1、当代集团业务运营管理系统集团业务运营管理系统是为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运营管理的效率、效果，对凡是出现需2个以上部门协调完成的业务或事项而制订的。一特点：1 以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先；2 本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效；3 “签证”制度。就是要进行充分的沟通和交流，保证所有的事项一经提出就能在最短的时间内，落实到关联部门责任人、责任事项、完成时间，并进行签证；4 签证表完成情况进入责任人的当月绩效考核系统。二内涵1 是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程；22、 具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念；3 通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。三流程图讨论沟通确定责任人确定责任事项确定完成时间确定参与部门事项业务的提出制作签证表相关责任人进行签证业务流程开始业务流程结束新的循环开始跟踪追溯签证人四操作步骤：1 依据工作手册业务流程、相关业务体系业务流程或临时出现的业务，由相关部门责任人提出业务或事项的流程顺序、流程中涉及的责任人、责任事项、要求完成时间，业务或事项的提3、出人为本项业务运营中的第一责任人；2 业务或事项的提出人与相关责任人进行充分的讨论和沟通后填写签证表。在沟通和讨论的过程中提出人与相关责任人要充分考虑到内外部环境、条件及博弈规则；3 签证表填写完毕后，由本项业务或事项的提出人到集团公司或集团各子公司负责签证表编号的信息管理部门统一编号备案，并在业务运营开始前得到相关责任人的签证（在试运行期间可以不编号）；4 签证表的编号按本项业务或事项的第一责任人所在部门进行分类编号；签证表的份数，根据涉及的相关责任人数量决定，由每个责任人在签证后留存一份；完成签证后，签证表由本业务或事项的提出人留存，作为本业务运营结果的跟踪、追溯和考核依据，并在月底提供给4、相关责任人的直接上级作为进行月度绩效考核的依据；5 完成签证后，本项业务开始进入运营状态，各个环节的责任人必须在规定的完成时间内完成责任事项，并负责转入下一运行环节；6 本业务或事项的提出人根据签证表进行跟踪、追溯和考核，并在运营中进行不断的修正，以保证在规定的时间内、按规定的要求和既定的目标完成本项业务的顺利运营。 公司运营管理系统签证表编号：事由或项目项目说明责任人责任事项要求完成时间责任人签证结果完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成完成未完成项目提出部门：项目提出人：提出时间： 年月日时授权管理实施细则授权是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织、经营和财务方面的职权与责任5、的界定，是集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是财务人员在财务审批管理中遵循的重要标准。各中心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有事宜承担责任。一授权制度的原则1 职权、责任、利益相统一的原则2 高度刚性的原则3 监约考核的原则二授权制度与计划预算制度和考核审计制度的关系授权、预算和审计三项制度是集团以绩效目标管理为中心的管理体系的重要组成部分。而授权管理是通过明确的授权，清晰地界定职权和责任，保障组织经营管理活动在绩效任务下开展。被授权人同时是绩效任务的责任人。在授权范围内，被授权人有权独立处理各项组织经营管理活动。预算是将集团的绩效目标中经6、济目标分解落实到集团各中心及各子公司的相关负责人；从增收和节支两个方面规范经营活动，保证总目标的实现。审计是对授权制度、绩效目标过程实施的监控，包括对被授权人执行授权制度情况的监督与反映；集团将组织或委托外部机构对被授权人所有涉及财务收支的权限进行定期及不定期的审计监督。三者相互联系，互相制约，共同服务于集团总体绩效目标。三授权人与被授权人集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书，根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书，见职责授权书附表。四授权时限实行“一年一授权”制度。集团对各中心总监、各子公司总经理的授权时限为一年，每年12月317、日前进行授权，由集团依据绩效目标完成情况对被授权人进行绩效考核，下一个授权年度重新授权，签订职责授权书。各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授权自动撤销，授权书作废，授权书项下权利暂由授权人本人代为行使。