1、1XX国际集团母子公司管控咨询中期方案汇报会2汇报议题汇报议题1、天能集团母子管控管理诊断报告n约20分钟2、天能集团总部组织设计与母子管控界面划分n约40分钟3、与天能高层领导互动研讨交流提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月二零零六年三月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制天能国际天能国际(集团集团)公司公司母子管控咨询项目母子管控咨询项目诊断报告诊断报告4关于天能诊断的说明关于天能诊断的说明q本次深入诊断，使华彩项目组更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的2、矛盾。q华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，并本着中立、客观的原则，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，为使天能在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q华彩项目组在前期诊断调研中，得到了天能总公司高层、各子公司负责人、相关部门以及产业投资中心工作组的大力支持与配合，有效保证本次管理咨询项目的顺利推进，在此项目组一并表示感谢！5p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议目目 录录6资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理天能国际集团始建于天能国际集团始建于1986年，经过年，经过20年的发展，目前呈现出良好年的发展，目前呈3、现出良好的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段天能电池现状天能电池现状n现有员工2000余名，其中专业技术和管理人员320名n形成电动车“四大件”科研、生产、流通为一体的综合性企业，产量和销量均居全国同行业第一位n公司先后通过了ISO9001质量体系认证，ISO14001国际环境管理体系认证，国家蓄电池行业首批生产许可证认证。n企业先后被评为全国诚信守法企业、全国电池行业十强企业、浙江省“五个一批”企业、浙江省经济效益最佳企业、浙江省高新技术企业、浙江省“AAA”级资信企业、浙江省现代企业制度样板企业n2005年与香港新世界中国实业项目4、有限公司、美国普凯投资基金就“天能”上市私募融资正式签约达1200万美元，正式启动了海外上市进程。业务收入年总资产12亿元，销售收入11.8亿元，年产电动车用蓄电池180万KVAH天能电池始建于1986年1986199920057电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现的实现产量稳步快速提高出口持续快速增长产品结构调整加快应用领域不断拓宽新产品开发继续升温国内人民生活水平的提高新的用电器具的发展对环境保护及5、安全性的要求国际经济的转暖123482001年至年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均增长率为16%16%9氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到氢镍电池和锂离子电池在近几年保持了非常高的增长，年均增长率分别达到71%和和547%71%547%10产品经营型多元企业集团产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型集约型战略型天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”华彩项目组认为，随着6、规模的不断扩大，天能国际面临从单体公华彩项目组认为，随着规模的不断扩大，天能国际面临从单体公司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个过程中充满着机遇司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战和挑战11目目 录录p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议123 3月月1212日日3 3月月1313日日-17-17日日3 3月月1818日日-21-21日日3 3月月2222日日-27-27日日3 3月月2929日日项目项目启动启动访谈访谈调研调研资料分资料分析整理析整理方案设计方案设计汇报汇报对调研取得的资料进行汇总和分析；发现表象问题对表象问题进行深入剖析将发现的个7、别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间发掘问题间的联系的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最最重要的、最根源重要的、最根源性的和最有迫切性的和最有迫切性性的问题形成诊断报告，进行报告的内部检核；向天能董事长进行初步框架汇报；向天能所有高层进行汇报，研讨交流；中高层以上个别深入访谈50人次；同步收集相关资料项目启动成立项目工作组领导力培训华彩天能项目组在诊断阶段共单独精致访谈了近华彩天能项目组在诊断阶段共单独精致访谈了近5050人次，包括集人次，包括集团公司、各子公司中高层管理人员及部分业务骨干团公司、各子公司中高层管理人员及部分业务骨干13序号序号文件名称文件名称数量数量1天能电池有8、限公司发展战略报告12天能国际集团人力资源管理制度汇编13“十五”期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析14天能集团绩效管理方案15天能公司2005年年终总结概要16公司管理人员工作目标责任考核奖惩办法17天能塑业制造部文件48天能电子电器公司文件49天能电器制造分公司文件2102005年天能各子公司上半年工作总结材料111畅通电动车有限公司文件212天能公司财务审批制度113金陵大酒店2006年度指标控制方案1在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础为全面准确地把握问题奠定了基础149、目目 录录p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议15组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上发挥出整个组织的吸引、识别、发展、留住人才的能力，它必须是核心能力的蓄水池，最终企业的竞争会是人力资本以及政策的竞争通过界定母子公司管控内容及管理界面，获得协同效应，控制集团公司经营风险对于天能国际集团管理状况的诊断将10、从战略、组织、运营体系、对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、母子公司管控五方面展开人力资源、母子公司管控五方面展开16组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控17战略形成外部环境分析客户满意程度主 要 成 功 因 素风险评估理念及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析标杆借鉴分析成文执行评估SWOT分析天能国际集团战略形成之前缺乏对行业及市场竞争分析，以及企业内部因素的审视天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序18战略目标（按时间展开）财11、务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有集团公司制定了未来的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开兼顾到非财务目标，也没有按时间顺序展开集团总目标：计划五年总投资集团总目标：计划五年总投资12亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自亿元，用于高性能纳米材料蓄电池、锂离子电池、镍氢电池、电动自行车用电子电器及相12、关塑件、行车用电子电器及相关塑件、36V汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。