1、房地产开发公司建设工程开发成本控制管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 项目管理制度第一章、总则房地产开发项目的成本主体，是土地成本和建设工程成本。为了使建设工程的管理更加合理化、规范化、制度化，明确项目部和各二级部门的工作职责，使动态成本的管理更加科学、客观、规范。根据公司董事长、总经理对芒市项目建设工程开发成本进行过程控制的总体要求和项目管理的总体的思路，使项目管理工作有章可循，贯彻“成本管理、从我做起”的工作理念，转变“要我管”为“我要管”的工作态度。按照“集约型管理”的项目管理方式，“量体裁衣”的项目管理2、原则，在保障工程质量、安全、进度（工期）的同时，对建设工程开发成本（招标拦标价、议标价、增减变更、经济签证、合同价、预算价和结算价）在本项目实施过程中进行有效管理和合理控制，达到降低投资、减少开发成本的目的，在实践中进一步探索适合房地产开发项目的管理与发展的工作模式，制定本管理制度。第二章、管理机构与人员设置、分工1. “房地产开发有限责任公司项目部”（以下简称项目部），是房地产开发有限责任公司对进行项目管理的常设机构，由公司董事长、总经理直接领导，负责项目开发和建设的日常管理工作。2.为了便于项目的开发、建设和管理，由董事长、总经理派员和外聘部分专业人员，组织成立项目部。项目部的项目经理由公3、司总工程师陆家宴同志兼任、项目副经理由公司副总经理黄思学同志兼任，叶飞同志任项目成本管理部成本核算员，项目资料员（档案员）由公司档案室资料员柯增媚同志兼任。项目工程管理部经理人选，另行决定。3.项目部的职责：执行董事长、总经理的决策、指令，根据上级指令和本制度的规定，处理开发项目的一切日常事务、业务。4项目部的议事规则、工作分工：4.1议事规则：项目部根据上级的工作指令，实行工作例会制度，决定项目所涉的一切事宜。项目部召开会议时，由资料员负责记录，参加会议人员对会议记录无异议时应在会议记录上签名或签到。会议记录由记录人负责保管。项目部例会由项目经理主持。4.2工作指令：项目经理、副经理，只执董4、事长、总经理的决策、指令。非股东大会书面决议或董事长、总经理的决策、指令，项目部都必须拒绝贯彻和实行。项目部下设各二级部门，只执行项目经理、副经理的工作指令。4.3项目部项目经理职责：执行股东大会的书面决议和董事长、总经理的决策、工作指令。主持项目部例会，组织、协调和处理项目部的日常工作；履行本制度规定的工作职责。4.4项目副经理职责：配合和协助项目经理处理项目部日常事务，负责项目部的对外联络工作；履行本制度规定的工作职责。4.5项目部人员的组成：项目经理、副经理由董事长、总经理聘用并决定薪酬。项目部下设各部门的部门经理、工作人员、业务员，由项目经理与总经理、董事长沟通后聘用，薪酬由项目经理（5、或项目副经理）与董事长、总经理沟通后决定。5建筑设计单位、工程监理单位、施工单位的选择和确定、工程的营造、工程款支付、通过媒体推介项目、项目的营销、工程的验收以及工程竣工后的备案、房屋的保修、物业管理单位的选择确定等事项，由总经理、董事长决定，项目部统一管理和实施。6.项目各项费用的支付，必须按照本制度规定的审批程序进行审批、支付。手续不符合规定的，财务部门不能付款，并及时向领导报告，否则承担造成的损失并追究法律责任。第三章、档案管理1.项目部实行收发文登记制度，建立文件收发文台账，对各类文件进行集中编号、分类、装夹（或装袋）保管，所有编号必须连续、有效，保证资料的完整性。2.本规定涉及的资料6、存档和分发：由档案室存档原件。在分发时，施工单位分发原件，监理单位、成本管理部（或签订专业委托合同的造价咨询机构）、工程管理部、项目经理可以分发复印件。第四章、建设工程开发成本控制制度1建设工程招标文件的评审与签署：1.1建设工程招标文件的评审，必须按照以下工作流程进行：由委托的招标公司草拟招标文件初稿成本管理部初审并填写招标文件评审表（详附表一），注明关键条款及相关评价工程管理部意见或建议项目部意见或建议总经理、董事长签署意见，完成招标文件的初步审核工作，由成本管理部依照招标文件评审表的所有意见，形成书面修改意见并传递给招标公司，由招标公司对招标文件逐项进行修改、整理，制作正式的招标文件，成7、本管理部、项目经理复查无误后，正式的招标文件随同招标文件评审表交总经理、董事长审阅、签署，公司办公室加盖法人及法定代表人印鉴，正式招标文件由招标公司分发各投标单位。1.2招标文件、招标文件评审表由档案室保存。没有按照招标文件评审表进行评审的招标文件，公司办公室不能加盖法人和法定代表人印鉴。1.3招标、投标文件及其相关资料，在招标结束后，由成本管理部移交档案室保存。2.拦标价的编制与审核：2.2拦标价由公司委托的造价公司编制。拦标价（包含拦标价编制说明）初稿完成后，交项目经理、总经理、董事长审核；审核后形成的意见反馈到造价公司进行修改，形成正式的拦标价；拦标价编制说明（或投标报价说明）、拦标总价8、由招标公司分发各投标单位。