1、Wahaha营销管理与经销商手册目 录第一章 经销商重塑市场定位话题一：经销商到底是不是搬运工；话题二：为什么批发商的日子越来越难过；话题三：批发商请反省自己的健康状态；话题四：搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去；第二章 经销商如何在厂商交易中立于不败之地话题一：为什么厂家要执行经销制；话题二：厂家与经销商到底是什么关系；话题三：批发商在厂商交易中有能得到什么；话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原 因造成的经销经营风险第三章 经销商如何在自己的大本营做好终端市场话题一：终端销售的意义话题二：终端掌控的业务动作方式话题三：预售制体系的建立员工培训，个体素质的提升话题四：专业销2、售技巧生动化话题五：专业销售技巧客户库存管理话题六：专业销售技巧客户异议回答话题七：预售业代每日工作流程话题八：专业销售技巧实战业务技巧点滴总结话题九：预售体系的启动和管理第四章 外埠市场的开发话题一：经销商为什么要开发外埠市场话题二：启动外埠市场的条件和时机话题三：选择分销商的思路话题四：分销高选择具体标准话题五：分销高选择实战模拟话题六：共高市场开发计划，促成准分销商的合作意愿话题七：分销商管理第五章 账款管理话题一：正确看待应收帐款话题二：应收帐款产生的具体原因分析话题三：追款的智慧正确的心态话题四：追款的智慧收款基本原则话题五：追款的智慧识别欠款客户的种种借口、巧妙应对话题六：收款技巧3、的培训追款具体技巧点滴话题七：小心结算诈骗话题八：如何防止企业内部人员造成的帐款话题九：重视客户信用调查话题十：建立信用管理政策第六章 人员管理话题一：经销商在业务人员管理中的问题话题二：业务人员管理必须做到的几件事话题三：业务管理表单话题四：管理的艺术话题五：销售人员管理中的几个具体问题结束语：中国经销商如何走出困境附：X贸易公司整体营销诊断综合报告第一章 经销重塑市场定话题一：经销商到底是不是搬运工？ 在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键所在。 考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投4、于通路的促销费用（进货奖励、价格折扣、返利等）远远高于企业对消费的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序，让各级老板都能赚到钱只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！ 某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的同时跳过内的流通主渠道批发市场，迅速斥世资组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店。意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队5、伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表面为主要目标。据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，批发环节的建设，使该企业增加了75%的销量！l 为什么中国的批发通路如此重要？受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，易受炒作现象的影响市场上流行什么（实际是商家流行卖什么）我就买什么！这一行的老法师都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率）创造浒气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费6、能力的消费群并不集中，超市量贩等型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！ 这也就是国内市场（尤其是消费品市场）的特点。1 消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。2 售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源数以千万计的终端售点，无法创造流行来引导消费者。制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于合作，调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！7、 正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓库搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是个库存的转移，并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。 有些批发商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的只是一点可怜的搬运费。” 不幸言中！从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。话题二：为什么批发商的日子越来越难过？时势造英雄。不少商户凭当年胆子大，下手早吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价8、利润，很快脱贫变成大户，到了今天的上有几百上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。什么原因？其一，制造商的需求已经发生了变化。80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的高超竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追棒”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制，再到密集分销，设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断的经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经9、销商的垄断区域。其二，流通行业的结构发生了变化。多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场，大型商厦和零售店。而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费者箱购买也在这里实现。批发市场商品品种多，价格低，但信誉差，服务差，环境差，产品质量无保障。大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全，价格高，柜台营业员的怠慢、喋喋不休的热情同样让人恼火。超市就是在消费者这种爱恨交强的情绪中诞生的。既有好的购物环境，服务和质量保证、低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择，是顺时而生的产物。一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价10、比我们进价还便宜，开架售货，我的生意全被它抢了。”于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自延长营业时间便利店如雨后春笋，自发成长。受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，1998年以来，全国各大城市大商厦，已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店入居民区提供生活便结合统零售业天下已成为不可阻挡之势。超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！大型超市量贩根本不理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。精明的消费者以前是去批发市场整箱地购买方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大11、超市、量贩店的价格也很便宜，品种多更有麦备龙等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规模之大，人格之低、品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场岌可危。制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹，横刀夺爱”！新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？话题三：批发商请反省自己的健康状态！在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐的的例子，奥妙何在？为什么有些大户已有十12、几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做得有声有色，财源滚滚？差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想会产生不同的经营状态，不同经营状态户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。目前批发商的经营状态大致分为以下几种：A、按经营理念分 1、当年之勇型号我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱、我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做得轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上市提货。由于资金大（一次提货量大）手中大客户多（入行早），曾备受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都13、挖走了，让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零售店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕耘市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？2、被动接受型现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。但我得算算自己的帐啊！跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我送去划不来除非你给我配送补助！我出力不怕，但我14、做生意为的是赚钱不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，这一行想做大必须靠厂扶持，所以有时候厂家追得紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过得去就行了！没必要那么实在！3、主动进取型现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发大户是不行啦，现丰你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的，识时务者为俊杰。厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网15、络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做得更稳更大，就得下点本钱打基础！另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌子，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！B、按管理状态分1 夫妻店型根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一兰了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库户，啊呀！康师傅绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱16、前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！ 卖得怎么样？就那样啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘帐看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！2 事必躬亲型 累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老波是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务。 库管管什么？招呼厂家的车下货，留心17、库房断货呀；平时从仓库往店头拿货谁去，有时是自己去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单，没有，咱不搞那些虚套子。 会计管什么呀 ？管钱呀。每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐，收支两利润报表？唉，哪有那功夫。 我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认识我，给谁多少价钱我最清楚，别人不行，我也不行，这家伙老跟人家吵架，人家不认他。 业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑得快。 帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万能的帐：现在只剩一堆欠条了，帐款哪那18、么容易呀！帐款分析？唉！欠条一在堆，具体哪个人馀得长哪个人欠得短，我也记不起，一分是一分吧，哎，以后决定不办这傻事了。 为啥这这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱嘛。再说了，钱呀，货呀的，在别人手里，能放心？3 企业化管理型我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管钱。我店不算大，可是总有一天要把它做大。我早就开始企业化运作了。我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，嘿嘿！都慢慢建立起来的，为这我还专门从XX厂挖了一个人过来。现在我干什么？当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天帐款，当天交给出19、纳，会计有帐，给哪能个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和间给他批赊销出货单我出去一两个月店里出不了大乱了。 我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目，问我感到最主要是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关键，管理是生存，发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！ 以上几种类型，谁优谁劣显而易见。 扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，不难找到。 想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未20、来之路决定于现在所做的事情。营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人出没用，环境的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了，想有饭吃，想做大，想做好，要紧的是真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸行动。话题四：搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！首先让我们回顾一下上面的内容：批发商是干什么？从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分销，而非销售。批发商的职责是什么？是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。批发商的生存基础是什么？中国通路特有的售分散特点，以及制造商要将产品运至售点实现实际销售的需求。批21、发商的生存基础发生了什么变化？通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升，制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。批发商的经营现状如何？部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动，还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸，两泡泪水，指责市场不公平。身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指22、明。1 终端建设 密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。 终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要23、勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。2 正视周边市场的开发批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线，厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周这市场的开拓，要做到：a、 寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商（二批商），帮自己管理市场；b、 自己的业务人员对该市场形成固定拜访；c、 对该市/县各渠道重点客户熟悉；d、 能协助该下24、线分销商（二批商）管理市场，掌握终端。真能做到这几点你才算掌握了周边市场，也许因此你就能更多地保留（或争取到新的）大区代理权。3 超市渠道的竞争力超市将成重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证厂这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会发生深远影响。4 前向发展与后向发展前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造高的功能，降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，不经论证无充分把握不可轻为。） 后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳晶经销商设奶小、售奶亭，消25、费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力情况下实施。 市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断改革、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！ 商场变化多端，身为商人因循守旧就会坐以待毙，闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之批发商面对自下而上环境的变化，动比不动也，早动比晚动好，主动比被动好！话题一：为什么厂家要执行经销制第二章 经销商如何在厂商交易中立于不败之地 经26、销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪面万招销售总监，年薪20万招销售主管招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处，分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商多层环节做市场呢？ 钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。 问题是能否招到这么多销售精英，即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么庞大的队伍。 因盲目扩张致死的例子太多了。 企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，27、他的销售人员对当地人文、地理、文化一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用可否承担。那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生影响。如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之广让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？种种因素制约着厂家。制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。经销商拥有什么资源？28、经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有加、有门店、有资金。经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要冒太大风险或花费太多投资。话题二：厂家和经销商到底是什么关系？厂家真正想从经销商身上得到哪些东西当我实力不足时，当我对这块市场还不熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！每一位批发商、经销商都知道厂家现在竞争方向是什么！直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的不可能在市场上长久立足的。于是代理制 经销制 深度分销、广开经销户 直营。从厂方业代不定29、期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） 厂方长驻业务代表（协助经销商开拓市场乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。）制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，龙断经销区域日渐缩小。用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此。指责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？没什么意义。存在的就是合理的。制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。制造商和厂商关系到底是什么？鱼水关系吗？没那么简单！l 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。l 经销商是一个独立30、的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。厂家希望经销商经销商希望厂家先款后货先货后款，赊销铺底经销独家给我独家经销商权但不会经销独家以低利润高销售形成更大的市场占有率更高经销利润全品项推广只销有赚钱把握的产品。从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。l 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走这棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了在户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言：经销商是一块敲门砖。因为他可以让我的产品低成本入市，所以新31、到一块市场，大经销商代理制必不可少。经销商是销售经理。市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系“，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。经销商是对手。经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者，厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫，企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。这就是厂32、商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内容。话题三：批发商在厂商交易中能得到什么？ 了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。首先不要抱希望像以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。厂家不再需要坐商大户。他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域，这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西网络。网络并不意味着你认识几个外地大客户。仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户33、忠诚度，具体表现为以下三点：1 能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计等）基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款情况、付款能力等相关信息。2 建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。这家批发部的价钱很公道，没有欺生客、宰人现象。这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列。自己的客户网络在不断增大，34、而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。强大的市场支持，安全感知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好地利用知名品牌给你带来的价值；不知名品牌带给你的是什么？利润这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。首先在接手这个产品之前应该了解它的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做对比，看是否机会在当地市场立足。（行销是在地行35、为！一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。根据自己的市场分析（必要时可请专业人员协助讨论）找出它可能在本地市场成功的理由，细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。支持实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用，而不知名厂家对经销商的支持更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。 对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力上的短缺大有裨益，同时这种可以短期见36、效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。 精明的商人做事总是行为服务目的。他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。如果想再混一两年就收手、退休或转行，那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意：l 利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”。l 走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管理、销售经验等，并动用于自身经营中，将批发店企业运作。l 针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。这才是在厂商交易之中批发商真正可以得到的有价值的东西。话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险37、A、制造高可能给经销高带来的经营风险。经销商的生意绝大部分是厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分 来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险，如：l 爆仓厂家销售人员为完成业绩，冲销量常会给经销商压货（有时伴有进货奖励），经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。l 断货厂家本身产销协调并不准确，货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系，尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有人投入毁于一旦，以后也很难再恢复。