1、新形势下医院绩效管理新形势下医院绩效管理党的十八大报告党的十八大报告提高人民健康水平提高人民健康水平。健康是促进人的全面发展。健康是促进人的全面发展的必然要求。要坚持为人民健康服务的方向，坚的必然要求。要坚持为人民健康服务的方向，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重，按照持预防为主、以农村为重点、中西医并重，按照保基本、强基层、建机制保基本、强基层、建机制要求，重点推进医疗保要求，重点推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革，完善国民健康政策，为群众提供安全综合改革，完善国民健康政策，为群众提供安全有效方便价廉的公共卫生和基本医疗2、服务。有效方便价廉的公共卫生和基本医疗服务。积极推进公立医院改革。深化补偿机制改革，积极推进公立医院改革。深化补偿机制改革，破除破除“以药养医以药养医”机制，推进医药分开、管办分机制，推进医药分开、管办分开。开。建立现代医院管理制度建立现代医院管理制度，规范诊疗行为，调，规范诊疗行为，调动医务人员积极性。动医务人员积极性。20152015年要实现县级公立医院年要实现县级公立医院阶段性改革目标，全面推开城市公立医院改革。阶段性改革目标，全面推开城市公立医院改革。国家十二五医改规划国家十二五医改规划朝阳医院医改前后的效果朝阳医院医改前后的效果2011.92011.9-2012.32012.32013、2.92012.9-2013.32013.3权重权重权重权重比较比较医疗收入医疗收入42.96%51.10%8.14%药品收入药品收入49.55%37.01%-12.54%医药小计医药小计92.52%88.11%-4.40%财政补助收入财政补助收入7.48%11.89%4.40%总收入总收入门诊收入门诊收入55.77%54.75%-1.03%药品收入66.80%53.68%-13.11%住院收入住院收入44.23%45.25%1.03%药品收入36.87%27.87%-9.00%医疗业务成本：医疗业务成本：人员支出20.67%27.50%6.83%药品费40.48%36.33%-4.15%管理4、费用：管理费用：7.36%6.17%-1.19%人员支出人员支出73.09%71.35%-1.74%全部人员支出全部人员支出26.05%31.90%5.85%支出总计支出总计医疗收支差额医疗收支差额1.89%0.29%-1.61%医改顶层设计：需求的三个目标医改顶层设计：需求的三个目标5资源约束资源约束AccessCostQuality服务筹资服务供应新医改背景下医院的经营理念新医改背景下医院的经营理念提高工作效率，增加服务数量提高工作效率，增加服务数量提高医疗质量，保证患者安全提高医疗质量，保证患者安全优化服务流程，改善服务水平优化服务流程，改善服务水平提高管理水平，降低运营成本提高管理水平5、，降低运营成本保证保证医医疗疗质量质量 降低运营成本降低运营成本用人成本用人成本为为各各医院的医院的主要成本主要成本項項目目坚持“按需设岗，按岗聘用”的基本原则坚持“按需设岗，按岗聘用”的基本原则开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作根据病床数、门诊量、科教研、仪器设备的数量等确定根据病床数、门诊量、科教研、仪器设备的数量等确定岗位岗位合理设置岗位数和编制数合理设置岗位数和编制数建立科学合理的临床医技科室和管理组织架构建立科学合理的临床医技科室和管理组织架构提高工作效率，整合机构，减少冗员，降低人力成本。提高工作效率，整合机构，减少冗员，降低人6、力成本。人员考勤制度的完善人员考勤制度的完善绩效是什么？绩效是什么？绩效一词，是指业绩和效率。绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。解、可以衡量、也是可以控制的。绩效可以划分：一个是组织绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效是科室绩效；一个是个人绩效。绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实7、现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程.绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。标和经营计划。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效管理的目的在于提高员8、工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。绩效水平。绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的系统流程绩效管理的系统流程组织组织目标目标岗位岗位职责职责目标目标任务任务实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考核绩效考核绩效评估评估绩效审定绩效审定绩效反馈面谈绩效反馈面谈反馈评价结果反馈评价结果沟通达成共识沟通达成共识绩效改进绩效改进和导入和导入结果应用：通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、结果应用：通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、培训与再教育等培训与再教育等3636因素医院岗位系数评价法评价因素释义表因素医院岗位系数评价法评价因素释义表因素因子因素因子建议建议9、代表性岗位代表性岗位分值分值（仅供参考）（仅供参考）11 学历要求指顺利履行岗位职责所应该具备的最适宜学历。30分初中10清洁工高中、职业高中或中专20护士/收费员大学专科25技师/行政干事大学本科及以上30医师12 职称要求指完成岗位职责所需要具备的最低技术职称或上岗资格。30分不需要专业技术职称或只需培训合格证5清洁工需要初级专业技术职称、执业资格或特殊岗位上岗证10护士/医师/司机需要中级专业技术职称20主治医师/会计师需要高级专业技术职称30副主任医师13 工作经验积累要求指完成岗位职责所需要掌握必需技能要花费的工作时间。30分6个月以内5保安/电梯工612个月10司机/导诊员15年110、5医师/护师510年20主治医师/主管护师1115年30副主任医师15年以上40主任医师14 专业知识与技能要求指完成岗位职责需要具备的专业技术、知识、素质和能力。40分仅需要基本常识10清洁工/收发员需要了解基本的法规、规范、操作程序等一般性的专业基础知识和技能20收费员/保安工作需要较系统的专业技术知识和技能工作需要较高的专业技术知识和技能30医师/护师该岗位所需要的专业技术知识和技能要求非常高，且该技术知识涉及医院的竞争能力40主治医师/会计师50主任医师/院长15 管理知识与技能要求指为完成岗位职责需要具备的管理知识和技能要求。40分仅需要基本常识5收发员/电梯工工作需要基本的管理知识11、10仓库管理员需要较多的管理知识20科主任/护士长需要复杂的管理知识和较强的组织管理能力30副院长需要非常强的管理能力和决断能力，工作影响到全院品牌形象和持续发展40院长16 语言应用能力指工作所要求熟练运用的文字和知识程度（书面或口头）。