商务管理篇二三161、次经营策划流程）；项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、计划部参与评审；3）编制时间 应于初步设计单位招标前 15 天完成；4）编制责任人项目设计管理部；5）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将初步设计需求充分反映在设计72/153 73/153 任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰。5.5.2.4 初步设计任务书的报审 1）审核：项目经理完成对初步设计任务书的审核，应于初步设计单位招标前 5 天完成；2）审批：项目经理审核通过后，上报三级次机构技术部/设计管理部审批，应于初步设计单位招标前 3 天完成。5.5.2.5 招采162、前置（服务于交付标准、限额划分、清单核价）1）招采前置的目的 设计资源采购前置是指，以目前局属（各）单位的架构配置及专业覆盖范围而言，尚可能还无法独立把项目全专业的方案与造价把控到位（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房以及专业设计咨询单位等），这就可能需要提前采购专项设计分供商，提前配合前期的交付标准、限额划分、清单核价等工作，因此采购需要打破传统有图条件下的清单报价模式，实现“无图或仅有方案及建设功能目标条件下”的专项设计分供商采购。2）招采前置的办法 基于部分专项设计分供商有设计施工一体化的资质及市场特征（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房、163、燃气、热力以及专业设计咨询单位等），项目进场后可迅速召集有意向合作的分供商参与建设标准的编制及核价工作，专项设计分供商采购前置的办法多种多样，根据 EPC 项目的实际情况灵活选用，包括但不限于以下三种：优先录用，比如可向专项设计分供商发出承诺书，在正式招标时同等条件下优先录用，在最短时间内完成全专业的交楼标准及估算调整工作，为后续专项设计锁定成本。标前协议，比如可与专项设计分供商签订标前协议，约定合理费用作为分供商提前进场配合的补偿，若将来正式招标确定该分供商中标，则分供商不收取此部分费用。费率下浮，当不具备条件编制清单招标时，可选用“费率下浮”的招标方式，此采购方式能在较短时间内快速地锁定专164、项设计分供商，为分供商尽早配合项目工作创造条件。3）责任人 73/153 74/153 项目设计管理部、项目商务部根据实际情况，在方案设计阶段因地制宜补充及利用专业分供商的设计能力与造价经验。5.5.3 初步设计过程管理 5.5.3.1 初步设计任务书交底 1）初步设计任务书交底内容：初步设计具体内容、范围、深度要求，成果清单明细、初步设计进度计划表、相关协作运营机制；2）要求责任人 项目设计管理部组织各初步设计单位进行初步设计任务书交底，形成交底记录（参见附件：设计文件交底记录表）；3）时限要求 应在初步设计单位定标后 2 天内完成。5.5.3.2 初步设计定案 1）初步设计技术谈判及定案（165、设计性价比）项目设计管理部组织初步设计单位根据设计任务书以及性价比管理会同各单位进行技术谈判工作，编制初步设计建议，且应满足初步设计任务书对初步设计方向要求，并组织召开初步设计技术定案会，初步设计单位、项目商务部、工程部、技术部、计划部、项目经理、三级次机构技术部/设计管理部参与评审，并形成设计文件评审记录表（参见附件：设计文件评审记录表）；2）要求责任人 项目设计管理部组织召开初步设计定案会；3）时限要求 初步设计单位编制初步设计建议应满足设计合同关于时限的要求；4）初步设计定案审核 由项目设计管理部最终汇总定案会成果，并审核。5.5.3.3 初步设计提资 1）提资管理过程 74/153 7166、5/153 需求方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有需求方的提资需求（参见附件：提资需求清单），并对提资方下发提资任务；提资方根据提资需求清单提资，由项目设计管理部收集提资资料，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并会同需求方一同审核提资资料文件的完整性、准确性，若文件不合理，则提资方需重新提资；项目设计管理部将汇总文件分类分发给提出需求的提需求方；2）提资时间 时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置；3）提资管理负责人 项目设计管理部负责统筹管理。项目设计管理部应对所有分包商的提供的提资清单的完整性和准确性进行审核，对于不符合要求的内容督促修改之后再进行提交，尽量确保整体项目的提资无误，167、同时将提资内容融入到相关的方案或者图纸中，确保提资的作用充分发挥。5.5.3.4 设计封样 1）初步设计封样过程管理 项目设计管理部组织编制样品清单及计划，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部、参与编制，并将封样清单及计划提交业主审核，如审核不通过，需要重新编制清单及计划；项目设计管理部组织样品初选，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品初选；项目设计管理部组织对初选样品进行分析比选，设计院、初步设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品比选；项目设计管理部拟定送样产品，并报项目经理审核，如审核不通过，需重新进行分析比选；项目设计管理部组织样品送样，项目物资采购168、部门协助送样；送样样品报业主方审批，如业主未通过，须重新组织样品分析比选；项目设计管理部完成封样样品标签、签字盖章手续等工作。2）设计封样时间 满足设计进度计划总体要求；75/153 76/153 3）设计封样负责人 项目设计管理部负责统筹管理。5.5.3.5 初步设计文件编制及评审 1）组织编制初步设计及评审过程 项目设计管理部组织初步设计单位编制初步设计文件，出具初步设计成果，并组织项目商务部、工程部、计划部进行评审，形成评审记录表（参见附件：设计文件评审记录表）；同期穿插进行设计封样管理及提资管理流程参见 5.5.3.3 节和 5.5.3.4 节。2）要求责任人 项目设计管理部统筹管理；169、3）时限要求 应在初步设计成果报审前 10 天内完成；4）组织初步设计单位开展初步设计要求 初步设计作为施工图设计的前置条件，设计管理部应及时监督初步设计单位按时完成，不得延误，需预留充足时间进行图纸交底，若因各分供方自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。5.5.3.6 初步设计成果报审 1）初步设计成果审核 评审通过的初步设计成果报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新出具初步设计成果；部分初步设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核；项目经理审批通过的初步设计成果，报三级次机构技术部/设计管理部审核，如审核不通过，重复5.5.3.5 节；2）初步设计成果审批 三170、级次机构技术部/设计管理部审核通过的初步设计成果，报业主审批，如审批不通过，重复 5.5.3.5 节；3）初步设计成果报审 业主审批通过的初步设计成果，送政府相关部门报审，如报审不通过，重复 5.5.3.5 节，审批通过，存档结束；4）要求责任人 76/153 77/153 项目设计管理部统筹推进管理；5）时限要求 应满足相关设计合同时限要求。5.6 施工图设计管理施工图设计管理 5.6.1 施工图设计阶段交付标准管理 5.6.1.1 收集交付标准修改意见 项目设计管理部部负责收集项目参加各方（项目其他部门、设计分供方、业主等）提出的修改意见，并进行分析，同时将修改意见提前下发给项目相关部门进171、行审查，修改方提出意见后 1 天内完成。5.6.1.2 组织评审修改意见 项目设计管理部牵头组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行交付标准修改意见评审，若同意修改，则明确修改方向和内容，若不同意修改，则维持原标准，修改方提出意见后 3 天内完成。5.6.1.3 审核、审批 若同意修改交付标准，则由项目设计管理部牵头组织修改完善后，提交项目经理审核，项目经理审核通过后，上报业主审批，于修改方提出意见后 7 天内完成。5.6.1.4 执行 交付标准修改意见经由业主审批通过后，项目设计管理部按此执行管理、维护交付标准。5.6.2 施工图设计任务管理 5.6.2.1 收集资料 1）资料172、的内容包括不限于初步设计成果资料、产品需求建议、项目部相关部门的建议（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制项、控制点及控制内容；工程部关于地质资料分析、初勘报告、详勘报告如有、基础形式的初步意见、工程进度计划与设计划的关系与重要节点的建议）等等；2）资料收集责任人 项目设计管理部负责收集汇总，项目商务部、项目工程部、项目技术部、项目计划部提供资料；77/153 78/153 3）收集汇总时间 应于施工图设计单位招标前 25 天完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐；5）审核173、 由项目设计管理部负责审核，若有缺失则继续收集。5.6.2.2 梳理施工图设计内容及重难点、进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求 1）梳理施工图设计要求责任人 施工图设计内容及重难点、进度、质量要求梳理由项目设计管理部负责，施工图设计限 额指标（目标成本）要求梳理由项目商务部负责；2）时间限制 应于施工图设计单位招标前 20 天完成；3）标准要求 施工图设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供方施工图设计任务书内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出设计深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；4）审核 施工图设计进度、质量要求由项174、目设计管理部负责审核，施工图设计限额指标（目标成本）要求由项目商务部负责审核，若有缺失则继续收集。5.6.2.3 施工图设计任务书编制及评审 1）施工图设计任务书内容 包括不限于设计概况及用地条件、设计依据及基础材料、设计范围、设计指标、设计要求及建议（进度、质量、成本）、设计成果要求、设计工期要求、施工图设计初稿范围及深度等等；78/153 79/153 2）施工图设计任务书编制及评审 项目设计管理部组织编制施工图设计任务书，项目商务部提供相关资料及进行二三次经营策划（参见商务管理篇二三次经营策划流程）；项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、技术部、计划部参与评审；3）编制时175、间 应于施工图设计单位招标前 15 天完成；4）编制责任人项目设计管理部 5）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将施工图设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰。5.6.2.4 施工图设计任务书的报审 1）审核：项目经理完成对施工图设计任务书的审核，应于施工图设计单位招标前 5 天完成；2）审批：项目经理审核通过后，上报三级次机构技术部/设计管理部审批，应于施工图设计单位招标前 3 天完成。5.6.2.5 招采前置（服务于交付标准、限额划分、清单核价）1）招采前置的目的 设计资源采购前置是指，以目前局属（各）单位的架构配置及专业覆176、盖范围而言，尚可能还无法独立把项目全专业的方案与造价把控到位（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房及专业设计咨询单位等），这就可能需要提前采购专项设计分供商，提前配合前期的交付标准、限额划分、清单核价等工作，因此采购需要打破传统有图条件下的清单报价模式，实现“无图或仅有方案及建设功能目标条件下”的专项设计分供商采购。2）招采前置的办法 基于部分专项设计分供商有设计施工一体化的资质及市场特征（如幕墙、装饰、风景园林、消防设施、泛光照明、舞台机械、厨房、燃气、热力及专业设计咨询单位等），项目进场后可迅速召集有意向合作的分供商参与建设标准的编制及核价工作，专项设计分供商采购前置177、的79/153 80/153 办法多种多样，根据 EPC 项目的实际情况灵活选用，包括但不限于以下三种：优先录用，比如可向专项设计分供商发出承诺书，在正式招标时同等条件下优先录用，在最短时间内完成全专业的交楼标准及估算调整工作，为后续专项设计锁定成本。标前协议，比如可与专项设计分供商签订标前协议，约定合理费用作为分供商提前进场配合的补偿，若将来正式招标确定该分供商中标，则分供商不收取此部分费用。费率下浮，当不具备条件编制清单招标时，可选用“费率下浮”的招标方式，此采购方式能在较短时间内快速地锁定专项设计分供商，为分供商尽早配合项目工作创造条件。3）责任人 项目设计管理部、项目商务部根据实际情况178、，在方案设计阶段因地制宜补充及利用专业分供商的设计能力与造价经验。5.6.3 施工图设计过程管理 5.6.3.1 施工图设计任务书交底 1）施工图设计任务书交底内容：施工图设计具体内容、范围、深度要求，成果清单明细、施工图设计进度计划表、相关协作运营机制；2）要求责任人 项目设计管理部组织各施工图设计单位进行施工图设计任务书交底，形成交底记录（参见附件：设计文件交底记录表）；3）时限要求 应在施工图设计单位定标后 2 天内完成。5.6.3.2 施工图设计定案 1）施工图设计技术谈判及定案（设计性价比）项目设计管理部组织施工图设计单位根据设计任务书以及性价比管理会同各单位进行技术谈判工作编制施工179、图设计建议，且应满足施工图设计任务书对施工图设计方向要求，并组织召开施工图设计技术定案会，施工图设计单位、项目商务部、工程部、技术部、计划部、项80/153 81/153 目经理、三级次机构技术部/设计管理部参与评审，并形成设计文件评审记录表（参见附件：设计文件评审记录表）；2）要求责任人 项目设计管理部组织召开施工图设计定案会；3）时限要求 施工图设计单位编制施工图设计建议应满足设计合同关于时限的要求；4）施工图设计定案审核 由项目设计管理部最终汇总定案会成果，并审核。