2.3参与此项工作的人员，必须严于律己、以身作则，遵守国家、行业、公司和项目部的规章制度和法律、法规的规定。2.4建筑工程的拦标价细目及分幢号、分楼层工程量、工程预算书等造价资料，在中标单位确定后、工程施工合同签订前，由造价咨询机构书面提供一份完整资料给项目部。3.工程施工合同的评审和签订：3.1工程施工合同在签订前，必须按照以下工作流程进行评审：成本管理部根据招标文件中的“合同主要条款”、施工单位投标文件中的相关承诺，结合项目实际情况，草拟工程施工合同并填写工程施工合同评审表（详附表二），同时注明合同主要内容及综合评价工程管理部签署意见或建议项目部签署意见或建议总经9、理、董事长签署意见，完成工程施工合同的初步审核工作。成本管理部依据工程施工合同评审表的所有意见，归纳形成修改意见并进行逐项修改、整理，形成意向性工程施工合同文本。3.2意向性工程施工合同由成本管理部复核无误后，随同工程施工合同评审表交项目经理、总经理、董事长审阅，再与施工单位商谈。3.3根据商谈结果，由成本管理部制作正式工程施工合同文本，交项目经理再次复核后，呈报董事长（或董事长授权人）签署，办公室加盖法人及法定代表人印鉴。3.4正式工程施工合同及工程施工合同评审表由档案室统一编号保存，由档案室分发项目部、财务部门（正本原件）、施工单位（正本原件、副本）、成本管理部、工程管理部、监理单位，并作10、好发文记录。4、设计变更的评审与确认：4.1监理单位、施工单位、项目部各部门或人员，对设计施工图存在问题、意见、建议，应该及时与设计人员沟通，由设计单位发出设计变更通知。4.2工程管理部收到设计单位发出的设计变更通知后，先进行收文登记，填写设计变更评审表（详附表三），按顺序征询意见：（施工单位、监理单位）成本管理部项目副经理项目经理总经理、董事长签署意见（适用于特殊情况或重大设计变更）。4.3工程管理部综合各部门意见后，正常情况下设计变更通知在项目经理签字同意后加盖项目部公章，交由档案室统一编号保存，分发施工单位（份数与施工图相同）、成本管理部、工程管理部、项目经理和监理单位，并作好发文记录。11、图纸会审纪要的保存和分发，与此相同。4.4如有特殊情况或重大设计变更，经过相关部门评审，由项目经理签署意见后，将设计变更通知和设计变更评审表交由总经理、董事长审核并签署意见，按董事长的决策进行处理。4.5设计变更执行情况确认表是工程结算的重要依。4.5.1设计变更施工完成后15天以内，由施工单位申报设计变更执行情况确认表（详附表五），交给工程管理部、成本管理部核实并签署执行情况，由项目经理或项目副经理复核签字，加盖项目部公章后移交档案室保存，分发施工单位、成本管理部和工程管理部。4.5.2设计变更施工完成15天以后，施工单位未申报设计变更执行情况确认表的，不予补办 ，视为没有进行施工或者施工单12、位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。4.5.3图纸会审纪要中已经施工完成的工作，施工单位根据形象进度，申报设计变更执行情况确认表，并按本条规定的程序进行审核、签字、盖章；否则，不予拨付形象进度工程款，并视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。4.5.4设计变更执行情况确认表已经确认了的工作内容或工程量，不能重复办理其它“增减变更”或“经济签证”。5增减变更、经济签证的审核和信函处置5.1施工单位报送的“增减变更”或“经济签证”申请，先由监理单位签署意见，工程管理部进行收文登记，填写增减变更、经济签证审核和信函处置表（详附表四）并签署意见成本管理部审核项目副经理、项目经理审13、核总经理、董事长审核（适用于重大变更），一般情况下，项目经理审核后加盖项目部公章，交档案室统一编号保存。“增减变更”或“经济签证”由档案室分发施工单位、成本管理部和工程管理部，并作好发文记录。5.1.1发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，涉及隐蔽验收的，在实施过程中要及时通知工程管理部、成本管理部相关人员到场审验工程量，并在项目完成15天以内，由施工单位申报“增减变更”或“经济签证”，交给工程管理部，工程管理部填写增减变更、经济签证和信函处置审核表，根据本条规定的审核程序进行审核、签字、盖章，移交档案室保存、分发。5.1.2发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，涉及隐蔽验14、收的，在实施过程中施工单位未通知工程管理部、成本管理部相关人员现场审验工程量的，不予办理“增减变更”或“经济签证”，视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。