30分一般信函、简报、便条、备忘录和通知5收发员报告、汇报文件、总结（非个人）10办公室干事对外文件或研究报告，或一般使用外语20科主任合同或法律条文，或熟练使用外语30副院长/院长序序 号号项项目目分分值值1 1学科支持学科支持0.030.032 2主诊医师试点主诊医师试点0.010.013 3对口支援对口支援0.020.024 4DRGsDRGs结算例数12、结算例数0.010.015 5DRGs CMIDRGs CMI值值0.0250.0256 6收治急诊病人收治急诊病人0.0150.0157 7抢救病人抢救病人0.0250.0258 8收治重症监护病人收治重症监护病人0.020.029 9收治病危病重病人收治病危病重病人0.0250.0251010开展二类以上医疗技术开展二类以上医疗技术0.030.031111开展新技术新项目开展新技术新项目0.0250.0251212夜班夜班0.0150.0151313会诊会诊0.0250.0251414I I级护理级护理0.0150.0151515收治有手术操作的患者收治有手术操作的患者0.0250.02513、1616接触辐射接触辐射0.010.011717书写检查报告书写检查报告0.0150.0151818参与医院管理参与医院管理0.010.01合合计计0.350.35著名的“鲶鱼著名的“鲶鱼效应”效应”挪威挪威人喜欢吃活着的人喜欢吃活着的沙丁鱼沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在14、装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼鲶鱼。鲶。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。港。绩效管理系统就是内部绩效管理系统就是内部“鲶鱼鲶鱼”，是传递压力的有效，是传递压力的有效手段，是用机制创造手段，是用机制创造“鲶鱼效应鲶鱼效应”。正确的管理意识正确的管理意识高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去等、靠、要政策等、靠、要政策实力实力转变观念提高认识转变观念提高认识绩效15、绩效管理管理逆水行舟，不进则退逆水行舟，不进则退市场淘汰的残酷性市场淘汰的残酷性首都医科大学附属北京朝阳医院美国：美国：美国设有绩效评估机构美国设有绩效评估机构美国医疗机构联合绩效评估委员会美国医疗机构联合绩效评估委员会（JCAHOJCAHO）绩效评价指标；）绩效评价指标；病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、创新能力等；创新能力等；以工作效率为向导的指标：医护质量、技术创新等以工作效率为向导的指标：医护质量、技术创新等绩效管理的提出绩效16、管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院英国：英国：英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标：英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标：预约等候医疗时间指标预约等候医疗时间指标 病人疗效与满意度指标病人疗效与满意度指标 医疗工作量指标医疗工作量指标 医院能力指标等医院能力指标等绩效管理的提出绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院新加坡：新加坡：新加坡的医院用平衡计分卡方法。指标包括：新加坡的医院用平衡计分卡方法。指标包括：病人受益状况病人受益状况 门诊人次门诊人次 平均住院日平均住院日 床位周转率床位周转率 住院人次住院人次 手术台次手术台次 科研项目及资金状况和人员培训等科研项目及资金状况和人员培17、训等绩效管理的提出绩效管理的提出绩效考核技术1、系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡2、非系统的绩效考核方法 360度考核法特点特点360360度考核也叫多视度考核也叫多视角考核或多个考核者角考核或多个考核者考核，包括上级、下考核，包括上级、下级、同事和相关客户级、同事和相关客户等。等。首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较绩效考核常用方法的优缺点比较360360度考核法度考核法优点优点取得的信息较全面取得的信息较全面结果趋于客观结果趋于客观操作方式较简单操作方式较简单缺点缺点定性成分高定性成分高定量成分少定量成分少易出现易出现“老好人老好人”结结果果工作18、量大工作量大系统的绩效考核方法目标管理(MBO,Management by Objective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得 德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。目标管理目标管理特点特点制定医院一定期间内制定医院一定期间内总目标总目标目标层层分解目标层层分解确定部门和员工个体确定部门和员工个体阶段目标19、阶段目标强调自我约束和上级强调自我约束和上级监督检查监督检查首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较绩效考核常用方法的优缺点比较综合目标管理综合目标管理优点优点有助于改进组织结构有助于改进组织结构和职责分工和职责分工能启发自觉、激发员能启发自觉、激发员工积极性工积极性促进意见交流促进意见交流改善人际关系改善人际关系缺点缺点目标难以制定目标难以制定目标之间的权重难以目标之间的权重难以确定确定综合目标管理综合目标管理首都医科大学附属北京朝阳医院2011年度目标管理（内科系统XX科）责责任任书书二一一年一月1 1、综合目标的分解、综合目标的分解2 2、各种指标制定的依据、各种指标制定20、的依据3 3、指标的预期值和期望值、指标的预期值和期望值4 4、指标的导向性、指标的导向性5 5、实现目标的计划表、实现目标的计划表6 6、制定与目标想匹配的目标管理考核体系、制定与目标想匹配的目标管理考核体系7 7、目标的调整、目标的调整综合目标的内容及依据综合目标的内容及依据综合目标考核的内容综合目标考核的内容平均住院日平均住院日门急诊诊次门急诊诊次出院病人数出院病人数床位使用率床位使用率病房手术例数病房手术例数医疗效率指标（占22%）病案甲级率病案甲级率 医疗安全与隐患医疗安全与隐患科主任查房率科主任查房率 全科病例讨论全科病例讨论专家门诊出勤率专家门诊出勤率 复诊预约率复诊预约率手术管21、理手术管理 优质护理质量优质护理质量院感发生率院感发生率 临床路径临床路径满意度测评满意度测评 药品比药品比医疗质量指标（占18%）平均住院日单项奖励平均住院日单项奖励（单位：元（单位：元/人人/月）月）降幅降幅奖励奖励9 9天天9 9天天1%1%505050502%2%1001001001003%3%2002001501504%4%3003002002005%5%4004003003006%6%5005004004007%7%6006006006008%8%7007007007009%9%80080080080010%10%1000100010001000在床位使用率达到目标值的前提下，以平22、均住院日目标值为标准，缩短至低于目标值，给在床位使用率达到目标值的前提下，以平均住院日目标值为标准，缩短至低于目标值，给予奖励予奖励医事服务费奖励医事服务费奖励工作日门诊医生奖励方案工作日门诊医生奖励方案工作日：工作日：号源类别号源类别医事服务费收入医事服务费收入奖励金额奖励金额知名专家号100元/个25元/个主任医师号80元/个16元/个副主任医师号60元/个12元/个普通号42元/个2元/个手术手术单项单项奖奖励励（单位：元（单位：元/例例/月）月）分类分类标准标准奖励标准奖励标准手术科室手术科室麻醉科麻醉科手术室手术室65%65%20%20%15%15%定额定额定额定额定额定额定额定额定23、额定额定额定额定额定额定额定额特大手特大手术术部分特部分特殊手术殊手术70070012001200455455780780140140240240105105180180大手术大手术手术费手术费800800元元500500100010003253256506501001002002007575150150中手术中手术400400手术费手术费800800300300600600195195390390606012012045459090小手术小手术手术费手术费400400元元10010020020065651301302020404015153030奖励系数表奖励系数表项目项目完成值完成值12024、%120%100%100%完成值完成值120%完成值完成值=100%=100%80%80%完成值完成值100%完成值完成值80%80%奖励基准值奖励基准值年度目标责任书并平均分配到月度年度目标责任书并平均分配到月度考核指标考核指标奖励系数奖励系数预约就诊率预约就诊率1 110.80.80.80.50.5抗生素合理使用评分抗生素合理使用评分护理质量综合评分护理质量综合评分医院感染综合评分医院感染综合评分医疗纠纷发生率医疗纠纷发生率药占比药占比人次人次（例例）均费用控均费用控制率制率患者满意度患者满意度综合目标考核的内容综合目标考核的内容门诊使用率门诊使用率住院使用率住院使用率使用强度使用强度/D25、DD/DDDI I类切口使用率类切口使用率抗生素使用与管理指标（占5%）收入成本率收入成本率医疗收支结余医疗收支结余/万元万元医疗收支结余率医疗收支结余率人均年均业务收入人均年均业务收入经济效率指标（占15%）临床合理用药管理办法临床合理用药管理办法第一章 总 则第一条 为落实“医药分开”改革试点工作的要求，促进临床合理用药，保障临床用药安全、经济、有效，全面提高医疗质量，依据我院“医药分开”改革试点实施方案,结合药品管理法、医疗机构药事管理暂行规定、抗菌药物临床应用指导原则、医院处方点评管理规范（试行）等法律、规章和指南，制定本管理办法。