l 质38、量问题产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下渭，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。 厂方降价但对经销商库存产品没有补差 厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等 厂方要经销商大规模货结果货款结不回来 厂方市场管理 不力造成其它经销商冲货乱价 假货充斥市场 厂家更换经销商或缩小经销区域等B、如何选择一个好厂家？ 对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着经销商的利益。 与其在以后日子里，因为厂方种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。好的厂家标准是什么？具体需了解问题注释员工人数可直接向厂方39、代表询问目前销售状况 包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域； 可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询问以及向同行其他企业业务人员询问注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何？哪些区域旺销？哪些区域滞销？为什么？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售？对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。产能利用率该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。可向同行其他企业业务人员询部。可问该企业业务人员：“你们企业的生产设备如何？”（不要直40、接问产能利用率），然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算，也可要求参观工厂，暗中观察了解。注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足20%就说明他目前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳！固定资产可直接向企业业务人员询问可看其宣传手册可现场考察产品线可直接向该厂业务人员询问。并看样品可向外地的经销商同行询问注：企业产品线是否丰富？是否会有旺委旺销，淡委就是跳水的缺憾？成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。员工素质企业业务人员的着装谈吐。对你41、提出有关企业信息的问题是否了解？对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划？收入是否偏低？越是不知名的企业，实力论证越重要，否则出现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！l 信誉考察具体待了解问题注释换货承诺是否及时兑现，返利、奖励是否准时、有无出现过产品质量问题，是否积极负责退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失，返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结自管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以自理更说明企业经营作风不正。了解方法：l 向同行经销商批发42、商询问（事先了解该企业现有经销商名单）l 向同行业其他企业业务人员询问l 注意每年各厂召开的经销商大会上交朋友留下联系方法以备用人员更换是否频繁某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员（尤其是中高层）更抵达过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案；了解方法：l 直接向企业业务人员询问l 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问厂方首次进货量建议是否合理厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。了解方法：l 直接向企业业务人员询问l 向同行批发商和同行43、其他企业业务人员询问合作诚意厂方有无主动提出你的经销权区域和时限？如果厂方讲：“先不谈经销权、先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议，”那么“能胜任”的标准可否以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？了解方法：l 直接向企业业务人员询问l 向同行批发商和同行业其他企业业务人员询问是否注重契约文化诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价问货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化，丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说44、明厂家根本没诚意或者根本没有经营能力，更谈不上信誉。商业伙伴的选择如同结婚对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男很可能是个负心郎，要紧的是他是否有诚意，是否有合作意愿，是否诚信可靠。l 市场能力了解问题注释市场表现了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费、销量。了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察投入计划厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入实绩什么时间、什么地点、在什么条件下的什么方式投入广告了解方法：要求厂方提供书面广告计划、向其他经销商了解营销人员素质厂方营销人员有无受过系统专业培训45、营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清楚营销人员在和经销商谈合作之前，有无对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法营销人员对本地市场的开发有无具体计划包括：l 以哪一品项为首选主打产品，为什么？l 采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么？l 什么时间针对哪能一通路用哪种形式铺货？l 如何看待赊销铺货？是否不顾经销商利益怂恿客户大规模赊销铺货给自己冲业绩？l 铺货的宣传方式？l 铺货行为如何管理（促销品、赠品管理、铺货人员）？l 铺货时厂家会派多少人，多少车、出多少赠品支援？l 要求经销商出多少人力运力？对经销商而言厂家派驻的主管、销售人员是直接合作者，这位工作人员的专业素质、46、敬业精神、以及职业道德，直接关系到以后的合作有效性，好的厂家、差的营销人员不能合作，差的厂家、好的营销人员则可以考虑合作。 批发商不代理品牌，做经销商很难发展壮大，绝大多数成功的经销商得益于厂家支持，也有一部分经销商命丧厂家物中，厂商交易很有可能直接改变批发商的命运，合作之初全面考虑厂家的信誉、实力、市场能力对以后的生意可起事半功倍之效。 不要担心制造商会嫌你“太多事”而另觅其他目标（除非业务人员迫于销量任务，要马上开客户），厂家最欢迎有头脑，有市场知识，做事严谨负责的客户，挑剔的才是真买主，厂家也懂得这个道理。C、选择一个能赚钱的产品l 尽量不要选过分生僻，过分前卫的产品类型（如VCD还没流47、行起来却卖DVD，蹲便还未普及却卖整体浴室）。这类产品从要领上，还未被消费者所接受，引导消费需要一个过程，营销是要眼光超前，但行动不能太超衣。否则在教育消费者的过程中资金不能支持，就可能会从先驱变成了先烈。着眼于市场、着力于网络培养和管理素质提升，一旦发现某一品类开始有旺销的苗头，马上动手，凭自己的实力战胜那位“先驱者”抢先一步的侥幸。l 小心高位套牢有些企业推出新品，产品定位碰巧适合市场，加上广告狂轰滥炸，销量也突飞猛进。厂家在这种“繁荣景象”中昏了头，觉得“运气来了，挡也挡不住”，于是市场维护，销售管理，客户服务全抛在脑后。 经销商的做法往旆是“哪壶水开提哪壶”，为了拿到货源也只能忍受制造48、商的种种势利行为，争财不争气嘛。不过一旦“墙倒”也难逃“众人推”的结局。 真的假不了，假的真不了，回顾一下中国营销界的历史，暴起的产品一定暴跌，寿命很难超过两年，因为这个产口是靠机遇和炒作起家的，在产品力、品牌力、销售能力上都无深积厚累。 比如葡萄酒自推广“红酒+汽水”的中国特色饮酒潮流以来，加上媒介的煽风点火，一夜成为市场热点，不仅国内数以千计的厂家一轰而上，海外的大量泊来品也凑这个热闹，而半年各个厂家仓库中的大量积压品就给这些发烫的头脑来了一贴清醒剂。 经销商选择了产品，尤其是对这种暴起暴跌的产品一定要小心，市场炒作是经营高手的杰作，而被市场炒作的就是商人的悲哀。l 分析产品的品质决定经销49、一个产品之前一定要将该产品与其在当地市场的主竞品作一个详细的比较，口味谁好，功用如何。l 产品的包装尤其是对于科技含量不高、产品严重同质化的消费品，如何改良你的包装，使自己能从超市货架上千百种产品中“跳出来”，当为产品生命力的一大构成要件。市场营销学中有人把包装称为与营销4P组合平行的第5P，对于同质性强的产品，实用、美观、个性的包装经常成为创造差异化优势，分割市场的利器。l 产品的价格产品的价格是否合理应来源于市场，而非厂家一面之辞，市场上同档次竞品普遍零售价是多少？我们以什么价格切入更有竞争力？针对这个产品要预留多少促销费用？零售店利润、批发商利润设定为多少才能调动他们的积极性（参与产品价50、格）？一层层倒推回来，才有厂价应该是多少？l 考证厂家的促销计划与产品是否匹配新产品的推广很大程度上依赖厂家支持，厂家的推广计划能否发挥产品的优势弥补产品的弱项是产品生命力的要点。1 有明显产品优势的（特别好吃，特别好用，造型非常独特而又美观实用等）上市计划应以促销赠送、试用、购物奖励）为主，尽快扩大初次使用者层面以求用独特的产品优势立足。2 无明显产品优势的，要考证其品牌形象，广告诉求与主竞品相比有无明显区别。如：XX可乐：新生代选择（可口可乐宣称他是一百多年的正宗可乐）XX地板：福建人的地板最了解福建的气候（竞品都在喊取材精良、手工精细）XX矿泉水：27层过滤（竞品在喊清凉解渴充满活力）品51、牌形象广告诉求点能形成差异优势，同时又能投入较多的广告费用宣传这一优势，也可弥补产品无特色的弱点。D、回避厂商交易风险l 选择一个好厂家，选择一个好产品（如前所述）l 注重契约文化在与厂方签定的经销协议中必须明确以下内容：经销权之区域、时限、供应产品的清单、价格、货款支付方式；退换货条款（即期品退换、新品推广不成功造成滞销后的退换等）；破损补偿：厂方断货对经销商的补偿；销售奖励（特别注明兑现时间和延期赔偿）；出现产品质量问题，厂方需要如何取证！多长时间内处理，延期赔偿；厂方调价对经销商库产品如何弥补；厂方市场控制不力造成其他经销商砸价冲货。需提供哪些证据给厂方确认，如何弥补损失，多长时间结清、52、延期赔偿条款；市场上出现假货，厂方如何处理；以上承诺厂方如何保证（如协议书、赊销铺底等）l 注意库存量给自己设定一个安全库存数，注意保持。库存量不能太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调节价或市场滑坡你的损失更多。库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售机会永不再来，厂方想换经销商往往要等他空仓之后才动手。 安全库存数的设定应综合考虑你的进货周期和你的正常流速两个因素，如：进货周期15天，流速500箱/15天，安全库存：500箱*1.5倍=750箱，注意库存统计，关心产品流速变化得出正确的安全库存数。l 注意货款管理厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安53、全于不顾，批发商自己要心中有数，哪几个店可以赊销，哪几个店只能现结。如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款式回收协议，厂方业务人员出面铺的货，货款安全由他负责。l 尽量少垫资除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销（除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补，也没关系）。和厂方业务人员，销售经理搞好关系。在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成损失。要保持与厂方销售经理的联系，不得已可以求助。（如：即期品市场问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客户等）。l 注意“落字为据”业务员要求经销商给新开客户赊销供54、货时（最常见的是餐饮通路）；业务员要求经销商垫付礼品做促销时；厂方拉走经销商的破损品允诺下次补偿时；注意落字为据。l 注意观察厂方动向市场上经常出现不利于厂方的流言；业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人；张经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理、近期突然变得心不在焉；任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。厂商交易，以诚为本，经销商在积极合作的前提下，别忘了自己是一个商人，在关键问题上着重处理，明确责任，以防后患，不但可以保护自己的利益，而且可以激励促进厂方的工作质量，帮助厂方杜绝个别工作人员不负责的行为。“亲兄弟，明算55、帐”、“丑话在前”是几千年的商业智慧，谨慎、严密的商业操作能避免发生纠纷，出现反目成仇的局面。第三章 经销商如何在自己的大本营做好终端市场话题一：终端销售的意义1终端销售要投入很大的人力物力，值得吗？ 终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地，是“卖的终结”的场所。终端市场担负着承上启下的角色，所谓承上就是联厂家、批发商；所谓启下就是下联消费者，现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。 对制造商、经销商而言，跳过中间环节，直接面对消费者购买行为的发生地零店、超市、餐饮等一线焦点进行产品销56、售就是终端销售的主要模式。 经销商也不再坐在店里等生意，开始走出去挨门挨户撒货，做零店拜访，他们也许讲不出营销的理论来，但却已经在做。 终端售点成千上万，分布稀散，单位购买量小，投入大，费人、费时、费力，为什么大家还趋之若鹜。终端是实现实际销量的地方。销量从哪里来？整车贩卖给大批发户，成本又低，销量又大，这不是销售，仅仅是库存转移，因为产品没有到消费者手中，对于批发商而言，他们的消费对象是零售店，在产品销售过程中，他们仅仅是一个“二传手”。实际销量来自于消费者在终端售点的购买。 经销商拥有区域市场、独家经销权，与一般批发商的不同处在于他不仅仅是一个中间商，更是一个市场开拓者管理者，和厂商一样，57、经销希望提高这块市场上该产品的实际销量。 实际销量如何提升？ 先假设一个问题，如何将1000箱货从甲地运到50米外的乙地，而且越快越好？ 答案是： 增加人手，拨1000个人，一人搬一箱最快； 提高搬运频率（单位时间里多跑几年来回）；市场运作与同此理。增加销售产品的售点，提高铺货率（相当于增加人手）加强产品的生动化表现，使每个售点的产品流速增快，吞吐量加大（相当于提高每个人的搬运频率）。良好的客户管理提高每个客户的进货频次（相当于提高每个人的搬运频率）。实际销量的增长正由此产生。 过去厂家浮在通路顶端、隔着经销商，隔着一、二、三级批发商向消费叫卖，经销商也大多坐在店里靠几个下线大批户走量，那时候58、生意很好做，竞争也不激烈，但过多的中间环节会造成流动资本上升，价格混乱。市场反控于他人手中，信息迟钝，经营被动等一系列问题。 市场逐渐成熟，尤其是外企进入中国导入了高水平的竞争手段，仅仅掌握上游通路已经明显不足竞争要求，市场逼着制造商和经销商把注意力放到终端售点实际销量产生的地方！ 只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场，在未来市场激烈角逐中立于不败之地。 没什么值不值。 大势所趋，适者生存，你不做，别人在做，你就是会被淘汰。B、终端销售的意义 终端销售的意义何在，实现销量吗？绝不是，十个零店一个月的销量赶不上一个大批发户一张订单。 中国的市场特点（面积广，售点分散）决定了谁也不可能完全跳过中间59、环节靠终端直销做销量。终端销量是有效的促销手段。 产品短缺经济时代已成为历史，没有竞品的产品也不复存在，消费者不再会买某个产品东奔西跑寻找，买不到甲就买乙，超市货架上琳琅满目，选择多的是购买是否方便成了影响购买的主要因素之一。 产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，从而才能方便被顾客购买。消费者是在零售店而不是在厂家或经销商的仓库里购买产品的。因此，企业必须使产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。宝洁公司的销售代表培训手册中说：“世界是最好的产品，即使有最好的支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。” 另外大多数购买行为都是无计划的（尤其是消费品），比如很少有60、人会在家想好我今天上街到某时要买一瓶饮料，大多数人都是因为看到产品实物陈列引发消费欲，临时决定购买。 消费者的购买行动要受销售现场的影响，做好终端促销，可以刺激顾客的购买欲望。 终端店的卖场魅力、气氛、陈列效果与店头广告物等，会左右消费者购买意识一个进入商店前相当理智的消费者，会在进入店后产生某种程度的冲动性购买行为。 终端销售迎合消费者心理特点，直面一线零点，提高产品的终端铺货率和生动化陈列效果，从而增加消费者的购买方便程度，使消费者在生活中受到更深刻的“视觉刺激”，也就增加了更多的机会。终端销售是强有力的竞争手段。面对着越来越多的同质性产品，消费者感到无；所适从，品牌忠诚度越来越低，在终端61、市场投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP等方式，把自己的产品从货架中脱颖而出，以新颖、独物的形象吸引顾客的注意、刺激顾客的需求欲望。 终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻” 产品滞留在通路中不能颖畅销售，做也终端市场促销，使产品通过终端能够很快地销售出去，可以做到货畅其流。 假如你有一支强有力的直销队伍。 新品上市你可以很快使产品铺市率很高，创造行情价，创造流行趋势。 竞品的流速、价格、促销等等，销有风吹草动你的直销人员就会及时反馈。 加强终端控制，尽量扩大自己的排面，你可以提高销售机会，竞品堵在零店门外； 对经销而言，62、终端销售的意义不在于创造销量，而在于增加你的经营主动性，竞争实力和谈判筹码。铺货量和生动化的提升可以引导消费。提升品牌形象，提高产品流速，批发商的货才下得更快。市场信息更灵敏，占有终端售点更多的货架和资金，你才能有效地遏竞争。和制造商的谈判筹码更多，从而可以争取更好的生存（垄断经销权）；增加竞争优势在批发商之间的市场角逐中独占鳌头。话题二：终端掌控的业务运作方式一、 车销：形式：车销其实就是撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货收款并完成广告宣品张贴，产品陈列、客诉自理等一系列工作。车销的优点：l 销售成交率高零店店主看到产品实物，又可以当场卸货、结款、完成交易，进货意愿往往较高；l 容易管63、理订货、送货、建立销售资料、生动化、陈列客户投诉处理等一系列工作均由指定跟车业务代表（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮，互相推诿责任的可能性。车销的缺点：l 装载量预测不准销量受天气，业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素影响，很难准确预测今天能卖多少货，而装载量太小（中途要回公司装货）或太大（退库较多）都会造成人力、物力、时间上的浪费。l 车辆利用率低、进度慢带车铺货，尤其是在售卖密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则多种因素影响进度，而有时“白跑”很长时间没有交易，造成运力浪费64、。适用范围：综合考虑以上特点，车销的方式更适用于突出铺货、投入大，但铺货率提升迅速，日常拜访，长期采取此形式就要考虑成本是否太高。一、 电话拜访形式：事前建立客户资料，专人以电话访问形式“拜访客户”拿订单，交司机送货。电话拜访的优点：l 成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；l 卡车利用率高，根据订单装载不会出现多货少货现象；电话拜访的缺点：l 不利于沟通l 市场信息采集不方便l 处理客户诉不方便l 往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货送到但“老板”不在）l 推销不直观（店主没看到产品），成交率小二、 预售形式：1 定人：一个业务代表固定负责一个区域定路线：将这块区域划分成6条线路定65、时间：业务代表每周每天拜访固定的线路、拿取订单， 一周一轮回，周 期性重复拜访。定方式：统一服装、统一的客户拜访工作流程。2 业务代表拜访线路结束、整理订单、画出送货线路图交给司机送货预售的优点：l 卡车利用率高，按订单装载不会出现多货少货l 速度比车销形式快：l 工作细致，业务代表单兵作战，客户拜访只需要、完成拿订单、生动化、客诉处理几件事，工作细致。l 为客户提供高信誉度、专业化的服务：定人、定时、定路一、定方式。预售制的缺点：l 店主没有看到产品实物（但可以和业务人员当面沟通），成交率低（高于电话拜访形式）。l 人力投入大，既有司机又有业务人员。l 难管理，订单由业务员拿，但交易是司机执66、行，这就给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。适用范围：预售制可以为客户提供高信誉度、专业化的服务，而且进度较快。车辆利用率较高（一台运货车可以服务多条线路），所以适用于日常的售点拜访维护，需注意的是加强人员管理。话题三：预售制体系的建立员工培训，个体素质的提升建立任何体系，首先要解决的问题就是体系内个体素质的提升，预售业务代表的焦点数最多，要教育预售业务代表，他们的工作目标不仅是销量，更重要的是提升铺货率，生动化效果，及反馈信息和尽可能占有更多的终端售点排面及资金，遏制竞争。1 预售业务代表的职责：l 销量&利润l 铺货率：铺货率不是越高越好，而是越对越好。不同的产品67、适合在不同的渠道销售，预售业务要做的就是将产品推入合适的渠道售点中去。l 生动化：让产品更生动地展示在消费者面前就是生动化。生动化可以刺激消费者的冲动性购买，增加“额外”的销售机会，树立品牌形象、带动整体市场产品流速。l 终端售点的库存管理：预售业务代表的职责不是尽可能地给终端点压货冲销量，而是科学是地管理终端售点的库存，店主提出合理的进货量建议，做到既能增加自己的销量，又不至于出现即期品。l 信息反馈：客户资料（包括地址、电话等基础资料以及产品销售记录）、本品和竞品的市场信息（促销价格使用状况等）l 专业客情：通过自己专业的服务增加对客户的影响力2 良好的心理素质：破冰：预售业务代表负责的客68、户数量多，如何突破“怕和陌生人交道”的心理障碍，是预售业务代理心理成熟的第一步。 篮球定律：推销是在概率中实现了，促使推销员尽快成长的最好方法就是尽量多地接触新客户，成熟的推销员不会因为客户的拒绝而气馁被拒绝99次之后仍然可以面带微笑充满自己的踏入第100家客户的大门，如同篮球，拍得越狠，跳得越高。 只有你一个：在每一个客户，推销过程中都应该尽力按公司规定动作流程执行到位，不要因为客户的冷遇拒绝而气馁，产生“这家不要，还有下一家”的想法。 诚信合作：产品被消费者使用才是真的销售，推销产品给终端售点，是让他去销售而不是让他摆在库房中，要关心客户的利益，推荐给客户合适的品项（适合他的商店售卖），提69、出合理的进货协议（不断货又不致于积压），增加客户的利润，这样才能建立长久的合作关系。3 预售业务代表应掌握的技能：熟悉公司产品的属性、特点预售业务代表直接向终端点推销，对自己的产品品质、加工工艺、包装材料、品牌特性价值等必须充分熟悉，以便及时回答客户的疑问。l 熟悉不同产品的目标铺货渠道不同的产品有不同的利益点、有的强调品质、高档次、有的强调经济实惠、有的突出携带方便，不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的渠道售卖，熟悉自己的产品利益点和目标售货渠道，才能给客户推荐合适的产品，减少即期、浪费、促进销售。l 熟悉本品及竞品的价格包括本品和竞品的单包价格、整箱价格、促销折算净价等，客户问70、及时要一口报出！l 生动化技能（话题四专题详述）怎样安公司标准陈列产品，布置广告宣传品，“使产品更生动地展示在消费者面前”。l 客户库存管理技能（话题五专题详述）怎样科学地管理客户库存、避免即期品的出现，保证提供给消费者最鹇的产品，同时又能占用终端售点库存和资金。l 客户的异议回答（话题六专题详述）客户经常会提出疑问，业务代表也需要经常向客户灌输一些经营理念（如全品项销售，生动化等），尤其对重点问题要做到提前准备，回答话术熟捻于心。l 规范地完成客户拜访（话题七专题详述）每天拜访几十家售点，每周要拜访几百家店，如果能在每有店都按统一的工作流程去执行，可以提高工作效率，其二可以树立专业形象，其三71、可以避免疏漏，减少出错率。l 填报表单（第六章专题三详述）对工作业绩，客户基础资料、售卖信息，竞品信息等及时提报。话题四：专业销售技巧生动化何谓生动化？让产品更生动地展示消费者面前。为什么要做生动化？消费者的购买行为多为无计划消费看到产品实物陈列等临时决定购买，生动化可以增强产品的展示效果，帮助零店激发消费者购买意愿。为什么要建立生动化标准？建立生动化标准制订，消费者在成千上万家售点看到同一种顺序同一种风格的陈列效果，视觉效果更强，更容易形成记忆。生动化标准制订可以参照制造商的经验，国际领先企业运用先进的调研测试方法，总结了更能吸引消费者注意力的陈列和店头宣传的方式。生动化的意义 视觉刺激很大72、程度上决定购买行为，消费者看不到产品就不选你，不摆上货架的产品就很难卖出去； 失去的销售机会永不再来，一旦这次错过消费者的购买，那么就永远失去了一份销量下次他不可能买双份，把这次的销量损失补回来。 企业和终端售点都会因此失去销量和利润。 生动化使产品展示更有吸引力。从而在最近的距离和消费者沟通，树立品牌形象，让消费者“感觉”到产品的品质和档次。 业务人员的天职是把产品推到每一家售点的货架上，并做好生动化。如果这两点你已经做好，销量小就不是你的错，反之，销量再大，也说明你没有尽挖销售潜力！商品陈列应注意六大要点：1、 充分利用既有的陈列空间，以发挥它的最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现73、象，以免竞争者乘虚而入。时至今日，货架位置的争夺已进入白热化状态，寸土必争，如果自己的阵地没有悉心照顾，巩固好防线，销不留意，就会被竞争对手挤进。2、 陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购，否则消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争品牌的产品，但如果货架陈列面有限，则推销员应陈列回转速度快的商品。3、 陈列商品集中陈列，其目的是在增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解公司的所有产品，进而吸引消费者的注意力，刺激他们冲动性购买，此外，系列产品中的强势产品也可能通过集中陈列的效果，带动系列产品中比较弱势的产品，以培养明日之星。因为，系列产品集中74、陈列能够造成一股气势，有助于整体销售的带动。4、 争取人流较多的陈列位置，在卖场里，推销脶一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量放到消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等，一般而言，看到产品的人越多，产品购买的机率就越大，若放在冷僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好到哪个地方，推销员一定要争取最好的陈列空间。5、 把产品放到顾客举的可得的货架上，要吸引人们前来购买产品，推销员必须按照消费者身高，摆在他们视线平行、捶手可得的地方，以方便他们选购，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。6、 经常保持商品价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商品中损75、坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。至于产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、随时保持货架干净，也是维持产品的价值。常用的陈列方法在实际工作中，有一些陈列方法为推销员所常用。1 水平陈列，把产品沿着货架排成横列，以便消费者来回左右浏览。在这种方式下，推销员要把周转速度最快的商品放在中间，比较滞销的产品摆放在两边，同时，在旁边陈列的商品可以防止竞争品在热门产品偶有缺货时乘虚而入。2 垂直陈列。把同类产品沿着货架由上往下摆，其中，畅销产品最好摆在下面，滞销品最好上摆，以期消费者在由上往下看时，能对滞销品有一个印象，进而加以尝试。垂直陈列要考虑每一列的宽度，76、如果陈列幅度过窄，消费者的眼睛很快地就移向其它商品上，因此，每列的陈列宽度需要90公分，以便抓住消费者的眼光。3 端架陈列，商场人潮流动频繁之处，是商家必争的陈列重镇，端架牌和每排队货架垂直交叉之处，既醒目，又突出，如果能将商品陈列在上面，效果一定会很好，而且可以成为引人注目，广告作用的“展示架”，在各大超市，端架，尤其是靠近人口及收款台处，如果不付出相当的代价（租金或特殊配合），要上架比登天还难，今天，掌握了端架（尤其是大型超市），就等于在通路得了一个重要的桥头堡，值得推销员全力以赴。