1、汽车维修企业职工劳动考核绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分总则5一、适用范国5二、考核目的5三、考核原则5四、考核对象62、新入职员工从下月一日起开始参加考核。7五、考核关系71、所属公司总经理由董事会考核。7六、考核分类71、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。7七、按点值考核绩效等级定义和考核比例82、B级员工：93、有下列情况之一，将被评为“C级”员工：94、员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：101、A级约占考核人数的5%,对应绩效奖金等级系数为1.2；11八、2、绩效管理机构111、组成122、职责121、组成122、职责12九、绩效考核者训练13(一) 训练内容14(二) 训练时间14(三) 训练组织14十、特殊情况下的绩效考核14(一) 职员岗位变动时的绩效管理14(二) 员工离职情况下的绩效考核15(三) 开除情况下的绩效考核15第二部分平衡计分卡指标体系15一、绩效考核内容体系15二、平衡计分卡指标体系161、财务类指标162、客户类指标163、业务流程类指标164、学习与成长类指标16三、平衡计分卡绩效考核指标的确定17四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系17五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则171、财务类指标选择原则172、客户类指标3、选择原则183、内部营运类指标选择原则184、学习与发展类指标选择原则18六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定181）结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；194）参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。19七、绩效考核指标权重分配的原则19第三部分绩效管理循环体系20一、绩效计划20二、绩效辅导22三、绩效考核23四、绩效面谈266、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下儿点：27五、绩效改进27第四部分考核结果运用28一、绩效奖金281、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。28二、员工职业生涯发展29三、绩效淘汰301、员工绩效表现符合以下条件者4、，将进入绩效淘汰范圉：313、绩效淘汰的其他相关规定详见员工激励制度。31第五部分绩效申诉31一、巾诉条件/申诉形式/申诉渠道32二、申诉处理和申诉反馈32主管级申诉处理和申诉反馈32三、违规处理33XXXXXXXXXXXXX 有限公司33企业文化和企业的发展35第一章转型期中小企业的制度建设36一. 世界经济迎來了中国时代362.我们顺势发展的大好时机36二. 中国中小企业必须转型361. 大部分中小企业的管理现状362. 屮小企业管理体系规范化改造的必然性37三. 屮小企业规范化改造的总体模型381. 规范化管理的赛车比喻383. 以激励机制为主线升级人员管理系统384. 管理系统运行机制5、总览图381. 联想是怎样成长起来的？382华为集团任正非的规范化历程393. 海尔集团张瑞敏的深谋远虑39一 企业团队成员必须树立一流职业理念392. 企业员工的职业理念敬业与忠诚392.如何做到知人善任411. 团队成员相互协作的意义422. 协作文化的培养423. 团队协作执行能力的最高境界43薪酬基础和标准设定43薪酬结构和薪酬设计45员工发展和薪酬提升46二、离职面谈，人力资源管理部门不可缺的职能48三、离职员工关系管理501、离职员工关系管理制度建立的现实基础502、了解有关信息523、建立关键要素模型52四、离职面谈技巧541、准备工作542、实施面谈563、衡量面谈的效果57论6、劳动合同法对劳资双方的影响63一、新法规范用工制度完善了劳动合同63二、寻求利益契合点，平衡劳资双方权益64三、保护劳动者合法权益，增强弱者博弈能力，65三、企业应对劳动合同法的建议662、加强绩效考核体系建设，保证企业人员的正常退出67四、确保公平，构建和发展和谐稳定的劳动关系671. 鼓励签订无固定期限劳动合同67 汽车维修企业绩效管理制度第一部分总则一、适用范国木制度适用于XXXXX有限公司，用于指导导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。7、3、通过考核使管理者和员工在冃标行动上达成一致，有利于塑造高效率、髙目标达成率的优秀团队。4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方而的积极性和责任感。5、通过考核形成科学合理的薪酬绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。三、考核原则1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属 公司年度经营计划冃标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略冃 标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一8、，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参 -与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯 定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同懑见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事 实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无 法进行量化但需考核的绩效指标，应釆用行为化的定性考核方法。四、考核对象1、公司全体在编员工9、。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核 侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩 效工资比例规定进行考核。五、考核关系1、所属公司总经理由董事会考核。2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按财务负责人考核规定考核，人事行政负责人按人 事行政负责人考核规定考核。3、主任主10、管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。六、考核分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。1) 点值人员构成(包含但不限于)：总经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。2) 按量计提人员构成(包含但不限于)：车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、服务顾问、维修技工等。3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与行政部沟通确定。2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，年度绩效考核规定由行政部 根据实际情况另行制定。3、按考核内容划11、分，分为业绩考核和能力素质考核。山于考核周期的原因，本绩效管理制度主耍适用于对员工的业绩 考核，对员工能力索质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况而定。七、按点值考核绩效等级定义和考核比例(-)按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下：1、在完成全部考核冃标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工：1) 対公司团队做出突出贡献的；2) 为公司挣得了荣誉或降低了成本的；3) 能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；4) 主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。