1、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)中国丰田学院中国丰田学院课程内容课程内容A A.何谓何谓“丰田的问题解决丰田的问题解决”B B.问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识C C.发现问题的重要事项发现问题的重要事项D D.“丰田问题解决丰田问题解决”的的8 8个步骤个步骤 （通过案例进行学习通过案例进行学习）E E.总结总结2Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Onl2、y)1.1.何谓丰田工作方法何谓丰田工作方法（TBP)TBP)丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决丰田问题解决）具体行动具体行动 步骤步骤A AC CD DP P1.1.明确问题明确问题2.2.分解问题分解问题 3.3.设定目标设定目标4.4.把握真因把握真因5.5.制定对策制定对策6.6.贯彻实施对策贯彻实施对策 7.7.评价结果和过程评价结果和过程 8.8.巩固成果巩固成果 具体行动具体行动 步骤步骤 有成效有成效高效率地解决问题的高效率地解决问题的8 8个步骤个步骤丰田之路丰田之路TOYOTA WAYTOYOTA WAY基本意识基本意识 基本意识基本意识 是建立在丰田价值观是建立在丰田3、价值观“TOYOTA WAYTOYOTA WAY”基础之上的基础之上的“丰田工作方法丰田工作方法”的核心内容的核心内容.客户至上客户至上.经常自问自答经常自问自答“为什么为什么”.当事者意识当事者意识.可视化可视化.根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断.彻底地思考和执行彻底地思考和执行 .速度速度时机时机.诚实诚实正直（实事求是）正直（实事求是）.实现彻底的沟通实现彻底的沟通.全员参与全员参与3Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问4、题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。4Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)在为本部门或公司推展工作时，在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户在丰田，后道工序也被看作客户1.1.1.1.客户至上客户至上客户至上客户至上2.2.基本意识基本意识5Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(5、Internal Use Only)2.2.2.2.经常自问自答经常自问自答经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么为了什么为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：常常自问：“真正的目的是什么？真正的目的是什么？”2.2.基本意识基本意识6Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？我想要做6、什么？”，“我一定要完成任务！我一定要完成任务！”3.3.3.3.当事者意识当事者意识当事者意识当事者意识2.2.基本意识基本意识7Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)4.4.4.4.可视化可视化可视化可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。7、可视化处理。2.2.基本意识基本意识8Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)5.5.5.5.根据现场和事实判断根据现场和事实判断根据现场和事实判断根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。不将臆测和事实相混淆。2.2.基本意识基本意识9Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)6.6.6.6.彻8、底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行再三思考再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的强大意的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后后2.2.基本意识基本意识10Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)7.7.7.7.速度速度速度速度时机时机时机时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机以免错失良9、机2.2.基本意识基本意识11Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)8.8.8.8.诚实诚实诚实诚实正直正直正直正直（实事求是实事求是实事求是实事求是）坚定地执行每一道工序，坚定地执行每一道工序，不任意跳过；不任意跳过；虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。对自己的行动负起责任。2.2.基本意识基本意识12Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)9.9.910、.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助并能够主动积极地提供协助2.2.基本意识基本意识13Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化以达到效果和效率的最大化10.10.10.10.全员参与全员参与全员参与11、全员参与2.2.基本意识基本意识14Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？何谓何谓“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题15Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识要点要点要点要点要点要点 1)12、1)1)1)1)1)自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；2)2)2)2)2)2)明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；3)3)3)3)3)3)站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；4)4)4)4)4)4)对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；5)5)5)5)5)5)了解竞争对手水平13、了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平 。etc.etc.etc.etc.etc.etc.3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？16Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为“有问题有问题有问题有问题有问题有问题”是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员14、发现问题感谢技能员感谢技能员责备技能员责备技能员摒弃摒弃摒弃摒弃“有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事”的意识的意识的意识的意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？17Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将“问题问题问题问题问题问题”视为视为视为视为视为视为“小变化小变化小变化小变化小变化小变化”在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索15、在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这种事经常有的这样的话就没办法了这样的话就没办法了只是偶尔发生而已只是偶尔发生而已不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？18Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)“没有比完全意识16、不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“问题问题问题问题”可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？19Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)问题解决的问题解决的8 8个步骤个步骤20Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota M17、otor Corporation(Internal Use Only)Step 1.Step 1.明确问题明确问题(1)(1)(1)(1)思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的真正目的真正目的”(2)(2)(2)(2)把握现状把握现状把握现状把握现状、思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“理想状态理想状态理想状态理想状态”(3)(3)(3)(3)将差距将差距将差距将差距“可视化可视化可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题明确问题21Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporatio18、n(Internal Use Only)Step 1.明确问题明确问题将大而模糊的问题明确化将大而模糊的问题明确化 真正的目的真正的目的理想状态理想状态理想状态理想状态现状现状现状现状问题问题问题问题差距差距差距差距可视化可视化贡献贡献对对目目标标的的达达成成是是否否有有贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？22Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 1.明确问题明确问题 Process1.Process1.思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”开展担当业19、务开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的23Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 1.明确问题明确问题缺陷车发缺陷车发生件数生件数0.030.05 工作现状工作现20、状工作现状工作现状月月月月月月月月 工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）Process2.Process2.把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”24Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05 将差距将差距将差距将差距“可视化可视化可视化可视化”问题问题问题问题月月月月月月月月 Process 3.Process 3.将差距将差距“可视化可视化”25C21、opyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 1.明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1010分钟分钟）KenKenKenKen案例学习案例学习案例学习案例学习26Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)将问题分层次将问题分层次将问题分层次将问题分层次、具体化具体化具体化具体化(2)(2)(2)(2)选22、定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)(3)(3)“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的”真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”27Copyright 2006 TOYOT23、A INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？为什么为什么为什么为什么观察流程观察流程问题发生问题发生的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.Step 2.分解问题分解问题 Process1.Process1.Process1.Process1.将问题分层次将问题分层次、具24、体化具体化28Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题 思考问题的切入点思考问题的切入点思考问题的切入点思考问题的切入点Q.Q.Q.Q.Q.Q.汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳Q.Q.Q.Q.Q.Q.未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标 年龄年龄 款型款型 性别性别 月份月份 车型车型等等 分工序分工序 分设备分设备 费用科目费用科目 月份月份 25、刀具种类刀具种类 等等地区地区 分部门分部门（组组）29Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题 有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题 Process1.Process1.Process1.Process1.将问题分层次将问题分层次、具体化具体化前装前装件件前装前装件件底盘底盘件件后装后装件件箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多工序工序轿车轿车件26、件箱车箱车件件车型车型总装部门发生总装部门发生1010件划痕件划痕30Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕前装前装7 7件件底盘底盘2 2件件后装后装1 1件件前装工序划痕多前装工序划痕多前装工序划痕多前装工序划痕多班班件件班班件件不同班组间差异不大不同班组间差异不大不同班组间差异不大不同班组间差异不大轿车轿车件件箱车箱车件件箱车划痕多箱车划痕多箱车划痕多箱车划痕多总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕27、总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题？Process1.Process1.分层次思考问题分层次思考问题、使之具体化使之具体化31Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)好的切入点好的切入点Step 2.分解问题分解问题有划痕的车辆有划痕的车辆不好的切入点不好的切入点不好的切入点不好的切入点班班班班轿车轿车箱车箱车前装前装后装后装底盘底盘 不好的切入点不好的切入点不好的切入点不好的切入点好的切28、入点好的切入点好的切入点好的切入点32Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题问题问题1010件件问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源（时间时间时间时间、经费经费经费经费）是有限的是有限的是有限的是有限的问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件确定优先顺序确定优先顺序确定优先顺序确定优先顺序从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手问题问题7 7件件 Proce29、ss 2.Process 2.Process 2.Process 2.确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解决的问题33Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。Process 3.Process 30、3.Process 3.Process 3.“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点34Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)发现问题的环节发现问题的环节追溯产生划痕的工序追溯产生划痕的工序发现划痕发现划痕Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕 Process 3.Process 3.Process 331、.Process 3.“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点有划痕有划痕追溯追溯35Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题 如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 车身发现车身发现2020处划痕处划痕右门（右门（1515件）件）左门（左门（3 3件）件）发动机盖发动机盖（2 2件）件）防碰条下方防碰条下方（1010件）件）防碰条上方防碰32、条上方（4 4件）件）门框条门框条（1 1件）件）第第4 4工序工序第第3 3工序工序第第2 2工序工序第第1 1工序工序有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策以至于无法制定必要的对策、导致无法解导致无法解决所有的问题决所有的问题。36Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题如果问题33、分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 第工序第工序第工序第工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？37Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)用于安装防用于安装防碰条的小工碰条的小工具具？技能员技能员走动挪位方法走动挪位方法？螺钉掉落螺钉掉落？修理用小工具修理用小工具？搬运车？搬运车？表面加工表面加工不好不好探探究究真真34、因因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对对策策与技能员穿的安与技能员穿的安全鞋有碰撞全鞋有碰撞改变走动改变走动挪位方法挪位方法不方便从小分不方便从小分装盒中拿取装盒中拿取小分装盒形状不好小分装盒形状不好变更小分装盒形状变更小分装盒形状过大过大变更小工具变更小工具与搬与搬运车运车有碰撞有碰撞安装防护用安装防护用尿尿烷橡胶烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2.Step 2.分解问题分解问题如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 38Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corpora35、tion(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分 防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处问题出处39Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分 磕伤磕伤（136、 1件）件）剐伤剐伤（1 1件）件）擦伤擦伤（8 8件）件）变化走动挪位方式变化走动挪位方式小工具小工具、尿烷橡胶尿烷橡胶浪费浪费防碰条安装治具防碰条安装治具表面加工不好表面加工不好探探究究真真因因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对对策策擦伤擦伤件件第第2 2工序工序第第2 2工序工序Step Step 2 2 磕伤磕伤0 0件件 刮伤刮伤0 0件件Step 3Step 3小分装盒形状不好小分装盒形状不好钥匙钥匙（私人物品私人物品）从衣从衣兜里凸出兜里凸出Step 4Step 4变更小分装盒的形状变更小分装盒的形状让技能员将私人物品放让技能员将私人物品放入更衣柜保管入更衣柜保管Step 5Step37、 540Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题确定一个真因 明确哪种对策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题41Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题、确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题、特定问题点特定问题38、点特定问题点特定问题点制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1515分钟分钟）KenKenKenKen案例案例案例案例42Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)(2)(2)制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.Step 3.设定目标设定目标设定目标设定目标(1)(139、)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.设定目标设定目标43Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use40、 Only)Process 1.Process 1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何种程度到何种程度到何种程度到何时到何时到何时到何时这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事！Step 3.设定目标设定目标44Copy41、right 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 3.设定目标设定目标全员一致全员一致全员一致全员一致、开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动1.1.1.1.1.1.不要将不要将不要将不要将不要将不要将“行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）”作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process42、 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标45Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定43、定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划2.2.2.2.2.2.不要将不要将不要将不要将“手段手段手段手段”作为目标作为目标作为目标作为目标46Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标44、具体且富有挑战性的目标3.3.3.3.3.3.不要和不要和不要和不要和不要和不要和“理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态”相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆理想状态理想状态将送入下一工序的不良品数量将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在每个月控制在4 4件以内件以内 不合适的目标不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4 4件以内。件以内。合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标设定目标47Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Mot45、or Corporation(Internal Use Only)理想状态现状大而模糊大而模糊大而模糊大而模糊的问题的问题的问题的问题要优先着手解决要优先着手解决要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题的问题的问题问题问题问题问题发生问题发生问题发生问题发生的环节的环节的环节的环节问题点问题点=要优先着手解决的问题的要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节流程中出现状况的环节 STEP3STEP3STEP3目标目标目标目标（目标设定示意图）Step 3.设定目标设定目标48Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Int46、ernal Use Only)提高技能提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员工可操作全员工可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人均创意的提案件数人均5 5件以上件以上 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标设定目标例例例例:尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标、使定性目标定量化使定性目标定量化使定性目标定量化使定47、性目标定量化49Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)请写出请写出请写出请写出KenKen的目标。的目标。的目标。的目标。绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（3分钟分钟）KenKenKenKen案例案例案例案例Step 3.设定目标设定目标50Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，分析问题点，摒弃先入为主的观念，分析48、问题点，摒弃先入为主的观念，分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因多方面思考原因多方面思考原因多方面思考原因(2)(2)(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么为什么为什么”(3)(3)(3)(3)特定真因特定真因特定真因特定真因Step 4.Step 4.