4 割箱落地陈列。把产品的纸箱割掉一部分，露出品牌名称与商标，从地上一箱箱堆起来，是割箱落地陈列，其目的也是77、希望在正常的货架陈列之外，用独立的堆箱陈列，凸显出自己的品牌，扩大自己商品的陈列面，以及同顾客的接触面，吸引消费者的注意，进而刺激他们的购买欲望，割箱落地陈列具有醒目的陈列效果，割箱藻地陈列的位置是十分重要它会直接影响到陈列效果的好坏，下面几点可以作参考：特价区、收银台附近（激发冲动性购买）、相关产品类别的货架附近、人潮流动频繁处，如端架（扩大陈列面积吸引注意力）。 在割箱陈列时应注意： 推销员是在卖商品，而不是在卖纸箱，只是把纸箱堆起来不是割箱落地陈列，也没有什么吸引力（因为顾客不知道葫芦里卖弄的什么药），一定要把纸箱割开，让商品与顾客见面。5、交叉陈列。就是在相关的货架上，帮产品找寻更多的78、露脸空间，以争取更多的销售机会，如高露洁牙膏不仅要摆在牙膏货架上，也放在儿童清洁用品的货架上，交叉陈列就是要从消费者使用时机、产品用途等角度，规划商品的陈列位置，使商品与消费者的生活紧密结合，如此，可以简化消费者的购买行动，一方面可以扩散商品的陈列点，使它可在不同的货架上与消费者见面，进而提醒，刺激消费者。6、堆头陈列。许多商品为配合企业或商场的促销要求而将商品进行岛形陈列，环形陈列、堆头陈列。 推销有员在陈列时可按下列要求进行查核；商品价目标签是否明确，是否被遮住？是否备有说明产品用途及质量的说明卡？是否贴有标示陈列场所的标志？墙壁、空间、架子是否有效利用？陈列方式是否表现季节感？色彩及照明79、情况如何？产品是否排列得易于购买？产品是否齐全、丰富？是否明确区分出售的产品展示的产品？标签、海报、广告是否相关的陈列？只有陈列还不足以吸引顾客 的注意力，巧妙地使用宣传吸引顾客产生冲动性购买，才是最重要的。海报可传达公司、产品等各种信息，适合店内外的张贴，吸引消费者留意。吊牌突出产品标志，可以吸引远处的购买才。贴纸体积小，突出品牌，多种排列张贴可以造成该产品流行的感觉。摇摇卡随风碰撞而动。吸引消费者的注意力，使得品牌的指名购买率高，并能制造轻松的店内气氛。生动化法则A、争取最好的陈列位置1超市/平价商场正对门，入门可见的地方与视线等高的货架上顾客人流最多的通道上，尽可能摆在人流方向之前（如人80、流是从左向右是就争取左边的位置。必经之地，如出口、人口、收银台货架两端的正向（端架）2零售店、餐饮柜台、吧台后与视线等高的位置（零店）柜台前的陈列架（零店）酒店的酒水展示架/窗（餐饮）离营业员/吧员最近的地方（餐饮/零店）争取从窗外可以看见的位置（零店）B、避免差的位置仓库、厕所人口处气味强烈的商品旁黑暗角落过高或过低的位置（不易看到也不易拿取）店门口两侧的死角提高产品的陈列效果陈列：同种产品集中摆放，排面越多、越引人注意，销售机会越大一销量几乎和排面成正比。优先陈列正欲推广的产品和销量最大的产品。同一种包装规格的产品面一货架上水平陈列。同一品牌的产品按不同规格在货架上垂直陈列。消费者有时也很81、害羞，明码标价最好的广告，但注意标价不要张冠李戴，同一卖场同种产品一致。所有产品中文商标朝外。摆在同类最畅销的产品旁边“借光”把生产日期早的产品摆在最前面尽快销售。避免产品受长期日晒（包装褪色、品质受损）冰箱、冷柜陈列注意：已经冷冻好的产品放在前排；黄金陈列点是冰柜门把手附近的两层。陈列：多用于超市卖场：除非有促销指定品项或空间限制，一个落地陈列以一种产品最佳；岛形陈列：位于客流主通道，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱露出商标；梯形陈列：阶梯式堆放（背靠墙壁）可以从三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层缩进，所有落地陈列必须有清楚明显的价格指示和广告贴纸；每次拜访时清理陈列区82、域，移走每一包非本公司推销的产品；一个产品中文商标面向消费者，补充产品由后向前，由上而下；造成陈列后，故意拿掉几罐产品以留下空隙方便客户拿取，同时借此显示商品的良好售卖情况。注意事项：定时检查制造日期和保持期；尽量使商品在方便目标消费者合取的位置；儿童用品/食品摆在货架50CM-100CM高度处；成人用品/食品摆放在货架170CM-70CM高度处；冰柜陈列产品（超市）张贴“请自己拿取”的广宣纸；保持货架上有尽可能多的产品，让消费者方便地自行选购；陈列要突出视觉效果，但也要注意安全性，摆在稳固的位置；考虑消费者拿走其中一个其余产品的稳固性，而不是留给消费者自行处理。使用技巧：广告纸不得张贴于仓库83、人口、厕所人口、阴暗角落等位置；广告品上的产品要和售点所卖的产品保持一致；广告品张贴整齐干净、常换常新；广告品质量档次应与该店整体风格一致；广告品也应该有位置顺序的选择（参照产品陈列法则）。林林总总讲了那么多生动化知识，其实不同行业、不同渠道还有各自具体的技巧，生动化是一门操作技术，完全靠实践中的磨练和学习，对初入门的业务人员，太多的法则，规范会让他们很迷茫，但一定要教育他记住：陈列很重要，消费者看不到就不会买；摆在消费者最容易看见和拿取的地方；话题五：专业销售技巧客户库存管理摆得越多越整洁越好。何谓客户库存管理？简单的讲，预售业务代表在拜访客户时关注客户的库存，帮助客户保持合理库存量，减少即84、期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量提出合理的进货量建议，就是库存管理。库存管理的主要内容： 先进先出促使客户每次进货都把生产日期早的产品摆在最前面，以减少因摆放不合理造成老产品积压在库户里面而过期； 警示即期品及时提醒客户即期品的品类、数量、生产日期，一来可替客户创造利益，二来提升你的专业形象，减少产品即期客户抱怨造成的麻烦。 保持前期充足度，促进后线空仓观察小商店老板的进货行为会发现一个有趣的现象，一般情况小商店没有固定仓库，整箱产品一般是堆在门后或老板坐的地方（称为后线），拆箱产品才会放在货架上（称为前线），当你向他推销时，老板会去看后线看还剩几箱产品，然后决定是否进货，而不会去数85、货架上还剩几包/瓶。将后线的产品尽可能多的摆上货架，不但可以增强陈列效果，而且可以给老板造成）“存货不多了”的感觉，保成进货意愿。 1.5倍安全库法则假如一家商店上次你拜访时他的存货是10箱，然后他又进了5箱货，一周后去拜访发现他的存货是12箱，那么这次他应进多少货？答案不是进货。因为这一周他的实际销量是10+5-12=3箱，而库存数12则远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访周期内的实际销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货。注：1、 上周期的实际销量等于上期存货量加上期限进货量减去本期存货量。2、 客户的安全库存量应该大或等于客户在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般86、以安全库存等于一个拜访周期客户实际销量的1.5倍为标准）。3、 客户的进货量等于安全库存数减去现有库存量的差。即：合理进货量：（上期库存量+上期进货量）-本期库存量*1.5倍-本期库存量运用1.5倍安全库存法则争取订单既有说服力，又能防止断货或挤占客户资金，同时又不至于造成产品积压。优秀的预售业务代表的订单是做出来的，他会用数据告诉客户，你应该进这种货，而不是说：“对不起，XX老板，我这个月销量任务完成不了，帮我进点货吧！”库存管理注意事项：l 注意在帮客户点库存时，不断向客户灌输先进先出、1.5倍安全库存法、小心即期品、产品分类码放等观念，要让客户明白你所做的工作是替他节省精力、创造价值，客87、户才会更好地配合你，同时这对你的专业形象和威信树立有好处。l 告诉客户你是与他长期合作，追求的是共同发展，不是单次成交，所以你才运用1.5倍原则帮他下订单，告诉他这种作法的原理和好处，让他明白你的建议言之有据，值得信赖。l 你的建议订货量不能偏大，一个周期销量1.5倍的库存不至造成积压；不能偏小，太小的话，一旦断货，业务代表拜访周期又没到，临时送货不及时拂会失去销量，失去的销售机会永不再来。话题六：专业销售技巧客户异议回答业务代表在拜访客户的过程中经常遇到各种疑问，比如：你们是总经销，为什么价格比批发商还贵？为什么要卖你的新产品，我怎么知道能不能赚钱？为什么要让我按你的方法摆货架？等等客户异议88、能否快速妥当回答往往决定交易能否成功，而且严重影响业务代表专业形象和威信的树立。 每个业务员都有他自己的一套经验，针对这些问题各有各的回答方式，各人有各人的“智慧”。 主管的价值就是怎样充分调动自己部属的人力资源，使他们更好地为企业服务，针对客户异议的常见问题，敏感问题召开销售人员讨论会总结每个员工的“智慧”，组织“标准回答话术”让大家学习，对老员工而言，了解同事的经验能使他进一步提高，对新员工而言，他有可能照本宣科背诵，但这总比他毫无经验、毫无准备，遇到客户提问张口结舌好得多，时间长了他自然就会摆教案，讲出自己的特色来。话术总结可以让新手尽快变成熟手，熟手尽快变成高手，集思广益提高业务人员技89、能，更可以积极向上的学习气氛以鼓励士气，增强员工凝聚力。示例如下：某饮料经销商零售店客户话术：一、 初次拜访零售店客户话术背景：经销商刚刚开始建立直销网络，某直销业务代表初次拜访零售店。原理：商务谈判的要决是突出你能给别人提供的利益，而不是向别人要利益。话术：初次见面老板对业务人员没有信任度，甚至有排外心理，这时应该单刀直入，谈你可以给他提供的利益，迅速调和关系。“老板你好，打扰一下，我叫XX，是XXXX的业务人员，地址就在XX批发市场内，这是我的名片，你这里XX、XX、XX、都是我们经销的产品，今天我来看一下卖的情况，顺便给你送几个宣传品！”首先说明身份，一般的店主会立即：“肃然起敬”，其二90、当你谈到要送他几张画时，他会心存感激）。贴画时应与老板交谈，分散他的注意力，把画贴到最好的位置。“我们公司以前一直是通过批发商卖货，现在刚成立直销队伍，以后我会一周来一次，总经销为你服务，你以前进货发现过空瓶、不满瓶、密封不严的没有？跟总经销打交道，凡是从我们这进的货，只要没过期，出现一切质量问题你都留着，我给你包换到底，保证质量。” 大多数知名产品都极少出现质量问题，店主也很少会保留破损品，你的这种提法只是虚晃一招，体现“我能给你提供利益”。 “贴画我一星期来一次，给你重新换上新画，保证你店里的宣传画永远是新的。” “另外，你进我们的产品，我帮你上货架，每星期来一次给你擦洗劫货架，把我们的产91、品摆好、擦干净，我们公司在摆货上有一套办法，是综合可口可乐，宝洁几个厂家的培训内容提炼出来的。这套方法专门促进销量，到时我来按那个方法给你摆一摆、擦一擦，你不用管。” “你的库存我给你整理，每次来把你的库倒一下，把日期早的放到前面，把日期晚的放到后面，这样就保证你卖的产品都是新鲜的，不会有过期产品，我每周来一次把你一星期要的货记下来，第二天就有人给你送到门上，你不用自己去进货，以后你光坐到这儿收钱就可以了。破损品我给你换，货架我给你摆、我给你擦，要货我给你送，宣传画我给你贴，给你换，你都不用管，你光收钱就行了。 注意最后两段暗示的意思：订货，送货只是我们初级服务，破损我给你换，陈列我帮你摆，宣92、传品我帮你贴，清洁工作我帮你做，你光收钱卖货就行了全部都是我给你的利益。 假如换成另一种回答方式：“你好，我是X公司的业务员，今天向你推销XX产品（要你的钱），让我理下你货架上的产品，可以吗？让我在你店里贴张画，可以吗？（我的店为什么让你乱贴乱摆，这样的效果可想而知）。二、 怎样说服零店让你摆货架？1 提出问题l 零售店的老板拿啥东西赚钱？钱和货架，这是你赚钱的资本，货架不能充分利用，就会浪费你的资源，可口可乐、宝洁等很多日用品大厂家卖几百年的货，总结了很多科学的摆货方法，这些教材我们都有，而且结合本地情况总结了一套更有用的办法。2 开始灌输好的生动化理念l 百分之七十的消费者买饮料都是冲动性93、消费，不是计划性消费。饮料不象衣服，人买的时候有计划性，买饮料的人可能因为天热走到你门口，看到你货架上饮料摆得很醒目，这一刺激，他就口渴，有的干脆就不是口渴，是眼馋，就买一瓶绝不会有人在家计划好，今天我出去走到XX街要喝一瓶饮料。l 还有一部分人可能到你这儿买毛巾，买奶粉来了，一看，店里饮料摆得很醒目，引起他的注意了，两三块钱嘛，很随便就买了一瓶。l 摆货架，就是刺激本来没打算买的过路人，来买其它商品的人，额外买一瓶饮料，货架摆好肯定下货快，中国生意行有句行话叫“货堆山”就是说的这个道理。3 树立专业形象造悬念，增强说服力，给客户洗脑。摆货架有几大原则：l 中文商标向外，每个人都认识。l 集中94、摆放，品牌垂直，包装水平，才更引人注意。l 卖得好的产品摆到好的位置，充分利用你的货架赚钱。不能因为卖得不好就不摆，这样你只能卖给计划性消费的人，只能卖给进门前就想好买什么的人。而70%的销量冲动性消费你失去了，不上货架的产品卖不好，这是真理！ 集中摆放，品牌垂直，包装水平很重要，人一看一目了然，就知道要喝啥，也想不起来喝，也就产生冲动性消费。三、 为啥总经销比批发市场还贵？l 不是我们的价高，我们和厂家协商限每个产品都有个规定价格，批发市场上现在因批发高互相砸价，把价砸低了，没利润了，批发商现在卖一箱赚两毛钱，这饮料也就没法卖了，总经销的任务就是为了稳定价格，让大家都有钱挣，总经销不可能再跟95、批发商砸价吧那样的话批发商就完了。l 零售店卖一箱饮料不再乎那几毛钱的进价高低，厂家的货价不比别人便宜，但厂家说一不二，除非厂价变，我们的价不会变，你拿货也放心。l 厂家能给你提供一系列服务：破损品更换；订货上门；送货；货架清洁；库存整理、广宣品定期更换，这些服务也值这个钱了。l 我们经常和厂家一起搞促销活动，以前是通过批发商搞，但发现促销品大部分落到批发商手里了，到不了零店手里，我们也达不到目的，现在总经销直接来搞，你从我们这儿接货，促销品就可以拿到。l 厂家卖产品有阶段性的宣传活动，比如这一周在电视集中打甲的广告，贴画就集中贴甲肯定就卖得快，这些信息总经销最清楚，跟着我们走你就卖得快，比如96、说你这小虎队方便面，带的小赠品最早是旋风卡，然后是球星卡，球星卡先是法国队然后是巴西队，然后是全名星队最后又上了个魔术卡，你跟我们走，换新品时就给你说：“该上巴西队了，你少进点法国队”。这样你就不会压货，要不然你刚进了巴西队，明星队下来了，你的货肯定压住了。l 跟我们合作，我们每周来拜访你，每周你的库存进货我们都有底子，两三个星期下来了，你这店啥卖得快，啥卖得不快，你这位置还能卖啥你没有卖，我都有数，另外，公司有一套规定的进化库存管理及货架陈列促销的方法，这些方法是综合可口可乐，宝洁等世界领先企业的经验并结合本地情况制定的，非常科学，咱常打交道，我就可以各方面给你参谋，咱们一起商量着把你店里生97、意搞红火，你卖得好，我拿的单子就多，咱俩的利益是统一的，我不可能骗你，一次让你把货进满，然后你卖不动，下次就再不从我这里进货了，每回给你进的货都要让你们刚好能卖完，赚钱还不压货，这才是长久合作。四、 为啥要把你的品种进全？l 零售店赚钱靠的就是多品种，你不是批发，一下走几十件货，你走零售、量小就得多种经营，最好是让人到你店里想买啥都能买到，才能把来人的钱赚到，当然这要在你的资金和地方允许的前提下。l 不一定每种东西到店里你都能卖掉，都能赚钱，但一定要试一下，少进一点，试一下能不能卖，不能卖，你进得少，也不怕压货，一试能卖，这不是又多了个赚钱的路子。你回想一下，哪个产品不是刚开始打开市场都很难，98、最后从不能卖到火起来；l 不要等到火起来之后你再卖，零售店一半以上的生意都是卖给回头客，你早下手，你的老顾客就知道你这儿在卖这种产品，时间长了他们会习惯到你这儿来买这种产品，产品火起来的时候，你的路都铺好了，反之，到这种产品火起来你再进货就迟了。l 我们公司经销几十种产品，经营历史十几年了，在选择产品上肯定有自己的方法，没点把握的产品我们是不经销的，你看现在市场上XX、XX都是我们推的新品，不是都卖起来了。l 生产商生产不同包装、口味、品牌，有不同的目的。一样的饮料，为什么会有玻璃瓶，易拉罐，塑料中瓶和大瓶？当然各有各的特点，易拉罐是赚包装，喝起来比较气派，给人一种心理的感受，是一种追求生活品99、质或者喜欢“心理享受”的人喝的，但易拉罐也有缺点，拉开后就得喝完，不便携带。l 中瓶是给人走路坐车时喝的，喝几口盖子一扭，拿着走也不滴漏很方便，所以中瓶的广告词是清凉感觉随身带“；大瓶是上席时喝的，五门个人围一桌，一人一个中瓶得十几二十元钱，大瓶才五元。l 玻璃瓶冰镇效果好，瓶子可以回收，所以成本就低，一元来钱买一瓶，是让人吃饭或坐下闲聊喝的，每一种包装针对一各需要，你进齐各种包装，消费者来你这里买东西，就多一种选择，你可以给他推荐一种包装，你就多一个赚钱的机会。你少进个大瓶，少进个玻璃瓶，那吃酒席的、走路渴的人，就不从你这里买，你就少一个卖货的机会！话题七：预售业务代表每日工作流程预售业务代100、表人员选拔要求不高，往往会有些毫无业务经验的新手加入，刚入行的新手最大的恐慌是“销售是干什么？”、“销售是怎么干的？”“我能干好吗？”。 规定业务代表客户拜访的例行步骤，将一天的工作按时间序列划分成动作，这不但是一种良好的手段照规定执行违者处罚更是一种良好的培训手段，尤其对新手而言，方向感意味着积极性。 预售拜访业务代表工作流程示例子提前5-10分钟到岗。8：309：00早会；例行内容：汇报工作：拜访多少客户、成交多少家、成交率多少、成交量多少、成交额多少。主管宣布宣布检核结果：昨日检核业务代表A的线路，评分多少，具体情况如何，提出批评或表扬。主管宣布今天具体的工作安排，销售价格下策的变动，询101、问有无疑难问题、提建议、讨论话术。准备出门）笔、笔记本、宣传品、抹布、名片、资料、订单、挂串旗的必备工具等）。客户拜访客户拜访工作内容：定人、定路线、定期、定时拜访。l 库存管理（先进先出，前后线管理，保持货价的充足度；陈列位置醒目，集中摆放，所有产品中文商标朝外，正确的品牌顺序，包装顺序；警示即期品）。l 引单（拿订单）转单（将订单客户画成线路图和订单一起交给司机）动作。l 提高铺货率；l 新客户开发，完善客户资料；l 推广新品，作好指定促销活动；l 搜集市场动态（包括竞品各种迹象：价格、销售情况、促销、生动化、新品、客户反映等），以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货？库存，生动化102、铺货率等。l 提出合理建议，总结圆满话术，填好相关表单。B、客户拜访动作流程：l 进门前看客户资料卡，了解店主姓名、进、销、顾情况，以及上次的客户要求及处理结果；l 整理服装仪容。l 检查户外广告；l 向客户打招呼，作自我介绍（注意不要怠慢客户的雇工）。l 询问上次进货送达情况，客诉处理情况。l 贴画，整理生动化设备（注意价格标识的清晰度），了解库存。l 指出货架摆放不规范影响销量的地方，同时进行前后线产品整理，货架清洁，摆放，并向店老板强调陈列以销售的帮助，灌输生动化观念（注意：充足度保持，先进先出，集中摆放，位置醒目，中文朝外，正确的品牌顺序、包装/顷序，警示即期品）。l 展示当日进货政策103、价格，让客户考虑进货数量及品项。l 根据客户的进、销、存记录，全品项销售原则，1.5倍库存原则以及公司的促光彩广告活动之机会，提出合理进货建议，写订单。l 了解市场动态（搜集市场动态（包括竞品各种迹象：价格、销售情况、促销、生动化、新品、客户反映等），以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货？库存，生动化铺货率等。l 再次确认定货量无误，约定下次拜访时间，道谢出门；l 反思该店价值，在客户资料卡上补充一切有价值的资料。l 去下一个售点重复如上工作直至结束。l 回公司填报表（汇报当日业绩及市场动态），交主管审查。l 画出当日之送货路线图，作出订单交给司机。l 思考明月之工作有无须提前准备104、的事情。话题八：专业销售技巧实战业务技巧点滴总结乙同样在一家公司做销售，为什么有人两年后成了主管、经理，有的人干十年仍然是个老业务代表。差别只有一个学习意愿和总结能力。 积极的人会在自己的工作实践中去不断总结、学习、思考、迅速提升专业技能。 消极的人总是打工吃饭浑浑噩噩的过日子，多年之后仍是身无一技，看着自己当年的下属现在成了领导，回头想想几年来的经历，仍然是一无所获。 怎样提高学习和总结的能力？ 最简单直接的办法就是记工作日记，白天实践操作，晚上回顾思考，从自己的工作中学习、从别人的业绩或者教训中学习，一招一式都是实战总结。 哪怕是很小很小的心得与技巧也要记录下来，日积月累，成为经验丰富的高105、手。 示例如下：基本业务技巧点滴l 作客情要作客户管理，要给客户灌输好的陈列，库存生动化，订货等理念，而不是靠套交情、套江湖义气。l 不要怠慢客户的雇工，善待他们，这些人往往可以影响你的业务成败。l 你只有一次机会给别人留下良好的第一印象表示对别人的尊重。l 面对客诉，第一件事要表示同情和理解，永远不和客户争论，从共同点谈起。l 不变之原则为客户创造利润。客户与你打交道，你的礼貌、踏实、诚实、守信等美德的确可以给客户好的印象，但客户最需要的是利润，如果你使他感到你可以给他创造利润，他才会真正尊重你。因此当你需要履行本职工作去做陈列、生动化库存管理时，就从创造利润的角度去给客户分析、去讲，客户不106、但会主动配合，还会心存感激，当你帮客户订货时，一定要从客户的利益着想，不塞货不断货，如果你给客户推销了新的确品品类，一定要作好陈列生动化，密切注意客户的下货速度，帮助你的客户尽快把货销出去，这才能给下次订货作好铺垫，否则你推出的产品就会滞销，下次他也不会再信任佻。扮演好你的角色，才能树立你的威信。l 守时，约定的拜访时间要雷打不动。l 守诺，业务人员轻许诺言，否则会变成“负心郎”，让你的客户痴痴的等，然后永远不再信你，一旦你许下诺言，一定要有把握及时做到。l 坚守为客户创造利润的原则，尤其订货时要根据客户卡，气候，具体促销政策切实提出合理建议，真正为顾客着想。l 我是专业顾问，不是订单员。l 107、服饰、言谈、举止、稳重大方。l 全面的产品知识、预测市场机会与风险，体谅客户经营中的限制条件。l 平时培训、阅读及日常工作中，有得必录，分档归类，日经一事要作到必长一智，才能迅速得到提升。l 专业的操作水准，如：生动化技巧。l 记住客户的姓名，拜访时能叫出他的名字，并问候他，他会有VIP的感觉。l 努力改进自己的表达能力，通过语言先推销自己，再推销产品。l 发自内心的微笑l 了解需求表示关心，确认服务到位，事事有回音且要及时，大多数客户不会因为你作陈列、生动化、库存登记、订单、铺货等动作而感动，他们甚至认为很麻烦，认为这些动作是你自己的，公司做的，而及时的破损调换、返利兑现等小小的动作却能让他108、们感激不尽，这个现象不科学但它存在，所以合理！销售业务代表线路拜访技巧点滴l 看库存知客户实力，看批号知产品流速。l 看市场不能向县老爷出巡一样，等人拦路喊冤才下轿，要主动思考，看还有什么可以做更好；l 调整自己的心态，客户没有好坏，只有不同。只能根据不同的客户采用不同的沟通方法，不能回避困难；l 你对客户一切背景的了解都会为日后工作带来方便。l 公司做促销奖励时，不能一进门就谈今天进货有奖励，时间长了，你的客户会形成习惯，下次没有礼品他就不进货，正确的做法是：先理货，按1.5倍库存原则提出合理订单建议，在客户初步决定进货后，再谈促销政策，促使客户追加订货量（但要注意追加量不能太大，防止即期）109、。l 自己给自己制定销量、铺货率、客户开发的目标，任何人有压力都会比没有压力更努力。l 推销要有重点。要作客户区分，对不同的客户分成不同等级，A级客户一周拜访两次，B级客户一周一次，C级客户两周一次。l 注意全品项提升铺货率，免得顾此失彼。l 专业推销技巧，从客户关心的话题谈起（如上次客诉、破损更换、客户店内经营管理须改善的地方等想钓鱼先问问它想吃什么你才能获得他的注意力。l 繁华街道的铺货率、生动化一定不能输给竞品，在繁华地段的售点影响最大，销量最大，形象最好，且往往消费者的消费欲望也最强，这里取得竞争优势对提升品牌形象、稳固市场地位、扼制竞争意义重大。l 超市等重点客户有以下优势：实际销售110、量大；价位稳定；形象较好；客流大影响力强；是新品推广树立品牌形象的重点；重点客户定要不惜精力作透，对创造本品竞争优势，扼制竞争极有利，与这些客户合作时，一定要尽快和采购经理、出纳、财务经理等重点人员建立友谊，仅仅停留有余一表面的业务接触较为脆弱；l 未经上级批准，不要轻易给客户许诺（如：退货、换破损品等），让你的客户痴痴的等，不如等有充分的把握后给他个惊喜，他会感到你在公司很有权威；l 与客户的联合促销一定要在事前沟通精准，才会少产生纠纷，比如陈列奖励的照片协议。l 凡事预则立，准备好利润故事，准备好谈话题纲，准备好论据，准备好上次异议的应答、准备好今天重点推荐的话术，进门前先看客户档案，了解111、店主姓名、铺货盲点、库存，合作力度等，每次拜访都作了这些准备，你将多么自信。l 尽量按拜访步骤进行拜访，给客户留下工作规范化的强烈印象。l 销售工作要尽力做到尽善尽美，但也要有好的心态（篮球定律），工作一定会出问题，如果工作没问题那么就是工作本身有问题，关键是你的态度，忽略客观困难只从主观上考虑，我还能作些努力所谓反求著已。要有好的承受力，并不是所有问题都能马上解决，但你要尽自己的一切努力。l 异议：机会，客户的异议是最富贵的信息源，客户需求是多样的，我们不能满足别人就会努力去想法做到。l 客户的库存登记适用于销量相对较大的售点，对小夫妻档不必坚持进、销、存统计浪费时间。话题九：预售体系的启动112、和管理一、 市调1 购买当地地图，按地图提示和自己的实际经验画出该地市场的交通平面图。2 将地图分块，编号为“一、二、三、四、区，每个业务人员负责不同区域的市调工作；3 组织业务人员每人分块调查售点；a 在地图上标出售点位置并编号，如“10B”指一区第10家店调查人是业务代表B；b与地图上的售点对应建立每个客户的基础资料（包括：客户编号、店主名、联系人、电话、地址、渠道、类别等）。4 主管每天收取业务代表的市调资料复查，根据编号查找责任人，对虚报调查资料者予以重惩。5 整理汇总客户分布图和客户登记表。二、 建立区域 定义：一个区域是指集中在一小块地区的一组零售点。 方法：1 在已汇总好的客户分113、布图上划分区域；2 确定区域时注意；（1） 售点数均衡；（2） 利用已存在的界线划分（如铁路、主干道等）；（3） 考虑对送货车类型的限制（如商业中心送货车不能进入，售点密度高也不利于汽车送货，所以区域划小一点，用人力车送货）；（4） 确定不同区域用不同的业务方式：车销区域、电话拜访区域、预售区域。三、 建立路线： 定义：在区域内按一定原则将客户划分成若干线路，并确定线路中的客户拜访顺序，以便有效进行客户拜访服务。 确定路线的原则：提高效率使销售人员标准化的每日拜访客户数量增大；提高必要的服务频率；降低送货成本。销售人员一天的工作时间细分如下：时间决定因素早会时间主管的办事效率晚汇报时间主管的办114、事效率从公司到线路上第一家客户处的时间线路总体设计店间的时间线路设计顺序店内的时间线路设计设法增加业务人员的店内时间是达到线路效率提高的捷径。具体办法：1 科学的线路顺序、避免“冤枉路”，如下图：显然上图所示的线路规划采取了低效方式。2路时间是否合适。（1） 确定员工工作时间，如7小时；（2） 7小时：从公司出发到线路的时间（干线时间）+从线路回公司时间（干线时间）；（3） 设计者必须对以上三个时间有客观了解，尤其是线路拜访时间不能简单地用售点数来衡量，因为不同渠道的客户拜访所花的时间不同。（4） 最后结果：来回干线时间+线路拜访时间：员工工作时间线路拜访时间：A渠道客户数*A渠道平均客户拜访115、时间+B渠道客户数*B渠道平均客户拜访时间+C注：特殊客户（不需要每周拜访一次的小客户和需要一周拜访几次的大客户）对员工工作时间的影响也要考虑在内。3同一线路内零店排序的原则：（1） 避免两次经过同一街道；（2） 避免重复走环线；（3） 由远而近减少业务代表漏访的可能性。四、编号根据重新划定的区域线路进行编号，“A130”表示A区域第一条线路（周一拜访）的第30间店，并将区域编号和业务代表一一对应。于是A130成了A业务代表周一跑的第30个店。五、团队铺货建立预售制，招聘新人，团队铺货是一种非常好的奠定市场基础、培训员工的方法。团队铺货，声势大，容易成交，铺货率提升迅速，员工士气振奋；现场铺货116、，现场培训，对提升新员工实战技能大有好处；终端客户对“XX”经销商从开始做直销，印象深刻。六、人员管理终端直销业务代表工作难度较低，面对客户数量多，工作也最琐碎，所以需要辅以细致人微的管理，否则员工会出现：漏访：线路点数是50个，可他只跑了20个就回家了；漏单：不认真工作，订单量少；报假单：与司机串通一气，报假订单；大单划小单：去批发市场找个大户，下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；压货：追求销量，拼命给客户压货造成客情伤害、产品即期。对直销人员的管理重点在于过程监控，通过严密的业务汇报表单，监控他们的工作过程，起到“法眼无处不在“的效果（具体的做法详见第六章话题三：制度117、化管理）。要提防业务人员“道高一尺，摩高一丈“，报假表单；直销主管的勤力检核是杜绝假表的关键；识别假表单的技巧（详见第六章话题三）；在公司营造“错误的信息比没有信息更可怕“、”凡是有意慌报数据者格杀无论“的管理风格。第四章 外埠市场的开发话题一：经销商为什么要开发外埠市场1 外埠市场是制造商“手伸不到“的地方。中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步就是大城市的密集分销和直营在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。 外埠市场（尤其是农村市场）虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积及至市场容量上都远远大于中心城市。 总销量大但118、分布不集中、不均匀，单位产量又低这就是外埠市场的特点。 对制造商的“通路精耕政策“而言，外埠市场是一块鸡肋。 食之无味； 如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货，量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本这种市场的销量集中程度根本不能消化直营机构的运作成本。弃之可惜； 继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至丧失一大半的销量。 于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望，于是选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”，利用“当地武装”的力量在广大农村市场上构建自己的销售119、网络，通过间接控制市场，强化终端，实现销量就成了各厂家唯一的选择。 所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。 外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。 外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！2 对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。外埠市场竞争激烈程度必然不及中心城市。