2、B级员工：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应12、会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。3、有下列情况之一，将被评为“C级”员工：1) 仅完成部分考核指标；2) 工作抓不住重点，效率低下的；3) 有与同事打架行为，情节较轻的；4) 无正当理由不服从上级工作安排的；5) 经常迟到早退，一个月超过5次(含)的；6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的；8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；9) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；10) 不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；11) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在100013、元以内的；12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。4、员工有下列情况之一，将被评为“F级”员工：1) 循私舞弊或贪污公款的；2) 有重要工作指标未完成的；3) 无正当理由旷工超过3天的；4) 有与同事吵架/打架行为，情节严重的；5) 工作质量或效率低下，出现严重错误的；6) 经常迟到早退，一个月超过8次(含)的；7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；8) 与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；9) 泄露公司商业秘密(如客户资料、财务秘密、公司经营政策)的；10) 未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；11) 不能有效处理突发事件，造成公司1014、00元以上经济或财产损失的；12) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；13) 其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。注：符合“C”、“F”级标准的员工，不论其它，可直接评定为“C”或“F”。如有遗漏或瞒报，则行政部可以根据相关事实直接 评定，抄送公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考核，并按流程报批后执行。(-)考核比例1、A级约占考核人数的5%,对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考核人数的80%,对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考核人数的10%,对应绩效奖金等级系数为0.&F级约占考核人数的5%,对应绩效奖金等级系数为0.5。2、以上考核比15、例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过5%。八、绩效管理机构(-)绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会山总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1) 协助集团公司确定公司发展战略规划；2) 负责组织实施绩效管理体系；3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；4) 组织制定公司一级KPI体系；5) 指标分解到部门，审核部门二级KPI,并确定KPI的权重；6) 与部门负责人确认考核周期内的绩效计划；7) 负责组织对部门负责人的考核；8) 根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。(二) 部门考核小组1、组成部门考核小组由部门负16、责人和直接主管组成。2、职责1) 依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考核周期的策略H标和经营管理重点；2) 设计部门二级KPI,从部门职能响应公司战略和一级KPI体系；3) 根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划；4) 部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计；5) 负责组织对部门员工的绩效考核；6) 与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；7) 提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。(三) 人事行政部职责1) 负责进行绩效管理的宣传、培训工作；2) 负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持；3) 负责组织公司全员绩效考核工作17、的开展；4) 负责审核所属公司员工绩效考核结果；5) 负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；6) 负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练(一) 训练内容绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与员工进行沟通的方法，绩效考核管理方法等方面接受 训练。(二) 训练时间绩效考核者为新员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考核相关内容和方法的培训。绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关内容的培训。(三) 训练组织以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下的绩效考核(一) 职员岗位变动时18、的绩效管理职员岗位变动后，其绩效计划需耍随Z进行调整以适应新岗位的耍求。职员岗位变动后，应山该职员原绩效计划的发约 人对该职员截至到岗位变动FI期为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职员岗位变动 FI期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指标、冃标、相应指标的权重，并确认绩效讣划。考核期末, 由职员最后一份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进行考核。(二) 员工离职情况下的绩效考核员工因故离开公司，公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工 的绩效考核分值并确定奖惩方案，报送人事行政19、部按相关流程审批后向员工进行支付。若己经结束的绩效考核期的绩效 奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需 在员工离开公司当口起15个工作口内完成。(三) 开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除，该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若 己经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述 奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成。