5.6.3.3 施工图设计提资 1）提资管理过程 需求方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有需求方的提资需求（参见附件：提180、资需求清单），并对提资方下发提资任务；提资方根据提资需求清单提资，由项目设计管理部收集提资资料，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并会同需求方一同审核提资资料文件的完整性、准确性，若文件不合理，则提资方需重新提资；项目设计管理部将汇总文件分类分发给提出需求的提需求方；2）提资时间 时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置；3）提资管理负责人 项目设计管理部负责统筹管理。项目设计管理部应对所有分包商的提供的提资清单的完整性和准确性进行审核，对于不符合要求的内容督促修改之后再进行提交，尽量确保整体项目的提资无误，同时将提资内容融入到相关的方案或者图纸中，确保提资的作用充分发挥。5.6.3.4 设计181、封样 1）施工图设计封样过程管理 项目设计管理部组织编制样品清单及计划，设计院、施工图设计单位、项目技术部、工程部、商务部、参与编制，并将封样清单及计划提交业主审核，如审核不通过，需要重新编制清单及计划；81/153 82/153 项目设计管理部组织样品初选，设计院、施工图设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品初选；项目设计管理部组织对初选样品进行分析比选，设计院、施工图设计单位、项目技术部、工程部、商务部参与样品比选；项目设计管理部拟定送样产品，并报项目经理审核，如审核不通过，需重新进行分析比选；项目设计管理部组织样品送样，项目物资采购部门协助送样；送样样品报业主方审批，如业主未通过，182、须重新组织样品分析比选；项目设计管理部完成封样样品标签、签字盖章手续等工作。2）设计封样时间 满足设计进度计划总体要求；3）设计封样负责人 项目设计管理部负责统筹管理。5.6.3.5 施工图设计文件编制及评审 1）组织编制施工图设计及评审过程 项目设计管理部组织施工图设计单位编制施工图设计文件，出具施工图设计成果，并组织项目商务部、工程部、计划部进行评审，形成评审记录表（参见附件：设计文件评审记录表）；同期穿插进行设计封样管理及提资管理流程参见 5.6.3.3 节和 5.6.3.4 节。2）要求责任人 项目设计管理部统筹管理；3）时限要求 应在施工图设计成果报审前 10 天内完成；4）组织施工183、图设计单位开展施工图设计要求 施工图设计作为施工图设计的前置条件，设计管理部应及时监督施工图设计单位按时完成，不得延误，需预留充足时间进行图纸交底，若因各分供方自身原因未按时完成，应以合约口径进行处罚。5.6.3.6 施工图设计成果报审 1）施工图设计成果审核 82/153 83/153 评审通过的施工图设计成果报项目经理审核，如审核不通过，应重新组织评审，必要时重新出具施工图设计成果；部分施工图设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核；项目经理审批通过的施工图设计成果，报三级次机构技术部/设计管理部审核，如审核不通过，重复第 5.6.3.5 步；2）施工图设计成果审批 三级次机构技术184、部/设计管理部审核通过的施工图设计成果，报业主审批，如审批不通过，重复第 5.6.3.5 步；3）施工图设计成果报审 业主审批通过的施工图设计成果，送政府相关部门报审，如报审不通过，重复第 5.6.3.5 步，审批通过，存档结束；4）要求责任人 项目设计管理部统筹推管理；5）时限要求 应满足相关设计合同时限要求。5.7 深化设计管理深化设计管理 5.7.1 深化设计任务管理 5.7.1.1 收集资料 1）资料的内容 包括不限于施工蓝图、业主方的会议纪要、交付标准、业主方提供的技术标准、图纸会审及专业分包商提供的专业意见等；2）资料收集责任人 项目设计管理部负责收集汇总，项目工程部、商务部、计划185、部提供资料；3）收集汇总时间 专业分供方定标前 30 天完成；4）资料收集要求 确保每份资料来源的真实性、准确性，按照时间规定时间内收齐相关资料，若在规定日有部分资料缺失，要在资料清单中备注缺失原因及何时能补齐。83/153 84/153 5.7.1.2 梳理深化设计的内容及重难点 1）包括不限于项目深化设计项、各专业的接口关系、重难点分析及应对措施；2）时间限制 专业分供方定标前 28 天完成；3）编制责任人项目设计管理部 5.7.1.3 梳理深化设计进度、质量要求及限额指标（目标成本）要求 1）梳理设计要求责任人 深化设计进度、质量要求梳理以及比选由项目设计管理部负责，深化设计限额指标（目186、标成本）要求梳理由项目商务部负责，针对成本要求，如果合同计价模式是固定总价包干时就不需要梳理，但如果按图纸结算就需要梳理，依据合同计价模式；2）时间限制 专业分供方定标前 25 天完成；3）标准要求 深化设计进度应与招采计划、总控计划匹配，统筹考虑，同时应预留足够时间供深化设计图纸内审、外审以及修改时间，质量要求方面要梳理出图深度、出图标准、各专业的设计要求等等，目标成本方面应梳理出限额指标项；4）审核：深化设计进度、质量要求由设计总监负责审核，深化设计限额指标（目标成本）要求由商务总监负责审核，若有缺失则继续收集。5.7.1.4 深化设计任务书编制 1）深化设计任务书内容 包括不限于编制依据187、工程概况、设计管控要求设计范围及重难点、设计流程、设计出图标准、设计的整体计划、设计进度和质量保证措施、设计的风险提示等等；2）编制时间 专业分供方定标前 15 天完成；3）编制责任人项目设计管理部 84/153 85/153 4）编制要求 准确清晰、满足任务书深度要求，要将设计需求充分反映在设计任务书中，避免出现漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依据应确保准确清晰；5.7.1.5 组织评审深化设计任务书 1）责任人 项目设计管理部牵头组织评审会，同时项目商务部、工程部、计划部、项目经理、三级次机构技术部/设计管理部要参与评审；2）时间限制 专业分供方定标前 7 天完成 5.7.1.6 188、深化设计任务书的审核及审批 1）审核：项目经理完成对深化设计任务书的审核，专业分供方定标前 5 天完成；2）审批：项目经理审核通过后，上报总承包单位技术部/设计管理部分管领导审批，专业分供方定标前 2 天完成；5.7.1.7 深化设计任务书交底（该部分在深化设计过程管理流程中做阐释）。5.7.2 深化设计过程管理 5.7.2.1 深化设计任务书交底 1）任务书交底主要内容 包括不限于深化设计进度计划、出图质量标准要求以及深化重难点分析等等；2）交底责任人 项目设计管理部负责组织交底，同时项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、项目经理参与交底会议；3）交底时间 应在专业分供方定标189、后 3 天内完成；4）交底要求 提交设计文件交底记录表，参见附件设计文件交底记录表范本。5.7.2.2 深化设计提资 85/153 86/153 1）提资管理过程 专业分供方提出需求，由项目设计管理部负责整理所有分供方的提资需求（参加附件提资需求清单范本）；项目设计管理部根据提资需求清单，自行整理、项目其他部门或由其他分供方整理所需文件，这个要根据所需文件出处，最后由项目设计管理部负责汇总文件，并审核文件的完整性、准确性，若文件不合理，则需重提；项目设计管理部将汇总文件下发给提出需求的专业分供方；2）提资时间 时间以专业分供方需求为准，但要求尽量前置，于出图前完成；3）提资管理负责人 项目设计190、管理部负责统筹管理。5.7.2.3 组织深化设计图纸评审 1）评审时间 应在分项/分部工程施工前 7 天内完成，同时考虑预留打印图纸的时间；2）负责人 项目设计管理部负责组织内审，同时项目经理、项目部相关部门（包括商务部、技术部、工程部、计划部）、专业分供方参与评审会议；3）评审要求 对深化设计图纸的合理性及性价比进行评审并提交设计文件评审记录表，参见附件设计文件评审记录表（范本）。5.7.2.4 深化设计图纸进度 明确深化设计的内容和深度并尽可能前置深化设计工作，尽量做到深化图纸与施工图同时出图，以保证施工现场的各项进度。5.7.3 深化设计报审管理 1）设计院完成对深化设计成果的审核，应在191、分项/分部工程施工前 5 天内完成；2）部分深化设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核，应在分项/分部工程施工前 3 天内完成；86/153 87/153 3）设计院及顾问审核通过后，项目设计管理部上报深化设计成果至业主方审批，应在分项/分部工程施工前 3 天内完成；5.8 建造过程设计管理建造过程设计管理 5.8.1 设计交底与图纸会审管理 5.8.1.1 设计交底与图纸会审工作的程序 1）首先由设计单位介绍设计意图、结构设计特点、工艺布置与工艺要求、施工中注意事项等；2）各有关单位（业主、监理、总包单位）对图纸中存在的问题进行提问；3）设计单位对各方（业主、监理、总包单位）提出的192、问题进行答疑；4）各单位针对问题进行研究与协调，制订解决办法。写出施工图纸会审记录，并经各方（业主、监理、总包单位、设计院）签字认可。5.8.1.2 组织图纸会审的负责人 项目设计管理部组织，设计院、业主、监理、项目经理、项目相关部门（商务部、工程部、技术部）参会。5.8.1.3 图纸会审的要求 1）设计交底与图纸会审时，设计单位必须派负责该项目的主要设计人员出席，进行设计交底与图纸会审的工程图纸，必须经建设单位确认，未经确认不得交付施工；2）在设计交底与图纸会审之前，建设单位、监理部及总包单位和其他有关单位必须事先指定主管该项目的有关设计/技术人员看图自审，初步审查本专业的图纸，进行必要的审193、核和计算工作，各专业图纸之间必须核对。5.8.1.4 图纸会审的时间 现场施工之前 10 天内完成 5.8.2 设计变更管理 5.8.2.1 设计变更信息收集汇总 1）明确设计变更发起方（业主、监理、总包、设计院）2）明确变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容等。3）收集汇总责任人：项目设计管理部 87/153 88/153 4）时间要求：设计变更需求提出后 1 天内完成 5.8.2.2 设计变更的可行性论证 1）项目设计管理部组织项目相关部门（商务部、技术部、工程部）、设计院进行设计变更可行性论证，论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺（业主运维营销）、成本变化等因素，194、给出论证结论及合理建议 项目设计管理部通过论证，判断是属于重大变更还是一般变更，不同类型的变更采用不同的设计变更审批程序；若论证结论是不能出变更，则活动终止；若论证结论是可以出变更，则由项目商务部进行设计变更造价估算。2）负责人：项目设计管理部 3）时间要求：设计变更需求提出后 3 天内完成 4）论证要求：商务部应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比较，并对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增加造价的，可予以否决；认为可行的，签署造价评审意见；设计管理部应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或供给情况的变化描述清楚，并提出明确意见；设计管195、理部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更，须对变更是否符合政府审批的有关规定提出明确意见，并提前与政府相关主管部门沟通确认；设计管理部对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意见；项目经理、工程部、计划部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚，确认有无返工、及变更的工程量，对工期有无影响等，并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见，对严重影响工期的可予以否决；认为可行的，提出进度评审意见。设计管理部对涉及影响物业设施使用、维护和管理等变更提出业主方的明确意见；设计管理部对涉及销售承诺变化的变更，须对设计变更涉及签约图纸引起的问题阐述清楚，并提出业主方的明确意见。196、88/153 89/153 5.8.2.3 组织设计变更审批 1）重大设计变更审批 项目设计管理部签完设计变更审批表之后，分别上报项目经理审核签字、三级次机构设计管理主管部门审核签字、三级次机构主管领导审核签字、业主审批签字确认，设计变更需求提出后 7 天内完成，如地方建委有相关办理办法或要求，此时间可适当延长。2）一般设计变更审批 项目设计管理部签完设计变更审批表之后，上报项目经理审核签字确认，设计变更需求提出后 5 天内完成 5.8.2.4 设计变更图纸评审 1）项目设计管理部组织设计变更图纸评审，项目商务部、工程部、技术部参与复核评审；2）项目设计管理部将评审通过的设计变更图纸发给项目经197、理审核，审核通过后发送业主审批；3）时间要求：设计变更图纸完成之后 2 天完成。5.8.2.5 设计变更图纸下发 1）项目设计管理部下发设计变更图纸，并对项目相关部门（工程部、技术部、商务部）进行交底；2）由工程部负责实施变更，同时项目设计管理部跟踪变更的执行；3）变更实施完成后，项目设计管理部对设计变更进行存档。5.8.3 设计巡检管理 项目设计管理部加大现场巡查力度，充分发挥职能作用与专业优势，跟进项目现场作业指导与品质监督工作，尤其是对优展区设计品质的巡查与把控。5.8.3.1 巡检频率与时间规定 项目巡检时间根据项目施工阶段确认，确保在重要的施工节点进行巡视，如土方开挖第一周内、基础工198、程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一周内等，主体标准层施工阶段的巡检时间可相对机动，视工程实际情况可再增设巡检节点，必须保证每个星期至少巡检一次，89/153 90/153 每次巡检时间原则上不超过一个工作日，此外材料进场阶段和施工样板/视觉样板阶段也要定期去巡检。5.8.3.2 巡检工作程序 1）巡检人员通过交谈、查阅文件、巡视项目实体获取项目相关信息；2）巡检人员对现场发现的问题做好记录、拍照，并与项目施工管理人员进行沟通、确认；3）经双方沟通确认后，巡检人员对存在的主要问题当场发出巡检整改通知单，由项目设计管理部、工程部199、签字确认，项目设计管理部复印留底并抄送项目经理。5.8.3.3 后续的整改与跟踪 项目工程部根据巡检整改通知单，针对存在的问题及时编制整改方案落实整改，并在巡检结束后 3 日内对巡检整改通知单的内容提出书面的整改处理意见，15 日内提交整改回复单至项目设计管理部（必要时应附整改前后的对比实物图片）；项目设计管理部根据巡检情况（结果），及时完成项目巡检情况通报，并发送项目经理、项目工程部、项目技术部。