1、第 3 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 许多公司在进入多项目同时开发之后 从一则案例说起: 2009年，本地两个项目2010年，本地两个项目，异地4个项目 项目计划完成率 未按计划完成2个未按计划完成13个，其中异地3个5大节点 87%69%一级节点（20个节点） 7.4% 本地项目平均8.6% 异地13.8 目标成本变动率 概念/方案1.5个月 施工图2个月 本地：概念/方案2月，施工图2月 异地：概念/方案6月，施工图3月 设计周期 7条/万平米 本地23条/万平米 异地45条/万平米 设计变更 13%44%月度资金计划偏差率 从一则案例说起: 1.某房地产企业项目指标几乎全面下2、滑某房地产企业项目指标几乎全面下滑 2.总部和项目定位不清晰，经常打乱仗总部和项目定位不清晰，经常打乱仗! “有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干” 3.各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 4.失败的教训在不同的项目不断重复出现失败的教训在不同的项目不断重复出现 案例:佛山老板的疑问 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 4 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 一般房地产企业运营管理的现状与特点 -出现这种现象的根本原因在于企业在发展的3、过程中并未形成一套规范化 的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。 很 多 房 地 产 商 普 遍 存 在 的 问 题 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 5 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 “我我们们做了十年房地做了十年房地产产，最大的，最大的问题问题不是不是 不知道不知道怎么怎么做做项项目，而是不知道如何管理目，而是不知道如何管理项项目目 、尤其是同、尤其是同时时管理多管理多个项个项目目” 总经总经理理 “我我们们做了十年房地做了十年房地产产，最大的，最大的问题问题不是不是 不知道不知道怎么怎么做做项项目，而是不知道如何管理目，而是不知道如何4、管理项项目目 、尤其是同、尤其是同时时管理多管理多个项个项目目” 总经总经理理 http:/www.fdcew. com/ 今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 6 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 四 房地产运营管理内容综述一 二 三 五 组织职能定位与管控模式 运营中的流程管理体系 运营中的计划管理体系 目 录 运营中的成果管理体系 六运营中的会议决策体系 七运营中的项目评估体系 八运营中的信息管理体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 7 页版权所有，不得翻印2015、2年4月16日 房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。 住宅/写字楼/商铺/酒店 物业服务/管理服务/生活服务 运运 营营 活活 动动 经营权经营权 取得取得 产品计划产品计划产品设计产品设计 产品产品 生产生产 产品产品 销售销售 产品交付产品交付 与服务与服务 一般意义的运营 活动 房地产开发的运 营活动 项目取得项目取得项目策划项目策划项目实施项目实施营销管理营销管理产品交付产品交付 为达成项目开发所必须完成的：成本为达成项目开发所必须完成的：成本/ /采购采购/ /外部程序外部程序 人力/资金6、/ 土地开发经营权 输入 输入输出 输出 运营 方案方案 设计设计 施工图施工图 设计设计 运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评 估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。 什么是“运营管理” PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 8 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 房地产企业运营管理的原理-房地产企业价值链 支 持 系 统 主 要 系 统 公司基础建设 （一般管理、会计、财务、成本、战略计划） 人力资源管理 （招聘、培训、发展） 技术开发 （研究和发展产品和流程的改进，新技术研究） 采购、报建 （原材料采购、设备供应、手续提7、供） 立 项 策 划 设 计 施 工 竣 工 销 售 服 务 利润 房地产企业产品开发与销售价值链的主要系统和支持、保证、控制价值链的支持系统 1.房地产企业运营管理就是对以上各个系统进行设计、运行和改进、以实现项目开发的增 值，提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。 2.公司的运营组织、业管规范和运营流程均围绕房地产开发价值链建立并用作于房地产开 发价值链。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 9 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 9 流程管理流程管理 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 _评估管理评估管理 8、信息与知识管理信息与知识管理 投资决策管理投资决策管理 运营绩效管理运营绩效管理 运营计划管理运营计划管理 阶段成果管理阶段成果管理 关键决策管理关键决策管理 资金预算管理资金预算管理 目标成本管理目标成本管理 信息与知识管理信息与知识管理 流程管理流程管理 管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系 “运营管理”管什么？ 