第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系在绩效考核屮，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各20、职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四 类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和日标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效 益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造价值的能力，可显示出策略和执行是否改善 了公司利润。2、客户类指标客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以日标客户和日标市场为方向。3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结21、合不同岗位特色，体现其直接工作 效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略日标实现能力的直接考察。4、学习与成长类指标学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。三、平衡计分卡绩效考核指标的确定1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核 指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。2、战略成功关键耍素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主耍因素。四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长22、而评估指标的完成而达到最终的 财务目标。2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而 客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营日标为基础，以部门的使命与岗位 职责的关键结果为中心。1、财务类指标选择原则1）选择有限的典型的财务类指标。2）经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。2、客户类指标选择原则1）选择提高市场份额/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。2）选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。323、内部营运类指标选择原则1）营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。2）应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。3）选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。4）选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。4、学习与发展类指标选择原则1）考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常 情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划24、目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。2、计划冃标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审 会最终审核确定。具体而言，在确定计划冃标时可供参考的因素包括：1）结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；2）参考上级岗位相关指标所设定的日标值，保证上级单位日标值被逐级分解；3）参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化了以调整；4）参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。七、绩效考核指标权重分配的原则绩效考核指标的权重用來界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评指标的权重时，有以下25、五项基本原则可 供参考：1）对公司战略重要性高的指标权重高。2）被考核者影响直接TL显著的指标权重高。3）综合性强的指标权重高。4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。5）每一项的权重一般不要A小，否则对综合绩效的影响A微弱；为体现各指标的轻重缓急不同，指标Z间的权重差异最 好也控制在一定幅度以上。第三部分绩效管理循环体系绩效管理循环体系山绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进顺次并循环进行的五个部分组成。一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡讣分卡指标体系确定被管理者在考核期内应该完成的整体绩效冃标以 及26、细化每项考核指标的过程。2、对于总经理的考核，公司董事会根据公司战略规划和公司年度经营日标计划來确定总经理的绩效考核指标权重和目标 值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理改进、个人素质评价等；如：费 用指标、利润指标、客户满意度、业务流程改进等。3、对部门经理的考核，由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分解确定部门经理的绩效考核指标、权重和冃 标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门目标完成情况、部门管理改进、个人素质评价等；如：维修 台次、销售台次、流程遵守、部门合作满意度等。4、对主任主管级人员的考核，山部门经理根据部门目标分解和主27、任主管级人员岗位KPI确定其绩效考核指标、权重和廿 标值，并共同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、下属管理和索质评价等；如: CS改进、流程执行、下属管理等。5、对其他员工的考核，由直接上司基于部门目标分解的KPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考 核内容主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：客户回访、投保率等。6、对于按量计提考核人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点， 在绩效日标里可不分配权重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考核重28、点，应分 配较大的权重。7、绩效计划应在每个考核周期前3 口内制定。绩效目标可填写在绩效考核表内，也可由各部门根据实际情况另行制 定相关表格填写确认。8、山于受公司经营管理的需耍，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或其他不可抗拒因素等影响，必耍时可对 绩效计划进行修正。一般由直接上下级Z间进行沟通解决。二、绩效辅导1、绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通、辅导员工达成绩效目标的过程，也是管理者收集数据形成考核依据的过程。2、管理者必须定期或不定期与下属进行止式和非正式的绩效沟通与辅导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的 困难，并共同寻求解决方案；管理者与下属每个考核周期都应进行正式或29、非正式的绩效辅导沟通，正式的绩效沟通要作绩效辅导记录表；人事行政部应定期或不定期对各部门的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理者的绩效辅导 工作完成情况提出专项考评建议，并山绩效考核评审会讨论决定。