5.8.4 施工全过程设计质量管理 设计管理部需参与对厂家的考察工作，以确保厂家产品生产工艺及质量；设计管理部需参加重要工序施工方案的评审工作，并配合物资部对进场的主要物资材料、大型设备、装修材料以200、及各类工艺样品等进行验收工作，以确保施工质量；设计管理部需配合技术部对现场采用新工艺的施工方案以及使用的新材料进行评审或验收等工作。5.8.5 样品样板管理 5.8.5.1 编制样板计划 1）项目样板计划应根据工程质量目标、设计要求、工程进度计划等由项目总工或项目质量总监组织制定，由项目经理审核并得到监理和业主认可；2）项目样板计划中应明确：样板具体项目、样板制作时间和内容、样板制作负责人、验收要求。90/153 91/153 5.8.5.2 样板制作 1）根据样板计划，在规定的时间由具体样板负责人组织制作样板；2）样板制作应严格按照施工方案和技术交底进行施工；3）需各专业共同配合的样板制作，201、应由各专业负责人共同协商，形成专业配合的施工操作流程，由相关专业共同遵守；5.8.5.3 样板验收 1）各类样板必须由项目总工牵头，组织项目设计管理部、商务部、监理、业主进行验收；2）样板制作符合施工方案和质量验收标准要求后方可通过；3）样板验收不符合要求时，应重新对样板进行整改，直至验收通过；4）样板验收通过后填写工程样板验收单。5.8.5.4 样板实施：1）对操作人员的技术交底必须与样板相结合；2）按照样板施工工艺和各专业的施工操作流程进行施工；3）检验批验收应以样板为标准；5.8.5.5 样板改进 1）按照样板施工工艺和各专业的施工操作流程进行施工；2）现场施工和验收出现问题较多时，应对202、样板重新进行制作，调整施工工艺和各专业的施工操作流程，保障现场施工质量。5.9 设计文件管理设计文件管理 5.9.1 设计文件内容 包括与设计管理相关的图纸、文本、文档，具体参见附件设计文件资料清单。5.9.1.1 图纸：包括政府批复的详规报建图、单体报建图、工程许可证附图、方案图纸、扩初图纸、施工蓝图、部品设计图、厂家二次深化设计施工图、竣工图等，5.9.1.2 文本：包括方案设计文本、扩初设计文本；5.9.1.3 文档：包括工程指令、会议纪要、施工图交底记录表等。91/153 92/153 5.9.2 图纸管理基本原则 5.9.2.1 所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次、出图日期及203、图纸目录；5.9.2.2 设计管理部负责将图纸分类、归档、建立图纸管理台帐，台账必须包括的内容为：日期、来源、内容、原件和复印件份数、发送单位、领取份数、领取人签字和领取日期；5.9.2.3 归档图纸要进行登记，编制归档目录；工程图纸要分类装订成册，保管要有条理，主次分明；5.9.2.4 图纸目录和图纸内容要一致，正式图纸中设计单位的签字、盖章应完整；5.9.2.5 各类报审图纸应有相关部门的印章及审批文件；5.9.2.6 设计变更应有审批记录文件及相关单位人员签字；5.9.2.7 所有图纸的接受、保存、发放、借阅等均应有记录台账；5.9.2.8 图纸保管部门应根据保存工程图纸数量，宜设置存放204、档案的箱柜，并具备防火、防潮、防虫等安全条件；5.9.2.9 设计管理人员调离岗位或离职前须做好项目设计图纸归还及移交工作；5.9.2.10 借出的项目设计图纸，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告项目设计负责人及时处理；5.9.2.11 借阅设计图纸必须妥善保管，不得转借、不得拆封、损污文件，归还时保证图纸完整无损；5.9.2.12 因设计图纸管理、使用不当等原因，影响工程进度或造成损失，追究相关人员责任；5.9.2.13 项目设计管理部每月与施工分包核对，确保管理的所有单位均使用有效版本，核对后填写【项目施工图纸检查表】，设计管理部将进行不定期抽查。5.9.3 图纸资料接收管理 5.9.3205、.1 所有图纸资料由设计管理部负责接收，图纸资料存档前先进行详细验收，验收合格后进行登记，填写收文登记表，根据资料类别进行归档，设计管理部资料管理人员应及时判断图纸资料的处理或请示设计总监决定处理意见；92/153 93/153 5.9.3.2 查找资料时先弄清楚资料所属类别，根据类别查找准确位置，办理相关手续；5.9.3.3 项目图纸电子文件要求：1）设计单位提供方案、初步及土建施工图各阶段、景观施工图、室内装饰施工图的同时，应提供图纸电子文件，图纸电子文件必须为 DWG 格式，建筑效果图应为 JPG 格式；2）电子版本要求分专业存放。5.9.4 图纸资料发放管理 5.9.4.1 设计管理部206、在各设计阶段统计各部门图纸需求，制订图纸分发计划表，报设计管理部总监审批；5.9.4.2 各部门如需零星出图或加晒图纸，应填报图纸加晒需求表，经本部门负责人审核后，向设计管理部发出出图、加晒要求；5.9.4.3 所有图纸资料的发放由设计管理部资料管理人员填写图纸资料发放登记表，并要求接收人签字，无分发计划或加晒审批签字不能发放；5.9.4.4 设计管理部收到设计单位出具的设计变更图纸/变更单后，应 1 天内整理、核对、按用途进行分类编号登记，再进行分发；5.9.4.5 交付项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸，按图纸原幅分专业装订成册；5.9.4.6 移交报建部门用于报建的图纸，应严格按政207、府相关部门的要求，折叠好图纸；5.9.4.7 移交存档的竣工图，要求折叠成 A4 大小，图标栏一律在右下角，并要露出图章。（竣工图要根据不同业主、不同区域档案馆的需求存档）5.9.5 借阅管理 5.9.5.1 设计管理部负责图纸资料的安全管理，提供方便快捷科学的资料查阅服务，建立二级单位的技术信息资源库。5.9.5.2 图书类资料借阅时间为三个月，超过三个月应办理续借手续，续借时间为两个月，丢失资料应在 10 日内赔偿，不能购买者处 2 倍赔偿，破损资料照价赔偿，对违反规定者，设计管理部资料管理人员有权上报相关领导并提出处理要求或建议；93/153 94/153 5.9.5.3 非本部门借用、208、调用、查阅要填报图纸资料借阅登记表经设计管理部总监批准后，设计管理部资料管理人员在图纸资料借阅登记表登记，方能借出。5.9.6 图纸资料回收、移交、销毁 5.9.6.1 为确保图纸的适用与有效性，由项目设计管理部负责回收汇总作废版本的图纸，回收的图纸应在图纸资料发放登记表详细填写，并加盖作废章，同时设计管理部发放新图纸。5.9.6.2 对因设计变更而作废的图纸设计管理部应及时收回、登记，并加盖作废章。5.9.6.3 项目设计管理部负责在工程竣工后将图纸资料向业主、政府档案室移交。5.9.6.4 发放至各部门的施工蓝图，应严格保管，不得随意丢弃，如需销毁，应由使用部门向设计管理部提出图纸销毁申请209、，附上销毁图纸清单，由设计管理部统一负责销毁。5.10 附件附件 详见本手册设计管理章节。94/153 95/153 第六篇第六篇 采购管理采购管理 6.1 目标目标 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届四中全会精神，进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新机遇，培育市场竞争新优势，树立“低成本竞争、高品质管理”经营理念，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升工程总承包项目招采管理水平。6.2 关键流程关键流程 本章节包括以下关键流程：采购管理策划、实施采购两个关键流程。6.3 采购管理策划采购管理策划 6.3.1 采购管理的重要性 工程采购管理是依托专业技术支210、撑、发挥资源平台优势、通过团队协作选择最优合作伙伴和最佳品质服务的活动。采购管理对于工程总承包项目的工期、成本、效益及质量等影响十分明显。6.3.2 采购管理的原则 采购管理应遵循成本效益原则、择优选择原则、质量合格原则、专业协同原则、采管分离原则。6.3.3 设立采购工作小组（招标小组）二级单位应在项目启动与策划阶段，牵头局属三级次机构、工程总承包项目设立采购工作小组，主要职责包括：编制项目采购管理实施计划、项目采购管理总体计划、单个批次招采计划、寻源、考察，组织开展采购工作。6.3.4 编制采购管理实施计划书 采购工作小组应在项目启动与策划阶段与企业领导班子或业主共同商讨，并向项目班子成员211、寻求意见后编制采购管理实施计划书，将采购管理实施计划书呈交企业领导班子审批。经批准后，采购工作小组将负责计划的执行。6.3.4.1 在编制采购管理实施计划书时，采购工作小组需考虑因素：95/153 96/153 1）总合同的要求和约束条件（范围、质量、工期）；2）业主指定分供方的范围及合同条件；3）对业主指定分供方采购采取应对策划；4）项目总体实施策划；5）项目总进度计划；6）标段的划分应满足项目总进度要求；7）标段划分的大小应考虑有相应资质且有足够能力的投标人去实施；8）标段划分尽量合理以减小接口；9）企业采购审批权限机制；10）法律法规的要求。6.3.4.2 确定采购范围 在确定采购范围时212、，先要分析项目需求、明确自有资源及外部资源，再比较采购方案。采购工作小组要对采用“外包”还是“自施”进行评估。影响自施或外包决策的因素可能包括：企业的核心能力、合格分供方所能提供的价值、低成本采购风险、自有能力与分供方能力的比较。6.3.4.3 划分采购合同包 在划分采购合同包时，采购工作小组需考虑平衡以下潜在矛盾：1）合同包数量、规模及经济效益；2）合同包大小的设置应综合考虑是否有足够能力的分供方来投标；3）合同包的划分应尽量减少复杂的接口；4）在各类合同包确定后，需明确合同包之间的接口和需要承担的风险责任。6.3.5 编制项目采购管理总体计划（见附件 1）采购工作小组应在采购管理实施计划书213、获批准后编制项目采购管理总体计划。项目采购管理总体计划应符合以下原则：6.3.5.1 确保甄选流程公开、公平、公正；6.3.5.2 让尽可能多的符合资格的分供方参与竞标；6.3.5.3 确保在合同工期及目标成本内制定和实施招标管理流程；96/153 97/153 6.3.5.4 明确采购模式与方式。采购工作小组应随工程的进展动态及时更新项目采购管理总体计划，特别应及时纳入项目进度变化、合同变更、施工方案改变以及项目交付风险更新等因素。6.3.6 制定单个批次招采计划（见附件 2）采购工作小组基于经批准的最新项目采购管理总体计划，制订单个批次招采计划。一般应包括以下内容：6.3.6.1 拟采用的214、合同类型与计价方式；6.3.6.2 拟采购的工程内容、范围、数量、质量标准、分项目标成本及预计采购成本；6.3.6.3 招标文件编制分工表；6.3.6.4 采购工作日程计划表。必要时，因项目采购管理总体计划更新，对单个批次招采计划进行相应的调整。6.4 实施采购实施采购 6.4.1 分供采购分类 根据分包工程和材料设备的采购特点及招标程序完成时间，将分供采购分为特殊类、普通类、垄断类（含业主指定类）和其他类进行管理。类别类别 招标程序完成时间招标程序完成时间主责部门主责部门 特殊类 进场前 2 个月以上二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）普通类 进场前 2 个月以内二级单位商务管理部（或采215、购管理职能部门）垄断类（含业主指定类）直接进入议价程序二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）其他类 直接进入议价程序二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）6.4.2 特殊类分供采购管理 6.4.2.1 招标完成时间 特殊类分包工程见下表：特殊类分包工程招标完成时间表特殊类分包工程招标完成时间表 分包工程名称分包工程名称 招标程序完成时间要求招标程序完成时间要求膜结构、木雕、珐琅、琉璃制品 进场前 6-8 个月 消防工程、弱电工程、精装修、特殊木作、特殊照明、玻璃钢塑像、铜装饰、石雕、彩绘、壁画、幕墙、隧道爆破 进场前 5 个月 97/153 98/153 特殊类分包工程招标完成时间表特殊类216、分包工程招标完成时间表 分包工程名称分包工程名称 招标程序完成时间要求招标程序完成时间要求监控量测、超前地质预报、隧道机电工程、钢结构、园林绿化、艺术网架 进场前 4 个月 隧道土建、特殊加固、特殊标识、水晶喷泉 进场前 3 个月 材料设备招标完成时间范围见下表：特殊类材料设备招标完成时间表特殊类材料设备招标完成时间表 材料设备名称材料设备名称 招标程序完成时间要求招标程序完成时间要求擦窗机 进场前 6 个月 冰蓄冷、珐琅、琉璃制品 进场前 5 个月 配电箱、电梯、特殊灯具、中水系统、监控系统、控制系统、导视系统、门禁系统、LED 屏、高压细水喷雾、木质楼梯、玻璃幕墙材料、铝板幕墙材料、陶板幕217、墙材料、玻璃钢制品、铜装饰、木雕、石雕、特殊木作、人防门、铝型材、壁纸、地毯、水稳站设备、沥青站设备 进场前 4 个月 板式换热器、变压器、冷却塔、空调机组、多联机、冷凝机组、高压水泵、污水处理系统、虹吸雨水、消防水泵、报警及联动系统、消防喷淋系统、消火栓系统、消防水炮系统、防火卷帘门、挡烟垂壁、气体灭火系统、GRG、石材幕墙材料 进场前 3 个月 备注：进口类特殊设备还需考虑国外加工周期、海运、清关、国内运输时间等。6.4.2.2 分供招标组织实施 对于为推进项目实施需要从后期分供方处获得相关的商务及技术支持，或需分供方提前介入参与深化设计的特殊类分包工程或材料设备，在正式招采前向具有深化设218、计能力和技术创新能力的分供方发出优先录用承诺书或签订标前协议，提前介入研究问题，优化设计，规避风险，节约成本。特殊类分供采购实行三级管理，由二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）牵头组织实施招标工作。98/153 99/153 1）管理流程 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 1 采购计划编制 商务工程师（分包采购）、物资工程师（材料设备采购）根据总工提供的进场计划，编制采购计划，提交商务经理。进场计划确定后 7 天内 2 招标申请 商务工程师（分包采购）、物资工程师（材料设备采购）提出招标申请。3 分供方考察推荐 考察内容及要求执行局管理制度相关规219、定，所推荐的分供方必须满足项目生产需求,推荐的分供方数量拟中标分供方数量*2+1。特殊类分供采购管理流程三级次机构项目部二级单位相关部门二级单位相关领导阶段开始商务工程师（分包）、物资工程师（材料设备）编制招采计划提交商务经理，并提交招标申请商务经理组织评审招标文件，编制招标控制价商务管理部、采购管理职能部门组织招标文件评审，审核招标控制价商务管理部、采购管理职能部门组织招标文件评审，商务管理部审批招标控制价采购管理职能部门牵头组织分供方考察采购管理职能部门提交分供方推荐表审批否商务经理发放招标文件是是否超控采购管理职能部门组织开标、询价总经济师是招标小组推荐中标人否否是总经济师、生产副总审核220、总经理审批是商务管理部通知中标分供合同签订结束是流程编号CSCEC2B-GO-P6040199/153 100/153 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 4 编制招标文件及招标控制价 根据施工合同、施工图纸、施工技术方案及现场条件等，商务经理组织编制分包招标文件（物资工程师组织编制材料设备招标文件）并组织评审，编制招标控制价。