第二条 本办法中的合理用药是指由注册执业医师在诊疗活动26、中遵循安全、有效、经济的原则实施的药物治疗。本办法适用于我院所有具有处方权的医师。项目项目人均结余人均结余收入成本率收入成本率奖励基准值奖励基准值年度目标责任书并平均分配到月度年度目标责任书并平均分配到月度完成值完成值120120%奖励额奖励额1 1奖励额奖励额1 1100100%完成值完成值120120%奖励额奖励额（1 10 0.8 8）奖励额奖励额（1 10 0.8 8）完成值完成值=100100%奖励额奖励额0 0.8 8奖励额奖励额0 0.8 88080%完成值完成值100100%奖励额奖励额（0 0.8 80 0.5 5）奖励额奖励额（0 0.8 80 0.5 5）完成值完成值8027、80%奖励额奖励额0 0.5 5奖励额奖励额0 0.5 5人均效益奖金计算方法人均效益奖金计算方法综合目标考核的内容综合目标考核的内容SCISCI收录论文收录论文核心期刊论文核心期刊论文立项局级以上课题数立项局级以上课题数课题按时完成率课题按时完成率科研指标（占15%）教学事故发生率教学事故发生率研究生培养质量研究生培养质量住院医师培养质量住院医师培养质量继续教育达标率继续教育达标率教学人员保障教学人员保障学生满意度学生满意度教育教学指标（占10%）综合目标考核的内容综合目标考核的内容门诊次均费用门诊次均费用住院次均费用住院次均费用医保基金总控医保基金总控医保拒付医保拒付平均住院日平均住院日药28、占比药占比医保住院病人指标（占9%）人才培养与管理指标（占3%）人才梯队建设人才梯队建设各级人才培养计划各级人才培养计划考勤管理考勤管理医药分开，合理处理几个关系医药分开，合理处理几个关系几个重要指标的关系：几个重要指标的关系：次均药费、药占比、次均费用和预付总额次均药费、药占比、次均费用和预付总额降低次均药费是关键降低次均药费是关键降低药占比是手段降低药占比是手段保持合理次均费用是目标保持合理次均费用是目标预付总额是结果预付总额是结果医药分开，合理处理几个关系医药分开，合理处理几个关系医保医保/非医保患者的关系：非医保患者的关系：降低次均药费、药占比必须一视同仁（严格执降低次均药费、药占比必29、须一视同仁（严格执行处方管理的相关规定）防止出现医保行处方管理的相关规定）防止出现医保/非医保非医保患者次均药费差距拉大。患者次均药费差距拉大。综合目标考核的内容综合目标考核的内容安全隐患发生率安全隐患发生率设备使用率设备使用率设备回报率设备回报率其他指标（占2%）发生医疗事故发生医疗事故发生重大医疗纠纷发生重大医疗纠纷发生重大安全事故发生重大安全事故科室不团结造成不良影响科室不团结造成不良影响单项否决项综合目标分解综合目标分解科室科室20082008年年20092009年年20102010年年平均增幅（平均增幅（%）按增幅排序按增幅排序按平均按平均间隔分间隔分层层A AA1A1A2A2A3A30、3a af f1 1B BB1B1B2B2B3B3b ba a1 1C CC1C1C2C2C3C3c ch h2 2D DD1D1D2D2D3D3d di i2 2E EE1E1E2E2E3E3e ee e3 3F FF1F1F2F2F3F3f fb b3 3G GG1G1G2G2G3G3g gj j3 3H HH1H1H2H2H3H3h hd d4 4I II1I1I2I2I3I3i ic c5 5J JJ1J1J2J2J3J3j jg g5 5科室科室按平均间隔分层按平均间隔分层总体目标均摊总体目标均摊按层次增减任务按层次增减任务A A1 1X XX X-b bB B1 1X XX X-b31、 bC C2 2X XX X-c cD D2 2X XX X-c cE E3 3X XX X-0 0F F3 3X XX X-0 0G G4 4X XX+cX+cH H4 4X XX+cX+cI I5 5X XX+bX+bJ J5 5X XX+bX+b综合目标分解综合目标分解强化组织领导，建立综合目标管理办公室强化组织领导，建立综合目标管理办公室签订综合目标责任书签订综合目标责任书考核方法：每季度考核、半年小结、年度全面考核考核方法：每季度考核、半年小结、年度全面考核与年终绩效奖金直接挂钩与年终绩效奖金直接挂钩综合目标考核的实施综合目标考核的实施上年度完成值基本目标最高目标20%绩效奖励10032、%绩效奖励150%绩效奖励优劳优得优劳优得 超额激励超额激励关键绩效（关键绩效（KPIKPI）管理）管理关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。特点特点考核关键业绩考核关键业绩侧重有效工作行为侧重有效工作行为指标具有共性指标具有共性指标清晰、可量化指标清晰、可量化指标是组织战略标的指标是组织战略标的分解分解首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较绩效考核常用方法的优33、缺点比较关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）考核法）考核法优点优点明确目标明确目标把握关键把握关键结果客观结果客观具可比性具可比性可操作性强可操作性强缺点缺点指标确定相对较难指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性指标确定后缺乏弹性平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC）战略性绩效管理：平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan（罗伯特 卡普兰）与David P.Norton（戴维德 诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡34、正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。高兴的是这种管理工具已成功运用于医院。特点特点四个维度考核包括：四个维度考核包括：财务财务内部流程内部流程客户客户学习与成长学习与成长绩效考核常用方法的优缺点比较绩效考核常用方法的优缺点比较平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）法）法优点优点考核全面考核全面指标平衡指标平衡利于培育组织价值观念利于培育组织价值观念可操作性、适用性强可操作性、适用性强结果客观结果客观缺点缺点对信息化程度要求较高对信息化程度要求较高工作量大工作量大触目惊心的案例中新社消息中新社消息:吉林辽源市中心医院火灾吉林辽源市中心医院火灾原因现已基本查清，是由于该医院电工原因现已基本查清35、，是由于该医院电工违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长也被刑拘，医院院长被监控也被刑拘，医院院长被监控。辽源市委。