3、在考核期内，管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属员工 发生的每项具体问题或每个要改进的方面，以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面，以最大限度地 提高员工绩效。4、管理者不应只注重最后的绩效结果，也应关注员工是如何做的。这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工 作方式，也能避免有些下属用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效30、目标。5、管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车 台数、月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。6、管理者应对不同特点的员工，采用不同的绩效辅导方法，基木方法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、项冃总 结法、定期例会法、KPI会议法。例如：对新员工和责任心较差的员工可以采用“个体定期报告法”，对明星员工可以采取 “个体不定期报告法”，对管理人员可以采用“定期例会法”等。7、管理者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式。如：认同、致谢、表扬、与其他员工分亨 经验等等。三、绩效考核1、每-考核周期结束31、后5 口内，人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核，各级主管根据口常绩效记录填写绩效考 核表。绩效考核结果必须由直接主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间 进行书面绩效申诉的权利。2、考核者对各主要考核项冃的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允 许只打分而不作相关的事实说明或描述的考核方式。3、考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进 方法。考核者对员工的评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门负责人或人事行政部有权质疑；如果 被核实为有效投诉32、，人事行政部应根据相关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理评审会讨论决定。4、部门负责人对所辖部门员工的绩效考核表进行审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，山人事行政部报总经理 组织绩效管理评审会进行评审。5、绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人，必要时可安排其他相关人员参加。经过绩效管理评审会的联合评审， 确定部门考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门考核调整系数的确定参见部门考核管理规定）6、人事行政部根据绩效管理评审会评审结果，制定月度绩效考核结果汇总报批表（参见附件4）报总经理签批。7、每月10日前，公司人事行政部将经总经理签批后的月度绩效考核结果汇总报表和被评为“A、C、F”级33、员工的绩 效考核表备案归档。&董事会如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无 异议，则各公司可自行按所抄报考核结果组织员工工资发放。9、员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实 依据；否则，即使该员工被评予了高分或低分，公司人事行政部也有权予以否决。10、考核周期结束后，公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。四、绩效面谈1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助34、 员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。2、每个考核周期结束后15日内山人事行政部组织制订绩效面谈计划/实施记录表，并归档备案。3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”员工与其上级主管进行正式的绩效面谈，并填写绩效面谈表。面谈主管 可以是直接主管，也町以是上级主管，必要时，可以山总经理进行隔级面谈。所在公司人事行政部或投资公司人力资源 部可以参加任何一级员工的绩效面谈。4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级员工）；对于公司骨干员工, 则在经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改35、进、不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下 属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录在绩效面谈表内，并由双方签字确认。6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下儿点：1）提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作；2）选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；3）使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问题”提问；4）针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不同的激励方式（如：认同、表扬、赞许、指 出不足等），应注意不同性格特征的员工釆取不同方36、式进行。5）一般每次面谈时间不应少于30分钟。7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈 记录并备案。五、绩效改进1、绩效改进是指依据员工有待发展提高的方而所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书而的 系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督/协助员工予以落实执行该计划的过程。2、制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协一商确定改进冃标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。 管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进与提高。3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成37、，但一项内容一般不宜超过3个月，最长不超过6个月。4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管、人事行政部 监督检查是否得到落实和执行。5、人事行政部应对员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记录，并将抽查结果反馈给其部门负责人和总经理。 如果主管督导不力或逃避责任，公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根据相关事实和依据提出考核建议， 报绩效管理评审会讨论决定。第四部分考核结果运用一、绩效奖金1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。2、月度冃标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按年度绩效考核规定考核后按次年元月份在38、册员工一次性发放。