5.1.3发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，项目完成15天以后，施工单位未申报“增减变更”或“经济签证”的，不予补办 ，视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。5.1.4合同造价减少项目发生时，工程管理部应在设计变更执行情况确认表、“增减变更”或“经济签证”中注明。没有注明或不能标注的，由工程管理部经理与施工单位办理相关手续，形成书面文件移交档案室，分发成本管理部和施工单位。5.2施15、工单位、监理单位、设计单位、协作单位等向公司、项目部反映各种情况的信函（包括报告、通知、通告、信件、函件、邮件等），先由工程管理部进行收文登记，填写增减变更、经济签证和信函处置审核表并签署意见成本管理部签署意见项目副经理意见项目经理、总经理、董事长沟通后签署意见，档案室统一编号保存。按照董事长的意见进行处置。第五章、工程款的审批与支付5.1工程款包括基本建设过程中发生的设计费用、监理费用、招投标费用、合同预（结）算费用、建筑工程费、电梯及其他设备设施费、园林绿化费、市政工程和配套工程费、分项（单项、单体）工程费等费用中，分期支付的各项款项。5.2收款单位申报工程款支付申请后，先由监理单位拟订初16、步意见，工程管理部填写工程款支付审批表（详附表六）并草拟意见成本管理部审核并签署意见项目副经理、项目经理审核并签署意见总经理、董事长审批，完成审批工作，交财务部门执行，工程款支付审批表由财务部门归档保存，付款后复印一份交项目经理。5.3没有签订合同的工程或工作，不能进行工程款支付审批表的审批工作，也不能支付任何款项。第六章、“甲供材料”的管理与核算从房地产开发项目成本控制和工程管理的角度出发,由公司（或项目部）统一供应大宗材料的方法的确有其优势, 主要表现在可以节约材料采购成本和减少支付给施工单位的材料备料款, 同时保证了工程质量，批量采购也比零星采购有更多价格上的折扣优惠，减少了采购成本和进17、货成本，也降低了施工单位的材料备料款, 节约了资金成本。经办人员必须做到：每批（次）材料的收料单和发料单的签字完整，保持材料收发 “零库存”，材料收发台帐及时、准确。月度材料收发报表，送交给成本管理部、工程管理部、财务部门、项目经理、总经理和董事长，以便进行材料用量节超审核和财务结算。第七章、建设工程造价（工程结算）的审核与规定1.结算审核程序：1.1基本建设项目竣工，进入建设工程的结算环节，进行各个合同的结算工作，一个合同办理一个工程结算。1.2工程结算由成本管理部（或者委托的造价咨询机构，下同）根据结算依据，编制工程项目的初步结算（施工单位不参与），初步结算交项目经理进行复核，项目经理复核18、后草拟“复核意见”并和总经理、董事长沟通，形成“结算原则”交成本管理部，由成本管理部或造价公司与施工单位正式办理工程结算。1.3正式结算结果，交项目经理、总经理、董事长审查，（如有异议，提请成本管理部或造价公司与施工单位重新核对），董事长审查认可后，交施工单位和成本管理部（或造价咨询机构）签字、加盖相关印鉴。2.结算审核规定2.1没有加盖项目部公章的设计变更通知、加盖项目部公章但没有设计变更执行情况确认表相互佐证的设计变更通知，涉及合同造价增加时，结算时不予认可。2.2进入结算的设计变更通知及设计变更执行情况确认表、“增减变更”或“经济签证”等结算依据，必须是加盖项目部公章的才能视为有效，否则19、，涉及合同造价增加时，结算时不予认可。2.3进入结算的设计变更通知及设计变更执行情况确认表、“增减变更”或“经济签证”等结算依据，必须是原件，涉及合同造价增加时，结算时不予认可。第八章、项目工作制度1.前期工作与规划、设计：前期工作、规划、设计，办理用地红线、征地、合作或合资的谈判，联系拆迁，委托测量与勘探、委托规划与设计（扩初阶级）等前期工作及有关报批事项，均由对外联络部（前期工作部）负责。与此有关的合同（协议），亦由对外联络部草拟，按公司规定进行审批。2.招标、合同、订货： 2.1.开发项目施工队伍的选择：先进行资格审查，以公开招标的方式确定中标单位。招标小组人员必须遵守保密规定。 2.220、.零星工程、单项工程、材料订货或某些议标项目，由承包单位编制预算，成本管理部人员负责初步审核，再由项目经理、总经理、董事长复审，确定合同价格。3.工程管理部工作制度：3.1认真执行国家的方针、政策和法律法规，严格遵守公司的各项规章制度，克已奉公，维护公司利益，忠于职守，廉洁自律，严禁行贿、受贿。3.2建立优秀团队，发扬团队精神。对本职工作尽心尽责、有事业心和责任感,爱岗敬业、同事间互相尊敬、互相爱护、互相学习、取长补短，团结进取、追求卓越。3.3加强学习，不断强化业务能力和技术水平。遵守公司财经纪律、财务制度和保密制度。以“经济适用、美观大方、节约成本”为主导，做好与设计单位的沟通、协调、联络21、工作。3.4按规定进行招标文件评审、合同评审、设计变更评审。