五授权书的内容包括：（一）组织管理授权（二）经营管理授权（三）财务审批授权附表: 当代集团职责授权书(参考格式)授权单位： 被授权单位：职位名称： 职位名称： 授权人： 被授权人： 授权人身份证号码：被授权人身份证号码： 授权期限： 兹由 授权 对下列事项在授权范围内行使职权，承担责任。授权范围授权内容授权权限组织管理授权规章制度的制定制定本公司的工作手册,并报集团备案8、人力资源管理部门经理（含部门经理）以下人员的招聘权、考核权、处罚权、解聘权副总经理（含副总经理）以上人员的任免建议权、考核权经营管理授权工程类合同签署单项合同额不超过 万元的批准权非工程类合同签署（销售合同除外）单项合同额不超过 万元的批准权商品房买卖合同及补充协议签署单项合同额不超过 万元的批准权个人购房担保合同及相关材料签署单项合同额不超过 万元的批准权产品价格的优惠保底价格以上部分的批准权利润分享计划总经理基金的使用权退房审批单项合同额不超过 万元的批准权财务审批授权退款审批单笔支出额不超过 万元的批准权销售费用审批单笔支出额不超过 万元的批准权管理费用（薪酬福利除外）审批单笔支出额不超9、过 万元的批准权工程付款审批（合同总价款70%以内）单笔支出额不超过 万元的批准权工程决算尾款支付（合同总价款30%余款）单笔支出额不超过 万元的批准权非工程付款审批（合同总价款95%以内）单笔支出额不超过 万元的批准权财务审批授权非工程决算尾款支付（合同总价款5%余款）单笔支出额不超过 万元的批准权因公临时借款审批单笔支出额不超过 万元/次的批准权代收代缴支出审批单笔支出额不超过 万元/次的批准权总经理基金单笔支出额不超过 万元的批准权其他约定：1. 集团：指北京当代投资集团有限公司。本公司：指被授权单位。2. 上述授权限定在本公司业务范围内，是在严格遵守集团各项规章制度即集团工作手册的基础10、上，在集团批准的计划预算范围内（非预算范围不在此授权）行使。3. 工程类合同: 指基础、结构、市政、配套、设备材料采购、装修等合同。4. 非工程类合同：指工程类合同以外签订的合同，包括销售、租赁、代理服务、土地出让、委托设计以及其他技术服务合同等。5. 单项合同额：是指单项合同的总标的额。6. 单笔支出额：是指单笔费用支出的数额。7. 总经理基金：依照本公司年度利润分享计划基数，提取20%。8. 上表未列明的事项和超过授权的事项均报集团审批。9. 本职责授权书的解释权属于授权人。授权单位（盖章）： 授权人(签字): 日期: 被授权人(签字):日期:五个三工程一 释义1 三个优异1） 选择具有国11、家一级资质的、业绩优异的施工企业。2） 保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。3） 组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。2三个奖项1） 施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。2） 项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。3） 项目必须通过生态或健康评审。3 三个合理1） 合理控制工程建设造价。2） 合理控制工程建设工期。3） 合理有效管理分包单位。4三个提前1） 项目工程必须提前两个月竣工（其中包括10天为四方验收，10天为政府质量监督部门验收，10天为集团组织的综合验收）。2） 施工单位必须提前一个月退场，园12、林、绿化工程必须提前一个月完工。3） 确保提前一个月办理业主入住手续。5三个服务1） 项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。2） 项目及时、有效、周到热情的维保服务。3） 为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。二 管理理念1 1质量是企业第一生命线。集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有质量根本就谈不到提升品味和品质。2 2精益地产需要优良的工程质量做支撑。集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为客户提供过程中高质量、高品质的产品。3 3向工程质量要效益。工程13、质量的好坏，影响到整个项目的投入成本、后期项目的品牌营造、良好口碑和销售信心的建立。工程质量管理的目的是把绝大部分质量问题消除在工序流程之外，避免质量问题的发生，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新顾客。三 质量控制原则1 质量第一原则。2 预防为主原则。3 以技术进步促进产品质量原则。4 以先进管理模式提升质量原则。5 以人为核心原则。6 以数据为依据原则。7 监理直接控制原则。8 为用户服务原则。四 勘察设计阶段1 通过招投标方式选择有相应资质等级的勘察设计单位。2 要求勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。