3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数x点值xK1K2K3o （其中，K1为部门考核系数，K2 为绩效奖金总额调整系数，K3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司薪资方案）4、按量计提人员的绩效考核等级原则上釆用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效 奖金=月（年）完成目标绩效奖金x绩效考核分数xK1K2K3/100 （其屮，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系 数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规39、定参见各司薪资方案。二、员工职业生涯发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如 超级明星5%-10%,屮坚力ffi 25%-35%,表现尚可者30%-45%,绩效不佳者10%-20%,失败者5%-10%,并分别为 这些不同绩效表现者设计职业发展计划。1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进 行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找岀被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营 理念、发展战40、略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达 到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效 和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。，三、绩效淘汰1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范圉：1）12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工；2）12个月内累计考核41、得过二次“C”或二次“F”的员工；2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，了以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体 处理方法如下：1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对 员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准 执行。3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效耍求者，则予以辞退。3、绩效淘汰的其他相关规定详见员工激励制度。第五部分绩效申诉一、巾诉条件/申诉形式/申诉渠道如果员工认为在考核42、过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头审述。上 司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作口内填写书面的绩效 申诉单向公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向总经理或董事长进行申诉。二、申诉处理和申诉反馈主管级申诉处理和申诉反馈1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申 诉评审。2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。3、人事行政部应在接到绩效申诉单的43、5个工作口内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成 后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。4、所有员工的绩效申诉处理资料山所在公司人事行政部归档保存。三、违规处理各级管理者在绩效考核过程屮，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程屮出现的不合理现象和违反公 司相关规定的行为，将按公司相关规定予以处理。XXXXXXXXXXXXX 有限公司企业文化和企业的发展（1）了解企业的文化和资源。任何奖励方案可以成功实施的一个重要原因，是它与企业的文化和财务资源能保持协调一致。（2）将奖励与员工工作表现直接挂钩。将奖励尽可能地与良好的表现联系在一起，必须让员工感觉到他们的工作44、努力与 他们的奖励所得紧密相连。将奖励的重点放在与企业效益密切相关的牛产环节和工作岗位上，以实现提高企业牛产经营 效益、降低生产成本的最终目的。（3）奖励条件明确具体，便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。对不同性质的超额劳 动，采用不同的评价指标和奖励方式，准确地反映出各类员工所创造的超额劳动的价值。（4）了解不同奖励方式存在的问题。奖励计划应考虑到个人的差距，有针对性地设计多样性的奖励制度，以适应不同团 队和个人的特点，趋利避害。（5）将奖励报酬与基木工资水平分开。冃的在于使员工对工作表现与奖励报酬的关系了如指掌，清楚只有努力才能得到 高额报酬。引言：跨入21世纪45、的中国中小企业面临诸多为什么！如何解决！第一章转型期中小企业的制度建设一. 世界经济迎來了中国时代1 现今时代中国经济的四大特征2.我们顺势发展的大好时机案例：海航集团陈峰的言论二. 中国中小企业必须转型1. 大部分中小企业的管理现状战略角度：投机经营，未形成成熟的模式案例：三拍领导人-脑袋、胸脯、屁股2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不规范，有章不循案例：刘军的烦恼丄3）在你的公司或团队中是否冇这样一些现象2. 屮小企业管理体系规范化改造的必然性两种企业，两种命运国外案例：八佰伴，松下国内案例：巨人，万科、正泰2）经营机会第一丧失，竞争机会第一来到案例：美厨、华龙方便面案例：长虹彩电的兴46、衰企业走入规范化管理时代案例：波特评屮国企业进军世界SOO强三. 屮小企业规范化改造的总体模型1. 规范化管理的赛车比喻案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败2. 以流程再造为主线升级业务运营系统 案例：戴尔电脑公司为什么成功？3. 以激励机制为主线升级人员管理系统案例：华为公司的内部股份制案例：韦尔奇的奖金制度4. 管理系统运行机制总览图案例：韦尔奇的无边界的流程制度体系四中国知名企业管理体系改造的成功经验1. 联想是怎样成长起来的？案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度2华为集团任正非的规范化历程案例：华为基本法案例：华为的冬天3. 海尔集团张瑞敏的深谋远虑案例：张瑞敏砸冰47、箱事件案例：海尔精神是怎样炼就的第二章转型期屮小企业的团队建设与人力资源管理一 企业团队成员必须树立一流职业理念1 企业领导者的职业理念一对待人才应有的态度爱才之心案例求才之渴案例用才之能案例2. 企业员工的职业理念敬业与忠诚1）企业喜欢什么样的职业人士做客人才栏日的启示：各大公司选才的相似之处2）人才的真义人才评价标准：一是能力，二是态度人才坐标系：人才，人材，人财，人裁案例：把信送给加西亚 案例：购买土豆的故事3）敬业的实质一投入并快乐在工作敬业的最大受益人一自己案例：好利来集团总裁的成功乐在丁作，成就事业案例：张秉贵的故事4）忠诚的实质一不是要我做，而是我要做案例：原广州乐华电器吴绍章总48、裁案例：艾柯卡的成功 二企业团队选人要与战略、运营相配合1 .团队执行力表现为企业三大流程的有机结合2. 人员流程如何与战略流程、运营流程相配合剑桥管理体系的启发案例：比尔盖茨的择人任事案例：伯乐推荐九方皋的故事案例：诸葛亮挥泪斩马谡三企业团队用人要以绩效为导向1 你该用什么样的人案例：某民营企业家的用人标准案例：GE选才的四个E案例分析：刘军的烦恼22.如何做到知人善任1）摆脱个人好恶案例分析：刘军的烦恼32）勇于处理绩效差的人案例分析：刘军的烦恼4止确处理绩效差的人案例：韦尔奇的用人四企业团队文化建设要以协作精神为指针1. 团队成员相互协作的意义中国人为什么不善于协作？案例：天堂和地狱的区49、别2. 