1、 1 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理.采购方法与工具 2 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理?l 供应商选择供应商选择 选择能满足西门子需求的供应商?l 供应商评估供应商评估-西门子统一的评估标准 以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重?l 供应商发展供应商发展 在评估基础之上的，与业务具体相关的 供应商发展措施?l 降低与供应商相关的成本降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点 供应商 剔除 供2、应商供应商 管理管理 成本下降成本下降 效率提高效率提高 供应商供应商 选择选择 供应商供应商 评估评估 供应商供应商 发展发展 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)3 Siemens Management Institute,Beijing l供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和-结构 -材料-范围 l确定对话伙伴 l确定日程 在到期之后:l供应统计 l供应日期的协调 l分析 l潜力评估(以及其他)l风险评估(评分)l风险分析-政治上-货币上-地理上 l必要时采取下列措施(供货商的拜访,.)部门后续3、措施 l供应商的报价 准备准备 询价询价 风险分析风险分析 报价分析报价分析 合作伙伴的选择合作伙伴的选择 l向从供应商分析 中挑选出来者询价 l询价的进行 l日程监督 l回复问题的解释 l费用位置的评估与风险评估 l范围确认 l确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围)l有潜力的供货商排名 l风险平衡之后的 供货商排名 l将谈判的供货商 任务任务:结果结果:西门子供应商管理 供应商的选择 步骤 l供应商的询价 供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供4、应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)4 Siemens Management Institute,Beijing l来自报价的反映 和目标价格设定 l资源战略 SS,MS l来自供货商管理 的资料 l谈判步骤 l多轮磋商 l确定合同形式 l谈判进行 l谈判内容-价格-数量-合同形式-.l谈判战略的调整 l调整优先供货商 名单 l供货商职责范围 的确定 l分配 l战略组织 谈判战略的确定谈判战略的确定 谈判准备谈判准备 资源战略的变化资源战略的变化 谈判谈判 合同合同 l5、谈判战略的协调 l确定下列:-时间-地点-参与者-框架-谈判材料/数据-合同形式 l确定合同 l制定附件 l签名 l范围/地区的交流 信息信息 l谈判结果 l分配 l合同 l信息传送-人工 (合同和分配信息)l数据的更新-价格-供货材料 l最新数据 任任 务务 :结结 果果 :l谈判战略 西门子供应商管理 供应商的选择 成功的谈判 供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 关注微信：儒思HR人力资6、源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)5 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源 采购目标采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新 B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争 C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素 D 产品和材料的质量水准 E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平 F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格 G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平 H 压低定单处理的费用 I 用协议仓库,准时供货的方法减少库7、 存 K 便宜的运输和包装费 L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审 唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险 N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险 O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险 P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险 Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险 R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险 S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力 T 长期提供服务和备用件 U 确保业务广泛的营业量 V 确保没有货币风险 唯一资源唯一资源 未定未定 多种资源多种资源 采购目标采购目标 供应商剔除供应商供应商8、管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)6 Siemens Management Institute,Beijing l对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l统一的评估范畴以及评估标准 l西门子统一的供应商分级 l在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果 l跨领域找到最好的供应商 l加强供应商发展的基9、础 l通过需求整合改善谈判地位 供应商 剔除 供应商供应商 管理管理 供应商供应商 选择选择 供应商供应商 评估评估 供应商供应商 发展发展 西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)7 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理 对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应10、商供应商评估评估供应商供应商发展发展业务单元业务单元康采恩康采恩供应商供应商业务单元的业务单元的供应商供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于西门子总采购量 而联系在一起的供应商(3M)康采恩供应商康采恩供应商=每次采购每次采购大约大约 30-70 个供应商个供应商=大约大约 200 个供应商个供应商对于康采恩对于康采恩大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义业务单元业务单元康采恩康采恩供应商供应商业务单元的业务单元的供应商供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于西门子总采购量 而联系在11、一起的供应商(3M)康采恩供应商康采恩供应商=每次采购每次采购大约大约 30-70 个供应商个供应商=大约大约 200 