计划管理体系计划管理体系计划管理体系计划管理体系 计划管理计划管理 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 10 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 我们对房地产企业运营管9、理的理解(六定法则) 房地产企业“项目运营管理”房地产企业“项目运营管理”, ,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为， 对各个开发环节的共性管理行为对各个开发环节的共性管理行为, ,构成了“项目运营管理”的核心内容构成了“项目运营管理”的核心内容 房地产 价值链 ACTION n ACTION n ACTION 03 ACTION 03 ACTION 02 ACTION 02ACTION 01ACTION 01 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 成果标准体系成果标准体系 流程管理体系流程管理体系 决策决策(会议会议)体系体系 项项目目10、评评估管理估管理 项目评估体系项目评估体系 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 信息管理信息管理 信息管理体系信息管理体系 计划管理体系计划管理体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 11 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 nP-P-流程管理体系流程管理体系 nT-T-计划管理体系计划管理体系 nQ-Q-成果管理体系成果管理体系 nC-C-决策会议体系决策会议体系 nA-A-项目评价体系项目评价体系 nI- I-信息管理体系信息管理11、体系 我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、六大体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 12 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 运营管理的特点 程序性程序性 规范性规范性 目标性目标性 系统全面性系统全面性 1、处理“线”的问题 2、协调各环节工作成 果 3、间接性 1、处理“线”的问题 2、协调各环节工作成 果 3、间接性 跳出具体的专业与部门思维 ，从企业全局的角度考虑企 业管理的问题与解决方案， 保证企业运作的整体规范与 流畅。 跳出具体的专业与部门思维 ，从企业全局的角度考虑企 业管理的问题与解决方案， 保证企业运作的整体规范与 流畅。12、 按“5W1H”的关键要 素落实企业发展战略与 经营计划 按“5W1H”的关键要 素落实企业发展战略与 经营计划 按流程与标准办事， 把主观偏差降到最低 按流程与标准办事， 把主观偏差降到最低 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 13 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 是不是 公司运营 管理 项目运营 管理管理 承接公司战略目标和操作计划的纽带有能力 识别公司核心关注点，并组织和引导各部门制 定操作层面各级计划 公司整体运营秩序的保障者通过公司计划体 系等动态监控各项运营指标，确保方向受控 管理层谋划全局的协助者根据运营管理反馈 信息协助管理层适时调整经营13、目标 内部资源主题关系的协助者从全公司经营开 发角度，确保整体经营目标达成 不是战略目标制定主题职责中可以包括战略管理， 但只是协助管理层进行战略环境分析和制定落地举 措，公司战略目标最终来源于管理团队对公司内外环 境的统筹思考 不是经营业务的直接操作者公司运营体系类似于人 力保障体系，是支持服务性质，并不介于实际业务 不能“为了运营而运营”运营管理的本质目的是核 心目标达成和经营开发能力提升，运营管理只是手段 而非目的 运营管理不是一成不变的应根据公司内外环境和资 源配置情况的变化考虑运营管理重点和动态调整 公司核心投诉在项目的落实者通过项目运 营，确保公司的经营目标的达成 项目团队意愿的传14、达者在计划编排，资源调 配、关键环节确认过程中综合考虑项目开发团 队的意愿，并传达给公司 项目资源调配的管理者根据项目特点，合理 有序安排资源调配和开发节奏 外部开发环境变化的监控者处在项目一线的 运营管理部门需要经常性的考虑外部开发环境 变化，及时向上反馈并反映到项目计划调整 不是项目经营目标的制定者和公司运营管理部门类似，项目 运营管理主体也不是项目经营目标的制定者，项目运营目标来 源于项目管理团队与公司管理层达成的经营契约 不是项目利益的代言人制定项目计划、协调项目推进是应客 观、如实考虑公司下达目标和项目资源的匹配情况，不应带有 主观性 不能独立于公司运营管理项目运营是公司整体运营体系15、的重 要组成部分，不能脱离公司体系进行项目运营管理 运营管理不是一成不变的和公司运营管理类似，应根据项目 内外可客观环境的变化适时评估运营各模块的适用性，并进行 调整 运营管理的“是”与“不是” PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 14 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 四 房地产运营管理内容综述一 二 三 五 组织职能定位与管控模式 运营中的流程管理体系 运营中的计划管理体系 目 录 运营中的成果管理体系 六运营中的会议决策体系 七运营中的项目评估体系 八运营中的信息管理体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 15 页版权16、所有，不得翻印2012年4月16日 15 责权 明确原则 兼顾 发展原则 精干高效 原则 战略导向 原则 以战略为核 心的运营组 织系统设计 基于公司战略，自上而 下进行设计 力求机构简练，人员精 干，从简单到专业管理 效率高，保持竞争力。 