3 集团各子公司规划设计部门应依据市场调研结果、销14、售需求和功能要求起草详细的设计任务书，在签订委托设计合同后应进行设计交底。4 在签订委托设计合同时，在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定，并对设计质量问题的罚则予以明确规定。5 由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托设计合同中予以明确规定。6 对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派驻设计代表。7 设计单位应严格遵守建设工程勘察设计管理条例的有关规定，严格履行双方签订的委托设计合同。8 勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）15、和竣工质量验收；参加工作质量事故调查，并提出技术处理方案。五 招投标阶段1 对集团开发工程项目的施工承包、大宗或关键材料设备采购、监理等均要进行招投标。2 对所有合作单位应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择，或者尽可能选择有良好合作关系的合作单位。3 在招投标过程中，严格按照三个优异、三个奖项选择合作单位。4 对施工承包单位的选择实行质量一票否决制。5 参与总承包单位对其分包队伍的选择。6 工程部门要严格对承包方的考察，特别是对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉反映、人员协调与技术能力、资金运营能力、对本项目人员配备等方面进行严格考察，并做好考察记录。7 如是从集团16、合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评价。8 签订合同时要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。在确定工期时应结合三个提前的要求综合考虑。9 在签订施工合同时，就在合同中明确规定，总包单位对该工程全部施工质量向建设单位负责，分包单位对其分包工程的施工质量向总包单位负责。如为建设单位直接发包的分部工程，也同时应该在签订分包合同时明确，该分部工程质量由承包单位向建设单位负责，并服从该工程总包单位的总体施工组织设计。六 施工阶段1 通过招投标选择符合资质等级的建设监理、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规定工程质量要求和违约责任。2 施工前监理公17、司和工程部严格审核施工单位的施工方案及施工组织设计，建立施工中“方案先行，以方案为准绳”的制度。3 施工单位应在施工方案根据甲方要求，确定明确的质量目标，并制订详细的、切实可行的质量保证计划，经监理公司和工程部审核同意后，签订工程质量保证书，提供施工工期和质量保证承诺书。4 工程部要在施工前审查监理公司的监理规划和监理实施细则。5 监理公司应根据工程质量目标，针对施工单位质量保证计划和工程中的主要质量控制点，要在施工前制订详细的质量监控规划或实施细则。6 强化监理意识，树立监理权威，对施工中重大质量问题，监理有否决权。7 监理公司监督施工企业做好施工现场的质量管理、计量、测试和对进入施工现场的18、原材料、构配件和设备妥善保管，并按规定进行试验、检验等工作，做好相应的检验记录；不合格的原材料、构配件和设备，不准使用；定期向建设单位工程部进行书面情况通报。8 按照工程质量控制办法中规定的要求，严格实行监理例会和工程例会制、监理月报制和工程月报制以及对监理公司的监督管理。9 工程管理人员和监理人员均要在每一个关键工序做好旁站监督和记录。10 工程建设过程中依据集团有关规定，严禁工程管理人员和监理人员收受施工单位或其它供应商等合作伙伴的礼品、接受宴请（特殊情况需经公司领导批准）或其它不正之风的滋生。七 竣工验收及售后维保阶段1 工程竣工，其质量应当符合有关技术标准、设计文件及合同规定的要求，具19、有完整的技术档案和竣工图等资料，同时应该符合施工前签订合同中所约定的质量目标。2 工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包单位负责工程的保修工作。3 工程部组织好施工单位、物业公司建立售后维保服务体系和组织机构，保证售后维保的及时、有效、周到、热情，并在每次维保后要求施工单位或物业管理公司做好记录。4 工程质量出现永久性缺陷的，承担责任的期限不受保修期的限制。经营管理单位由此受到的损失，由造成工程质量事故的责任单位赔偿。5 按照国家和本市的规定实行质量保修制度。已交付使用的建设工程出现质量缺陷，在保修期内的，责任单位应当按照规定及时无偿保修，并对因工程质量缺陷造成的损害向使用单位或者个人承担赔偿责任。八 其它措施1 结合工程的具体要求和集团各子公司实际情况，可以引入工程担保制度，要求施工方提供质量担保函。2 集团加强合格承包商及材料设备供应商的管理。3 集团或子公司在工程建设过程中可以采取检查、评比等其它形式的办法对工程质量的管理与预控进行监控。