辽源市委书记赵振起在接受记者采访时表示，他书记赵振起在接受记者采访时表示，他对中心医院特别重大火灾事故的发生深对中心医院特别重大火灾事故的发生深感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公众和辽源市全市人民做出深刻检讨。火众和辽源市全市人民做出深刻检讨。火灾事故死亡人数升至灾事故死亡人数升至3939人。人。“吉林辽源医院火灾事故吉林辽源医院火灾事故”思考：思考36、：火灾火灾的真正原因？的真正原因？反思医院发展目标医院发展目标需要符合医改方案总体要求需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入37、分配与医疗服务收入严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。直接挂钩。确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序临床医技医辅管理根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、8538、%）各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室比例系数各类科室人数各类科室人数医院内部客户关系行政、职能部门临床部门医技、检验部门后勤支持部门医院内部服务链传递与价值传递内部客户关系服务、支持服务服务、支持服务、支持服务、支持外部客户服务服务、支持服务服务、支持在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务39、与保障四、服务与保障一个重要的管理原理一个重要的管理原理-“二八原理二八原理”医技科室绩效考核分配方案医技科室绩效考核分配方案医技科室实行岗位数量法（计件制）医技科室实行岗位数量法（计件制）计件奖金计件奖金=每检查人次对应奖金额每检查人次对应奖金额标准工作量标准工作量+每超额检查人次对每超额检查人次对应奖金额（上浮应奖金额（上浮20%20%）本月超额工作量本月超额工作量 收支比率收支比率每检查人次对应奖金额每检查人次对应奖金额=前两年科室总奖金额前两年科室总奖金额/总检查人次总检查人次标准工作量标准工作量=目标责任书中制定的目标值目标责任书中制定的目标值超额工作量超额工作量=本月工作量本月工作40、量-标准工作量标准工作量超额百分比超额百分比=超额工作量超额工作量/标准工作量标准工作量100%100%收支比率收支比率=本月收入本月收入/上年月均收入上年月均收入 上年月均支出上年月均支出/本月支出本月支出当本月工作量低于标准工作量的当本月工作量低于标准工作量的80%80%时，无计件奖金。时，无计件奖金。科室名称科室名称每人次奖金额（元）每人次奖金额（元）计算单位计算单位心脏导管室心脏导管室137手术人次介入导管室介入导管室99手术人次核磁共振核磁共振16检查人次CTCT室室9检查人次放射科放射科4检查人次检验科检验科0.1检查人次B B超室超室4检查人次彩超室彩超室8检查项次病理科病理科141、0标本例次核医学科核医学科40标本例次医技科室每检查人次对应奖金额明细表医技科室每检查人次对应奖金额明细表医技科室每检查人次对应奖金额明细表医技科室每检查人次对应奖金额明细表科室名称科室名称每人次奖金额（元）每人次奖金额（元）计算单位计算单位消化内镜消化内镜27手术人次肾内透析肾内透析26透析人次泌外透析泌外透析20透析人次医学基础医学基础2标本例数输液室输液室2输液人次药事调剂药事调剂1处方例数药事配液药事配液1配液例数药事血药药事血药37检查人次呼基础呼基础22标本例次放疗科放疗科4检查人次科室CT磁共振放射名称2011/月份工作量历史奖金（元）工作量奖励单价工作量历史奖金（元）工作量奖励42、单价工作量历史奖金（元）工作量奖励单价1月2,11515,153.707.21682,506.6014.95,89117,011.802.92月2,21015,957.707.21802,733.8015.25,28215,783.5033月3,08215,866.805.13683,939.4010.77,52716,047.802.14月2,76916,755.706.12723,478.6012.86,56916,998.702.65月2,65716,171.906.12693,399.6012.66,59817,070.502.66月2,46316,178.206.62243,046.43、3013.65,46315,250.502.87月2,50316,000.606.42423,303.5013.75,28914,973.902.88月2,61916,523.406.32613,564.7013.75,62815,528.902.89月2,42616,284.406.73164,548.8014.45,22815,217.902.910月2,82117,483.506.22323,072.3013.25,97815,889.202.711月3,16317,877.005.73123,724.3011.96,63016,025.702.412月3,24717,293.305.344、3724,193.8011.36,89415,745.902.31-12月全年32,075197,546.106.23,21641,511.7012.972,977191,544.202.61-12月工作量奖励单价（加权平均）6.213.22.7科室名称检验科(一)2011/月份(0-49)价格区间工作量历史奖金（元）工作量奖励单价(50-99)价格区间工作量历史奖金（元）工作量奖励单价1月27,66916,655.900.66562,327.903.52月28,18117,871.600.66612,491.303.83月40,87418,083.300.41,0542,742.002.6445、月34,01017,052.000.51,3553,591.802.75月34,31518,030.000.51,7774,721.202.76月28,38517,070.000.61,4774,474.2037月27,93917,052.300.61,4354,308.4038月30,83617,886.500.61,5864,601.302.99月35,00518,107.800.51,3764,062.80310月37,94517,923.500.51,4994,124.602.811月46,59219,184.000.41,9184,523.002.412月56,95318,975.646、00.32,3584,569.601.91-12月全年428,705213,892.200.517,15246,537.802.71-12月工作量奖励单价（加权平均）0.52.8医技科室质量考核奖励系数表医技科室质量考核奖励系数表项目项目完成值完成值100%80%完成值完成值100%完成值完成值=80%完成值完成值80%奖励基准值年度目标责任书并平均分配到月度考核指标考核指标奖励系数奖励系数预约时间110.80.80报告时间患者满意度后勤岗位满意度奖罚表后勤岗位满意度奖罚表满意度满意度奖罚率奖罚率100%20%97%10%93%5%90%085%-5%80%-10%70-20%邀请若干名管理及47、医学邀请若干名管理及医学专家专家专家评分确定权重的基本流程专家评分确定权重的基本流程专家单独对每个大类指专家单独对每个大类指标打分标打分计算各指标大类的权重计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大专家单独对每个指标大类中各项指标打分类中各项指标打分最后统计各指标的分数最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效以算术平均确定各绩效评价指标的权数评价指标的权数先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可先确定考核的分，可先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分的困难指标造成打分的困难分