3.5对施工现场行使工程管理权利，维护公司利益。落实与施工单位签订的建设工程施工合同，督促现场项目部全面履行合同义务，落实各工程项目的质量、进度、安全文明施工的技术（保障）措施，确保各项合同目标的实现。3.6对项目负责，严格把关，进行经济文件、签证和工程款的审核。3.7根据项目的实际情况，管理监理公司。3.8完成领导临时交办的其他工作。4.成本管理部工作制度：4.1负责经济合同的起草、修改、制作工作。4.2对经济合同的合法性、完整性和可行性负责，办理合同评审手续。4.3制定合同管理实施细则，采取切实措施，做好合同管理工作。44建立经济22、合同、经济资料的汇总、分类、归档和保管，设立合同台帐。4.5工程建设过程中，按照规定做好各项经济资料的审查、审核工作。 4.6按照规定进行工程预算和工程结算工作：由成本管理部或造价公司编制工程预算、增减工程（或设计变更）项目、零星工程、单项工程、拦标价、议标价的初步预算、结算，由项目副经理进行复核、项目经理审核，再由总经理、董事长审查、审定。5.工程管理部专业工程师工作制度：5.1认真贯彻执行国家和省、市有关基本建设的政策、法令、规定和规范，按图施工，严格执行基本建设程序和施工程序。5.2组织实施项目（场地）的“七通一平”工作。 5.3负责组织项目施工前的图纸会审，负责施工过程中的隐蔽工程的验23、收、施工质量的检查与监督、重要施工方案与保证措施的确定，按规定的程序办理有关签证。 5.4督促施工单位作好工程材料的鉴证取样和送检工作，检查施工单位所用材料的合格证、试验检验报告。 5.5督促施工单位作好分部、分项的自检、互检、交接检工作。 5.6督促施工单位作好安全施工、防火、防盗工作，每月进行一次质量、安全、消防检查。 5.7及时发现施工中存在的问题并及时处理。对质量事故，必须向项目部及有关上级部门反映，合理处理。属现场管理人员人为造成的工程事故及影响工程的进度和质量，应追究当事人的责任，造成经济损失的，按奖罚制度进行奖罚，触犯刑律的，交由司法部门处理。 5.8督促施工单位按合同约定完成工24、程进度，实事求是地对工程进度作出签证。按规定履行技术、经济文件的签字、审核、审批手续。签证时要严格审核、严格把关，对工程项目的质量、安全和工程成本负责。 5.9 协调好与设计、消防、给排水、供电与工程相关部门的关系，加强与监理公司、质监部门的配合、协作。解决协调好建筑、安装、协作单位的施工交叉和矛盾。 5.10对机电安装工程的验收，要认真组织、调试，严格把关。 5.11负责工程维修。督促施工单位对竣工验收时提出的维修（返工）项目要及时完成，督促施工单位对在合同保修期内出现的因施工质量引起的问题，及时予以处理。第九章、 竣工、验收 1.工程项目竣工后，项目经理向上级报告，组织有关单位（含建设、施25、工、设计、地勘、监理等）进行初验，初验合格后，由工程管理部向建设行政管理部门申请验收，并组织相关部门共同进行验收。 2.工程项目验收合格后，工程管理部负责将符合要求的竣工资料（包括施工日记、图纸会审纪要、隐蔽工程验收、材料试验与检验报告、现场验证（鉴证）记录、质量事故处理报告、竣工图、竣工报告等）有关资料综合整理后，按规定时间向城建档案馆报送，经审查验收后，移交档案室存档一份。第十章、商品房销售1.商品房销售由销售部组织，财务部予以协助，在总经理、董事长的领导下，办公室负责管理。 2.销售策略、销售策划、平均售价、售楼日期等由销售部提出书面报告，经项目经理审核，总经理、董事长批准后实施。第十一26、章 样板房根据股东大会决议或董事长的决策，由工程管理部负责协调，会同销售部拟定装修和施工方案组织施工，购置家私、花草等。样板房完成后，开放给客户参观，由销售部负责保管，直至售楼结束。样板房出售时，一切家私和装修费用的处理，由销售部会同办公室制定方案，上报批准后实施。第十二章 物业管理、装修、修缮工程竣工后，根据小区的特点，建立小区的物业管理处，对各住宅小区进行统一、有效的管理。在1年的保修期内，业主装修，应先报物业管理处审查批准，如有大的改动影响结构安全或影响相邻住房使用功能的，先由物业管理处会同工程管理部审查，报公司领导或政府职能部门批准后才能施工。业主反映工程质量问题的，物业管理处应立即通27、知施工单位于24小时内派人进行维修，不得推迟或拖延，影响公司信誉。第十三章 考勤1.员工必须自觉遵守劳动纪律，上下班按规定实行登记、打卡或其他考勤方法，上班每迟到一分钟交纳十元罚款。2.员工必须按时上下班，不迟到、不早退，上班时间不得擅自离开工作岗位，外出办事必须经过项目部领导或部门负责人同意。3.严格请假、销假制度。员工因私事请假1天以上的，由项目部领导批准。请病假的必须持有医院证明，并经项目部领导批准，未经批准而擅离工作岗位的，按旷工处理（一天扣三天的工资）。影响工作的，承担相关责任。4.上班时间禁止外出办私事、茶饮，或未经批准接待亲友，违反者当天按旷工处理。第十四章 保密工作1.全体员工28、都有保守秘密的义务。