汽车系统高功率电池、智能电动车的研究、技改与开发。经济目标：工业总产值经济目标：工业总产值40亿元、销售收入亿元、销售收入38.92亿元、税收亿元、税收4.45亿元、净利润亿元、净利润63365万元。万元。19业务层面业务层面发展战略发展战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略华彩四层级战略模型华彩四层级战略模型从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公13、司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述展战略缺乏清晰的描述20铅酸蓄电池高性能纳米材料蓄电池镍氢电池锂离子电池电动自行车用电子电器及相关塑件智能电动车36V汽车系统高功率电池利润利润核心产业核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长产业成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识在发展战略层面，集团公司对目前的业务组合缺乏清晰的认识21目标管理和实施在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 14、组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场）产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出集团公司战集团公司战略规划略规划子公司战略子公司战略规划规划集团公司和子公司战略上脱节如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在这一点上，天能没有做出详细的规划要回答的问题，在这一15、点上，天能没有做出详细的规划22在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战在战略管理上，天能公司缺乏战略管理的职能部门和专业的战略管理人才，战略管理职责无法落实略管理职责无法落实董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理江苏公司电源有限公司芜湖公司电子电器公司基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部缺乏对企业发展战略管理的职能定位及岗位设置23组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控24电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理16、条线电池公司同时承担了集团公司的部分管理职能，使得组织管理条线不清晰，组织关系较为复杂不清晰，组织关系较为复杂董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理江苏公司电源有限公司芜湖公司电子电器公司基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部25部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低部门之间扯皮现象严重，办事效率低，很不容易协调，有些必须通过高层领导才能完成。-访谈摘要部门之间的协调经常脱节，各自为政，没有整体观念，责任心主动性不强，公司的整体氛围不17、好。-访谈摘要生产协调会没有起到作用，部门职责不清。-访谈摘要26缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅缺少明确的管理制度和简单清晰的运营流程，部门之间接口不畅制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够统一和规范，没有提出指引的格式作为子公司编制相关制度和流程的参考管理制度管理制度流程流程部门之间以及总部门之间以及总公司与子公司之公司与子公司之间接口不畅间接口不畅？27公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体公司缺乏有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，汇报关系不清系，汇报关系不清缺少18、明确的授权缺少明确的授权缺少明确的授权缺少明确的授权管理制度管理制度管理制度管理制度公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放越级汇报较为明显，汇报关系不清公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定授权不足，汇报关授权不足，汇报关系不清系不清28公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况非现款现款现货紧急借款费用超支19、其它办公费用企业间借款职能费用人员任免销售合同其它经理采购经理事业部销售部销售副总常务副总财务经理总经理暂支款经经费费审审批批机构设置行行政政人人事事采购合同合合同同审审批批类型类别公司对绝大数的部门和管理人员并没有明确的授权29部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却部门设置随意性较大，部分职能分散，没有发挥规模效应，而一些重要功能却没有得到落实，如战略管理、经营计划管理没有得到落实，如战略管理、经营计划管理董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术20、部电器制造部塑业制造部办公室承担管理人员之外的工人招聘工作企管办负责制定制度及考核 战略管理缺失经营计划管理缺失30组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控31天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，天能集团各子公司的业务运营体系基本独立，没有实现集中化管理，无法充分发挥出某些环节的协同效应无法充分发挥出某些环节的协同效应业务运营业务运营体系体系综合计划技术开发资金运作原料采购产品生产产品输出营销与销售售后服务利润利润人力资源董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理江苏公司芜湖公司电源有限公司电子电器公司电器制造部塑业制造部电源公司由于产品与电21、池公司一致，采购由电池公司来实施32公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生；另外销售与采购环节一些公司计划制定不准，经常有计划外生产的情况发生；另外销售与采购环节一些重大控制点权限管理不清楚，容易引发内部风险重大控制点权限管理不清楚，容易引发内部风险计划分解不够细，缺乏明确的计划指导，导致计划缺乏严肃性计划执行情况没有考核，计划制定没有引起基层足够重视公司计划制定不准，计划外生产太多公司的生产计划性不强，缺乏统筹观念，临时性的急用要求多，往往是常规性物品出现这种情况。