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较48、相同性质指标的重要性指标的重要性确定权重工作表确定权重工作表(示例示例)指标指标大类大类关键绩关键绩效指标效指标指标说明指标说明专家专家1专家专家2总分总分解释或解释或理由理由权数权数财务财务角度角度指标指标150556008.00%指标指标260606408.53%指标指标3857084011.20%员工发员工发展角度展角度指标指标7708075010.00%指标指标875707209.60%总分总分7807207500100%临床科室平衡记分卡（一）22个指标一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标权重（）权重（）数据来源数据来源方法方法财务维度指标财务维度指标(30)(30)经济49、效率（经济效率（5454）人均收支节余人均收支节余5454=(=(收入收入-成本成本)/)/科室人数科室人数收入成本率收入成本率4646=成本成本/收入收入*100100%病员负担（病员负担（4646）药品比例药品比例3333=药品收入药品收入/医疗收入医疗收入*100100%人均门诊费用人均门诊费用3333=门诊收入门诊收入/诊次诊次人均住院费用人均住院费用3434=住院收入住院收入/出院人数出院人数顾客维度指标顾客维度指标（2020）病员信任度病员信任度（5252）病员预约率病员预约率2626=预约人次预约人次/门诊人次门诊人次病员满意率病员满意率2525门诊病员满意度调查表门诊病员满意度50、调查表住院病员满意度调查表住院病员满意度调查表门诊病员完成率门诊病员完成率2424门诊病员数门诊病员数/目标任务数目标任务数住院病员完成率住院病员完成率2525计算住院病员数计算住院病员数/目标任务数目标任务数零缺陷管理零缺陷管理(48)(48)医疗赔偿率医疗赔偿率5050赔偿金额赔偿金额/总收入总收入病员投诉率病员投诉率5050投诉登记表投诉登记表临床科室平衡记分卡（二）临床科室平衡记分卡（二）一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标权重（）权重（）数据来源数据来源方法方法内部流程维度内部流程维度指标指标(40)(40)服务效率服务效率(48)(48)手术例数手术例数3030直接录入51、直接录入病床使用率病床使用率2020计算：病床使用床日计算：病床使用床日/（额定病床数额定病床数*天数天数）平均住院天数平均住院天数5050病床使用床日病床使用床日/出院人数出院人数服务质量服务质量(52)(52)甲级病历率甲级病历率2020抽查甲级病历数抽查甲级病历数/抽查病历数抽查病历数合理用药合理用药2424直接录入直接录入院感发生率院感发生率2323直接录入直接录入优质护理达标率优质护理达标率2323直接录入直接录入质量综合指标质量综合指标1010按质量办检查结果直接录入按质量办检查结果直接录入学习与成长维学习与成长维度指标度指标（1010）科研技术科研技术(50)(50)科研考评科研52、考评100100科研考评表科研考评表员工成长员工成长(50)(50)教育培训考评教育培训考评5050教育培训考评表教育培训考评表学历及职称结构评分学历及职称结构评分5050人力资源考评表人力资源考评表医辅科室平衡记分卡（医辅科室平衡记分卡（1111个指标）个指标）一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标权重（）权重（）数据来源方法数据来源方法财务维度指标（财务维度指标（2727）经济效率经济效率(100)(100)成本变动率成本变动率100100直接录入直接录入顾客维度指标（顾客维度指标（2424）病员（职工）信任病员（职工）信任度度(52)(52)病员（职工）满意率病员（职工）满意率53、100100门诊病员满意度调查表门诊病员满意度调查表住院住院病员满意度调查表病员满意度调查表临床满意度临床满意度调查表调查表零缺陷管理零缺陷管理(48)(48)职工投诉率职工投诉率5050投诉登记表投诉登记表病员投诉率病员投诉率5050投诉登记表投诉登记表内部流程维度指标内部流程维度指标（2626）服务效率服务效率(48)(48)质量综合指标质量综合指标6060按质量办检查结果直接录入按质量办检查结果直接录入人均服务工时人均服务工时4040服务小时服务小时/人数人数服务质量服务质量(52)(52)职工（临床）流程满意职工（临床）流程满意率率4040职工满意度调查表职工满意度调查表医技科室测评表54、医技科室测评表管理科室测评表管理科室测评表维修质量等级维修质量等级6060直接录入直接录入学习与成长维度指学习与成长维度指标（标（2323）科研技术科研技术(50)(50)科研考评科研考评100100科研考评表科研考评表员工成长员工成长(50)(50)教育培训考评教育培训考评5050教育培训考评表教育培训考评表学历及职称结构评分学历及职称结构评分5050人力资源考评表人力资源考评表岗位名称呼吸内科护士长所属科室呼吸内科考核时间2013年 01月01 日2013年12月31日维度考核项目权重考核分考核部门核算方法考核周期质量基础护理合格率32%10护理部实际发生值与目标值比较低一分扣1分，高于不55、加分月维度危重护理质量合格率17%5同上同上月30%护理文书合格率17%5同上同上月感染控制合格率17%5同上同上月医疗不良事件报告率17%5同上同上月年度压疮发生同上每发生一次扣5分月三级以下医疗缺陷同上2次以上每发生一次扣2分（对象是护士长和当事人）月护理纠纷投诉同上同上月护理事故发生同上发生一起扣20分（对象是护士长和当事人）月患者维度30%患者满意度80%24后管理中心实际发生值与目标值比较低一分扣1分，高于不加分月健康教育知晓率20%6护理部同上月内部流程维度 病区管理合格率40%10同上实际发生值与目标值比较低一分扣1分，高分不加分月25%急救物品、器材完好率20%5同上同上月护理56、安全管理合格率20%5同上同上月护理反应时间20%5同上同上月护理岗位平衡计分卡财务人均成本比例100%5经管科同上月维度（成本预算执行率）5%学习成长理论、技术操作考核合格率50%5护理部基数为准，减少1%扣1分；增加一分奖励1分季度维度护士参加继续教育培训达到学分要求50%5同上同上季度10%年度培养专科护士同上达不到1名扣2分，超额加1分年其它指令性工作机关指令性工作未完成发生一次扣5分月单项指标医疗科发生一次扣100分月同上月分值合计应得绩效工资护理岗位平衡计分卡管理科室平衡记分卡（9个指标）一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标权重（）权重（）数据来源方法数据来源方法财务维57、度指标财务维度指标（2727）经济效率经济效率(100)(100)成本变动率成本变动率100100直接录入直接录入顾客维度指标顾客维度指标（2424）病员（职工）病员（职工）信任度信任度(52)(52)科室满意率科室满意率100100门诊病员满意度调查表门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表住院病员满意度调查表临床满意度调查表临床满意度调查表零缺陷管理零缺陷管理(48)(48)职工投诉率职工投诉率5050投诉登记表投诉登记表病员投诉率病员投诉率5050投诉登记表投诉登记表内部流程维度内部流程维度指标（指标（2626）服务效率服务效率(48)(48)质量综合指标质量综合指标100100按照质量58、办公室检查结果直接录入按照质量办公室检查结果直接录入服务质量服务质量(5252)职工职工(临床临床)流程满意率流程满意率100100医技科室测评表医技科室测评表管理科室测评表管理科室测评表职工满意度调查表职工满意度调查表学习与成长维学习与成长维度指标（度指标（2323）科研科研(50)(50)科研考评科研考评100100科研考评表科研考评表员工成长员工成长(5050)教育培训考评教育培训考评5050教育培训考评表教育培训考评表学历及职称结构评分学历及职称结构评分5050人力资源考评表人力资源考评表科研绩效考核指标表科研绩效考核指标表考核内容权重(%)期间百分比（等级）分值在正式期刊上发表学术论59、文数占在正式期刊上发表学术论文数占所在部门中级职称人数的百所在部门中级职称人数的百分比分比30年100100808050703060科研项目进展情况科研项目进展情况(根据科研项根据科研项目实施计划进行检查目实施计划进行检查)20年优100良80中60差0新科研项目数占所在部门高级职新科研项目数占所在部门高级职称人数的百分比称人数的百分比10年80100508030701060科研档案立卷归档情况科研档案立卷归档情况10年优100良80中60差0全院性学术会议、学术培训参加全院性学术会议、学术培训参加人数占所在部门人数的百分人数占所在部门人数的百分比比10年801005080306000高新技术60、情况高新技术情况1010年年优秀优秀0 