2.在对外交往和合作中，必须特别注意，不能泄漏项目的秘密，更不准出卖项目的秘密。3.项目秘密关系到项目部的发展和利益，在一定时间内只限一定范围内的员工知悉。秘密包括下列秘密事项： 3.1.经营、发展、决策中的秘密事项。 3.2.招标项目的标底、合作条件、资本状况。 3.3.重要的合同、客户和贸易渠道。 3.4.财务情况、银行帐户、帐号。3.5.其他应当保守的秘密事项。4.属于公司秘密的文件、资料，应标明“秘密”字样，由专人负责印制、收发、传递、保管。秘密应根据需要，限于一定范围的员工接触。未经批准，不准复印和摘抄秘密文件、资料。5.记载有秘密事项的工作笔记，持有人必须妥善保29、管。如有遗失，必须立即报告并采取补救措施。接触秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。未接触秘密的员工，不准打听、探寻秘密。6.对保守秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露秘密的，视情节及危害后果予以行政处分或经济处罚，直至予以除名。第十五章 责任制度1.股东、股东大会和董事长：1.1股东大会是开发项目的最高权力机构。1.2股东大会决定项目的一切重大事项，并承担项目风险和责任，分享项目利益。1.3股东大会决议是项目的最终决策，由股东以自己持有的股份比例行使表决权。已经形成的决议，同意或不同意的股东，都必须无条件遵守决议内容。1.4股东大会闭会期间,由董事长代表股东大会决定并30、处理公司、项目的一切事务、业务，签署重要的合同及其他重要文件，行使特别裁决权和处置权。1.5股东不能直接向项目部或项目人员发布工作指令。2.公司总经理： 2.1在董事长的领导下负责公司的日常经营活动，制定公司中长期发展规划、年度经营计划，上报董事长批准后并负责实施，保证公司良好地运行。执行公司章程、执行股东大会书面决议和董事长的决定、决策。工程部具体实施进度计划的落实与监督 2.2根据董事长授权，按照工作分工，代表公司审核各类合同和协议，签发日常行政、业务等文件。全面负责公司的日常生产、经营和管理；领导项目部，管理公司办公室、财务部、销售部。 2.3负责重大设计方案、图纸修改的协调和指导，考核31、总工、副总经理以及各部门负责人的工作，保证公司各方面工作顺利进行。组织和制定生产、经营、财务、人事、劳资、福利等计划。 2.4塑造公司形象，代表公司开展对外公关活动。 2.5决定机构的设置、调整或撤销；聘用专业顾问。2.6签发日常行政、业务和财务等文件。3公司总工程师兼项目经理：3.1认真贯彻执行国家的方针、政策和法律法规，严格遵守公司的各项规章制度，维护公司利益，忠于职守，廉洁自律，严禁行贿、受贿。3.2对本职工作尽职尽责、有事业心和责任感、爱岗敬业。加强学习，不断强化自身的业务能力和技术水平。3.3在董事长、总经理的领导下，听从指挥，实事求是、公正廉洁，根据上级领导的意图，处理项目部一切日32、常事务、业务。3.4行使项目管理职责，负责项目管理制度的正常运行,全面实行项目成本过程控制,合理降低项目开发投资,维护公司利益。3.5遵守财经纪律、财务制度和保密制度。3.6做好董事长、总经理的助手和参谋，做好招标文件评审、合同评审、设计变更评审，与设计单位沟通和协调，参与工程预算、增减工程（或设计变更）项目、零星工程、单项工程、拦标价、议标价和工程结算的审核、复核，为领导决策提供基础依据。3.7根据建设工程施工合同规定的权利和义务，领导项目部全面履行合同，确保各项合同目标的实现。3.8对董事长、总经理负责，根据规定对拦标价、合同、增减变更、经济签证、合同价和工程款进行审查、审核，严格把关，合33、理节约。3.9与董事长、总经理沟通，决定项目部员工(部门经理、管理人员、业务员)的奖惩、加薪、雇用、解雇或辞退。3.10完成领导安排的其他临时工作。3.公司副总经理兼项目副经理：3.1配合和协助项目经理处理日常事务。3.2负责项目部的对外联络工作。3.3处理项目部日常勤务,接待户、客人。3.4负责安排项目部会议及活动，负责起草的文件、报告，做好上传下达、下情上报工作。3.5管理项目档案员，保守文件机密，负责图书、图纸、资料的购置、登记和保管工作。起草文件、报告，按要求及时做好资料的收集、报送、分发、分类、整理、通报、分发、保管、保存工作。负责会议记录、资料整理。3.6按本制度的规定，参与项目成34、本过程控制、参与项目管理。3.7承办领导临时安排的其他工作。4.公司总工办主任兼工程管理部经理4.1认真贯彻执行国家的方针政策、法律、法规，严格遵守公司的各项规章制度，廉洁自律，克已奉公；维护公司利益，有高度的责任心和职业道德观。4.2参与项目的规划设计和方案设计，负责行业信息、专业信息及相关规范政策的了解、收集、归纳、总结、上报，为公司领导决策提供决策信息支持。4.3参与施工项目的工程成本控制工作，参与工程成本有关的各类合同的洽。