-访谈摘要33同时由于缺少规范的计划同时由于缺少规范的计划/预算管理，计划体系与预算体系无法密切配合预算管理，计划体系与预22、算体系无法密切配合公司发展目标预算年度生产经营计划销售预算生产预算销售收入与成本销售费用财务费用制造费用直接材料直接人工管理费用现金预算资本预算成本费用预算专项预算研制项目等费用预算预算工作没有开展，只有预算工作没有开展，只有月度的财务计划，没有明月度的财务计划，没有明确的预算，导致公司的资确的预算，导致公司的资金开支计划性不强，同时金开支计划性不强，同时无法进行有效控制无法进行有效控制34由于部门间的沟通不充分，运营体系有时候得不到急需的资金，甚至影响到运由于部门间的沟通不充分，运营体系有时候得不到急需的资金，甚至影响到运营系统的正常运转营系统的正常运转业务运营体系业务运营体系综合计划人力资23、源管理技术开发原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务利润利润 运营体系不能及时得到流转资运营体系不能及时得到流转资金，现金流转隔断，影响到运金，现金流转隔断，影响到运营流程的正常运转营流程的正常运转现金流转/信息传递资金周转速度比较快，流动资金比较紧张，总部支持不够，对采购造成影响，有造成停产的记录-访谈摘要35组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控36天能目前人力资源管理存在较大问题：缺乏为企业发展服务的人力资天能目前人力资源管理存在较大问题：缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工薪酬体系不合理，没有考核；员工职业发展通道不通畅，源规划；员工薪酬体系不合24、理，没有考核；员工职业发展通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系没有建立有效的培训与发展体系人力资源规划人力资源规划人力资源现状人力资源现状员工培训员工培训薪酬与考评薪酬与考评缺乏有效、系统、为企业发展服务的人员流动机制，没有建立通畅的员工职业发展通道没有系统和服务于公司运营的培训，员工素质跟不上企业发展的需要薪酬体系不合理，缺乏科学依据；缺乏有效绩效考核，没有形成有效的激励没有明晰的战略，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划人员流动机制人员流动机制人员结构不合理，专业性人才比例较低人员学历水平低缺乏综合性高端管理人才管理人员更换频繁公司员工缺乏活力和积极向上的精神面貌37缺乏25、系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划，特别是针对高级人才与后缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划，特别是针对高级人才与后备年轻干部的系统培养，形成企业将来发展壮大的瓶颈。备年轻干部的系统培养，形成企业将来发展壮大的瓶颈。企业计划过程人力资源规划过程战略计划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求员工数量人员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训26、与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上38公司的薪酬制度在创业阶段发挥了较大的作用，但随着公司规模的扩张和国际化公司的薪酬制度在创业阶段发挥了较大的作用，但随着公司规模的扩张和国际化进程的加快，目前薪酬管理已经不能适应公司现阶段的需要，尤其是行政管理人进程的加快，目前薪酬管理已经不能适应公司现阶段的需要，尤其是行政管理人员与中高层人员收入水平较低，与天能优秀企业的地位不匹配，不利于持续吸引员与中高层人员收入水平较低，与天能优秀企业的地位不匹配，不利于持续吸引高级人才加盟高级人才加盟合理的合理的薪酬构成薪酬构成奖金奖金专项奖励专项奖励长期激励长期27、激励固定工资固定工资（含福利）（含福利）个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动收入薪酬水平薪酬水平薪酬构成薪酬构成39在绩效管理方面，总公司与各经营单位签订了经营责任书在绩效管理方面，总公司与各经营单位签订了经营责任书天能集团绩效管理方案天能集团绩效管理方案一、考核指标体系一、考核指标体系1 1、指标类别、指标类别考核指标分成两大类：统计指标统计指标评议指标评议指标统计指标是指可以通过数据收集来来计算的定量指标；评议指标是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。统计指标包含四个维度：财务类：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收帐款周转率客户类：客户类：包括市场占有率、重要客28、户满意度、单位客户获利率内部运营类：内部运营类：包括年新产品推出数量、产品一次交验合格率、退换货率、存货周转率、年度安全事故数学习成长类：学习成长类：包括人才流失率、员工满意度40但缺乏相应的经营计划过程监控与绩效管理体系但缺乏相应的经营计划过程监控与绩效管理体系完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查29、检查回报回报/报酬报酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效改善循环绩效改善循环41以及对绩效指标的层层分解，使得绩效目标的实现缺乏有力的支以及对绩效指标的层层分解，使得绩效目标的实现缺乏有力的支撑撑基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键30、成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？42同时，没有从天能实际需要出发建立合理的人员流动机制，更同时，没有从天能实际需要出发建立合理的人员流动机制，更没没有对员工职业发展通道进行规划，以及高级人才梯队建设，使天有对员工职业发展通道进行规划，以31、及高级人才梯队建设，使天能经常出现能经常出现“无人没用无人没用”的尴尬局面的尴尬局面淘汰不合格的员工/干部 为优秀人 才提供空位对公司不同职 位提供最优秀 人选 将优秀人才轮换到公司不同 的部门 为公司在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉 重要职位上的优秀干 部招聘最优秀新员工 在公司每个部门，每个级别上都有最优秀的人才 将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升升 建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍 吸引最优秀人才到吸引最优秀人才到 最适合的职位上最适合的职位上 43没有系统的服务于公司运营的培训体系，导致员工整体素质不没有系统的服务于公司运营的培训体系32、，导致员工整体素质不能与企业的发展状况相匹配能与企业的发展状况相匹配人力资源战略组织及员工成长无法服无法服务于务于 战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划制定培训规划课程体系设计课程内容培训资源分析培训成本培训师培训时间培训渠道发展培训方案培训平台课程体系建立 