1、动态成本管理及预警操作指引编制*日期2012-7-30审核*日期2012-7-30批准*日期2012-修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2012.07.30D根据2012架构调整修订1. 目的：及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。2. 定义：2.1. 动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。2.2. 已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。2.3. 待发生2、成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。3. 动态成本操作程序下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析；3.1. 首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析；3.2. 然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照目标成本表的成本科目分类要求归集、统计得出目标成本表中每个三级科目的本标的动态总成本金额。3.3. 目标成本表中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1. 做目标成本表的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要3、是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。很难直接与目标成本表的成本科目（三级）作对比监控；3.3.2. 针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按目标成本表的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下；3.3.3. 而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成；3.3.4. 因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发4、生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。3.3.5. 另外也会同时对在该成本科目项下的“预测余额”(“目标成本表预测额”“已签合同金额”“以上评估合同很可能要发生超支金额”)进行动态成本的评估,评估于项目的实施过程中该成本科目的“预测余额”是否足够于完成整个成本科目的标的物；3.3.6. 当某个成本科目被评估为很可能要发生超支时,其预计增加成本数将会于得到有权审批人审批后从按规定可动用的相关机动数(或风险基金)中转入超支金额进相关成本科目的预测金额(即加大该科目预测金额而相应减少机动数(或风险基金)；3.3.7. 以上的动态成本评估过程也有可能出现“超5、支负数”(预计成本节省)其处理的方法与以上描述的超支正数一样,最终会反映于调增相关“预测余额”或机动数(或风险基金)；3.3.8. 在一般的情况下动态成本总金额(含机动数及风险基金)会维持在目标成本总金额数内，由于个别的成本科目金额的预计增减可以在机动数或风险基金内调剂；3.3.9. 当出现机动数及风险基金不足以填补项目的成本超支时,项目必须进行成本预警4. 成本预警4.1. 定义：在项目实施的各项业务活动中，各级成本责任人、责任部门或下属地产公司总经理，对发生的成本超支事件、或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责。4.2. 不可预见的事项或管理不善的范围：4.2.1. 发生工程事故或其6、他经营活动中的事故；4.2.2. 发生法律诉讼；4.2.3. 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；4.2.4. 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；4.2.5. 发生原先未预见的情况而增加了合同总价或签订经济合同的补充协议的责任；4.2.6. 出现了未计划的对外捐赠；4.2.7. 成本标准预测时不准确；4.2.8. 其他经营过程出现的意外情况；4.2.9. 作业现场管理混乱，因业主责任导致物料不正常损耗；4.2.10. 甲供物料计算不准发生多余物资采购；4.2.11. 业主责任引起质量不合格而引起的返工开支；4.2.12. 业主责任引起7、的使用过程中的浪费；4.2.13. 非必需的计划外开支；4.2.14. 甲供物料价格上涨或发生质量问题；4.2.15. 业主责任引起工期拖延造成的费用增加；4.2.16. 其他业主管理不善的情况。4.3. 预警分级4.3.1. 一级预警：超企业风险基金，需追加项目总成本；4.3.2. 二级预警：超成本机动数，需动用企业风险基金；4.3.3. 三级预警：超三级科目目标，需动用项目成本机动数；4.4. 成本预警的分级预警及处理程序4.4.1. 三级预警：业务部门根据三级预警报告做出相关部门机动数申请，报送成本部审核，成本部再报送总经理审定，下属地产公司成本部依照审核完的申请对目标成本表内部计划做出8、调整，并按授权要求报集团成本管理部备案。4.4.2. 二级预警：下属地产公司成本部根据二级预警报告做出企业风险金申请，送至总经理审定；总经理审核完毕上报集团；集团成本管理部进行审核送至分管执行总裁审批，审批结束送回下属地产公司成本部并送集团成本管理部备案。4.4.3. 一级预警：下属地产公司成本部根据一级预警报告做出总成本追加申请，送至总经理审核；总经理审核完毕上报集团；集团各专业部门进行专业审核，然后送集团专业委员会审批；下属地产公司成本部依照审批结果对项目风险金进行调整，并调整目标成本表III。4.5. 预警的操作要求4.5.1. 只要某个成本即将发生超支或很大可能会超支（如订经济合同总价9、已超支，设计变更测算已超支等）就必须预警，而不是等成本科目已经超支再预警。4.5.2. 由于某些成本数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，成本早已失控，为此在成本管理中应分别对过程中的成本突破实行严格控制。4.5.3. 所有成本预警均应填写项目成本超支预警表并按规定程序进行审批。如情况紧急（如工程事故处理）可先进行口头预警，但必须在此之后的三日内补办书面审批手续。4.6. 成本预警的处理4.6.1. 各级审核上报的责任人，必须对预警事件的起因、可能的发展趋势、已经或可以采取的措施等进行全面的分析，预警的资10、料要详尽可靠。 4.6.2. 接受预警的各级备案人，均可根据需要作出响应，在职责范围内按程序进行处置。4.6.3. 成本的超支预警由下属地产公司总经理负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：4.6.4. 不同意使用机动数调整目标成本，而要求采取有效降低成本的措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支等。4.6.5. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，下属地产公司总经理批准用机动数调整目标成本。4.6.6. 当成本机动数已经用完，或将机动数预留它用，同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目总成本将被突破时，可同意支出该部分成本。4.11、6.7. 当实际发生的项目工程成本已超过(或预测即将超过)目标成本III的总成本指标3%(含3%)或非工程成本超过(或预测即将超过)2%时，应宣布进入成本控制的紧急状态。4.7. 成本机动数及企业风险基金的使用原则4.7.1. 出现成本超支事件时，各业务部门首先按程序履行预警职责；4.7.2. 三级科目内部调整：四级科目成本超支额度，在三级科目范围内，可以进行调整处理的，可在三级科目内部调整。报下属地产公司成本部审核，下属地产公司总经理审批后执行。4.7.3. 申请使用机动数：成本已超出三级科目目标成本时，由业务部门申请使用机动数。经下属地产公司成本部审核，下属地产公司总经理审批。4.7.4.12、 申请使用企业风险金：当项目机动数额度不足时，由下属地产公司成本部组织，下属地产公司总经理提出企业风险金使用申请。集团成本管理部组织相关职能部进行专业会审后，报集团主管成本副总裁审批。集团主管成本副总裁审批的额度，用于增加项目成本机动数。4.7.5. 申请追加总成本：项目总成本突破目标成本III成本目标时（突破企业风险基金），由下属地产公司成本部组织，下属地产公司总经理提出追加总成本申请。集团成本管理部组织，报集团专业委员会审批。批准的总成本增加额度，用于增加项目风险基金。4.8. 支持程序4.8.1. 皇庭集团授权手册4.9. 相关附件4.9.1. WT-QR-CB35项目成本月报4.9.2. WT-QR-CB36集团成本月报