4.4负责施工项目的质量控制工作、安全控制工作、进度控制工作。4.5负责施工项目月报表、工程签证的审批工作。4.6负责施工项目的启动、实施和验收工作，协调售后服务工35、作。4.7负责项目发生的质量事故和安全事故的材料整理、上报工作，参与协调解决。 4.8负责项目施工管理制度的起草、修订、监督、执行和完善工作。4.9负责工程管理部的组织管理工作，平衡分配工作任务。4.10负责工程管理部各员工的绩效评估，监督、检查、考核员工的工作情况。4.11主持工程项目的图纸会审、合同交底、工程例会、施工协调例会。412建立员工与管理层的沟通渠道，吸引员工关心项目事务并参与管理。4.13协调与设计、消防、供排水、供电、建设、规划、监察、检验检测、环境、气象等有关部门的关系，加强与监理公司、质监部门的沟通、配合和协作。4.14管理工程管理部和监理公司，对项目的质量、安全、进度负36、责。4.15完成领导交办的其他工作。5.工程管理部专业工程师5.1认真贯彻执行国家的方针政策、法律、法规，严格遵守各项规章制度，廉洁自律，克已奉公；维护项目利益，有高度的责任心和职业道德观。5.2在工程管理部经理领导下，负责分管分项工程方面的“三控制、两管理、一协调”等施工标准化管理工作，并对现场每周的形象进度进行划分和定性。5.3审阅有关工程项目的图纸资料，参与施工组织设计和施工技术方案的校对、审核工作，并根据工程技术和规范要求提出科学合理的施工方案。5.4参加招投标和设计交底、合同交底、图纸会审、施工协调例会，主持对施工单位的技术交底工作。5.5熟悉市场情况，在满足设计和规范要求的前提下，37、从人、材、机三个方面对本专业的具体做法进行全程优化和细化，达到明确细部做法、减小投资和控制成本的目的。5.6按设计要求及施工验收规范检查并控制施工进度、质量、安全工作。5.7参与生产计划的安排。参加项目组织的分部工程及单位工程质量验收工作，参加单位工程竣工验收工作。参加工程施工组织设计及重大施工方案的讨论和审定。5.8协调好与施工单位、监理公司等工程各方的关系并监督各方配合施工。协助做好“甲供材料”的有关工作。5.9写好施工日记和工程巡查管理记录，做到完整、真实、简明、准确。经办的各项原始记录和技术资料要及时整理并提交项目经理进行上报归档。 5.10参加工程质量与安全事故的调查和处理。 5.138、1参与签证工作，严格审查分管专业的变更和签证。 5.12完成领导交办的其他工作。6.项目部资料员 6.1认真贯彻执行国家的方针政策、法律、法规，严格遵守各项规章制度，廉洁自律，克已奉公；维护项目利益，有高度的责任心和职业道德观。 6.2贯彻执行文件和资料的有关管理办法，保证项目的文件和资料管理有序。 6.3在工程管理部经理的领导下，负责对与工程项目有关的文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作。 6.4负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按规定进行编目、建档。 6.5负责审查施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。 6.6负责施工技术资料的归档和移交。 6.7负责项目文件和39、资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。 6.8建立健全文件和资料的有效控制记录，防止文件和资料损坏、丢失。 6.9参与项目部的日常管理工作，参与图纸会审、合同交底、技术交底、施工协调例会、现场巡查等工作。 6.10负责项目部施工用水、用电的计量、登记等相关工作。 6.11参与有关报表编制工作，协助项目部其他人员进行其他工作。 6.12 完成领导交办的临时工作。7.工程例会（或监理例会） 7.1会议一周召开一次，各单位相关人员参加。7.2会议由工程管理部经理召集并主持。 7.3会议材料（施工单位的周计划）：必须在会议前半天上交给项目部和监理公司。7.4会议纪律：会议实行签到制度，会议不得40、迟到，有事实行请假制度，不得大声喧闹，不准接听无关电话（必须到会议室外）。 7.5施工单位汇报：上周未完成工作及原因分析，下周的工作安排及需要项目部协调事宜。 7.6监理单位汇报：上周工程质量、进度、成本和安全生产文明施工等方面的具体总结并提出改进措施。 7.7工程管理部汇报：上周工程质量、进度、成本和安全生产文明施工等方面的补充，并布置下周重点工作。7.8分管专业工程师对施工单位和监理公司提出的问题作出及时答复，不能在会上答复的，会后与工程管理部经理、项目经理或设计单位沟通，及时作出答复。 7.9对会中提到的问题，与会人员应积极讨论并发表不同的意见或建议，并确定最佳解决方案。 7.10会议由41、土建专业工程师（或总监理工程师）记录并整理，报工程管理部经理审核。会议纪要要求在会后第二天下班前，分发给相关单位，并报项目经理。8.