1、沈飞物流装备公司薪酬体系设计2006年1月目 录薪酬管理的原理薪酬问题分析薪酬方案薪酬管理理念岗位基本工资岗位基本工资胜职能力胜职能力能力工资能力工资基于工作目标的设定与绩基于工作目标的设定与绩效评估体系效评估体系浮动奖金浮动奖金岗位基本工资岗位基本工资 基于职位评估的职位体系基于职位评估的职位体系岗位岗位基于能力评估的评估体系基于能力评估的评估体系岗位基本工资岗位基本工资能力工资能力工资绩效表現绩效表現薪酬设计的原则原 则战略导向原则公平原则市场原则透明原则补偿原则容易理解薪酬体系建立的流程1、调查与诊断7、跟踪调整6、推行试运行5、方案设计4、外部调查3、岗位评估2、确定目标对公司的薪酬管2、理现状进行调查、诊断和分析确定沈飞物流的薪酬目标，指导体系的设计岗位评估，保证薪酬的内部公平性外部薪酬数据调查，保证薪酬的外部竞争性根据分析和调查的结果，进行方案设计制定体系落实和试运行方案，试运行跟踪体系的运行情况，对出现的问题进行调整目 录薪酬管理的原理薪酬问题分析薪酬方案薪酬激励沈飞物流整体的工资水平对外没有竞争性在公司内部缺乏足够的公平性，要么同一岗位上的人工资相同，要么差异大的离谱薪酬等级之间差距太小，没有充分的激励效果奖金发放由部门领导随意决定，大部分情况每个月拿得一样多加班工资的规定值得商榷薪酬制度不够透明薪酬体系没有整体的控制和调整原则竞争性分析竞争性分析薪酬体系问题薪酬体系问3、题薪酬管理的问题薪酬管理的问题说明：无论与公司内其他人、公司外部以及与自己工作的付出相比，对自己薪酬不满意的员工都接近九成沈飞物流薪酬体系的影响因素1、原有体系的分配不合理，薪酬水平低，员工满意度低2、企业职工有多种不同的身份，对应的薪酬也有差异3、公司股东对薪酬总额的严格控制，影响工资水平4、沈飞集团公司05年末的薪酬普调5、公司独立，直接面对市场竞争，员工的身份发生变化6、原有薪酬制度存在极大的随意性，透明度不高7、缺乏制定变动激励的基础，有效进行绩效考核的难度大8、原有的文化和管理机制，对薪酬变革形成的阻力薪酬体系变革的目标服务于公司战略服务于公司战略兼顾科学和适用兼顾科学和适用激励效率4、最大化激励效率最大化 薪酬体系必须基于公薪酬体系必须基于公司的发展战略，并很司的发展战略，并很好的为战略服务好的为战略服务 重点激励核心人才重点激励核心人才 鼓励团队、责任感和鼓励团队、责任感和创新意识创新意识 鼓励客户服务意识，鼓励客户服务意识，将员工的利益和企业将员工的利益和企业利益紧密结合利益紧密结合 保证对内公平性和对保证对内公平性和对外竞争性外竞争性 为职位、业绩和能力为职位、业绩和能力付酬付酬 重点解决企业薪酬面重点解决企业薪酬面临的突出矛盾临的突出矛盾 兼顾考虑企业历史背兼顾考虑企业历史背景、企业文化和地域景、企业文化和地域环境的影响环境的影响 薪酬体系符合企业的薪酬体系符合企业5、的支付能力支付能力 用最合适的支付水平用最合适的支付水平力求达到最大的激励力求达到最大的激励效果效果 强调全面薪酬的理念，强调全面薪酬的理念，兼顾物质激励和精神兼顾物质激励和精神激励的协调统一激励的协调统一 强调为员工提供发展强调为员工提供发展机会，提高管理者管机会，提高管理者管理技巧和职业安全理技巧和职业安全目 录薪酬管理的原理薪酬问题分析薪酬目标和薪酬方案沈飞物流的薪酬目标 符合支付能力符合支付能力 力求公平力求公平 为业绩和能力付酬为业绩和能力付酬 重视核心人才重视核心人才 人文关怀人文关怀 易懂易操作易懂易操作沈飞物流战略岗位评估IPE国际职位评估InnovationComplexit6、yCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 职位评估的结果链接：职位评估结果对应的薪级薪酬调查根据沈飞物流企业的现状，确定三类薪酬数据作为沈飞物流薪酬水平的制定依据。