基于现状的管理成熟度 、组织的发展阶段及管 理能力，同时兼顾未来 的发展需要。 每一管理层次、部门、 岗位的责任权利都明确 和对应。 运营组织系统的设计原则 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 16 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 房地产企业运作管理的四个平台 资源管理平台资源管理平台专业管理平台专业管理平台项目运营17、管理平台项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系 项目开发运作平台项目开发运作平台 项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付 为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序 方案设计 获取并整合核心资源，为项目开发提 供最基本的资源保障 基于战略，规划核心竞争力，设计项 目开发模式，研究并提供方法、标准 、支持 为保证项目目标所进行的监督、控制 、评估活动（而非开发18、环节的操作性 活动） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 17 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 管理部门(机构) 职能 集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位 集团 地区公司 运营中心 PMO l 制度制定 l 知识管理和资源共享 l集团关键节点管控 l 一级进度计划管控 l阶段性成果管控 l 项目预案的审核与控制 l 项目进度计划的审核与控制 l 项目目标成本的审核与控制 l 项目质量与阶段性成果的审核与控制 l 项目投资收益监控与应对 项目 项目团队 l 负责项目计划的执行和反馈 l 负责上下游及平级的工作评价。 PDF 文件使用 pdfFac19、tory Pro 试用版本创建 第 18 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 总经理 副总/总助 董事长 设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部 设计管理 工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 预结算管理 市场研究 项目策划 项目推广 客服管理 销售管理 项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能 单项目公司组织架构近期不会新增项目 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 19 页版权所有，不得翻印2012年4月1620、日 特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也 适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能； 总经理 副总/总助 董事长 设计部市场营销部行政人事部成本部 设计管理工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 工程部项目开发部 报批报建 财务部 预结算管理 单项目公司组织架构近期会新增项目 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 20 页版权所有，不得翻印2021、12年4月16日 特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高 总经理 副总/总监/总 助 设计部市场营销部行政人事部成本部 设计管理工程管理 材料管理 成本管理 合约管理 采购管理 市场研究 项目策划 项目推广 销售管理 客服管理 项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司组织架构图 工程部项目开发部 报批报建 财务部 预结算管 理 计划管理 项目运营管理 运营管理部 流程制度管理 信息与知识管理 运营副总/总 监 项目总经理项目部 多项目公司组织架构3个及以上项目 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版22、本创建 第 21 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 案例分析：万科的项目运营平台 总经理 总 经 理 办 公 室 财 务 管 理 部 项 目 部 项 目 部 万科的项目运营管理平台万科的项目运营管理平台 项目评价（考核）：项目评价（考核）： 集团层面集团层面- -项目运营委员会（财务管理部牵头）， 季度+年度 城市公司层面城市公司层面- - 总办牵头负责，季度+年度 信息化管理：信息化管理： 集团层面集团层面- -07年成立流程信息部，之前总裁办公 室负责 城市公司层面城市公司层面- - 总经理办公室 流程管理：流程管理： 