当经销商着手开发外埠市场时，你的角色就变成了上游供应商，你和你的下线人销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零拜访，你要做的事是：A、 推广新产品（对这块市场而言）培育市场；B、 选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；C、 一起启动市120、场，促成该客户的经销意愿；D、 周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场；相对于你的精耕区域（经销商所在城市），外埠市场更多投入的是技能、方法、管理、而非资金。销售区域广，单次成交量高运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。话题二：启动外埠市场的条件和时机一、 先做好大本营。孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。 国内不少民营企业一夜辉煌后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控，死亡！ 做为经销高，首先要考虑的是做好自己的大本营。 外埠市场，对经销而言，同样不可能直营，而靠辅导，管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定分销商有可能跳121、槽、厂家也有可能 跳过你直接开户。毕竟在那块市场上你是遥控运作，自己的直控力太弱。大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅度提升已较为困难时；当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。还有一部分经销商号称“专做农村市场”，对这部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下，为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络较细，但这些市场毕竟不是你的企业亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一先了另一大户协助他精耕这块市场怎么办122、？你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元的供货价而跳槽怎么办？摇控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离开企业所在的城市距离较近）。尽可能“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。二、 培育市场，为外埠启动打下基础 经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。 经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都要大打折扣，批户常想：“我为什么要给你做下线？”“你的产品能不能赚钱？”“你到底有没有信誉？”“你能给我多大支持？”经销商开发外埠市场最好不冒然去找123、当地客户谈：“总分销合同“。在那块市场，你暂时没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的培育增加自己的企业和产品的“份量“。远距离的区域可请求厂方力量支援，一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货会等大造声势，增加可信度，之后再先分销户。近一点的市场。 干脆先行周期性直营拜访： 销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列，生动化，造势。记录和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销有的产品在当地市场就有了一定的可信度。选择旺季来临之124、前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次铺货（目的是使该客户的第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户合作的积极性，才能为以后的长期合作及市场的摇控管理打下基础。话题三：选择分销商的思路 不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成，这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场会发现很多问题。 价格混乱，销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来；所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都125、是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。 选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场进行周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋予当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样的一个当地客户替换经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及销售总销量自然会上升。 分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”和外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售126、和生意伙伴。 也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。 分销商选择基本思路要点如下：1 把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务，信誉缔造牢固的客情。2 选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。3 选择标准要有长远眼光a 客户网络要和设定区域匹配，选择127、分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络），纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户就近购买。b 注意观察该县/市的外围环境。如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。c 尽量不选择过大的客户。考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好，尽量不选择太大的客户，其一，他未必专心于你的产品，其二，他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。d. 客户的渠道丰富程度 考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增128、的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你所有的主打品牌，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。话题四：分销商选择具体标准 分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。 经销商必须建立自己的分销商选择标准，并尽可能将这个标准细化和落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。 分销的选择标准因不同行业，不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面，示例如下：一、 实力认证具体需了解问题注释129、库户面积如果他的销售额很小，就不会租太大的库户。库存量通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。财务状况可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收帐款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。运输力市内终端掌控需要人员、车辆、外围乡镇的开发更需要，那么这位经销商有几辆车、几个司机？知名度走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧，他们平时从哪里进货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题，如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数焦点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。实力考证是第一步，很重要，但不是人武部如同选员工不能唯文凭论是一个道理。二、 行130、销意识如前所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定是坐在家里等电话，只供大货、小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络？ 行销意识决定着一个批发户的命运。 可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然，行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。 需要了解的问题注释对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘帐，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收帐款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知。这种131、夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任，了解方法：直接询问。对当地市场的熟悉程度不妨以谦虚的态度向客户请教：“某老板，我不是本地人，刚来这里，想了解一下市场特点。请您指教。”有些客户就会给你讲：“特点”能有啥特点？咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。“也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、哪个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货、假货，但吞吐量很大，哪里大企业、哪里有大家属区，批发户是否对当地的市场规模、行政区划，基础资料，市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理含的成熟程度。了解方法：直接询问。132、对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度在客户的店里逗留一两个小时，观察一下他对下线客户的服务状态，是坐在店里等大户上门提货、小商店打来电话不但不送还态度蛮横，还是电话接单派人送货；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。对下线客户是仅仅送还是订货、送货、陈列、理库存，布置广宣品，处理客诉一条龙服务？当你和他谈起设总分销时，他对佻提出的要求是“你要给我赊销”，还是“你要来人来车来帮我铺货”？对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度，对售点的周期性拜访和客户服务的重视程度是一个批发商行销意识的直接反映；了解方法：直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客133、户了解。如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增加客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。三、市场能力评估选分销商如同选员工，不但要看学历（实力），态度（行销意识），还要看他以往的工作业绩、工作实力（市场能力）。和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。需要了解的问题注释批下设阶次该客户对终端售点有无直接掌控力？是否其产品的销售要经过一批、二批、三批、几个环节中转才能到零售点？最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营134、队伍直控终端。了解方法：直接询问，向同行其他商户询问、走访售点考证。稳定的服务能力所能覆盖的区域该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映。现经营品牌的市场表现如同去了解新员工在以前的企业里的业绩 一样，了解一下这个批户现在经营的品牌市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格价格体系是否合理、客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映。因何与原合作的厂家/经销商分手如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来GP家企业，选135、一个分销，更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）？了解方法：直接询问，向同行其他商户询问，向该厂家。经销商的业务人员询问。与重点客户的交易情况比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有固定的生意往来。了解方法：直接询问，向重点客户店员询问。四、管理能力需要了解的问题注释物流管理水平有无库管，有无库房管理制度有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表、即期破损、断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重；了解方法：136、直接询问、现场观察。资金管理有无财务制度、有无会计、出纳。有无现金帐、有无销售周/月报表、有无赢利分析；了解方法：直接询问、现场观察人员管理是否有业务人员？业务人员中新属所占比例？有无人员管理制度业务人员是否服从管理？有无清晰的的岗位职责分配？业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化、信息反馈、新客户开发、活跃客户数，销量等）综合考评发奖金？了解方法：现场观察，直接询问如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理经常断货、即期；现金无管理连记流水帐和收支两条线也做不到；人员全是亲戚说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样137、的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？五、口碑 道德水准是选员工，选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。需了解的问题注释同行口碑该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖帐等劣迹。上游口碑其他厂家业务员，其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？是否有君侧小人该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交通”，有无品行方面的劣迹。六、合作意愿是否强烈需了解的问题注释对你是否热情该客户对佻是否热情接待，并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作138、，自然会礼上有加。对合作具体事项是否关心并认真讨论挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊购销的客户最危险！ 现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比尽量找到最佳人选区。 实在找不到合适的客户不要勉强，宁町暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则。合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。 好，让我们来139、回顾一下如何选择一名好的分销商：1 必须建立分销商选择标准，不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。2 建立分销商选择标准必须注意的几点原则。如同选员工一样要全面考虑：最重要的条件是他是否有合作意愿；口碑太差有劣迹的客户决不合作；行销意识、市场管理能力越强越好；实力要考证，但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模相匹配；宁可“晚婚”也不能草率自己的终身大事“。话题五：分销商选择实战模拟 到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化拆成具体的调查方法和提问方法。可是如果佻仅仅是给你的业务人140、员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会空新鞋走老路，不由自主的去按自己的思考定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力、真的按照“分销商选择标准“去执行。A、 分销商选择工具分销商评估表企业根据自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定好的“好的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实填写并评分，（借此引导和约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估141、的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权力。分销商评估表示例：分销评估表 审核 核准 得分 项目权数100分80分60分40分20分发展意识急于发展、有学习惯，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作较好一般有初步理念，无动作满足现状服务意识已有固定的主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作不定期主动服务被动服务被动服务只送大户无服务意识对自身经营状态及市场环境熟悉速度自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣熟悉，当地市场人口，渠道等基础资料熟悉较好一般较差不熟悉物流资金管理有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失物、款流失少较好一般较差人员管理142、业务人员素质高，有明确的分工、管理制度、薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高较好一般较差原始管理、业务员不服从管理，效率低法人合作意识较低一般合作意愿高，原为前期市场开拓作出努力较好一般较低不愿合作合伙人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力较好一般较低不愿合作同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较低经常跨区砸价，拖欠货款零店知名度设定区内零售80%以上与该客户熟悉，常有业务来往60%40%20%20%以下批发知名度设定区内零售80%以上与该客户熟悉，常有业务来往60%40%20%20%以下客情下线客户80%以上表示对该客户满意60%40%20%20%以下压力网络覆盖设定区域143、80%以上60%40%20%20%以下经营品牌6个-3个超过7人或少于6个超过8人或少于2个超过9人或少于1个超过10个产品类占比（本品同类产品销售额与其总销量的比例50%以上40%30%20%10%实力（包括资金、运力、人力、网络）当地前三名一级批发商二批商零兼批非专业批发阶次一批+直销+特供二批+部分零售店一批+直销有撒零店能力但属小批户非专业批发又无撒货能力经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛较好一般较差通路不畅，无售点气氛业务60%40%30%20%10%注意：要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及如果合作成本，货款如何结算时要144、明确表示现款现货。上表有些资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人中必须一一填好，但每填二项必须准确无误，恶意慌报者，严惩不货。B、 分销商选择运作流程示例第一步：知已知彼环境1 知已花上两三上时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自备推出的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率如何。目前各阶通路价格和利润情况、目标市场上该产品的主要来源是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道。2 知彼通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。145、走访批发户、向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是分销，厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。3 知环境向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。第二步：确定候选店名单走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的？”最终得出批市供货大户名单。同上理得出零店，超市等渠道供货大户名单。可以发现各渠道供货大户有互相重叠的部分。零售供货大户超市供货大户批市供货大户三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户,这就是分销商的候选户名单。第三步：确定准经销商1 按分销商选择标准146、一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。2 根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。第四步：促成合作1 了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指分销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去（铺货一周等）；2 根据公司可提拔的促销资源制订新市场开发计划报上级审阅；3 与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”这话题，共商市场开发计划（详见话题六），让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商会积极协助分销商开拓、管理市场的决心，从而促成其合作意愿；4 详细商147、讨合作细节，签订协议；话题六：共商市场开发计划，促成推广分销商的合作意愿5 分销商选择方案，开始实际操作落实市场推广方案。A、充分发挥互动双向沟通的作用1 准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋又多一个新的机会，如果做好了又有钱赚；恐惧能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。2 推广方案一定要具体行动化，分解到哪一天经销商出什么资源，分销商出什么资源，几个人、几辆车148、？在哪几条线路作什么促销，铺货、铺货政策如何，奖品由谁支付？上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的？对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。3 要双向沟通推广方案的讨论一定要引导和发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的呢？ 只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风149、险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。 反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干，要求他出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。B、新市场开发计划所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营出面临新市场的开发管理问题。一、 市场开发的模式1 推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。适用范围：（1） 产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；（2） 外埠市场，经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求，刺激合作意愿，150、然后再寻求与分销大批户的合作。适用范围：（1） 产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；（2） 在外埠找经销商时出现你爱他、他不爱你的现象，准分销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿。3渠道营销 首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道由自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速。对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场头堡。适用范围：经销商大本营4 助销划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，151、开发终端网络。适用范围：（1） 大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略，需借助几个下线二批的力量细耕市场；（2） 大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；（3） 更多的是应用于外埠市场。二、 市场开发的基本程序1 市场调查（1） 基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小；（2） 消费特性：当地消费接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满。（3） 通路调查主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；主要超市等重点客户资料和进货阻152、力（已与竞品签订专销协议、进店费等）；各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。（4） 竞争对手调查：竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？竞争品牌子目前的价位和通路利润、通路合作意愿；竞争品牌目前促销方式、销量、新品动向。 三、分析并导出市场开发计划1 根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式推销？拉销？渠道营销？助销？2 根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入153、）确定市场销售目标；目标销量目标销售渠道目标覆盖区域重点销售客户3 根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构先上哪个品项？供应哪个品种？4 确定价格体系，各渠道分配合理利润。5 市场开发计划制订。常见模式：（1） 确定主要执行者（自己执行借助某位客户执行）；（2） 迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶层批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；（3） 拿下至高点，在重点卖场、樗性售点大力投力，展示产品形象，以点带面；（4） 铺货，创造新品一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；（5） 市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；（6） 154、消费者促销增加终端店的产品流速；（7） 通路管理维持稳定的价格利润体系；（8） 考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；（9） 考虑何时推出新品项，增加销售机会点；6 确定市场开发时间，活动具体安排负责人。7 费用预算。8 执行、督办、检核制度的建立。C、 外埠市场开发计划制订过程示例1 首先和分销商商计产品策略：某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，佻看咱们以哪能一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。