根据沈飞物流企业的现状，确定三类薪酬数据作为沈飞物流薪酬水平的制定依据。分别是，沈阳制造行业的平均工资水平；沈飞集团新推行的工资水平；沈阳新松机分别是，沈阳制造行业的平均工资水平；7、沈飞集团新推行的工资水平；沈阳新松机器人公司的薪酬水平。器人公司的薪酬水平。沈阳制造行业05年9月份的调查数据显示，沈阳制造行业平均工资为1550元/月最低工资不得低于400元，小时工最低标准4元沈飞集团工资总额为：正处级2842-3420元正副科级1792-2912元职员1134-1582元工人714-1617元津贴50-2000元沈阳新松设计研发1750-6696管理3000-9166职能服务1240-3000工人平均1122-1719沈飞物流的工资策略是工资整体水平达到沈阳制造行业平均工资，略高于沈飞沈飞物流的工资策略是工资整体水平达到沈阳制造行业平均工资，略高于沈飞集团的工资水平，关键8、岗位的工资水平接近沈阳新松。正式员工工资最低不低集团的工资水平，关键岗位的工资水平接近沈阳新松。正式员工工资最低不低于沈阳最低工资水平。于沈阳最低工资水平。全面薪酬构成沈飞物流全面薪酬激励外在薪酬内在薪酬核心员工参与决策提供个人成长机会领导认可员工和睦职业安全丰富的文化活动社会认同企业品牌固定工资年终奖金加班补助法定福利特殊贡献津贴差旅补助外在薪酬构成1234职位固定工资职位固定工资年终奖金年终奖金法定福利法定福利津贴津贴职位固定工资指职位工资的固定部分，该部分按月发放，普通员工职位固定工资占总工资的90%，中层管理职位和关键职位固定工资占80%，公司高层固定工资占70%基于沈飞物流的企业现状9、，工资总额变动部分汇总到年终，根据员工的业绩表现按年终奖金发放（比例参见固定工资）。员工年终考核的办法包含在绩效管理模块中法定福利指公司按照法律和行政相关规定为具备办理资格的员工办理四险一金。相关内容在薪酬制度中有详细描述为公司创造特殊贡献的员工和从事特殊工作的员工，公司为其提供津贴。津贴包括：特殊贡献津贴、加班补助、差旅补贴等。相关内容在薪酬制度中有详细描述注：本体系在执行时，可以根据情况做适当的调整，比如固定和变动的比例关系，比如降低现金收入，增加员工福利等年终奖金分配矩阵 个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效优优良良中中可可劣劣优优1.8A1.8A1.6A1.6A1.4A1.4AA A0.610、A0.6A良良1.6A1.6A1.4A1.4A1.2A1.2A0.8A0.8A0.4A0.4A中中1.4A1.4A1.2A1.2AA A0.6A0.6A0 0可可 A A0.8A0.8A0.6A0.6A0.4A0.4A0 0劣劣0.6A0.6A0.4A0.4A0 00 00 0注：根据公式求出每个人的奖金额度，全员求和，确定A的大小。特殊贡献津贴方案方案一：一次性支付方案二：津贴冻结l对原国有企业职工采取解除劳动合同，再重签劳动合同的方式l根据员工的服务年限和相关规定为员工提供一次性补偿l优点：一步到位，确保新的体系有效落实l缺点：风险比较大，国工充分接受的程度可能不高，对企业造成的一次性资金11、压力比较大l对原国有企业职工采取改签劳动合同的方式l根据原职工的服务年限、职位级别等因素确定特殊贡献津贴的数额。该津贴确定后，进行冻结，不再有新的人员享受此津贴。