0良好良好6060完成完成8080未完成未完成100100科研管理（科研管理（GCPGCP检查、生物安全检查等各检查、生物安全检查等各种科技检查）种科技检查）1010年年优秀优秀100100良好良好8080中中6060差差0 0获得各级科技进步奖获得各级科技进步奖(加分项加分项)年年国家级奖国家级奖2 2省一等奖省一等奖2.52.5省二等奖省二等奖1 1省三等奖省三等奖0.50.5市一等奖市一等奖市二等奖市二等奖市三等奖市三等奖医学科技一等奖医学科技一等奖医学科技二等奖医学科技二等奖医学科技三等奖医学科技三等奖通过省级重点学科验收通过省级重点学科验收年年61、加分项加分项2 2有被有被SCISCI收录的科研学术论文收录的科研学术论文年年加分项加分项2 2科研情况的考核项目项目分数分数目标值目标值指标值指标值评分标准评分标准考核单位考核单位一新项目开展评估无个质量管理办公室1引进国际先进项目无个每个+10分2引进国内先进项目无个每个+8分二、科研评估1.万元以下立项无每个+2分质量管理办公室25万元以下立项每个+3分310万元以下立项每个+5分410万元以上立项每个+8分5.项目鉴定通过每个=立项分*26项目延迟鉴定通过每个=立项分8项目获国家级奖每个=立项分*89项目获省级奖每个=立项分*410项目获市级奖每个=立项分*2项目项目分数分数目标值目标62、值指标值指标值评分标准评分标准考核单位考核单位三论文评估10无无质量管理办公室1发表国际期刊论文-一流期刊每个=15分2发表国际期刊论文-一般期刊每个=10分2发表国家期刊论文每个=5分3发表省级期刊论文每个=2分四专著评估1公开发行独立作者专著每个=10分2公开发行主编专著每个=5分3公开发行副主编专著每个=2分科研情况的考核教学工作质量考核标准项目项目考考查查 内内容容全全不全不全无无得分得分组1、组织管理机构健全，各项工作有专人负责，职责明确4织2、各种（项）管理文件、材（资）料档案完整，规范可查。4管3、每项工作年度有计划、措施，实施进度有记录，完成有总结。4理4、教学工作会无缺席，会63、议精神及时传达。4（20分）5、各项工作任务能按时完成。4专1、有住院医师轮转专业安排计划5科2、出科有考试、考核成绩及评定意见5医3、培训手册填写规范，内容可信5师4、考勤严格，记录准确5培训（20分）临1、每月教学讲课1次，查记录。4床2、每月教学查房1次，查记录。4教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4（20分）5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。4临1、每月教学讲课1次，查记录。4床2、每月教学查房1次，查记录。4教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4（20分）5、对临床实习手册填64、写认真，评价意见可信。4继续教育（15分）1、全年达到平均每人参加2次院讲座。52、在规定的时间内，完成继教学分登记，验证，登记率达96以上53、全年继教学分（25）达标率达985三1、每年第二年度（6月）进行中初级职称人员技能考试、考核5基2、每年第四季度（11月）进行中初级职称人员理论考试。5三3、参考率达95，合格率达85以上，及格率达100。5严（15分）缺1、未认真把好教学质量关，造成不良事件或责任事故5陷2、有考试、考核人员不及格或不合格。5管理（10分）共计100分2010年4月临床科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度(500.00)顾客维度(0.00)内部流程维度(500.065、0)学习与成长维度(0.00)绩效总分数经济效率(166.67)病人负担(333.33)病人信任度零缺陷管理服务效率(333.33)服务质量(166.67)科研技术(0.00)员工成长(0.00)601肝胆科218.113.33774.33163.671138.4602儿外科174.663.33552.33150.671006.9603胃肠血管285.7-6.67500.33142.671113604乳腺科303173.33583.33160.671213.3605骨科269.8333.33752.33164.671239.1606泌外科203.253.33389.33164.67974.5666、07胸外科244.7173.33718.33145.671159608整形科-59543.33143.33161.67695609外六525.1-406.7681.33157.671293610血液科288.3503.33413.33160.671165.6611心内一203.5363.33642.33166.671190.8612心内二216.7343.33521.33166.671118613呼吸科141.3203.33522.33135.671017.6614消化科189.1123.33520.33151.671022.42010年4月医技科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度(500.67、00)顾客维度(0.00)内部流程维度(500.00)学习与成长维度(0.00)绩效总分数经济效率(500.00)病人信任度零缺陷管理服务效率服务质量(500.00)科研技术员工成长701手术室526.95001026.9702麻醉科658.45001158.4703检验科485.3500985.3704放射科545.84901035.8705药剂科485.2500985.2706心功能5784901068707超声科1010.75001200708病理科920.55001200709内镜室1235.74801180710心研室1020.35001200711核医学1000.14901190职68、能部门绩效工资核算表（职能部门绩效工资核算表（20102010年年4 4月）月）科室名称科室名称财务维度财务维度(500.00)(500.00)顾客维度顾客维度内部流程维度内部流程维度学习与成长学习与成长维度维度绩效总分数绩效总分数经济效率经济效率(500.00)(500.00)满意度满意度(250.00)(250.00)零缺陷零缺陷管理管理服务服务效率效率服务质量服务质量(250.00)(250.00)科研科研技术技术员工员工成长成长护理部护理部5005002502500 00 02502500 00 010001000党办党办5005002332330 00 02352350 00 09669、8968信息所信息所5005002202200 00 02102100 00 0930930院办院办5005002472470 00 02452450 00 0992992人事处人事处5005002382380 00 02502500 00 0988988医务处医务处5005002502500 00 02302300 00 0980980监审处监审处5005002232230 00 02502500 00 0973973院工会院工会5005002202200 00 02202200 00 0940940财务处财务处5005002332330 00 02502500 00 0983983产业办产70、业办5005002002000 00 02402400 00 0940940设备处设备处5005002462460 00 02302300 00 0976976后勤处后勤处5005002292290 00 02402400 00 0969969建立预算为导向的绩效薪资体系建立预算为导向的绩效薪资体系科学、严格的预算管理是现代医院健康持续发展的基石。