集团层面集团层面- -07年成立流程信息部，之前各部门按职 能23、各自管理 城市公司层面城市公司层面- - 总经理办公室 计划管理：计划管理： 集团层面集团层面- -项目运营委员会（财务管理部牵头） 城市公司层面城市公司层面- - 计划管理的职能由片区总牵头、 总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计 划与集团财务管理部对接 决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部 门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 22 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 万科集团运营平台的特点 投资控制型 总部功能定位 总部功能定位 运营监管重点 运营监管重点 运营管理部门 运营24、管理部门 投资控制型主要关注项目是否满足投资意愿、以及 当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购 除外 项目运营委员会（财务牵头） 流程信息部 投资决策会 项目运营计划（全期+各年度），季度评价 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 23 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 案例分析：龙湖的项目运营平台 n(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。 nPMOPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当最高负责人（主持人）：区域公司总25、经理。当PMOPMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、 资源不能完成相互支持和配置时，由资源不能完成相互支持和配置时，由PMOPMO最高负责人作最后的决定。最高负责人作最后的决定。 nPMOPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMOPMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营 专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMOPMO系统和知识管理体系中。系统和知识管理体系中。 nPMOPMO的运26、作形式：主要是由各种的运作形式：主要是由各种PMOPMO会议组成。会议组成。 集团总经理集团总经理 集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部 集团财务部集团财务部 集团公共事务部集团公共事务部 集团战略品牌部集团战略品牌部 集团运营中心集团运营中心 区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理 投资投资 发展发展 研发研发 设计设计 工程工程 管理管理 造价造价 管理管理 营销营销 管理管理 计财计财 管理管理 人资人资 行政行政 商运商运 管理管理 物业物业 管理管理 研发研发 经理经理 工程工程 经理经理 成本成本 经理经理 营销营销 经理经理 地区27、地区PMO 项目项目 负责人负责人 某标某标杆杆运营运营体系体系通过通过PMOPMO协调协调 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 24 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 总部功能定位 总部功能定位 运营监管重点 运营监管重点 运营管理部门 运营管理部门 项目监管型 不介入项目的具体开发-战略采购除外； 监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目 决策点（如方案、营销总案等） 管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常 职责） 战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程 +信息化+知识管理等） 项目计划（全期+各年度），月度简报 关键成果28、标准管理+决策会议管理+知识管理 龙湖运营平台的特龙湖运营平台的特点点 项目项目监控型监控型 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 25 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 案例分析：华远的项目运营平台 决策委员会 总经理 董事长 工 程 技 术 组 预 算 组 项目经理 综 合 组 城 市 公 司 区 域 中 心 财 务 中 心 人 力 资 源 部 总 经 办 审 计 部 规 划 设 计 部 客 服 中 心 工 程 管 理 部 财务总监 运 营 管 理 部 研 究 发 展 部 成 本 管 理 中 心 总助 项目总监 前 期 开 发 部 法 律 部 商 业 经29、 营 部 商 业 管 理 公 司 1. 华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式” 项目部负责工 程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监 2. 