公司办公室主任:8.1.主持办公室全面工作；8.2.领导文印室、档案资料室、保卫以及公关工作；8.3.处理公司日常行政事务,接待、处理来信来访；8.4.做好上传下达、下情上报工作,深入调查研究,了解掌握情况,发现问题及时向领导汇报,当好领导参谋；8.5.处理公司的公关事务,接待户、客人,负责公司对外的联谊联络工作,策划公司的对外宣传、广告等大型活动；8.6.领导起草公司文件、报告和编制资料；8.7.负责安排公司的会议及活动；8.8.做好后勤工作,关心员工的生活,帮42、助员工解决实际困难,解除员工后顾之忧；8.9.管理勤务工作和环卫工作；8.10.负责员工培训，负责公司的人事、考勤和劳资工作；8.11.总经理授权委托的其他工作。9.成本管理部（成本核算员） 9.1协助项目副经理做好工程项目的前期运作。 9.2协助工程管理部经理做好工程开工的准备工作。 9.3参与招投标工作，参与拦标价的初步编制、调整工作。 9.4负责招标邀请书的编制工作。负责招标文件的审查、复核，参与招投标的评标工作。 9.5负责编制项目目标成本控制计划。 9.6参加工程量增减、变更的测量、审查和确认工作。 9.7根据工程进度及投资情况，进行成本分析，对成本控制计划进行调整。 9.8对工程款43、的拨付进行审查、控制。9.9负责项目的采购工作（材料询价、掌握市场动态、了解合格承包商信息等）。9.10负责项目各项合同的起草、修改、谈判和管理工作。10.公司出纳员 10.1按财务制度规定使用现金和库存现金,不得以“白条”抵顶库存现金,不挪用公款;现金往来按顺序逐笔登记日记帐,并日清月结,钞帐相符。 10.2按银行结算制度规定办理款项的收付;严禁签发空白支票;对已办妥的收付款凭证,按顺序逐笔登记银行存款日记帐,并结出余额,及时与银行对帐单核对,月末编制“银行存款余额调节表”,确保帐面余额与对帐单余额相符。 10.3妥善保管好库存现金、空白支票、空白收据和有关印章、印鉴。 10.4按付款审批单44、的批示支付款项,不得擅自违反规定付款,防止资金损失。 10.5认真审核各项收支凭证,发现问题及时请示汇报,做到各项收、付款手续合法、完备。 10.6积极主动催收各项应收的款项。11.公司主办会计 11.1拟订流动资金、固定资产管理和核算实施办法。 11.2编制流动资金计划和借款、还款计划，定期考核流动资金使用效果。 11.3会同有关单位或部门拟订材料管理与核算实施办法,建立健全材料收发、保管和领用手续及制度。 11.4审计材料采购用款计划,控制材料采购,掌握市场价格,审查发票等凭证, 考核材料的消耗。 11.5建立材料明细登记帐,进行明细核算,做到帐物相符,核算清楚。11.6审核工资表,计算发45、放工资，进行工资明细核算。 11.7建立健全成本核算工作程序,拟订生产经营成本、费用开支范围,掌握成本费用开支情况,登记成本费用明细帐,按规定编制成本报表上报。11.8及时结算购销往来和其他往来的暂时、暂付、应收、应付、备用金等往来款项。 11.9按合同或规定要计收利息的,应正确计息,在往来帐项上计收,年终时应抄列清单,与有关单位或个人核对,催收催结。 11.10登记总帐,核对帐目,编制资金平衡表，核对会计报表,管理会计凭证和帐表。 11.11综合分析财务状况和经营成果，编写财务情况说明，进行财务预测,为领导决策提供参考意见。12.公司对外联络部（前期工作部）经理 12.1负责建设项目的可行性46、研究，委托建设项目的总体规划、详细规划、市政方案规划及施工图设计、单位工程的施工图、小区内部市政工程图设计。协助编制小区建设施工组织总设计。 12.2根据要求，负责向政府申报项目建设计划。 12.3负责办理征用土地的相关手续。 12.4负责办理方案的报批并及相关手续。12.5负责确定征地界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作。12.6参与设计技术交底，会同设计单位做出设计进度计划，并办理好设计洽谈。12.7办理工程开工前的各种手续，保证工程的顺利开工。12.8工程竣工后，会同有关部门及时办理客户入住手续。12.9做好前期开发工作资料的搜集、保管、移交。第十六章 奖惩对员工的47、奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。 1奖励方法分为：大会表扬、奖金奖励和晋升三种方式。对下列表现之一的员工，应当给予奖励： 1.1.遵纪守法，执行公司、项目部规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出； 1.2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无事故出现； 1.3.完成计划指标，经济效益良好； 1.4.积极向公司提出合理化建议，为公司采纳； 1.5.全年无缺勤，积极做好本职工作； 1.6.