以某一品项为主打产品的原因是：“因为这个品项在当地市场是”空白点“、XX竞品现在卖得非常火而我们这个产品和155、它极为类似“、”我们的这个品项在包装和价格上相对竞品优势最明显！“2 接下来和老板商讨价格策略。某老板，咱们这个产品上市后，调拨价定多少（面向问批发户批量出货的价格）？批发价定多少（零价维持原状、调拨价软性下调的方法，让批发商的经销利润突然增大，批市铺货率突然提高，批发户老板的推荐意愿也突然上升。 如前文所言，国内批发通路的力量“非常强大”，上市之初降低调拨价，提高零店接价，增大批户的经营利润等于给批发通路打了一齐强心钍。而批发推力的加强，对迅速提升产品的覆盖面、产品在终端店的铺货率起重要作用。反之，如果一上手就降低批价、减少批发利润、讨好零店老板，你就会“得罪二批”，二批都不帮你推，你就得自156、己面对成千成百的售点去铺货分销，事倍功半，成本升高而且很可能达不到目的。3 开业酬宾：好，定了产品、定了价格、现在咱们来谈促销，咱们产品上市的第一步促销，应该是面向二批和超市，把你库里的货搬到他们店里去，要在最短时间内提升这两个渠道的铺货率，用二批来辐射零店，用超市来展示形象，同时要尽快在当地市场帮你作宣传，宣传你是XX产品在当地的总分销商，增加佻的威信，也促进客户到佻这里自提的销量成长。具体思路：A、 明确时间、促销区域、双方的人力、运力、资金投入责任划分。B、 行动计划：（1） 制作传单（印制黑白宣传单或直接复印）发给超市批户。（2） 传单内容：写明产品特点，生产厂家、价格，再写明“恭喜各157、位商户，X月X日，X老板已经被确定为当地该产品总分销商，即日起一周内开业酬宾，凡一次性现金提货10件以上者享受赠送一件的奖励，到期截止，欲购从速”。然后写下分销商地址、电话、联系人以及查询电话（经销商电话）。注：传单的印制内容确定、印制都由上游经销商操作，其一是对分销商的支持；其二以此形成在二批超市广泛告知促销信息，并注明上游经销商电话（实际是起投诉电话的作用）可以有效防止分销商报假帐，侵吞促销利益。（3） 活动刚开始的几天，先由经销商人员协助分销商挨门拜访批户、超市，再次发传单告积压促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地158、客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销商的分销权、地址、电话等到印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信树立、增加自提销量，也有助于经销与分销商之间的客情建设。（4） 活动临时结束两天时间，再由经销商人员协助分销商载货铺市（面向二批、超市），告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销。（5） 活动结束最后一天由分销商协助经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。4 生动化冲击，零店铺货，创造流行。通过以上运作，第一批产品已经从你(分销商)仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋159、势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”（被消费者购买）。具体思路：A、 明确时间、地点、双方人力、运力、资金责任划分；B、 行动计划（1） 由经销商人协助分销商，带车载货，配备广宣传品进行零店铺货。（2） 铺货目的在于增大铺货率和陈列效果，促进零店分销商报假帐，侵吞促销利益。（3） 活动刚开始的几天，先由经销商人员协助分销商挨门挨户拜访批户、超市、再次发传单告知促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销产的分销权、地址、电话等印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信树160、立、增加自提销量、也有助于经销商与分销商之间的客情建设。（4） 活动临结束两天时间，再由经销商人员协助分销商载货铺市（面向二批、超市），告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销。（5） 活动结束最后一天由分销协助经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。4、 生动化冲击，零店铺货，创造流行。通过以上运作，第一批产品已经从你（分销商）仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”（被消费者购买）。具体思路：a、 明确时间、地点、双方人力、运力、资金责任划分； 161、b、行动计划（1） 由经销商人员协助分销商，带车载货，配备广宣品进行零店铺货。（2） 铺货目的在于增大铺货率和陈列效果，促进零店进货意愿，促进二批仓库的产品流速。（3） 铺货政策严格限制进货上限（如每店进5包奖一包，超过5包不享受奖励），铺货是为创造流行、增加拉力，而非跟二批商抢终端销量。（4） 铺货过程中注意生支化布置（如：提前规定每店一个吊旗、两张贴画）。（5） 同时配发分销商名片，宣传分销商的分销权、名称、地址等。（6） 对重点渠道的售点可采取陈列奖励方式，巩固铺货率和生动化效果；a、 确定陈列生动化标准，如每店两张宣传画一串吊旗，并陈列10瓶产品；b、 确定参与奖励活动的售点，并签协议162、；c、 业务人员持奖品高频巡检，按协议及时兑现奖励。5、 市场维护a、 明确时间、地点、双方人力、物力、运力投入责任。b、 方式：二批促销：累计进货奖励、空箱陈列奖励超市促销：陈列模仿店、销量竞赛零店促销：重点零售店（如学校、车站繁华大街等）的长期陈列奖励注：经销商辅导、分销商执行6、 下乡撒货（斟酌当地市场外围环境和产品特性决定是否执行）。经销商人员协助分销商带车载货下乡撒货。增加销量，并帮助分销商开始建立农村市场的销售网络。 具体思路：a、 明确时间、地点、双方人力、物力、运力投入和责任； b、行动计划（1） 先派人下乡巡访，了解当地市场大户名单（库存量）；（2） 了解当地市场的批户进货周163、期；（农村市场客户通常会周期性的去外地提货，如中秋前、国太前、春节前、每年45月等都来是提货高峰，如果你赶在高峰之前去撒货，各家基本都处于空仓状态，出货就更顺利。）（3） 画出当地市场路线图和必访的大客户名单、位置；（4） 走访当地大户，了解大致的接货量；（5） 根据预估量配货撒货；（6） 撒货时注意两点。（a） 如果有上游经销商人员协助分销商铺货就尽可能现结，否则到时货款出现问题分销商会迁怒于经销商；（b） 农村客户多有攀比、模仿心理，尤其在批发市场或该县/乡的中心街道等售点集中区，下车开始铺货的第一、二家客户一定要昼纠缠“，使其进货（其他客户定受其影响出进货或者不进货）。7、 重复3飞步，164、经销商业务人员对分销周期性拜访、了解流速、库存、竞品信息（日常管理内容详见一节）。随着市场工作的逐步落实，铺货率会逐渐上升，价格透明度逐渐上升，二批互相砸价，零店接价会逐渐下降，市场开拓期人为造成的“二批暴利“局面逐渐扭转，这时候由分销商出面，逐步增大零店拜访的力度，掌握终端，规范二批管理（如签价格协议，对有明显不良行为的二批断货等），开始正常的市场运作。8、 考虑是否要在分销商所在地推广第二个品项，开发新的业绩增长点，弥补随着老产品铺货率、销量上升，价格、利润逐渐下降给分销商带来的心理落差。铺货、促销手法同前。话题七 分销商管理 A、经销商业务代表对分销商的日常管理 对分销商的正常管理内容都165、是由经销商外埠业务代表完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。外埠业务职责分解示例：一、 首先扮演好供应商的角色动作分解：1、 及时反馈分销商的意见和公司的最新政策。2、 及时调换破损品。3、 尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快做促销帮助其消化。4、 对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决消除负面影响。5、 年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。二、 树立专业形象赢得真正的客情与尊重。分析：业务代表拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重，做过火了，反而有副作用，靠套166、感情，套江湖义气做业务，不灵！ 商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润，但是，如前所述，很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。 作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！ 当分销商意识到，做生意你比他专业得多，你可以给他作顾问，作老师，你的销售经验很厉害，你可以帮他创造利润，这时他才会真正尊重你，你才能对他产生影响这才是真正的客户管理。三、 怎样树立你的专业形象？动作分解：1 帮老板建立进销存报表，做安全库数和先进先出库存管理分析： 进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销：上存+本进-本存）和利润。安全库167、存数（安全库存：上期实际销量*1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不至于断货、品项不全，失去销售机会。先进先出的；库存管理，可以让老板们减少损失，和即期品说再见。 刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项已经低于安全库存，有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快自理的是多少等，不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，告诉他这样做的意义，一旦出现断货、即期，或盘点亏损等问题，从而他就会想起你的做法，事实会教育他。 也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈地说服，但他至少会因此感激你的做168、法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。2 陈列效果的促进分析：大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发白内心认可并付诸行动的却不多，时间所限，分销商的素质所限，靠理念宣导马上打劫他很困难，有时就算他心里已经明白，他也懒得去做，尤其是长期坚持地去做。 还靠你做给他看。 每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。 跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试？事实才最有说服力。3 网络维护分析： 分销商下面有一个不小的客户网，这是他169、生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维护大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户档案，注明客户的店名、地址、电话、画成地图，根据和客户的吃货量把他们分等级加注，然后交给他，告诉他有哪几家店是他的“铁杆客户”，哪几家游离于几个批发老板之间，还有哪些店仍不曾交易？告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠）可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络？他怎能不信任你？4 理念宣导分析： 铺货率、售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的170、沟通技巧：怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来效益？ 以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业务代表的反复沟通和讲解，一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业务代表熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础。业务代表和分销商谈起话来，怎会落下风？四、 帮分销商设计市场推广促销方案市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关键。动作分解：1 对分171、销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等着急指标的了解。2 所在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况，与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等。3 当地特点的了解：消费者特点：如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高、红色包装接受度低；二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰期销量明显高于大中城市。媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，ROAD SHOW彩车宣传等形式大受欢迎。通路特点：如：上海量贩通路特别发达，银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竟然远多于零172、售店的数目。4 竞品的了解l 当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容l 价格描述、包装经销价、批发价、零售价及各项通路利润。l 通路：看竞品的通路掌控力度到了哪种程度是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到哪一层客户？是否常态拜访外围乡镇？l 促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入：竞品在当地的促销力度。l 销售概况，包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。通过对以上资讯的掌握，业务代表可以对市场有较深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞，就可以从产品、价格、利润、通路掌控力度（如： 是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆173、盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路）、消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，帮助分销商制订促销市场推广案，及时打击竞品、强化市场工作。五、 自我反省常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况，的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，怎样判断销售目标是否合作，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作些什么？ 动作分解：反思自己的区域还有哪些销售促进动作可做？（A） 中心城市的批发零售渠道，好的铺货率，好的售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空174、间？（B） 好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图，这一点你有没有尽力而为？（C） 餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少？（D） 物流覆盖到哪里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？（E） 你是否对当地市场充分熟悉，是否能帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？（F） 公司的市场方案能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？从A到F如果你都已作到尽心尽力，那你已经是一个出色的业务代表。第五章 帐款管理话题一：正确看待应收帐款A、应收帐款的根源不少经销商的应收帐款占自己企业总资产的百分之三十、四十、甚至一半以上，更可怕的是很多经销商的应收款是一本糊涂帐，自己到底有多少175、应收帐款？哪此帐是今年的？哪些帐是去年的？哪个客户一共累计欠自己多少钱？哪个欠帐客户已消失？完全说不清，只知道自己大约有几十万的款没收回来，要回来一分就“赚”一分，捧着一提包借条，一脸无奈，唉声叹气。 竞争激烈，利润本来就不高，干嘛把自己辛辛苦苦赚的钱送给别人？一分钱的帐款要用十倍百倍的销售额弥补，为什么不提前在帐款管理上下点功夫？ 应收帐款的根源产生于赊销的销售形式。 企业要求业务员现款销售，业务员就会带回来的一大堆现金。 企业要求业务员赊销销售，业务就会带回来一大堆欠条。 杜绝应收帐款最简单的方法就是尽可能的现款销售，但是，在如今的买方市场条件下，这项政策较难执行。你不赊，别人在赊，你的竞176、争对手会借此机会抢走你的客户，行业特点，赊销已成风气，你不赊就无法立足。100%现金交易只是努力的方向，只是一个理想状态，市场环境所迫，企业要生存，要发展，赊销方式往往不可回避，应收帐款由此产生。B、赊销制弊分析利：扩大销售1、 开发更多的客户客户无风险，促成合作。2、 促成长期合作能使交易继续下去 ，很多的情况是，推销员不赊销，顾客就不购买。3、 增进销售能提高顾客的平均购买数额，赊销时客户就愿意多买些。4、 能开发出较大的客户大客户都要求赊销，否则就免谈。5、 能增加推销员和产品在顾客心目中的信赖感。6、 交易价格能较现款交易高。弊：增加经营成本和风险1、 费用支出增加利息、讨责费用、税金177、帐款管理成本费用上的危害：包括讨债费用、利息支出等，当然最重要的是财务费用和税金。别人欠着你的钱，你还得替他们支付利息和税金。2、 周转不良产品转化为现金的时间周期拉长应收帐款使企业的不良资产增加，使企业的流动资金一块块压死。流动资金对企业犹如血液对人一样重要，血液粘度高最易得高血压及各种心血管病，而应收帐款的产生，使资金停止参与循环，主如同血液停止循环一样，会造成生命危险。3、 呆帐不是所有的帐款都能收回来4、 价格企业将帐款风险加到产品的价格上去5、 主动性被不良客户和已发生帐款牵制要帐不是，不要帐也不是，还不能停止供货，结果是应收帐款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环，难以自拔。6、178、 精力、心理上的危害 许多企业为要帐问题所累。明明是别人欠你的钱，而你却要为之支付利息、税金，想要回自己的钱，还要付出应酬费。推销员要回自己的钱，耗费精力，背上应收款的企业，心理上、精神上都承受了巨大的压力。C、赊销行为实质分析： 赊销行为其实是企业向客户提供的厂种商业信用贷款，通过延期偿付达到刺激销售的目的那些钱是我们实实在在的现金投入。 作为一种投资，如果控制得限（呆帐损失、帐款管理费用支出小于销售额扩大带来的额外收益）就可以提升销售，提升竞争力并增加利润！ 如果管理不当会陷入泥潭，失去竞争力，一分钱的帐款要以10倍、20倍的销售来弥补，逾期帐款犹如洪水猛兽，无情地侵吞着企业的利润！净利润179、率5%8%10%坏帐金额（万元）所须的额外营业额去弥补损失100200012501000200400025002000400800050004000D、利弊权衡：我们应该何去何从现代市场经济是风险经济，企业销售成功并不等于经营成功，成功的经营是商品转变成现金，而不是商品转变为债权，债权在手并不是胜券在握，一旦应收帐款成为呆帐，任你有理走遍天下，无钱也寸步难行。 竞争激烈，如果行业特点和市场环境要求必须这样，那么赊销也无法回避，只是要记住：“企业要的是利润，回款之前任何销售都是一种成本！”。赊销是一种投资，投资管理要达到的目的，就是要求使“利”最大化（使应收帐款余额最大）、“弊”最小化（使呆帐损180、失最小，使产品转化为现金的时间最短）这就是帐款管理。 话题二：应收帐款产生的具体原因分析研究众多企业的欠款现象发现，应收帐款的产生原因有客户方面的，又有企业和销售人员自身的原因。A、 客户方面的原因，如：不能付l 客户业绩不振，资金周转困难；l 遗失有关凭证。不愿付l 对企业提出的要求未得到满足折扣、铺货、库存清理、服务、促销支持、其他客诉；l 对企业的基本服务不满产品的质量、数量、价格及契约的落实；l 商业利益驱使，想多保留手上的现金（相当于无息运作别人的资金）；l 商业道德水准差：应付不付、装作忘记了、装作银行手续出了问题、装作没收到帐单、诈票。B、 企业经营理念不正确如：l 企业急于销售181、，忽视货款控制，盲目经营。贪功冒进。l 不重视信誉，价格体系混乱、质量不过关、服务承诺不能兑现，造成客户抱怨拒绝付款。l 人大于法制，造成关系债。C、 员工技能方面：l 员工职业道德，内部截流、侵吞货款。l 员工迫于销量压力急于销售。l 追款不及时，客户流失。l 追款不及时，客户人员异动。l 未在对方结款日收款，收款前未通知对方等等D、企业政策问题：l 不重视新客户信用评估。l 信用审批权限不清，各级主管、经理签字都可放信用，造成混乱。l 没有信用审核机制，不能及时给超过信用限额的客户停货。l 检讨不及时，造成恶性循环大额欠款。l 追款不及时，客户信用发生变化，但未察觉。分析一下帐款形成的原因182、，会发现，大多是企业本身的制度、员工素质和经营作风不正造成的。即便是客户方面的原因，也往往是由于企业信用评估不准，给信用不好的客户放了赊销政策，客户服务不良（造成抱怨）或管理不严（追讨不及时）造成的。话题三：追款的智慧正确的心态A、回款的重要性 一些业务员急于推销，对于交易条件，尤其是货款回收，都采取低姿态。如：“什么时候都可以！” “到时候再说吧！”结果在模糊之中就开始交易行为，等到收回货款时，问题就发生了。教育员工“回款很重要”，“追款也很困难”，才能避免“不该发生的应收帐款”出现，一线人员在回款问题上的浮躁和侥幸心态非常可怕，因为企业政策由他们执行，一切在他们掌握之中。正确心态1 尽可能183、现款交易，收不回资金的销售，比没有销售更糟；2 要帐比销售更难，与其将大量的时间和精力花费在要帐上，不如用这些时间去开发更多更好的客户；3 宁可失去这笔生意，也不冒险赊销；4 回款之前一切销售都是成本，回款之后销售也仅仅完成了一半；5 逾期帐款要以此外几十倍、几百倍的销售才能弥补；6 我们无法用帐面的销售额去支付工资和供就商的货款我们需要现金；7 我们的使命是创造有利润的销量。B、收款式的合理性一些销售人员在催款中会表现出某种程度的怯弱，这里一个很重要的问题是必须要有坚定的信念； “不欠款客户就不会进货，欠款是没有办法的事。” “客户资金怪紧张的，就让他欠一次吧！” “看这个客户不像是个骗子，184、过几天就会回款”。还有的收款式人员认为催款太紧会使对方不愉快，影响以后的交易，如果这样认为，你不但永远收不到货款，而且也保不住以后的交易，客户所欠货款越多，支付越困难，越容易转向他方（第三方）购买，你就越不能稳住这一客户，所以还是加紧催收才是上策。 把本来已经没有希望的欠款追回，反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。因此，一个人在催收货款式时，若能信心满怀，遇事有主见，往往能出奇制胜，催款人员的精神状态是非常重要的。 正确心态：1 现金回收是一项不可回避、富有挑战性的工作，而且追款是理所当然的事，不要怯弱，也不要感到不忍心，碍于情面；2 赊销是信用交易，是我们对客户偿185、兑能力的信任，也是客户对我们的承诺，是事先约定的。那是我们的钱，客户不过是暂借而已所以追款理所应当，无需感到不忍心，不好意思或不敢直言。3 越能及时提醒客户就能越早收回货款，客户从来都不会因被提醒付款而不满。4 客户尊重做事专业而且严谨的业务员，在帐款式问题上的妥协不可能换来客情，也不可能换来客户对你的尊重。话题四：追款的智慧收款基本原则l 掌握正确的心态（如前所述）l “预”：未雨绸缪。回款开始于销售之前，与其在应收帐款追讨上耗费精力，不如在客户选择信用发放上早下功夫！l “快”：债务发生后，要立即要帐，据英国销售专家波特。爱德华的研究，赊销期在60天之内，要回的可能性接近100%；在100186、天之内，要回的可能性为80%；在180天内，要回的可能性为50%，超过12个月。要回的可能性为10%。另据国外专门负责收款式的机构研究表明，帐款逾期时间与平均收款成功率成反比，帐款逾期6个月以内应是最佳收款时机，如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%。l “勤”：经常要帐，对那些不会爽快付款的客户，如果业务员要帐时太容易被打发，客户就不会将还款放在心上，他会觉得这笔款式对你来说不重要，能拖几天吧，业务员经常要帐会使得客户很难再找到拖欠的理由，不得不还你的款了。l “缠”：对某些总想方设法不还钱的客户，讨债人一定要有不达目的不罢休的精神，山东上一业务员想出一187、个心理讨债法：他设计一套讨债服，拟一张讨债公告贴在对方门口，准备一张破锣去讨债时敲，让欠款人的面子没处放。他去找一个债务人要帐，债务人开始不承认，讨债方拿出证据后对方又说没有钱，第二天这位业务员就开始调查债务人的经营项目及位置，知道他有一个饭店生意很红火，就和对方摊牌：“如果你不还债，我就穿上讨债服，写上：讨债公告，带上破锣去站到你门前”。债务人闻言变色，态度一下子就转了180度，同意还债。注意：（1） 这种方法也许“低级”，但不必为此心存“愧疚”，因为存在着这样的恶意欠款客户，所以要“以恶制恶”。（2） 首先要界定这位客户是否真的有钱不还，恶意欠款，若是，追回帐示后应该马上停止赊销，所以也不188、必怕得罪他；l 通：就是变通，首先要界定这位客户是否真心要赖帐，这时业务员要以想一些变通的方法，如：在你找客户收款前，先下市场“象征性”的帮他收几笔他的下线客户的欠款；了解到客户的经营困难，就利用自己的知识，帮助客户分析市场，策划促销方案等，以自己的诚心和服务打动客户，往往可以收到很好效果；l 变：客户没有好坏，只有不同，不同的客户不同的讨债方法，前提就是你对这位客户尽可能多的了解，掌握与他有关的一切资料。话题五：追款的智慧识别欠款客户的种种借口、巧妙应对原理：1、 欠债人借口编造得越好，亿们就越能够拖延付款时间，你必须保持警惕，在催款之前预先做好对付各种借口的准备。2、 应对借口的第一步就是189、你要学会识别对方的“理由”是事实还是借口。3、 如前文所述，收款很重要而且必要，收款人要坚决果断，妥协让步不会给你的收款工作带来任何促进作用，但是，对欠款客户的员工，要注意保持良好的私人关系，你往往可以从他们嘴里得到收款的重要线索。如：张总并没有出差呀，他一直在公司上班（说老总不在不能签字原来是借口）公司最近特别乱，老板不在，辞职的人也多。（小心！客户的经营可能出现了问题）几个月没发资金了，上个月工次也拖了十几天（小心！客户资金一定出现了问题）前几天公司做了一笔大业务，帐上打回了200多万（现在他有钱了，赶快去收款）4、 必须非常客户的结款式程序：要发票的原件还是传真件？要不要附证明？可否现金190、结款？由谁负责接收文件？报给谁？哪个人签批？谁核准？习惯付款日期是几号？等等，充分熟悉对方的结款程序，对方的大多数借口你都可以马上识破。示例如下：（1） 由于电脑故障，我们无法打印支票：分析：（A）这类问题常见于大客户，如：正规企事业单位、洒店、大超市等；（B）一家公司的电脑出现问题无法打印支票，不但应付款支付不了，他们的采购生产也因此受影响，这可是一个大问题，如果真的是如此，财务部的人应该人人都知道，而且已经通知修理人员尽快维修。对策：（A） 向对方财务人员询问是否确有其事；（B） 对方能否一口讲出来“已经约了电脑公司，大约什么时间可以修好”；（C） 询问对方修好电脑后，你们付款式需要我们提191、供哪些凭证，免得下次又碰到另一个借口；（D） 与对方约好哪一天再来收款；2、哎呀，紧近忙了，再说我也没收到你的对帐单。分析：肯定是借口，欠债的人不可能忘了欠钱这件事，只可能忘记还。对策：及时对帐，把帐单亲自送交给客户，如果是传真，要在传真上写清“共几页”等字样，避免他们的另一个借口“收到了，只收到一张呀”。3、支票已经寄出去了。分析：这是最常见的借口，也是结算诈骗的惯用手法。对策：（A） 请他拿出寄支票的复印件来核对抬头、帐号、地址是否有误；（B） 联系对方开户行、求证是否已经寄出，如果签发行不配合就更要小心（这可能是一次银行、客户的联手诈骗）（C） 联系自己的开户行，确认钱是否收到。4、我们192、只能根据发票原件付款。分析：如果你事先清楚对方的付款程度，那么这个理由是不是借口就很清楚。对策：（A） 不要反问“你们为什么只能根据原件付款”，你会得到一大堆理由；（B） 欲擒故纵：表示“我们提供原件很难，几乎不可能”，对方会抓住机会大做文章：“我们必须根据原件付款， 是财务制度只要你把原件拿出来，我们可以马上付款”，抓住他的破绽，马上确认：“我回去试一下，尽量提供原件，如果原件拿出来，您可要马上付款呀”。（C） 问他还需要什么手续，免得碰到另一个借口。（D） 马上把原件送去，请他兑现诺言。5、 最近手头紧分析：任何事情都会有先兆出现，客户说这话要反思，自己对客户的信用跟踪评估是否到位（详见话193、题九）。对策：（A） 向客户的其他供应商以及客户的员工了解是否确有其事；（B） 如果真的是手头紧，要搞清楚是一时周转问题还是经营出现危机；（C） 对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期，并尽可能帮他出谋划策，帮他联系业务，帮他收下线帐示，以诚心和服务打动客户。（D） 对信誉不佳，故意以手头紧紧为借口的客户和经营的确面临危机的客户，要加紧催收，了解他的上下级单位（可否追索），了解他的固定资料（可否实物抵债）；（E） 不管怎样，要告诉客户，公司给你赊销是付你还款能力的信任，也是你对还款的许诺，是你应尽的本分、义务和责任，你的“手头紧”只是你的客观条件，不是拒付款式的理由，这个理由我没法回去194、向公司交代。（F） 要求客户写下分期还款计划。6、 我对你们的产品、服务不满分析：如果你的产品真的有问题，那么责任在你自己，但这不是客户不付款的理由，最多是退货的理由。