运营管理部：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编 制、协调职能发挥较为明显 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 26 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 总部功能定位 总部功能定位 运营监管重点 运营监管重点 运营管理部门 运营管理部门 项目操作型 矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门 配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过 程计划的细化编制、协调等 公司高层项目总监组成项目管理核心层 运30、营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计 划的编制、协调职能发挥较为明显） 项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月 度），总部协调并审批 深入到项目操作层面流程责权设计 + 主要决策+专 业操作系统 华远华远总部运营平台的特总部运营平台的特点点 项目操作项目操作型型 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 27 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 对三类项目运营管理模式的总结 项目操作型 项目操作型 项目监控型 项目监控型 投资管控型 投资管控型 操作项目华远操作项目华远监管项目龙湖监管项目龙湖投资项目万科投资项目万科 职责分工 运营控制型 总31、部项目部项目公 司，项目管理模式多职能 制或矩阵制 管管控控特特点点 运营控制型（弱价值链控 制）或战略控制型 总部城市公司 职责分工 投资决策 计划编制监控+业务决 策+成果标准 项目操作 运营管理运营管理 重重点点 投资决策 计划规划监控+业务决 策+成果标准 投资决策 计划审批监控 战略管控型或投资管控型 总部城市公司或三级架 构 职责分工 健全完善执行保障体系， 计划的组织编制、协调、 督办职能比较突出 常见的职能承担部门 总办、工程管理部或单独 成立运营管理部 运营管理运营管理 部部门门特特点点 健全计划监控机制、提高 项目决策质量和效果、健 全信息上报机制 常见职能承担部门 总 办32、运营管理部（较少在 工程系统） 建立项目投资跟踪评价系 统，通过计划监控实现项 目投资目标以及当年度的 财务表现 常见职能承担部门财务 管理部、投资管理部 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 28 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 28 运营管理部门的定位 - -运营管理部门不是一个负责某一方面专运营管理部门不是一个负责某一方面专职职业业务务的的职能职能部门部门（如（如成本管理成本管理中中心心），它它 是是公司公司决策决策层层的的参谋和智囊。它总参谋和智囊。它总是是站在集团站在集团管理管理、战略高度、战略高度，运，运用已达用已达成的运营管成的运营管 理体33、系，理体系，从全从全面面经经营管理营管理角度角度发发现问题、分析问题并协调相现问题、分析问题并协调相关部门关部门或或项目项目公司提出解公司提出解 决决问题问题的的建建议议。 - -运营管理部门运营管理部门类似军队类似军队的的参谋参谋部门，是一个部门，是一个定规则、搭平台、定规则、搭平台、管计划管计划、促纠偏、设、促纠偏、设 指指标标、训练、训练的的工工作作班子（班子（PMOPMO）。）。 - -运营管理部门运营管理部门履履行项目行项目经经营绩效信息的营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈跟踪、采集、分析、反馈的的职能职能- -运营管理运营管理报报 告告 - -运营运营中中心心履履行行战略研究职能战34、略研究职能- -宏宏面面、微观、微观的的战略研究战略研究与与规规划划 - -运营管理运营管理和职能和职能管理管理之间之间是是互补互补的关系，的关系，职能职能管理管理强调强调的是的是纵深纵深的专业的专业化职能化职能的管的管 理理。而。而运营管理是运营管理是跨维度跨维度的管理体系的的管理体系的搭建和协调、维护搭建和协调、维护，以及以及绩效信息的绩效信息的集集成成维护。维护。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 29 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能 29 华远华远- - 运营运营管理部（管理部（04年成立年成立 计划计35、划信息部，信息部，06年更名）年更名） 华远华远- - 运营运营管理部（管理部（04年成立年成立 计划计划信息部，信息部，06年更名）年更名） 首首创创- - 运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立 偏成本管理，偏成本管理，05年年调调整）整） 首首创创- - 运营运营管理中心（管理中心（04年成立年成立 偏成本管理，偏成本管理，05年年调调整）整） 世茂世茂营运营运管理部管理部 （06年成立）年成立） 世茂世茂营运营运管理部管理部 （06年成立）年成立） 华华润润运营运营管理部（管理部（07年成立）年成立） 华华润润运营运营管理部（管理部（07年成立）年成立） 综合综合计划管理计划管理36、（含（含 中中期期规划规划） 部部门门绩效绩效评评价价 流程流程管理管理 公司公司制制度度管理管理 战略战略管理管理 项目运营管理项目运营管理 客客户满意度户满意度管理管理 销售销售控制管理控制管理 项目经营开发计划管理项目经营开发计划管理 项目项目实施检察实施检察管理管理 合合作作供应商供应商管理管理 业业务流程体系务流程体系管理管理 信息化信息化管理管理 组织组织管理管理 计划管理计划管理 资资本本运作运作与与管理管理 商商业经营管理业经营管理 