采购方式按局 集中采购管理办法规定执行。开标前 15 天完成 5 评审招标文件 采用企业标准文本的，就发放文本与标准文本差异性部分进行审核，未能使用标准文本的，就全部内容进行评审。收到资料后 7天内 6 招标控制价审批 三级次机构商务管理部核221、准招标控制价后报二级单位商务管理部审批；招标文件的评审与招标控制价的审批同时进行。收到控制价 7天内 7 发放招标文件 按照分供方推荐表发放。开标前 20 天 8 开标、询标 有效投标人不少于 3 家。开标当天 技术标评定实行通过制，以满足招标文件为准，通过的即进入商务标评标程序。商务标评定原则上以最低价为准，遇特殊情况报董常会批准确定。9 审核及审批 由二级单位总经济师、生产副总对推荐的中标人进行审核，由二级单位总经理对推荐的中标人进行审批。收到中标人推荐后 3 天内 10 通知中标并签订合同 二级单位商务管理部进行审核用印并盖章。确定中标人后7 天内 6.4.3 普通类分供采购管理 6.4222、.3.1 招标启动时间 普通类分包工程招标启动时间为进场前 2 个月；普通类材料设备招标启动时间为进场前 1 个月。6.4.3.2 分供招标组织实施 普通类招标组织实施同施工总承包项目，见局 供方与采购管理手册相关规定。6.4.4 垄断类（含业主指定类）分供采购管理 类别类别 分供内容分供内容 业主指定类 与业主共同招标选择或总包合同约定业主指定分供方的分供内容垄断类 爆破、爆破方案评估、爆破监理、自来水、消防检测、室外燃气、热力、电信、电力等 100/153 101/153 6.4.4.1 招标启动时间 根据总包合同约定及项目具体需要进行竞争性谈判。一般参加竞争性谈判的分供方数量拟选用分供方223、数量2，垄断类（含业主指定类）拟选分供方无法满足数量要求的，可根据实际直接与拟订分供方进行谈判。6.4.4.2 分供招标组织实施 垄断类（含业主指定类）分供采购由二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）牵头组织，成立谈判小组，按要求确定竞争性谈判时间，必须保证先签订合同后进场实施。执行局合同签订相关规定。101/153 102/153 6.4.4.3 垄断类（含业主指定类）分供采购不再编制控制价，相应分供方经考察通过后，执行以下采购流程及管理要求。1）管理流程 102/153 103/153 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 1 市场询价并起草合同 224、根据总包合同、施工图纸、施工技术方案及现场条件等，进行市场询价、起草合同。根据分供采购进度计划 2 竞争性谈判，确定合同内容 根据洽商结果，由项目“铁三角”共同确定分供合同内容。进场前 15 天 3 审核及审批 项目商务经理发起流程，总工、项目经理、三级次机构总经济师、二级单位商务管理部审核，二级单位总经济师审批。发起审批流程后 7 日内 4 合同用印 二级单位商务管理部进行审核用印，用印后返回三级次机构商务管理部、项目部。审批后 5 天内 6.4.5 其他类分供采购管理 类别类别 分供内容分供内容 其他类合同 企业拥有自主知识产权的成果 6.4.5.1 招标启动时间 根据项目具体需要直接进入225、议价程序。6.4.5.2 分供招标组织实施 其他类分供采购由二级单位商务管理部（或采购管理职能部门）牵头组织，按要求确定议标时间，不再编制控制价，必须保证先签订合同后进场实施。执行局合同签订相关规定。103/153 104/153 1）管理流程 阶段104/153 105/153 2）管理要求 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 1 市场询价 根据总包合同、施工图纸、施工技术方案及现场条件等，进行市场询价。根据分供采购进度计划 2 议价，确定合同内容并起草合同 根据洽商结果，商务经理确定分供合同内容。议价结束当天 3 评审 实行项目部、三级次机构两级评审。收到评审资226、料后2天 4 审批 由二级单位自行划定分供方招标授权额度，根据授权确定审批人。收到资料后1天内 5 合同用印 合同须使用合同专用章，并确保与总包合同主体的一致性；合同由三级次机构总经理或者三级次机构总经济师签字后报二级单位商务管理部用印。收到完整资料后3天 6.5 附件附件 附件 1：CSCEC2B-GO-B60301项目采购管理总体计划 附件 2：CSCEC2B-GO-B60302 单个批次招采计划 105/153 106/153 第七篇第七篇 建造管理建造管理 7.1 目标目标 本章节规定了工程总承包项目的关键工作和要求，旨在：明确管理内容，清晰流程链条，有效履行职责及合同义务；公平、务实227、地管理合同，与专业分包开展合作，并指导、协助专业分包执行合同约定的义务；按照现有的项目管理机制，尽早识别、提前控制、详尽报告，及时解决问题。7.2 关键流程关键流程 本章节包括以下关键流程：各阶段工作要求、建造阶段准备工作、专业分包的设计管理、采购和制造、接口协调管理、专业分包的监控和报告、现场管控，见下图：106/153 107/153 7.3 各阶段工作要求各阶段工作要求 7.3.1 工程设计阶段要求 7.3.1.1 设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确；设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。7.3.1.2 设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和228、验证，并经发包人确认后使用。7.3.1.3 设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。7.3.1.4 编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。7.3.1.5 设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。7.3.1.6 设计应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。7.3.1.7 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。7.3.1.8 设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变229、更引起的费用增加。7.3.1.9 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足局的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求；应明确项目费用控制指标、限额设计指标；设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调；制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。7.3.1.10 编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要；设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定；施工图设计的深度应满足施工要求，并可据230、此进行验收和移交发包人。7.3.1.11 确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。7.3.1.12 拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标；控制项目总投资，确保质量和进度。7.3.1.13 及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。107/153 108/153 7.3.1.14 组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。7.3.1.15 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。7.3.1.16 施工阶段设计人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。7.3.2 采购工作要231、求 7.3.2.1 设备及材料采购计划的编制数量要准确、执行标准要明确、供货日期要符合进度的要求。7.3.2.2 对材料、设备的供应商必须进行现场考察，供应商必须满足设备、材料质量、工期的要求。7.3.2.3 签署的材料、设备采购合同要符合采购技术文件的规定，还要明确供货商的现场安装、调试、运行的指导及质量不符合应承担的责任。7.3.2.4 设备及材料的开箱验收及进场验收要严格、细致，要得到监理工程师的批准方可使用；验收记录或验收报告要及时、齐全并请监理及时签字确认。7.3.2.5 发包人（甲方）指定的材料品牌范围，由总承包方（乙方）采购、检验、实施的材料设备严格在范围内采购。7.3.3 施工232、阶段要求施工阶段要求 7.3.3.1 施工阶段主要工作为完成土石方工程、地基基础工程、主体结构工程、装修工程、水电安装工程、室外道路管网等市政工程、景观绿化工程等工程项目的施工，进行施工过程质量控制、进度控制、变更控制、施工费用控制、施工安全、标化工地管理，分项、阶段验收管理，按要求的工期全面完成施工任务。7.3.3.2 施工文件要与工程施工进度同步形成，经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按合同和监理要求完成验工计价资料。7.3.3.3 按设计要求和合同约定完成所需验收的分部分项工程，具备中间验收条件时应提出中间验收申请，由建设单位及时组织总承包单位、设计单位、监理单位进行中间验233、收，并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。中间验收通过后，验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定，并对中间验收资料进行签认。7.3.3.4 施工阶段要对工程进度、工程成本进行严格的控制，加强过程和环节的控制，确保节点工期和总工期，确保工程投资控制在预算范围内。7.3.3.5 设计人员作为项目管理人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决，保证工程顺利进行。108/153 109/153 7.4 接口协调管理接口协调管理 7.4.1 内部接口协调 7.4.1.1 设计与招采接口管理 1）前置招采（或预采购）：进场后，要提前完成专业分包的招采或者采取预采购的形式，整合专业分包的能234、力和智慧，共同参与各阶段设计工作，提高图纸准确性。初设阶段，提早明确材料、设备档次和品牌，以时间降成本，降低主材招采价格。2）精准招采：在匹配工程品质的框架下，设计优选主流成熟品牌，明确主要材料、设备品牌清单，为招采提供准确依据；在明确材料、设备参数时，必须做到一定的普适性和开放性，避免锁定单一品牌及非标准设备，以降低招采价格。3）便利招采：初设时，总承包与专业分包提前介入，与设计人员深度融合。在材料、设备选择上，充分考虑地域性、采购便利性，尽量减少境外加工的产品，降低加工及运输等的不可控风险，以降低招采价格。7.4.1.2 设计与施工阶段接口管理 应对设计的可施工性进行分析；应进行图纸会审和235、设计交底；评估设计变更对施工进度的影响。项目总工程师负责设计阶段内部和外部的接口管理工作。设计人员应在总工程师的领导安排下，具体负责或配合与配对接口专业的有效设计沟通。7.4.1.3 施工与招采接口管理 施工和招采共同进行现场开箱检验；施工接收所有设备、材料；评估采购物资质量问题或采购变更对施工进度的影响。7.4.1.4 施工与试运行接口管理 施工执行计划与设备及系统试运行执行计划的协调；试运行发现的施工问题对进度的影响。7.4.1.5 专业分包合同中标后的接口管理 1）编制项目总进度计划 专业分包需按合同要求提交专业分包施工进度计划，协助项目总工程师制定项目总进度计划。项目总进度计划应由项目236、总工程师编制，项目经理审核，三级次机构生产副总审批。批准后下发给所有专业分包，并按计划实施。109/153 110/153 2）进场前与进场时的检查 为确保现场条件满足专业分包进场要求，在专业分包正式进场前，应进行三级联合检查。一级检查：进场前联合踏勘 为即将进场互有接口关系的专业分包有机会熟悉项目情况，生产经理应组织互有接口关系的专业分包对现场进行联合踏勘，让各方相互了解接口相关方进场时间和工作流程。二级检查：进场前 1 周检查 在专业分包进场前 1 周，生产经理应组织专业分包确认与有接口关系的工作已完成，并具备进场条件。三级检查：进场时检查 专业分包进场时，专业分包应对现场未完工作进行记录237、，并在生产经理见证下由接口相关方进行确认，避免日后发生争议。3）施工图深化设计 为了绘制“深化图纸”，项目部需组织“协调工作会”，以预先发现并解决施工各方之间的潜在物理接口与空间接口冲突。该协调会主要针对各分包和项目部之间的协调工作。协调会主要讨论协调程序，由生产经理主持，各专业分包参加。会议旨在协调并整合各专业分包提出的需求，同时排解各专业之间的接口问题。7.4.1.6 建造阶段接口管理 1）阶段工作面移交计划 计划管理工程师应对专业分包提交的阶段工作面移交计划进行有效沟通，生产经理提出审核意见，形成集成的工作面移交计划。计划重点描述下一时间段内工作面移交顺序、时间及对应作业条件。为确保某工238、作面移交前完成所有遗留工作，生产经理在收到移交单位工作面移交清单后，需组织移交单位和接受单位对工作面进行联合检查。2）工作面二级检查 第一级检查：建议移交前 1 周进行检查。工作面接收单位核对当前工作面是否符合进场要求，清单中要求是否得到实现，并将检查结果汇总给生产经理。第二级检查：移交当天检查。主要对重点部位、清单中接口进行再一次检查，保证工作面顺利移交，检查需作记录，避免后续不必要的争论。110/153 111/153 工作面移交：前置工作面整改完成后由生产经理确认整改完成。工作面接收单位确认工作面符合接收条件，正式移交。7.4.2 外部接口协调 7.4.2.1 与既有建筑接口管理 1）项239、目经理需拟定一份初步接口清单，以说明与周边既有建筑之间的关联接口、潜在影响及可能存在危害，并与既有建筑权属人达成共识。