把握真因把握真因把握真因把握真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化(2)(2)选定要优先49、着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4.把握真因把握真因51Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)问题点问题点=要优先50、着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究要因要因要因要因要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合察看是否与实际情况吻合探究要因探究要因非事实非事实非事实非事实非事实非事实事实事实反复进行反复进行要因要因要因要因要因要因非事实非事实非事实非事实事实事实要因要因要因要因非事实非事实事实事实真因真因真因真因对策对策Step 4.把握真因把握真因52Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Inter51、nal Use Only)Process1.Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1)1)1)1)调查问题点调查问题点调查问题点调查问题点Step 4.把握真因把握真因为了更有效地确定要因，为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生间歇性发生还是周期性发生还是周期性发生53Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)2)2)2)2)抛弃先入为主的观念52、抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题这个工序不会有问题之前也是因为之前也是因为原因发生的问题原因发生的问题、这回也一定是这回也一定是领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因54Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Envi53、ronment：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人3)3)3)3)以以以以“4M1E4M1E4M1E4M1E”为切入点分析要因为切入点分析要因为切入点分析要因为切入点分析要因Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因55Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(例例)涂装工序出现颗粒手修不良涂装工序出现颗粒54、手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?MachineMachine（设备设备）:研磨剂剂量是否充足研磨剂剂量是否充足?MaterialMaterial（材料材料）:检查涂面的方法是否有问题检查涂面的方法是否有问题?MethodMethod（方法方法）:温度是否适合作业温度是否适合作业?EnvironmentEnvironment（环境环境）:Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观55、念，多方面思考原因56Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)技能员没有执行标准作业技能员没有执行标准作业(为什么为什么?)?)例例:是否忘记将螺栓拧紧是否忘记将螺栓拧紧(为什么为什么?)?):没有按照正确的顺序进行作业指导没有按照正确的顺序进行作业指导:技能员理解能力差技能员理解能力差:技能员精力不够集中技能员精力不够集中Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因57C56、opyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 4.把握真因把握真因 Process2.Process2.现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(1)确认事实确认事实确认事实确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问反复追问反复追问反复追问“为什么？为什么？为什么？为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”58Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,T57、oyota Motor Corporation(Internal Use Only)是否是简单明了的表述是否是简单明了的表述是否是简单明了的表述是否是简单明了的表述例例:手被夹具卡住手被夹具卡住（为什么（为什么?）手放在夹具处手放在夹具处夹具自己动了夹具自己动了（为什么（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救Step 4.把握真因把握真因 Process2.Process2.现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”59Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota 58、Motor Corporation(Internal Use Only)例例:螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?）:没能进行正确作业没能进行正确作业 :技能员因经验少而没能做到正确操作技能员因经验少而没能做到正确操作Step 4.把握真因把握真因 所推定的原因是否反映因果关系所推定的原因是否反映因果关系所推定的原因是否反映因果关系所推定的原因是否反映因果关系 Process2.Process2.现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”60Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Inte59、rnal Use Only)润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立因果关系逆向也成立)发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？）润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立)吵架了吵架了（为什么？）（为什么？）关系不好关系不好Step 4.把握真因把握真因 Process2.Process2.现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”因果关系是否可逆向成立因果关系是否可逆向成立因果关系是否可逆向成立因果关系是否可逆向成立？61Copyright 2006 TOYOTA IN60、STITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Process 3.Process 3.特定真因特定真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。（有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策）Step 4.把握真因把握真因(1)61、(1)(1)(1)探究真因探究真因探究真因探究真因62Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不了解现场情况管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人员经营者错误任命不合适的管理人员经营者的问题经营者的问题例例1 1:发动机爆缸发动机爆缸 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具，完备定期检查表完备定期检查表对策对策不明确不明确不明确不明确是否是事实是否是事实是否是事实是否是事实 社长换人社长换人？真因？真因？对策对策没有制定补给润滑油的规62、则没有制定补给润滑油的规则真因真因 Process 3.Process 3.特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因63Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(2)(2)(2)(2)检验真因检验真因检验真因检验真因 Process 3.Process 3.把握真因把握真因Step 4.把握真因把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散64Cop63、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是“意见意见意见意见”还是还是还是还是“事实事实事实事实”例例:天阴了，所以今天会下雨。天阴了，所以今天会下雨。