对策：（A） 首先确认是否真的自己的产品、服务有问题；（B） 如果客户想还款，那么对产品、服务的不满就不是到你收款时他才提出，借以拖延付款，而是一接到产品、服务时就与你们公司联系了；（C） 把你的想法告诉拆穿他的借口；7、 一个月后我有一大笔进帐，届时可以还款。分析：如果你相信他这句话，就又给了他一个月时间编造新的借口；对策：加紧催收。8、 我们公司还没审批下来分析：公司越小越是这个借口对策：（A） 事先应该搞清楚客户的付款程序195、，由哪些人经手，哪个人审批最后谁核准；（B） 通过向客户员工询问，了解到底在哪一环是借口还是事实；（C） 如果是借口就应该当面揭穿，否则以后每次催款都可能遇到同样的借口；9、 我们公司在90天内付清分析：这个借口多发生于信誉度较高，但有自己的付款周期的大客户（如量贩店）等；对策：应对的方法是尽可能与关键人物搞好关系，在对方的付款计划中挤上“头班车：，同时充分了解他们付款需要提供的文件（发票付运证明等），做好提前准备。话题六：收款技巧培训追款具体技巧点滴1、 了解客户的结算周期挤进“头班车”如果企业没有抓住客户的进货规律和各种周期，企业的业务人员每次去收示自然就会十分被动。企业发给客户的商品其计196、划性的货款回笼周期已到，企业的业务人员在向客户提出结款时，“往往得到的回答是：“这两天资金周转不灵，能不能过几天再说。”客户仓库里，本企业的货物库存已经不多，该再进货了，当企业业务人员上门洽谈时，得到的答案极有可能是：“进货可以，但现在我帐户上的资金不足，要到下月初才能支付上一笔货款，请帮个忙。”企业的业务员每次向客户收款，总是“不巧”，客户经销商帐上的钱刚好给别的公司拿走。对策：尽可能地全面了解经销客户假经营状况：包括进货周期、结帐周期。关键是，你要每次比其他企业能领先一步拿到应收的帐款，因为大多烽客户的资金周转都不会十分宽松，你能挤进“头班车”，其他企业的业务人员只能等“下一班车”了。2、197、 以诚待人，纯粹的讨债者是不可能与商人合作成功的。 有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，企业的个别业务人员通过耍小聪明， 以骗得客户的信任，而轻易收到某一笔款，但实际上，客户在外的应收示没有及时收回来，那么，等客户觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。记住：一个纯粹的讨债人不可能与商人合作成功的。养成“说到做到”的习惯，在与客户平时的交往中，就做出规矩：“我决不食言，你也应说话算数。”虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对客户就是一种无形的压力，反之，如果一些企业的业务人员自己经常食言，那他们也会较势利地来对待你。 在平时就多多关心客户，不要等198、到收款时，才想起他们，在他们需要帮助这时，而你又力所能及帮一把，他自然会记住的。 在每次收款周期到来之前，如果能象征性的帮助客户去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于企业的业务人员曾为其开发的零售点也可能是客户自己来不及去催收的款项，不管是哪种情况，你这样做工，会对你的收款工作带来积极的作用。 适当地与客户的财务人员搞好关系，经常关他们一些礼品，虽然他们对你的销量贡献关系不大，但你如果也能够像关注客户的业务经理那样，同时也有经常想到他们的财务主管，其效果往往在关键时刻就能体现出来。3、 寻找第三者担保企业可以要求你的客户与你发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好其担保书能伴以相199、应的公证手续，这样做，至少万一在未来发生货款纠纷时，你还能找到一位相应的相关债务人，同时，这对客户本身来说也是一种约束行为。4、 事前催收 对于支付货款不干脆的客户，如果只是在约定的收款日期前往，一般情况下收不到货款，必须在事前就催收。 事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项，这样做一定比收款日当天来催讨要有效得多。 如果距离又远，可事先通过电话催收，确认对方所欠金额，并告知收款日前来的准确时间或者把催款单邮寄给对方，请他签字确认后再寄回。5、 上门要早 到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍，否则客户有时还会反咬一口，200、说我等了很久，你没来，我要去做其他更要紧的事，你就无话好说。6、 高频次，小金额 对新客户或没有把握的老客户无论是代销或赊销，交易的金额都不宜过大。宁可自己多跑几趟，多结几次帐，多磨几次嘴破，也不能图方便省事，把大批货物交给对方代销或赊销，须知欠款式越多越难收回。 很多销售人员都有这样的经验：有些新客户，一开口就要大量进货，并且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对卖方提出的所有要求都满口答应，这样的和户风险最大。7、 不空许诺言不空许诺言，不答应自己权限以外的条件，业务员擅自答应客户自己权限以外的条件，在受到领导指责后再向客户表示拒绝，就会产生麻烦，8、 推销员要注意 在付款日期、付款期限201、付款条件变更的情况下，业务员与客户未能相互了解，业务员仍按原来的情况收款； 客户对合同内容提出变题名，但业务员未处理； 收款单未指定的日期送去，等等；9、 不要急于销售，风险责任明确 货、款无归的风险有时是由推销人员造成的，在对客户信用没有把握的情况下，就采用代销或赊销方式，结果给企业造成重大损失。 不实行强迫性销售，这样会被客户抓住弱点，在回收货款时，客户会说：“我不愿意进货，是你拜托，不得已才进货的。10、 严密的合同 为预防客户拖欠货款，在交易当时就要规定清楚交易条件，尤其是对收款日期要作没有任何弹性的规定，例如，有的代销合同或收据上写着“售完后付款”，只要客户还有一件货物没有卖完，他202、就可以名正言顺地不付货款，还有的合同或收据上写着“10月以后付款”，这样的规定今后也容易扯皮。 另外，交易条件不能由双方口头约定，必须使用书面形式（合同、契约、收据等），并加盖客户单位的合同专用章，有些客户在合同或收据上仅盖经手人的私章，几个月或半年之后再去结帐时，对方可能说，这个人早就走了，他签的合同不能代表我们单位，有的甚至说我们单位根本没有这个人，如果加盖的是单位的合同专用章，无论经手人在与不在，对方都无法推脱或抵赖。11、 随时观察动向 掌握债务债权，掌握其物品情况，了解其有无上下级单位可追讨，了解对他们公司影响力的重点人物，掌握他的习惯付款时间，经营人员异动马上要求对方书面确认。 交203、易达成后，要经常观察客户的经营状况，及时观察其异动，如果客户出现异常的变化，一般事先会有一些预兆出现。 如：进货额突然减少； 处理并不滞销的库存商品； 拖延付款： 客户单位的员工辞职者突然增多； 老板插手毫不相干的副业或整天沉溺于声色之中； 客户附近的房子上用红漆写下了“拆迁”字样； 因为讨债人增多老板避而不见； 下层客户赊销过多，货款回收难； 内部矛盾加剧，主业转移； 一旦发现倒闭，马上连夜行动，了解他有无债权可以划分了解有无上下级单位可以追索。尽可能拿回物品以减少损失。12、 了解他的财务状况 如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，一定要表现出相当的缠劲功夫，或者在侦知对方手头有现金204、时，或对方帐户上刚好进一笔款时，赶紧去。13、 利用第三者 登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开，一定要说明来意，专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的方式。14、 直截了当15、 小心他溜掉16、 不给他提出分外要求的机会 如果你的运气好，在一个付款情况不好的客户处出乎意料收到很多货款时，就要及早离开，以免他后悔；告诉他XX产品现在正是进货的好机会，再过十几天要涨价若干元请速做决定以免失去机会等等，还要告诉他自己的联系方式，再度谢谢他后，马上就走；17、 中国特色利用人情关系18、 借助对方上司的压力债权人首先要想办法找到债务人的上级主管，利用其上司的权力给欠款人说理讲法，施加压力，205、令其服从领导组织的决定；19、 以物品抵债有时客户在市场上因竞争不力，经营不善，导致产品积压，资金周转困难，他要求以商品或货物来抵债，这也是一个办法，不要因为觉得不值得而拒绝，对于的确无力付款的客户，往往稍一延迟连物品都没有了；20、 聘请律师或追债能手 律师和追债能学法懂法，见多识广、能言善辩、，以案说法，会事半功倍，又不会违规犯法。21、 利用领导人作当事人去追债。22、 利用还款保证追债，勤写法律文书函件追债，并请客户签认回执为证；23、 调动公司群体力量追债；24、 利用跟踪纠缠讨帐25、 巧妙运用钓鱼法先请吃饭等小诱饵，钓出对方违约根据、帐号、银行存款、商品等；26、 委托追债公司讨206、债27、 责令债仅当事人追债28、 让财务人员“活帐本”追债29、 小心诈票30、 不分昼夜，不卑不亢、软硬兼施，态度坚决，口气和顺，不碍情面，依时结清；分清形势，壮士断腕；话题七：小心结算诈骗一、 合同结算诈骗多始于合同制订不严密如：上批货销完再付款只要上批货有一点没销完就有理由不付款。验收合格后再付款收款式后就说验收人不在，过几天才能回来，或找借口说产品不合格，拒绝付货款，还以“供货质量不合格使我蒙受损失”为理由反咬一口。对策：企业建立购销合同要参考标准法律文本；正式购销合同由专业人士把关；注重对客户的资信调查；不要怕麻烦，把合同拿去公证。二、 票据常见的是利用信用付款方式，如信用证、商业207、汇票转帐票等，或干脆制作假支票。诈骗方常以故意写错支票抬头、开户行号等手段造成支票已付的假象，骗取货物。对策：1、 培训业务人员识别假票：核对抬头、帐号、暗记； 观察支票号码与签发行号是否相符； 对有字号大小不一，污损痕迹的支票特别小心；2、 寻找工作作风严谨的开户行。有些企业会认为那些工作认真核查严格的开户行给自己造成麻烦，反而愿意找那些“工作灵活”的银行合作，结算诈骗发生后才知道后悔。3、 银行人员对识别假票据有专业经验，必要时可找他们来核对。4、 票据收到确认无误，鉴发行提供书面证明或开户行确认已收到款再发货。话题八：如何防止企业内部人员造成的帐款风险一、 现象1、 销售人员突然离职，市208、场遗留问题一大堆，客户欠款资料丢失；欠款客户有的找不到（可能根本没这个客户），有的赖帐；还有的客户拿着这位销售人员借货、借钱的欠条，书面承诺但又未兑现的奖励、返利协议“找公司麻烦”；业务代表临走收了好几个现结客户的货款，然后逃跑。2、 销售人员为冲业绩“疯狂铺货”，结果货款收不回来；3、 各种市场活动如陈列奖励，零店进货奖励等被业务代表截流；4、 销售人员自说自话在欠款客户消费（如酒店）；二、 目前企业常见对策1、 销售、收款两条线，业务人员只管卖货，财务人员收款。分析：销售与收款脱离，结果可想而知；2、 老板常派“亲信”去查业务员的帐。分析：“公司查我的帐了，是不是怀疑我了？”于是工作情绪大209、受影响。3、 让自己的亲戚来做销售分析：事实证明亲戚一旦“挖起来”，手更狠；4、现款天天交给老板，要帐老板亲自出马分析：事必躬亲，生意永远做不大三、 解决策略：1、 解决完善的货款管理制度（详见本章话题十）；2、 招聘员工，有德才可用，有才无德不可用；3、 招聘员工要切实查清其证件是否真实；4、 与员工签定汇款回笼合约（见本节附件）；5、 能接货款的员工必须提供第三担保人，避免员工一旦辞职离开本地，就无从追讨； 试行销售人员收款反馈表制度：即客户在支付了应付款之后，应同时填写收款单位的付款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。 销售人员在带回货款回公司时，必须同时附上收款210、信息反馈表。此表复印无交，销售人员每次在收款前向本公司财务领取； 由企业通知所有的客户：“凡不凭反馈表收款的销售人员，有关客户可以拒付款。并且由对方人员的疏忽引起的任何损失，在法律上与本企业无关。” 这样做的目的主要是为了杜绝应收款不入帐的现象，当然，同时与之配套的做法是企业能够经常与客户核对应收帐款，把任何可能引起的损失减到最小。 附件： XX商贸公司（虚拟） 业务人员货款回笼合约 甲方：XX商贸公司 乙方：业务人员XX一、 乙方需提供经济担保人，负相应的经济连带责任。二、 甲方对乙方的考核管理，除了销量外，还应包括货款回笼的指标，乙方应严格遵守甲方规定的业务人员销售考核管理细则。三、 乙方211、在销售本公司产品过程中，由乙方开发的新客户之赊销事宜需甲方信用管理政策报批核准，在送货之前，必须与客户签订销售协议（含货款回笼期限）以后，方能发货，并按协议内容及时回收货款。四、 在上述销售协议所规定的货款回笼期内，由于意想不到的原因造成货款无法回收，乙方有义务全力催讨，力争把损失降到最低，并要酌情扣除乙方当月的部分资金，以吸取教训。五、 在上述销售协议所规定的货款回笼期外，如果货示不能按协议及时回收，乙方就要及时上报甲方，以说明情况，并征得甲方同意，方能延长货款回笼的日期，否则，其无法回收的货款将由乙方全部承担。六、 如果造成由乙方全权承担的货款无法回笼，乙方的补偿方式可通过甲方逐月扣除乙方212、部分工资及奖金的方式陆续补偿，或由担保人代为赔偿，其补偿方式、速度和比例，由双方协商解决。在乙方赔偿期间，乙方不得提前单方提出辞职，除非甲方愿意提前终止与乙方的聘用合同。七、 其他未尽事宜，由双方协商解决。甲方： 乙方：话题九：重视客户信用调查 收取货款的第一法则是：将商品销售给能够确实收回货款的客户，因此，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查，客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除，留下好的顾客作为交易对象。在对顾客进行信用调查时，要留下详尽的顾客信用调查表和客户调查报告，以便随时能够对客户进行信用分析。 客户信用调查不仅仅在选择新客户时才执行，对以往发放信用政策的老客户也要时时213、关注，因为客户的信用是不断变化的。 如果不对客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取宽松的政策而导致客户不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。 客户信用变化的征兆：1、 付款变化延迟付款期限；付款日期经常变更；由现金变为票据；小额付款很干脆，大额付款常拖延；在付款日期，负责人不在；不按清款支付；2、采购的变化 采购进货厂商急速改变； 订货额突然减少； 原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司； 毫无理由的突然增加订货额。 3、营业上的变化 销售情形突然恶化；销售对象破产；销售对象大量退货；突然开始大量倾销；要求迅速出货；库存214、量锐增或锐减。出现不利于该客户的谎言时。4、员工变化不断有人辞职；多人抱怨不满；发生相当金额的透支；员工无精打采，工作态度恶劣；经营者的变化：插手毫不相关的业务，吹牛自夸；客户信用调查的内容：对客户信用调查，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上，程度上也各有不同。推销员要了解的内容主要包括以下方面：可靠度客户是否是正当经营？即客户是否是真正在经营而非虚设的公司。真正负责人是谁？开业已有多长时间？企业性质？经营实权所属？可信度过去客户的付款情况如何？有无不良记录？营业状态从同行打听其营业状况如何？从其它业务员处了解其销售能力如何？营业额？付款能力及态度？个人品行从其亲友、同学、朋友处打听215、店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、兴趣、交际人物类型？经营理念经营方式？经营态度、观念如何？敬业程度？是否有其它投资事业？是何种行业？实地调查了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存状况、独资或合伙、店员多少、店员服务态度、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等等。根据以上信用调查内容企业可设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。信用评价主要依据回款率（应收帐款）、支付能力（还款能力）、经营同业竞争品情况三项指标来确定。（1） 回款率（应收帐款），客户以往与本企业的交易之中有无欠款的不良记216、录。（2） 支付能力（还款能力），有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低其信用等级，如某客户尽管不欠本公司的货款，但由于欠其他公司的货款达几十万元，其它公司已将该客户起诉至法院，这样的客户最多只能认定为C级客户。确定客户的支付能力主要看下列几项指标：A、 客户资产负债率，如果客户的资产主要是靠贷款和欠款形成，则资产负责率较高，信用自然降低；B、 客户的经营能力，如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力必然降低。C、 是否有风险性经营项目。如果客户投资于一些占压资金多、风险性大、投资周期长的项目，则信用等级自然下降。以上以客户的最低等级作为信用等级。利用信用等级对客户进行管理，信217、用评功价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理，企业要针对不同信用等级的客户采取不同的确销售管理政策，如： 对A级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难、或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期，但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。 对B级客户，一般要求现款现货，但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪，应该在摸清客户确实准确货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。 对C级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C级客户218、不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。 对D级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。话题十：建立信用管理政策一、 意义信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据，任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理/财务部经理/销售部经理）书面批准。二、 责任事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面，责任管理就是针对应收帐款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：（1） 经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考219、核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。（2） 明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；（3） 明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；（4） 明确规定对超越权限形成应收帐示和坏帐应负的各种责任；（5） 明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任（6） 明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；（7） 明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。三、 信用审批1、 审批原则：客户信用审批需要销售和财务合作，销售部负责收集评定220、信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。审批信用单包括：（1） 客户基础资料（尽可能详细）（2） 客户以往的销售付款记录（财务确认）（3） 申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）2、 信用审批权限确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。例如：信用额度 时间 申报人 审核人 批准人X万元 X天 业务员 主任 销售部经理XX万元221、 X天 业务员 销售部经理 总经理XXX万元 X天 业务员 销售部经理、总经理 董事长明晰的审批制度要确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。四、信用政策的构成客户信用限额的定义信用限额为未收回的应收帐款的余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经难及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会，一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长。信用期限的定义信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。可接受222、的支付方式滚结、月结、季结、年结、铺底、代销现金、支票、汇款、汇票、银行承兑五、确认存档与更改 销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案，开票人员对档案中客户资料有关信用资料（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经过审核批准的信用审批单。 信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。所有未经过上述审批程序批准的客户均为现金客户。信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收收款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。批准信用备忘录对客户应收帐款的帐目调整，不管是223、任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。六、 信用的监控和跟进信用一旦发放，就要实施监控，企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生，对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况，企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。 许多应收帐款往往由于对帐不清，确保帐龄和货款式的清晰，还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒224、绝付款的现象。七、 信用管理动作流程1 审批对客户信用审批程序 业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）； 业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议； 销售主管审核，确认销售资料； 财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；根据客户信用审批权限批准；结算人员录入建档；2 监控设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期或不符合；约定支付方式，如有异常立即停止供货/服务，通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；没经信用审核工业部员签字认可，仓储225、部/执行部不予发仙/执行服务；业务代表拿到依据；如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；准确的业务记录；准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；财务每周向管理人员提供异常帐款报告；每日召开销售、财务会议分析帐款情况。帐龄析表年 月 日客户名称金额1-30天31-60天61-9091天以上3 追索界定帐款性质责任例：立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖惩责任到人；超过一周不到一个月业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，226、并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；超过一个月由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据证明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。 对发生异常帐款的客户马上降级信用或转为现金客户。4 内部流程及其他规定当天收入现金当天上交，财务不保存尽快把现金存入银行；不把支票当现金冲帐；明确假钞责任；强化合同管理；公227、司除现金收入外的供货业务都应签订合同；公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式；帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全；设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部；设置奖惩制度；责任人承担责任；帐款责任业务代表；因企业自身原因造成客户拒绝付款的责任人（如司机送货不及时、货品被损、主管徇私放“人情帐”）；追索以激励为主：如：对业务人员对客户预付款项奖励准期付款奖励货款回收时间奖励全款提货奖励全款提前到帐奖励价格、折扣、增值、服务（不同帐龄不228、同奖励标准，考虑多方面原因灵活动用）（注：余额收回的提成最高，因为余额往往是企业的利润）第六章 人员管理话题一、经销的业务人员管理中的问题经销商业务人员管理四大误区一、 人员无培训 经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高且经验丰富的专业人士；基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量；现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。于是出现：1 因为没有基本的职业229、素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点异议，结果司机和客户几乎打起来，损失销量事小，从此不了一个客户事大。2 因为员工中实在没有能独挡一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招为厂家不满。3 开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。4 因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。5 因为不懂得客户谈判技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。6 因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收帐款成堆，甚至记录不清，到底找谁要帐都230、成了问号。二、 销量挂帅无过程管理结果：除了核对此业务代表的销售额，企业对业务代表再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。业务代表为完成销售目标，丝毫不为客户着想，想尽办法让客户多进货；市场信息、竞品动态的反馈，业务代表从不放在心上，这跟他的工资没关系。因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，便偷懒、脱岗、小偷小摸混一天算一天。三、 无基本管理制度制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则，当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任感，是否自己的231、管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。四、 疲兵耗战50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚），天长日久，业务代表怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。话题二：业务人员管理必须帮到的几件事一、 培训体制培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，因此需尽快把自己招来的新手变成熟手。建立培训机制需注意以下问题：1 培训不是奢侈品到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间；2 培训必备内容：（1）企业规章制度（2）业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工 作目标、考核各岗位的关键指标；（3）位阶管理向谁汇报232、，受谁领导；（4） 目前经营产品的属性、特点、价格；（5） 新员工入门培训（6） 终端销售技能生动化技能；客户库存管理技能；线路拜访焦点拜访流程客户异议回答话述（7） 渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点：关键人物和运作方法。（8） 货款管理技巧；（9） 追款技巧（10） 促销现场管理；（11） 其他培训教材析编写可求助于厂方，循序见进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程。3 利用培训增加团队凝聚力培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业务代表要区别对待，让业务代表感到在这里工作可不断获得新知识，从而增加员工的向心力。