流程建设与流程建设与管理管理 信息化信息化管理管理 金地金地运营运营管理部（管理部（09年年调调整）整） 金地金地运营运营管理部（管理部（09年年37、调调整）整） 运营计划运营计划 成成本本管理管理 战略采购战略采购 营营销销管理管理 工程工程管理管理 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 30 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 四 房地产运营管理内容综述一 二 三 五 组织职能定位与管控模式 运营中的流程管理体系 运营中的计划管理体系 目 录 运营中的成果管理体系 六运营中的会议决策体系 七运营中的项目评估体系 八运营中的信息管理体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 31 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础 房地产企38、业“项目运营管理”房地产企业“项目运营管理”, ,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节 的共性管理行为的共性管理行为, ,构成了“项目运营管理”的核心内容构成了“项目运营管理”的核心内容 房地产 价值链 ACTION n ACTION n ACTION 03 ACTION 03 ACTION 02 ACTION 02ACTION 01ACTION 01 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 成果标准体系成果标准体系 流程管理体系流程管理体系 计划管理体系计划管理体系 决策决策(会议会议)体系体系 项项目目评评39、估管理估管理 项目评估体系项目评估体系 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 输输出出 输输出出 输输入入 输输入入 信息管理信息管理 信息管理体系信息管理体系 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 32 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 活动 活动 活动 输入资源 若干活动(3个以上) 结构 输出结果 顾客 什么是“流程”? 内部客户或 外部客户的 需求 满足客户 需求的产 品或服务 流程：流程：为特为特定定顾客或市场提供特顾客或市场提供特定定产品或服务而产品或服务而实实施施40、的的一一系系列精心设列精心设计的计的活动活动 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 33 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础 业务业务活活动动 （具有矢量（具有矢量属属性）性） 输输 入入 输输 入入输输 出出输输 出出 业务业务活活动动 绩绩效效评评估估 从从工作流的角度看，各工作流的角度看，各个个相相对对 独独立活立活动动之之间间耦合，需要耦合，需要“控控 制制”或曰或曰“启启动动”，在日常管，在日常管 理中常常体理中常常体现为现为“决决策策” 从从工作流的角度看，每一工作流的角度看，每一项项 业业务务活活动动是41、一是一个个矢量，具有矢量，具有 两两方面要素，即方向和量度方面要素，即方向和量度 ；方向是；方向是紧紧前前/ /紧紧后后节节点，点， 量度是量度是时时间间 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 34 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 流程管理的三大要件流程管理的三大要件 1.明确每个流程节点都有当事人负责 (谁负责、谁参与、谁支持对号入座) 2.明确每个流程节点的人完成任务的具体时间 3.明确每个流程节点的人完成任务的绩效指标 人人 时间时间 绩效指标绩效指标 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 35 页版权所有，不得翻印20142、2年4月16日 房地产开发业务流程还应与管理流程密切整合，以保证企业高效运营 环节一级开发决策拿地规划设计工程施工销售售后 主要活动 控 规 调 整 办 理 入 市 交 易 征 地、 拆 迁 立 项 市 场 调 研 可 行 性 研 究 策 划 初 步 规 划 设 计 土 地 开 发 权 获 取 土 地 出 让 合 同 土 地 证 办 理 二 级 开 发 立 项 招 标 选 择 设 计 单 位 深 化 规 划 设 计 设 计 评 审 建 设 用 地 规 划 许 可 证 建 设 用 地 批 准 书 建 设 工 程 规 划 许 可 证 施 工 图 设 计 施 工 图 评 审 施 工 监 理 单 位 43、招 标 办 理 四 源 接 用 开 工 证 办 理 材 料 设 备 采 购 施 工 现 场 管 理 市 政 报 装 及 施 工 管 理 竣 工 验 收 竣 工 结 算 办 理 预 售 许 可 证 营 销 方 案 组 织 销 售 产 权 移 交 物 业 交 接 售 后 服 务 战略管理 战略规划流程、战略评估流程、经营计划管理流程、政策研究流程、综合统计流程 财务管理 预算管理流程、融资管理流程、收款管理流程、资金支付流程、费用报销流程、成本核算流程 人力资源管 理 人力资源规划流程、招聘管理流程、培训管理流程、绩效管理流程、薪酬管理流程、劳动关系管理流程 示意示意 业业 务务 流流 程程 管管44、 理理 流流 程程 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 36 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 