在配合医院整体预算管理体系的同时，绩效管理项目要求建立预算控制机制。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则医院的奖金分配实行院科两级管理体系，即科室从医院拿到可分医院的奖金分配实行院科两级管理体系，即科室从医院拿到可分配的奖金额后由科室按一定的方案71、进行分配。为了加强科室自我管理配的奖金额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段，加大科室自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出如下指导手段，加大科室自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出如下指导意见。意见。在严格执行医院分配基本原则的前提下，由科室核心小组成员讨论后在严格执行医院分配基本原则的前提下，由科室核心小组成员讨论后制定明确的二次分配考核办法，在科室内公示通过后交医院管理研究制定明确的二次分配考核办法，在科室内公示通过后交医院管理研究室备案。医院管理研究室每月对科室分配情况进行检查监督。室备案。医院管理研究室每月对科室分配情况进行检查监督。临床、医技科室主任奖金为该科室72、绩效考评平均奖金的临床、医技科室主任奖金为该科室绩效考评平均奖金的2 2倍，并由医倍，并由医务处考核，医院管理研究室发放。科护士长按照所管辖科室人员平均务处考核，医院管理研究室发放。科护士长按照所管辖科室人员平均奖比例计提，由护理部考核，医院管理研究室发放。奖比例计提，由护理部考核，医院管理研究室发放。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则医院的奖金分配实行院科两级管理体系，即科室医院的奖金分配实行院科两级管理体系，即科室从医院拿到可分配的奖金额后由科室按一定的方从医院拿到可分配的奖金额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段，加大案进行分配。为了加强科室自我管理手段，加大科室73、自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出科室自我管理的力度，现对奖金的二次分配提出如下指导意见。如下指导意见。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1 1、在严格执行医院分配基本原则的前提下，、在严格执行医院分配基本原则的前提下，由科室核心小组成员讨论后制定明确的二次由科室核心小组成员讨论后制定明确的二次分配考核办法，在科室内公示通过后交医院分配考核办法，在科室内公示通过后交医院备案。医院每月对科室分配情况进行检查监备案。医院每月对科室分配情况进行检查监督。督。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则2 2、从医院领取的奖金总额除应按有关政策规定分、从医院领取的奖金总额除应按有关政策规定分配的74、部分以外，其余的至少是配的部分以外，其余的至少是60%60%应按科室人应按科室人员绩效考核情况进行分配，员绩效考核情况进行分配，40%40%用于按系数分用于按系数分配。配。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则3 3、绩效考核时应全面考虑各项工作的情况，、绩效考核时应全面考虑各项工作的情况，包括各项医疗指标的完成情况，平均住院包括各项医疗指标的完成情况，平均住院日、出院人数、床位使用率、危重症抢救日、出院人数、床位使用率、危重症抢救例数、带教工作情况、手术例数、开展新例数、带教工作情况、手术例数、开展新技术情况及科室内部指定的各种专项工作技术情况及科室内部指定的各种专项工作等等。等等。科室奖75、金二次分配原则科室奖金二次分配原则4 4、奖金分配要向一线工作人员倾斜，向脏、险、奖金分配要向一线工作人员倾斜，向脏、险、累岗位倾斜，要充分体现医疗技术含量和、累岗位倾斜，要充分体现医疗技术含量和医疗技术风险的因素，兼顾科研、教学、对医疗技术风险的因素，兼顾科研、教学、对口支援、行政任务等方面的情况。口支援、行政任务等方面的情况。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则5 5、临床、医技科室主任奖金为该科室绩效考、临床、医技科室主任奖金为该科室绩效考评平均奖金的评平均奖金的2 2倍，由医务处考核，不再在倍，由医务处考核，不再在科里另外提取奖金（医事服务费、手术奖科里另外提取奖金（医事服务费、手76、术奖励、工作量超额奖励中的个人提取部分除励、工作量超额奖励中的个人提取部分除外）。外）。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则6 6、管理多科的科护士长按照所管辖科室平均、管理多科的科护士长按照所管辖科室平均奖的护理人员数量比例计提，由护理部考奖的护理人员数量比例计提，由护理部考核。核。欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复77、“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则7、科室绩效考核医、教、研情况应参考下列标准给予相科室绩效考核医、教、研情况应参考下列标准给予相应人员增加绩效系数（参考指标）：应人员增加绩效系数（参考指标）：（1 1）医疗护理方面：）医疗护理方面：科副主任科副主任专科科护士长专科科护士长站护士长：站护士长：0.150.15参与门诊病房轮转的医生：参与门诊病房轮转的医生：收治病人超过全科平均数的医生：收治病人超过全科平均数的医生：参与科室值夜班的人员，视值夜班次数多少，增加参与科室值夜班的人员，视值夜班次数多少，78、增加0.020.02-0.050.05的绩效系数的绩效系数科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则（2 2）科研方面：）科研方面：按照综合目标管理，进行年度考核与奖励。按照综合目标管理，进行年度考核与奖励。（3 3）教学方面：）教学方面：按照教育处研究生导师津贴方案执行。科室按照教育处研究生导师津贴方案执行。科室兼职教学秘书增加绩效系数兼职教学秘书增加绩效系数0.050.05。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则8 8、只出门诊，不参与门诊病房轮转的医生，科、只出门诊，不参与门诊病房轮转的医生，科室有权在分配医事服务费个人奖励部分时对室有权在分配医事服务费个人奖励部分时对其进行一定程度的二79、次分配。其进行一定程度的二次分配。欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则9 9、参照医院的指导原则，科室绩效考核项目由、参照医院的指导原则，科室绩效考核项目由科室根据情况自行制定，并制定相应的考核80、科室根据情况自行制定，并制定相应的考核办法。办法。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1010、科室应按照规范医疗流程完成各项医疗工、科室应按照规范医疗流程完成各项医疗工作，对于违规发生问题或产生不良后果的科作，对于违规发生问题或产生不良后果的科室，医院将追回所发放的绩效考核奖，并按室，医院将追回所发放的绩效考核奖，并按规定进行处罚。规定进行处罚。