进入待岗中心的人员此项津贴取消l优点：缓冲过渡l缺点：对新的薪酬体系有冲击，影响公平性注：公司可以根据不同人员的具体情况，采取对应的办法年度薪酬调整方案为什么进行年度薪酬调整为什么进行年度薪酬调整由于外部人力资源市场的薪酬在发生变化，要保证公司薪酬体系的竞争性，所以有有所调整每年的年度经营计划和目标会发生变化，对人力资源的要求也会有所不同，薪酬体系也要随之调整为了对员工上一年度的工作表现进行激励补偿，保证公司的利益和员工利益的高度一致12、，也要进行薪酬调整年度薪酬调整的方法年度薪酬调整的方法调整参考的几个数据：1沈阳地区年度的工资涨幅（近三年沈阳地区的工资涨幅在10%左右）2公司的销售目标、利润指标和发展思路等对人员数量和工资总额的影响，发展良好工资调整幅度可以略高于地区平均水平，反之可以略低于3.公司的财务状况和盈利能力较好，可以根据地区工资变化进行调整，如果能力较差，可以保守调整4薪酬策略，即对参照对象的变化策略，比如由原来略高于沈飞集团的策略变成持平，则调低工资涨幅薪酬调整矩阵 工资区间工资区间个人绩效个人绩效A-BA-BB-CB-CC-DC-DD-ED-E优优16%A16%A14%A14%A12%A12%A8%A8%A13、良良14%A14%A12%A12%A10%A10%A6%A6%A中中12%A12%A10%A10%A6%A6%A4%A4%A可可8%A8%A6%A6%A4%A4%A0 0劣劣0 00 00 00 0注：假设薪酬增长幅度的比例是10%工人工时方案的设计思路岗位评估确定社会设备小时价格确定折算率确定保底工资确定小时单价对公司计工时的岗位进行岗位价值评估，评估的项目参见工作表：工人岗位价值评估通过调查确定公司所具有设备目前沈阳地区的小时价格（供应部参与），我们提供了参考数据通过计算公司设备折旧费用和固定成本等，确定折算率根据公司的设备利用率状况，确定计时工人的工资总额，结合岗位评估结果和工人人数，确14、定各岗位的额定工资水平，乘以保底比率得保底工资评价调整社会设备小时价格*折算率=设备小时单价，并确定标准件的加工时间 得出的结果与历史数据作参照，并作适当的调整薪酬制度薪酬体系的意义和公司薪酬目标公司的薪酬构成和解释薪酬体系的管理、控制和调整公司的考勤、休假、加班等规定相关表格注：薪酬制度在薪酬体系方案讨论确认后，编制定稿！工资总额的确定方法方案一：估算法方案二：实算法l根据企业历史数据、经验数据和行业经验数据计算工资总额的方法1.根据年产值目标的计算公式：产值*人工费用率*修正值2根据人均工资的计算公式：（n类员工人均工资*n类员工年度规划人数）l按照固定工资、变动工资、福利、企业效益奖励等15、分类进行计算，需要财务部和行政人事部共同参与制定l实算法首先要基于公司年度人力资源规划，其中包括人员数量规划、人员发展规划、人员异动规划等l工资总额测算也可以和公司的效益挂钩，比如员工年终奖的发放可以根据企业的经营业绩灵活制定注：新体系工资总额测算按照中位值进行估算，总数为2,804,669元薪酬推广建议方案方案一：竞聘方式方案二：任命方式l对中层和核心技术人员采用竞聘的方式，并确定年度业绩目标和发展目标，业绩和个人利益挂钩l各部门的员工由竞聘成功者推荐，行政人事部核准，总经理审批，定岗定编按照设计的架构执行l优点：公正公开公平，部门指标和责任容易落实l缺点：耗费精力和资源，操作复杂，操作不当16、容易产生负面影响，波动大l工资对应：中层和核心员工的工资等级根据竞聘的成绩进行对应，各部门员工的工资等级由部长推荐，行政人事部核准，总经理批准。但对应的等级A、B、C、D、E必须满足正态分布。l对中层和核心技术人员管理班子提名、讨论、任命l设定三到六个月的试用期，确定试用期短期绩效目标，考核合格后，正是上岗l部门员工在试用期内尽可能不做大的变动l优点：新旧架构和薪酬方案更容易过渡，波动小l缺点：被任命人员的压力小，部门目标不容易落实，观念调整困难l根据员工原有工资的水平在同一岗位上的员工进行排序，每个等级上员工的数量要满足正态分布。对于一岗一人的员工，可以制定就高、就低和就中三种策略，并制定相应的年终调薪方案