培训方案与平台建立员工素质无法满足企业发展的需要导致导致培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；缺乏实战方面的培训，也缺乏连续性与系统性；44访谈过程中，项目组也多次听到员工关于工作时间的问题反映，访谈过程中，项目组也多次听到员工关于工作时间的问题反映，建议天能高层适当考虑，以提高员工的工作满意度建议天能高层33、适当考虑，以提高员工的工作满意度一个月只休息2天，休息时间较少，造成身心疲惫，反而导致工作上的效率降低-访谈摘要跟长兴当地其他企业比，我们公司的工作时间太长，基本上没有休息时间，员工抱怨较多，影响到公司的员工满意度-访谈摘要虽然公司产品市场需求较旺，但还是要保证必要的休息时间，如果一个月至少能休息4天就好了-访谈摘要45组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源母子公司母子公司管控管控46天能集团目前已经涉及酒店业和房地产行业在安徽、江苏等地设有子公司集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点可能面临的挑战可能面临的挑战可能面临的挑战可能面临34、的挑战q产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力q集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题q集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险q产业成熟度不同，管控要求不同q公司管理基础薄弱q异地管理带来的管控难度跨行业跨行业跨行业跨行业跨地域跨地域跨地域跨地域高速度高速度高速度高速度未来5年内，天能集团年产值计划要突破40个亿纵深化纵深化纵深化纵深化通过专业化经营，向产业纵深方向发展，整合产业价值链天能国际集团立志于成为产业化、规模化、国际化的集团公天能国际集团立志于成为产业化、规模化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，天能将面临一系列的挑战司，在这个转型过程中，天能将面临一系列的挑战47本次项35、目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化明确天能国际集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化母公司母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励示意示意子公司子公司而目前，天能集团还没有建立起与集团发展相适应的母而目前，天能集团还没有36、建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式子公司管控模式48首先表现在组织架构上，未能形成集团公司的组织架构作为首先表现在组织架构上，未能形成集团公司的组织架构作为母子公司管控的载体母子公司管控的载体董事会秘书总经理董事会副总经理副总经理基建部投资管理部工会技术中心营销部采供部财务部人力资源部企管部售后服务部总经理办公室纪检监察办公室工程部生产部品管部技术部电器制造部塑业制造部目前由电池公司的总经办、财务部以及人力资源部承担了部分集团公司对子公司的管理职责，这些部门同时又是电池公司的职能部门，具有双重身份，集团公司还未能建立对子公司实施管理的组织载体。49母子公司管控财务管控*战略管控人力资源管37、控负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估确保集团公司对外形象的一致性负责集团公司战略预算的编制、实施与监控通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金统一调配集团及各子公司资金审计管理投资管理集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定集团人才培养和梯队建设*包括一般性财务、投资及审计天能集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上天能集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上50预算管理是38、财务管理的重要职责之一，这块工作还未开展起来。子公司每个月提供简单的财务情况说明，平常信息沟通比较弱，子公司工作被动，对子公司的财务信息收集与分析还需加强。对子公司的审计以年度审计为主财务收支审批制度 天能十分重视对子公司的财务管理工作，已经形成了一些关于子公司管理的制度文件：在财务管控方面，主要工作集中在内部审计、资金管理及合并报在财务管控方面，主要工作集中在内部审计、资金管理及合并报表上，集团公司的预算管理、内部控制等其他财务管理职能还需表上，集团公司的预算管理、内部控制等其他财务管理职能还需要进一步加强要进一步加强51总之，集团目前的母子公司管控系统基本处于初始状态，总之，集团目前的母子39、公司管控系统基本处于初始状态，重大关键的管控体系缺位，这将对天能国际集团未来的发重大关键的管控体系缺位，这将对天能国际集团未来的发展带来潜在的风险展带来潜在的风险管控组织上管控组织上管控组织上管控组织上管控内容上管控内容上管控内容上管控内容上管控制度和流程上管控制度和流程上管控制度和流程上管控制度和流程上管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控活动规范性不足。52目目 录录p项目背景p访谈回顾p诊断结论与分析p解决思路及建议53基于战略规划，设计管控模基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分式与权40、限界面划分设计总部组织结构，明确部门和岗位职责三大任务三大任务四大目标四大目标要求支持建立具体管控制度和流程要求支持理顺母子公司管控关系，提高管理效率，使天能管控体系通过可操作性的制度、流程及表单真正落地建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化 明确权责分工，确保管控模式的实施到位天能集团管控模式的解决思路可以概括为三大任务、四天能集团管控模式的解决思路可以概括为三大任务、四大目标大目标54业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净41、现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团管控模式应为整个集团带来价值的提升团管控模式应为整个集团带来价值的提升Y Y55核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操作型管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合42、集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+总部组织机构的管理针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式56母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务型管控战略型管控操作型管控管控形式影响因素纯财43、务保留操作高全球低资产经营低低本地高商品经营高57关联关联不强不强管理能力的强弱与集团发展战略的关联程度财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型财务导向型财务导向型操作导向型操作导向型强强弱弱关联关联性强性强项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择天项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择天能股份各子公司的管控模式能股份各子公司的管控模式华彩初步建议：集团公司下属核心子公司采用操作型管控58.并制定集团总部核心职能权限界面划分框架并制定集团总部核心职能权限界面划分框架集团总部审批子公司总经理的年度目标经营责任合同审批子公司44、年度经营计划定期监控和评估子公司计划实施情况，并进行偏差分析发现业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改。