1、现代医院 2 0 1 1 年 5月第 1 1卷第 5期医 院 管 理 篇Mo d e m H o s p it a l Ma y 2 0 1 1 V o l 1 1 N o 5 医院绩效管理设计不能忽略专业风 险质量因素 陈春红张惠琴 HOSP I T AL P ER F ORMANCE MAN AGEMEN T DE S I GN SHOUL D NOT I GNORE T HE QU AL I T Y F AC T OR OF SP E CI AL T Y Rl S K C HEN Ch u n h o n g，ZHANG Hu i q i n 【摘要】本文探讨真正能够达到激励作用的医院绩2、效管理模式和体 系。以东莞市厚街 医院为例，通 过对医院和其他若干家医院绩效管理现状的分析，设计医院绩效管理的体系。包括绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核及绩效反馈等。有利于激励积极性，提高工作效率。【关键词】医院绩效管理体 系 设计 d o i：1 0 3 9 6 9 j i s s n 1 6 7 1 3 3 2 X 2 0 1 1 0 5 0 6 7 东先市厚街医院是一家二级甲等医院，医院开设了四个 内科、六个外科、四个妇产科和三个儿科等 1 7个临床科室，另外还包括了手术室、I C U、急诊、供应室等所有的部门。医 院现在实施的是院科两级的分配体系，实施科室的全成本核 算3、，在实施过程中，存在忽略了岗位的专业性、风险及质量的 问题，因此，亟需设计一套科学的可行的绩效管理方案，提高 全体医务人员的积极性，我院的绩效管理体系 自2 0 1 0年 2月开始，到2 0 1 0年 1 0月已经初步形成一套绩效管理的雏 形，并开始付诸于绩效管理的过程之中，现在就我院的模式 做简单介绍。1 医院绩效管理体系设计 1 1 准备 工作 1 1 1 首先成立 由院长牵头的医院绩效管理领导小组 J，小组成员包括院领导班子及人事、财务、医务、护理、后勤等 部门的负责人，确定由人事科牵头负责绩效管理方案 的开 展，制定小组的职责，初步设计绩效管理方案及进程，并定期 召开会议，讨论思路及解4、决过程中的问题。1 I 2 制定各级人员的任职资格和岗位职责根据本院的 实际情况，结合卫生部和人事部的绩效管理和人事管理要 求，制定各级人员的职责资格、任职条件、岗位职责及学习考 核要求，并将制定的文书下发到各个部门征求意见，修订文 稿，最后提交绩效管理领 导小 组审核通过。1 1 3 召开全体医务人员的动员大会，并通过职工代表大 会通过绩效管理的思路及基本理念。1 1 4 对管理人员进行绩效管理的培训医院内的员工对 管理学知识匮乏，缺乏现代化管理理念。因此，就体现出对 他们进行绩效管理培训的必要性。培训过程分为三步：第一 步，对科主任及骨干力量进行培训；第二步，科主任培训科室 成员，为其宣讲5、方案；第三步，面向全体员工召开答疑大会。通过以上三步，让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管 理的概念，在思想上有所认识；让科主任及医院骨干力量认 陈春红张惠琴：东莞市 厚街 医院广东东莞5 2 3 9 4 5 1 3 1 识到开展绩效管理的重要性，并了解提高绩效应如何努力。1 2 绩效指标设计 绩效管理最重要、难度最大的环节是绩效考核指标拟 定。因此，需要加强管理人员和医护人员的队伍建设，不 断提高医疗护理质量和覆盖面。在绩效指标设计中，我们这 里采用的是以成功关键分析法为导向的方法，包括财务指标 和质量指标。其 中财务指标着眼于资金资源，是财务科提供 的有关全成本核算的相关成本收入与支出的6、指标；质量指标 着眼于人力资源，侧重于考察医护人员医疗水平、发展潜力 和管理人员的管理水平，其中包括医疗护理质量和病人满意 度的指标，共分为行政后勤、医疗、护理等几个部门，分别制 定相应的评价分析指标。在制定指标的最初阶段，由核算部 门，根据本年度的初级数据，进行初步核算，提交讨论，再进 行一个科室的试点，反复测算试点后，再全院推开，确保其顺 利展开。1 3绩效计划 设计绩效考核计划时，考虑到考核的频次，如果考核过 于频繁会增大管理层的工作负荷，影响其他管理活动正常开 展；如果考核周期过长，将不利于院方了解医院的运作情况，对员工工作积极性的调动作用也将弱化。因此，我们初步的 考核周期定为一个季7、度一次。1 4 绩效评估 绩效评估由几个部门共同完成，包括人事、财务、医疗护 理部门，共分为两级管理体系，医院对科室进行评估，科室对 每一个员工进行评估，分别进行打分，这点最重要的就是每 个员工认识到评估的重要性，并严格客观对待，否则容易出 现大家都一个分数的情况，使绩效管理方案落空。1 5 绩效反馈 考核结果出来后，需要对结果进行分析，在院委会取得 共识的基础上将考核结果予以反馈。分析考核结果是医院 高层领导从对个人的绩效考核结果中了解医院的整体运作 1 3 2 现代医院2 0 1 1 年5月第 1 1 卷第5期医 院 管 理 篇M o d e r n H o s p i t a l M a8、 y 2 0 1 1 V o l 1 1 N o 5 基于 J C I 标准的医院人力资源管理 杨帆何琼 乡志忠 J CI S T ANDARD BAS ED HOSP I T AL HUMAN RE SOUR CE S MANAGE M E NT Y A NG F a n，H E Q i o n g，X I A NG Z h i z h o n g 【摘要】国际医疗卫生机构认证委员会(J o i n t C o m m i s s i o n I n t e r n a t i o n a l A c c r e d i t a t i o n，J C I)开展 J C I 评审 的最终 目9、的是通过评审促进医疗质量的不断提高，为患者提供更安全的就医环境，减少患者与 员工的风险。S Q E是 J C I医疗机构管理标准中“人员资格与教育”评价标准，目的是要制定一种有效的机制，对 医疗活动执 行情况进行考核，以保证医院人力资源管理的规范化发展。