协作文化的培养案例：GE协作文化的工具Work-out-群策群力QMI快速市场信息最佳实践分亨3. 团队协作执行能力的最高境界韦尔奇的无边界理论寓言：团队协作执行的境界-第三面镜子结束语：桑塔纳与奔驰薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟 什么是岗位的具体耍求，怎样评价完成具体工作的成绩，需耍公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效 考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下 來。工作职责的界定、公司对岗50、位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与 态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发 放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业 绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出51、各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估: 1 岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬 差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义2，就是岗位之间的薪酬差距耍体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水 平下公司能招到合适的人才；另一方而，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持 动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，冃的是使薪酬结构更公平、更52、加具有竞争力和 灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指山员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工山于业绩 表现不同最终导致收入可能有较大莽异。除此Z外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过 提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工发展和薪酬提升合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一方面，人力资源部门需要主动实施53、培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和 工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统屮显得尤其重要。培训能大人提高员工素质，激 发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等 制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时 候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均 等的机会，也鼓每个员工奋发向上。、什么是离职离职是指员工根据54、个人意愿，并经用人单位同意，或达到劳动法规规定的时限，与单位解除劳动关系的行为。实际 上，离职包括三方面的内容，即员工单方面解除劳动合同、劳动合同终止、用人单位辞退员工。其中任何一种情况的存 在，都会发生离职现象。“你跳槽了吗？ 这句现代流行语从另一个侧面证明了离职现象的普遍存在，作为企业人力资源管理部门，应该正确 看待离职现象，树立离职员工关系管理和面谈的意识，为企业参与市场竞争创造一个稳定、团结的后方阵地。二、离职面谈，人力资源管理部门不可缺的职能有关的数据表明，在所有的调查企业中，员工离职时，建立了面谈记录制度，或者对员工离职原因进行统计分析， 并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境55、及管理文化的企业几乎不足3%。许多的-企业，对于异常性的员工流动率 觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。一般来说，不少的离职员工会选择到竞争企业中去，因此，绝大多数公司很少会和离职员工有意识的继续联系，有 些还会杜绝离职员工和公司的继续往来。著名的Selectminds公司（专门为各公司提供离职员工关系管理服务的公司）首席执行官杰姆塞尔特奥卢认为，离 职员工也是企业的一笔人力资源财富。他认为，那些选择离职的员工，到其他地方兜一圈后，很可能会发现原来的这家 公司才最适合自己，企业如果能吸引这部分员工重返公司，他们将是最好的雇员。不但为公司节约了招募费用和新人培 训费用，而且这些员工对公司的忠诚度56、比新人高，任职时间比新人更长。他还指出，离职员工为企业带来知识资本，如 业内咨询等，还为企业提供竞争对手，让企业更富生命力，增强了市场竞争力。笔者以为，事实上，绝大多数真止对公司内部管理程序、价值文化及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、 公正、大胆评价的人，不是那些追求稳定、明哲保身的员工，也不是那些花高价请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理 离职的人。像薪酬低、工作条件及环境不好、未尊重员工的权益和给予公平待遇、没有发展前途等都是导致员工离职的 原因，通过离职面谈，了解这些原因，町以及时揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，有利于企业有的放矢的改进 工作，有助于提高企业的声誉和强化品牌57、形象。所以，员工离职时，不能像许多企业一样，把离职人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了 事，现代的人力资源管理者应和直接经理一起参与，开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。三、离职员工关系管理对于众多的小企业来说，处理好与离职员工的关系，更多的是靠企业老板的个人能力、经验、魅力或威望，但对于 那些大规模的集团公司、有着很多管理层次和成千上万名员工的大企业，如何发掘离职员工的价值，则必须通过构建专 门的离职员工关系管理制度来实现。1、离职员工关系管理制度建立的现实基础离职现象伴随着企业发展的全过程，总的来看，企业员工离职高潮出现在以下几个方面：新人危机。试用期前后的新员工离58、职。新员工发现工作性质或工作量超出他的能力，或是与上司不和，就会立即萌 发去意。对于刚进企业的新人，如果没有指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，一旦有不如意的地方他们 就会选择离职。升迁危机。往往发生于员工在职两年前后。经过一段时期的工作，员工都会有升迁的渴望。如果公司此时没有为员 工建立有关的激励机制，员工会追求新环境和新职位而选择离职。厌倦危机。发生于员工在职五年前后。当员工可预知的升迁越来越慢，且机会越来越少时，那些已经担任主管的员 工就想寻找另外的机会。除了上述情况，每年的年终，也是员工萌生去意的高峰期。企业老板和人力资源总监们想了种种办法极力减少员工特別是优秀员工的离职，例59、如，他们会延迟年终奖的发放时 间或把年终奖分成多次发放；一些企业还提出员工持股方案，在进入企业的规定期限给予分期生效的股票选择权，且把 到期时间定得长久一些，以股份的长期收益将员工和企业的赢利捆绑在一起。尽管如此，离职现象还是普遍存在。2、了解有关信息离职而谈通常被错课地理解足人力资源部门的事情，事实上，让直接经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管 理与领导技能，而且也是对离职人员的尊重。进行离职面谈时，笔者以为，需要了解以下有关信息：离职员工离职的真实原因，导致离职的主要事件。离职员工对公司当前管理制度的评价。离职员工对公司的工作环境以及内部人际关系的看法。