维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功； 1.7.维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出； 1.8.节约资金，节俭费用，事迹突出； 1.9.领导有方，带领员工48、良好完成各项任务； 1.10.不断提高业务水平，任职期内取得专业证书； 1.11.其他对公司作出贡献，总经理或董事长认为应当给予奖励的员工。 2.奖励程序： 2.1.大会表彰，由部门负责人、项目部领导、总经理决定。经济奖励和晋升，由员工推荐、本人自荐或部门、项目部提名，办公室主任审核、总经理与董事长最终决定的程序进行。2.2特殊情况下，由董事长决定增加奖励人员及奖励办法。3. 处罚：员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分： 3.1.违反国家法规、法律、政策和公司、项目规章制度，造成经济损失或不良影响的； 349、.2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的； 3.3.不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的； 3.4.拒不执行董事长、总经理、部门经理或项目部领导决定的，干扰工作的； 3.5.工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； 3.6.玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的； 3.7.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的； 3.8.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的； 3.9.贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、斗殴，尚未达到刑事处分的； 3.10.挑动是非，破50、坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 3.11.泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的； 3.12.散布谣言，损害公司声誉或影响公司稳定的； 3.13.利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的； 3.14.有违章、违纪行为，董事长或总经理认为应该给予处罚的； 3.15员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。 3.16员工有上述行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿公司损失： 3.16.1.造成经济损失在5万元以下（含5万元），责任人赔偿10%-50%； 3.16.2.造成经济损失在5万元以上的，由总经理51、或董事长决定责任人应赔偿的金额。第十七章 生效与废止1.本制度仅适用于芒市项目，项目全部工作完成后，本制度自行废止。2.本制度自发布之日起生效，本制度列入各项合同或补充协议的附件。3.本制度由项目经理负责解释和修订。4.本制度由公司总经理负责具体的考核、检查和落实。 房地产开发有限责任公司 附表一 招标文件评审表 年 月 日 编号：投标单位工程名称关键条款及相关评价：成本管理部经办人：工程管理部意见或建议： 经办人：项目部意见或建议： 经办人：总经理意见： 董事长意见：附表二 工程施工合同评审表 年 月 日 编号：施工单位工程名称合同主要内容及履约评价： 成本管理部经办人：工程部意见 经办人：52、项目部意见 经办人： 总经理意见 董事长意见 附表三 设计变更评审表 年 月 日 编号：施工单位工程名称设计变更的主要内容：施工单位（或监理单位）意见： 经办人：工程管理部意见： 经办人：项目副经理意见： 项目经理意见： 总经理意或董事长意见：（适用于特殊情况或重大设计变更）附表四 增减变更、经济签证审核和信函处置表 年 月 日 编号：施工单位工程名称简要内容：工程管理部经办人：成本管理部意见： 经办人：项目副经理意见： 项目经理意见： 总经理、董事长意见：（适用于重大签证和信函处置） 附表五 设计变更执行情况确认表 年 月 日 编号：施工单位工程名称设计变更名称、编号：设计变更内容：已实施内容、未实施内容及原因：施工单位经办人：共同核实情况：成本管理部经办人： 工程管理部经办人：项目部意见： 经办人：附表六 工程款支付审批表 年 月 日 编号：施工单位工程名称工程管理部意见：经办人：成本管理部意见： 经办人：项目副经理意见： 项目经理意见： 总经理意见： 董事长意见：