2）随着工作的进展，项目经理应定期组织检查评估，由生产经理更新接口清单，持续评估其对公众、企业和专业分包的影响，用以明确如何开展工作。7.4.2.2 与在建建筑接口管理 1）与既有建筑不同，在建建筑为非固定性工程，接口的不确定性增加，沟通协调的压力和风险可能会增加。2）与在建建筑接口管理和与既有建筑接口管理采用同样的方法进行识别和评估。7.4.2.3 与市政设施接口管理 1）接口识别与评估 专业分包中标前，总工程师应保证设计院能从市政设施公司获得全部有效记录。设计院应将该信息在240、图纸中予以表达。项目经理应与总工程师共同讨论，决定是否要进行公用设施的迁移或改道，并共同讨论制定设施迁移或改道计划。在项目的规划和设计期间，总工程师和设计院应与市政设施公司保持联络。2）接口管理工作 市政设施迁移或改道计划由工程总承包项目部与市政设施公司共同决定实施方案，并制定详细施工计划，生产经理负责与专业分包、市政设施公司进行联络。3）应急管理 专业分包在自己能力范围之内，应在市政设施抢修小组赶来之前，组织人员紧急维修或全部撤离，避免危害与危险的发生。当超出专业分包在自己能力范围，应报告市政设施公司相关部门。7.4.2.4 与政府主管部门管理接口 由于不同地区政府主管部门管理差异，项目部应241、收集地方政府相关文件，111/153 112/153 制定所辖区域政府部门管理要求清单，明确各政府各线条管理要求。7.5 建造阶段准备工作建造阶段准备工作 7.5.1 相关方沟通联络 总承包方与分包商进行协调沟通时会采取面谈、聊天工具、电话、商务接待、工作会议、工作联系单等方式。为了保证协调沟通的效果，采用以上沟通方式时有以下注意事项：1）面谈：在与分包商进行面谈沟通前需要进行充分的准备与规划，交谈期间表述要言简意赅，主题明确，有理有据，自信不拘谨，力争完成面谈前定下的目标。2）网络：使用 QQ、微信、邮箱等工具进行沟通时，要确保信息及时准确，描述清楚、易懂。信息发出后长时间里没有反馈，要及时242、电话沟通。3）电话：电话沟通要表述清晰、言简意赅，确认双方沟通内容无误。4）商务接待：在商务接待时应注重当地的礼仪、生活习惯。在适当的时机，将需要协调的问题清晰表达出来，并尽可能保证协调内容能得到解决。5）工作联系单：工作联系单必须要准确的传达工作内容，并且由分包商负责人签字和加盖公章，参建各方须保存完整的纸质文件。7.5.2 现场会议 工程总承包项目应建立包含但不限于以下几种类型的会议：7.5.2.1 专业分包启动会议：7.5.2.2 专业分包中标后，项目经理应组织项目班子和主要的分包单位负责人召开专业分包启动会。会后 3 日内完成会议纪要，并下发至各专业分包和与会人员。专业分包启动会会议详243、细议程说明参见附件 1：CSCEC2B-GO-B70501专业分包启动会。7.5.2.3 定期会议：为推动现场工程的顺利开展，项目需组织召开的各种例会及联络会议，以了解各相关方的意见与期望。7.5.2.4 会议前应提前与分包商沟通好，确保不会在会议中出现分歧。会前还需讲明会议流程，整理好会议文件，提高会议效率。例会清单详见附件 2：CSCEC2B-GO-B70502项目部主要例会清单。7.5.2.5 项目经理应确保所有投诉能够得到及时合理处置，避免造成不良影响或工程延误。112/153 113/153 7.5.3 资源管理 7.5.3.1 生产经理应确保工程所需的资源落实到位，并定期检查专业分244、包的需求计划和资源投入。7.5.3.2 生产经理应充分考量专业分包的综合实力，针对资源和设备的到位情况，向专业分包提供相应协助或建议。责任工程师应确保项目公共资源的分配计划得到有效落实，并定期检查专业分包公共资源需求，详见本手册采购管理章节。7.6 专业分包的设计管理专业分包的设计管理 7.6.1 设计+施工合同的设计管理 7.6.1.1 设计管理的一般规定 1）合同签约前，项目经理应确保甲方需求和对专业分包的要求都已列入了合同文件中。2）在专业分包设计阶段，项目总工程师应定期主持召开设计评审会。3）项目总工程师应对专业分包各个阶段的设计成果进行符合性审核。4）项目总工程师应确保专业分包的设计245、成果已由有资质的设计团队进行了设计确认。7.6.1.2 专业分包施工阶段的设计变更 在专业分包施工阶段，如需进行设计变更，需由项目总工程师审核变更原因以及是否满足经批准的设计标准，上报项目经理审批后完成设计变更流程。7.6.2 非实体工程与替代设计 7.6.2.1 概述 1）非实体工程专项施工方案由专业分包单位技术人员进行编制，分包单位完成内部审核后提交项目技术管理部，并依据相关规定完成审批和专家论证。2）项目生产经理需开展定期审查，以确保非实体工程的安全与可用性。3）项目总工程师需审查由专业分包建议的替代设计方案，以确保设计完全符合合同要求。7.6.2.2 非实体工程的审查 1）超过一定规模246、危险性较大非实体工程 超过一定规模危险性较大的非实体工程是指根据住建部 37 号令的要求需要组织专家论证的工程。需要对其进行全面而详细的设计与方案编113/153 114/153 制，并提供完整的施工图、全套的材料和工艺规范，在相应层级内部审核的基础上，组织进行专家论证。2）影响公共安全的非实体工程 对可能影响公众安全或既有建筑/设施正常运营的非实体工程，在进行相应层级的方案审核后，由审核人判定是否需要组织进一步论证。3）其他非实体工程 其他非实体工程是辅助永久工程中独立部件施工的简单临时工程，其主要构件要进行详细设计，并且应包括相应的图纸与施工方案。需按局相关要求进行相应层级的方案审核。7.247、6.2.3 对永久工程的额外设计责任 当永久工程的临时荷载超过原设计的极限状态时，则永久工程设计人员（设计院）应检查专业分包提交的方案和计算依据，对专业分包的方案提出修改建议。7.7 材料、设备的采购制造材料、设备的采购制造 7.7.1 分包商、设备供应商考察 规范分包商选择制度，根据项目特点及招标内容约定不同的招标形式，在保证程序合规、质量可控的基础上尽量简化程序，提高效率，避免因为程序、制度的原因对优秀分包商的进入形成阻碍。商务经理应协同招采经理、生产经理，依据专业分包所提交的设备供应商业绩、工程计划、人员、设备、企业资质文件等，审核并评估该分包商或设备供应商，以确保所选择的分包商或设备供248、应商不会对进度、质量、成本、安全和接口产生负面影响。如有需要，应安排现场考察，针对提议的制造设施进行详细的评估。7.7.2 采购实施计划 生产经理应协同招采经理，确保专业分包在提交 专业分包节点控制计划时一并提交采购管理实施计划书，并协助计划工程师对专业分包提交的采购管理实施计划书进行集成。生产经理应协同招采经理，确保专业分包依照已批准的 采购管理实施计划书要求，进行材料的订购、制造、测试和发货，不会因订购、制造、测试和发货等情况对工程实施产生负面影响。7.7.3 管理要求及相关规定 具体管理要求见本手册第六章“采购管理”。7.8 专业分包队伍的选择专业分包队伍的选择 114/153 115/249、153 7.8.1 专业分包队伍的选择和进场准备 7.8.1.1 建立系统的分包商管理机制，从分包商的选择、使用、考核、以及评价等形成闭环。通过分包商的评价不断优化分包商的选择和使用。7.8.1.2 工程总承包项目部确认的分包商经业主认可后，总承包项目与分包商签订总分包合同以及分包方安全生产协议、总分包方消防保卫协议书、分包管理手册等，纳入总承包管理。专业分包商进场后，由工程总承包项目部进行总承包管理办法交底。1）分析总进度计划。通过对总进度计划的分析，确定分包队伍的进场顺序，从而确定分包的招标顺序。2）确定专业分包范围。根据招标文件和施工图纸，确定专业分包的种类和数量，对招标文件和施工图纸中250、涉及的专业要进行核对，防止遗漏。3）编制招标和进场计划。在分析进度和确定专业分包范围的基础上，编制专业分包的招标和进场计划。4）审核。审核的目的主要是核对进场时间和专业分包的种类、数量能否满足需要。7.8.2 专业分包队伍的进场要求 专业分包队伍的进场要求见施工管理手册3.6“劳务实名制管理”。7.9 对进场专业分包方的验证对进场专业分包方的验证 7.9.1 分包商进场后，工程总承包项目经理部应按照总承包要求和分包的承诺，对分包商进行人员、设备等方面的验证和验收。对专业管理人员和特种作业人员，除查验上岗证外，还应通过口试、实验操作等方式考核其能力。7.9.2 施工过程中，应定期检查分包商的人员251、变化、安全措施费用投入、安全防护设施使用等情况，不符合要求的及时监督整改。并注意作业人员的思想和身体素质方面的变化，及时进行沟通和交流。7.10 专业分包的监控与报告专业分包的监控与报告 7.10.1 专业分包文件的提交 7.10.1.1 确定专业分包文件提交要求。项目部应与专业分包就项目前期的要求达成一致，确保专业分包按时提交相关文件，并建立登记台账；7.10.1.2 接受专业分包提交的文件。项目部收到专业分包提交的文件后，相关部门应对文件的内容进行初审，确定文件是否接受或需重新提交；7.10.1.3 文件评审。项目部应对已接收的文件进行评审，确定评审意见；7.10.1.4 文件回复。项目部252、应及时将评审意见回复给专业分包；115/153 116/153 7.10.1.5 当收到专业分包提交文件时必须优先处理，以避免出现不必要的工程延迟。7.10.2 专业分包的工程联系单 7.10.2.1 对专业分包的工程联系单应公平、合理地响应，并充分考虑其符合项目的最大利益；7.10.2.2 生产经理应监控工程联系单的状态和解决状况，并及时予以回复；7.10.2.3 生产经理应协同商务经理，充分识别专业分包的工程联系单中潜在的索赔问题，视情况上报项目经理，避免专业分包虚假的索赔。7.10.3 进度计划和工程进展 7.10.3.1 生产经理应定期审核、提前预判整体工程进度及资源状况，以确保满足专253、业分包的进度计划要求；7.10.3.2 计划管理工程师应定期审核专业分包的施工方法和资源配置，以确保其依照已批准的进度计划和里程碑进行施工；7.10.3.3 计划管理工程师应与专业分包定期沟通，清晰地了解与施工进度相关的潜在问题；7.10.3.4 进度管理详见本手册第八章进度管理章节。7.10.4 成本控制和报告 7.10.4.1 项目经理通过分析潜在的项目预算和项目过程管控风险，积极开展风险管理，以确保能够及时合理地处理相关风险，及时采取风险补救措施，降低或消除风险。7.10.4.2 总工程师应协同生产经理、商务经理和专业分包，召开针对专业分包设计方案的分析会，确保设计方案有利于工程整体的成254、本节约，实现价值最大化。7.10.4.3 项目经理需实时关注项目成本，特别是与潜在风险相关的成本。商务经理必须安排召开月度成本会议，以监督和控制成本，并确保各管理层能够及时了解相关信息。7.10.4.4 成本控制详见本手册第九章商务管理章节。7.10.5 施工安全及环境 7.10.5.1 发现安全隐患时，项目团队的所有成员都有责任采取改进措施。同时应与专业分包紧密合作，持续改进安全措施，降低安全隐患对工程进度、成本和人员所产生的影响。7.10.5.2 项目环境管理工程师需每日巡检施工现场，以降低施工活动对环境的不利影响。项目经理应定期组织环境检查，召开环境会议，以确保现场施116/153 11255、7/153 工活动满足相关法规和环保许可的要求。7.10.5.3 生产经理应与企业环境主管部门保持沟通，开展现场环保倡议和其他宣传活动，以提升企业的环保形象。此外，还应考虑社会公众利益，与公众保持沟通，必要时应寻求企业宣传部门的协助。7.10.5.4 生产经理应审核现场使用的材料和施工方法，使用绿色环保的施工材料和方法，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响，实现四节一环保。7.11 专业分包的现场管控专业分包的现场管控 强化分包管理意识，秉持与分包单位共同发展的思想，管理的重点在于明确界定总承包方和分包商的职责界面，以制度、行为的规范执行为基础，识别分包方能力薄弱环节、关键质量审核点、分包方256、管理的风险点等进行针对性的重点管控。如对分包商进度管理要关注进度计划的交底；对分包方投入资源要提前检查，确保资源的投入保证进度的落实；对于分包方之间的施工部位加强协调为分包方工作创造条件；过程中随时观察纠偏，并建立严格的奖惩制度等。7.11.1 检查申请 7.11.1.1 过程验收、检验试验计划要求 1）在专业分包进场后，督促专业分包在 10 天内提交 过程验收计划、检验试验计划。为保持过程验收计划、检验试验计划与现场进度一致，应督促专业分包及时更新。2）质量总监应根据工程所要求的检查范围和程度，来确定分部分项工程质量控制点、质量停止点。3）生产经理应根据已批准的过程验收计划、检验试验计划进行257、现场监督，若现场的工程活动已经开始，该计划仍未批准，需及时联络专业分包，确保专业分包能按需提交相关工程活动的检查申请。7.11.1.2 过程验收、检验试验报验单 质量总监应在专业分包合同开始执行时，建立报验单的编号系统，编号系统要能清晰界定独立的区段或专业，并建立台账，来控制和监督报验的过程。7.11.2 现场施工检验 7.11.2.1 质量总监和质检团队必须和专业分包保持紧密合作，以确保在必要的时候进行重要活动的检验或见证。质检员必须保留专业分包报验单申请登记台账、检查结果，并定期通报。7.11.2.2 检查完成后，应在报验单中明确说明检查结果；当现场需要整改时，应考虑整改工作量的大小同时评258、估对现场的影响，并在报验单中明确说明117/153 118/153 是否需要专业分包重新报验。7.11.2.3 在现场工程存在重大的问题或缺陷，而且必须采取整改措施，来防止再次发生类似问题或缺陷的情况下，质量总监应协同生产经理一起审查，确定是否需要发布不符合项报告。若问题反复出现，应报告项目经理并要求专业分包重视和解决问题。7.11.2.4 除正式检验外，项目必须定期开展现场巡查，以便和专业分包一起尽早发现并解决问题，应重点监控施工过程中的安全、质量隐患以及不规范的管理行为。7.11.2.5 施工文件要与工程施工进度同步形成，经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按合同和监理要求完成259、验工计价资料。7.11.3 现场监督与记录 7.11.3.1 现场监督工作的重点包括：1）专业分包首次作业的分部分项工程；2）专业分包在以往施工中被发现有较差表现的行为；3）可能被专业分包索赔的相关工作内容；4）涉及到安全的高风险施工作业；5）非常规施工作业。7.11.3.2 责任工程师应定期拍摄同一地点的记录照片，以记录工程的形象进度。责任工程师应每天进行施工日志记录，并由生产经理汇总上报。7.11.4 试验室和材料送检 7.11.4.1 材料的见证取样和检测报告，必须与工程进度同步。7.11.4.2 专业分包提交的检测试验方案，必须获得工程总承包项目的批准。生产经理必须指定人员进行过程监控260、，以确保所有材料的取样、标记、现场存储、运输和检验试验受控，并在合格的实验室中进行检测。