个供应商个供应商对于康采恩对于康采恩大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%大的供应商大的供应商80%供应商供应商数量数量采购量采购量10%小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义小的战略小的战略供应商供应商采购量采购量战略战略意义意义 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)8 Siemens Management Institute,Beijing 在企业范围内规定了1212、条评估标准 采购 100 分 质量 100分 物流 100分 技术 100分 具体业务的 范畴范畴(层次层次 1)总成本 以及价格 对于成本下降 的主动性 满足战略的需求 合作，服务 以及支持 质量达标 物流效率 技术状况 质量体系 质量约定 合作，服务 以及支持 物流战略 物流系统 环境 合作，服务 以及支持 满足具体的要求 技术革新 合作，服务 以及支持 次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估 与具体业务 的要求相适应 评估 次级标准次级标准(层次层次 3)标准标准(层次层次 2)西门子供应商管理 最小化供应链成本 供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评13、估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)9 Siemens Management Institute,Beijing 预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及 -采购的附加成本 -额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估 总分：总分：20 评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 214、0 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难 采购(价格/成本)100 分 层次层次 1 总成本 以及价格 50 l预先设定的目标 20 l对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目)20 lOpen-Book-政策 10 15、层次层次 3 层次层次 2 层次层次 3 的说明的说明 西门子供应商管理 在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订 供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)10 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(1)供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评16、估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展90-100 分70-89 分50-69 分 50 分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评评估估供供 应应 商商 等等 级级 11 Siemens Management Institute,Beijing 西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展供应商剔除供应商供应商管理管理供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展 供应商级别决定了供应商发展的方向17、 首选的首选的 90-100 分分 可接受的可接受的 70-89 分分 受限制的受限制的 50-69 分分 剔除的剔除的 14天 供应商评估供应商开发供应商剔除供应商供应商管理管理供应商选择 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)20 Siemens Management Institute,Beijing 明确的目标明确的目标 1 对于西门子的作用对于西门子的作用 2 对于供应商的推动对于供应商的推动 3 简单的物流简单的物流 4 快速的处理建议快速的处理建议 5 明确决定途径明确决定途径 6 快速的以及不断的更新快速的以及不断18、的更新 7 l提出改进的建议的数量 l供货量中节约的百分比 l产品、程序、价格的明显改变 l评估人有更新权限和更新责任 l第一次回应距目标评估日期 14 日 l每一个供应商的目标 l更多采购量的前景 l更好的供应商评估结果 l将多种成本降低成果联系起来 短期的目标设定短期的目标设定:l 在第一年中两个更新的建议 长期的目标设定长期的目标设定:l 三年内完成数额为20%的成本节约 西门子供应商管理 7 个程序 供应商评估供应商开发供应商剔除供应商供应商管理管理供应商选择 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)21 Siemens M19、anagement Institute,Beijing l分数程序分数程序:供应商成本下降努力供应商成本下降努力 l供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议 良好的运用实践良好的运用实践 供应商评估供应商评估 l统一的评估标准统一的评估标准 l对于所有供应商进行清楚透明的评估对于所有供应商进行清楚透明的评估 l将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起 克莱斯勒，克莱斯勒，Hewlett Packard,IBM 克莱斯勒克莱斯勒 供应商发展供应商发展 本田，本田，Hewlett Packard,克莱斯勒克莱斯勒 20、作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行-为供应商的自我改进提出目标为供应商的自我改进提出目标-通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题-坚定的剔除不良的供应商坚定的剔除不良的供应商 在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择 程序程序(通用汽车通用汽车,欧宝欧宝,绅宝绅宝,.)(每周一次的有每周一次的有150人参加的电话会议人参加的电话会议)降低与供应商相关降低与供应商相关 的成本的成本 供应商选择供应商选择 通用汽车通用汽车 克莱斯勒 2,1 M21、rd$p.a.成本节约 惠普 6-8%;IBM 3%成本节约 西门子供应商管理 在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)22 Siemens Management Institute,Beijing?370 亿$总采购量?280 亿$加工原料 1200 个供应商 提出目标提出目标?单的与供应商单的与供应商订订不指明不指明 的合作的合作?示示显显技术技术 标准化标准化 择择选选供应商供应商 技术技术 俱乐部俱乐部 商商供应供应 支持支持极的极的积积?活动活动论论讨讨?询询咨咨?成本下降成本下降商商供应供应努力努力?改进程序改进程序商商供应供应 分数分数 应商应商供供 估估评评 西门子供应商管理 克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元 克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系 关注微信：儒思HR人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111）免费下载海量名企管理资 料(全部免费)