科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1111、临床专业技术岗位人员系数指导标准、临床专业技术岗位人员系数指导标准专业技术岗位专业技术岗位级别级别专业技术职称专业技术职称奖金系数奖金系数正高一级特级主任医/药/护/技师2.3二级一级主任医/药/81、护/技师2.2三级二级主任医/药/护/技师2.1四级三级主任医/药/护/技师2.0副高五级一级副主任医/药/护/技师高级工程/会计/统计等1.9六级二级副主任医/药/护/技师高级工程/会计/统计等1.8七级三级副主任医/药/护/技师高级工程/会计/统计等1.7中级八级一级主治（管）医/药/护/技师工程/会计/统计等1.6九级二级主治（管）医/药/护/技师工程/会计/统计等1.5十级三级主治（管）医/药/护/技师工程/会计/统计等1.4初级十一级一级医/药/护/技师助理工程/会计/统计等1.3十二级二级医/药/护/技师助理工程/会计/统计等1.2十三级护/药/技士/技术员1.1见习期1科室奖金二82、次分配原则科室奖金二次分配原则1212、职能管理部门从医院领取的奖金总额职能管理部门从医院领取的奖金总额按照科内人员的岗位系数进行二次分配。按照科内人员的岗位系数进行二次分配。（备注：参照下表所列系数进行分配的科室包括备注：参照下表所列系数进行分配的科室包括所有职能管理部门、图书馆、统计科、病案所有职能管理部门、图书馆、统计科、病案科、宣传中心、打字室、会议中心）科、宣传中心、打字室、会议中心）科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1.5 相加 系数工龄满工龄满2020年以上年以上研究生本科生专科以下职称系数21.981.96正高1.53.53.483.46副高1.33.33.283.26中83、级1.13.13.083.06初级132.982.96科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1.5 相加 系数工龄满工龄满1010年以上年以上研究生本科生专科以下职称系数1.891.881.87正高1.53.393.383.37副高1.33.193.183.17中级1.12.992.982.97初级12.892.882.87科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1.5 相加系数工龄工龄5 5年以上年以上(含含5 5年年)研究生本科生专科以下职称系数1.861.851.84正高1.53.363.353.34副高1.33.163.153.14中级1.12.962.952.94初级12.862.84、852.84科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1.5 相加系数工龄工龄5 5年以下年以下(含含5 5年年)研究生本科生专科以下职称系数1.831.821.81正高1.53.333.323.31副高1.33.133.123.11中级1.12.932.922.91初级12.832.822.81科室奖金二次分配原则科室奖金二次分配原则1313、医辅部门内既有专业技术职称又有工勤岗位、医辅部门内既有专业技术职称又有工勤岗位人员的，原则上按照专业技术人员与工勤岗位人人员的，原则上按照专业技术人员与工勤岗位人员各自的系数分别进行二次分配。员各自的系数分别进行二次分配。工勤岗位工勤岗位级别级别职称职称85、工龄工龄系数系数技术工三级高级工1.2四级中级工1.15五级初级工1.1普通工20年以上1.1515至20年1.110至15年15至10年0.955年以下0.914、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配1414、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配、后勤部门按照下表所列系数进行二次分配（备注：参照上表所列系数进行分配的科室包括（备注：参照上表所列系数进行分配的科室包括后勤工勤、车队、监控室、警务室、收发室、传后勤工勤、车队、监控室、警务室、收发室、传达室）达室）欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于86、医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料绩效考核分配思考绩效考核分配思考以开拓的视野制定绩效考核办法以开拓的视野制定绩效考核办法绩效考核与分配方案旨在树立科学的绩效观和考核绩效考核与分配方案旨在树立科学的绩效观和考核观，全面审视绩效考核。第一，绩效考核是“指挥棒观，全面审视绩效考核。第一，绩效考核是“指挥棒”。考核主要是着眼于调动创87、造激情和工作热情，把”。考核主要是着眼于调动创造激情和工作热情，把干部职工的心思和精力凝聚到抓工作、促发展上来。干部职工的心思和精力凝聚到抓工作、促发展上来。通过绩效考核，在医院营造一种积极推进改革，谋求通过绩效考核，在医院营造一种积极推进改革，谋求医院更大发展的良好氛围。医院更大发展的良好氛围。绩效考核分配思考绩效考核分配思考第二，绩效考核是“风向标”。实施绩效考核第二，绩效考核是“风向标”。实施绩效考核，就是要通过制定科学合理的指标，通过奖优，就是要通过制定科学合理的指标，通过奖优罚劣，奖勤罚懒，引导大家在工作实践中实现罚劣，奖勤罚懒，引导大家在工作实践中实现自身发展，在创造实绩中创造自身88、价值。自身发展，在创造实绩中创造自身价值。欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料绩效考核分配思考绩效考核分配思考第三，绩效考核“硬标准”。实行绩效考核，就第三，绩效考核“硬标准”。实行绩效考核，就是要树立一个反映能力、体现水平的硬标准，89、通是要树立一个反映能力、体现水平的硬标准，通过运用这个硬标准的测量，发挥出真实的工作水过运用这个硬标准的测量，发挥出真实的工作水平。平。绩效考核分配思考绩效考核分配思考不断完善绩效考核体系不断完善绩效考核体系绩效考核是一项系统工程，是一项需要不断总结和完善的绩效考核是一项系统工程，是一项需要不断总结和完善的工作。考核机制、考核体系、考核办法、结果的运用等方工作。考核机制、考核体系、考核办法、结果的运用等方面要更加积极的思考、分析，不断加以完善。绩效考核体面要更加积极的思考、分析，不断加以完善。绩效考核体系力求体现“三力”：一是要体现公信力，绩效考核办法系力求体现“三力”：一是要体现公信力，绩效90、考核办法要得到大多数职工的认可，要有充分的群众基础。要得到大多数职工的认可，要有充分的群众基础。绩效考核分配思考绩效考核分配思考二是要体现执行力，考核办法要有实用性和可二是要体现执行力，考核办法要有实用性和可操作性，要便于考核。操作性，要便于考核。三是要体现判断力。考核体系应当能全面、客三是要体现判断力。考核体系应当能全面、客观、准确反映科室的业绩。观、准确反映科室的业绩。绩效考核分配思考绩效考核分配思考以积极的态度主动应对绩效考核以积极的态度主动应对绩效考核目前，医疗卫生体制改革不断深化，公立医院目前，医疗卫生体制改革不断深化，公立医院改革已进入深水区，机遇与挑战并存。绩效考核改革已进入深水91、区，机遇与挑战并存。绩效考核与分配是关乎医院发展的重要杠杆，因此必须深与分配是关乎医院发展的重要杠杆，因此必须深刻认清形势，把握规律，充分发挥绩效考核的导刻认清形势，把握规律，充分发挥绩效考核的导向与激励作用，促进医院又好又快发展。向与激励作用，促进医院又好又快发展。绩效管理是现代医院管理的先进标志绩效管理是现代医院管理的先进标志实施医院绩效管理是医院管理水平发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。有人预言，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效管理的实施重要是在观念上的彻底转变，作为一种新的管理方法，正在得到92、众多医院高级管理层的青睐，尽管实施过程中充满艰辛，但未来给实施医院带来的发展动力会越来越显现。欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料前进道路曲折前进道路曲折前途无限光明前途无限光明欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料