4 注意实战培训5 233、营造学习总结的气氛鼓励业务代表记工作日记，提出自己的经验总结，互相讨论，互相学习。二、 制度管理1 劳动纪律包括：迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；办公室纪律；2 薪资制度A、 只以销售定工资，最终会造成市场下滑，销量受损。B、 应该在薪资制度中体现晋升机制。3 必须建立早会制度早会例行内容：宣布昨天各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。业务代表提出疑问，大家讨论；注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。主管宣布昨天市场检查结果，提出奖惩。注：实际是一个培训过程，让业务人员对自234、己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业务代表不敢懈怠的心理压力。4 业务汇报表单（下节详述）包括：（1） 客户基础资料（2） 业务代表每日工作业绩表单（3） 市场动态反馈（4） 业务代表效果检核记录话题三：业务管理表单 业务管理颇具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业务代表在市场上单兵作战，主管无法对业务代表24小时监控。 运用业务表管理表单控制业务代表的工作过程，业务代表工作更有方向，主管对业务代表的检核、奖惩也有所依据； 业务管理表单必备内容如下：一、 业务代表工作流程对业务代表一天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业务代表照规定流程工作。二、 235、客户基础资料表一、客户地（略图） 区域 业务代表说明：1、将业务代表所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。2 街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。3 大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物4 不同渠道用不同符号。表二：客户名册卡区域 业务代表序号客户编号客户名称地址联系人电话面积性质备注说明：1、客户编号：A120表示A业务代表周一拜访的第20个售点，B215表示B业务代表周二拜访的第15个售点2 性质指客户的渠道类别）如：超市、酒店、零店、学校等）3 备注栏写明客户的授信情况4 表二和表一的售点是一一对应关系三、 业务代表日常工作表单开户日期 客户编号 客236、户名称 地址联系人 电话 区域 渠道帐号 授信额度 授信期限 发票种类日期摘要品种拜访时间备忘时分存货进货存货进货存货进货存货进货备注：说明：1、如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有52张表三每一家客户一张销售记录卡。2业务代表每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏写明此次拜访的异常情况（如客诉）；3、 拜访时间的填写是监控业务代表是否在8小时内满负荷工作的重要工具；A、 可以打电话向客户查实；B、 可观察业务代表直接的是按要求工作，那么一张客户销售记录卡填了两次（说明已经用一两周）之后就已经相当旧，而且一定有污损痕237、迹。注：如果业务代表的填表记录，掌握业务代表到某一处客户处常规则 几届时守株待兔看业务代表是否直的按时到达。4、 主管可持此表复查业务代表昨天拜访线路、核实订单、赠品情况。5、 此表的存栏只做建议不做要求，如果业务代表每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业务代表对大售点坚持做存货管理就可。6、 此表具双重作用，不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户的基础资料。表四：业务代表每日工作记录本月目标销售额 业务代表日期周几线路线路点数拜访点数差异说明成交点成交率成交量成交额备注1A250482家关门3264%50件XX酒、32件XX洗发水4263元赠品XX酒6瓶说明：1238、如上所示，业务代表一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交率、成交量等几大指标全面分析。2、 成交率：成交点/应拜访点*100%，上例所示为32/50=64%3、 主管早会广泛读每位业务代表的昨天工作业绩记录4、 没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外埠铺货等）。5、 每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。6、 此表主要作用是对业务代表的每日工作业绩全面评估、促使业务代表团不仅仅将注意力集中于销量；7、 此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业务代表有无造假表行为的方法之一。表五、业务代表销量明细表业务代表日期天气线路品种合239、计金额备注说明：1、此表作用在于对业务代表每天的销量落实到不同品项记录。2、此表是对表四中销量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。表三、表四、表五三张表数据是否相符也是防范业务代表造假的手段。表六、市场动态汇报表 月 业务代表日期动态月日市态问题建议市态问题建议说明：要求业务代表每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。四、业务代表效果检评估表七：业务代表线路检核表日期 月 日 业务代表售点编号品项生动化得分客情得分漏单备注说明：1、 品项栏是统计铺货率的工具2、 生动化得分、客情得分等根据公司制订打分标准执行。3、 漏单：主管回访业务240、代表昨天线路，发现有客户主动下订单，说明业务代表昨天订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为零100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分，漏单大于3得0分。表八：业务代表检核结果记录月份 业务代表日期内容及检核方式检核结果及主管意见被检核人签名说明：1、 此表为员工“档案”，每人一张；2、 每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字；3、 奖金考评以此为重要依据；表九：业务代表关键指标评分标准注：对不同工作性质业务代表关键指标评估办法不同，此处以直销业务代表（拜访零店）为例。一、 铺货率各品项铺货率得分：有售该产品的店数/检查总店数平均铺货率得分：各品项铺货率得分平均数241、二、 生动化打分标准陈列是否清洁15分陈列位置是否最佳15分集中陈列10分是否全品项全口味陈列该店内本公司产品10分有吊旗7分吊旗位置正确8分有贴纸12分贴纸位置正确8分吊旗清洁5分贴纸清洁10分总计三、 客情知道业务代表姓名30分知道业务代表拜访时间40分抱怨点30分四、 漏单二次重复拜访发现漏单数为0：100分漏单数：1：80分1漏单数3：60分漏单数3：0分五、 资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业务代表签认六、 阶段重点指标内容及评分标准由主管临时决定七、 工作态度主管评分八、 应收帐款九、 销量注：以上十项指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。说明：1、 评分标准尽可能量化；242、2、 各指标在业绩考核中的权重，月初不宣布督促业务代表在九个方面都加以重视；3、 有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例，如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50%，引导业务代表精力向此集中。回顾一下：表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录，这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务，其二便于新业务代表接手后迅速熟悉，其三可避免业务代表离职造成客户流失。表三、表四、表五、表六为业务代表日常工作表单，统计业务代表工作的几大关键指标，全面评价业务代表绩效，同243、时表三、表四、表五三张表的科学运用可以监控业务代表是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。表七、表八、表九为业务代表绩效检核评估系统。主管根据表九“关键指标评分标准”，对业务代表工货币流通定期抽查（表七），然后分业务代表类别，登录于表八作为奖金考评依据。业务代表绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业务代表关键指标的评分细则不同；这套表的作用在于对业务代表的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业务代表积极性，在保证销量的同时保证销售质量。表十：协同拜访记录表协同拜访是人员管理的一种重要形式，主管和业务代表一起拜访客户、观察业务代244、表的工作状态、找出不足之处，通过示范引导，改善他的销售的行为以改善业绩，从管理学角度称之为专业销售辅导。协同拜访辅导记录 月 日 主管 业务代表目前熟练程度及例证需精进项目及例证具体行动步骤后期跟进及衡量标准动作关键指标支持：说明：1、 辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩，辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容。2、 准备工作A、 明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业务代表会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。B、 和业务代表谈话，说明此次协同拜访的内容是培训和帮助，不带任何惩戒性质，245、让业务代表放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看看，看有什么可以帮助业务代表的地方；3、 拜访线路的过程中，主管切忌：A、 看到业务代表推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业务代表更紧张内疚厉害，而互动、培训的目的却没达到；B、 注意在拜访时发现业务代表的工作失误不要训斥，以免造成心理压力点到为止在工作过程中给业务代表一些暗示，如：这个店位置不错，自私咱们的铺货率这么低？这个店的老板不知道是你是谁呀？等等；C、 记简单的笔记备忘。4、 拜访结束辅导对话A、 多提问少发言，引导业务代表多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”246、做得到位，你会发现等业务代表讲完话的时候，你已经无需再讲了。B、 首先要表扬业务代表做得好的地方，打消他忐忑不安的心理，调节对话气氛。提问：先谈谈你认为自己今天工作中表现优秀的是什么，不要讲口号，要把实例讲出来。（注：业务代表开始可能不好意思，你要引导他讲出答案并作出补充）回答：我对售点拜访的工作流程比较熟悉，实例是：在全天拜访过程中没有经过您的提示都能按标准流程工作）记录：目前熟练程序及例证一栏。C、 引导业务代表讲出他工作的不足之处？提问：你认为自己今天做得不好的有哪些？（注：因为在线路上你已对他的不足之处做出了暗示，业务代表心里其实也明白你所指的“不足之处”是什么）回答示例：我的生动化技247、巧不熟练，比如在红星商店产品没有集中陈列，；在永星超市的海报和店内所卖的产品对不上号；在大发商店产品堆放杂乱，而且没有作产品清洁，还有即期品出现。主管做出补充记录：需精进项目及例证D、引导业务代表做出改进计划；提问：我能帮你什么，来共同改进这些不足之处？（注：不要出现“你打算怎么办”等斥责口气，而以“我能帮你什么”发问）回答示例：我在下周重点留心提高生动化技巧背熟公司的生动化法则利用周日时间去别的同事线路上观摩学习主管补充记录，具体行动步骤E、主管总结发言这才是主管说话原时候，但往往主管发现业务代表已经把自己要讲的话讲完了，你只需要告诉他，你做得不错，但不足之处应及时弥补，我会提供支持一些讲解248、生动技巧，同时一周后我后再次拜访你的线路。记录，后期跟进及衡量标准，现在回顾一下表十的应用效果业务代表在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。自己讲出了工作中足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业务代表却是心服口服地：承认了错误。自己讲出了改进的步骤和时间。最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况。然后记录，一式两份，主管、业务代表团各保留一份。实际上这份表相当于业务代表自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业务代表加以任何斥责，完全是业务代表自己认识到优势和不足之处，一式两份，约定下次检核时间之后，业务代表的249、工作效率改进状况可想而知。特别说明：3、报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司比，设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业务代表一天的繁忙工作中不得不填写大量报表最后干脆不到中午就钻进饭店里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜集大量的背景分析和数据支持使自己的提案能自圆其说；经理们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索作策略研发。分析：制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。250、建议方案：（1） 首先建立考勤、卫生制度，办公室，会议室纪律等基本制度。（2） 建立日常业务管理制度；A、 主管首先能充分熟悉每位业务代表的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。B、 召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。C、 召集全体人员确定管理制度内容草案（业务代表日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）。D、 于实践中不断摸索，增删修正，直至业务代表日常工作中一言一行皆有法可依。话题四：管理的艺术对企业而言，经营风险只在两个：投资风险和管理能力，抓住经营机遇只是阶段性的成功，有效管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败251、。技巧一、对管理的认识理念：管理是一门科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循，管理又是一门艺术，因为他的内容全部是和人打交道。管理的核心是调动他人的力量，是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理者的时间是企业的财富，一个凡事都亲力亲为，缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。动作：1、 尽快充实理论基础，在实践中有意识法加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自己的管理技巧和艺术。2、 尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、尝试中提高自己的管理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。技巧二、鼓励新人创252、造鲇鱼效应现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅薄，但却冲动十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变得“斗志渐退，老气横秋“。而新人上岗，带着自己因有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上”新官“上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。 理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望，利用253、“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忘乎所以”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾；技巧三：集思广益，全员管理现象：业务代表们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动地去执行。分析：最贴近市场，最了解市场的是业务代表，一切策略的执行者也是业务代表，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从周密、可执行性、结合市场实际等方面讲，业务代表永远是老师。 如果业务代表参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激了业务代表的成就感和责任心，业务代表执行“自己制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。理念：全员管254、理，全员“参政”。动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业务代表动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业务代表大胆提案，任何市场策略的制订主管先有思路及草案，召开讨论会让业务代表“会诊”，大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。 技巧四、精准沟通 现象：主管下达作战指令，业务代表却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干，结果自然是事倍功半、大打折扣。 分析：计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成，业务代表之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心255、不足。动作：Smsrt准则：s：具体的：m：可度量的：s：可实现的；r：相关的；t：有时间的。策略传达，任务布置时要清准沟通，须考虑以下因素：（1） 任务描述：任务目的、内容：任务目标（量化）；（2） 资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间（3） 过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述（4） 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标、制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人、检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。（5） 奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。技巧五、授权现象：有些团队中业务代表似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭走一步，毫无主256、动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠琐事累死累活，业务代表却逍遥自在；分析：主管事无巨细都管，不给业务代表一点自主的空间，逐渐地就会养成业务代表的依赖性，似乎自己成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去做，至于结果自然有主管操心。 尤其对有能力有上进心的业务代表而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦，于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏； 一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间，之后向他们要结果！而不再日日跟催执行过程中的细节，同时提拨部分有修正图心有能力的业务代257、表授以一定权限，训练1代替自己完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等），一方面可以减轻自己的负担，另一方面使业务代表感到被重视、被尊重，感到是自己在独立运作的一项工作，获得成就感，这种心态之下的业务代表，自然之下的业务代表，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做得更好。 理念：必要的授权，可以提升业务代表的责任心，激发积极性。 动作：（1） 熟悉业务代表，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业务代表的授权方向。（2） 依各人不同潜质对每位业务代表作出岗位职责分配（见附表）有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的258、管理（尤其是检核）工作。无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自己很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接对自己负责，而不受“基层主管”管理因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管“的帐有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足，以新提拨的“基层主管“为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体，琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管“这种员工是他的管理点，要及时检核、督促，奖罚，以观后效（3） 个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，259、检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每个人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。（4） 询问意见，修正指令，表示会及时支持。（5） 放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度、密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。（6） 视效果调整授权范围。（7） 一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。技巧六、培训现象：业务代表团的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意。分析：企业支付有限薪资想招到一流的业务代表，迅速自学成材，自创工作思260、路成为业务高手，不太可能，尽快提升业务代表的工作技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自己的富贵经验，把这些能复制给下属，的确需要共些精力，费此时间，但这都是应付的成本。理念：培训永远是企业回报率最高的投资。动作：营造积极向上的学习气氛（a） 主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考把自己的实务操作经验（那怕是只言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成实战培训资料。（b） 培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品，不能等业务空闲，无事可做的时候才做，培训的时间要制度化，主管培训前要经过充分准备备课甚至预讲练习。（c） 培训内容以实战经验为主，千万回避空洞261、的理念说教研室，鼓励业务代表走上讲台把自己的经验拿出来供大家分享，培训过程注意研讨气氛，回避单向沟通。（d） 对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。技巧七、激励现象：士气低靡，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心、对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。理念：何谓激励？激发人的动机和积极性，人受激励程度越高，越能发挥自己的潜能，员工有好的心情工作才会有好成绩。分析：也许是对工作满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪资不满诸多动作：（1） 清晰精准确无误的岗位描述，严谨的执行细则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业务代表清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力？要为262、哪些动作承受怎样的结果？工作有了方向感，自然会更主动。（2） 好的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视，劳有所得，落后者看到差距，压力和提升的空间大家都有了动力，同时也容易形成位阶管理。（3） 让员工参与决策过程来增加他们的成就感；（4） 好的培训制度使员工感到工作过程中能不断地自我充实和自我提升。（5） 任何人在压力之下都会更努力，设定稍高一些的工作目标，激发业务代表潜能。（6） 诚于嘉许，宽以称道，尽可能及时表彰业务代表工作中的每一点成绩，告诉每一位员工你非常欣赏他的优点任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。（7） 关心员工的生活，和他的家人，亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待、勤加263、沟通，尝试真心实意地“爱”你的员工，主管的人格魅力是最有力的激励工具。技巧八：命令现象：市场如战场：主管的指令也应该是“军令如山”，遗憾的是常见到不少业务代表不服从命令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。分析：业务代表对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮，另一方面来自对主管这个人的尊重和佩服，有些主管过分谦和，奖罚不分明，业务代表会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯，又有些主管过分独裁，业务代表常常受到自认为不公平的处理，不敢申诉，消极对抗和离职率升高。理念：领导力是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的想“军令如山”，其一要塑造自己的威信，其二要掌握命令的艺术。动作：1 树立264、主管的威信（a） 位阶：主管必须被业务代表敬重，这不是为了虚荣，而是为了管理效率，与业务代表相处要有分寸、尤其八小时之内，位阶感一定要明显；（b） 人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业务代表产生影响力。（c） 堪为人师的高度主管应该努力提升自己的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到人师的高度，这当然需要长期的努力，但如果以沟通能力作为突破，见效就会快些，每次会议，每次与业务代表的个别沟通前，主管先打草稿，甚至预演，理顺讲稿的层次，充实论据，提升理论高度。3、 命令的艺术（a） 言前三思下命令前要让别人执行且带有奖惩手段，所以一定要合理，发令265、之前一定要谨慎思考征询意见，使命令更有可操作性，坚决回避草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改；（b） 丑话在前 清晰表达命令的附加内容：检核、复命、奖罚条例。（c） 言出如山 一旦命令颁布，就必须有法必依，照章办事决不徇情，否则下次指令颁布就成了“狼来了”的故事。（d） 不怕怨气只怕冤气。 惩戒是管理的手段，不带丝毫主观意识，仅仅就事论事的执行奖罚政策，员工会逐渐明白“惩戒是为了匡正而非惩罚”这句话的道理，只要主管襟怀坦白，员工纵一时有怨气，日久也会释然，（e） 严打红眼症，营造正面积极的竞争学习气氛。有罚必有奖，同事之间的竞赛氢气可以催生新的人力资源，但要提防红眼病的产生，对此类为要在公开场合266、严厉斥责，以“正风气、以敬效尤”。话题五、销售人员管理中的几个具体问题一、 管理者自身的时间管理能力管理的大忌是掉人琐事缠身的陷阱，而忽略了培训、检核，与业务代表的沟通，自我素质提升等主要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱；时间管理的具体方法a、 作重要的事，为此宁可“牺牲”不重要的事；b、 强迫自己形成写工作日记的良好习惯，回顾检点当天的时间分配是否合理；c、 强迫自己养成作书面工作计划的习惯，没时间作计划的人是最笨的，就象健康状况不好，又懒得做锻炼的人一样。从时间管理角度看，工作计划的制定要注意：a、 确定目标；b、 列出目标达成途径c、 已选择一种最新的途径；d、 列出这个途径完成267、的每日每周推进表避免a、 同一时间做两件事；b、 不切实际的时间估计；c、 已事必躬亲；d、 不好意思拒绝无聊的邀请；e、 空想、拖沓等恶习；四、锻炼自己的分析提炼能力 销售管理尤其需要这种能力，擅于发现市场现象中症结所在，导出市场策略，从业务代表的业绩报表和日常表中发现制度的空白点，进一步完善制度，这种“对事”的分析能力可帮助主管明确工作思路，而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜、怒、哀、乐。