1、动态成本管理作业指引编制集团成本管理中心日期2012年5月24日审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 目的及时跟踪并分析项目各类别成本的动态信息，发现项目实际成本与目标成本的偏离并预警，确保目标成本得到有效控制。2 术语和定义2.1 动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本，是在某一时间节点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。2.2 动态成本监控：跟踪、落实各项目目标成本及执行情况，适时反映各项目成本的实际构成，汇编项目成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各部门做好项目实施过程中的成本控制2、工作。2.3 成本预警：项目开发建设过程中，当相关部门支出成本预计超出，或已经超出成本控制部门下发的控制目标，由成本管理部门向成本超支责任部门发出警讯的一种行为。3 适用范围适用于集团下属各二级公司项目土地获取后的动态成本跟踪与管理。4 关键活动描述4.1 动态成本管理原则4.1.1 二级公司成本管理部是动态成本监控的责任部门，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。集团成本管理中心负责指导、监控并抽查项目动态成本管理工作。4.1.2 动态成本管理主要是对动态成本的变动情况及项目开发各环节责任成本执行的分析，通过【动态成本月报】及时反映、上报。4.1.3 动态成本预估的主要依据是：合同3、台帐（含合同变更信息）、月度洽商变更汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。4.1.4 动态成本基于项目的目标成本、尽可能对各种已发生和预计发生成本变动项目进行列举。4.1.5 项目实施过程中，成本管理部需对动态成本显示已突破或很可能突破预警标准的目标成本费项启动预警。4.2 目标成本动态监控4.2.1 二级公司各相关部门负责按月向成本管理部反馈本部门监控的成本变动情况。1) 设计管理部负责管理设计变更，对其中产生的成本变动及时反馈成本管理部；负责对材料设备的样板及型号变更进行管理，及时反馈成本管理部；负责对后续设计类供方的选择进行管理，并按照【成本管理流程】、【4、设计管理流程】及【采购管理流程】的相关要求，通过预算管理进行成本控制。2) 项目部负责对现场签证的管理，对其中产生的成本变动及时反馈成本管理部。3) 工程采购部负责权限内材料、设备、供应商的采购管理，参照目标成本对合同价进行监控，当可能超目标成本时，及时反馈成本管理部。4) 成本管理部负责对各阶段发生的前期费（规划管理及设计费除外）、建安工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费、建安预备费进行管理。5) 财务部负责管理费、财务费、税金 的控制。6) 市场营销部负责对各阶段发生的营销费、进行计划和支付管理。4.2.2 二级公司成本管理部统筹负责上述各项成本数据的全程动态监控，并按月编制5、【动态成本月报】，记录并分析当月目标成本变动情况。并按照集团权责履行报送程序。4.3 【动态成本月报】的编制与上报4.3.1 编制要求1) 【动态成本月报】不仅是对项目已确定/发生投资情况的月度小结/回顾，而且是对项目可能发生的投资变化/风险做出动态预估，以便及早发现并为解决问题提供依据。2) 【动态成本月报】反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日。3) 【动态成本月报】反映的成本信息范围应与可行性研究报告/目标成本反映成本信息范围相一致。4) 【动态成本月报】反映的成本信息范围若发生重大变动时 ，该项调整须在当月月报编制说明中特别说明。4.3.2 上报时间1) 土地获6、取后当月，由二级公司成本管理部填报【动态成本月报】。2) 项目成本后评估完成后结束【动态成本月报】上报。3) 【动态成本月报】每月28日前以电子邮件形式发至集团成本管理中心。4.3.3 【动态成本月报】填报细则1) 投标价格资料引用n 如收到供应商之投标书，如当月不能定标的应根据初步意向，在当月月报中调整列入动态估值。n 如一家供应商被确认，二级公司成本管理部应在确认当月月报中调整列入动态估值。2) 合同价格资料引用n 如当月发生合同（供应商）签订，二级公司成本管理部应在当月填报，并动态调整原估值。n 引用到月报中的动态成本，可按其计价依据的确定性及变更的可能性，酌情考虑按合同额及变更预增量计7、入。3) 施工图预算引用n 如收到供应商之施工图预算，二级公司成本管理部如无法在当月完成核对的，应根据合理性暂定其中一方的施工图预算，并在当月月报中调整列入动态估值。n 根据约定，如各方完成上述施工图预算的确认，二级公司成本管理部应在确认当月月报中调整列入动态估值。4) 设计变更/现场签证引用n 当接到设计变更通知书/现场变更/现场签证后，在发出月报之前，即使是在各方对某些费用暂时未取得一致意见，二级公司成本管理部也应及时计算其预估费用。如上述预估费用被各方确认，二级公司成本管理部应及时在确认当月月报中调整列入。n 月报编制中应尽量减少预估变更/签证费用的数目。月报应尽可能地准确，而且对预估变8、更/签证费用，以后按实际发生额进行确认调整。n 如当月存在设计变更通知/现场变更/现场签证，二级公司成本管理部应在当月填报。n 本月的预估变更/签证费用结果，应尽量能在下月月报中进行确认调整。