7.12 附件附件 附件 1：CSCEC2B-GO-B70501专业分包启动会 附件 2：CSCEC2B-GO-B70502项目部主要例会清单 118/153 119/153 第八篇第八篇 进度管理进度管理 8.1 目标目标 以局工程总承包管理实施方案为依托，明确四线计划管理的概念和主要内容，规范四线计划管理的开展流程及完成时间，反应四线计划管理的相互关系。8.2 计划节点分类计划节点分类 结合项目建设全生命周期中不同工序重要程度及考核、监督责任主体的不同，四线计划管理内容考虑实行三级节点，如下表：序号序号261、 级别级别 节点类型节点类型 1 一级 1）重要手续线节点 立项；土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；施工许可证；联合验收与竣工验收。2）重要设计节点：单位确定；指标确认；四大块设计文件；全专业设计文件；景观图、效果图、样板间、备案图等。3）重要招采节点；包括影响施工主控节点的劳务、设备等的招采节点。4）施工主控节点 合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点（如：付款节点、开业等）；里程碑控制节点（如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等）；涉及二级单位、三级次机构层面或需二级单位、三级次机构协调解决的节点（如主要分包选择、资料报审、验收等）；基坑四大262、块属于自施情况（土方开挖、基坑支护、降排水、桩基工程）；大型设备采购控制节点（如空调设备采购、高低压变电设备采购等）；专业总承包项目主要控制节点。2 二级 1）一般手续线节点（如立项批复审查、环评及批复、立项批复等）。2）一般设计节点（如方案设计单位确定、初设报审、开挖图移交、施工图及材料封样报审等）。3）一般招采节点。4）施工关键节点 各分部工程的完成时间（如底板、砌筑等）；工序穿插标志性节点（如塔吊安装、拆除节点等）；专业分包/大型物资设备招采、合同签订（如：土石方、防水等分包招119/153 120/153 序号序号 级别级别 节点类型节点类型 标，水泵、风机、阀门等采购）；各分部工程施263、工方案完成时间；各分部工程或专业工程阶段性验收节点（如：规划、地基与基础/主体结构分部验收、节能、防雷等验收）；3 三级 1）其他手续线节点。2）其他设计节点。3）其他招采节点。4）其他施工节点：关键工序控制点（如降水、底板垫层、防水等）；深化设计类节点；非关键设计方案确定；注：节点的分级管控见施工管理手册3.5.1.1“节点划分”。120/1538.3 8.3.8.3.8.3.计划计划.1 计划.2 总进2.1 四线由于招采进度四线线路所制划编制划编制 划编制流程 进度计划（四线计划的定义于工程总承包采、施工等相度计划中应体线指工程开发路；四线计划制定的管理计四线计划）义 包项目的特相关内容264、。体现报规报发建设过程划既针对每条计划。121/153）的编制 特殊性，合同。四项工作之报建、设计、程中的手续线条主线中的同工作范围中之间相互制、招采、施线、设计线的分项工作明中包含了报制约、相互影施工深度融合线、招采线、明确完成时报规报建、设影响。所以，合的逻辑关、施工线四条时间和完成标设计、，总关系。条主标准121/153 122/153 8.3.2.2 四线计划编制原则 本工作以提前完善各项计划编制为基础，以过程中动态管理和及时纠偏为主要管理措施。前期旨在确保计划的完整性和指导性，实施过程中要确保状态跟踪的准确性和真实性，在调整和纠偏的过程中要关注各项措施的适用性和时效性。8.3.2.3265、 各主线之间的关系 四线计划管理的执行过程中，每条主线的施工流程均需满足各自的先后逻辑关系。不同线路间相互影响的计划节点，也应满足工程建设的管理流程，因此在四线计划执行过程中还需针对关键节点，进行流程的交叉管理。针对四线计划流程存在交叉影响的情况，应以施工线计划节点为核心，确保施工节点满足逻辑关系。设计线、招采线均服务于施工线，确保在施工节点前完成设计和招采工作。设计线和招采线节点存在相互影响的，应按逻辑关系相互协调，从而推进各自的工作开展。报规报建类节点以服务开工为最终目的，取证验收类节点以工程备案为最终目的。下面以 30F 住宅为例，绘制四线计划交叉管理流程图，反应出了各线路主要节点间的逻266、辑关系和流程交叉管理的先后顺序，各项目可结合项目特点和实际情况进行适当增减。122/153 四条主主线之间的如以以下图片所示：123/153 123/153 124/153 8.3.2.4 四线计划编制思路 以功能需求为导向，强化计划管控，以合同工期为目标，以计划为主线，编制项目设计、采购、施工的总进度计划。做好设计与采购、施工的接口管理。项目开工前，项目部应绘制出四线计划节点管控图，从而直观的反应出各节点所处的施工阶段，以及各节点间的逻辑关系。1）开工前主要以项目班子组建、项目实施策划编制、证件办理、方案设计、项目初步设计、场地规划与实施、图纸设计与资源招采为主要工作方向。验收节点以备案为最267、终控制时间，其余专业验收在具备验收条件下提前穿插验收。2）设计各阶段性成果应满足工程的整体进度需要，为施工、招采提供明确的建造依据。另一方面，招采的前期工作应前置，为设计工作提供造价成本、技术参数等信息；设计阶段同时应考虑设计文件的可施工性和工程的施工可行性。3）招采类节点设置应综合考虑大型设备的深化设计周期、设备排产周期、招标周期等因素的影响。4）工程类节点设置应考虑正常施工条件下的持续时间、间歇时间，并考虑工序之间的综合穿插。土建类以先地下后地上；先主体后装饰为基本流程。8.3.2.5 管理要求及相关规定 其他内容详见施工管理手册3.5.1.4“计划编制”。124/153 125/153 268、8.4 计划调整计划调整 8.4.1 计划调整流程 8.4.2 具体工作要求 其他内容详见施工管理手册3.5.1.5“计划调整”。125/153 126/153 8.5 专业分包计划管理专业分包计划管理 8.5.1 管理流程 8.5.2 工作要求 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责主责 部门部门 相关相关 部门部门 工作工作文件文件1 分包进场 参考分包商管理部分 2 项目部施工计划交底 项目部将项目总进度计划与节点控制计划向分包单位交底 分包单位进场日 生产经理/项目总工工程部、技术部 3 编制专业工程施工进度计划 专业分包根据项目总进度计划，编制专业工程施269、工进度计划 分包进场后7日内 专业分包单位专业分包单位 4 审核专业工程施工进度计划 由专业分包提交所有计划，应由总承包项目部相关部门进行登记和审查，以确保符合合同要求 专业工程进度计划编制完成后 工程管理部 专业工程师 126/153 127/153 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责主责 部门部门 相关相关 部门部门 工作工作文件文件5 根据计划进行施工 分包单位根据项目部施工计划，组织资源进行施工并及时纠偏，按期完成 施工计划周期内 生产经理 专业工程师、专业分包单位 6 督促计划完成情况 项目部专业分包每周进行现场工程进度检查，对重要节点和关键部位、资270、源投入情况进行全面核查，并制定相应措施进行纠偏，并做好进度实际数据的收集和记录 每周 生产经理 专业工程师、专业分包单位 7 分包单位计划确认 根据期末形象进度进行确认、考核 实时 专业工程师 专业分包单位 127/153 128/153 第九篇第九篇 商务管理商务管理 9.1 目标目标 本章节描述了工程总承包项目商务管理的原则及基本要求，重点补充了项目立项、可行性研究阶段的管理内容，投标报价阶段、合同谈判阶段、生产履约阶段、结算保修阶段的商务管理工作依据商务管理标准化手册的相关内容执行。9.2 合同管理合同管理 关键流程及要求：按业主合同和分包分供合同进行分类要求。业主合同按投标报价、合同签271、订、合同履约和合同总结四个阶段展开。9.2.1 业主合同管理 9.2.1.1 投标报价阶段 项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。序序号号 关键关键活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门相关相关 部门部门 工作工作 表单表单 1 资信管理 1）工程项目投标跟踪阶段，市场相关部门应当对发包人（业主）资信情况进行全面调查，法律事务、合同管理等相关部门协助调查。进行资信等级评估，形成书面评估结论。272、2）资信等级评估结论作为投标签约决策的重要依据，调查评估结论表明资信状况差的，一般不得投标。招标评审结束前完成 二级单位市场相关部门/三级次机构市场相关部门 详见市场与客户管 理 手 册 详见市场与客户管 理 手 册128/153 129/153 序序号号 关键关键活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门相关相关 部门部门 工作工作 表单表单 2 招标文件评审 工程项目投标获取招标文件后，应当对招标文件进行评审。相关职能部门按职责分别提出评审意见，市场相关部门汇总提出综合意见，经授权审批作为投标决策依据。建立招标文件评审责任机制，明确评审职责分工，完善评审标准 获取招标文273、件后组织进行招标文件评审，3个工作日内完成。二级单位市场相关部门/三级次机构市场相关部门 详见市场与客户管 理 手 册 详见市场与客户管 理 手 册3 投标商务策划 工程项目招标文件经评审，决定参与投标的，应当进行投标商务策划。市场相关部门牵头，其它职能部门人员组成投标商务策划小组，编制投标商务策划书，并报授权批准人审批。详见市场与客户管 理 手 册二级单位市场相关部门/三级次机构市场相关部门 详见市场与客户管 理 手 册 详见市场与客户管 理 手 册4 投标文件评审 工程项目投标文件递交前，应当对投标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别审核把关，投标工作小组汇总提出意见，经相关领导审核，274、报授权批准人审批。详见市场与客户管 理 手 册二级单位市场相关部门/三级次机构市场相关部门 详见市场与客户管 理 手 册 详见市场与客户管 理 手 册9.2.1.2 合同签订阶段 对业主合同进行详细分析，综合考虑专用、通用条款，找出原合同约定条款对施工过程中存在风险项，形成谈判策划书。市场营销人员组织开展合同摊牌，提出我方修改意见，形成合同谈判纪要；最终完成合同谈判，签订合同。1）合同条款重点关注事项:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及 HSE 等。2）合同模式及计价方式。该总承包合同最终参照 FIDI275、C 条款、国内施工建设合同示范文本或与业主商定的合同条件形式，合同计价方式等。3）明确合同中的设计权利，注重提高设计能力；要熟悉国内外的技术129/153 130/153 标准，形成自身的技术创造力；分析影响设计的社会、经济、自然因素，从人工、材料、设备入手，制定完善的管理计划；最后要落实图纸会审，分析招标文件中的错误，避免施工中出现纠纷和矛盾。合同谈判重点注意事项:1）在谈判过程中应对工程承包范围约定清晰、避免歧义，减少履约风险；2）定额计价、材料价差、人工费、机械费调整、取费标准及规费应在合同中明确约定；3）可行性研究报告编制、勘察、设计、前期手续费等费用应在合同中明确约定记取原则。4）开276、展合同风险评估，分析存在的风险及规避措施。主要风险及规避措施 序号序号 风险风险 措施措施 1 原材料、设备涨价风险 尽早采购原材料和设备 2 业主付款手续比较复杂 及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通 3 项目总工期短 严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差 4 当地工农关系复杂 由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。130/153 131/153 1）管理流程 工程总承包合同签订管理流程三级次机构二级单位局相关部门局相关领导表单/模板股份公司流程编号CSCEC2B-GO-P90201开始中标交底中标交底中标交底中标交底初级评审初级评审谈判策划优化谈判策划优化审核审277、核审核审核合同主体风险复核风险复核风险复核风险复核评审评审审批审批审批审批审批审批签约授权签约授权签约授权用印用印用印合同交底合同交底归档结束局/股份公司二级法人单位是否局实质评审合同否是否承包合同评审汇总表承包合同评审表合同谈判策划书合同谈判记录合同专用章使用申请表合同专用章使用登记表合同交底书局形式评审合同股份名义 2）工作要求 详见成本管理手册第 3.1.2 条 2）款工作要求。9.2.1.3 合同履行阶段 合同交底 合同签订以后，按照合同规定进行合同交底过程中，重点内容如下：涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合131/153 132/153 同，所以在合同交底时278、组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。其他管理要求详见合同管理手册和成本管理手册相关规定执行。9.2.1.4 合同总结阶段 详见合同管理手册相关条款。9.2.2 分包分供合同 分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，涉及到设计、采购、施工、咨询等类别，要充分结279、合项目资源组织模式，按第六章采购管理要求开展。其他管理要求详见合同管理手册及成本管理手册相关条款。9.3 预结算管理预结算管理 9.3.1 总包预结算 9.3.1.1 投资估算 投资估算，发生在项目建议书和可行性研究阶段；估算的依据是项目规划方案（方案设计），对工程项目可能发生的工程费用（含建安工程、室外工程、设备和安装工程等）、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息（如果有贷款）进行计算，是进行详尽经济评价，决定项目可行性，选择最佳投资方案的主要依据，也是编制设计文件，控制初步设计及概算的主要依据。投资估算地区性和政策性较强。在工程总承包项目投标报价阶段，要对投资估算的编制原则、内容、依据、280、程序和方法做充分的分析，用于评估设计概算是否充足，避免因内容或投资不足带来的履约风险。9.3.1.2 设计概算 详见成本管理手册3.4.1 条。9.3.1.3 施工图预算 详见成本管理手册3.4.1 条。9.3.1.4 工程结算 132/153 133/153 工程结算包括工程计量、期中结算和竣工结算，详见成本管理手册3.4.1 条。9.3.2 分包分供预结算 详见成本管理手册3.4.3 和 3.4.4 条。9.4 成本管理成本管理 成本管理集中在设计、采购、施工三个环节。关键流程及基本要求：按照设计阶段、采购阶段和施工阶段开展成本管理。