事实事实 天阴了天阴了意见意见 会下雨会下雨 Process 3.Process 3.特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因65Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Mo64、tor Corporation(Internal Use Only)请写出请写出请写出请写出KenKenKenKen是如何分析真因的是如何分析真因的是如何分析真因的是如何分析真因的绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（1515分钟分钟）KenKen案例案例案例案例Step 4.把握真因把握真因66Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加65、价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)(3)(3)寻求共识寻求共识寻求共识寻求共识(4)(4)(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的66、目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将分问题分层次将分问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 5.制定对策制定对策67Copyright 2006 TOYO67、TA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)真因真因真因真因Step 5.制定对策制定对策会带来怎样会带来怎样的风险的风险?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 制定对策的顺序制定对策的顺序制定对策的顺序制定对策的顺序68Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 1.Process 1.思考尽可能多的68、对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除真因怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制工作框架的限制 思考对策的要点：思考对策的要点：思考对策的要点：思考对策的要点：以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法的有效方法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行69Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor 69、Corporation(Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策“真因真因”托盘的放置场地不够宽敞托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置能否将托盘的放置场地场地换到更宽敞的地方？换到更宽敞的地方？WhereWhere能否改变托盘的能否改变托盘的放置方法放置方法，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？HowHow能够缩小托盘能够缩小托盘形状形状，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？WhatWhatWhenWhen对策对策视角视角能否改变搬运能否改变搬运时间、时间、减少托盘数量？减少托盘数量？例例 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 Process 1.Process70、 1.思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策70Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 2.Process 2.筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策分析评价各项对策分析评价各项对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案筛选出附加价值高的方案筛选出附加价值高的方案筛选出附加价值高的方案成本成本工时工时 实施对策后实施对策后、会带来怎样的风险会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生71、质量问题会不会发生作业问题会不会发生作业问题风险风险需要多少费用需要多少费用、时间时间？需要多少人才能赶上交货期需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因能否消除真因?能否达到目标能否达到目标?效果效果71Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策例例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员听取相关人员相关部门意见加以确认相关部门意见加以确认 Process 2.Process 2.筛选出附加价值高的对策筛选出附加价72、值高的对策72Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)问题问题例例例例“临时措施临时措施临时措施临时措施”与与与与“对策对策对策对策”的差异的差异的差异的差异Step 5.制定对策制定对策 Process 2.Process 2.筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油将限位开关移到润滑油滴不到的地方滴不到的地方(对策对策)更换限位开关更换限位开关(临时措施临时措施)限位开关内限位开关内渗入润滑油渗入润滑油(事实事实)限位开关设在限位开关设在润滑油出口处润滑油出73、口处(事实事实)为什么为什么?为什么为什么?防止再次发生防止再次发生防止再次发生防止再次发生设备超负荷运转设备超负荷运转限位开关没有启动限位开关没有启动(事实事实)为什么为什么?73Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 3.Process 3.寻求共识寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利74、切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目将对策的目将对策的目将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。在探讨对策阶段，在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况利用内部网络，随时共有进展情况例例例例:寻求共识的个例寻求共识的个例寻求共识的个例寻求共识的个例74Copyright 2006 TOYOTA I75、NSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作AB 月月 月月1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/联络联络/商谈商谈把握最新76、数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序Step 5.制定对策制定对策 Process 4.Process 4.制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时、要明确对策的要明确对策的要明确对策的要明确对策的W W W WH H H H。（谁谁谁谁、做什么做什么做什么做什么、何地何地何地何地、何时何时何时何时、为、为、为、为何何何何、如何如何如何如何、费用？费用？费用？费用？）75Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal77、 Use Only)Step 5.制定对策制定对策请记述请记述请记述请记述KenKenKenKen采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施。绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（2 2分钟分钟）Ken Ken Ken Ken案例案例案例案例76Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划78、制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Ste79、p 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策贯彻实施对策77Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)80、(2)(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)(3)(3)决不放弃决不放弃决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策贯彻实施对策贯彻实施对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSES78Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 681、.