离职员工对所在部门及公司层面需要60、改进的合理化建议。离职员工对本岗位后续工作开展的建议。另外，所有的面谈内容都应用规范的文件表格将它们保存下来，以便周期性统计分析和改进人力资源管理。3、建立关键要素模型具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录 进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析的企业儿乎没有。实际上，导致员工离职的原因很多，而 H分析起来也比较复杂，人力资源部门需要根据离职员工的面谈，对收集到的信息进行统计分析，建立导致员工离职的 关键要素模型，便于以后拟定或改进人力资源管理计划。一些有幺的咨询公司对员工离职的关键要素进行过一系列的调查研究，取得了61、优秀成果。以下是全球著名的人力资 源咨询公司HEWITT （翰威特咨询公司）关于员工离职关键要素的研究成果，这一研究成果可为我们广大的人力资源管 理工作者提供参考。他们发现导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面： 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度； 工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴趣； 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。四、离职面谈技巧有些离职员工62、是带着对企业的不满离开的，因此，面谈过程屮可能会出现尴尬、难堪的场面，甚至会发生冲突，如 果不注意离职面谈的技巧，根木就了解不了离职考离职的真正原因，面谈也就起不到预期的效果。1、准备工作为了有效地进行面谈，作为管理者宜事先做好充分的准备，千方不要打无准备之仗。而且心里要明白，通过面谈 需达到什么样的目的。了解资料。详细了解离职者的资料，尽可能向离职者的直接主管了解这名员工的工作、生活、性格特点、交往习惯、 价值观念等。确定最恰当时间。面谈是双方进行沟通的过程，最恰当的时间应当是双方都能匀岀来的时间，这样，双方才能静下 心来，充分地进行交流，不会受到其他事情的干扰。面谈时间以20-40分钟为宜63、。选择最佳的场所。单独的一间办公室，可以说是最佳场所，这间办公室可以是管理者自己的，也可以是别人的，但 应该注意，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程，以便让离职者觉得轻松。布置好面谈的场所。面谈开始前，要布置好面谈的场所，最起码的要求，应当保持室内明亮、干净、整齐。此外， 桌椅的摆放也是不容忽视的一点。有人曾就桌椅的摆放做过一项实验，观察在不同位置上的人分别有什么样的感受，如下面所说的摆放位置：A、管理者和离职者面对面坐，中间隔着办公桌。B、管理者和离职者斜对面坐，屮间隔着办公桌的一角。C、管理者和离职者并排坐，两人的前面是办公桌。在A中，离职者往往觉得自己好像在接受审问，容64、易产牛叛逆心理，心情会比较紧张。B中，由于双方的距离拉近 了，离职者会有一种亲近感，心情自然也就轻松了。C屮，双方完全处于平等的地位，离职者感到非常友好、亲密，进行 面谈也会很愉快。在布置面谈场所时，笔者以为，最好按照B或C的样式来摆放桌椅，一定要避免A的摆设。2、实施面谈准备工作就绪以后，可以实施面谈了。在实施过程中，应注意：建立融洽的面谈气氛。在融洽的气氛中，双方能顺利地进行交流和沟通，融洽的气氛让人感觉自在、轻松、舒适， 能彼此信任，敢自由说话。为营造融洽的气氛，可以先谈一些不太重要的话题，然后再转入止题。要以理服人。认真倾听员工的谈话，坦然而対双方发生的实际情况，当员工有抵触情绪时不要65、唐突介入问题，要理 解对方的想法或情绪，给予支持性的温暖语言，不要用命令的语气沟通，多站在对方的立场考虑，用道理说服人，避免 直接冲突的出现。谈话方式多元化。由于个体在心理特性上的差异，不同个性的人适合不同的方法。面谈过程中，注恿了解对方的性 格特点、精神状态、价值观念等情况，根据不同的情况，适当改变方法。同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上， 会有不同的结果，甚至是相反的结果。只有多视角的进行交谈，谈话双方才町能有效地沟通，方可达到面谈的目的。3、衡量面谈的效果面谈结束后，对谈话的所有信息进行记录，事后要对信息统计分析，并及时存档，为以后拟订持续性的人力资源管 理改进与变革计划提供依据。人66、力资源管理部门的职能很多，离职员工关系管理和离职面谈只不过是其屮的一个，但它却是不可缺的一个。离职 面谈体现了以人为本的现代企业管理的精髓，是管理人本主义的一种体现，也是企业人力资源管理部门的一项重要职 责。离职员工关系管理也是企业文化的体现，做得好的企业能够在同行业中树立人力资源管理新形象，为以后吸引高级 人才打下基础，为员工职业生涯的设计和实现提供舞台。让我们一起来重视离职面谈和离职员工关系管理吧！在最近的面试中，很多公司都侧重于询问关于绩效管理方面的问题，平时接触的很多朋友和同行也在探讨这个问题， 似乎一夜之间大家对绩效管理都开始感兴趣了。在这些过程中，我渐渐的形成了自己对于绩效管理的一67、些想法，写下來, 希望有兴趣的朋友能够跟我继续的来探讨和研究。工作是乏味的，然而如果能够深入的研究一下这些相关的知识，那也 很是可以得到一些乐趣呢。在我看来，企业中所运用的各种管理，无非都是为企业的经营和运做冃标服务的。人事管理也好，人力资源管理也 罢，没有优劣的区别，只是要看是不是能够适应企业的需要，是不是能够在促进企业发展的同时，使成本最低。这样看 來，在企业的成立之初，是没有必要在人力资源管理上投入太多的成本。或者说，对于一个新牛的小企业，它的人力资 源管理工作的重点就是压缩自己的运做成本，这个时候,甚至没有必要去建立制度:标准化是适合大规模生产的，而模 糊型管理的一专多能才是小企业运做68、的最佳模式。随着企业的发展，人力资源管理部门中首先应该被重视的模块，应该是档案管理和招聘。在企业的经营进入正轨以 后，培训和员工关系的协调应该被提上口程。然而，直到这个时候为止，企业是不需要什么绩效管理的，简单的目标管 理或者是业务提成就已经足够啦！只有当企业的发展进入了一个新的瓶颈期之后，模糊管理所导致的越位和缺位现象已 经在企业中大量出现并且开始影响了企业的运做的时候，企业才需要进行制度化和规范化的改革，逐步建立人力资源管 理制度，把之前的冃标管理和考勤都纳入到新的考核体系中，根据定性评价和定量评价相结合的原则，形成绩效管理。在一次面试中，面试官问我：”你是国外留学回来的，人力资源管理专业69、的，你懂得儿种绩效管理的方法？ “我说，我 只懂得一种绩效管理的方法，那就是有效的绩效管理。无论是KPI还是360度考核，他们的核心关键词在我来看，只有 一个，那就是”有效”.我所认为的绩效管理，它应该是一种导向工具。这在我看来，也是它与传统的”目标管理“的重要区别 之一（附1）。在绩效管理系统中，它可以通过对考核点和考核点参数的设定向员工传达一种信息：什么是企业希望员工 做的，在工作中，哪些问题是需要注意的。并由于定性考核和多角度考核的存在，会使得员工注意，在工作中，重 耍的不仅仅是工作的结果，方式、方法和态度也是同样重耍的。在一个成熟和完善的绩效管理体系中，仅仅通过对考核 点参数的调整就能70、够适应企业内部和外部的多种变化，实现柔性管理，在环境变化后依然保持考核的有效性，并同时保 持企业对员工的吸引力。另外，通过绩效管理目标的设定，可以实现企业文化的着陆，从而实现人力资源管理在企业文 化方面的目标。然而，绩效管理在拥有诸多的优点的同时，它的缺点也是同样突出的。首先，绩效管理系统的建设是一个复杂和严 谨的过程，虽然，我们可以根据现行的目标管理和考勒等数据，再综合人际评价，从而简单的建立起绩效管理系统，然 后在运做中不断的完善。在绩效管理的雏形形成Z后，人力资源管理部门需要在各级人员的配合下核定各个工作岗位的 考核点，并根据重要性分别赋予不同的参数，之后结合企业文化的目标设定360度考71、核的内容。在这个建设过程中，齐 岗位人员的配合是绩效管理工作的第一个难点。其次，在系统成型之后，需要企业从上到下实行强力的推行。这个推行的过程势必会增加各个岗位的工作量，甚至 由于考核标准的改变会损害部分人的既得利益，从而引发抵触情绪。因此，推行过程屮的绝对授权以及对推行所引起的 混乱和阵痛的忍耐是绩效管理的第二个难点。在系统建立之后，如何考察系统的有效性就是绩效管理的第三个难点了。而这，也是整个绩效管理系统工作的关键 点。如上文所说，绩效管理是引导员工的工具。如何考察这个工具是否能够止确的引导员工行为呢？