9.4.1 设计阶段成本管理 在方案设计阶段，影响工程造281、价的可能性为 75%-95%，在初步设计阶段,影响工程造价的可能性为 35%-75%，在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为 5%-35%，因此设计质量的好坏、设计是否优化对工程造价将产生直接影响。所以要好好利 用这个影响工程造价可能性为5%-35%的阶段，将项目的理论成本降到最低。9.4.1.1 实行限额设计 1）限额设计的核心，就是利用投资估算，可行性研究报告，对初步设计方案进行控制，并编制设计概算；然后利用初步设计概算，对施工图设计和施工方案进行控制，形成施工图预算。2）限额设计的原则，是既要满足建筑的使用功能，又要减少设计变更，避免后期施工超出预算范畴。结合管理实践，关键是对投资进行282、分解，明确设计原则、标准，从而降低项目成本。3）限额设计的实施，以批准后的投资估算控制整体工程资金，从中计算出工程总成本；然后将总成本分解为多个项目的投资测算。在初步设计阶段，要综合考虑进度、质量和成本等因素，通过方案比选，选择经济效益及收益率最优方案，达到方案效益最大化。同时，需考虑施工阶段，尽量避免造成设计变更及拆改；对业主方提出的设计变更及重大设计变更问题，需深入研究，充分沟通，经双方商定方可进行。在深化设计阶段，通常可从以下几点进行：在投标前，仔细审查招标文件，确认相关设计标准，以免在后期的设计和施工过程中出现偏差;在施工图设计阶段优化设计措施，并对分包采取限额设计;设计过程中，业主要283、求变更或修改设计，同样需要应及时办理相应变133/153 134/153 更手续。4）设计工作的开展一般采用“倒推”法，如果项目成本估算大于目标成本，则需要运用价值工程对设计方案进行改进，直到满足目标成本的要求。投资估算、设计概算和施工图预算管理的关键流程及基本要求：详见本章 9.3.1 条总包预结算的相关条款。9.4.1.2 审核设计变更 设计变更和工程签证，在实际施工中不可避免。一方面要求总承包商和设计单位、施工单位加强沟通交流，落实图纸会审、设计交底等工作；另一方面也要和业主方沟通，明确设计意图，避免出现误解。出现设计变更后，审核变更内容是否合理，复核工程量的准确性；执行变更时，加强监督284、和控制。管理流程和基本要求参考成本管理手册3.4.2.1 款签证索赔。9.4.2 采购阶段成本管理 EPC 模式下，工程设计、设备材料的采购和施工安装之间存在着较强的逻辑制约关系，采购工作在整个 EPC 项目管理模式中起着承上启下的核心作用。工程物资采购是工程建设实施的必要条件，是实现项目计划的枢纽环节，而且，大多项目的物资采购购费用支出要占项目总造价的 80%以上，所以控制采购成本是降低项目总成本的重要方法，采购管理是项目成本管理的重中之重。下面分别从 3 个方面来阐述采购阶段成本。采购阶段做好成本管理和控制，降低直接和间接成本是项目管理的重要工作，是 EPC 项目成本管理的一个有效途径。采285、购成本主要是设备和材料的直接成本和采购过程中发生的直接费用，设备和材料的直接成本可以通过货比三家来实现，采购过程中发生的直接费用包括资金的时间成本、采购人员的活动经费等,要让资金的时间成本 最低,需要合理确定物资采购和到货的进度安排，减少不必要 的货物存储或停工待料现象。对设备采购成本进行控制，对于总承包商而言，应该具有设计主动权，在满足施工功能的前提下，了解设备的价格、参数，提出有效的采购意见和建议。设备采购完成后，加强分配、使用管理，来降低设备的管理成本。此外，如果存在多个供应商，应该从信誉、实力、经验等方面进行综合评比，提高设备的性价比。134/153 135/153 采购价格控制关键流286、程和基本要求详见成本管理手册3.3 条相关条款。9.4.3 施工阶段成本管理 关键流程和基本要求：按照成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核换进进行成本管控。成本测算时重点关注以下几个事项：在项目启动后的各个阶段，商务管理人员负责根据项目设计文件、技术资料等阶段性成果，应用相应的估算方法，对项目中不考虑风险因素和其他不可预见工作的情况、完成各个组件与活动编制的测算项目并汇总。9.4.3.1 成本测算文件必须附上测算依据的支撑性文件，清晰、完整地说明成本估算的依据。9.4.3.2 在测算成本时，商务经理需要联动设计和生产，识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案，需权衡备287、选成本方案并考虑风险，以优化项目成本。9.4.3.3 商务人员在项目生命周期中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对预测成本进行审查和优化，作为制定项目目标成本和过程控制的重要依据。商务人员还应确保项目预算成本精准度随着项目的进展而逐步提高。详见成本管理手册3.3、3.4、3.5 条相关条款。135/153 136/153 第十篇第十篇 风险管理风险管理 10.1 目标目标 本章节规定了工程总承包项目风险管理流程的主要角色、职责与过程，目的如下：建立工程总承包项目风险管理的规则，为项目管理团队提供项目风险管理要求的原则性规定；使项目管理团队了解关键风险管理过程，确保项目风险及时、准确的辨288、识，提出有效控制措施并落实。10.2 组织保障组织保障 为保障工程总承包项目风险控制管理工作顺利开展，建立完善的组织保障体系，局属各单位要统一思想、提高认识，设立相应的工程总承包风险管理小组，积极开展宣贯培训、管理交流、过程管控、考核评价等风险管理工作。10.2.1 局工程总承包风险管理小组 10.2.1.1 组织设立 局设立工程总承包领导小组下设置商务招采组、设计组、项目管理组与市场营销组。商务招采组下设局工程总承包风险管理小组（下文简称局风险管理小组），由局法律事务部负责。10.2.1.2 工作职责 负责指导和引领局属各单位开展总承包风险管理工作，对局工程总承包风险管理工作进行总体分析、开289、展工程总承包风控政策研判、参与分包合同范本的制定和完善、参与合同谈判与评审、开展风险监控与统计工作。10.2.2 二级单位工程总承包风险管理小组 10.2.2.1 组织设立 二级单位设立工程总承包领导小组下设置商务招采组、设计组、项目管理组与市场营销组。商务招采组下设工程总承包风险管理小组（下文简称二级单位风险管理小组），由二级单位法律事务部负责。10.2.2.2 工作职责 风险管理小组负责开展政策研判、参与合同谈判与评审，落实风险管理流程的具体工作：评价风险要素并提出应对措施，收集和分析项目136/153 137/153 风险状态报告并定期上报二级单位工程总承包领导小组和局风险管理小组，对项290、目风险管理工作进行考核、指导与监督等工作。10.2.3 项目风险管理小组 10.2.3.1 组织设立 项目应成立由项目经理为负责人的项目风险管理小组。10.2.3.2 工作职责 项目风险管理小组应牵头项目部各专业部门等参与项目风险管理工作并定期进行评审、上报风险状态报告。10.3 风险控制管理阶段与流程风险控制管理阶段与流程 10.3.1 工程总承包风险控制管理阶段 按项目全生命周期，工程总承包风险控制管理阶段分为：市场投标阶段，项目设计阶段，项目采购阶段，项目履行阶段。10.3.2 工程总承包风险控制管理流程 工程总承包风险控制管理流程应贯穿于风险管理的每一个阶段。10.3.2.1 风险识别291、 1）市场投标阶段 商务招采组在市场投标阶段对招采、成本、合同等相关的风险进行识别与分析。2）项目实施阶段 项目实施阶段包括项目设计阶段、项目采购阶段、项目履行阶段。在项目实施阶段，二级单位工程总承包领导小组下设的四个小组参照风险要素清单（附件 1），分别对项目风险进行风险梳理和识别。商务招采组主要分析市场投标阶段产生的风险要素在后续工作的过程中可能衍生出的风险以及对接下来的各阶段可能产生的影响。各小组汇总风险识别结果至风险管理小组。10.3.2.2 风险评价 1）风险评价应当设立评价原则，依据系统性、动态性、可操作性等原则来建立项目的风险评价机制。根据风险发生的可能性以及风险发生后对项目所造292、成的影响程度，对风险进行等级评价分级。可以设立“一般风险”“重要风险”“重大风险”3 个等级。2）商务招采组等四个小组应参考风险要素清单（附件 1）中的风险等级，根据风险评价原则，对各自识别出的风险要素进行评价，并将评137/153 138/153 价结果汇总至二级单位风险管理小组。项目可根据实际情况，就风险等级评定与二级单位进行反馈与沟通。10.3.2.3 风险应对 1）商务招采组等四个小组应根据项目的具体情况，参考风险要素清单（附件 1）提出初步应对措施，经风险管理小组确认后，最终形成风险交底下发到项目。2）项目风险管理小组应根据风险交底的内容编制项目风险控制实施计划书（附件 2）并报经二293、级单位风险管理小组审定。按照项目风险控制实施计划书内容及时、有效的处置风险，对风险问题进行整改并销项。10.3.2.4 风险管控 1）二级单位风险管理小组根据风险评价对风险进行分级管控。对于分级为“一般”的风险，由项目风险管理小组进行风险跟踪和处置，并按季度向二级单位风险管理小组递交风险状态报告；对于分级为“重要”的风险，项目风险管理小组应实时进行风险跟踪、监控和处置，按季度向二级单位风险管理小组递交风险状态报告，并由二级单位风险管理小组进行督导；对于分级为“重大”的风险，项目风险管理小组应按月向二级单位风险管理小组递交风险状态报告，并由二级单位风险管理小组进行督导。二级单位风险管理小组应定期294、汇总风险报告，提交二级单位工程总承包领导小组进行审核并向局风险管理小组进行汇报。2）项目风险管理小组应定期对风险要素进行识别，掌握风险要素变化和新风险，并进行有效的监督与管控，适时调整风险管理策划及应对措施并上报至二级单位风险管理小组审定，保证风险处置工作的有效实施。10.4 各层级风险管理流程与内容各层级风险管理流程与内容 10.4.1 局风险管理流程 局风险管理小组应对二级单位的工程总承包的风险管理工作进行监督和指导，并定期收集和分析由二级单位上报反馈的风险状态报告，再汇总上报至局工程总承包领导小组。10.4.2 二级单位风险管理流程 10.4.2.1 风险识别、评价、应对与风险交底 商务295、招采组等四个小组应根据其不同的职能对项目风险进行识别，并对风险评价及应对措施提出初步意见，汇总至二级单位风险管理小组。二级单位风险管理小组根据汇总结果，形成项目风险交底清单下发到项目。138/153 139/153 1）商务招采组 商务招采组应在市场投标阶段对招采、成本、合同等相关的风险进行识别与分析。在项目中标后，识别与分析该风险对项目履行产生的影响与衍生出的新风险因素，并对风险评价与应对措施提出意见。2）设计组 设计组应识别与分析设计质量、设计管理能力、技术等相关风险，并对风险评价与应对措施提出建议。3）项目管理组 项目管理组应对项目履约过程中涉及的进度履约、安全事故、设备管理等相关风险进296、行识别与分析，并对风险评价与应对措施提出意见。4）市场营销组 市场营销组应识别市场环境、业主资信及政治社会等相关风险，对该类风险评价与应对措施提出建议。10.4.2.2 项目风险控制实施计划书审批 二级单位风险管理小组应审核由项目上报的项目风险控制实施计划书。审核通过后报至二级单位总承包领导小组审批。10.4.2.3 风险监控与统计 二级单位风险管理小组应对项目风险处置情况与风险状态进行跟踪与监控，并根据项目风险管理小组的反馈情况对项目风险的处置方式进行指导。二级单位风险管理小组应定期向二级单位工程总承包领导小组汇报风险管理工作的相关情况，经其审核后报到局风险管理小组。10.4.3 项目层级风297、险管理流程 10.4.3.1 风险策划 项目经理应在项目启动阶段组织风险管理策划，结合二级单位风险交底完成项目风险控制实施计划书（附件 2），并报至二级单位风险管理小组审定。1）风险梳理 在风险策划过程中，项目风险管理小组应牵头与项目归口部门及相关管理人员等根据风险交底对项目风险进行梳理。若识别出新的风险因素，应对该风险项进行评价、制定风险处置措施并及时反馈至二级单位风险管理小组。2）责任分解 139/153 140/153 项目风险管理小组应把风险化解责任合理分解到对应部门及人员，在项目风险控制实施计划书中明确销项时间、项目责任部门以及责任人。10.4.3.2 风险处置 1）管控措施的执行 298、各责任部门及责任人应按照风险管控措施对风险项进行处置并且销项。2）风险管控报告 各责任部门及责任人应定期将风险处置情况向项目风险管理小组汇报。3）风险变化的处置 在风险化解过程中，如果风险情况发生重大变化并影响项目履行时，项目风险管理小组应修改项目风险策划并报二级单位重新审批。10.4.3.3 风险评审 在项目实施过程中，项目风险管理小组应对风险控制措施执行的状态进行实时跟踪，按季度对风险状态进行评审，根据评审结果调整风险应对措施。10.5 考核监督考核监督 10.5.1 项目风险管理考核 项目风险管理考核工作由二级单位风险管理小组执行。二级单位风险管理小组应依据项目风险控制实施计划书与项目签299、订风险化解责任状，设置风险化解时限和奖罚原则。并根据项目风险处置情况进行考核。10.5.2 项目人员风险管理考核 项目风险管理小组根据项目风险化解效果以及二级单位考核结果对项目的责任部门与责任人进行考核。考核结果纳入当年绩效考核内容，作为业绩评价的重要依据。10.5.3 奖惩 二级单位、项目可根据相关制度设定考核奖惩方案。10.6 附件附件 附件 1：CSCEC2B-GO-B100301风险要素清单 附件 2：CSCEC2B-GO-B100302项目风险控制实施计划书 附件 3：CSCEC2B-GO-P100303工程总承包项目风险管理流程图 140/153 141/153 第十一篇第十一篇 300、收尾与移交管理收尾与移交管理 11.1 目标目标 本章节规定了总承包项目在正式结束之前收尾与移交阶段中的主要角色、职责和流程及相关工作开展的时间要求，以此确保：项目交付成果通过相关验收并及时高效的移交；项目的经验教训得到总结、记录、归档，便于后期的借鉴和交流；项目的资源及时释放，并可及时的投入新的工作/项目。11.2 关键流程关键流程 本章节包括以下关键流程：141/153 142/153 项目收尾工作计划项目收尾工作计划 序号序号 工作工作 主要内容主要内容 工作文件工作文件 1 项目部收尾工作计划编制 项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订，妥善安排301、项目收尾工作。项目部收尾工作计划CSCEC2B-GO-B110301 2 项目部收尾工作计划内容 确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。-3 项目部收尾工作计划审批 所有收尾项目的完工计划，经项目经理签字审批、项目部盖章后，报三级次机构工程管理部备查，三级次机构工程管理部应对项目编制的收尾工作计划及时性、适宜性和有效性进行审批，A类、B类项目报二级单位工程管理部审批。完工计划一旦确定原则上不再调整。