【关键词】J C I S Q E 医院人力资源管理【A b s t r a c t】J o i n t C o m m i s s i o n I n t e rn a t i o n a l A c c r e d i t a t i o n c a r r y o u t a s s e s s m e n t w i t h t h e 10、u l t i m a t e g o al t o p r o-mo t e t h e c o n t i n u o u s i mp r o v e me n t o f q u a l i t y o f C a l e f o r p a t i e n t s wi t h a mo r e s e c u r e e n v i r o n me n t for me d i c a l t r e a t me n t，t o r e d u c e t h e r i s k o f p a t i e n t s a n d s t a f f S Q E i S t h11、 e J C I s t a n d a r d s o f t h e“Q u ali fi c a t i o n a n d E d u c a t i o n”e v al u a t i o n c r i t e r i a T h e p u r p o s e wa s t o d e v e l o p a n e f f e c t i v e me c h a n i s m for t h e i mp l e me n t a t i o n o f e x a mi n a t i o n f o r me d i c al a c t i v i t i e s 12、t o e n s u r e t h e s t a n d a r d i z a t i o n o f h o s p i t al h u ma n r e s o u r c e s ma n a g e me n t d e v e l o p me n t 【K e y w o r d s】J C I，S Q E，H o s p i t a l h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t 【A u t h o r s a d d r e s s】T h e S e c o n d A ff i l i a t e d H o s 13、p i t al o f G u a n g z h o u M e d i c a l C o l l e g e，G u a n g z h o u C i t y，G u a n g-d o n g P r o v i n c e 5 1 0 2 6 0 P RC d o i：1 0 3 9 6 9 j i s s n 1 6 7 1 3 3 2 X 2 0 1 1 0 5 0 6 8 J C I 是国际医疗卫 生机 构认 证委 员会(J o i n t C o m mi s s i o n o n A c c r e d i t a t i o n o f H e al t h c a14、 r e O r g a n i z a t i o n s，J C A H O)用于对美 国的医疗机构进行认证的附属机构。J C I 由医疗、护理、行政 管理和公共政策等方面的国际专家组成。J C I 标准是国际公 认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水 平。J C I 标准主要关注的是医院的医疗质量、患者安全及其 不断改进与提高。杨帆何琼：广州医学院第 二附属医院广东 广州5 1 0 2 6 0 乡志忠：上 海康程 医院管理咨询有限公 司上海2 0 0 0 2 1 J C I 和大家熟悉的 I S O 9 0 0 0都属于国际认证标准，有许多类 似的要求，但两者之间存在着一些重15、大的差别，其主要 区别 在于所关注的重点不同。I S O 9 0 0 0标准着重于要求机构严 格按照标准，以求产品的规范统一；J C I 标准则主要评估医疗 机构的表现，注重以客户(患者)为中心的卫生保健工作，鼓 励持续的质量改进，以达到最佳效果。1 S Q E的概述及相关内容 1 1 S Q E的概述 人员资格与教育(S t a ff Q u al i fi c a t i o n s a n d E d u c a t i o n，S Q E)(接上 页)状况，明确工作成果，认识工作不足，也掌握全院员工的工作 表现。同时，院委会经过协商确定反馈方案，明确绩效反馈 的工作步骤和任务分工。具体16、反馈的思路是分级传递、形式 多样、详略结合、重点突出。对于表现突出员工，采用集体沟 通的形式，让员工畅谈工作体会，营造学习氛围。另外，每个 考核期结束之时都应该将该期内表现突出员工张榜表扬，而 对表现极其恶劣和排名考核结果差的员工张榜批评。2 讨 论 总之，随着市场竞争的 日渐加剧，让我们充分体现到人 才及管理的重要性，尤其是恰当科学的绩效管理，能提高各 级人员的积极性，创造最大的效益。本绩效管理系统是从科 学管理的角度出发的，虽然最大程度考虑了医院的现状，从 绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核及绩效 反馈几个方面进行设计与管理，初步取得了一定的效果，当 然目前还是尝试阶段，还存17、在很多的诸如考核方法的客观 性、考核者的能力等问题，需要进一步解决。参考文献 1 王晓梅 绩效管理体系合理应用安评 J 中国劳动，2 0 0 4(2)2 辛浩力 借助关键业绩指标(K P I)切实落实企业战略 J 中国 人力 资源开发，2 0 0 3(5)：4 95 O 3 林红路 医院成本核算 中存在 问题及解决对 策 J 商业会 计，2 0 0 5(9)欢迎您搜索微信公众号：医管界（y g j 301)并关注医管界(y g j 30)！医管界致力于医院经营管理科学化，打造医院经营管理共享平台！做百年医院，就上医管界！1.对话框回复“PPT“领取3000套高大上的医院经营管理PPT模版2.对话框回复“医学”领取508G（6750个）医学视频+文档3.对话框回复“直播”听线上课程4.对话框回复“公开课”参加线下课程5.对话框回复“品管圈”领取品管圈资料