1、员工的个需求及实现 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行了一次关于如何建立良好工作场所的调查。所谓良好的工作场所必须是这样的地方： 、员工对自己的工作感到满意； 、员工还要有良好的业绩。 研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，他们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的个需要。 这些需求是： 、在工作中知道公司对我有什么期望； 、我有把工作做好所必需的工具和设备； 、在工作中有机会做我最擅长的事； 、在过去的天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 、在工作中上司把我当一个有用的人来关心； 、在工作中有人常常鼓励我向2、前发展； 、在工作中我的意见一定有人听取； 、公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 、我的同事们也在致力于做好本职工作； 、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 、在过去的个月里，有人跟我谈过我的进步； 、去年，我在工作中有机会学习和成长。 从上述需要可以看出，在员工满足生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。 我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。 、明确岗位职责和岗位目标 明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，给员工的工作带来误导，且损害公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要根据公司3、的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。 、做好设备和办公用品的管理 每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。而在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。 、加强管理沟通 让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但很多时候并不能做到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。 、建4、立意见反馈机制 在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。 这种意见反馈应该是书面的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中。 、进行书面工作评价 很多公司都对员工进行工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了5、解，并且会感到公司在时时刻刻地关心着自己的成长。 、完善职务升迁体系 职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别，则会出现管理上的混乱，因为每个部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工既可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工感觉到在公司工作有发展前途。薪酬福利应投员工所好 关于薪酬研究的大量事例表明，薪酬福利在实施过程中最为关键的便是“投其所好”，即给予员工所想要的东西。 6、制订薪酬方案时，管理者手中所可挑选使用的“筹码”，除货币这一最具价值的工具外，还有经济性福利（额外收入、超时薪酬、住房津贴、交通补贴、伙食补贴、教育培训补贴、医疗保健、带薪休假、文化性福利、金融福利、其它生活福利）和非经济性福利（咨询服务、保护性服务、环境保护、参与管理等）。针对不同的对象，上述福利又可分为全员福利、特种福利、特困补助等。坦率地说，凡属全员福利，一般不会被员工视作激励，有时甚至会被当作是一种“权利”。 首先，除政府规定的各项福利之外，绝对不要搞全员福利。一位曾热衷于搞“普降甘霖”式全员福利的人士说，“人人都有”等于“人人没有”。因为在这种情形下，员工们并未感觉到来自企业的特殊关7、怀，反而将其视作一种“当然权利”而安然受之。企业出了大钱，员工却丝毫不领情，老板岂不成了“冤大头”。 其次，设计并实施令员工兴奋的福利。现在许多企业搞的福利并非员工所想要的。比如低息购房贷款，对大量老年职工而言恐怕兴趣不大，因为他们已不具备长期还款的能力；同样，对大部分刚踏上工作岗位的年轻人而言，医疗保险也是相关性不大的福利。因此，选择何种福利项目，工作者必须三思而后行。 其三，福利要显现弹性。究竟是选择高薪高福利模式还是较高薪高福利模式，选择低薪高福利还是高薪低福利？关键要考虑企业的支付能力。相比于薪酬，福利的“弹性”较大。因此，适当时可提升福利的“张力”，使其越过基准点。 其四，放弃期权期股。在笔者先后担任顾问的余家企业里，凡采用期权期股模式的大多遭到失败，其原因就在于远期支付的报酬存在着大量的不确定性，想藉此作为福利来捆绑员工自然有些“痴心妄想”的味道。 其五，完善福利审核制度。对福利制度及时地进行审核、回顾并及时修订，是部门经常要做的一件事。