通过流程的贯穿，将企业各业务与职能部门有机地联系并协调起来 项目决策项目决策客户服务客户服务市场市场营营销销施施工管理工管理土土地地开发开发项目项目规规划划前期手续前期手续物资采购物资采购 市场研究市场研究 土土地地开发与获取开发与获取 项目项目设设计计与规与规划划 采购采购 施施工管理工管理 营营销与销售销与销售 财务财务 人人力力资源资源 行政后勤行政后勤 财务财务管理管理与与决策决策支持支持 人人力力资源资源管理管理 行政后勤支持行政后勤支持 客户服务客户45、服务 业业 务务 流流 程程 管管 理理 流流 程程 总经理总经理 一般一般地产企业流程地产企业流程示例示例 前期手续办前期手续办理理 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 37 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 项目论项目论证阶段证阶段 项目策划项目策划阶段阶段方案设方案设计计阶段阶段 工程工程管理管理阶段阶段 项目取得 主体结构开工 开盘销售 入伙竣工 产产品交付阶段品交付阶段 项项 目目 发发 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 采采 购购 组织项目论证 项目取得 市46、场调研 初步项目定位 规划要点/规划草案 项目定位 概念规划设计 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计扩初设计施工图设计 主体结构施工至具 备预售条件 工程施工至 竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成成 本本 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形成控制 性目标成本确定合约框架 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 产品交付管理 入住事务管理 客客 服服 战战 略略 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产预售 许可证 产 权 初 始 登记 工程施工配合 物业47、方案策划、设计配合、物业公司 选聘 销售配合 工程条件评估 投资估算 投资目标执行监控 项目计划动态管理 项目后评 估 项目运营策划 （含项目计划） 景观/精装专项设计、部品策划 初设初设- 施工图阶段施工图阶段 内部立项项目策划会方案评审会 销售销售管理管理阶段阶段 价值链分析法价值链分析法:根据房地产增值价值链模型根据房地产增值价值链模型7个主要阶段个主要阶段,分析分析 流程的并行及串行的接口流程的并行及串行的接口,理顺各流程接口理顺各流程接口,提高流程运行效率。提高流程运行效率。 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 38 页版权所有，不得翻印2012年4月148、6日 阶段1项目投资论证阶段PD（Project-development） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 39 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段2项目策划阶段PS（Project-scheme） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 40 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段3方案设计阶段（ scheme-design） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 41 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段4初设-施工图阶段ED&CD（ extended preliminar49、y-design & construction- drawing-design） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 42 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段4初设-施工图阶段ED&CD PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 43 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段5销售管理阶段M&S（ Market & sales management） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 44 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段6工程管理阶段CEM（ Construction-Engineering management） 正负0 示范区开放 达预售条件 结构封顶 项目亮相 首次工地开放日 竣工验收(前有园林市政精装) http:/www.fdcew. com/ PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 45 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 阶段7产品交付阶段PD（ Product delivery） PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 第 46 页版权所有，不得翻印2012年4月16日 46 我们我们为为什么有什么有流程