贯彻实施对策贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！不言放弃，坚持到底不言放弃，坚持到底！齐心协力齐心协力迅速贯彻迅速贯彻及时汇报及时汇报 联络联络 商谈商谈切实检查切实检查79Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Process 1.Process 1.齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻1)1)集中处理集中处理集中82、处理集中处理2)2)确认进展情况确认进展情况确认进展情况确认进展情况 80Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Process 2.Process 2.通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员 的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做83、到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。81Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改84、善，并迅速实施下一步对策。Process 3.Process 3.决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策82Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方85、面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正86、目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果和过程评价结果和过程83Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息并87、同相关人员共享信息并同相关人员共享信息并同相关人员共享信息(2)(2)(2)(2)站在客户站在客户站在客户站在客户TOYOTATOYOTATOYOTATOYOTA自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3)(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对88、策8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果和过程评价结果和过程84Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)目标达成情况如何目标达成情况如何?客户的角度客户的角度 丰田的角度丰田的角度自己的角度自己的角度评价评价评价评价评价评价结果结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7.评价结果和过程评价结果和过程85Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corp89、oration(Internal Use Only)结果结果目标目标结果结果目标目标达成未达成对是否达成目标进行评价对是否达成目标进行评价1)1)1)1)评价实施结果评价实施结果评价实施结果评价实施结果 Process 1.Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.评价结果和过程评价结果和过程86Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)2)2)2)2)评价实施过程评价实施过程评价实施过程评价90、实施过程什么是什么是最有效的最有效的?Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Process 1.Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备修改修改顺序顺序变更变更材料材料87Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)3)3)3)3)确认附带发生的正面效果确认附带发生的正面效果确认附带发生的正面效果确认附带发生的正面效果负面效果负面效果负面效果91、负面效果质量问题质量问题手修工时手修工时设备投资设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Process 1.Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息88Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 7.评价结果和过程评价结果和过程4)4)4)4)与相关人员与相关人员与相关人员与相关人员 部门共享评价结果部门共享评价结果部门共享评价结果部门共享评价结92、果 Process 1.Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息89Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题93、点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工94、作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 8.巩固成果巩固成果90Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 8.巩固成果巩固成果(1)(1)将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）(2)(2)推广促成成功的机制推广促成成功的机制(3)(3)着手下一步的改善着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 795、.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)(2)站在客户站在客户TOYOTATOYOTA自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSES91Copyright 2006 96、TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)将成果标准化的过程将成果标准化的过程Step 8.巩固成果巩固成果标准化标准化推广推广推广推广对公司而言对公司而言对本职工作而言对本职工作而言理想状态理想状态理想状态理想状态推广推广推广推广推广推广推广推广(3)(3)着手下一步的改善(2)(2)推广促成成功的机制成功成功实施实施标准化标准化标准化标准化改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）92Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor 97、Corporation(Internal Use Only)帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图Step 8.巩固成果巩固成果建立建立建立建立“无论何时无论何时无论何时无论何时、由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费、不均衡不均衡不均衡不均衡、蛮干蛮干蛮干蛮干”的机制的机制的机制的机制。Process 1.将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）93Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)向对班向对班会议会议传阅传阅Step 8.巩固成98、果巩固成果 Process 2.推广促成成功的机制推广促成成功的机制94Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)Step 8.巩固成果巩固成果 Process 3.着手下一步的改善着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，就开始着手就开始着手就开始着手就开始着手下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。95Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)总结总结“丰田问题解决丰田问题解决”是指日常工作中具体实践是指日常工作中具体实践TOYOTA TOYOTA WAYWAY 的工作方法的工作方法。“丰田问题解决丰田问题解决”是所有员工共有的财富是所有员工共有的财富。96Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)