或者说，各个参数 的设定是不是合理呢？我所能想到的最简单的办法，就是利用计量经济学的方法72、（附2）,建立多个回归分析模型，从而 进行一一的检验。首先，划定样本范国，譬如，1年。利用12个月的绩效管理结果来进行模型分析。第二，确定检验的冃标。首要的检验冃标，当然是企业冃标与员工考核情况的吻合度。为了检验这个冃标，可以建 立每一级员工与他们的直接领导的考核结果的回归分析模型，层层递进，一直到顶级，企业目标的实现与高层管理者的 考核结果。所建立的模型中，如果有不能实现高度正相关的线性关系的，那么就证明该级别绩效管理体系需要修改，甚 至重新设计。次一级的检验日标，应当是考核点和对应的参数的设定与企业日标的吻合度。在这个检验中，建立每一级员工的各 个考核点的完成情况与他们的直接领导的总体考核73、结果的回归分析模型，同样也是层层递进。根据模型的结果，同样应 当把不能实现高度止相关的线性关系的绩效管理体系进行修改。即使是呈现高度止相关的线性关系的模型也要进行调整, 将其中与上级总体考核结果不相关，甚至负相关的考核点剔除，并且调整各个考核点的参数。最后，在系统的研究和讨论后，推行调整过的绩效管理系统，并重新收集样本，进行再一次的检验。实际上，绩效 管理系统的运行过程，就是在它不断的自我检验和调整中实现的。附1：图1 绩效管理与冃标管理的异同。管理方法相同点不同点优点缺点绩效管理期初确定企业目标后，逐级划分下一级目标，期末根据既定目标对员工进行定期考核，以奖励或惩罚作为激励的手段。 不仅以最74、终目标的实现程度作为考核依据，同时亦考核员工在工作中的方式、方法和态度。通过多个考核点以及各个考核点不同参数的设定，实现引导员工工作的目的，从而使员工的思路与组织思路保持一致， 并口在工作过程中能够体现出组织文化。另外，通过对考核点参数的修改即可适应内部和外部的变化，保持系统的生命 力。具有相对漫长的建立和完善的过程，推广的阻力较大，实施成本高。参数的设定有很大的主观性。M标管理以最终M标的实现程度作为考核依据，通常只要求达到M标而不考虑完成M标的手段和方法。便于实行和考核，推广的成本低，将组织冃标与个人冃标挂钩，从而更好的实现组织冃标。客观性强，具有较高的效率。 对于员工完成目标的手段缺乏约75、束力，应对内部和外部变化的手段单一。论劳动合同法对劳资双方的影响一、新法规范用工制度完善了劳动合同1. 事业单位聘用合同制度与劳动合同法接轨2. 规范灵活用工制度，明确了非全日制用工标准3. 规范劳务派遣用工,明确了劳务派遣中的权利义务企业不得滥用“劳务派遣”対于劳动合同法实施后用人位滥用劳 务派遣用工形式，条例也做出了规定。用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，不得向本单位或者 所属单位派遣劳动者。劳务派遣单位也不得以非全FI制用工形式招用被派遣劳动者。二、寻求利益契合点，平衡劳资双方权益1. 对劳动关系双方权利分配的平衡2. 对实体权利与法定程序的平衡3. 对双方协商与法律76、规制的平衡4. 劳动合同法放宽了部分解雇理由和解雇程序，进而起到降低解雇成本的作用，第一，劳动合同法细化了经济补偿金的计算年限，并且对经济补偿做了封顶限制。劳动法中工作年限不满1年 的一般按1年计算经济补偿，劳动合同法对1年以下的工作年限进行了细化，规定满6个月不满1年的按1年计算, 不满6个月的支付半个月工资的经济补偿。劳动法规定经济补偿一般不超过12个月工资。劳动合同法在12个 月支付限制基础上对高收入劳动者的经济补偿进行了封顶限制，劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人 民政府公布的本地区上年度职工月平均工资3倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资3倍的数额支付。对于 高77、薪企业而言，这一规定有效控制了企业解雇员工经济补偿支出水平。第二，劳动合同法放宽了经济性裁员的标准与范围。劳动合同法对裁员情形和理由均进行了相应的扩大，增加 了“企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，以及其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发牛重大变化的情形”, 企业可以经济性裁员。劳动法的裁员不管裁减人员数量，一律要走裁员程序，需要通知工会或者全体员工，向劳动 行政部门报告。劳动合同法简化了小规模裁员的程斥，在裁减人员20人以上或裁减不足20人但占企业职工10%以 上的情形下，用人单位才需提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，向劳动行政部门报告、提 交裁员方案。第78、三，提高企业非过失性解除合同程序的灵活性。劳动法规定企业非过失性解除劳动合同应当提前30 R以书面形式 通知劳动者。劳动合同法规定企业非过失性解除合同可以提前30日书面通知劳动者本人或额外支付劳动者一个月工 资。企业在非过失性解除合同时，可以选择提前30日书面通知劳动者或多支付一个月工资，提高解除合同程序的灵活性。三、保护劳动者合法权益，增强弱者博弈能力，1. 单位不签劳动合同支付双倍工资2. 规定试用期最低工资标准3. 将职业危害条款纳入合同必备条款4. 严格劳动合同的履行5. 用人单位违法，劳动考可以解除合同6. 对劳动者违约责任作了限制性规定7. 劳动合同终止，企业也要支付经济补偿8. 79、加大用人单位违法的法律责任三、企业应对劳动合同法的建议1、完善企业规章制度用人单位不建立劳动者名册给予处罚劳动合同法实施条例十三条规定：用人单位违反劳 动合同法有关建立职工名册规定的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，山劳动行政部门处2 0 0 0元以 上2万元以下的罚款。这个规定是对劳动合同法中劳动者名册的提法进行了细化。黄金龙说，劳动者名册的建立， 有利于劳动者维护自己的合法权益和劳动行政部门对用人单位参加社会保险等社会责任进行监督。首先保证企业的规章制度、程序及内容合法，避免劳动者以企业规章制度违法为由解除劳动合同并要求企业支付经 济补偿。其次，通过企业的规章制度明确界定“严重违80、反用人单位规章制度”、“严重失职”、“营私舞弊”、“给用人单位造成 严重损害”、“不胜任工作”等解雇情形，员工出现这些情形时，企业可以掌握解除劳动合同的主导权，避免支付经济补偿 及处于不利地位。2、加强绩效考核体系建设，保证企业人员的正常退出金业担忧用工自主权的丧失，主要是扌门心不能解雇不胜任的员工，因此加强人力资源管理可能是金业适应劳动合 同法的最有效办法。绩效考核体制应该成为企业实现人员止常退出的有效保障。劳动合同法规定，员工在试用期 内不符合录用条件的，企业可以解除劳动合同且不用支付经济补偿；员工如果不胜任工作，经过培训和调岗仍然不能胜 任工作的，企业可以依照一定程序解除劳动合同。只要企81、业建立了较为完善的绩效考核体系，就不用担心无法解雇绩效 不良的员工。也就是说，人力资源管理体制的健全能够使企业有效、合法地实现企业人员退出。四、确保公平，构建和发展和谐稳定的劳动关系1. 鼓励签订无固定期限劳动合同“无固定期限”劳动合同不是“铁饭碗”劳动合同法公布施行后，一些用人单位和劳动者认为无固定期限劳动合同是“铁饭 碗”、“终身制”，劳动合同法中对劳动者与用人单位双方可以依法解除劳动关系的情况规定也很分散。为了消除误解, 劳动合同法实施条例将劳动者可以解除各种劳动合同情形归纳为13种情况，将用人单位可以依法与劳动者解除劳动 合同的情形归纳为14种情况。按规定，包括无固定期限劳动合同在内，82、劳动者在用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险 费等13种情形下，可以解除劳动合同；用人单位在劳动者试用期间被证明不符合录用条件等14种情形下，可以依法与 劳动者解除劳动合同。黄金龙说，劳动合同法实施条例明确规定2 7种可依法解除劳动合同的情形，实际上都是散 见在劳动合同法中的，条例是为了消除社会误解集中起來做了规定，和劳动合同法完全一致。2. 加强工会协调劳动关系的作用3. 增加对劳动主管部门不作为行为的法律责任木次通过的劳动合同法第九十五条规定：“劳动行政部门和其他有关主管部门及其工作人员玩忽职守、不履行法定职责， 或者违法行使职权，给劳动者或者用人单位造成损害的，应当承担赔偿责任；对直接负责的主管人员和其他直接责任人 员，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”