子公司在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划形式体现签定子公司总经理年度目标经营责任合同组织年度经营计划的实施经营计划管控体系归口部门：计划管理中心经营计划管控体系归口部门：计划管理中心示意示意59基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分设计总部组织结构，设计总部组织结构，明确部明确部门和岗位职责门和岗位职责要求支持建立具体管控制度和流程要求支持60组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的45、战略目标组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性q整体价值的最大化q可持续性发展q战略协同性q规模经济效应q优化资本结构q资源配置效应q财务协同效应q品牌效应q市场扩张能力组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则61对公司整体经营战略进行分析明确集团发展定位以及对子公司的管理模式确立集团职能框架进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工46、明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等定员/定编对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书设计设计内容内容主要主要活动活动组织结构设计组织结构设计明确部门职责明确部门职责职位设置职位设置 职位描述职位描述组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述后明确各部门的关键职能，最47、后进行职位描述62特点特点资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。根据集团管控模式、总部的定位及天能国际集团的现实情况，项目组认为以下根据集团管控模式、总部的定位及天能国际集团的现实情况，项目组认为以下的组织结构设置基本符合集团运作的要求的组织结构设置基本符合集团运作的要求电池公司 电源公司 电子电器公司畅通电动车公司 金陵大酒店 房地产公司天能集团48、股东大会天能集团董事会董事会秘书委员会集团总裁总裁办战略投资中心人力资源中心业务监控中心计划管理中心财务审计中心副总裁副总裁63项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责天能国际集团公司制度文件天能国际集团公司制度文件部门职责部门职责文 件 编 号部门 战略管理中心战略管理中心部门编号部门岗位编制直 接 领 导平行部门下属部门功功能能定定义义负责公司战略规划的制定、实施和跟踪监控工作；负责行业研究和竞争对手分析工作，发现行业整合机会；参与新投资项目开发的前期调研；参与投资企业管控工作具具体体功功能能描描述述1.负责跟踪行业发展趋势，跟踪竞争对手的发49、展动向，每年提交行业研究报告2.每年对公司战略实施情况进行综合评估，提交战略实施情况评估报告3.制定公司发展战略，并分解到各个业务板块和子公司4.逐年制定和修订公司三年滚动发展规划5.发现行业整合机会，提出立项报告，提交发展战略和投资管理委员会审议6.根据公司安排，派出专业人员参与新投资项目开发小组，提出投资项目可行性报告7.参与编写对投资企业年度经营计划的评估报告8.参与子公司季度、年度的考评工作编制审核批准生 效 日 期示意示意战略投资中心部门职责摘要战略投资中心部门职责摘要64主任法务专员信息管理专员战略规划助理战略规划经理制度建设专员示意示意人数1人人数1人人数1人人数1人并确定各中心50、的岗位及编制并确定各中心的岗位及编制集团总裁总裁办战略投资中心人力资源中心业务监控中心计划管理中心财务审计中心副总裁副总裁65战略投资中心总监岗位描述战略投资中心总监岗位描述1.1.相互关系：相互关系：A.直接上级：总裁B.直接下级：本部下属人员C.其它内部关系（集团公司内部）：集团公司有关部门及各子公司D.外部关系（集团公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等2.2.工作职责：工作职责：A.负责对集团公司的整体战略及长期规划进行宏观研究B.负责制定集团公司不同发展阶段的战略目标C.负责监督各有关子公司的战略实施情况D.负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态E.负责对集团公司战略目标的51、实施效果进行评估F.负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略G.负责根据集团公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证集团公司各子公司的经营目标和整体战略目标的一致性H.负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施3.3.权限：权限：A.有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权B.总裁授权范围内的费用审批权C.总裁授予的其它权力以及核心岗位的职务说明书以及核心岗位的职务说明书示意示意66基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分设计总部组织结构，明确部门和岗位职责要求支持建立具体管控制度和流程建立具体管控制度和流程要求支持67母母子子公公司司管管控控的的核核心心经营计经营计划管控52、划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系注：管控体系的具体制度和流程将在细化方案中得到体现二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照项目组初步建议天能集团对下属控股子公司有八大管控体系项目组初步建议天能集团对下属控股子公司有八大管控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持业务监控线业务监控线68经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管53、审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系69战略主要由天能国际集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内战略主要由天能国际集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内选择自己的业务战略选择自己的业务战略企业使命和价值企业使命和价值企业使命和价值企业使命和价值的选择、定义的选择、定义的选择、定义的选择、定义远景规划远景规划远景规划远景规划内外部环内外部环内外部环内外部环境研究境研究境研究境研究集团战集团战略规划略规划业务战业务战略选择略选择设计战略支设计战略支撑体系撑体系战略计划战略计划与实施与实施战略监控战略监控和评估和评估战略滚动体系战54、略滚动体系战略滚动体系战略滚动体系天能国际集团天能国际集团天能国际集团天能国际集团跟踪研究内外部环境变化制定集团战略制定各子公司发展战略审批子公司业务战略监控和评估战略实施情况子公司子公司子公司子公司在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划的形式体现组织战略实施通过业务计划和控制体系进行衔接70业务计划与控制体系将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计业务计划与控制体系将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分年度业务计划的制定年度业务计划的制定55、业务计划的细化、调整及实施控制业务计划的细化、调整及实施控制公司总部1)各子公司公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标各子公司年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告1)含公司高层领导及总部职能部门2)需获得公司总部批准71在整个体系运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、在整个体系运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能计划审批与汇总以及实施监控四大职能集团总部的主要职能集团总部的主要职能集56、团整体战略目标以及各子公司战略目标集团及各子公司业务范围各子公司在集团内的定位以及经营方针各子公司之间的联系与协调各子公司的业务范围及经营方针各子公司的战略目标及年度目标各子公司年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定战略框架制定目标下达目标下达计划审批与汇总计划审批与汇总实施监控实施监控与各子公司一起进行调整措施的制定并审批72而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能析四大职能各子公司的主要职能各子公司的主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计57、划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告 