-4 项目部收尾工作考核 三级次机构工程管理部对收尾项目工作计划执行情况按时考核，进行302、奖罚，每月公示，二级单位对所属三级次机构和项目部进行核查。-5 项目收尾工作步骤 由项目部工程部牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。项目部管理资料归档表 注：项目收尾工作计划包含在项目总进度计划内，不得超出总进度计划。11.3 收尾工程销项收尾工程销项 序号序号 工作工作 主要内容主要内容 工作文件工作文件 1 销项内容 项目经理组织编制竣工收尾工程销项工作计划表，根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。竣工工程销项303、工作计划表CSCEC2B-GO-B110401 2 销项层次要求 销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。-142/153 143/153 11.4 竣工验收管理竣工验收管理 11.4.1 管理流程 11.4.2 工作要求 序序号号 关键关键 活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门/岗岗位位 相关部相关部门门/岗位岗位 工作文件工作文件1 项目部竣工验收前自检 对工程技术资料、工程质量和合同施工304、内容完成情况进行自检。自检合格后报三级次机构工程管理部 尾项工程销项完成后 项目部项目经理 项目部相关人员 验收单（按当地格式填写）2 核查 对项目合同施工内容完成情况、工程质量和工程技术资料等进行核查，判定项目是否具备竣工验收条件，提出整改意见 收到项目部报告后3天 三级次机构工程管理部组织/A类、B类项目由二级单位工程管理部组织 项目部物资、质量、安全、商务、综合办公室等部门-143/153 144/153 序序号号 关键关键 活动活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门/岗岗位位 相关部相关部门门/岗位岗位 工作文件工作文件3 申请预验收 填报后报监理单位（建设单位）三305、级次机构核查通过后/A类、B类项目二级单位核查通过后 项目经理-单位工程竣工验收报验单（按当地格式填写）4 预验收 按照当地建筑业相 关要求进行验收-项目总工程师当地建筑业 主管部门-5 竣工验收 向建设单位提出竣工验收申请，建设单位组织相关单位进行竣工验收 预验收合格后项目总工程师业主组织相关单位-6 竣工备案 项目部积极配合建设单位按要求及时进行竣工备案（项目部、业主、主管部门），后向三级次机构备案 竣工验收后15日内 项目总工程师三级次机构/二级单位工程管理部 项目竣工确认单 CSCEC2B-GO-B110501 11.4.3 工程现场清理与移交 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理306、要求 时间要求时间要求主责主责 部门部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件1 现场清理 项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理工作，包括临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等。工程剩余工作内容完成后 项目部工程部 项目部安全、质量、环境管理部门-2 项目部移交前自检 项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件。具备移交条件后 项目部 项目各部门-3 向三级次机构/二级单位提出移交申请 项目部确认工程具备移交条件后，向三级次机构提出移交申请，A类、B类项目三307、级次机构向二级单位提出移交申请。移交内容包括临时水电台账、与业主移交核对详单。-项目部-项目部移交申请单 144/153 145/153 序号序号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责主责 部门部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件4 三级次机构/二级单位对项目完成情况审查 三级次机构/二级单位组织有关人员对工程进行移交前检查验收。项目自检完成后/三级次机构审查合格后 三级次机构/二级单位工程管理部 项目部-5 三级次机构/二级单位会同项目部向业主进行工程移交 三级次机构/二级单位确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。308、三级次机构/二级单位对项目完成情况审查合格后 项目部 三级次机构/二级单位工程管理部 工程使用手册工程使用培训记录 6 现场保修 参见 3.14 相关内容-11.5 工程资料归档及移交工程资料归档及移交 11.5.1 项目部归档资料包括工程归档资料和项目部管理资料两部分。11.5.2 工程归档资料 按照国家及地方建设工程行政管理部门有关工程档案规定进行，项目部管理资料按照企业档案有关规定进行。11.5.3 工程移交时，项目部应将项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划书及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等管理资料整理归档，建立数据库，移交给二级单位档案管理部门或309、其它有关部门。11.5.4 未完成资料归档移交的项目部，二级单位不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。145/153 146/153 11.6 项目管理总结项目管理总结 11.6.1 管理流程 11.6.2 工作要求 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门/岗位岗位 相关部门相关部门 工作文件工作文件1 编制 项目部管理总结计划表 根据工程实施过程工作类别进行分工，明确职责，分别编制计划表。竣工前3 个月项目经理 项目部各部门 项目部管理总结计划编制任务表 2 项目责任人员按照分工编写总结 按计划表分工和要求分别进行总结 工程竣工前2个月 项目各部门负责310、人-3 汇总编写 项目完工总结报告 将专项总结进行汇总工程竣工前1个月 项目技术负责人 项目部各部门 项目完工总结报告CSCEC2B-GO-B110701 146/153 147/153 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求 主责部门主责部门/岗位岗位 相关部门相关部门 工作文件工作文件4 审核 对项目完工总结报告的准确性、适宜性进行审核 编制完成后 2 日内（A类、B类工程为5日内）三级次机构相关部门（A类、B类工程为二级单位）-5 备案-收到报告后1周内 二级单位相关部门-11.6.3 项目完工总结内容要求：项目完工总结（工期管理、分包商管理、绿色施工管理、质量管311、理、安全管理、物资管理、商务管理和总承包管理）：管理过程中策划、部署、实施及评价情况；管理中取得的效益；管理中取得的经验教训；管理数据还原：本工程分部分项工程（含业主指定分包、独立分包工程）的实际开始完成时间（实际天数）、主要工序的插入时间、资源配置（劳动力、周转工具、大型机械设备）情况等；其他涉及总包结算资料按商务管理手册的规定时间完成后补充。11.7 项目部撤离项目部撤离 项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应做好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应312、逐步撤离现场。项目部撤离不受保修期完成的限制，项目部可派专人负责留守完成保修责任也可委托三级次机构实施保修，上报给三级次机构保修人员信息（含项目部及各家劳务公司/专业公司维保负责人名单、联系方式），在收取尾款及保修款后，全部人员撤离现场。二级单位根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。147/153 148/153 11.8 项目部撤销项目部撤销 11.8.1 管理流程 11.8.2 工作要求 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件 1 项目部完成相关任313、务 完成合同责任及 项目部责任书规定的内容 按规定要求时间 项目部-项目部责任书 2 完成相关资料提交 提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料 项目部完成相关任务后1个月内 项目部 二级单位成本及资料管理部门-3 项目经理提出最终考核申请 三级次机构工程管理部予以敦促 完成相关任务并提交资料后 1日内项目部 三级次机构工程管理部-148/153 149/153 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间要求时间要求主责部门主责部门相关部门相关部门 工作文件工作文件 4 成本部门考核项目盈亏 二级单位在收到项目最终考核申请后，由成本部门通过成本还原核定项目实际利润，必314、要时可安排效益审计 收到项目最终考核申请后2周内 二级单位商务管理部-5 项目目标管理考核 详见 项目目标管理考核兑现办法，形成报告-二级单位商务管理部 二级单位相关部门-6 工程管理部组织编写项目部撤销令 核实完成所有工作后编写形成报告后 2日内 工程管理部 三级次机构商务管理部、项目部 项目部撤销令CSCEC2B-GO-B110901 7 总经理审批-收到 项目部撤销令3日内 二级单位总经理 二级单位相关部门-149/153 150/153 第十二篇第十二篇 评价管理评价管理 12.1 目标目标 通过对项目业务检查、考核评价、客户服务管理等方法，使项目达到持续改进、不断完善的目的。为业主提315、供增值服务，提高业主满意度，创造良好的施工环境和宽松的沟通环境。通过对项目的设计优化、工序优化、材料设备替换等方法，实现与业主单位的互利共赢，获得良好口碑，从而进一步提高企业核心竞争力，实现项目盈利最大化。12.2 业务检查业务检查 12.2.1 检查周期及覆盖率 序号序号 检查层级检查层级 检查周期检查周期覆盖率要求覆盖率要求 1 局总部对项目检查 季度 原则上每季度抽取不少于在施项目总数的10%2 二级单位对项目检查 月度 每季度100%覆盖 3 三级次机构对项目检查 周 每月100%覆盖 注：原则上，对工程总承包项目的检查与其他各类项目检查同时进行。12.2.2 检查表单 局对项目检查表316、见附表 CSCEC2B-GO-B120201工程总承包项目专项检查表，二级单位对项目检查表，三级次机构对项目检查表参照上述附表相关要求执行，各单位可根据本单位的实际情况在本章节检查表基础上适当增加检查内容，但不得减少检查项。12.3 考核评价考核评价 各层级对工程总承包项目的考核评价按施工管理手册4.1.3 考核评价中的相关要求执行。12.4 管理评审与改进管理评审与改进 应每年对工程总承包项目管理体系评审一次，以便评估其整体充分性、适宜性、有效性。管理评审应评估管理体系的变更需求，评估内容应包含以下几个方面：根据以往的管理评审采取跟踪行动；工程总承包项目管理体系政策、目的与目标等方面的成就；317、管理审核的结果及跟踪；客户满意度及反馈；150/153 151/153 向好向坏的变化趋势；以往管理评审的跟踪；已确定的不符合项及跟踪；质量管理、职业健康安全和环境管理体系的管理评审，有各自管理体系的主管部门来策划、安排和跟踪。151/153 152/153 附件表单附件表单 CSCEC2B-GO-B120201工程总承包项目专项检查表 序号序号 表单名称表单名称 表单编号表单编号 3.4 制定与批准项目策划书 1 项目策划书编制任务表 CSCEC2B-GO-B30401 2 项目概况及管理目标 CSCEC2B-GO-B30402 3 项目部管理岗位人员配置表 CSCEC2B-GO-B3040318、3 4 重大工期节点 CSCEC2B-GO-B30404 3.6 制定与批准项目部实施计划书 5 项目部实施计划书编制任务表 CSCEC2B-GO-B30601 6 项目概况及管理目标表 CSCEC2B-PM-B30602 7 项目部管理岗位人员配置及职责表 CSCEC2B-PM-B30603 8 施工管理分册-6.3 采购管理策划 9 项目采购管理总体计划 CSCEC2B-GO-B60301 10 单个批次招采计划 CSCEC2B-GO-B60302 7.5 建造阶段准备工作 11 专业分包启动会 CSCEC2B-GO-B70501 12 项目部主要例会清单 CSCEC2B-GO-B7050319、2 10.3 风险控制管理阶段与流程 13 风险要素清单 CSCEC2B-GO-B100301 14 项目风险控制实施计划书 CSCEC2B-GO-B100302 15 工程总承包项目风险管理流程图 CSCEC2B-GO-P100303 11.3 合同收尾 16 项目部收尾工作计划 CSCEC2B-GO-B110301 11.4 收尾工程销项 17 竣工工程销项工作计划表 CSCEC2B-GO-B110401 11.5 竣工验收管理 18 项目竣工确认单 CSCEC2B-GO-B110501 11.7 项目管理总结 19 项目完工总结报告 CSCEC2B-GO-B110701 11.8 项目部320、撤离 20 项目部撤销令 CSCEC2B-GO-B110901 12.2 业务检查 21 工程总承包项目专项检查表 CSCEC2B-GO-B120201 152/153 XX标准化管理手册 CSCEC2B-OA-2021综合办公管理手册 CSCEC2B-SO-2021战略与组织管理手册 CSCEC2B-HR-2021人力资源管理手册 CSCEC2B-FC-2021财务资金管理手册 CSCEC2B-MC-2021市场与客户管理手册 CSCEC2B-CC-2021成本管理手册 CSCEC2B-CM-2021合同管理手册 CSCEC2B-PS-2021供方与采购管理手册 CSCEC2B-EM-202321、1环境管理手册 CSCEC2B-PM-2021施工管理手册 CSCEC2B-QC-2021质量管理手册 CSCEC2B-SP-2021安全生产管理手册 CSCEC2B-ST-2021科技管理手册 CSCEC2B-DE-2021设计管理手册 CSCEC2B-IT-2021信息化管理手册 CSCEC2B-IO-2021投资及运营管理手册 CSCEC2B-CL-2021法务管理手册 CSCEC2B-IA-2021审计管理手册 CSCEC2B-CP-2021党群管理手册-上 CSCEC2B-CP-2021党群管理手册-下 CSCEC2B-SI-2021纪检监督、巡察管理手册 CSCEC2B-OB-2021海外业务管理手册 CSCEC2B-GO-2021工程总承包项目作业指导手册153/153