员工的工作绩效：能力水平*技能水平*任务理解程度*决心*信心*努力程度*成就感和责任心*不可控因素通过和业务代表的接触能很快发现，他的业绩改善主268、要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。 三、正视员工跳槽现象先进的培训，科学的管理制度、强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的诱因；薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱惑力，细分员工的晋升坎级，也是一种功攻心为上的用人技巧。四、简单的事做好就是效率1、 市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞止的困境，于是不少老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册，运作模式，结果往往事与愿违；分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100%避免，更何况那些小企业，好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好269、会搞出悲剧来，做策划更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先考虑是否能执行到位和如何控制督办、检核、复命。2、 可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效直奔目标”和“严格复制始终如一的执行力”；分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其它企业不同的就是他的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理休系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功五大关键指标，效率也由此而生。综述：悟七戒如下：1、 尽量摆脱杂务，决不作自己不该做的琐事，所有杂务让其他人（如内勤）去分担、老板的责任、是制定策略，把握方向，不是发传真270、接电话、开票甚至搬货物；2、 报表体系尽量删减，作到“不得减一字方见其疏“，把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段，每到此时，放下手头一切工作，走出门去。3、 成为一个“疯子“一样的检核者；4、 除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业务代表一起商讨然后小范围试行，最后定稿推广。5、 尽量多与一线人员沟通，使一线业务代表的问题和建议第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都认真阅读尽量作出负责任的回应，人人都有发言欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。6、 不管工作压力多大，始终要保持理性，坚持做时间管理，每天做当日总结和明日计划，各类文件分档存放，每天271、反思得失之处，永远不忙乱，7、 排除一切干扰，集中注意力；七、维护梯阶管理秩序和整体团队管理效率。1 管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对他的部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手你就会精力浪费，其二管理太细，下属主管的责任感和威信会下降，恶性循环你将无力应付。2 树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，您并不是维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设这个岗位。3 绝对维护团队整体的管理效率总有些员工，个人能力不错，但总不能和团队合作，不善于与同事相处，这种员工即使个人能力突出也要加以限制，甄别其副面影响之后272、果，妥善处理，团队越大，越强调步伐一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。3、 就象说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属和培训和辅导也不是万能的，再好的培训也是讲给“有心人”听的，所以必要的压力是管理必备内容，给下属一个方向，一些适当的指导，然后加以适当的压力，规定量化的任务和惩罚的标准，往往会能生更多的人力资源；结束语：中国经销商如何走出困境大陆经销商存在的问题：1、 专业素质较低大部经销商专业素质低，尤其是在各批发市场经营的经销商、县乡级经销商。尽管其经营能力较低，但这还不是其最致命之处，最致命的是他们对自己应该如何定位，经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法，273、主动性较差，被动和盲目经营十分严重，并且由于处于“初级阶段，有时候还表现出来十分严重的唯利是图和缺乏商业道德的现象；2、 不思进取3、 缺乏明确的层次近年来在分销商方面最大的变化不是总经销变大，而是二级商的普遍提升及部分二级商作用的增强。 二级商对品牌不忠诚，既是中国一级高市场运作的失败，也是中国企业整合分销体系的难点所在。经销商如何走出困境：一、 在整合方面1、 建议经销商建立业务队伍。2、 加强客户管理。内容包括：建立客户档案、制定严格的客户管理制度、制定客户服务规范；3、 将主要人财物力集中到有优势、有基础、有前途的品牌和品种上，与这些品牌和品种的制造商建立更为密切的合作关系。4、 正确274、处理厂商关系，真正确立“双赢“的健康关系。在整合中，面临的最主要问题将是：1、 组建队伍难一方面的障碍来自合格的业务员比较稀缺，不是你想找就能够找到的；另一方面经销商在如何管理、使用业务员方面缺乏经验，找不到合格业务员或不能够到位地使用和管理业务员都会对业务团队建设构成不良影响。2、 短期内会出现业绩下滑或费用上升调整分销体系几乎可以肯定刚开始时会影响到业绩，建立队伍，强化管理也必然导致费用上升，许多经销商会因此中途而废；二、重新构筑业务模式这大概是经销面临的最大考验。这方面的主要工作应该包括制定：客户策略（如何建立建设性关系）、工资政策（如何激励业务人员）、营销策略（如何有效进行竞争），销售275、计划（如何有步骤地拓展市场）、行动计划（如何有效地指挥和规范业务人员的行动）等等。三、重新定义分销体系这项工作可以分为三个层次：1 培育好的二级分销商好的二级商具有如下特点：（1） 有品牌意识，并对品牌具有一定忠诚度，经营的品牌和品种相对集中；（2） 有健康的经营思想，能够明确努力程度和收益，业绩和收益的关系。不提无理要求，不轻易搞价格竞争，有固定的覆盖区域，不跨区经营。（3） 对下游商户具有相当的影响力，并关心下游的商户的利益；（4） 具有铺货意识和能力；（5） 资金相对比较充裕。好的二级商是培育出来的，目前的总经销商要想获得新生，就必须重新培育二有商，这是一项不能忽视，也无法忽视的硬性工作276、。2、总经销商应力所能及，并最大限度地在可能的区域扩大自己的影响，化小单个二级商流动空间，增加二级商数量，这样做不仅仅是为了提高对二级商的控制，更重要地是拓宽渠道，减少节，在利润越来越薄的前提下，增加收益能力；3、 加强与其它分销渠道的合作，提高对其它分销渠道的兼容性。经销商的资本 成功的经销商，大多是因为依托于优秀的制造商，经销商靠什么去吸引和打劫优秀制造商，或者说经销赖于吸引制造商关注的资本是什么？误区之一：以客户多吸引制造商，制造商会产生下列联想：A、这家经销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；B、这家经销是个“窜货专业户”，并因此得出结论：这家经乐商的下线客户不277、仅没有价值，而且是有害的。 对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商很感兴趣。误区之二：以规模大吸引制造商经销商必须记住：规模大也许可能吸引小制造商，但只有营销模式先进才能吸引好的制造商。误区之三：以资历和经验吸引制造商制造商最害怕经销抱着过时的经验不放，又不接受新营销思维。对于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和接受优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调接受优秀的制造商的思路。误区之四：以资金实力吸引制造商；有资金不一定有信用，优秀制造商更关心的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最基本的要素）、老板的精力等要素278、的投入。 制造商在发展经销商时存在一个有趣的现象：越是没有实力的制造商越是希望寻找实力强大的经销商，越是实力强大的制造商对经销商的资金实力反而不那么关注，没有实力的制造商由于自身的实力不够，当然希望借助于经销商实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商，企业家型的经销商与一般经销商的区别有二点：第一、 企业家型的经销商把商业当作事业来做，而一般经销商只是当作生意来做；第二、对企业家型的经销商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程中。贸易商的价值与修炼 贸易商是指为谋取利益而从事商品买卖的人或机构，只买不卖（如企业的采购部门）、只卖不买（如279、企业的营销机构），或不是以赢利为目的而从事商品买卖的都不能算是贸易商。贸易商可以是自然人，也可以是机构和法人。一、 贸易商的价值来源。贸易商不制造产品，不创造商品的使用价值，贸易商能够存在的根本原因是，通过贸易商可以降低制造商与最终消费者之间交易成本，包括金钱、时间等方面的成本，模型如下：C3M3C2M2C1M1C3C2C1M3M2M1D 图1 图2假设有三个消费者C1-C3，分别需要三个制造商M1-M3的产品，在没有贸易商的情况下，交易次数可下降为6次（图2），如果每次交易成本和如信息搜集成本、运输成本、时间成本等不变则贸易商的存在可降低社会总交易成本，现实中，因为贸易商的存在，不仅交易次数280、可以下降，单次交易成本也可以下降。这是因为贸易商在商品运输方面与单个消费者相比具有规模效应，而且由于贸易商长期从事某一类商品买卖，可积累起相对丰富的专业知识，适用这些知识可以有效降低总交易费用，这种规模效应和经验效应也是众多的二级及三级、四级经销商能够存在的经济学原因。二、各方对贸易商的价值与期望上游供应厂商对贸易商的期望1、 搜集反馈市场信息、包括消费者、竞争者等方面的。信息以便上游供应商与制造商及时采取有效的营销策略。2、 有效寻找消费者、高效实现与最终消费者的交易；3、 建设并管理好分销通路，向下游分销商及消费者提供良好的服务，以提高下游分销商及消费者的满意度和忠诚度；4、 积极有效地宣281、传推广制造商的产品与品牌，有效执行各种推广方案；5、 投入必要的资源如人力、财力、物力等，并承担合理的交易风险；6、 良好的自我管理能力与问题解决能力，如客户投诉处理问题，价格风险的防范问题，自身的人员管理与财务管理问题等等7、 良好的社会关系基础，良好的商业信誉；8、 认同制造商的文化、价值观并自觉遵守各种市场管理制度、政策消费者对贸易商的期望1 以合理的代价从贸易商处便利地得到自己的所需所欲之物；2 得到良好的售前、售中、售后服务；下游经销商对上游供应商的期望1 获得具有良好的赢利能力与市场前景的商品、品牌的分销权；2 良好的市场管理，保障合理的利润；3 得到经营管理、素质提升、销售推广等282、多方面的支持与服务。三、提升贸易商价值的修炼1 资本修炼。钱不万能的，但没有钱是万万不能的。做贸易需要投入、需要承担一定的风险；没有一定的资本积累与资本投入，是很难争取到理想产品、理想品牌的经销权的。2 观念修炼。有了远大的目标和科学、超前的观念不一定能成就大业，但没有远大的目标和科学、超前的观念是绝对不可能成就大业的。思路决定出路，观念决定方向，胸怀决定规模。3 品牌与商誉修炼。如果说制造商经营的是产品品牌，那贸易商经营的就是“通道品牌”。通道品牌的基础是贸易商良好的服务能力和商业信誉，顾及上游供应商、下游分销商、消费者等多方利益与需求。在此基础上，还要精于品牌的设计与传播。4 “关系”修炼283、。这里的“关系”指顾客关系、政府关系、公众关系等；5 渠道、网点修炼。对于贸易商而言，真正属于自己的只有网点和渠道。因此，贸易商应该依靠自己的力量建设、拓展渠道与网点，并加以精心维护，在营销领域，除了品牌之外，渠道与网点是一项非常重要的无形资产。2001年，被中国营销界称为通路年、终端年，诸多有眼光的厂商都纷纷从已没有多少空间的品牌战、价格战转向通路战、终端战。6 人力资源修炼，当企业已完成创造阶段而进入“保江山”和二次创业时，需要依靠团队的力量；中国私营贸易商在打造团队时普遍能力有所欠缺。具体表现为l 不善于选人、育人、用人、留人。很多贸易商招聘员工，尤其是在招聘管理和专业人才时不会组织面试284、笔试；不知道应该怎样组织培训，不知道如何培养、储备并留住人才，不知道如何与职业经理人、职业营销人打交道，不知如何设计科学合理的薪资、福利与激励制度。人才是企业的血液，不善于开展管理人力资源就于企业“造血”功能有欠缺，会导致企业快速走向衰败；l 受家庭成员的影响，不能营造出一种留住人才的企业气氛；l 不懂得“财聚人散、财散人聚”的留人法则，在观念上对钱财总人“入袋为安”，企业缺乏有吸引力的薪资和激励方案。l 企业运作、管理不规范，不能给外来的人才以安全感、前途感，很多贸易企业招不到凤凰，并不是因为企业出不起薪水，而是因为企业管理不规范导致人才对企业缺乏信心与认同，认为在这样的企业缺乏培训与提升285、的机会，对企业及自己在企业的报酬、前景缺乏信心。7 管理能力与营销能力的全面修炼。贸易商的核心能力是营销能力，要为买主找合理的产品要为卖主找合适的买主。完善的营销能力是建立在完善的管理平台之上的。因为营销是一个系统的分析研究、计划规划、执行和控制的过程，它需要各方面专业人才共同作战；这个协同的过程也就是一个管理的过程，中国私营贸易商首先欠缺的是现代管理的意识与能力，尤其缺乏规范化经营管理的意识与能力，其次欠缺的是营销能力。 其次，中国的贸易商在市场推广过度依赖上游供应厂商，缺乏营销策略的规划、执行能力、缺乏投入的意愿，其结果是贸易商的地位、价值大打折扣。8 服务修炼。贸易商的价值及利润来源是交286、易成本的节约，是服务价值的附加，成本的下降上有限的，而服务的延伸则是无限的，以批发商为例，其所需要对各方提供的主要有：l 对消费者的服务：选购咨询、安装、使用指导、送货、保修、质量保障、退货等；l 对下游分销商、零售商的服务：送货、信贷、经营管理指导、人员支持、培训辅导、投诉处理等。l 对上游供应厂商的服务：搜集反馈市场信息，渠道与市场管制，产品与品牌推广，合理化建议等。需要说明的是，中国贸易商普遍缺乏对下游分销商、零售商的软服务，缺乏对下游分销商、零售商的观念引导、情感投资与文化输出，以至难以形成渠道领袖的地位。小结：贸易商的核心价值在网络和网点，核心能力在服务，核心资源在资本和人力。批发商287、：以专业营销突围 一般来说，当批发商能更有效地执行下列一种或几种功能时，他们就会被利用：1 推销和促销：批发商提供营销队伍，使制造商能以较小的成本开支接近许多顾客。2 整买零卖：批发商通过购买整车运载的商品，把整批商品分解成较小单元，为其顾客节省费用。3 存货；4 运输；5 融资；6 承担风险；7 市场信息；8 管理服务和建议；9 采购和置办多种商品；传统批发商“健康”诊断 批发商近几年来，为什么会滑落？1 战略决策失误，很多批发商缺乏对外部机会与威胁、自身优势与劣势的全面分析；2 未能培植核心竞争力。批发商相对厂家来说，可以形成的核心竞争力是“天时、地利、人和“。因为批发商靠近当地客户和最终288、消费者，熟悉当地的风土人情、与当地政府部门、新闻单位有着联系，可以先于制造商建立牢固的分销网络、科学的分销管理体系和熟悉当地市场情况的营销团队。3 经营体质薄弱。批发商组织不健全，欠缺正确的经营理念，尤其对利润计算过于落伍。4 缺乏创新的管理制度；5 没有正确的商品政策，胡乱进货；6 业务员管理不善。批发商的出路何在？出路之一：向前切入零售超市连锁业1995年，年仅27岁的王填辞职下海，3月9日在湘潭民主路一侧租了一个门面，成立了湘潭步步高食品有限公司，从事食品类批了。当时主导市场的是福建人，王填启动资金仅5万元，连进一车方便面的钱都不够，如何在批发市场站稳脚跟呢？精明的王填一改当时所有批发商289、的坐销方式，踩着三轮车四处推销，不出半年，建立了800多家分销网络，同时也取得了众多供应商的支持，成了为娃哈哈、金龙鱼、统一等众多名牌厂家的代理。 初步成功后，王填看到批发门槛太低，竞争无序，他果断决定由批发向前切入超市，创业之初，就定下三件夺胜市场的法宝：1 成本领先，低价取胜。2 品质3 服务出路二：强化批发商的市场推广功能经营分销渠道市场制胜的法宝 在整条价值链中，分销渠道增值占15%14%（见表一），改变分销是成本的旧观念，设计和管理渠道以拥有一个高效率、高服务素质的分销系统，提高企业利润率和竞争力。表一、分销渠道增值比重（%）增值/行业汽车软件传真机包装食品分销渠道15253041生290、产制造40653033原材料45104026一、 中国分销渠道现状 中国落后的公共设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量增加。 中国的分销渠道仍然高度分散，效率低下，零售企业规模结构是中小型零售企业占绝对优势，零售市场也未显示出集中的趋势。二、渠道变革 各行业出现许多新兴的分销渠道，有利于削减企业成本和迅速占领特定细分市场。比如：直接邮购、仓储式大卖场和网络订购等新渠道在消费品业的重要性与日俱增。三、把握渠道机会潜在的机会标志有：不满的顾客、新兴的渠道、空白的细分市场、恶化的整体销售经济系统等。企业应及时识别这些机会的基础上对症下药地利用它们。（一）、291、关注顾客满意度 面对不满的顾客，企业应找出使顾客满意的关键驱动因素，投资于那些给顾客带来实在效益而成本较低的渠道，并避免或尽量减少那些不被目标顾客所重视的无端费用。（二）开发新渠道新兴的分销渠道会带来全新顾客期望值，并日会晕新定义成本或服务标准；（三）填补市场空白 各个分销渠道趋向于服务各个不同的细分市场，如果公司未使用一种分销渠道，便可能错过整个细分市场。（四）重组渠道网络 成功的企业在管理内部问题之余，也积极维护整个分销系统的竞争力。由于渠道成本受规模成本影响，企业可通过鼓励分销商整合来加强其网络系统，取得成本优势。四、渠道设计（一） 按不同市场需求设计分销渠道顾客的购买力和对产品的认识及292、要求存在着重大区域性差异，甚至零售商也会面临同样情况，因此企业应针对区域性的不同市场需求设计不同的最终用户界面（EUI），如图1：品牌诉求品牌诉求挑选诉求便利诉 求分类与 否低高高否是是远程EUI当地EUI专业EUI大类零售百货店普遍商贩图1按不同市场需求设计分销渠道，用不同品牌针对不同细分市场设计多种渠道。（二）按产品生命周期不同阶段设计分销渠道没有一个分销渠道在产品生命周期的整个过程始终保持竞争优势，早期采用者可能通过高成本渠道购买，而后来购买者愿意转向低成本渠道购买。（三）分销渠道选择 经济构成往往已决定了哪种渠道应服务于小批量高利润顾客，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费293、者，为能准确地选择值得投入较多资源的分销渠道，企业必须对每个分销模式作产品利润分布、推销直接成本及融资成本等成本效益分析，选择总渠道成本（顾客成本格商家成本之和）最小的渠道。五、渠道管理（一） 分销商管理 了解各级分销商的能力和需要，依据其分销网络的覆盖范围、管理层的专业操作、财政状况、经营模式及其先进程度等标准对分销商进行分类，按渠道控制力的不同，采用不同管理方式，同有实力的分销商建立并保持长期的合作伙伴关系，致力于提高整个分销系统的效率。（二） 渠道冲突管理 渠道中各成员由于目标错位，角色不一致和沟通困难等原因会产生矛盾，即渠道冲突。渠道冲突将降低渠道的销售效率并增加销售成本，妨碍渠道经营294、柔性化，但也可能带来渠道改进的机会。为了有效地管理渠道冲突，企业首先必须事先识别渠道冲突的新渠道是成长的机会，这需要企业考察四个问题：1、不同渠道是否服务于同一类最终用户？有时看似带来冲突的新渠道是成长的机会，因为它服务了新市场。2、渠道之间是恶性竞争还是相互受益？3、现有渠道利润恶化是其他渠道入侵的结果还是渠道本身的问题，也许是经营不善导致了现有渠道竞争力下降。4、一个渠道的衰败是否真的威胁到企业的利润？图2 渠道冲突管理决策框架继续关注事态变化听作渠道衰退安扶受威胁渠道，提高渠道控制力立即行动转化或解决渠道冲突渠道冲突破坏性小大小大渠道冲突对利润的影响六、结论一个高效率的分销系统是企业关键295、性的资产，考虑周到、别出心裁的分销渠道经营往往会给企业带来高额回报。虚拟垂直一体化中的经销商战略1 虚拟垂直一体化的涵义 虚拟垂直一体化是指为了更充分地利用资源，更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自独立的生产商、经销商）或代理商）、零售商通过构建一种相对稳定、谋利双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、利益共享的战略联盟。2 生产商与经销商之间的关系虚拟垂直一体化经销战略中的企业由生产商和经销商组成，生产商处于一体化中的核心，经销商和核心企业是紧密协作的利益共同体。 形式上，核心企业把经销商纳入属虚拟的子系统或虚拟的分支机机构，也就是试图建立一个伙伴关系296、，相互配合，密切合作、共同运作市场，把市场做大，并把从中所得的利益在企业与经销商中合理分配。3 经销商体系的构建（1） 合理划分区域市场。生产商根据自身资源的多寡，设定的市场目标和管理水平并结合产品特点、目标消费群体的结构以及各地地理位置、消费水平、文化特色和竞争态势合理划分区域市场。（2） 选择合适的经销商。每一个区域市场适宜设置一家经销商，严格禁止经销越区销售。（3） 与经销商达成共识。另一方面，为防止或最大限度地减少经销商把公司机密泄露给竞争者，应尽可能地避免让经销商同时经营竞争品牌的产品。（4） 派驻具高素质的业务代表对经销商进行辅导、支持与监控；（5） 建立激励机制；生产商应根据经销297、商的合作表现、市场占有率的增长、销售业绩、价格执行力度、回款速度等状况，制定一套考核标准和评估体系，建立经销商激励机制。4、可供借鉴的三种模式（1） 宝洁模式。“宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。宝洁公司把经销商作为“办事处“。宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市2个），并派驻一名业务代表，业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制，宝洁模式的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。（2） 顶新模式，“顶新模式“是顶新国际集团精耕“康师傅”系列方便面市场的一种销售方式。顶新集团为精耕“康师傅”系列方便面市场，在全国各地城市设立了200298、个左右的营业所并大力开展“三批直营”（“三批”指主要针对零售商店或零售网点开展业务的三级批发商）业务。为此，顶新不仅专门配备了负责管理三批直营商的业务代表，还有专门为这些经销商提供“扫街”（指像扫街一样一条街道一条街道地跑零售训为经销商拿订单）服务的业务。顶新模式的核心是疏通销售渠道。（3） 东方海外模式。“东方海外模式”是上海东方海外食品有限公司使用的一种销售方式。该公司在每一个划室的区域市场内选择一家实力较强、有一定销售网络的经销商，并委派一名高素质的业务代表长期进驻，同经销商一起开发客户，一起跑市场，一起收款，一起参与各种市场活动的推广。东方海外模式的核心是同经销商一起跑市场。5、战略意299、义 在价值链上，企业获利的多少不仅取决于本企业的表现，还取决于与之相关企业的配合，销售渠道越短，配合越容易，系统整体利益的损失也越少。 意义如下；1 可以有效防止经销商越区销售、低价抛销、搅乱市场秩序，以维系产品价格体系的稳定，维护双方利益。2 可以使生产商方便地将销售网络深入到经销商的下一级，有利缩短销售通路、拓民销售网络、提升销售、增加市场铺货率、提高市场占有率、稳定销售渠道，同时也有利于新产品的推广。3 可以使经销商的资金周转加快，减少库存。也可使生产商的回款速度加快，降低困帐、死帐的风险。4 通过互相配合、相互协作，可以使生产商和经销商相互学习、共同成长、共同受益。5 可以使生产商更快300、更准确地搜集市场信息，了解市场动态，从而提升决策速度和决策精度，6 同直营相比，可以使生产商减少组织层级，降低管理难度，更有利于战略调整，进退有度。6、战略适合度并不是所有企业也不是所有消费品企业都可以构建实施这一战略。符合下列条件的生产商可以尝试建立这一战略。（1） 企业有较强的经济实力（2） 企业介入的是一个大市场（如华东地区、全国）而不是一个局部的小市场（如一个县、一个城市）（3） 企业有一批忠实可靠、素质较高的业务人员，有较高的管理水平和较强的控制能力。（4） 产品销售和使用的技术要求较低，在市场上可以广泛分销。（5） 若产品有保质期，其保质期不宜过短。终端市场促销方式 抓住终端市场301、 所谓终端市场，就是销售渠道的末端，是生产厂家产品的“出海口”，它担负着承上启下的责任，承启就上联生产厂家、批发商、经销商，启下就是下联消费者。开展终端营销工作，可以从两方面入手：1 硬终端。主要指一经实施，一段时间内不会改变的设施。2 软终端。主要是指经常活动、变化的人，包括促销人员、营业员的软终端，大部分硬终端难以实施，更不能发挥其作用。终端市场促销基本要求1 产品陈列与展示注意以下要点：（1） 占据好的陈列点（2） 陈列要具有吸引力产品陈列只有吸引顾客的视觉注意力，才能有效传递产品的讯息；（3） 陈列要方便消费者（4） 注意产品价格如有价格促销，价格标识必须陈列在醒目的位置上，字体要大，302、包括“原价格”、“新价格”、“节省差价”等信息。（5） 经常保持商品价值。注意随时补充货源，更换损坏品、瑕疵品、过期品，陈列商品以最好的面貌面对顾客，以维持产品价值。2 POP广告POP广告即凡是在销售场所设置的广告物。好的POP广告可以抓住消费者的心理，突出产品的优势，刺激消费者的购买欲望，所以POP广告被人们喻为“第一推销员”。做POP广告应做到：广告品必须贴于商店显眼的地方，不能被其他物品遮盖，海报或商标贴纸必须贴于视线水平，更换或拆除已褪色的旧广告物，广告代表企业产品形象，应保持其外观干净、整洁。3 开展现场促销活动这是终端市场促销的重要内容。4 培养良好的营业口碑与营业员沟通，把营业303、员培养成企业的荣誉员工、兼职促销员，是终端工作极为重要的一部分。 要重视处理消费者的信息反馈，对消费者的来信和电话必须认真对待，赞扬企业及产品的好处要整理成典型案例；对提出疑难或需要帮助的要上门拜访，对反映质量问题的，一定要以诚恳的态度和热情的服务妥善处理，把问题消灭在萌芽中，避免负面扩散。通路前端推动法 产品从生产出来，最后到达用户手中。这一过程完整的流和图应该是：生产企业的销售部门一级批发商（区域总代理）二级批发商三级批发商（不一定有）零售商顾客。 如何推动一级批发商1 价格上给予较大优惠。对经销商来讲，最直接的动力就是能取得较丰厚的利润。 2、根据销量给予返利或其他奖励刺激 根据当地的市304、场容量计算出一个“销量基数”，超过这个基数时，第一 件货给批发商的返利或其他奖励。 3广告上给予支持。1 广告的诉求和内容要入乡随俗，适合当地民俗风情。2 广告的媒体、时间和频次要听取一级批发商的建议。3 可能的话，在广告中标明一级批发商的名称。 4产品概念及包装上给予特殊照顾 在传统的CIS理论中，力求产品及企业标识和形象的统一，但实际上， 只要作为CIS核心的要素（即商标）保持统一，其他要素都是可以而 且应因地制宜变化的。 5在人员培训、售后服务上给予配合 6尽量保证所有货物都经总代理商中转。 生产企业不直接供货或销货给二、三级批发商、零售商和顾客，这样才 使总代理商的独家代理名副其实； 305、7加强与一级批发商的感情联络，争取在单纯的买卖关系之外建立一种 人情关系。 8产品适销对路。有市场、有竞争力；如何推动零售商1 保证在零售价与其进价之间有较大差价，以较丰厚的利润驱动零售商。2 设计一套激励措施，驱动零售商多向顾客推荐本产品。具体操作是：A、一般以一个月为一个周期，也可以一季度或半年一年为一周期。B、标准销量的确定应该考虑淡旺季、市场成长量、同类其他产品销量、本产品上周期销量等。C、奖励方法不限于现金，还包括实物礼品、免费旅游、获得参加抽大奖的机会等，实际上现金奖励的效果往往还不如非现金方式。D、零售商必须从规定的渠道进货。3 广告宣传上给予支持包括制作精美的产品说明书，使用说306、明书、海报、店堂招牌等。4 人员培训、售后服务、产品概念及包装等事项上给以配合。5 对零售商的感情投资。如何防止价格“穿底”价格“穿底”包括以下信息：1 价格崩溃、渠道混乱2 代理商、经销商无利可图，积极性松懈；3 产品销售面临全面下滑，终端有可能出现“清仓”、“放血”等攀比抛售；4 竞争对手虎视眈眈，试图取而代之；缘何造成价格“穿底”价格管理是价格失控的后天因素，导致价格卖穿的关键在于产品定位与价格定位策略。 首先是产品定位，要考核的核心问题是：1、 跟随型还是领先型？2、 挑战型还是防御型？归纳起来，直接造成价格“穿底”的原因主要是 ：1 对价格策略缺乏战略研究，规划不当；2 有意的短期利307、益经营；3 产品概念无个性、风格及同类领先性；4 返利政策泄密5 产品促销而代理商无利；6 产品滞销引发代理商抛销；防止价格“穿底“的对策一、 产品第一次价格应如何制订1 首先为产品定位，消费市场细分后，有下列七个层面：顶峰型、豪华型、特定需要型、中间型、舒适型、大众廉价型、价格型（仅以价格吸引人的产品），这样细分的结果告诉我们，市场竞争不在于产品的7种定位水平之间，而在于每一水平内部（价格竞争依然存在）不同的经营风格会采取不同的经营方略，一般来说有9种模式（如图）：高中低高溢价策略高价值策略超值策略中高价策略中等价值策略优良价值策略低骗取策略虚假经济策略经济策略在区内的对角线一般情况下是优化的价格组合：溢价策略：高价高质量；中等价值策略：中等价位中等品质内涵；经济策略：低价位产品品质相对低档。2 其次是价格定位，首先要确定一个定价目标。一般来说，定价可以实现6大目标：生存、确保利润最大化、期望收入最大化、实现销售增长率最大化，确立产品质量领先地位。定价前应充分了解自己的产品，了解影响价格敏感性的因素，具体有6点：1 产品本身独特的价值；2 对替代品的了解程度；3 对比的难易程度；4 消费开支总费用的比重；5 价格的质量效应；第一次定价的方