与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划制定计划细化与调整计划细化与调整计划实施计划实施偏差分析偏差分析73我们还将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的我们还将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的相关表单相关表单月月管理监控汇总报告管理监控汇总报告1)：财务监控报告四张报表中的第一张一、业务计划执行总体评价一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题二、业务计划执行中主要问题三、问题原因分析三、问题原因分析四、建议对策四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外58、部原因外部原因内部原因内部原因示意示意74季度末季度末/年度末业绩分析会年度末业绩分析会-会议议程及目的会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各子公司的经营计划目标完成情况进行偏差分析，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划，以适应处部市场的变化时间：季度分析：四、七、十月下旬，六八小时年度分析：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间（小时）计划管理中心经理介绍上季度公 司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 逐一对各子公司上季度计划完 成情况进行深入分析，揭示问题，责成解决总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会111.50.53小时59、参加人员：总裁、副总裁、计划管理中心经理、战略投资中心经理、各子公司总经理以及相关的会议安排和议程以及相关的会议安排和议程示意示意75.并通过总部对子公司预警与偏差分析系统，确保及时采取不同偏离程度的并通过总部对子公司预警与偏差分析系统，确保及时采取不同偏离程度的管理措施管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改偏离战略60、目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。76经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系77集团各成员单位自身内部职能部门、责任单位的投资活动对集团而言，属于一般性的、日常事务性投资决策活动根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可以分为五个层61、次以分为五个层次对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响的投资事宜的决策对集团战略发展结构、控制结构产生直接或潜在重大影响的投资事宜的决策以及非常例外投资事项战略发展结构、投资政策及其制度保障体系78集团投资管理实行集中管理，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中集团投资管理实行集中管理，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部，子公司只负责投资项目的具体操作在集团总部，子公司只负责投资项目的具体操作投资政策是母公司基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员单位的投资及其管理行为所确定的基本规范与判断取向标准，主要包括投资战略、投资领域、投资方式、投资62、质量标准、投资财务标准等内容。投资战略投资方式投资财务标准投资质量标准投资领域投资政策管理投资政策管理集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上79经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系80财务报告与财务报告与分析分析资金管理资金管理模式模式内部控制内部控制体系体系集团财务管控模式预算与业绩评预算与业绩评价体系价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳63、实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现团总体管控模式以及促进战略实现81在财务管理中，有效监控子公司年度预算的制定过程和执行情况，是实施在财64、务管理中，有效监控子公司年度预算的制定过程和执行情况，是实施子公司管理的重要工作子公司管理的重要工作对集团和子公司的总体经营资源做出合理的安排帮助子公司实现目标管理是公司总体战略目标在各个子公司进行分解的过程能够协调组织总部各部门和子公司的工作能帮助获得一个评估子公司经营班子实际业绩绩效的基本标准财务预算体系的作用和目的财务预算体系的作用和目的制定财务预算的过程制定财务预算的过程对企业现有状况进行资源分析制定经营计划制定相应的财务预算制定年度财务预算不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理团队来共同承担是子公司整个管理团队统一思想的过程使整个团队充分把握母公司战略在本公司的体现使整个团队充分65、把握公司当年的工作重点，了解本部门当年的工作重心82管理者统一承担达成计划预算目标的责任预算提案必须经过预算管理委员会修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析收入预算采购成本、制造成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟损益表模拟资产负债表模拟现金流量表部门部门部门部门部门部门部门部门财务预算市场营销计划新产品开发计划投资和技术改造计划关键设备保障计划人力资源计划行政计划资金需求计划经营计划协协 调调 与与 相相 互互 融融 合合经营计划用计划方式表达预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式两者必须协两者必须协调制订调66、制订经营计划和财务预算是相互协调的，应体现子公司的业务战略选择、战略经营计划和财务预算是相互协调的，应体现子公司的业务战略选择、战略支撑体系设计和战略实施计划支撑体系设计和战略实施计划83子公司年度财务预算的基本内容子公司年度财务预算的基本内容公司年度财务预算公司年度财务预算公司年度财务预算公司年度财务预算1 1年度经营计划年度经营计划1.市场营销计划（市场网络规划、客户管理规划、销售计划、资金控制计划）2.