n 【动态成本月报】中应包括口头指示，因设计时考虑不周等后经供应商用书面形式确认的设计变更等的工程费用。n 如【动态成本月报】中包含需重新计算的暂定工程量，特别是钢筋含量，编制说明中应作特别说明。如获得所需设计资料，作为重要部分的暂定工程量需立即重新计算，从而能尽早地获得最终结果的预估数据。5) 竣工结算资料引用n 项目部分或全部完工/竣工验收后，根据合同约定，如收到供应商之竣工结算，二级公司成本管理部应9、及时进行核对。如无法在当月完成核对的，应根据合理性预估竣工结算费用，在当月月报中调整列入动态估值，并在编制说明中特别说明。n 根据合同约定，如各方完成竣工结算的确认，二级公司成本管理部应在确认当月【动态成本月报】中调整列入动态估值，并在编制说明中特别说明。n 在各方进行费用确定过程中，如出现争议并短期内无法解决的，二级公司成本管理部应对未争议部分与争议部分费用进行划分，调整列入动态估值，并在编制说明中特别说明。4.3.4 【动态成本月报】所反映的是一项重要的商务机密，二级公司成本管理部及聘请的造价咨询机构应对月报所示信息承担相应的保密义务。4.4动态成本管理：包括成本动态管理及合约动态管理。410、.4.1成本动态管理1) 建安预备费的管理：当三级费项预计超出或已超出目标成本时，须用建安预备费进行抵扣。2) 当预计突破或已突破预警标准的二级费项时，成本管理部应及时启动预警机制，并向责任部门发出预警，要求各责任部门提出改进措施方案。3) 启动预警机制的标准：项目实施阶段主体建安工程费三级费项预计超（或超）目标成本、主体外工程分摊费用二级费项预计超（或超）目标成本时，成本管理部须在动态成本月报中特别预警注明，并提出改进措施，并报集团成本管理中心进行监督。4) 当预警后的改进措施实施后仍无法保证目标成本控制时，参照集团权责的要求履行分级对成本变动事项进行上报审核、审批等程序：二级公司审批程序：11、三级成本调整由二级公司总经理审批。集团审批程序：建安成本超目标成本；非建安成本超目标成本；总目标成本不调整，二级成本调整；由成本管理部组织相关业务部门会审后，按【成本变动报审表】填报并报送集团成本管理中心。5) 成本部按月分析项目成本执行及统计情况，经主管领导审核后，抄送相关部门负责人、项目负责人及分管领导、总经理，并报集团成本管理中心备案。6) 成本部须完成月度的动态成本分析报告，并于每月末的28日与【动态成本月报】一并报送至集团成本管理中心。4.4.2合约动态管理1) 项目【合约规划】编制工作完成后，当月由二级公司填报【合约规划模板】中的项目合同台帐、项目动态合约月报，于每月28日前以电子12、邮件形式发至集团成本管理中心。2) 项目动态成本-合约类预警指标集团成本管理中心设置动态成本-合约类预警指标。分集团级控制指标和二级公司级控制指标。 报警指标指超过此指标，系统给出提示， 集团控制对象：一级费项（土地获得价款期间费） 指标一： 报警指标一级费项（建造成本费项）超目标成本通知二级公司负责人及成本部负责人指标二：报警指标一级费项（建造成本费项）超目标成本 1%通知集团成本分管领导、二级公司负责人及成本部负责人指标三：报警指标一级费项（非建造成本费项）超目标成本通知集团成本分管领导、二级公司负责人及成本部负责人 刹车指标一级费项（建造成本费项）超目标成本 3%不允许签订合同，并通知集13、团经营班子会、成本分管领导、二级公司负责人及成本部负责人 刹车指标一级费项（非建造成本费项）超目标成本不允许签订合同，并通知集团成本分管领导、二级公司负责人及成本部负责人3) 二级公司控制对象：二级及以下费项 指标一：报警指标（合同价+变更/签证/洽商+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估）/规划金额95%通知责任部门指标二： 报警指标（变更/签证/洽商+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估）/合同价10%通知责任部门指标三：报警指标合同价+变更/签证/洽商+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估）规划金额通知责任部门指标四：报警指标合同价+变更/签证/洽商+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估/规划金14、额3%通知二级公司负责人及责任部门指标五：报警指标单个二级费项规划金额通知二级公司负责人及责任部门指标六：报警指标单个二级费项（建造成本费项）/规划金额3%征求二级公司负责人意见及通知责任部门 二级费项（建造成本费项）超规划金额5%不允许签订或执行合同任何相关事宜，并通知集团成本部、二级公司负责人及责任部门 二级费项（非建造成本费项）超规划金额2%不允许签订或执行合同任何相关事宜，并通知集团成本部、二级公司负责人及责任部门4) 合约规划余量应用同一个（二级）费项下的合约单元，二级公司成本管理部可引入规划余量自主调节。规划余量金额=规划金额-（合同实际发生金额+材料调差、合同索赔额风险及奖励预估），规划余量是一个动态值。规划余量的应用：当二级费项下的合约规划的规划余量为零，且合同状态仍为合同实施阶段，为保证合同的正常实施，二级公司成本部可调整同一个二级以下合约规划，如果二级费项下无可使用规划余量，则按照合约规划的的修订条件执行审核、审批。5 支持性文件5.1 【成本管理流程】5.2 【设计管理流程】5.3 【工程管理制度及流程】5.4 【目标成本管理作业指引】5.5 【合约规划管理作业指引】5.6 【工程预结算管理作业指引】6记录和表单6.1【动态成本月报】6.2【成本变动报审表】6.3 【项目成本细项超支报警表】