新产品开发计划3.生产大纲采购规划（供应商网络规划、采购控制计划、库存规划）生产能力规划（投资和技术改造计划、关键设备保障计划）4.人力资源规划（人力资源需求计划、培训计划、薪酬与激励规划67、）行政计划（制度建设规划）2 2财务预算财务预算1.收入预算2.采购成本、制造成本与销售成本预算3.市场费用预算管理费用预算税收规划1.模拟损益表模拟资产负债表1模拟现金流量表1.资金需求计划示意示意84资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司采取集权式资金管理模资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司采取集权式资金管理模式，提高资金使用效率，降低风险式，提高资金使用效率，降低风险资金集中方式拨付备用金统收统支财务公司内部银行结算中心q主要优势：主要优势：母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用；母公司对内部68、资金进行合理调剂，提高资金的利用率；母公司利用各子公司资金头寸进行有效投资等。85经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系86集团母子公司审计管理关系模型集团母子公司审计管理关系模型委托审计委托审计社会专业审计公司子公司母公司审计委员会子公司审计委员会子公司监事会审计信息反馈审计信息反馈信息反馈审计信息反馈审计审计审计信息反馈信息反馈子公司的审计主要来自四个方面：一是母公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；二69、是子公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；三是子公司监事会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构/公司受母公司董事会审计委员会或子公司董事会审计委员会的委托对子公司经营者或各项经营业务进行审计。87稽核审计稽核由集团审计部门进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制制度的建立和运行情况进行审查。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。稽核审计是母公司对子公70、司进行控制的重要手段。稽核审计是母公司对子公司进行控制的重要手段。88积极发挥审计监控的负反馈调节能力，及时修正偏差。促进管理优化；兼顾成本与效益的运作原则。增强监控信息反馈的及时性强化结果的可核性加强监控制度的协调性各子公司的监控制度应受总部的监控要求，并受其制度约束；各子公司应根据自身的业务，制定出自身内部的监控制度；为保持监控的有效性和统一性，考核的报表格式、内容和要求，所使用的审计监控方法、指标和计算公式等都应有相应的标准；监控部门的设置、监控内容、方式、方法以及频率等都应有一致要求。建立他律与自律相结合的核对机制；建立监控部门与被监控部门的双向考核机制；建立企业集团的内外控结果的相互71、核对机制。通过不断完善审计监控制度，加强监控制度的协调性、强化结果的可核性以及通过不断完善审计监控制度，加强监控制度的协调性、强化结果的可核性以及增强监控信息反馈的及时性增强监控信息反馈的及时性89经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系90目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划72、为中心，实现选、育、用、理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能留等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现选选育育用用留留91集团本部人力资源管理的功能定位集团本部人力资源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服务中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理73、职能面向集团管理层、集团本部员工及集团子公司，提供共享的和专业的人力资源服务集团公司人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了较高的要求92交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬与激励方案组织结构发展战略适应个人发展集团人力资源管理的重点是设计子公司高层管理人员的绩效管理与薪酬激励集团人力资源管理的重点是设计子公司高层管理人员的绩效管理与薪酬激励方案方案93平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩74、效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 客户类客户类客户如何看待公司内部运营类内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长类成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和远景目标和战略战略在绩效管理中，项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（在绩效管理中，项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡（BSC）方法为基础的）方法为基础的绩效管理体系绩效管理体系94示意示意通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提高其可操作性通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提75、高其可操作性方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/公式公式备注备注财务方面财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产是否有短期负债用做长期投资是或否有短期负债用做长期投资成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%客户方面客户方面建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价内部运营内部运营方面方面实施预算管理完善预算管理的组织及流程体系并实施预算管理76、达到预期标准构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况建立并持续改善集团流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数学次与成学次与成长方面长方面持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%95一个完善的绩效管理体系的形成是一个不断循环和提高的过程一个完善的绩效管理体系的形成是一个不断循环和提高的过程方案方案实施实施绩效绩效管理管理体系体系设计设计对绩效管理体系对绩效管理体系的实施效果调研的实施效果调研实施效果分析实施效果分析提出提出改善改77、善设想设想绩效考评体系修订方案绩效考评体系修订方案绩效管理体系维护的总体框架绩效管理体系维护的总体框架96对企业高层管理人员的薪酬制度设计应考虑当期激励和长期激励相结合，年薪制对企业高层管理人员的薪酬制度设计应考虑当期激励和长期激励相结合，年薪制加股权激励是比较合适的方案加股权激励是比较合适的方案薪酬水平较低，对经理人无法产生足够的激励，难以吸引优秀人才体系设计不明朗，奖金概念含糊，透明度低，导致隐性收入工资和奖金平均化现象严重 “工资奖金工资奖金工资奖金工资奖金”“年薪制年薪制年薪制年薪制”“股权激励股权激励股权激励股权激励”我国经理人的我国经理人的薪酬制度变迁薪酬制度变迁过程过程年薪基薪风78、险收入总额确定，基薪和风险收入基准额比例为 3:7，实际所获风险收入取决于业绩考核结果薪酬水平必须具有一定的吸引力，以吸引人才，激励经理人经理人收入显性化，利于市场公开运作以当期业绩为考核基础，导致经理人短期行为激励有余，约束不足，难以有效管控薪酬体系基本薪金奖金股权激励福利计划 国际大公司CEO薪酬的平均构成：基薪17，奖金11，福利7，股权激励65 股权激励包括：现股、期股、期权等类型类型增值增值权权分红分红权权表决表决权权即期即期购买购买持有持有风险风险 现股期股期权97公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工79、的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足集团发展的需要集团发展的需要98CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备合格后备人选人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人后备人80、选选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任现任1-21-2年后合年后合格者格者职称级别名称现任现任制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力99经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系81、100集团采购管理部门与子公司在采购职能上有不同的定位，重点是建立比价集团采购管理部门与子公司在采购职能上有不同的定位，重点是建立比价库，以确保采购过程的规范性库，以确保采购过程的规范性集团：战略性采购集团：战略性采购子公司：操作性采购子公司：操作性采购重要供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析建立比价库制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略标准合同的制定需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责示意示意101具体体82、现在相关的采购管理制度和流程上具体体现在相关的采购管理制度和流程上采购中心研发中心开始是是否需要招标？结束质检部门提出新产品需求给出所需产品要求国家标准/地方标准需要重新选择的协议户名单招标流程供应商提供样品审核确认样品是否需要实地考察？寻找不同的供应商确定价格签订合同(根据权限)是否合格？进行实地考察否是否是否示意示意供应商选择流程供应商选择流程102经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系103在集团公司研发管控体系中，总部83、重点是负责子公司重大研发计划和项目的审在集团公司研发管控体系中，总部重点是负责子公司重大研发计划和项目的审批及协调批及协调母公司研发管理职能母公司研发管理职能有关基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影响的新产品研发功能全部集中于母公司负责子公司重大研发计划和项目的审批和协调子公司研发管理职能子公司研发管理职能负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发负责产品生产工艺和技术开发与管理（子公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广104通过以上职能定位，建立了集团公司研发管理体系的四级管84、理模式通过以上职能定位，建立了集团公司研发管理体系的四级管理模式研发战略（3年）重大研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施 研发战略管理方法示意图研发战略管理方法示意图集团研发管理负责人 项目 A 项目B 项目C 项目管理指令信息反馈流项目小组组长集团总裁负责105经营计经营计划管控划管控体系体系财务管财务管控体系控体系投资管投资管控体系控体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管审计管控体系控体系采购管采购管控体系控体系研发管研发管控体系控体系营销管营销管控体系控体系106总部与子公司营销管理职能的定位总部与子公司营销管理职能的定位母公司负责营销战略管理重大营销政策监控销售合同审批对子85、公司营销管理工作的指导统筹市场信息情报收集和市场研究指导子公司营销队伍建设；统一组织相关营销人员培训统一组织母子公司共同参加的综合性的大型展览会参展工作集团公司营销管理职能集团公司营销管理职能设置销售部，自行负责销售业务定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告接受母公司的过程监控和指导子公司销售部职能子公司销售部职能示意示意107集团公司营销监控的重点是对子公司重大销售政策进行监控，以规避市场风险集团公司营销监控的重点是对子公司重大销售政策进行监控，以规避市场风险理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值确定和保持与“合适”客户的关系86、（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理客户对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织客户信息对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿市场地位定价新产品引进品牌客户关系管理信息管理市场研究和分析市场研究和分析开发营销战略和实施计划的定量和定性方法举例开发营销战略和实施计划的定量和定性方法举例108天能集团母子公司管控实施管理制度（部分）天能集团母子公司管控实施管理制度（部分）-示意示意天能集天能集团母子公司重大母子公司重大权责划分划分对外投资项目审批权限表技87、术开发项目立项审批权限表基建项目立项审批权限表资金审批权限表财务预算权责划分表审计管理权责划分表经营计划管理权限表制度管理权限表人事任免权限表经营计划管控经营计划管控公司经营计划管理制度公司业绩经营会议管理制度子公司计划管控上传文件管理规范公司年度综合业绩考评制度(含业绩合同模板)公司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度公司资产经营指标统计管理制度公司经营计划报告模板公司季度运营分析报告模板人力资源管控人力资源管控子公司责任人工作细则指引子公司责任人业绩考核与激励机制管理办法子公司责任人述职报告模板子公司中高层干部任免与考核管理制度子公司财务、采购与人事岗位的任免与考核管理制度公司高级人才与后备88、年轻干部职业发展计划管理制度公司招聘与培训体系管理制度公司考核与薪酬激励管理制度公司企业文化建设实施管理制度公司内部讲师管理办法集团总部外派人员（内审、会计）的管理办法财务审计监控财务审计监控公司财务分析报告制度公司财务分析报告模板公司全面预算管理制度公司财务内部控制制度汇编公司内部审计管理制度与实施细则集团公司资金计划管理制度集团公司财务管理办法109天天能能国国际际集集团团管管控控平平台台华彩项目组通过三大任务为天能国际集团构建了完整的母子公司管华彩项目组通过三大任务为天能国际集团构建了完整的母子公司管控平台，这个平台包括管控模式与界面划分、管控组织设计、管控控平台，这个平台包括管控模式与界面划分、管控组织设计、管控制度和流程。制度和流程。基于战略规划，设计管控模基于战略规划，设计管控模式与权限界面划分式与权限界面划分设计总部组织结构，设计总部组织结构，明确部明确部门和岗位职责门和岗位职责建立具体管控制度和流程建立具体管控制度和流程